Universidad de Costa Rica Sistema de Estudios de Posgrado “Análisis del Clima Organizacional en la empresa Distribuidora Óptica S.A., durante el primer semestre del año 2004” Trabajo Final de Graduación aceptado por la Comisión del Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas, de la Universidad de Costa Rica, como requisito parcial para optar al grado de Magíster en Administración y Dirección de Empresas con énfasis en gerencia Laura Gamboa Quesada A28177 Ciudad Universitaria “Rodrigo Facio”, Costa Rica Año 2004 Dedicatoria. Ante todo este trabajo es para ese ser omnipotente que me permitió cada día ser una persona con habilidades y capacidades para realizar dicha práctica. Gracias Dios por permitir que mi vida siempre gire a tú alrededor. A las personas que más amo en vida; Mis Padres, gracias por darme la vida y siempre enseñarme el camino más correcto para realizar las cosas, gracias por tanto amor, apoyo y paciencia que me brindan cada día de mi vida y me brindaron cada día de este proyecto. A Mauricio, compañero de travesuras y cómplice de vocación, gracias por ser tan amable; amigo y camarada, gracias por recordarme que en la vida todo lo que sucede tiene un motivo para aprender de dichas lecciones. Te extrañaré. A Ale, a su increíble capacidad de atar cabos sueltos, perseguir pensamientos y catar afectos con paciencia, gracias por demostrarme que eres una gran persona y por estar siempre que te necesité. Te extrañaré. 2 Agradecimientos. Agradezco enormemente a cada uno de ustedes su tiempo invertido, sus consejos, sus apoyos y sus creencias hacia mí en este proyecto, lo cual me permitió desarrollarlo y finiquitarlo. Demuestro mi gratitud a las siguientes personas:  Dr. Javier Prada López, por la oportunidad, la confianza y apoyo que me brindó.  MSc. José Martí Solórzano Rojas, por su apoyo, sus recomendaciones y sus lecciones, que me han abierto la oportunidad de conocer un nuevo paradigma personal y profesional.  MSc. Luis Lorenzo Rodríguez Bolaños, por su gran apoyo profesional que con sus recomendaciones me permitió seguir adelante con este proyecto.  Ing. Gerardo Gamboa Quesada, por su apoyo, su entusiasmo y el amor sincero que me brinda.  Lic. Emilia Gamboa Quesada, por su apoyo, su entusiasmo y su anuencia a siempre ayudarme.  Carlos Burke Alfaro, por su apoyo incondicional y por estar siempre conmigo en todo momento de mí vida. 3 Hoja de aprobación. Este Trabajo Final de Graduación fue aceptado por la Comisión del Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas, de la Universidad de Costa Rica, como requisito parcial para optar de Magíster con énfasis en Gerencia. ____________________________________ ___________________________ Lic. Marcos Antonio Morales Zamora, MBA. MSc, José Martí Solórzano Rojas. Director Programa de Posgrado. Profesor Coordinador. ________________________________ _______________________ MSc, Luis Lorenzo Rodríguez Bolaños. Dr, Javier Prada López. Profesor Guía. Supervisor Laboral. _____________________ Laura Gamboa Quesada. Estudiante. 4 Contenido. “Análisis del Clima Organizacional en la empresa Distribuidora Óptica S.A., durante el primer semestre del año 2004”. Dedicatoria……………………………………………………………………………….....ii Agradecimientos…………………………………………………………………………… iii Hoja de Aprobación………………………………………………………………………...iv Contenido………………………………………………………………………………….... v Índice de Gráficos…………………………………………………………………………..viii Índice de Tablas…………………………………………………………………………….x Índice de Anexos Complementarios……………………………………………………….xiv Resumen…………………………………………………………………………………….. xv Introducción………………………………………………………………………………… 18 Capítulo I: Generalidades del Comportamiento Organizacional……………………......22 1.1. Comportamiento Organizacional………………………………………………….22 1.1.1. Concepto……………………………………………………………………… 24 1.1.2. Factores internos que afectan el comportamiento organizacional………...24 1.1.3. Factores externos que afectan el comportamiento organizacional………..25 5 1.2. Influencia de la visión, misión y valores de una empresa dentro del Clima Organizacional……... …………………………………………………………….....26 1.3. Cultura Organizacional…………………………………………………………....28 1.3.1. Concepto……………………………………………………………………....28 1.3.2. Importancia en el desarrollo de una organización……………………........28 1.4. Clima Organizacional……………………………………………………………...29 1.4.1. Concepto……………………………………………………………………...29 1.4.2. Importancia en el desarrollo de una organización………………………...30 Capítulo II: Descripción de la empresa…………………………………………………...32 2.1. Referencia Histórica……………………………………………………………….32 2.2. Productos y servicios……………………………………………………………… 32 2.3. Posición en el mercado…………………………………………………………….34 2.4. Estructura Organizacional………………………………………………………..35 Capítulo III: Factores que influyen en el Clima Organizacional de Distribuidora Óptica S.A........................................................................................................36 3.1. Cuáles son y cómo influyen los factores que inciden en el Clima Organizacional 6 de Distribuidora Óptica S.A. ……………………………………………………..36 3.1.1. Desarrollo de los Recursos Humanos……………………………………… 36 3.1.2. Compromiso………………………………………………………………....37 3.1.3. Liderazgo…………………………………………………………………….37 3.1.4. Imagen de la organización………………………………………………….38 3.1.5. Orientación al desempeño…………………………………………………..38 3.1.6. Toma de decisiones………………………………………………………….39 3.1.7. Claridad de dirección……………………………………………………….40 3.1.8. Flexibilidad…………………………………………………………………..40 3.1.9. Compensación e incentivos………………………………………................41 3.1.10. Habilidades de supervisión………………………………………………..41 Capítulo IV: Desarrollo del Análisis del Clima Organizacional………………………..43 4.1. Estrategia de recolección de datos……………………………………………….43 4.2. Desarrollo del trabajo de campo………………………………………………… 44 4.3. Análisis de resultados encontrados ……………………………………………...44 7 4.3.1. Análisis de encuestas aplicadas a las jefaturas de Distribuidora Óptica S.A…………………………………………………………………… 45 4.3.1.1. Sistema de Compensación…………………………………………..46 4.3.1.2. Estándares de actuación…………………………………………….47 4.3.1.3. Calor y apoyo………………………………………………………..48 4.3.1.4. Directiva……………………………………………………………..49 4.3.1.5. Claridad de la organización………………………………………..51 4.3.1.6. Comunicaciones…………………………………………………….52 4.3.1.7. Creatividad………………………………………………………….53 4.3.1.8. Estrés Laboral……………………………………………………… 54 4.3.1.9. Ética…………………………………………………………………55 4.3.1.10. Tolerancia………………………………………………………....56 4.3.1.11. Retroalimentación y controles……………………………….......57 4.3.1.12. Recursos…………………………………………………………...58 4.3.1.13. Desarrollo del empleado………………………………………….59 4.3.1.14. Condiciones Físicas del Trabajo………………………………....60 4.3.1.15. Trabajo en equipo………………………………………………...61 4.3.1.16. Orgullo del empleado……………………………………………..62 4.3.1.17. Implicación del empleado………………………………………...63 4.3.2. Análisis de encuestas aplicadas a los colaboradores de Distribuidora Óptica S.A………………………………………………………………….65 4.3.2.1. Desarrollo de los Recursos Humanos…………………………….66 8 4.3.2.2. Compromiso……………………………………………………….72 4.3.2.3. Liderazgo…………………………………………………………..77 4.3.2.4. Imagen de la organización………………………………………...82 4.3.2.5. Orientación al desempeño………………………………………...86 4.3.2.6. Toma de decisiones………………………………………………..90 4.3.2.7. Claridad de dirección……………………………………………..94 4.3.2.8. Flexibilidad………………………………………………………...97 4.3.2.9. Compensación e incentivos………………………………………100 4.3.2.10. Habilidades de supervisión……………………………………..102 4.4. Identificación de áreas de oportunidad...……………………………………..104 Capítulo V: Propuesta para el desarrollo de las oportunidades de mejora………....106 5.1. Planes de Acción por cada área de oportunidad……………………………...106 Bibliografía…………………………………………………………………………...….114 Anexo Metodológico………………………………………………………………..…...116 Anexos Complementarios………………………………………………………..……..124 Anexos de Tablas………………………………………………………………...……...148 9 Índice de Gráficos. No.1. Tendencia del Clima Organizacional de Distribuidora Óptica S.A., según Jefaturas……………………………………………………………………………45 No.2. Sistema de Compensación………………………………………………………...46 No.3. Estándares de actuación…………………………………………………………..47 No.4. Calor y apoyo……………………………………………………………………...48 No.5. Directiva……………………………………………………………………………49 No.6. Claridad de la organización………………………………………………………51 No.7. Comunicaciones…………………………………………………………………...52 No.8. Creatividad………………………………………………………………………...53 No.9. Estrés Laboral……………………………………………………………………..54 No.10. Ética……………………………………………………………………………….55 No.11. Tolerancia………………………………………………………………………...56 No.12. Retroalimentación y controles…………………………………………………..57 No.13. Recursos…………………………………………………………………………..58 No.14. Desarrollo del empleado…………………………………………………………59 No.15. Condiciones Físicas del Trabajo………………………………………………...60 No.16. Trabajo en equipo………………………………………………………………..61 No.17. Orgullo del empleado…………………………………………………………….62 No.18. Implicación del empleado………………………………………………………..63 No.19. Tendencia del Clima Organizacional de Distribuidora Óptica S.A., según personal sin opinión de jefaturas……………………………………………… 65 No.20. Desarrollo de los Recursos Humanos…………………………………………...66 No.21. Compromiso……………………………………………………………………...72 No.22. Liderazgo…………………………………………………………………………77 No.23. Imagen de la organización………………………………………………………82 No.24. Orientación al desempeño……………………………………………………….86 No.25. Toma de decisiones………………………………………………………………90 No.26. Claridad de dirección……………………………………………………………94 10 No.27. Flexibilidad………………………………………………………………………97 No.28. Compensación e incentivos…………………………………………………….100 No.29. Habilidades de supervisión…………………………………………………….102 No.30. Percepción positiva por área de estudio del personal de Distribuidora Óptica S.A…………………………………………………………………………….... 104 11 Índice de Tablas. No.1. Resumen Metodología de Evaluación……………………………………………123 No.2. Cálculo positivo del clima organizacional de Distribuidora Óptica S.A., según jefaturas……………………………………………………………....149 No.3. Cálculo regular del clima organizacional de Distribuidora Óptica S.A., según jefaturas………………………………………………………………150 No.4. Cálculo negativo del clima organizacional de Distribuidora Óptica S.A., según jefaturas………………………………………………………………151 No.5. Cálculo positivo del clima organizacional de Distribuidora Óptica S.A., según personal sin opinión de jefaturas…………………………………...152 No.6. Cálculo regular del clima organizacional de Distribuidora Óptica S.A., según personal sin opinión de jefaturas……………………………….......152 No.7. Cálculo negativo del clima organizacional de Distribuidora Óptica S.A., según personal sin opinión de jefaturas………………………………......153 No.8. Cálculo NS/NR del clima organizacional de Distribuidora Óptica S.A., según personal sin opinión de jefaturas………………………………......153 No.9. Cálculo positivo del Desarrollo de los Recursos Humanos de Distribuidora Óptica S.A………………………………………………………………………...154 No.10. Cálculo regular del Desarrollo de los Recursos Humanos de Distribuidora Óptica S.A………………………………………………………………………...154 No.11. Cálculo negativo del Desarrollo de los Recursos Humanos de Distribuidora Óptica S.A…………………………………………………………………….....155 No.12. Cálculo NS/NR del Desarrollo de los Recursos Humanos de Distribuidora Óptica S.A………………………………………………………………………155 No.13. Cálculo positivo del Compromiso de los empleados de Distribuidora Óptica S.A……………………………………………………………………....156 No.14. Cálculo regular del Compromiso de los empleados de Distribuidora Óptica S.A……………………………………………………………………....156 No.15. Cálculo negativo del Compromiso de los empleados de Distribuidora 12 Óptica S.A……………………………………………………………………...157 No.16. Cálculo NS/NR del Compromiso de los empleados de Distribuidora Óptica S.A……………………………………………………………………...157 No.17. Cálculo positivo del Liderazgo de Distribuidora Óptica S.A……………….158 No.18. Cálculo regular del Liderazgo de Distribuidora Óptica S.A………………..158 No.19. Cálculo negativo del Liderazgo de Distribuidora Óptica S.A………………159 No.20. Cálculo NS/NR del Liderazgo de Distribuidora Óptica S.A………………..159 No.21. Cálculo positivo de la Imagen de la Organización de Distribuidora Óptica S.A………………………………………………………………………160 No.22. Cálculo regular de la Imagen de la Organización de Distribuidora Óptica S.A……………………………………………………………………...160 No.23. Cálculo negativo de la Imagen de la Organización de Distribuidora Óptica S.A……………………………………………………………………...161 No.24. Cálculo NS/NR de la Imagen de la Organización de Distribuidora Óptica S.A……………………………………………………………………...161 No.25. Cálculo positivo de la Orientación al Desempeño de Distribuidora Óptica S.A……………………………………………………………………..162 No.26. Cálculo regular de la Orientación al Desempeño de Distribuidora Óptica S.A……………………………………………………………………..162 No.27. Cálculo negativo de la Orientación al Desempeño de Distribuidora Óptica S.A……………………………………………………………………..163 No.28. Cálculo NS/NR de la Orientación al Desempeño de Distribuidora Óptica S.A.…………………………………………………………………….163 No.29. Cálculo positivo de la Toma de Decisiones de Distribuidora Óptica S.A.…………………………………………………………………….164 No.30. Cálculo regular de la Toma de Decisiones de Distribuidora Óptica S.A.…………………………………………………………………….164 No.31. Cálculo negativo de la Toma de Decisiones de Distribuidora Óptica S.A.…………………………………………………………………….164 13 No.32. Cálculo NS/NR de la Toma de Decisiones de Distribuidora Óptica S.A.……………………………………………………………………165 No.33. Cálculo positivo de la Claridad de Dirección de Distribuidora Óptica S.A.……………………………………………………………………165 No.34. Cálculo regular de la Claridad de Dirección de Distribuidora Óptica S.A.……………………………………………………………………165 No.35. Cálculo negativo de la Claridad de Dirección de Distribuidora Óptica S.A.……………………………………………………………………166 No.36. Cálculo NS/NR de la Claridad de Dirección de Distribuidora Óptica S.A.……………………………………………………….……………166 No.37. Cálculo positivo de la Flexibilidad de Distribuidora Óptica S.A.……………………………………………………………….…………..166 No.38. Cálculo regular de la Flexibilidad de Distribuidora Óptica S.A.……………………………………………………………….…………..167 No.39. Cálculo negativo de la Flexibilidad de Distribuidora Óptica S.A.…………………………………………………………...………………167 No.40. Cálculo NS/NR de la Flexibilidad de Distribuidora Óptica S.A.………………………………………………………..……………….…167 No.41. Cálculo positivo de la Compensación e Incentivos de Distribuidora Óptica S.A.………………………………………….…………………….…168 No.42. Cálculo regular de la Compensación e Incentivos de Distribuidora Óptica S.A.……………………………………………………………..……168 No.43. Cálculo negativo de la Compensación e Incentivos de Distribuidora Óptica S.A.………………………………………………………..…………168 No.44. Cálculo NS/NR de la Compensación e Incentivos de Distribuidora Óptica S.A.…………………………………………………..………………169 No.45. Cálculo positivo de las Habilidades de Supervisión de Distribuidora Óptica S.A.……………………………………………………………………169 No.46. Cálculo regular de las Habilidades de Supervisión de Distribuidora Óptica S.A.………………………………………………...…………………169 14 No.47. Cálculo negativo de las Habilidades de Supervisión de Distribuidora Óptica S.A.……………………………………………………………………170 No.48. Cálculo NS/NR de las Habilidades de Supervisión de Distribuidora Óptica S.A.……………………………………………………………………170 No.49. Percepción positiva por área de estudio del personal de Distribuidora Óptica S.A.……………………………………………………………………170 No.50. Brecha existente entre el promedio óptimo de la empresa y el promedio positivo de las áreas de oportunidad………………………………………..171 15 Índice de Anexos Complementarios. No.1. Ficha de Trabajo………………………………………………………...125 No.2. Cuestionario de análisis del Clima Organizacional para Jefaturas……………………………………………………………127 No.3. Cuestionario de análisis del Clima Organizacional……………………131 16 Resumen. Gamboa Quesada, Laura. Análisis del Clima Organizacional en la empresa Distribuidora Óptica S.A., durante el primer semestre del año 2004. Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas. San José, CR.: Laura Gamboa Quesada, año 2004. 171 h.-30il.-26 refs. El objetivo general del trabajo es desarrollar un análisis del Clima Organizacional para la empresa Distribuidora Óptica, S.A., durante el primer semestre del año 2004, como una importante herramienta para determinar cuales son los factores que intervienen en el desarrollo eficiente y eficaz del personal, y a la vez identificar los principales problemas laborales y su influencia en el grado de satisfacción del cliente, buscando así la base para iniciar el desarrollo de planes de acción, en busca de mejoras en las áreas que no estén progresando conjuntamente con el resto de la empresa; para llegar así, al alcance de metas y objetivos propuestos y obtener una ventaja competitiva ante el mercado en el que ésta se desarrolla. La organización investigada se dedica a satisfacer necesidades en instituciones tanto del sector público como del privado. Uno de sus principales clientes es la Caja Costarricense del Seguro Social. Desde su nacimiento en 1975, la compañía ofrece la venta de implementos oftálmicos, instrumentos médicos quirúrgicos en general (radiología, neurología, urología, ginecología); con especialidad en oftalmología, O.R.L (otorrinolaringología), equipos médicos de oftalmología, optometría y estética. Para ello el proyecto desarrolla una investigación de tipo documental; en el primer y segundo capítulo, ya que define la base conceptual referida con el clima organizacional y el impacto de éste en la organización, y revisa la información que colabore a ubicar cual es el 17 contexto de la empresa y del mercado en el que ésta participa. En el tercer capítulo se utilizará una investigación de tipo cualitativa, para indagar cual la percepción actual que posee la gerencia sobre el clima organizacional imperante en la empresa y cuales son los factores que pueden influir. Por último, en el cuarto y quinto capítulo se utilizará una investigación de tipo cualitativa y descriptiva, ya que se identificará y describirá cuales son las conductas y situaciones actuales que dominan dentro del clima organizacional de Distribuidora Óptica S.A., y se desarrollan las propuestas de oportunidades de mejora para corregir aquellas situaciones que la empresa no considera adecuadas según los parámetros establecidos por la misma. Dentro de las principales conclusiones se encuentra que, los resultados del análisis del clima organizacional que se efectuó a la empresa Distribuidora Óptica S.A. durante el primer semestre del año 2004, no alcanzó el nivel óptimo esperado por su gerente general Dr. Javier Prada López, ya que su expectativa positiva es de un 70% y el total positivo del análisis resultó en un 56,8%, creando una brecha de un 13,2%. Las áreas que presentaron alguna dificultad y causaron distorsiones en dicho resultado final fueron: toma de decisiones con un 60% en lo positivo, liderazgo con un 60,3%, orientación al desempeño con un 64,1% y claridad de dirección con un 68,1%, estas áreas mostraron resultados medianamente problemáticos en comparación con el nivel óptimo esperado. El desarrollo de los Recursos Humanos con un 54,5% en lo positivo, compromiso con un 53,6%, compensación e incentivos con un 34,3% y flexibilidad con un 26,2%, fueron las cuatro áreas más problemáticas en comparación con el nivel óptimo esperado. Con base en todo lo anterior, se recomienda que la empresa Distribuidora Óptica S.A. debe de implementar y dar seguimiento a los planes de acción sugeridos en el Capítulo V de dicho proyecto, para así alcanzar una mejora en el clima organizacional de la misma y en sus áreas de oportunidad mencionadas anteriormente. 18 Palabras clave:  Organización.  Comportamiento organizacional.  Cultura organizacional.  Clima organizacional.  Desarrollo de los Recursos Humanos.  Compromiso.  Liderazgo.  Imagen de la organización.  Orientación al desempeño.  Toma de decisiones.  Claridad de dirección.  Flexibilidad.  Compensación e incentivos.  Habilidades de supervisión. Director de la investigación: MSc. Luis Lorenzo Rodríguez Bolaños. Unidad Académica: Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas. Sistema de Estudios de Posgrado. 19 Introducción. Los cambios significativos que se han venido dando en los últimos años en el sector empresarial costarricense, han surgido por las primicias de un mundo globalizado, precedido por grandes retos que surgen por la evolución de aperturas comerciales, inversiones extranjeras, tratados de libre comercio y un exorbitante crecimiento de las tecnologías de información, de manera tal, que hoy en día las empresas del país deben de replantear sus medidas de negociación y enfrentar un gran reto como es la competencia global. Actualmente una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia y el éxito como una ventaja competitiva, es la importancia que éstas brinden al recurso humano, ya que éste ha dejado de ser un elemento periférico en las empresas para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica. De esta manera, las empresas deben de definir cuáles son los factores que implican el buen desarrollo de dicha ventaja, como se puede mencionar; la motivación del personal, la satisfacción emocional y calidad de vida de éste, adicional de los beneficios económicos que la empresa les pueda brindar. Por esta razón, se pretende efectuar un estudio del clima organizacional de la empresa Distribuidora Óptica S.A. para tratar de identificar cuáles son los factores de la organización que ocasionan distorsiones e interrumpen el buen desempeño de los empleados, para que prevalezcan en ésta. 20 Distribuidora Óptica S.A., es una empresa costarricense, dedicada a satisfacer necesidades en instituciones tanto del sector público como del privado. Uno de sus principales clientes es la Caja Costarricense del Seguro Social. Desde su nacimiento en 1975, la compañía ofrece la venta de implementos oftálmicos, instrumentos médicos quirúrgicos en general (radiología, neurología, urología, ginecología); con especialidad en oftalmología, O.R.L (otorrinolaringología), equipos médicos de oftalmología, optometría y estética. La problemática de dicha empresa se fracciona en dos espacios, la parte interna que corresponde a la organización en sí y la parte externa al mercado que abarca. En la parte interna se refleja la ausencia de los gerentes dentro de la organización, que a la vez afecta el buen desempeño laboral de su personal, por la carencia de identificar y complementar un estilo de liderazgo que ayude a desarrollar y plasmar una cultura organizacional, y a la vez evitar que el personal se desempeñe con los diferentes estilos que se reflejan en cada área de ésta. Es importante que exista más identificación de la gerencia general con los gerentes de las diferentes áreas y a la vez éstos con los empleados, ya que pueden generar algunas costumbres nocivas que tiendan a generalizarse y se lleguen a forjar en la cultura organizacional. En la parte externa, dicha problemática puede llegar a afectar la imagen de la empresa y la reducción de los ingresos, por el servicio que se le pueda llegar a brindar a sus clientes, como consecuencia de la falta de organización, por no tener plasmado un estilo de liderazgo en el cual el personal se identifique y pueda realizar sus labores de manera eficaz y eficiente. Dada dicha problemática el objetivo general de esta investigación es desarrollar un análisis del Clima Organizacional para la empresa Distribuidora Óptica, S.A., durante el primer semestre del año 2004, como una importante herramienta para determinar cuales son los factores que intervienen en el desarrollo eficiente y eficaz del personal, y a la vez 21 identificar los principales problemas laborales y su influencia en el grado de satisfacción del cliente, buscando así la base para iniciar el desarrollo de planes de acción, en busca de mejoras en las áreas que no estén progresando conjuntamente con el resto de la empresa; para llegar así, al alcance de metas y objetivos propuestos y obtener una ventaja competitiva ante el mercado en el que ésta se desarrolla. Para lograr este objetivo general se desarrollaron los siguientes objetivos específicos: 1. Definir los conceptos conexos con el clima organizacional, para utilizarlos como base de apoyo; y a la vez comprender el impacto de dicho tema dentro de una organización. 