Universidad de Costa Rica Sistema de estudios de posgrado Maestría en Administración y Dirección de Empresas Énfasis en Mercadeo y Ventas Trabajo Final de Graduación sometido a la consideración de la Comisión del Programa de posgrado de Administración y Dirección de Empresas para optar al grado de Magíster en Administración y Dirección de Empresas con énfasis en Mercadeo PROPUESTA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE GRANJA ROBLEALTO AL MERCADO AVÍCOLA EN HONDURAS ANDRES SABORIO ALFARO 2 Dedicatoria A cada uno de los compañeros de Granja Roblealto por su aprecio y apoyo, en especial a Gil, Riky y Marce que siempre me han brindado su amistad y confianza. A Karol, Patri, Gera y Roci por hacer posible este proyecto. 3 Agradecimientos A Dios por su amor incondicional y, a papá y mamá por ser mi inspiración. 4 Este Trabajo Final de Graduación fue aceptado por la Comisión del Programa de Estudios de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas de la Universidad de Costa Rica, como requisito parcial para optar al grado de Magíster en Administración y Dirección de Empresas con énfasis en Mercadeo _____________________________ ___________________________ MBA Marco Morales Zamora Dra. Flory Fernández Cháves Director del Programa de Posgrado y Profesora Coordinadora Profesor Guía ______________________________ __________________________ MBA Gilbert Montero Salazar Andrés Saborío Alfaro Representante de la empresa Sustentante 5 Indice General Dedicatoria............................................................................................... i Agradecimientos..................................................................................... ii Hoja de aprobación................................................................................ iii Indice General........................................................................................ iv Lista de Tablas e ilustraciones .............................................................. vii Lista de Abreviaturas............................................................................. viii Resumen................................................................................................. ix Introducción........................................................................................... 11 Capitulo I Elementos esenciales en la estrategia de internacionalización de la empresa 1.1 Definición del negocio internacional.....................................20 1.2 Razones y objetivos que justifican al internacionalización de la empresa................................................................................21 1.3 Modalidades organizacionales que asume la empresa internacional........................................................24 1.4 Etapas en el compromiso del marketing internacional............25 1.5 Variables a tomar en cuenta en el negocio internacional.......29 1.6 El papel de la Organización Mundial del Comercio en los negocios internacionales...............................................................32 1.7 Definiendo ventajas competitivas...........................................35 Capítulo II La Asociación Roblealto pro Bienestar del Niño 2.1 Antecedentes Asociación Roblealto.............................................43 2.1.1 Inicio de las casas bíblicas...................................................44 2.1.2 Los Centros Infantiles..........................................................45 6 2.1.3 Proyectos de expansión.......................................................46 2.1.4 Resumen de antecedentes....................................................47 2.2 Antecedentes de la Granja Roblealto 2.2.1 Inicio año 1967