2. Realizar una descripción fundamental de la empresa Distribuidora Óptica, S.A., para ubicarla dentro del contexto del mercado en el que se desenvuelve e identificar los principales valores de ésta. 3. Identificar los posibles factores que pueden incidir e influenciar en el ambiente existente del clima organizacional de la empresa Distribuidora Óptica, S.A. 4. Desarrollar y analizar cuales son los espacios de oportunidad dentro del clima organizacional destacados en la actualidad. 5. Plantear un enfoque de clima organizacional y diseñar una propuesta de oportunidades de mejora, para el logro de un grado mayor de motivación en el personal de la empresa, y a la vez influir en el alcance de los objetivos planteados por ésta. En el primer capítulo se realiza una caracterización conceptual de las generalidades del comportamiento organizacional, cultura organizacional, clima organizacional, misión, visión y valores de una empresa; en el cual se detallan los conceptos, las influencias de 22 éstos dentro de una empresa, factores que afectan a dichos conceptos y la importancia de éstos en el desarrollo de una organización. En el segundo capítulo se ejecuta una descripción general de la empresa Distribuidora Óptica S.A., en la cual se detallará su referencia histórica, cuáles son los productos y servicios que ésta brinda, cuál es su posición en el mercado y por último demostrar cuál es el resultado de su estructura organizacional después de varios procesos de acomodo. En el tercer capítulo se realiza una identificación de cuáles son los factores que inciden en el clima organizacional de la empresa Distribuidora Óptica S.A., y a la vez cómo influyen éstos en la empresa. El cuarto capítulo de este proyecto consiste en analizar el clima organizacional de la empresa en estudio por medio de encuestas aplicadas a todo el personal de la misma y así desarrollar un enfoque que le permita a la organización determinar las problemáticas e insatisfacciones del personal. En el quinto capítulo se establece una guía que sirve como orientación a la gerencia de Distribuidora Óptica S.A., para desarrollar oportunidades de mejora y planes de acción en lo que confiere al clima organizacional, y así lograr una mayor efectividad en el desempeño de los colaboradores de la empresa y un camino más eficiente para el alcance de los objetivos establecidos por la misma. 23 Capítulo I: Generalidades del Comportamiento Organizacional. La importancia del comportamiento, la cultura y el clima organizacional han sido temas de marcado interés en nuestros días; actualmente dichos conceptos han dejado de ser un elemento periférico en las instituciones y se han convertido en un elemento de relevada importancia estratégica. La aplicación de dichos conceptos en una organización se toma como fortaleza que encamina hacia la excelencia y el éxito de éstas. Estos conceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la rigidez y flexibilidad de la organización, las opiniones de otros, su grupo de trabajo, etc. Partiendo de estas afirmaciones se pretende desarrollar el desglose de los significados de dichos conceptos para determinar y conocer la importancia de éstos dentro de una organización, y comprender el desarrollo de dicho análisis. 1.1. Comportamiento Organizacional. Antes de iniciar a desarrollar el concepto del comportamiento organizacional es importante definir y conocer qué son personas y qué son organizaciones. Personas: “Constituyen el sistema social interno de la organización, que está compuesto por individuos y grupos, tanto grandes como pequeños. Las personas son seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la organización, y ésta existe para alcanzar sus 24 objetivos. Existen grupos que no son formales ni oficiales y otros que sí lo son. Los grupos son dinámicos, se constituyen, cambian y se dispersan.”1 “El actor humano es un fenómeno multidimensional, sujeto a las influencias de una enormidad de variables. El radio de diferencias en aptitudes es grande y los patrones de comportamiento aprendidos (considerando a la humanidad como un todo) son bien diversos. Ni nosotros ni las organizaciones disponemos de datos o cálculos para comprender los miembros de la organización en su total complejidad, y los requisitos de tecnologías complejas en ambientes operacionales complejos no pueden ser satisfechos si todo el radio de variaciones humanas entra en juego dentro de la organización”.2 Organización: “Sistemas sociales por lo cual las actividades que éstas comprenden están gobernadas por leyes sociales y psicológicas. Al igual que las personas tienen necesidades psicológicas, desempeñan papeles sociales y guarden una posición particular. Su conducta se ve influenciada por su grupo al igual que por sus impulsos individuales. De hecho dos tipos de sistemas sociales coexisten dentro de las organizaciones, uno es el sistema social formal (oficial) y el otro es el sistema social informal.” (Davis, Keith y Newstrom, John. Pág.13).3 “El ser humano no vive aisladamente, sino en continua interacción con sus semejantes. Las interacciones entre organismos humanos difieren profundamente de las que existen entre otros objetos meramente físicos y no biológicos. En las interacciones humanas, ambas partes se relaciona mutuamente, una influye sobre la actitud de la otra irá a tomar, y viceversa. En razón de sus limitaciones individuales, los seres humanos son 1 Davis, keith y Newstrom, John (1991). El Comportamiento Humano en el Trabajo. 8va Edición. México. Mc Graw Hill. (Pág.5). 2 James D, Thompson (1976). Dinámica Organizacional, Fundamentos Sociológicos de la Teoría Administrativa. Brasil. Mc Graw Hill. (Pág. 125). 3 Idem 25 obligados a cooperar unos con otros para alcanzar ciertos objetivos que la acción individual aislada no conseguirá”.4 1.1.1. Concepto. El Comportamiento Organizacional está determinado como “el estudio y la aplicación de los conocimientos de cómo las personas actúan en las organizaciones. Herramienta humana para el beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la conducta de personas en toda clase de organización”. (Davis, Keith y Newstrom, John. Pág.5).5 Cuando se refiere al Comportamiento Organizacional Idalberto Chiavenato en su libro; Administración de Recursos Humanos, (Pág. 83) expresa que “para mejorar la comprensión del comportamiento humano en las organizaciones, conviene resaltar algunas características genéricas de las personas como personas, ya que aunque la intención sea el ver las personas como recursos, o sea, portadora de habilidades, capacidades, conocimientos, motivación del trabajo, comunicabilidad, etc., nunca se debe de olvidar que son personas portadoras de características de personalidad, expectativas, objetivos personales, historias particulares, etc.”.6 1.1.2. Factores internos que afectan el comportamiento organizacional. Una organización no existe por sí misma solo con personas, sino que forma parte de un sistema mayor que comprende otros elementos, como podemos mencionar; la estructura organizativa, el liderazgo, los recursos, el espacio físico, las condiciones ambientales, el diseño del puesto, los incentivos, la comunicación, las políticas, la capacitación, las relaciones personales, etc., los cuales se influyen entre sí e integran un sistema complejo que se convierte en el “estilo de vida” de un grupo humano. 4 Chiavenato, Idalberto (1991). Administración de Recursos Humanos. México. Mc Graw Hill. (Pág.7). 5 Idem. 6 Idem. 26 Todos estos factores son influyentes en el desarrollo del comportamiento organizacional, que una vez establecidos; influencian en la formación y estructuración de una cultura y un clima característico de la organización, que permite identificar a una empresa de otra. 1.1.3. Factores externos que afectan el comportamiento organizacional. Toda organización se ve influenciada por su entorno externo, ya que éste afecta las actividades individuales y las condiciones laborales de su personal, además de proveer la competencia por recursos y por poder. La tecnología ejerce un profundo efecto en el comportamiento organizacional, ya que la influencia de ésta revolucionará técnicas de contratación, capacitación, desarrollo, compensación, relaciones labores, automatización de plantas industriales, etc., los cuales ocasionan drásticos cambios en la administración del personal, ya que a medida que la tecnología vaya surgiendo los puestos de trabajo y las funciones irán cambiando al ritmo de ésta. En la parte cultural actualmente conduce a cambios muy considerados en las prácticas laborales de muchas organizaciones, por ejemplo se puede mencionar un destacado cambio cultural de extrema importancia, el cual es la creciente participación de las mujeres en la fuerza de trabajo. Los factores demográficos son cambios predecibles a largo plazo, ya que tienden a ocurrir con lentitud y en muchos casos es posible medirlos con precisión. Estos factores ejercen efectos en el comportamiento organizacional por los cambios en el nivel de educación, de edad, de salud, etc., en la fuerza laboral de la organización. 27 Lo político-legal es un desafío de mucho efecto en las empresas, ya que éstas se tienen que regir y se relacionan con su personal, por las leyes, normas, parámetros, etc., que dicta el gobierno o las diferentes autoridades estatales. En el actual mundo globalizado en el que se desarrollan las empresas el factor económico-financiero es de su importancia para el desarrollo de éstas y de mucha influencia en la proceso del desarrollo del personal, ya que las organizaciones buscan la excelencia y personal con capacidades más aptas para enfrentar dicha situación, el cual influye directamente en el comportamiento que acoge las personas de la organización. La parte ambiental es un tema de mucha precedencia en las empresas, ya que en los últimos años lo que se busca es un equilibrio en el cual pueda crecer la industria y la vez no se afecta el medio en el cual ésta se desarrolla, esta concientización influye en el comportamiento organizacional en actitudes que hacen fijar a los empleados medidas correctivas en el asunto, formando una cultura de conciencia hacia el medio ambiente. 1.2. Influencia de la visión, misión y valores de una empresa dentro del Clima Organizacional. Es importante antes de referirse al tema dar una breve descripción de los conceptos de visión, misión y valores. Visión. “Representación de lo que usted cree que el futuro debe ser para su empresa a los ojos de sus clientes, empleados, propietarios y accionistas”.7 Misión. 7 Lobo Zamora, Adolfo (2000). Antología Estrategia Empresarial. Manuscrito no publicado. Universidad Latina de Costa Rica. (Pág.35). 28 “Declaración concisa del concepto y naturaleza del negocio. Es la premisa filosófica de la organización en la que se incluye los valores preceptos y obligaciones de la alta dirección de la empresa”. (Lobo Zamora, Adolfo. Pág.36).8 Valores. “Convicciones filosóficas de los administradores que dirigen la empresa. Sirve como base de su pensamiento. Algunos varían dependiendo de dónde se halle en el ciclo del negocio”. (Lobo Zamora, Adolfo. Pág.37).9 Toda empresa debe de tener muy claro cual es su razón de ser, hacia dónde va y cuales son las filosofías en las deben de apoyarse para lograr ese camino, una vez que la empresa haya concretado, realizado y establecido su visión, misión y valores, encuentra el punto de partida para determinar donde esta ubicada y hacia donde debe dirigirse, y así comenzar a realizar la formación de planes estratégicos con base a lo establecido en su perfil empresarial. Una vez diseñadas estas primicias, es de suma importancia el conocimiento y aplicación de éstas por todas las personas que laboran para la organización, ya que serán la influencia en su formación dentro de la compañía. Además, es importante una retroalimentación de estos puntos para así ubicar y reconocer si lo planeado y ejecutado está acorde a lo que es la empresa y hacia dónde quiere dirigirse. Estos ítems influyen en el clima organizacional de una empresa, ya que son la piedra angular para la formación de las personas que laboran para ella, como se puede mencionar, la influencia de los valores en todo el personal, los cuales se inculcan y se aplican dentro del ambiente interno de la organización. También, la visión manifiesta la influencia para la planeación y retos de la empresa, para un punto de consenso de todas las personas que se encuentran participando en la toma de decisiones, para un estímulo, para 8 Idem. 9 Idem. 29 permitir la flexibilidad y la creatividad en la ejecución de planes, etc. Por último la misión, incluye intereses externos e internos de la organización, permitiendo que los resultados sean orientados a lo que es realmente la empresa. 1.3. Cultura Organizacional. 1.3.1. Concepto. “Es un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma de interacción y de relaciones típicas de determinada organización. Cada organización es un sistema complejo y humano, con características propias, con su propia cultura y con un sistema de valores. Todo conjunto de variables debe ser continuamente observado, analizado e interpretado. La cultura organizacional influye poderosamente en el clima de la organización”. (Chiavenato, Idalberto. Pág.513).10 “Es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. Una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento. Esta idea de cultura organizacional es un poco intangible, puesto que no podemos verla ni tocarla, pero siempre está presente en todas partes. Por ser un concepto de sistemas dinámicos en la cultura influye casi todo lo que sucede en el seno de la organización”. (Davis, Keith y Newstrom, John. Pág.70).11 1.3.2. Importancia en el desarrollo de una organización. 10 Idem. 11 Idem. 30 “La cultura organizacional se ha convertido en un aspecto fundamental de la empresa u organización ya que se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras. En muchos casos la cultura organizacional puede presentar efectos de largo alcance, tanto sobre la vida cotidiana en el trabajo, como en la forma de decisiones y sobre cómo manejar las crisis de la empresa, por lo que es importante contar con una cultura organizacional colectiva y dinámica con el fin de mantener un ambiente de bienestar dentro y fuera de la organización. Por otra parte la cultura organizacional es una herramienta usada para definir comportamientos aceptables y controlar a los empleados, al mismo tiempo es un recurso de gestión que puede usarse para satisfacer los objetivos de la organización, el conocimiento, la maquinaria, materia prima, capital y recursos humanos. Cabe destacar que cambiar la cultura organizacional no es una tarea fácil. Para lograr el éxito las nuevas culturas deben evolucionar desde culturas existentes. Por ello, una organización que considere un cambio importante debe, a la vez de honrar el pasado y aprender a crecer de nuevas ideas.”12 1.4. Clima Organizacional. 1.4.1. Concepto. “El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la organización y está íntimamente relacionado con el grado de motivación de sus participantes”. (Chiavenato, Idalberto. Pág.74).13 12 Salas, Abel (2003). Antología dinámica organizacional y liderazgo. Manuscrito no publicado, Universidad de Costa Rica. (Pág.16). 13 Idem. 31 “Según Weinert (cita. Chang. Lilia y Salazar. Katia: 1997) el clima organizacional corresponde al medio ambiente o atmósfera psicológica de una organización. Este mundo psicológico del trabajo podría representar para la persona una fuente importante de influencia para su conducta, sus reacciones y sus sentimientos en el lugar de trabajo”. (Salas, Abel. Pág. 23).14 1.4.2. Importancia en el desarrollo de una organización. El clima organizacional determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que desempeña, éste no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de ésta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, buscando así que sus patrones se perpetúen y se logre un clima organizacional estable, obteniendo una inversión a largo plazo, de lo cual una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrán los logros al corto plazo. De esta manera los directivos de las organizaciones deben percatarse de que este ambiente forma parte del activo de la empresa y como tal debe valorarse y prestarle una debida atención. El clima organizacional es algo real dentro de la organización que está integrado por una serie de elementos que lo condicionan, como por ejemplo; a) El aspecto individual de los empleados, en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrés que pueda sentir el trabajador en la organización. 14 Idem. 32 b) Los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos, cohesión, normas y papeles. c) La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo. d) Liderazgo, poder, políticas, influencia y estilo. e) La estructura con sus macro y micro dimensiones. f) Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones. Estos seis elementos determinan el rendimiento del personal en función de: alcance de los objetivos, satisfacción en la carrera, calidad del trabajo, comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la moral, los resultados y cohesión; desde el punto de vista de la organización los cuales redundan en la producción, la eficacia, la satisfacción, la adaptación, el desarrollo, la supervivencia y el absentismo. De esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenómeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condicionan la percepción de los trabajadores, que como bien quedó explícito en las definiciones condicionan el clima de trabajo de los empleados. 33 34 Capítulo II: Descripción de la empresa. 2.1. Referencia Histórica. Distribuidora Óptica S.A. (DIOPSA) fue constituida en el año de 1975, por el señor Javier Prada Torres en la ciudad de San José, con el fin de distribuir en el área Centroamericana y el Caribe los productos fabricados por la empresa Óptica Industrial S.A. (OPTISA), el objetivo era el de vender productos y servicios relacionados con la parte de estética en el campo de la visión, como lo son los diferentes materiales utilizados para la realización de lentes oftálmicos. La empresa inició sus actividades con el señor Javier Prada López en el año de 1980 distribuyendo unidades oftálmicas y optómetras, al tener éstas ciertas características similares para otras áreas en la salud, crece la necesidad de sus clientes y fue así como DIOPSA se fue desarrollando y diversificando en otros segmentos del mercado. Lo cual repercutió en que trabajara los productos de OPTISA sólo por dos años. Actualmente la empresa cuenta con un infraestructura ubicada en avenida 7 y calle 2, su organización está compuesta por: la Gerencia General; el Departamento de Ventas dividido en 4 áreas: ventas médicas, ventas oftálmicas, ventas institucionales y ventas farmacéuticas; el Departamento de Contabilidad/Crédito y Cobro; el Taller de servicios; la Bodega y Mensajería. En su totalidad la organización labora con 50 empleados, distribuidos en los diferentes departamentos. 2.2. Productos y servicios. Distribuidora Óptica S.A. maneja un sin igual de productos, de los cuales ofrece la venta de equipos e implementos oftálmicos y de optometría; instrumentos médicos quirúrgicos en general, en radiología, neurología, urología y ginecología; con especialidad 35 en oftalmología, optometría, otorrinolaringología y estética. También distribuye productos farmacéuticos. La compañía ofrece los servicios de profesionales en cada una de las áreas que se desarrollan sus ventas; y así realiza visitas periódicas a sus clientes actuales y potenciales para brindar sus productos. También ofrece el taller de servicios, el cual da solución a problemas técnicos de los equipos e implementos adquiridos ya sea en DIOPSA o en otro proveedor. El área institucional distribuye productos como: instrumental medico quirúrgico en general, equipo para oftalmología, unidades para otorrinolaringología, consumibles para equipos de oftalmología y de otorrinolaringología, laringoscopios e implementos, reguladores y accesorios para anestesia, accesorios para terapia respiratoria, rodines de todo tipo, artículos de acero inoxidable, bisturís, jeringas y diferentes tipos de sondas en material PVC. En el área farmacéutica distribuye productos como colirios para la conjuntivitis, soluciones oftálmicas para la limpieza de lentes de contacto y productos médicos terapéuticos para medicina general. El área médica está compuesta por varias divisiones, en la segmento de estética distribuye productos como: equipos clínicos estéticos; de limpieza de la piel; de masajes; de liposucción; de rejuvenecimiento; de depilación permanente y equipos quirúrgicos, prótesis y tratamientos para las enfermedades de piel. En el segmento de ginecología distribuye colposcopios, espectros, monitores, equipos y productos de diagnóstico ginecológico. En el segmento de radiología; ultrasonidos, rayos x, aceleradores lineales y digitalización de imágenes. En neurología; equipos de neuronavegación, de diagnóstico y tratamiento, instrumental quirúrgico. En urología; implantes, bombas de impotencia, sondas, prótesis, equipos para destrucción de piedras en los riñones e instrumental quirúrgico especializado. En Otorrinolaringología; prótesis, equipo quirúrgico, de láser y diagnóstico. Por último distribuye equipos para homeopatía y medicina natural. 36 En el área oftálmica DIOPSA cubre el 100% en la línea de consumibles, además de distribuir equipos para cirugías, instrumental y diagnóstico. 2.3. Posición en el mercado. Distribuidora Óptica S.A. ha logrado consolidarse como líder en el campo de la importación y venta de equipo médico en oftalmología, otorrinolaringología y estética, principalmente por ofrecer un excelente respaldo a todos sus clientes, extender una garantía verdadera y por tener la capacidad de brindar soluciones de calidad a los distintos requerimientos de productos y servicios. En las otras áreas que también ha incursionado Distribuidora Óptica S.A., no existe mucha participación del mercado y no existe un líder específico, ya que hay empresas que están enfocadas a alguna especialidad o línea de productos determinada diferentes a las que distribuye DIOPSA y hay otras empresas que tratan de abarcar todas las áreas posibles y no se especializan en ninguna. Es importante recalcar que a pesar de que en estas áreas DIOPSA no es líder en el mercado sigue manteniendo su estándares de calidad y servicio al cliente. 37 2.4. Estructura Organizacional. 38 Capítulo III: Factores que influyen en el Clima Organizacional de Distribuidora Óptica S.A. El siguiente capítulo detallará cada uno de los factores que componen el elemento de estudio que se aplicó al personal de Distribuidora Óptica S.A. para realizar el análisis del Clima Organizacional. Los factores que se especificarán son los siguientes: desarrollo de los recursos humanos, compromiso, liderazgo, imagen de la Organización, orientación al desempeño, toma de decisiones, claridad de dirección, flexibilidad, compensación e incentivos y habilidades de supervisión. Cada factor se desarrollará en dos segmentos, en el primero; se describirá el concepto teórico aportado por algunos autores que conocen y desarrollaron el tema, y en el segundo segmento; se referirá al cometario de cómo considera el gerente general de la empresa que influyen dichos factores dentro de la organización. 3.1. Cuáles son y cómo influyen los factores que inciden en el Clima Organizacional de Distribuidora Óptica S.A. 3.1.1. Desarrollo de los Recursos Humanos. El desarrollo de los Recursos Humanos está determinado como “una útil intervención en la organización. Su principal ventaja consiste en tratar de enfrentar el cambio en toda la organización o en parte sustancial de ella. De esta manera logra dispensar más extensamente el mejoramiento. Otros beneficios incluyen una mejor motivación, productividad, calidad de trabajo, satisfacción en el trabajo, trabajo en equipo y resolución de conflictos. También se reduce los factores negativos, como el ausentismo y la rotación”. (Davis, Keith y Newstrom, John. Pág.375).15 15 Idem. VENTAS MÉDICAS Asist. 36 El señor Javier Prada López, Gerente General de Distribuidora Óptica S.A. expresa como influye dicho factor ante la situación actual de la empresa: “se tiene apoyo del Departamento de Recursos Humanos de la corporación en la que pertenece DIOPSA; que funciona como soporte, pero tenemos un plan de reuniones semanales en cada departamento para mejorar la comunicación entre jefes y personal, hacemos anualmente un análisis del clima organizacional donde recibimos información del trabajo que hace cada departamento en esta área entre otras, la cual en la ultima evaluación salí muy bien”. 3.1.2. Compromiso. Cuando se refiere al Compromiso del empleado hacia la Organización; Davis, Keith y Newstrom, John en su libro; Comportamiento Humano en el trabajo, (Pág. 206) expresa que “el compromiso organizacional es el nivel que un empleado se identifica con la organización y desea seguir participando activamente en ella. Es un indicador de la disposición del empleado a quedarse con una organización en el futuro. Los trabajadores comprometidos con la organización generalmente tendrán un buen historial de asistencia, apego gustoso a las políticas de la compañía e índices más bajos de rotación del personal”.16 El señor Javier Prada López, Gerente General de Distribuidora Óptica S.A. expresa como influye dicho factor ante la situación actual de la empresa: “existe aun personal poco comprometido debido a la falta de liderazgo de algunos de los jefes y en especial la falta de presencia del gerente general (este servidor) de cuerpo presente en la operación diaria de la empresa, se debe implementar charlas y reuniones de motivación para mejorar el compromiso de algunas personas con la empresa”. 3.1.3. Liderazgo. 16 Idem. 37 “El liderazgo es una parte importante de la administración, pero no lo es todo. Los gerentes deben de planear y organizar, pero el papel primario de un líder es influir en los demás para que traten de alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos. Esto significa que los líderes fuertes pueden ser malos gerentes si sus errores en planeación hacen que un grupo avance en direcciones equivocadas”. (Davis, Keith y Newstrom, John. Pág.234).17 El señor Javier Prada López, Gerente General de Distribuidora Óptica S.A. expresa como influye dicho factor ante la situación actual de la empresa: “yo dirijo la empresa a control remoto y esto es un talón de Aquiles que hace que haya algún grado de descontrol, organización y sobre todo falta de liderazgo; ya que entre los jefes se reparte el trabajo operacional que le corresponde al gerente general”. 3.1.4. Imagen de la Organización. “La imagen de la organización brinda un estatus importante para el comportamiento organizacional en varios aspectos. Además, sirve para motivar a los que tratan de progresar en la organización”. (Davis, Keith y Newstrom, John. Pág.69).18 El señor Javier Prada López, Gerente General de Distribuidora Óptica S.A. expresa como influye dicho factor ante la situación actual de la empresa: “a nivel de clientes tenemos una imagen muy alta; ya que en varias especialidades somos líderes en el mercado, además de que se reconoce que los productos que distribuimos son de una alta calidad, y así nuestros colaboradores lo perciben de los clientes y del mercado en general”. 3.1.5. Orientación al desempeño. 17 Idem. 18 Idem. 38 “El proceso de orientación constituye un método eficaz para acelerar el proceso de socialización y lograr que los nuevos empleados efectúen contribuciones positivas a la organización”.19 “El papel (rol) refleja la posición de una persona en el sistema social, con todos sus derechos y obligaciones, su poder y su responsabilidad”. (Davis, Keith y Newstrom, John. Pág.61).20 El señor Javier Prada López, Gerente General de Distribuidora Óptica S.A. expresa como influye dicho factor ante la situación actual de la empresa: “la idea de la dirección es tener colaboradores mas encaminados a los resultados que al tiempo, en resumen a la empresa no le interesa tanto el horario y otros como los resultados en un tiempo determinado medido en eficacia, dinero y atención o servicio”. 3.1.6. Toma de decisiones. “Las principales decisiones de la dirección inciden en la demanda de los recursos humanos. El plan estratégico de la organización constituye la decisión más significativa. Por medio de este plan toda la empresa se fija objetivos a largo plazo, como la obtención de tasas de crecimiento, el desarrollo de nuevos productos mercados o servicios. Estos objetivos determinan el número de empleados que serán necesarios en el futuro, así como sus características. Los incrementos o recortes en los presupuesto constituyen el factor de influencia a coto plazo de más alta significación en las necesidades de recursos humanos”. (Davis, K y Werther, W. Pág.48).21 El señor Javier Prada López, Gerente General de Distribuidora Óptica S.A. expresa como influye dicho factor ante la situación actual de la empresa: “las decisiones se respetan siempre sin importar la jerarquía, existe una línea marcada entre departamentos 19 Davis, K y Werther, W. (1999). Administración de Personal y Recursos Humanos. (4 ed.). México. McGraw-Hill. (Pág.135). 20 Idem. 21 Idem. 39 donde se tienen claros los limites; así como también es importante recalcar que la jerarquía tiene independencia, soberanía y poder sobre su departamento y la gerencia general delega de acuerdo a su desempeño”. 3.1.7. Claridad de Dirección. “La dirección es una función vital de la organización. Se puede hacer planes, organizar y obtener recursos, pero no se logrará ningún resultado tangible hasta que se pongan en práctica las decisiones respecto de las actividades propuestas y organizadas. La dirección es el proceso que realiza una persona o líder para influir en los demás en la realización de un trabajo unido y eficaz”.22 El señor Javier Prada López, Gerente General de Distribuidora Óptica S.A. expresa como influye dicho factor ante la situación actual de la empresa: “las directrices son dadas por la gerencia general de forma semanal, quincenal, mensual y bimensual según sea el caso del departamento y la iniciativa es incorporada a las directrices, pero es claro que solo hay una cabeza en cada departamento y una gerencia general que a su vez depende de una junta directiva”. 3.1.8. Flexibilidad. “La flexibilidad es un ejemplo del enriquecimiento del empleo. Proporciona a los empleados mayor autonomía, pero de manera diferente a como lo hace el enriquecimiento al trabajo. Con la flexibilidad los empleados logran mayor control de su ambiente de trabajo”. (Davis, Keith y Newstrom, John. Pág.463).23 22 Madrigal Torres, Berta E. (2002). Habilidades Directivas. (1ed.) México: Mc Graw-Hill. 23 Idem. 40 El señor Javier Prada López, Gerente General de Distribuidora Óptica S.A. expresa como influye dicho factor ante la situación actual de la empresa: “la flexibilidad en cuanto a permisos y algunas oportunidades son escasas, aunque cuando el caso lo amerite los jefes deben de negociar con cada colaborador su circunstancia especial. Se rigen políticas corporativas; las cuales por el tamaño son menos flexibles, aunque si se llega a dar alguna excepción se estudia el caso de forma independiente”. 3.1.9. Compensación e incentivos. “La administración de las compensaciones deben de lograr ciertos objetivos. Uno de los más importantes es cumplir con las disposiciones legales vigentes. A fin de lograr estos objetivos, los especialistas en compensaciones evalúan cada puesto, y mediante esos pasos se determinan el nivel adecuado de pago para cada puesto”. (Davis, K y Werther, W. Págs. 213-214).24 “Un sistema de incentivos de cualquier tipo se puede aplicar a cualquier puesto. La idea básica de todos ellos es determinar el salario de un empleado en proporción a algún criterio de desempeño individual, grupal y organizacional”. (Davis, Keith y Newstrom, John. Pág.180).25 El señor Javier Prada López, Gerente General de Distribuidora Óptica S.A. expresa como influye dicho factor ante la situación actual de la empresa: “en los mandos altos tienen un salario base promedio de mercado, lo mismo que los gastos y en su mayoría ganan por rendimiento, no tanto por ventas sino por desempeño y ganancias de su departamento cuando es el caso; igualmente se le incentiva con bastantes cursos de entrenamiento viajando siempre de primera como si fueran los dueños. En cuanto al resto del personal se le compensa de acuerdo a 24 Idem. 25 Idem. 41 su antigüedad, su puesto y su desempeño y por lo general estamos en promedio de mercado; los nuevos empleados inician con salarios bajos (siempre sobre el mínimo) y conforme se dan los resultados se les acondiciona el salario”. 3.1.10. Habilidades de supervisión. “Los supervisores son líderes que ocupan posiciones en el nivel gerencial más bajo en las organizaciones. Supervisan a los empleados no gerenciales, esto significa que los supervisores son el punto de contacto directo con la mayoría de los empleados de una organización. Estos deben de ser líderes”. (Davis, Keith y Newstrom, John. Pág.254).26 El señor Javier Prada López, Gerente General de Distribuidora Óptica S.A. expresa como influye dicho factor ante la situación actual de la empresa: “contamos con métodos de auditorias internas de cada departamento, pero se trabaja mucho a nivel de confianza y responsabilidad, ya que la mayoría del personal esta siempre en la calle; para el personal de oficina se cuenta con un sistema de circuito cerrado de televisión que graba las 24 horas del día y los 7 días de la semana. Aunque el sistema de supervisión es de confianza se ha ido vigorizando los sistemas de control y la libertad de acción, debido a los abusos que se han venido dando en el pasado de algunas personas; que en su mayoría ya salieron de la empresa”. 26 Idem. 42 Capítulo IV: Desarrollo del análisis del Clima Organizacional. En el siguiente capítulo se desarrollará un análisis de los resultados extraídos de las encuestas aplicadas al personal de Distribuidora Óptica S.A. en los meses de abril y mayo del año 2004, con la pretensión de rescatar cuáles son las áreas que presentan mayor grado de dificultad en lo que concierne al clima organizacional de la empresa. 4.1. Estrategia de recolección de datos. Tal y como se expone en el anexo metodológico, para realizar dicho estudio se distribuyeron 2 tipos de encuestas al personal de DIOPSA, la primera se distribuyó únicamente a jefaturas de la empresa para conocer cuál es la identidad de la misma dentro del marco empresarial costarricense y la segunda a todo el personal involucrado en la organización para conocer cuál es su percepción con el clima organizacional. En el período de estudio, la empresa contaba con total de 45 personas, incluyendo dentro de dicho grupo a las jefaturas. Para propósitos del mismo se considero como muestra toda la población de la empresa. La encuesta aplicada a las jefaturas fue enviada por correo electrónico a cada una de ellas, y la encuesta aplicada al resto del personal se entregó por departamentos a cada jefe o asistente del mismo, según la cantidad de personas que tuviera a su cargo. En el momento de entregar las encuestas, se explicó a cada colaborador el propósito del estudio, la independencia de la gerencia y la confidencialidad de los resultados, esto con el fin de que el personal de la empresa entendiera correctamente el propósito de la misma y evitar la respuesta negativa por parte de los mismos. 43 4.2. Desarrollo del trabajo de campo. Una vez entregadas las encuestas a mitad del mes de abril, se dio un lapso de 3 semanas para recibir los documentos completos. En la encuesta de jefaturas se obtuvo un 100% de respuesta, y en la del resto del personal; de las 37 encuestas distribuidas contestaron 35 personas para un nivel de respuesta de casi un 95%. Los resultados obtenidos de las encuestas adquiridas fueron tabulados en tablas, para lograr resultados porcentuales por cada una las preguntas, así de los distintos factores analizados en la encuesta, que fueron los que se desarrollaron en el capítulo III, los cuales son: desarrollo de los recursos humanos, compromiso, liderazgo, imagen de la organización, orientación al desempeño, toma de decisiones, claridad de dirección, flexibilidad, compensación e incentivos y habilidades de supervisión. 4.3. Análisis de resultados encontrados. El estudio de los resultados se realizará en dos partes, en primer lugar se tomarán los resultados de las encuestas aplicadas a las jefaturas para conocer según sus opiniones cuál es la orientación y la identidad de Distribuidora Óptica S.A. En segundo lugar se tomarán los resultados de las encuestas aplicadas al resto del personal y se analizarán de manera total, donde se abarcará cada una de las áreas que componen la encuesta y se mostrarán sus fortalezas y debilidades. Además, se desglosará cada uno de los factores que las califican. Es importante recalcar que según Don Javier Prada López, gerente general de Distribuidora Óptica S.A., el nivel óptimo para calificar positivamente el clima organizacional de la empresa es de un 70%. Además, los cálculos que se realizaron para obtener los porcentajes de las gráficas se pueden observar en el Anexo de tablas. 44 4.3.1. Análisis de encuestas aplicadas a las jefaturas de Distribuidora Óptica S.A. Se tomará los números 1, 2, 3 y 4 como notación negativa, los números 5 y 6 como regular y los números 7, 8, 9 y 10 como positiva. La totalidad del 100% corresponde a 8 personas encuestadas. GRAFICO No. 1. Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta aplicada a las jefaturas. Como muestra el Gráfico No. 1, en totalidad según las jefaturas de Distribuidora Óptica S.A. la empresa presenta una tendencia de un 82% a lo positivo, un 12,7% a lo regular y un 5,3% a lo negativo, el cual nos demuestra que mantienen una identidad del clima organizacional que sobrepasa el nivel óptimo positivo que señaló Don Javier Prada López, gerente general de la misma, lo cual repercute en que ellos y sus colaboradores tienen bien arraigados y conocen muy bien sus valores empresariales, cual es la razón de ser de la empresa, hacia donde se dirige la misma y están a gusto y conformes según los reglamentos y políticas de la organización. 45 Se demostrará un desglose de los resultados de las preguntas de la encuesta aplicada a los mismos. 4.3.1.1 Sistema de Compensación. El nivel al que los empleados, como individuos o equipos, sienten que se les reconoce y recompensa por su buen trabajo, en lugar de ser ignorados, criticados o castigados cuando algo sale mal. Las recompensas no responden al esfuerzo y la actuación (1) Los empleados son reconocidos y recompensados positivamente. (10) GRAFICO No. 2. Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta aplicada a las jefaturas. Como demuestra el Gráfico No. 2, en dicha pregunta se representa el mayor porcentaje para la puntuación número 8 con un 37%, seguido con un 24% para el número 7 y un 13% para cada uno de los números 5, 6 y 9. Se puede observar que la mayor inclinación de respuesta se encuentra hacia lo positivo con un 74%, lo cual nos demuestra que según el criterio de las jefaturas, DIOPSA maneja un buen sistema de compensación para los empleados de la misma, ellos creen que sí se les están dando el reconocimiento adecuado a los mismos, que éstos no son ignorados 46 o castigados si algo sale mal; sino se les da la oportunidad de reconocer cuales son las faltas y a la vez repararlas para continuar con su respectivo proceso de una manera eficiente. El 26% restante pertenece a la respuesta de lo regular, la cual su tendencia puede ser hacia lo positivo o negativo. 4.3.1.2. Estándares de actuación: El énfasis puesto en la actuación de calidad y en la consecución de resultados, incluyendo el grado al que los empleados sienten que en todos los niveles de la organización se están fijando metas estimulantes e importantes. Los estándares de actuación son bajos (1) Los estándares de actuación son altos. (10) GRAFICO No. 3. Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta aplicada a las jefaturas. Como demuestra el Gráfico No. 3, en dicha pregunta se representa el mayor porcentaje para la puntuación número 8 con un 37%, seguido con un 25% para el número 7, 25% para el número 5 y un 13% para el número 9. 47 La mayor inclinación de respuesta va hacia lo positivo con un 75%, lo cual nos demuestra que las jefaturas de DIOPSA consideran que los estándares de actuación de la calidad y la consecución de los resultados son los adecuados para el manejo de la misma, acarreando así una tendencia hacia lo alto. De esta manera también se percibe que las jefaturas consideran que en todos los niveles de la organización se fijan metas estimulantes e importantes para los empleados. El 25% restante pertenece a la respuesta de lo regular, la cual su tendencia puede ser hacia lo positivo o negativo. 4.3.1.3. Calor y apoyo: El sentimiento de que la cordialidad, la confianza y el respeto de los empleados, y el ayudarse unos a otros son normas que tienen mucho valor dentro de la organización. El sentimiento de que en el día a día de la empresa prevalecen las buenas relaciones humanas. Hay poca cordialidad y apoyo en la organización. (1) La cordialidad y el apoyo son característicos de la organización. (10) GRAFICO No. 4. Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta aplicada a las jefaturas. 48 Como demuestra el Gráfico No. 4, en dicha pregunta se representa el mayor porcentaje para la puntuación número 7 con un 37%, seguido con un 24% para el número 8 y un 13% para cada uno de los números 6, 9 y 10. La mayor inclinación de respuesta va hacia lo positivo con un 87%, lo cual nos demuestra que las jefaturas de DIOPSA consideran que los empleados de la misma tienen valiosos grados de apoyo por parte de ellos y de sus compañeros, que se fomentan las relaciones humanas dentro de la empresa, lo cual ayuda al mejor desempeño de los mismos. El 13% restante pertenece a la respuesta de lo regular, la cual su tendencia puede ser hacia lo positivo o negativo. 4.3.1.4. Directiva: A medida que aumentan las necesidades de la directiva, las personas se sienten libres para asumir papeles de directivo y son recompensados por formar parte de una junta. La organización no depende, ni está dominada por únicamente una o dos personas. Liderazgo no recompensado ni respetado, dominio de pocos. (1) Se acepta el liderazgo y la compensación se basa en el profesionalismo individual. (10) GRAFICO No. 5. 49 Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta aplicada a las jefaturas. Como demuestra el Gráfico No. 5, en dicha pregunta se representa el mayor porcentaje para las puntuaciones número 7 y 8 con un 24% respectivamente, seguido con un 13% para cada uno de los números 4, 5, 9 y 10. La mayor inclinación de respuesta va hacia lo positivo con un 74%, lo cual nos demuestra que las jefaturas de DIOPSA consideran que en buena medida se acepta el liderazgo y este es compensado con base al profesionalismo de cada individuo de la organización, lo cual nos demuestra que las personas tienen la libertad de asumir responsabilidades siempre que aumenten las necesidades de la misma, ya que esta empresa es manejada por sus jefaturas de áreas por la ausencia de la mayor parte del tiempo del gerente general, además los subordinados de dichas jefaturas, tienen un desarrollo de que les permite realizar actividades múltiples y con grados de responsabilidad ya que sus jefes por lo general están fura de la institución. Es importante recalcar que aunque no sea mucho el porcentaje de la inclinación hacia lo negativo (13%) en comparación con la tendencia a lo positivo, se demuestra que existe disconformidad de la forma en que se está dirigiendo la empresa, lo cual puede presentar algunas discrepancias que repercutan en el diario funcionamiento de la empresa e influir negativamente al resto del personal. El 13% restante pertenece a la respuesta de lo regular, la cual su tendencia puede ser hacia lo positivo o negativo. 50 4.3.1.5. Claridad de la organización: El sentimiento entre los empleados de que las cosas están bien organizadas, que no hay desorden, confusión ni caos. La organización esta desordenada, es confusa y caótica. (1) Está bien organizada, con metas y responsabilidad bien definidas. (10) GRAFICO No. 6. Como demuestra el Gráfico No. 6, en dicha pregunta se representa el mayor porcentaje para la puntuación número 8 con un 37%, seguido con un 24% para el número 7 y un 13% para cada uno de los números 6, 9 y 10. La mayor inclinación de respuesta va hacia lo positivo con un 87%, lo cual nos demuestra que las jefaturas de DIOPSA consideran que existe una buena claridad de que los procesos, objetivos, políticas y reglamentos de la empresa estén bien organizados y que todo su personal los conoce y los aplica para llegar a ese objetivo común llamado misión. 51 El 13% restante pertenece a la respuesta de lo regular, la cual su tendencia puede ser hacia lo positivo o negativo. 4.3.1.6. Comunicaciones: La información importante se comparte rápida y correctamente de arriba abajo horizontalmente con toda la organización. No existen comunicaciones. (1) Son excelentes las comunicaciones. (10) GRAFICO No. 7. Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta aplicada a las jefaturas. Como demuestra el Gráfico No. 7, en dicha pregunta se representa el mayor porcentaje para la puntuación número 8 con un 44%, seguido con un 14% para cada uno de los números 3, 6, 7 y 9. La mayor inclinación de respuesta va hacia lo positivo con un 72%, lo cual nos demuestra que las jefaturas de DIOPSA consideran que en la empresa existe un buen 52 sistema de comunicación formal, que la información importante es compartida en todos los niveles y a todos los empleados. La inclinación a lo negativo es de 14%, lo cual no es una cifra muy relevante del total y el 14% restante pertenece a la respuesta de lo regular, la cual su tendencia puede ser hacia lo positivo o negativo. 4.3.1.7. Creatividad: Surgen nuevas ideas y son utilizadas en todas las áreas. La creatividad del empleado se potencia a todo los niveles de responsabilidad. La organización es cerrada y no responde al cambio. (1) Es innovadora y está abierta a nuevas ideas. (10) GRAFICO No. 8. Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta aplicada a las jefaturas. Como demuestra el Gráfico No. 8, en dicha pregunta se representa el mayor porcentaje para la puntuación número 8 con un 58%, seguido con un 14% para cada uno de los números 6, 9 y 10. 53 La mayor inclinación de respuesta va hacia lo positivo con un 86%, lo cual nos demuestra que las jefaturas de DIOPSA consideran que casi toda la organización es anuente al cambio, que los empleados siempre son escuchados, que se toma en cuenta sus opiniones y cuando es acertado se aplica lo sugerido en la misma. El 14% restante pertenece a la respuesta de lo regular, la cual su tendencia puede ser hacia lo positivo o negativo. 4.3.1.8. Estrés Laboral: Los empleados no tienen ni demasiado trabajo ni demasiado poco. Los niveles de estrés son adecuados al puesto de trabajo. Los niveles de estrés son perjudiciales. (1) Los niveles de estrés son óptimos. (10) GRAFICO No. 9. Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta aplicada a las jefaturas. 54 Como demuestra el Gráfico No. 9, en dicha pregunta se representa el mayor porcentaje para la puntuación número 7 con un 62%, seguido con un 13% para los números 8 y 9, y un 12% para el número 5. La mayor inclinación de respuesta va hacia lo positivo con un 88%, lo cual nos demuestra que las jefaturas de DIOPSA consideran que los empleados manejan un nivel adecuado de estrés según su puesto de trabajo, el cual no repercute en su salud física ni mental. El 12% restante pertenece a la respuesta de lo regular, la cual su tendencia puede ser hacia lo positivo o negativo. 4.3.1.9. Ética: El énfasis de la organización se pone en estándares altos de conducta moral a todos los niveles de responsabilidad. Existe duplicidad de estándares, los de ética son bajos. (1) Se espera un estándar de conducta de alto nivel. (10) GRAFICO No. 10. Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta aplicada a las jefaturas. 55 Como demuestra el Gráfico No. 10, En dicha pregunta se representa el mayor porcentaje para la puntuación número 9 y 10 con un 37% cada una, seguido con un 13% para cada uno de los números 7 y 8. La mayor inclinación de respuesta va hacia lo positivo con un 100%, lo cual nos demuestra que las jefaturas de DIOPSA consideran que los estándares de conducta moral son excelentes en todos los niveles de responsabilidad. 4.3.1.10. Tolerancia: El nivel de apertura de la mente que existe entre las distintas personas, ideas y clientes en la organización. Prejuicio y discriminación son la norma. (1) No tener prejuicios ni discriminar es la norma. (10) GRAFICO No. 11. Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta aplicada a las jefaturas. 56 Como demuestra el Gráfico No. 11, en dicha pregunta se representa el mayor porcentaje para la puntuación número 8 con un 50%, seguido con un 25% para cada uno de los números 7 y 9. La mayor inclinación de respuesta va hacia lo positivo con un 100%, lo cual nos demuestra que las jefaturas de DIOPSA consideran que existe un alto nivel de tolerancia entre las personas de la organización, que no existe perjuicios ni discriminación entre ellos mismos y sus clientes. 4.3.1.11. Retroalimentación y controles: La utilización de procedimientos de información, comparación y corrección como evaluaciones del empleado y auditorias financieras. Los controles se utilizan para mantener el orden y castigar. (1) Los controles se utilizan para ayudar y resolver problemas. (10) GRAFICO No. 12. Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta aplicada a las jefaturas. 57 Como demuestra el Gráfico No. 12, en dicha pregunta se representa el mayor porcentaje para la puntuación número 7 con un 37%, seguido con un 25% para cada uno de los números 8 y 9, y un 13% para el número 5. La mayor inclinación de respuesta va hacia lo positivo con un 87%, lo cual nos demuestra que las jefaturas de DIOPSA consideran que existe un nivel adecuado en el manejo de la información, el cual permite al personal retroalimentarse constantemente de sus funciones y los objetivos a alcanzar, ya que de existir alguna falla esto permite resolverla inmediatamente. El 13% restante pertenece a la respuesta de lo regular, la cual su tendencia puede ser hacia lo positivo o negativo. 4.3.1.12. Recursos: Hay suficientes recursos financieros y físicos para cumplir con el trabajo. Fondos, equipamiento y suministros insuficientes. (1) Fondos, equipamiento y suministros suficientes. (10) GRAFICO No. 13. Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta aplicada a las jefaturas. 58 Como demuestra el Gráfico No. 13, en dicha pregunta se representa el mayor porcentaje para la puntuación número 8 con un 37%, seguido con un 24% para el número 9 y un 13% para cada uno de los números 5, 7 y 10. La mayor inclinación de respuesta va hacia lo positivo con un 87%, lo cual nos demuestra que las jefaturas de DIOPSA consideran que la empresa maneja sus procedimientos de manera casi eficiente. El 13% restante pertenece a la respuesta de lo regular, la cual su tendencia puede ser hacia lo positivo o negativo. 4.3.1.13. Desarrollo del empleado: El desarrollo personal y profesional se potencia a todos los niveles y en todos los grupos organizativos. Es de poca importancia. (1) Es primera prioridad. (10) GRAFICO No. 14. Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta aplicada a las jefaturas. 59 Como demuestra el Gráfico No. 14, en dicha pregunta se representa el mayor porcentaje para la puntuación número 7 con un 37%, seguido con un 13% para cada uno de los números 8, 9 y 10, y un 12% para cada uno de los números 5 y 6. La mayor inclinación de respuesta va hacia lo positivo con un 76%, lo cual nos demuestra que las jefaturas de DIOPSA consideran que el desarrollo profesional y personal de los empleados es importante para el progreso de la empresa, ya que toman en cuenta el valor de sus colaboradores y reconocen que son parte importante de la organización. El 24% restante pertenece a la respuesta de lo regular, la cual su tendencia puede ser hacia lo positivo o negativo. 4.3.1.14. Condiciones Físicas del Trabajo: Seguras y confortables se dan en todas – iluminación, espacio, disponibilidad de lavados, etc. Son Malas. (1) Son excelentes. (10) GRAFICO No. 15. Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta aplicada a las jefaturas. 60 Como demuestra el Gráfico No. 15, en dicha pregunta se representa el mayor porcentaje para las puntuaciones números 8 y 9 con un 25% cada una, seguido con un 24% para el número 7 y un 13% para cada uno de los números 6 y 10. La mayor inclinación de respuesta va hacia lo positivo con un 87%, lo cual nos demuestra que las jefaturas de DIOPSA consideran que las condiciones físicas del trabajo del personal son casi excelentes, seguras y confortables. El 13% restante pertenece a la respuesta de lo regular, la cual su tendencia puede ser hacia lo positivo o negativo. 4.3.1.15. Trabajo en equipo: El nivel de comprensión y cooperación entre los distintos niveles y grupos de trabajo de la organización. El trabajo en equipo es escaso. (1) El trabajo en equipo es excelente. (10) GRAFICO No. 16. Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta aplicada a las jefaturas. 61 Como demuestra el Gráfico No. 16, en dicha pregunta se representa el mayor porcentaje para las puntuaciones números 7 y 8 con un 24% cada una, seguido con un 13% para cada uno de los números 3, 6, 9 y 10. La mayor inclinación de respuesta va hacia lo positivo con un 74%, lo cual nos demuestra que las jefaturas de DIOPSA consideran que existe un buen trabajo en equipo, que las personas se complementan y cooperan entre sí para lograr lo propuesto. La inclinación a lo negativo es de 13%, lo cual no es una cifra muy relevante del total y el 13% restante pertenece a la respuesta de lo regular, la cual su tendencia puede ser hacia lo positivo o negativo. 4.3.1.16. Orgullo del empleado: El orgullo del trabajo individual y por las metas alcanzadas y los logros de la organización. El orgullo es bajo. (1) El orgullo es alto. (10) GRAFICO No. 17. 62 Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta aplicada a las jefaturas. Como demuestra el Gráfico No. 17, en dicha pregunta se representa el mayor porcentaje para la puntuación número 8 con un 37%, seguido con un 24% para el número 9 y un 13% para cada uno de los números 4, 7 y 10. La mayor inclinación de respuesta va hacia lo positivo con un 87%, lo cual nos demuestra que las jefaturas de DIOPSA consideran que el empleado está muy identificado con la empresa, el cual manifiesta por medio de su aplicación al trabajo e ideas aportadas que está muy orgulloso de la organización. La inclinación a lo negativo es de 13%, lo cual no es una cifra muy relevante del total. 4.3.1.17. Implicación del empleado: La responsabilidad para la toma de decisiones se reparte entre muchos miembros de la organización. Los empleados están involucrados en las decisiones que les afectan. Baja participación del empleado en la toma de decisiones. (1) Alta participación del empleado en la toma de decisiones. (10) GRAFICO No. 18. 63 Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta aplicada a las jefaturas. Como demuestra el Gráfico No. 18, en dicha pregunta se representa el mayor porcentaje para las puntuaciones números 4 y 8 con un 24% cada una, seguido con un 13% para cada uno de los números 2, 6, 9 y 10. La mayor inclinación de respuesta va hacia lo positivo con un 50%, lo cual nos demuestra que las jefaturas de DIOPSA consideran que el empleado tiene una alta participación en la toma de decisiones de la empresa y que ésta no se encuentra sólo en manos de algunos pocos, es importante recalcar que la brecha de comparación con lo negativo es de un 13%, que la tendencia que esta presenta es casi igual a la del positivo, esto puede ser por disconformidad de la forma en que se está dirigiendo la empresa, lo cual puede presentar algunas discrepancias que repercutan en el diario funcionamiento de la organización e influir negativamente al resto del personal. También al tener la tendencia hacia lo negativo un mayor porcentaje en este punto, se contradice mucho el porqué porcentajes tan altos en las otras áreas como directiva, creatividad, desarrollo del empleado y trabajo en equipo. El 13% restante pertenece a la respuesta de lo regular, la cual su tendencia puede ser hacia lo positivo o negativo. 64 4.3.2 Análisis de encuestas aplicadas a los colaboradores de Distribuidora Óptica S.A. Una vez conocida la posición que presenta las jefaturas de Distribuidora Óptica S.A. en lo que corresponde al clima organizacional de la misma, se tomará en cuenta cual es la posición del resto del personal de la empresa, y así; se reconocerá si los puntos de vista de éstos son iguales a los que identifican las jefaturas. También se evaluará cómo se encuentra el clima organizacional de la organización y cuáles son las áreas que se deben de tomar en cuenta para una mejora del mismo. La totalidad del 100% corresponde a 35 personas encuestadas. GRAFICO No. 19. Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta aplicada al personal. Como se observa en el Gráfico No. 19, la posición del resto del personal sobre el clima organizacional de Distribuidora Óptica S.A., no es tan alentadora como lo presentaron sus jefaturas, ya que su tendencia hacia lo positivo resultó en un 56,8 % del total de respuestas, seguidamente con un 22,4% en lo regular, un 13,5% hacia lo negativo y 7,3% no dieron respuesta alguna. 65 Seguidamente se realizará un análisis de cada una de las áreas estudiadas dentro de la encuesta, en el cual veremos cual es la tendencia de cada una de ellas hacia el resultado final que anteriormente fue demostrado y localizaremos cuales son los puntos de oportunidades de mejora para lograr aumentar dicha tendencia hacia lo positivo. 4.3.2.1. Desarrollo de los recursos humanos. GRAFICO No. 20. Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta aplicada al personal. Como se observa en la gráfica anterior, los empleados de DIOPSA consideran que el 54,5% del desarrollo de los recursos humanos es positivo, seguidamente con un 21,5% en lo regular, un 15,2% en lo negativo y 8,8% no dio respuesta alguna. Es importante recalcar que a pesar de que más del 50% del personal considera que el desarrollo del empleado es adecuado, se debe de tener en cuenta un mejor proceso de ciertos factores como claridad de la organización, claridad de la dirección de la empresa, implicación del empleado y mejora de los procesos de selección y reclutamiento, los cuales pueden corregirse para optimizar dicho promedio, ya que el porcentaje de regular es relativamente 66 alto en comparación con el resto de parámetros a evaluar y como su tendencia puede inclinarse ya sea a lo positivo o negativo, es significativo trabajarlo para que se posicione en lo positivo y así lograr un cambio de opinión de los colaboradores para mejorar dicha área. Además, se debe de reconocer cuales son en sí los factores negativos para poder corregirlos. Para lograr una mejor comprensión de los resultados se analizará cada pregunta que corresponde a la totalidad del área.  ¿Cuando se recluta personal, considera usted que se contrata lo mejor? En primera instancia los colaboradores de DIOPSA consideran que la contratación del personal es regular con un 37,1%, seguidamente con un 28,6% que es cierto, un 14,3% totalmente cierto, un 11,4% falso y un 8,6% no dio respuesta. A pesar de que la tendencia de la respuesta de esta pregunta va hacia lo positivo con un 42,9%, y que su proporción de diferencia con lo negativo es de un 31,5%, es importante recalcar que el porcentaje de regular es casi igual al positivo, el cual nos indica que es un punto que hay que tomar un poco de atención ya que demuestra que no está cubriendo las expectativas de todo el personal.  ¿El número de niveles jerárquicos en DIOPSA es adecuado? El 48,6% de las respuestas de los empleados consideran que es adecuado, seguido con un 17,1% en lo regular, un 11,4% en muy adecuado, un 5,7% en poco adecuado y un 8,6% no dio repuesta. En esta pregunta las respuestas del personal demuestran que están satisfechos con los niveles jerárquicos que presenta la organización, ya que su tendencia a lo positivo es de un 68,5% contra porcentajes súper inferiores en lo regular y negativo. 67  ¿Considera usted que recibió la capacitación necesaria para desempeñar su puesto satisfactoriamente? El 48,6% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 31,4% regular, un 17,1% totalmente cierto y un 2,9% falso. Como se puede observar en el párrafo anterior el 65,7% de las respuestas de los empleados son afirmativas, lo cual demuestra que su mayoría sí recibieron la capacitación necesaria para desempeñar el puesto por el cual fue contratado, si embargo hay que tener un poco en cuenta la tendencia que lleva el porcentaje de regular ya que es casi el 50% de respuesta de lo positivo.  ¿Cuán exitoso es DIOPSA en desarrollar empleados para llevarlos a trabajos de mayor responsabilidad? El 25,7% de las respuestas de los empleados consideran que es regular, seguido con un 17,1% poco, un 17,1% nada, un 14,3% no dio respuesta, un 14,3% mucho y un 11,4% bastante. Este punto es de sumo cuidado y hay que tomar la corrección del caso, ya que su mayor porcentaje se inclina a lo negativo con un 34,2% de respuesta de los empleados, lo cual nos puede demostrar que no están a gusto en su desarrollo profesional. También es importante recalcar que el porcentaje de lo positivo se iguala a lo regular.  ¿Considera que su trabajo presenta un reto importante para usted? El 51,4% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 34,3% totalmente cierto, un 8,6% regular y un 5,7% no dio respuesta. 68 En este caso la mayor repuesta es hacia lo positivo con un 85,3% contra un porcentaje muy bajo en lo regular, lo cual nos demuestra que los empleados consideran que su trabajo presenta un reto importante para ellos.  ¿Qué grado de importancia considera usted que le da DIOPSA a sus empleados? El 45,7% de las respuestas de los empleados consideran que es regular, seguido con un 22,9% mucha, un 17,1% bastante, un 11,4% poca y un 2,9% no dio respuesta. En este caso las expectativas de los empleados no están siendo totalmente cubiertas ya que el mayor porcentaje de respuesta se encuentra en lo regular con un 45,7% contra un 40% en lo positivo y un 11,4% en lo negativo. Es importante comenzarlo a trabajar ya que su inclinación no es totalmente negativa pero si se descuida puede tomar esa tendencia.  ¿Considera usted que las personas más capaces son las que se seleccionan para ascensos? El 34,3% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 22,9% que no respondió, un 14,3% totalmente cierto, un 11,4% regular, un 8,6% falso y totalmente falso para cada repuesta. En esta situación el mayor porcentaje de respuesta de los empleados acuerdan que si están de acuerdo que sus ascensos son logrados por sus capacidades.  En general, ¿cómo clasificaría las oportunidades de ascenso en DIOPSA? El 22,9% de las respuestas de los empleados consideran que son muy malas, seguido con un 20% regular, un 20% buena, un 14,3% mala, un 14,3% muy buena y un 8,6% no dio respuesta. 69 Esta es otra pregunta que hay que tomarle un poco de atención, ya que su mayor tendencia es hacia lo negativo con un 37,2%. A pesar de que el porcentaje de positivo 34,3% es casi igual a lo negativo, hay que considerar que la tenencia del 20% de lo regular se puede inclinar hacia lo negativo.  ¿Considera usted que DIOPSA es capaz de atraer y retener buenos empleados? El 48,6% de las respuestas de los empleados considera que es cierto, seguido con un 28,6% totalmente cierto, un 8,6% falso, un 8,6% no dio respuesta y un 2,9% para cada variable regular y totalmente falso. En este punto el mayor porcentaje de respuesta de los empleados si concuerdan con el enunciado anterior con un 77,2% en lo positivo.  ¿Cuando existe una vacante, la búsqueda de personas para llenarla tiende a ser mediante un proceso muy abierto? El 40% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 20% regular, un 14,3% para cada variable de totalmente cierto y falso, y un 11,4% falso. En dicha situación las respuestas de los empleados concuerdan con un 54,3% en lo positivo de que el proceso de selección y reclutamiento de la empresa es muy abierto.  ¿Cuán importante es conocer y relacionarse con personas claves para lograr ascensos o salir adelante? El 31,4% de las respuestas de los empleados consideran que es importante, seguido con un 17,1% poco importante, un 14,3% para cada variable muy importante y regular y un 11,4% para cada variable nada importante y no responde. 70 Dicha situación requiere suma importancia ya que los empleados concuerdan con un 45,7% en que deben de relacionarse con personas claves para ascensos en la compañía, además la comparación de este porcentaje con el de las personas que no están de acuerdo con el enunciado es de un 17, 2%. También recalcar que el 14,3% de lo regular puede tomar su tendencia hacia lo negativo, si no se rescata tal situación.  En general, ¿cómo clasificaría usted las destrezas y habilidades de los jefes? El 40% de las respuestas de los empleados consideran que son buenas, seguido con un 28,6% regular, un 25,7% muy buena y un 2,9% para cada variable mala y no responde. En dicha pregunta un 65,7% de las respuestas de los empleados concuerdan que las destrezas y habilidades de los jefes son buenas, la comparación relativa de este porcentaje con lo regular y lo negativo no tiene mucho significado.  ¿Recomendaría usted a un amigo cercano trabajar en DIOPSA? El 40% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 17,1% para cada variable regular y falso, un 14,3% totalmente cierto, un 8,6% no dio respuesta y 2,9% totalmente falso. El mayor porcentaje de respuesta de los empleados si recomendarían el trabajar en DIOPSA. La relación con lo regular y negativo es insignificante. 71 4.3.2.2. Compromiso. GRAFICO No. 21. Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta aplicada al personal. Como se observa en la gráfica anterior, los empleados de DIOPSA consideran que el 53,6% del compromiso de los empleados hacia la empresa es positivo, seguidamente con un 19,5% en lo regular, un 20% en lo negativo y 6,9% no dio respuesta alguna. En esta área es importante recalcar que a pesar de que el mayor porcentaje de respuesta es positivo, se debe de tener un mayor cuidado en su desarrollo, ya que las respuestas de lo negativo y regular que son porcentajes casi iguales pueden llegar a influir denegadamente a la empresa si no se llega a tratar con anterioridad. Para lograr una mejor comprensión de los resultados se analizará cada pregunta que corresponde a la totalidad del área. 72  ¿Considera usted que el trabajo en equipo es importante para el éxito de DIOPSA? El 65,7% de las respuestas de los empleados consideran que es totalmente cierto, seguido con un 31,4% cierto y un 2,9% falso. En esta situación casi el 100% del personal considera que el trabajo en equipo es sumamente importante para el éxito de la empresa.  ¿Considera usted que los empleados reciben atención en sus requerimientos o inquietudes? El 40% de las respuestas de los empleados consideran que es regular, seguido con un 20% bastante, un 17,1% mucho, un 14,3% poco y un 8,6% nada. Este punto hay que prestarle un poco de atención ya que la mayor puntuación de respuesta de los empleados es regular con un 40%, sin embrago, a pesar de que su diferencia con lo positivo es de 2,9% la empresa debería indagar que es lo que está afectando de que los empleados sean mejor atendidos en sus inquietudes para que la tendencia del porcentaje de lo regular no se incline a lo negativo.  ¿Considera usted que los empleados demuestran un alto grado de lealtad hacia DIOPSA? El 34,3% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 28,6% totalmente cierto, un 17,1% regular, un 11,4% falso y un 8,6% totalmente falso. En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que existe un alto grado de lealtad hacia la empresa, ya que su porcentaje positivo es de un 62,9%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia. 73  ¿Considera usted que DIOPSA demuestra un alto grado de lealtad hacia sus empleados? El 51,4% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 20% para cada una de las variables totalmente cierto y regular, un 5,7% falso y un 2,9% no dio respuesta. En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que existe un alto grado de lealtad de la empresa hacia ellos, ya que su porcentaje positivo es de un 71,4%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia.  ¿Considera usted que controla su futuro en DIOPSA? El 40% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 20% regular, un 14,3% falso, un 11,4% totalmente cierto, un 5,7% totalmente falso y un 8,6% no responde. En esta pregunta la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que pueden controlar su futuro dentro de la empresa, ya que su porcentaje positivo es de un 51,4%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia.  ¿Considera usted que el trabajo en equipo es eficiente en DIOPSA? El 48,6% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 31,4% totalmente cierto, un 17,1% regular y un 2,9% no dio respuesta. En este apartado la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que el trabajo en equipo es eficiente en DIOPSA, ya que su porcentaje positivo es de un 80%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia. 74  ¿Aceptaría un trabajo similar con otra institución o empresa, ganando lo mismo, si la oportunidad se presenta? El 51,4% de las respuestas de los empleados consideran que es falso, seguido con un 25,7% totalmente falso, un 11,4% regular, 8,6% cierto y un 2,9% totalmente cierto. En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados demuestran que existe lealtad y una marcada identificación de ellos hacia la empresa, ya que el porcentaje que rechazaron dicho enunciado es de un 77,1%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia.  ¿Piensa usted estar trabajando en DIOPSA dentro de cinco años? El 25,7% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto y totalmente cierto respectivamente, seguido con un 20% que no dio respuesta, un 11,4% para cada una de las variables regular y falso y un 5,7% totalmente falso. En esta pregunta la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que piensan estar dentro de 5 años trabajando en DIOPSA, ya que su porcentaje positivo es de un 51,4%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia.  ¿Percibe usted en la actividad diaria un interés latente entre el personal por la calidad de su trabajo? El 60% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 22,9% regular, un 14,3% totalmente cierto y un 2,9% no dio respuesta. En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que en su actividad diaria reciben un interés latente entre el personal por la calidad del trabajo, ya que 75 su porcentaje positivo es de un 74,3%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia.  ¿Existen en DIOPSA empleados que deterioran la calidad del trabajo? El 28,6% de las respuestas de los empleados consideran que regular, seguido con un 25,7% falso, un 22,9% cierto, un 17,1% no dio respuesta y 2,9% para cada una de las variables totalmente falso y totalmente cierto. En este punto es importante verificar el porqué de las respuestas del personal de DIOPSA, ya que presentan resultados similares en lo positivo, lo negativo y lo regular, lo que también se debe de tomar en cuenta es que ese resultado regular no se incline a lo negativo. Además, recalcar un hecho curioso que el 17,1% de los empleados no dieron respuesta, el cual es un porcentaje cercano a la tendencia de las tres mencionadas anteriormente.  ¿Está presente el valor honestidad en cada una de las acciones de todos los empleados del Programa? El 48,6% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 17,1% para cada una de las variables regular y no responde, un 8,6% totalmente cierto, un 5,7% falso y un 2,9% totalmente falso. En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que está presente el valor de honestidad en cada una de las acciones de los empleados, ya que su porcentaje positivo es de un 57,2%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia. 76  ¿Se le reconoce al trabajador su preocupación por disminuir costos? El 28,6% de las respuestas de los empleados consideran que es regular, seguido con un 22,9% falso, un 17,1% cierto, 14,3% totalmente falso, un 11,4% no dio respuesta y 5,7% totalmente cierto. Esta pregunta es de importante relevancia ya que la mayor respuesta de los empleados acerca del reconocimiento de disminuir costos consideraron que es negativo con un 37,2%, también presenta un porcentaje alto relativamente en lo regular con un 28,6% lo cual su tendencia se puede inclinar hacia lo negativo si no es tratado. 4.3.2.3. Liderazgo. GRAFICO No. 22. Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta aplicada al personal. 77 Como se observa en la gráfica anterior, los empleados de DIOPSA consideran que el 60,3% del liderazgo ejecutado en la empresa es positivo, seguidamente con un 22,9% en lo regular, un 8,6% en lo negativo y 8,3% no dio respuesta alguna. Esta área presenta un buen porcentaje de aceptación por los empleados, sin embargo se debe de reconocer cuales son los factores que han eliminado la posibilidad de llegar al 70% óptimo que estableció la gerencia general. Para lograr una mejor comprensión de los resultados se analizará cada pregunta que corresponde a la totalidad del área.  ¿Considera usted que DIOPSA provee oportunidades para el desarrollo y crecimiento individual? El 31,4% de las respuestas de los empleados consideran que es regular, seguido con un 28,6% cierto, un 25,7% falso, un 8,6% totalmente cierto y un 2,9% para cada una de las variables totalmente falso y no responde. A pesar de que en esta pregunta el mayor porcentaje de respuesta es hacia lo positivo con un 37,2%, hay que recalcar que la brecha que existe de este porcentaje hacia lo regular (8,6%) y lo negativo (5,6%) es relativamente poca, y es importante darle mayor consideración.  ¿Considera usted que la Coordinación del Programa DIOPSA provee la dirección y cohesión necesaria para el éxito de la organización? El 65,7% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 14,3% para cada una de las variables totalmente cierto y regular y un 2,9% para cada una de las variables falso y no responde. 78 En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que la coordinación de la empresa provee la dirección y cohesión necesaria para el éxito de la misma, ya que su porcentaje positivo es de un 80%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia.  ¿Considera usted que su superior inmediato provee la dirección y cohesión necesaria para el éxito de DIOPSA? El 40% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto y totalmente cierto respectivamente, seguido con un 14,3% regular y un 2,9% para cada una de las variables falso y no responde. En esta pregunta la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que su superior inmediato provee la dirección y cohesión necesaria para el éxito de la empresa, ya que su porcentaje positivo es de un 80%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia.  ¿Considera usted que la manera en que la Coordinación visualiza el futuro de DIOPSA concuerda con la del resto de la organización? El 42,9% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 28,6% regular, un 17,1% no dio respuesta y un 5,7% para cada una de las variables totalmente cierto y falso. En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que la coordinación que visualiza el futuro de la empresa concuerda con la del resto de la organización, ya que su porcentaje positivo es de un 48,6%, sin embargo se debe de tener en cuenta que no se incline hacia lo negativo la brecha que existe entre este porcentaje lo regular. 79  ¿Considera usted que los líderes tienen una visión clara del futuro de DIOPSA? El 31,4% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 25,7% totalmente cierto, un 20% regular, un 14,3% no dio respuesta, un 5,7% falso y un 2,9% totalmente falso. En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que los líderes de la empresa tienen una visión clara del futuro para la misma, ya que su porcentaje positivo es de un 57,1%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia.  ¿Considera usted que los líderes en DIOPSA resuelven los problemas internos que podrían estar existiendo? El 48,6% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 25,7% regular, un 14,3% totalmente cierto, un 8,6% falso y un 2,9% no dio respuesta. En esta pregunta la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que los líderes de la empresa resuelven los problemas existentes dentro de la misma, ya que su porcentaje positivo es de un 62,9%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia.  ¿Cómo valora usted el grado de éxito de las decisiones importantes en DIOPSA? El 42,9% de las respuestas de los empleados consideran que es alto, seguido con un 34,3% regular, un 14,3% no dio respuesta, un 5,7% muy alto y un 2,9% bajo. En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que la empresa maneja un buen grado de éxito en las decisiones importantes, ya que su porcentaje positivo es de un 48,6%, sin embrago es importante rescatar que la brecha de este 80 porcentaje con el regular es de un 14%, lo cual nos demuestra que también existe una tendencia a que la percepción de los empleados cambien si no se trata a tiempo.  ¿Siente usted que su jefe inmediato es un buen líder? El 45,7% de las respuestas de los empleados consideran que cierto, seguido con un 34,3% totalmente cierto, un 14,3% regular y un 5,7% falso. En este apartado la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que su jefe inmediato es un buen líder, ya que su porcentaje positivo es de un 80%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia.  ¿Considera usted que la Coordinación y sus jefaturas comparten una misma idea sobre el futuro de DIOPSA? El 40% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 22,9% regular, un 20% no dio respuesta y un 8,6% para cada una de las variables totalmente cierto y falso. En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que la coordinación y sus jefes comparten una misma idea sobre el futuro de la empresa, ya que su porcentaje positivo es de un 48,6%, sin embrago es importante recalcar que su porcentaje hacia lo regular y no responde es significativo con relación al total.  ¿Le transmite a usted un sentido de unión o de equipo la Coordinación y sus jefaturas? El 42,9% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 22,9% regular, un 17,1% totalmente cierto y un 5,7% para cada una de las variables falso, totalmente falso y no responde. 81 En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que la coordinación y las jefaturas les transmiten un sentido de unión y equipo, ya que su porcentaje positivo es de un 60%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia. 4.3.2.4. Imagen de la Organización. GRAFICO No. 23. Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta aplicada al personal. Como se observa en la gráfica anterior, los empleados de DIOPSA consideran que el 70,9% de la imagen de la organización es positiva, seguidamente con un 19,4% en lo regular, un 4,3% en lo negativo y 5,4% no dio respuesta alguna. Esta área es una de las cuales alcanzó el nivel óptimo esperado por la gerencia general de la empresa, sin embargo 82 siempre debe de mantener un constante mejoramiento para el mantenimiento o desarrollo de la misma. Para lograr una mejor comprensión de los resultados se analizará cada pregunta que corresponde a la totalidad del área.  ¿Se siente usted orgulloso de trabajar en DIOPSA? El 60% de las respuestas de los empleados consideran que sienten orgullo, seguido con un 20% que se sienten muy orgullosos, un 14,3% regular y un 2,9% para cada una de las variables poco orgullo y no responde. En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que se sienten orgullosos de trabajar en la empresa, ya que su porcentaje positivo es de un 80%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia.  En general, ¿clasifica usted a DIOPSA como uno de los mejores lugares de trabajo en Costa Rica? El 40% de las respuestas de los empleados consideran que es regular, seguido con un 28,6% cierto, un 11,4% falso, un 8,6% para cada una de las variables totalmente cierto y no responde y un 2,9% totalmente falso. En dicha pregunta la mayoría de los empleados clasifican regular a DIOPSA como uno de los mejores lugares de trabajo en Costa Rica con un 40% de porcentaje de respuesta, por tal situación se debe de trabajar más este punto ya que puede tomar tendencia hacia lo negativo. Además, si se llega a mejorar su posición cambiaría grandemente la percepción ya que la brecha de lo regular a lo positivo es de un 2,8%.  En su opinión, la imagen al público que DIOPSA proyecta es... 83 El 62,9% de las respuestas de los empleados consideran que es buena, seguido con un 22,9% muy buena, un 11,4% regular y un 2,9% mala. En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que la imagen al público que la empresa proyecta es positiva, ya que su porcentaje es de un 85,8%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia.  ¿Considera usted que DIOPSA está bien dirigida? El 45,7% de las respuestas de los empleados consideran que es buena, seguido con un 40% totalmente cierto, un 8,6% regular y un 2,9% para cada una de las variables falso y no responde. En esta pregunta la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que la empresa está bien dirigida, ya que su porcentaje positivo es de un 85,7%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia.  ¿Considera usted que DIOPSA se esmera por brindar servicios de alta calidad? El 45,7% de las respuestas de los empleados consideran que es totalmente cierto, seguido con un 37,1% cierto, un 14,3% regular y un 2,9% no dio respuesta. En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que la empresa se esmera por brindar servicios de alta calidad, ya que su porcentaje positivo es de un 82,8%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia. 84  ¿Considera usted que DIOPSA resulta atractiva para personas de afuera en puestos como el suyo? El 37,1% de las respuestas de los empleados consideran que es regular, seguido con un 25,7% cierto, un 14,3% para cada una de las variables totalmente cierto y falso, un 5,7% no dio respuesta y un 2,9% totalmente falso. En este caso la tendencia de respuesta de los empleados es hacia lo positivo y regular con un 2,9% de diferencia, lo cual nos demuestra que estos consideran de bueno a regular que la empresa es atractiva para personas de afuera, lo cual si se llega a mejorar los cambios que se propondrán es muy factible que esta percepción cambie.  En general, ¿cómo clasificaría usted a DIOPSA para trabajar, en comparación con otras? El 42,9% de las respuestas de los empleados consideran que es buena, seguido con un 25,7% para cada una de las variables muy buena y regular y un 2,9% para cada una de las variables mala y no responde. En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que DIOPSA en comparación con otras empresas es buena para trabajar, ya que su porcentaje positivo es de un 68,6%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia.  En su opinión, los servicios que DIOPSA brinda son: El 51,4% de las respuestas de los empleados consideran que es muy bueno, seguido con un 40% bueno y un 8,6% regular. En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que los servicios que la empresa brinda son muy buenos, ya que su porcentaje positivo es de un 91,4%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia. 85  ¿Cómo ve el futuro de DIOPSA? El 48,6% de las respuestas de los empleados consideran que es bueno, seguido con un 28,6% muy bueno, un 14,3% regular y 8,6% no dio respuesta. En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que el futuro de la empresa es bueno, ya que su porcentaje positivo es de un 77,2%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia.  Por las manifestaciones que usted ha escuchado, por ejemplo, entre los clientes de DIOPSA, la calidad de los servicios que DIOPSA brinda son: El 45,7% de las respuestas de los empleados consideran que es bueno, seguido con un 20% para cada una de las variables regular y no responde y un 14,3% muy bueno. En dicha pregunta la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que la percepción de los clientes acerca de la calidad de los servicios de la empresa es buena, ya que su porcentaje positivo es de un 60%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia. 4.3.2.5. Orientación al desempeño. GRAFICO No. 24. 86 Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta aplicada al personal. Como se observa en la gráfica anterior, los empleados de DIOPSA consideran que el 64,1% de la orientación al desempeño es positivo, seguidamente con un 19% en lo regular, un 8,6% en lo negativo y 8,3% no dio respuesta alguna. Esta área presenta un buen porcentaje de aceptación por los empleados, sin embargo se debe de reconocer cuales son los factores que han eliminado la posibilidad de llegar al 70% óptimo que estableció la gerencia general. Para lograr una mejor comprensión de los resultados se analizará cada pregunta que corresponde a la totalidad del área.  ¿Considera usted que las metas y objetivos en DIOPSA representan un verdadero reto? El 51,4% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 20% totalmente cierto, un 17,1% regular y un 5,7% para cada una de las variables falso y no responde. En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que las metas y objetivos de la empresa representan un verdadero reto para los mismos, ya que su porcentaje positivo es de un 60%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia.  ¿Considera usted que los resultados que DIOPSA espera de sus jefes son alcanzables? 87 El 45,7% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 28,6% totalmente cierto, un 17,1% regular, un 5,7% no responde y un 2,9% falso. En dicha pregunta la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que los resultados que la empresa espera de sus jefes son alcanzables, ya que su porcentaje positivo es de un 74,3%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia.  ¿Considera usted que el desempeño de la unidad y del funcionario es evaluado contra objetivos ya establecidos? El 42,9% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 20% que no dio respuesta, un 17,1% regular, un 11,4% falso, un 5,7% totalmente cierto y un 2,9% totalmente falso. En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que gran parte del desempeño de la unidad y del funcionario son evaluados contra los objetivos establecidos, ya que su porcentaje positivo es de un 48,6%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia, pero es importante rescatar que existe un porcentaje aceptable de personas que no dieron respuesta.  ¿Considera usted que en DIOPSA se vela por la aplicación de los procedimientos y reglas establecidas? El 65,7% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 20% totalmente cierto, un 11,4% regular y un 2,9% no dio respuesta. En este apartado la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que la empresa si vela por la aplicación y reglas establecidas, ya que su porcentaje positivo es de un 857%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia. 88  ¿Considera usted que en DIOPSA se evalúan los efectos de las grandes decisiones? El 28,6% de las respuestas de los empleados consideran que es regular, seguido con un 22,9% para cada una de las variables cierto y no responde, un 11,4% falso, un 8,6% totalmente cierto y un 5,7% totalmente falso. Este es uno de los puntos que hay que tomarle atención en dicha área, ya que sus porcentajes de respuestas en lo positivo con un 31,5%, en lo regular con un 28,6% y en no responde con un 22,9% son muy similares, y la brecha que existe entre las tres va de 2,9% a 8,6%, lo cual nos puede demostrar que gran parte del personal no posee mucho convencimiento en que en la empresa se evalúen los efectos de las grandes decisiones.  ¿Considera usted que tiene control de los resultados finales que logra? El 54,3% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 22,9% regular, un 11,4% falso, un 8,6% no dio respuesta y un 2,9% totalmente cierto. En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que ellos poseen el control de los resultados finales que logran, ya que su porcentaje positivo es de un 57,2%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia.  ¿Considera usted que sus compañeros le brindan un decidido apoyo en su trabajo? El 37,1% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 31,4% regular, un 22,9% totalmente cierto, un 5,7% totalmente falso y un 2,9% falso. En este caso la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que sus compañeros les brindan un decidido apoyo en su trabajo, ya que su porcentaje positivo es 89 de un 60%, sin embargo hay que tomar en cuenta que el porcentaje regular es casi la mitad de lo positivo y se debe de prestar un poco de atención.  ¿Percibe usted entre el personal de DIOPSA el deseo de hacer un uso eficaz y eficiente de los recursos con los que cuenta? El 57,1% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 20% totalmente cierto, un 8,6% regular, un 5,7% para cada una de las variables falso y no responde y un 2,9% totalmente falso. En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que si existe el deseo de hacer un uso eficaz y eficiente de los recursos con los que cuentan para trabajar, ya que su porcentaje positivo es de un 77,1%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia.  ¿Considera usted que se manifiesta entre el personal un sentido de compromiso por la mejor utilización del tiempo laboral? El 48,6% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 22,9% totalmente cierto, un 17,1% regular, un 5,7% falso y un 2,9% para cada una de las variables totalmente falso y no responde. En esta pregunta la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que ellos manifiestan un sentido de compromiso por el mejoramiento en utilizar el tiempo laboral, ya que su porcentaje positivo es de un 82,8%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia. 4.3.2.6. Toma de decisiones. GRAFICO No. 25. 90 Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta aplicada al personal. Como se observa en la gráfica anterior, los empleados de DIOPSA consideran que el 60% de la toma de decisiones en la empresa es positivo, seguidamente con un 23,7% en lo regular, un 9% en lo negativo y 7,3% no dio respuesta alguna. Esta área presenta un buen porcentaje de aceptación por los empleados, sin embargo se debe de reconocer cuales son los factores que han eliminado la posibilidad de llegar al 70% óptimo que estableció la gerencia general. Para lograr una mejor comprensión de los resultados se analizará cada pregunta que corresponde a la totalidad del área.  ¿Considera usted que la actual estructura de mandos o jefaturas facilita u obstaculiza la eficiente toma de decisiones? El 42,9% de las respuestas de los empleados consideran que facilita, seguido con un 25,7% regular, un 22,9% facilita mucho, un 5,7% obstaculiza y un 2,9% no responde. 91 En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que la actual estructura de mando facilita la eficiente toma de decisiones, ya que su porcentaje positivo es de un 65,8%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia.  ¿Las líneas de responsabilidad y autoridad son muy definidas y claras en DIOPSA? El 57,1% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 22,9% totalmente cierto, un 14,3% regular y un 2,9% para cada una de las variables falso y no responde. En dicho aspecto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que las líneas de responsabilidad y autoridad son muy definidas y claras dentro de la empresa, ya que su porcentaje positivo es de un 80%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia.  ¿Para lograr los objetivos de DIOPSA la estructura organizativa actual es la más conveniente? El 51,4% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 22,9% regular, un 17,1% totalmente cierto y un 8,6% no dio respuesta. En dicha pregunta la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que la estructura organizativa actual es más conveniente para lograr los objetivos establecidos por la empresa, ya que su porcentaje positivo es de un 68,5%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia. 92  En general, ¿como clasificaría usted la certeza y éxito en la toma de decisiones en DIOPSA? El 37,1% de las respuestas de los empleados consideran que es bueno, seguido con un 31,4% muy bueno, un 28,6% regular y un 2,9% no dio respuesta. En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran buenas la certeza y éxito de la toma de decisiones en la empresa, ya que su porcentaje positivo es de un 68,5%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia.  ¿Considera usted que en DIOPSA se le da suficiente autoridad a los jefes para la toma de decisiones? El 37,1 % de las respuestas de los empleados consideran que es totalmente cierto, seguido con un 31,4% cierto, un 22,9% regular, un 5,7% no dio respuesta y un 2,9% falso. En esta pregunta la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que en la empresa si se da la autoridad suficiente a los jefes para la toma de decisiones, ya que su porcentaje positivo es de un 68,5%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia.  ¿Considera usted que puede incidir en la toma de decisiones? El 25,7% de las respuestas de los empleados consideran que es regular, seguido con un 22,9% poco, un 20% muy poco, un 17,1% no dio respuesta, un 11,4% suficiente y 2,9% mucho. En este aspecto se debe de considerar que los empleados piensan que ellos no pueden incidir en lo absoluto de la toma de decisiones de la empresa, ya que lo demuestra su porcentaje de respuesta negativa con un 42,9%, seguido con el regular con un 25,7% lo 93 cual su tendencia si no se trata puede inclinarse a lo negativo, y el porcentaje positivo es poco relevante contra los dos mencionados anteriormente.  ¿Considera usted que la toma de decisiones en DIOPSA se concentra en los niveles más altos? El 42,9% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 25,7% regular, un 11,4% para cada una de las variables totalmente cierto y no responde y un 8,6% falso. Este aspecto va muy relacionado con la pregunta anterior, ya que los empleados de DIOPSA consideran que la toma de decisiones se concentra en los niveles altos, lo cual lo demuestran con un 54,3%, seguido con un 25,7% en lo regular que si no se llega a tratar su tendencia se puede inclinar a lo negativo. 4.3.2.7. Claridad de dirección. GRAFICO No. 26. 94 Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta aplicada al personal. Como se observa en la gráfica anterior, los empleados de DIOPSA consideran que el 68,1% de la claridad de dirección de la empresa es positivo, seguidamente con un 18,1% en lo regular, un 3,8% en lo negativo y 10% no dio respuesta alguna. Esta área presenta un buen porcentaje de aceptación por los empleados, sin embargo se debe de reconocer cuales son los factores que han eliminado la posibilidad de llegar al 70% óptimo que estableció la gerencia general. Para lograr una mejor comprensión de los resultados se analizará cada pregunta que corresponde a la totalidad del área.  ¿Considera usted que DIOPSA tiene una clara dirección? El 60% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 17,1% para cada una de las variables totalmente cierto y regular y un 5,7% no dio respuesta. En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que la empresa tiene una clara dirección, ya que su porcentaje positivo es de un 77,1%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia.  ¿Considera usted que los jefes tienen claro lo que se espera de ellos en sus trabajos? El 40% de las respuestas de los empleados consideran que es claro, seguido con un 34,3% muy claro, un 8,6% para cada una de las variables regular y nada claro, un 5,7% no dio respuesta y un 2,9% poco claro. 95 En esta pregunta la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que los jefes tienen claro lo que se espera de ellos en sus trabajos, ya que su porcentaje positivo es de un 74,3%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia.  ¿Considera usted que se respetan las líneas de autoridad y responsabilidad de los jefes? El 54,3% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 34,3% totalmente cierto, un 8,6% regular y un 2,9% no dio respuesta. En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que si se respetan las líneas de autoridad y responsabilidad de los jefes de la empresa, ya que su porcentaje positivo es de un 88,6%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia.  ¿Las medidas usadas para evaluar el resultado de los jefes son muy claras? El 40% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 28,9% que no dio respuesta, un 22,9% regular, un 5,7% falso y un 2,9% totalmente cierto. En este caso los empleados consideran que las medidas usadas para evaluar el resultado de los jefes son muy claras, ya que lo califican con un 42,9% positivo, sin embargo se debe considerar que el porcentaje de regular (22,9%) es mayor que el de la mitad del positivo, lo cual puede influir por su tendencia de inclinación. Además el porcentaje de no respuesta es más alto que el de regular, y la mitad del positivo, lo cual puede demostrar dos posibilidades, que los empleados lo desconozcan o que no quieran hablar del asunto.  ¿Los estándares y normas de excelencia en DIOPSA son claramente definidos? 96 El 48,6% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 28,6% regular, un 14,3% no dio respuesta, un 5,7% totalmente cierto y un 2,9% falso. En esta pregunta los empleados consideran que los estándares y normas de excelencia de la empresa son claramente definidos, ya que lo califican con un 54,3% positivo, sin embargo se debe considerar que el porcentaje de regular (28,6%) es mayor que el de la mitad del positivo, lo cual puede influir por su tendencia de inclinación.  ¿Considera usted que los jefes en DIOPSA tienen suficiente autoridad para hacer su trabajo y alcanzar los objetivos de la empresa? El 40% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto, seguido con un 31,4% totalmente cierto, un 22,9% regular y un 2,9% para cada una de las variables falso y no responde. En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que los jefes de la empresa tienen suficiente autoridad para hacer su trabajo y alcanzar los objetivos de la misma, ya que su porcentaje positivo es de un 71,4%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia. 4.3.2.8. Flexibilidad. GRAFICO No. 27. 97 Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta aplicada al personal. Como se observa en la gráfica anterior, los empleados de DIOPSA consideran que el 26,2% de la flexibilidad que maneja la empresa es positivo, seguidamente con un 30% en lo regular, un 35,7% en lo negativo y 8,1% no dio respuesta alguna. Esta área es de sumo cuidado dentro de la organización ya que su mayor porcentaje es hacia lo negativo, y a pesar que es casi igual que el positivo, el porcentaje que presenta lo regular puede afectar en el desarrollo de la misma por la tendencia de su inclinación. Para lograr una mejor comprensión de los resultados se analizará cada pregunta que corresponde a la totalidad del área.  ¿Considera usted que existen normas, reglas y procedimientos innecesarios? El 34,3% de las respuestas de los empleados consideran que es regular, seguido con un 25,7% cierto, un 20% falso, un 11,4% no dio respuesta, un 5,7% totalmente falso y un 2,9% totalmente cierto. Este punto es de cuidado ya que el personal de DIOPSA considera que existen algunas normas, reglas y procedimientos innecesarios, representado en su mayor 98 puntuación hacia lo regular, el cual puede llegar a tener una tendencia hacia lo negativo, ya que esta puntuación es la que sigue según la cantidad de los porcentajes de calificación.  ¿Es relativamente fácil introducir nuevas ideas en DIOPSA? El 45,7% de las respuestas de los empleados consideran que es regular, seguido con un 25,7% cierto, un 17,1% falso, un 5,7% no dio respuesta y un 2,9% para cada una de las variables totalmente cierto y totalmente falso. En este otro punto también se debe de tomar cierta precaución ya que los empleados consideran que en algunas ocasiones no es muy fácil introducir nuevas ideas en la empresa, por su mayor puntuación en lo regular con un 45,7% de respuesta, lo cual si se llega a trabajar su tendencia se puede inclinar hacia lo positivo ya que es el porcentaje que continúa según cantidad.  ¿Considera usted que los empleados tienen que luchar contra obstáculos internos importantes para desarrollar su trabajo? El 31,4% de las respuestas de los empleados consideran que es falso, seguido con un 28,6% cierto, un 25,7% regular, un 5,7% para cada una de las variables totalmente falso y no responde y un 2,9% totalmente cierto. Este punto se debe de estudiar un poco, ya que la brecha en los porcentajes de lo negativo a lo regular es de 5,9% y de lo positivo a lo regular es de 5,5%, la cual es poca y demuestra que sus porcentajes son muy similares, a pesar de que su mayoría de respuesta es positivo. 99  ¿Sus jefes ponen más atención a las reglas de DIOPSA que a lograr que se haga buen trabajo? El 34,3% de las respuestas de los empleados consideran que es falso, seguido con un 28,6% regular, un 17,1% no dio respuesta, un 8,6% para cada una de las variables totalmente falso y cierto y un 2,9% totalmente cierto. En este caso los empleados consideran que los jefes no ponen más atención a las reglas de la empresa que a lograr que se haga un buen trabajo, sin embargo; es importante recalcar que el porcentaje de regular y la no respuesta no es muy bajo con relación al total.  ¿Considera usted que DIOPSA tiene reglas y procedimientos claros? El 34,3% de las respuestas de los empleados consideran que es cierto y regular respectivamente, seguido con un 14,3% totalmente cierto, un 8,6% falso, un 5,7% no dio respuesta y un 2,9% totalmente falso. El 48,6% de respuesta de los empleados es positivo, lo cual nos dice que consideran en la empresa la mayoría de reglas y procedimientos claros, sin embargo recalcar que el porcentaje de lo regular supera más de la mitad del positivo.  ¿En DIOPSA los empleados están constantemente luchando por el poder? El 60% de las respuestas de los empleados consideran que es falso, seguido con un 17,1% totalmente falso, un 11,4% regular, un 8,6% cierto y un 2,9% no dio respuesta. En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que en la empresa no luchan constantemente por el poder, ya que su porcentaje de negación es de un 77,1%, y su relación contra lo regular o cierto no tiene mucha relevancia. 100 4.3.2.9. Compensación e incentivos. GRAFICO No. 28. Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta aplicada al personal. Como se observa en la gráfica anterior, los empleados de DIOPSA consideran que el 34,3% de la compensación e incentivos de la empresa es positivo, seguidamente con un 38,6 % en lo regular, un 24,3% en lo negativo y 2,9% no dio respuesta alguna. Esta es una área de importancia dentro de la empresa por la tendencia de sus resultados, ya que su mayor porcentaje es hacia lo negativo, seguido por un regular que puede afectar el desarrollo de la misma por la tendencia de su inclinación. Para lograr una mejor comprensión de los resultados se analizará cada pregunta que corresponde a la totalidad del área.  ¿Considera usted adecuado el pago que recibe por el trabajo que ejecuta? El 40% de las respuestas de los empleados consideran que es regular, seguido con un 25,7% adecuado, un 17,1% muy adecuado, un 14,3% poco adecuado y un 2,9% muy poco adecuado. 101 En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que es casi adecuado el pago que reciben por el trabajo que ejecutan, ya que su porcentaje positivo es de un 42,8% y el regular es casi igual al anterior con una brecha de 2,8%, lo cual nos demuestra que si se trabaja sus debilidades su inclinación podrá ser hacia lo positivo.  ¿Considera usted que la política salarial de DIOPSA está bien diseñada para el tipo de institución que es? El 37,1% de las respuestas de los empleados consideran que es regular, seguido con un 20% para cada una de las variables cierto y falso, un 11,4% totalmente falso y un 5,7% para cada una de las variables totalmente cierto y no responde. Este punto es de suma importancia en esta área ya que la mayoría de respuesta de los empleados consideran que la política salarial de la empresa no está bien diseñada para el tipo de institución que es, además se demuestra que el porcentaje regular es el que sigue según proporción de respuesta y este es mayor al positivo y al negativo, lo cual su inclinación puede repercutir si no se toman las medidas del caso, afectando más la brecha que existe en esta pregunta. 102 4.3.2.10. Habilidades de supervisión. GRAFICO No. 29. Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta aplicada al personal. Como se observa en la gráfica anterior, los empleados de DIOPSA consideran que el 75,7% de las habilidades de supervisión de la empresa es positivo, seguidamente con un 11,4% en lo regular, un 5,7% en lo negativo y 7,1% no dio respuesta alguna. Esta área es una de las cuales sobrepasó el nivel óptimo esperado por la gerencia general de la empresa, sin embargo siempre debe de mantener un constante mejoramiento para el mantenimiento o desarrollo de la misma. Para lograr una mejor comprensión de los resultados se analizará cada pregunta que corresponde a la totalidad del área.  ¿Considera usted que el pobre desempeño es tolerado en DIOPSA? El 48,6% de las respuestas de los empleados consideran que es falso, seguido con un 17,1% regular, un 14,3% totalmente falso, un 11,4% cierto y un 8,6% no dio respuesta. 103 En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que el pobre desempeño no es considerado en la empresa, ya que su porcentaje positivo es de un 62,9%, y su relación contra lo regular o falso no tiene mucha relevancia.  ¿Considera usted que su jefe tolera el pobre desempeño? El 48,6% de las respuestas de los empleados consideran que es falso, seguido con un 40% totalmente falso y un 5,7% para cada un a de las variables regular y no responde. En este punto la mayoría de las repuestas de los empleados consideran que los jefes de la empresa no toleran el pobre desempeño, ya que su porcentaje positivo es de un 88,6%, y su relación contra lo regular o falso es insignificante. Una vez terminado el análisis de las encuestas aplicadas a las jefaturas y al resto del personal de la empresa, es importante recalcar que la brecha que existe de la percepción del clima organizacional entre las mismas es de un 25,2%, lo cual nos demuestra que existe discrepancia entre algunos aspectos estudiados por ambas encuestas aplicadas. 104 4.4. Identificación de áreas de oportunidad. Las áreas de oportunidad se identificaron según la percepción total positiva del personal de Distribuidora Óptica S.A., para cada una de las áreas estudiadas en la encuesta aplicada al mismo. GRAFICO No. 30. Áreas más problemáticas Áreas medianamente problemáticas Áreas igual o superior al nivel esperado 105 Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta aplicada al personal. Como se observa en la gráfica anterior Distribuidora Óptica S.A. presenta sólo dos áreas que lograron igualar o pasar el nivel óptimo de evaluación del clima organizacional sugerido por la gerencia general, el cual es un 70%. Además, muestra cuatro áreas de mejora, las cuales son: Toma de decisiones, Liderazgo, Orientación al desempeño y Claridad de dirección. También se puede observar que muestra cuatro áreas que definitivamente requieren de un análisis más profundo, que permita a la administración de la empresa tomar medidas correctivas a efecto de que el clima organizacional mejore para llegar a su nivel óptimo esperado, dichas áreas son: Flexibilidad, Compensación e incentivos, Compromiso y Desarrollo de los Recursos Humanos. Es importante recalcar que a pesar de que el mayor número de las áreas evaluadas no alcanzaron el nivel óptimo esperado, el horizonte obtenido del clima organizacional de la empresa Distribuidora Óptica S.A. no es tan malo, ya que la brecha que existe entre cada una de las cuatro áreas medianamente problemáticas con el nivel óptimo esperado son pequeños porcentajes, lo cual demuestra que son pocos detalles a corregir, y en el caso de las cuatro áreas más problemáticas las dos que presentan mayor dificultad son; flexibilidad y compensación e incentivos, aspectos que por lo general cuando son evaluados muestran Áreas medianamente problemáticas Áreas igual o superior al nivel esperado 106 una inconformidad del personal, ya que estos siempre anhelan estar mejor y por eso constantemente sus respuestas son inconformes. Esto no implica que se deje de prestar atención a los factores que desorientan dichas áreas, ya que la empresa debe de mantenerse en un constante desarrollo humano y monetario, por lo cual se desarrollará en el Capítulo V planes de acción que eviten que los problemas internos se puedan incrementar y comiencen a repercutir en la estrategia externa de la organización, lo que al final puede llegar a afectar el rendimiento de la misma. 107 Capítulo V: Propuesta para el desarrollo de las oportunidades de mejora. 5.1. Planes de Acción por cada área de oportunidad. Se realizará una descripción de cada uno de los factores afectados en la encuesta aplicada al personal de Distribuidora Óptica S.A., y se elaborarán planes de acción a cada área de oportunidad que necesita mejora para lograr el nivel óptimo de evaluación, se iniciará de las áreas que necesitan menos mejoras a las más problemáticas. Es importante recalcar algunas recomendaciones generales para todas las áreas que estén afectadas dentro de este análisis, las cuales son: 1) Que se puedan realizar valoraciones adicionales para complementar los datos obtenidos en la encuesta y así conocer más a fondo de donde provienen dichos problemas. 2) Una vez que se logren mejorar los aspectos básicos de las categorías con calificaciones inferiores al nivel óptimo y se alcance lo propuesto para la mejora del área, es recomendable replantear nuevas mejoras y nuevos estándares por alcanzar, para generar un proceso de “mejora sostenido” que permita el desarrollo de la empresa. 3) La empresa debe de establecer, dar a conocer a todo el personal y aplicarlo dentro del diario desarrollo de la misma, una misión; que se propia no la de la corporación, una visión y valores, ya que estos son el punto de partida para determinar donde esta ubicada y hacia donde debe dirigirse la empresa, porque le permite conocer a todo el personal de la misma el porqué están haciendo las cosas y orientarse hacia donde llegarán ellos y la organización si se logra lo propuesto, orientados por su propias filosofías y creencias, estimulando también la identificación de los mismos con los planes establecidos por la organización. Además, es importante recalcar que al realizar 108 una misión, una visión y los valores de una empresa, se debe de tomar la participación de todo el personal.  Claridad de dirección. Su brecha con el promedio esperado establecido por la gerencia general es de un 1,9% (Anexo de tablas-Tabla No.50). Los puntos que se deben de mejorar en ésta área son: 1) ¿Las medidas usadas para evaluar el resultado de los jefes son muy claras? 2) ¿Los estándares y normas de excelencia en DIOPSA son claramente definidos? Planes de acción: 1) Comunicar a los empleados de DIOPSA cuales son las metas propuestas por sus departamentos y por la organización orientadas según la misión de la misma, y realizar una constante retroalimentación de los resultados para reconocer, sugerir y ejecutar nuevas propuestas y así corregir errores dentro de los procesos y lograr las metas establecidas.  Orientación al desempeño. Su brecha con el promedio esperado establecido por la gerencia general es de un 5,9% (Anexo de tablas-Tabla No.50). Los puntos que se deben de mejorar en ésta área son: 109 1) ¿Considera usted que el desempeño de la unidad y del funcionario es evaluado contra objetivos ya establecidos? 2) ¿Considera usted que en DIOPSA se evalúan los efectos de las grandes decisiones? 3) ¿Considera usted que sus compañeros le brindan un decidido apoyo en su trabajo? Planes de acción: 1) Realizar cada tres o seis meses evaluaciones del desempeño de los empleados contra los objetivos establecidos por la empresa, y ejecutar una retroalimentación de los resultados para conocer y sugerir nuevas propuestas de corrección de errores. 2) Retroalimentarse de la reacción de los empleados a la hora de realizar un cambio dentro de la empresa, ya que puede ayudar a solucionar malos entendidos, aversiones al cambio, desinterés de los mismos, buenas sugerencias para enfrentar dichos cambios, etc. 3) Realizar actividades externas a la labor diaria de la empresa, como Paint ball, talleres, etc.; que fomenten el conocimiento de debilidades y fortalezas entre los empleados y el trabajo en equipo de los mismos, para que a la hora de ser aplicado dentro de la organización tenga una buena orientación.  Liderazgo. Su brecha con el promedio esperado establecido por la gerencia general es de un 9,7% (Anexo de tablas-Tabla No.50). Los puntos que se deben de mejorar en ésta área son: 1) ¿Considera usted que DIOPSA provee oportunidades para el desarrollo y crecimiento individual? 110 2) ¿Considera usted que la manera en que la Coordinación visualiza el futuro de DIOPSA concuerda con la del resto de la organización? 3) ¿Cómo valora usted el grado de éxito de las decisiones importantes en DIOPSA? 4) ¿Considera usted que la Coordinación y sus jefaturas comparten una misma idea sobre el futuro de DIOPSA? Planes de acción: 1) Comunicar a todo el personal, conocer y entender la misión, visión y valores de la empresa, para que así todos estén orientados hacia el mismo norte y conozcan hacia adonde quieren llegar.  Toma de decisiones. Su brecha con el promedio esperado establecido por la gerencia general es de un 10% (Anexo de tablas-Tabla No.50). Los puntos que se deben de mejorar en ésta área son: 1) ¿Considera usted que puede incidir en la toma de decisiones? 2) ¿Considera usted que la toma de decisiones en DIOPSA se concentra en los niveles más altos? Planes de acción: 1) Dar más participación al personal en la toma de decisiones, una vez conocida y entendida por los mismos la misión, la visión y los valores de la empresa, se les puede comunicar a los empleados cuales son las metas propuestas por sus departamentos y por la organización, y así obtener una retroalimentación de los mismos. 111  Desarrollo de los Recursos Humanos. Su brecha con el promedio esperado establecido por la gerencia general es de un 15,5% (Anexo de tablas-Tabla No.50). Los puntos que se deben de mejorar en ésta área son: 1) ¿Cuando se recluta personal, considera usted que se contrata lo mejor? 2) ¿Cuán exitoso es DIOPSA en desarrollar empleados para llevarlos a trabajos de mayor responsabilidad? 3) ¿Qué grado de importancia considera usted que le da DIOPSA a sus empleados? 4) En general, ¿cómo clasificaría las oportunidades de ascenso en DIOPSA? 5) ¿Cuán importante es conocer y relacionarse con personas claves para lograr ascensos o salir adelante? Planes de acción: 1) Agotar primero la posibilidad de un concurso interno antes que uno externo a la hora de seleccionar y reclutar personal, estudiando también la experiencia adquirida, el buen desempeño del empleado, las habilidades y capacidades del mismo. 2) Realizar programas de capacitación al empleado, para que este conozca y se involucre en todo el desarrollo de la organización y de sus compañeros, el cual beneficia en aportes importantes a la hora del trabajo en equipo. 3) Realizar programas de reconocimiento del buen desempeño de los empleados, como base de motivación, y obsequiar compensaciones en especie como cursos externos de 112 capacitación, cartas de agradecimiento y felicitación, también gratificaciones verbales cuando se realizan las reuniones grupales.  Compromiso. Su brecha con el promedio esperado establecido por la gerencia general es de un 16,4% (Anexo de tablas-Tabla No.50). Los puntos que se deben de mejorar en ésta área son: 1) ¿Considera usted que los empleados reciben atención en sus requerimientos o inquietudes? 2) ¿Existen en DIOPSA empleados que deterioran la calidad del trabajo? 3) ¿Se le reconoce al trabajador su preocupación por disminuir costos? Planes de acción: 1) Mejorar la comunicación entre empleados y jefes, ya que éstos deben de estar anuentes a ayudar a sus empleados cuando lo necesiten ante cualquier consulta, esto es importante para fomentar y desarrollar una mejor confianza y un mejor trabajo en equipo. Además por la ausencia de algunos de los jefes en la empresa, cuando se encuentran en la oficina deben de aprovechar obtener retroalimentación con sus colaboradores sobre el funcionamiento del proceso planeado para posibles correcciones y mejoramientos, como también gratificaciones por el desempeño del mismo, obteniendo así una mejor identificación del empelado con la empresa y su motivación en seguir participando para lograr los objetivos propuestos.  Compensación e incentivos. 113 Su brecha con el promedio esperado establecido por la gerencia general es de un 35,7% (Anexo de tablas-Tabla No.50). Los puntos que se deben de mejorar en ésta área son: 1) ¿Considera usted adecuado el pago que recibe por el trabajo que ejecuta? 2) ¿Considera usted que la política salarial de DIOPSA está bien diseñada para el tipo de institución que es? Planes de acción: 1) Realizar una evaluación de los salarios de los empleados de DIOPSA respecto al mercado de la misma industria en la que se desempeña la empresa, para tomar un marco de referencia y así lograr un equilibrio salarial de los mismos, por si están por debajo o por encima de lo estimado. 2) Replantear la política salarial de la empresa, estableciendo un esquema de pagos variables por comisiones de ventas, no sólo para el vendedor o jefe del departamento sino para todo el personal que colaboró en la venta. Se puede establecer un rango de comisiones según la responsabilidad, colaboración y efectividad de cada puesto que dio apoyo a la venta, por ejemplo establecer metas de ventas por departamento y si lo logran dar un porcentaje de la misma para que sea dividido entre los involucrados. 3) Realizar un programa de compensaciones; donde se evalúe el desempeño del empleado, evaluando los resultados obtenidos por su colaboración en la práctica del trabajo y premiarlo con compensaciones en especie, como se mencionó anteriormente en el área de Desarrollo de los Recursos Humanos, inciso 3 con el programa de evaluación del desempeño al empleado.  Flexibilidad. 114 Su brecha con el promedio esperado establecido por la gerencia general es de un 43,8% (Anexo de tablas-Tabla No.50). Los puntos que se deben de mejorar en ésta área son: 1) ¿Considera usted que existen normas, reglas y procedimientos innecesarios? 2) ¿Es relativamente fácil introducir nuevas ideas en DIOPSA? 3) ¿Considera usted que los empleados tienen que luchar contra obstáculos internos importantes para desarrollar su trabajo? 4) ¿Sus jefes ponen más atención a las reglas de DIOPSA que a lograr que se haga buen trabajo? 5) ¿Considera usted que DIOPSA tiene reglas y procedimientos claros? Planes de acción: 1) Se debe replantear las políticas y procedimientos que establece la empresa en razón de permisos especiales para el empleado, este proceso se puede iniciar conociendo cuales son las políticas y procedimientos que los empleados no están de acuerdo en este momento, y buscar soluciones de cambio para las mismas, luego estudiar la posibilidad de realizar un reacomodo para encontrar un equilibrio entre la empresa y el empleado. Una vez que éstas estén establecidas, se les da a conocer a todo el personal de la organización para que sean entendidas y cumplidas, si alguna persona ingresa después del desarrollado de este proceso, a la hora de su inducción debe de conocer cuales son. 2) Fomentar el trabajo en equipo, se debe de recalcar la diferencia de que no es lo mismo que cada quién tenga muy claro cuales son sus funciones, y como desempeñar esas funciones junto con sus compañeros, formando un equipo de trabajo. Al fomentar el trabajo en equipo el personal logra mayor comunicación entre ellos y sus jefes; y entre ellos mismos, donde todos son colaboradores por igual, que nadie es más que el otro o 115 hace mejor las cosas que los demás, ya que la responsabilidad es conjunta y no se reprocha quién es el culpable, sino el tratar como equipo de solucionar el problema; además, con esta forma de trabajo los empleados no luchan con obstáculos internos, ya que todos se dirigen hacia un mismo sentido, que todos deben de conocer muy bien para lograr alcanzar ese propósito, conocido también como la misión de la empresa. Si se logra trabajar en equipo es más fácil alcanzar la mayor parte de los planes de acción mencionados en las áreas anteriores. 116 Bibliografía. Armstrong, Michael (1993). Gerencia de Recursos Humanos. Colombia. Legis. Chiavenato, Idalberto (1991). Administración de Recursos Humanos. (1 ed.). México. McGraw-Hill. Davis, K y Newstrom, J.W. (1991). Comportamiento Humano en el Trabajo. (11 ed.). México. McGraw-Hill. Davis, K y Werther, W. (1999). Administración de Personal y Recursos Humanos. (4 ed.). México. McGraw-Hill. James D, Thompson (1976). Dinámica Organizacional, Fundamentos Sociológicos de la Teoría Administrativa. (1 ed.).Brasil. McGraw-Hill. Kolb, David; Rubin, Irwin y Mcintyre, James (1982). Psicología de las Organizaciones: Problemas Contemporáneos. España: Dossat, S.A. Kotter, J. (1997). El líder del cambio: un plan de acción del especialista en liderazgo de negocios más afamado del mundo (1 ed). México: McGraw-Hill. Lobo Zamora, Adolfo (2000). Antología Estrategia Empresarial. Manuscrito no publicado. Universidad Latina de Costa Rica. Madrigal Torres, Berta E. (2002). Habilidades Directivas. (1ed.) México: McGraw-Hill. Robbins, Stephen (1998). Comportamiento Organizacional. (8 ed). México: Prentice Hall. 117 Salas, Abel (2003). Antología dinámica organizacional y liderazgo. Manuscrito no publicado, Universidad de Costa Rica. Otros. Salas, A. (2003, Setiembre-Diciembre). Apuntes de clase del curso: Dinámica Organizacional y Liderazgo. Sistema de Estudios de Posgrado, Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas, Universidad de Costa Rica. 118 ANEXO METODOLOGICO 119 ANEXO I METODOLGÍA DE INVESTIGACIÓN 120 Metodología de la Investigación. El estudio en materia determina la metodología de trabajo más apropiada para cada uno de los objetivos propuestos por el tema. Se identificará el tipo de investigación, los métodos a utilizar, las técnicas de recolección de información, los instrumentos, y las fuentes e indicadores para cada uno de ellos. Objetivo específico No.1: Definir los conceptos conexos con el clima organizacional, para utilizarlos como base de apoyo; y a la vez comprender el impacto de dicho tema dentro de una organización. Tipo de Investigación: En el primer capítulo se manejará una investigación documental, ya que se definirá la base conceptual referida con el clima organizacional y el impacto de éste en la organización. Métodos: Por tratarse de una revisión conceptual, se utilizara el método descriptivo, donde se busca expresar situaciones generales, relacionadas con los conceptos básicos de dicha investigación. Técnicas: Esencialmente se utilizará la recopilación documental de la revisión bibliográfica ejecutada previa al inicio de la investigación. De esta manera, se utilizará las fuentes secundarias para extraer conceptos necesarios y ubicar al lector en el contenido del tema. Instrumentos: Ficha de trabajo (Anexos Complementarios-Anexo I). Fuentes: Se utilizará el material de la revisión bibliográfica realizada al inicio de la investigación. Toda la información proviene de material secundario. Indicadores: Teorías, enfoques y conceptos de varios autores. 121 Objetivo específico No.2: Realizar una descripción fundamental de la empresa Distribuidora Óptica, S.A., para ubicarla dentro del contexto del mercado en el que se desenvuelve e identificar los principales valores de ésta. Tipo de Investigación: En el segundo capítulo se realizará una investigación de tipo documental, con el fin de revisar información que colabore a ubicar cual es el contexto de la empresa y del mercado en el que ésta participa. Métodos: Se utilizará el método descriptivo, para detallar aspectos básicos de la empresa y servicios que ésta brinda. Técnicas: Se realizará una recopilación documental, obteniendo la información necesaria para poder realizar el segundo capítulo, tomando como referencia el material impreso y la información que brinde el Sr. Javier Prada López, dueño de la empresa Distribuidora Óptica S.A. y representante de la contraparte. Instrumentos: Ficha de trabajo (Anexos Complementarios-Anexo I). Fuentes: Se empleará material impreso con información de la empresa, como; folletos y cualquier otra documentación que brinde el Sr. Javier Prada López, dueño de la empresa Distribuidora Óptica S.A. y representante de la contraparte. Toda la información proviene de material secundario. Indicadores: La reseña histórica, productos y servicios de la empresa. Objetivo específico No.3: Identificar los posibles factores que pueden incidir e influenciar en el ambiente existente del clima organizacional de la empresa Distribuidora Óptica, S.A. Tipo de Investigación: En el tercer capítulo se utilizará una investigación de tipo cualitativa, para indagar cual la percepción actual que posee 122 la gerencia sobre el clima organizacional imperante en la empresa y cuales son los factores que pueden influir. La realización de dicha investigación se tomará como punto de partida para el análisis del resto de los empleados de la empresa. Métodos: Se utilizará el método descriptivo y el analítico, para poder determinar cual es el panorama del clima organizacional que se cree que impera actualmente en los empleados de Distribuidora Óptica S.A., a partir de la percepción de la gerencia. Técnicas: Se aplicará un cuestionario a la gerencia general y a cada representante de las diferentes jefaturas que componen a la empresa, como herramienta para obtener información. Instrumentos: Los instrumentos a utilizar, van orientados hacia la descripción y la comprensión de la conducta de los empleados de Distribuidora Óptica S.A. El cuestionario fue suministrado por el M.Sc. José Martí Solórzano R., profesor del Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas de la Universidad de Costa Rica, donde se cubrirán los principales factores que afectan el clima organizacional (Anexos Complementarios-Anexo II). Fuentes: Toda la información proviene de material primario, ya que se aplicará directamente al gerente general y a las diferentes jefaturas de la empresa. Indicadores: Los factores expresados por la gerencia general y las diferentes jefaturas durante la aplicación del cuestionario, para así establecer una percepción actual del clima organizacional dominante. 123 Objetivo específico No.4: Desarrollar y analizar cuales son las espacios de oportunidad dentro del clima organizacional destacados en la actualidad. Tipo de Investigación: En el cuarto capítulo se utilizará una investigación de tipo cualitativa y descriptiva, la cual identificará y describirá cuales son las conductas y situaciones actuales que dominan dentro del clima organizacional de Distribuidora Óptica S.A. Métodos: Se utilizará el método descriptivo, analítico y de síntesis, para extraer cual es la situación actual de la organización y sus empleados. Técnicas: Se utilizará un cuestionario que constituirá como herramienta para obtener la información necesaria de los empleados de Distribuidora Óptica S.A., y así determinar cual es el clima imperante dentro de la organización en cuestión. Instrumentos: Se utilizará un cuestionario cerrado. El cual será entregado a todos los colaboradores de la empresa, para determinar desde su perspectiva cual es clima organizacional dominante. El cuestionario a aplicar fue elaborado por el MBA. Abel Salas Mora, profesor del Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas de la Universidad de Costa Rica (Anexos Complementarios-Anexo III). Fuentes: Toda la información proviene de material de tipo primario, ya que se encuestará a todos los colaboradores de Distribuidora Óptica S.A. Indicadores: Los factores que influyen y componen el clima organizacional actual de la empresa. Objetivo específico No.5: Plantear un enfoque de clima organizacional y diseñar una propuesta de oportunidades de mejora, para el logro de un grado mayor de motivación en el personal de la empresa, y a la vez influir en el alcance de los objetivos planteados por ésta. 124 Tipo de Investigación: En el quinto capítulo se combinará la investigación de tipo descriptiva y cualitativa, ya que se partirá de los resultados obtenidos en el capítulo cuatro. Se pretende desarrollar las propuestas de oportunidades de mejora para corregir aquellas situaciones que la empresa no considera adecuadas según los parámetros establecidos por la misma. Métodos: Se utilizará el método descriptivo y el analítico, de modo que se puedan integrar para trabajar los resultados obtenidos en el estudio del capítulo cuatro, y así establecer oportunidades de mejora. Técnicas: Revisión y análisis de los resultados obtenidos en el capítulo cuatro. Instrumentos: Los resultados obtenidos del cuestionario aplicado en el capítulo cuatro. Fuentes: La información será de tipo primaria al trabajar con los resultados obtenidos de las encuestas del capítulo cuatro, y secundaria al referirnos a la base conceptual de lo que se desarrolló en los capítulos primero y segundo para sustentar las oportunidades de mejora. Indicadores: Oportunidades de mejoras desarrolladas por área de oportunidad. 125 Resumen de la Metodología. 126 ANEXOS COMPLEMENTARIOS 127 ANEXO I FICHA DE TRABAJO 128 FICHA DE TRABAJO Nombre del libro o documento: .................................................................. Autor:..................................................................................... Página:.................................................................................... Cita textual Resumen Tema: 129 ANEXO II CUESTIONARIO DE ANALISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA JEFATURAS 130 CUESTIONARIO DE ANALISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA JEFATURAS Cuestionario: Cuestionario de análisis. La idiosincrasia Empresarial Costarricense: Opinión de nuestro clima Organizacional. Finalidad del Ejercicio: El objetivo de este instrumento de análisis es proporcionar un marco de referencia para discutir en qué consiste la idiosincrasia empresarial costarricense. La naturaleza, calidad y condición del temperamento, carácter y comportamiento colectivos de una nación son los elementos principales de cómo aparentemente “vemos y hacemos las cosas”, hecho conocido como paradigma. Análogamente, nuestras empresas y organizaciones también tienen ciertas características y valores que, para bien o para mal, las distingue de aquellas en otros países. Existe una cultura y un clima organizacionales que debemos identificar, analizar y conocer con el propósito de lograr mejoras continuas y ser más competitivos, sin necesariamente perder nuestra propia identidad. Una vez analizados los elementos del presente instrumento de análisis, su equipo de trabajo procederá, en Asamblea participativa, a presentar la respuesta y conclusiones a la siguiente pregunta: ¿Según el consenso de los miembros del equipo de trabajo, en que consiste la idiosincrasia empresarial costarricense? ELEMENTOS DE ANÁLISIS CALIFICACIÓN CONDICIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1. Sistema de Compensación. El nivel al que los empleados, como individuos o equipos, sienten que se les reconoce y recompensa por su buen trabajo, en lugar de ser ignorados, criticados o castigados cuando algo sale mal. Las recompensas no responden al esfuerzo y la actuación (1) Los empleados son reconocidos y recompensados positivamente. (10) 2. Estándares de actuación: El énfasis puesto en la actuación de calidad y en la consecución de resultados, incluyendo el grado al que los empleados sienten que en todos los niveles de la organización se están fijando metas estimulantes e importantes. 131 Los estándares de actuación son bajos (1) Los estándares de actuación son altos. (10) 3. Calor y apoyo: El sentimiento de que la cordialidad, la confianza y el respeto de los empleados, y el ayudarse unos a otros son normas que tienen mucho valor dentro de la organización. El sentimiento de que en el día a día de la empresa prevalecen las buenas relaciones humanas. Hay poca cordialidad y apoyo en la organización. (1) La cordialidad y el apoyo son características de la organización.(10) 4. Directiva A medida que aumentan las necesidades de la directiva, las personas se sienten libres para asumir papeles de directivo y son recompensados por formar parte de una junta. La organización no depende, ni está dominada por únicamente una o dos personas. Liderazgo no recompensado ni respetado, dominio de pocos. (1) Se acepta el liderazgo y la compensación se basa en el profesionalismo individual. (10) 5. Claridad de la organización: El sentimiento entre los empleados de que las cosas están bien organizadas, que no hay desorden, confusión ni caos. La organización esta desordenada, es confusa y caótica. (1) Está bien organizada, con metas y responsabilidad bien definidas. (10) 6. Comunicaciones: La información importante se comparte rápida y correctamente de arriba abajo horizontalmente con toda la organización. No existen comunicaciones. (1) Son excelentes las comunicaciones. (10) 7. Creatividad: Surgen nuevas ideas y son utilizadas en todas las áreas. La creatividad del empleado se potencia a todo los niveles de responsabilidad. La organización es cerrada y no responde al cambio. (1) Es innovadora y está abierta a nuevas ideas. (10) 8. Estrés Laboral: Los empleados no tienen ni demasiado trabajo ni demasiado poco. Los niveles de estrés son adecuados al puesto de trabajo. Los niveles de estrés son perjudiciales. (1) Los niveles de estrés son óptimos. (10) 9. Ética: El énfasis de la organización se pone en estándares altos de conducta moral a todos los niveles de responsabilidad. Existe duplicidad de estándares, los de ética son bajos. (1) Se espera un estándar de conducta de alto nivel. (10) 10. Tolerancia: El nivel de apertura de la mente que existe entre las distintas personas, ideas y clientes en la organización. Prejuicio y discriminación son la norma. (1) No tener prejuicios ni discriminar es la norma. (10) 11. Retroalimentación y controles: La utilización de procedimientos de información, comparación y corrección como evaluaciones del empleado y auditorias financieras. 132 Los controles se utilizan para mantener el orden y castigar. (1) Los controles se utilizan para ayudar y resolver problemas. (10) 12. Recursos: Hay suficientes recursos financieros y físicos para cumplir con el trabajo. Fondos, equipamiento y suministros insuficientes. (1) Fondos, equipamiento y suministros suficientes. (10) 13. Desarrollo del empleado: El desarrollo personal y profesional se potencia a todos los niveles y en todos los grupos organizativos. Es de poca importancia. (1) Es primera prioridad. (10) 14. Condiciones Físicas del Trabajo: Seguras y confortables se dan en todas – iluminación, espacio, disponibilidad de lavados, etc. Son Malas. (1) Son excelentes. (10) 15. Trabajo en equipo: El nivel de comprensión y cooperación entre los distintos niveles y grupos de trabajo de la organización. El trabajo en equipo es escaso. (1) El trabajo en equipo es excelente. (10) 16. Orgullo del empleado: El orgullo del trabajo individual y por las metas alcanzadas y los logros de la organización. El orgullo es bajo. (1) El orgullo es alto. (10) 17. Implicación del empleado: La responsabilidad para la toma de decisiones se reparte entre muchos miembros de la organización. Los empleados están involucrados en las decisiones que les afectan. Baja participación del empleado en la toma de decisiones. (1) Alta participación del empleado en la toma de decisiones. (10) MSc. José Martí Solórzano Rojas, Consultor. Instrumento de Evaluación Adaptación Petrick/furr-Merton-Rodríguez Acevedo. 133 ANEXO III CUESTIONARIO DE ANALISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 134 CUESTIONARIO DE ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL El presente cuestionario tiene como objetivo medir el grado de percepción de los colaboradores en relación con el clima organizacional y la cultura del departamento y en la empresa. Este será un importante insumo para desarrollar estrategias de mejoramiento de la calidad de los servicios de la empresa y de su departamento. Solicitamos que responda con toda honestidad, no ponga el nombre, y cuando se refiere al Departamento en las preguntas se refiere al Departamento que Ud. labora dentro de la empresa, marque con una X la respuesta que más considera refleja su punto de vista, NO adicione comentario a sus respuesta, no es necesario para el fin del análisis. Gracia 135 1- ¿Se siente usted orgulloso de trabajar en La empresa? 1. Muy orgulloso 4. Poco orgulloso 2. Orgulloso 5. Muy poco orgulloso 3. Regular 6. NS/NR 2- ¿Considera usted que existen normas, reglas y procedimientos innecesarios? 1. Totalmente falso 4. Cierto 2. Falso 5. Totalmente cierto 3. Regular 6. NS/NR 3- ¿Considera usted que la empresa tiene una clara dirección? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 4- ¿Cuando se recluta personal, considera usted que se contrata lo mejor ? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 5- En general, ¿clasifica usted a la empresa como uno de los mejores lugares de trabajo en Costa Rica? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 6- ¿Considera usted adecuado el pago que recibe por el trabajo que ejecuta? 1. Muy adecuado 4. Poco adecuado 2. Adecuado 5. Muy poco adecuado 3. Regular 6. NS/NR 7- ¿El número de niveles jerárquicos en La empresa es adecuado? 1. Muy adecuado 4. Poco adecuado 2. Adecuado 5. Muy poco adecuado 3. Regular 6. NS/NR 133 8- ¿Considera usted que las metas y objetivos en La empresa representan un verdadero reto? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 9- ¿Es relativamente fácil introducir nuevas ideas en La empresa? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 10- ¿Considera usted que La empresa provee oportunidades para el desarrollo y crecimiento individual? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 11- ¿Considera usted que el trabajo en equipo es importante para el éxito de La empresa? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 12- ¿Considera usted que la actual estructura de mandos del Departamento facilita u obstaculiza la eficiente toma de decisiones? 1. Facilita mucho 4. Obstaculiza 2. Facilita 5. Obstaculiza mucho 3. Regular 6. NS/NR 134 13- En su opinión, la imagen al público que la empresa proyecta es... 1. Muy buena 4. Mala 2. Buena 5. Muy mala 3. Regular 6. NS/NR 14- ¿Considera usted que los empleados tienen que luchar contra obstáculos internos importantes para desarrollar su trabajo? 1. Totalmente falso 4. Cierto 2. Falso 5. Totalmente cierto 3. Regular 6. NS/NR 15- ¿Considera usted que la coordinación del departamento provee la dirección y cohesión necesaria para el éxito de la empresa? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 16- ¿Considera usted que recibió la capacitación necesaria para desempeñar su puesto satisfactoriamente? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 17- ¿Considera usted que su superior inmediato provee la dirección y cohesión necesaria para el éxito de La empresa? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 18- ¿Cuán exitoso es La empresa en desarrollar empleados para llevarlos a trabajos de mayor responsabilidad? 1. Mucho 4. Poco 2. Bastante 5. Nada 135 3. Regular 6. NS/NR 19- ¿Considera usted que los empleados reciben atención en sus requerimientos o inquietudes? 1. Mucho 4. Poco 2. Bastante 5. Nada 3. Regular 6. NS/NR 20- ¿Las líneas de responsabilidad y autoridad son muy definidas y claras en la empresa? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 21- ¿Considera usted que los resultados que la empresa espera de sus jefes son alcanzables? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 22- ¿Considera usted que el departamento está bien dirigido? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 23- ¿Sus jefes ponen más atención a las reglas de la empresa que a lograr que se haga buen trabajo? 1. Totalmente falso 4. Cierto 2. Falso 5. Totalmente cierto 3. Regular 6. NS/NR 136 24- ¿Considera que su trabajo presenta un reto importante para usted? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 25- ¿Qué grado de importancia considera usted que le da La empresa a sus empleados? 1. Mucha 4. Poca 2. Bastante 5. Nada 3. Regular 6. NS/NR 26- ¿Para lograr los objetivos del Departamento, la estructura organizativa actual es la más conveniente? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 27- ¿Considera usted que los jefes tienen claro lo que se espera de ellos en sus trabajos? 1. Muy claro 4. Poco claro 2. Claro 5. Nada claro 3. Regular 6. NS/NR 28- ¿Considera usted que el Departamento se esmera por brindar servicios de alta calidad? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 29- ¿Considera usted que la empresa tiene reglas y procedimientos claros? 1. Totalmente cierto 4. Falso 137 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 30- ¿Considera usted que la manera en que la coordinación visualiza el futuro del departamento concuerda con la del resto de la empresa? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 31- ¿Considera usted que las personas más capaces son las que se seleccionan para ascensos? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 32- ¿Considera usted que los empleados demuestran un alto grado de lealtad hacia la empresa? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 33- ¿Considera usted que el desempeño de la unidad y del funcionario es evaluado contra objetivos ya establecidos? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 34- ¿Considera usted que la empresa resulta atractiva para personas de afuera en puestos como el suyo? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 138 3. Regular 6. NS/NR 35- ¿Considera usted que en el Departamento se vela por la aplicación de los procedimientos y reglas establecidas? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 36- ¿Considera usted que se respetan las líneas de autoridad y responsabilidad de los jefes? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 37- En general, ¿cómo clasificaría las oportunidades de ascenso en el Departamento? 1. Muy buenas 4. Malas 2. Buenas 5. Muy malas 3. Regular 6. NS/NR 38- ¿Considera usted que el Departamento demuestra un alto grado de lealtad hacia sus empleados? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 39- En general, ¿como clasificaría usted la certeza y éxito en la toma de decisiones en el departamento? 1. Muy buena 4. Mala 2. Buena 5. Muy mala 3. Regular 6. NS/NR 40- ¿Las medidas usadas para evaluar el resultado de los jefes son muy claras? 1. Totalmente cierto 4. Falso 139 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 41- ¿Considera usted que el Departamento es capaz de atraer y retener buenos empleados? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 42- ¿Considera usted que en la empresa se le da suficiente autoridad a los jefes para la toma de decisiones? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 43- ¿Considera usted que los líderes tienen una visión clara del futuro de la empresa? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 44- ¿Cuando existe una vacante, la búsqueda de personas para llenarla tiende a ser mediante un proceso muy abierto? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 140 45- ¿Considera usted que controla su futuro en la empresa? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 46- ¿Considera usted que puede incidir en la toma de decisiones? 1. Mucho 4. Poco 2. Suficiente 5. Muy poco 3. Regular 6. NS/NR 47- ¿Los estándares y normas de excelencia en la empresa son claramente definidos? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 48- En general, ¿cómo clasificaría usted a la empresa para trabajar, en comparación con otras? 1. Muy buena 4. Mala 2. Buena 5. Muy mala 3. Regular 6. NS/NR 49- ¿Considera usted que los líderes en la empresa resuelven los problemas internos que podrían estar existiendo? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 141 50- ¿Cuán importante es conocer y relacionarse con personas claves para lograr ascensos o salir adelante? 1. Nada importante 4. Importante 2. Poco importante 5. Muy importante 3. Regular 6. NS/NR 51- ¿Considera usted que el trabajo en equipo es eficiente en la empresa? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 52- ¿Considera usted que en la empresa se evalúan los efectos de las grandes decisiones? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 53- En su opinión, los servicios que el Departamento brinda son: 1. Muy buenos 4. Malos 2. Buenos 5. Muy malos 3. Regular 6. NS/NR 54- ¿Cómo valora usted el grado de éxito de las decisiones importantes en la empresa? 1. Muy alto 4. Bajo 2. Alto 5. Muy bajo 3. Regular 6. NS/NR 142 55- En general, ¿cómo clasificaría usted las destrezas y habilidades de los jefes? 1. Muy buenas 4. Malas 2. Buenas 5. Muy malas 3. Regular 6. NS/NR 56- ¿Aceptaría un trabajo similar con otra institución o empresa, ganando lo mismo, si la oportunidad se presenta? 1. Totalmente falso 4. Cierto 2. Falso 5. Totalmente cierto 3. Regular 6. NS/NR 57- ¿Considera usted que el pobre desempeño es tolerado en la empresa? 1. Totalmente falso 4. Cierto 2. Falso 5. Totalmente cierto 3. Regular 6. NS/NR 58- ¿Considera usted que su jefe tolera el pobre desempeño ? 1. Totalmente falso 4. Cierto 2. Falso 5. Totalmente cierto 3. Regular 6. NS/NR 59- ¿Cómo ve el futuro de la empresa? 1. Muy bueno 4. Malo 2. Bueno 5. Muy malo 3. Regular 6. NS/NR 60- ¿En el Departamento los empleados están constantemente luchando por el poder? 1. Totalmente falso 4. Cierto 2. Falso 5. Totalmente cierto 3. Regular 6. NS/NR 143 61- ¿Siente usted que su jefe inmediato es un buen líder? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 62- ¿Piensa usted estar trabajando en la empresa dentro de cinco años? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 63- ¿Considera usted que la política salarial de la empresa está bien diseñada para el tipo de institución que es? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 64- ¿Considera usted que la toma de decisiones en la empresa se concentra en los niveles más altos? 1. Totalmente falso 4. Cierto 2. Falso 5. Totalmente cierto 3. Regular 6. NS/NR 65- ¿Considera usted que tiene control de los resultados finales que logra? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 66- ¿Considera usted que sus compañeros le brindan un decidido apoyo en su trabajo? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 144 3. Regular 6. NS/NR 67- ¿Percibe usted entre el personal del Departamento el deseo de hacer un uso eficaz y eficiente de los recursos con que la empresa cuenta? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 68- ¿Considera usted que se manifiesta entre el personal un sentido de compromiso por la mejor utilización del tiempo laboral? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 69- Por las manifestaciones que usted ha escuchado, por ejemplo entre Manufactura y el resto de la Planta, la calidad de los servicios del Departamento que brinda son: 1. Muy buenos 4. Malos 2. Buenos 5. Muy malos 3. Regulares 6. NS/NR 70- Percibe usted en la actividad diaria un interés latente entre el personal por la calidad de su trabajo? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 71- ¿Existen en la empresa empleados que deterioran la calidad del trabajo? 1. Totalmente falso 4. Cierto 2. Falso 5. Totalmente cierto 3. Regular 6. NS/NR 145 72- ¿Está presente el valor honestidad en cada una de las acciones de todos los empleados de la empresa? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 73- ¿Considera usted que la coordinación y sus jefaturas comparte una misma idea sobre el futuro de la empresa? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 74- ¿Le transmite a usted un sentido de unión o de equipo la coordinación y sus jefaturas? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 75- ¿Considera usted que los jefes en la empresa tienen suficiente autoridad para hacer su trabajo y alcanzar los objetivos de la empresa? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 76- ¿Recomendaría usted a un amigo cercano trabajar en la empresa? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 146 77- ¿Se le reconoce al trabajador su preocupación por disminuir costos? 1. Totalmente cierto 4. Falso 2. Cierto 5. Totalmente falso 3. Regular 6. NS/NR 147 ANEXO DE TABLAS 148 La Fuente de las siguientes tablas, es elaboración propia con base en los resultados de las encuestas aplicadas a las jefaturas y al personal de Distribuidora Óptica S.A. Tabla No.2. Cálculo positivo del clima organizacional de Distribuidora Óptica S.A., según jefaturas. 149 Tabla No.3. Cálculo regular del clima organizacional de Distribuidora Óptica S.A., según jefaturas. 150 Tabla No.4. Cálculo negativo del clima organizacional de Distribuidora Óptica S.A., según jefaturas. 151 Tabla No.5. Cálculo positivo del clima organizacional de Distribuidora Óptica S.A., según personal sin opinión de jefaturas. Tabla No.6. Cálculo regular del clima organizacional de Distribuidora Óptica S.A., según personal sin opinión de jefaturas. 152 Tabla No.7. Cálculo negativo del clima organizacional de Distribuidora Óptica S.A., según personal sin opinión de jefaturas. Tabla No.8. Cálculo NS/NR del clima organizacional de Distribuidora Óptica S.A., según personal sin opinión de jefaturas. 153 Tabla No.9. Cálculo positivo del Desarrollo de los Recursos Humanos de Distribuidora Óptica S.A. Tabla No.10. Cálculo regular del Desarrollo de los Recursos Humanos de Distribuidora Óptica S.A. 154 Tabla No.11. Cálculo negativo del Desarrollo de los Recursos Humanos de Distribuidora Óptica S.A. Tabla No.12. Cálculo NS/NR del Desarrollo de los Recursos Humanos de Distribuidora Óptica S.A. 155 Tabla No.13. Cálculo positivo del Compromiso de los empleados de Distribuidora Óptica S.A. Tabla No.14. Cálculo regular del Compromiso de los empleados de Distribuidora Óptica S.A. 156 Tabla No.15. Cálculo negativo del Compromiso de los empleados de Distribuidora Óptica S.A. Tabla No.16. Cálculo NS/NR del Compromiso de los empleados de Distribuidora Óptica S.A. 157 Tabla No.17. Cálculo positivo del Liderazgo de Distribuidora Óptica S.A. Tabla No.18. Cálculo regular del Liderazgo de Distribuidora Óptica S.A. 158 Tabla No.19. Cálculo negativo del Liderazgo de Distribuidora Óptica S.A. Tabla No.20. Cálculo NS/NR del Liderazgo de Distribuidora Óptica S.A. 159 Tabla No.21. Cálculo positivo de la Imagen de la Organización de Distribuidora Óptica S.A. Tabla No.22. Cálculo regular de la Imagen de la Organización de Distribuidora Óptica S.A. 160 Tabla No.23. Cálculo negativo de la Imagen de la Organización de Distribuidora Óptica S.A. Tabla No.24. Cálculo NS/NR de la Imagen de la Organización de Distribuidora Óptica S.A. 161 Tabla No.25. Cálculo positivo de la Orientación al Desempeño de Distribuidora Óptica S.A. Tabla No.26. Cálculo regular de la Orientación al Desempeño de Distribuidora Óptica S.A. 162 Tabla No.27. Cálculo negativo de la Orientación al Desempeño de Distribuidora Óptica S.A. Tabla No.28. Cálculo NS/NR de la Orientación al Desempeño de Distribuidora Óptica S.A. 163 Tabla No.29. Cálculo positivo de la Toma de Decisiones de Distribuidora Óptica S.A. Tabla No.30. Cálculo regular de la Toma de Decisiones de Distribuidora Óptica S.A. Tabla No.31. Cálculo negativo de la Toma de Decisiones de Distribuidora Óptica S.A. 164 Tabla No.32. Cálculo NS/NR de la Toma de Decisiones de Distribuidora Óptica S.A. Tabla No.33. Cálculo positivo de la Claridad de Dirección de Distribuidora Óptica S.A. Tabla No.34. Cálculo regular de la Claridad de Dirección de Distribuidora Óptica S.A. 165 Tabla No.35. Cálculo negativo de la Claridad de Dirección de Distribuidora Óptica S.A. Tabla No.36. Cálculo NS/NR de la Claridad de Dirección de Distribuidora Óptica S.A. Tabla No.37. Cálculo positivo de la Flexibilidad de Distribuidora Óptica S.A. 166 Tabla No.38. Cálculo regular de la Flexibilidad de Distribuidora Óptica S.A. Tabla No.39. Cálculo negativo de la Flexibilidad de Distribuidora Óptica S.A. Tabla No.40. Cálculo NS/NR de la Flexibilidad de Distribuidora Óptica S.A. 167 Tabla No.41. Cálculo positivo de la Compensación e Incentivos de Distribuidora Óptica S.A. Tabla No.42. Cálculo regular de la Compensación e Incentivos de Distribuidora Óptica S.A. Tabla No.43. Cálculo negativo de la Compensación e Incentivos de Distribuidora Óptica S.A. 168 Tabla No.44. Cálculo NS/NR de la Compensación e Incentivos de Distribuidora Óptica S.A. Tabla No.45. Cálculo positivo de las Habilidades de Supervisión de Distribuidora Óptica S.A. Tabla No.46. Cálculo regular de las Habilidades de Supervisión de Distribuidora Óptica S.A. 169 Tabla No.47. Cálculo negativo de las Habilidades de Supervisión de Distribuidora Óptica S.A. Tabla No.48. Cálculo NS/NR de las Habilidades de Supervisión de Distribuidora Óptica S.A. Tabla No.49. Percepción positiva por área de estudio del personal de Distribuidora Óptica S.A. 170 Tabla No.50. Brecha existente entre el promedio óptimo de la empresa y el promedio positivo de las áreas de oportunidad. 171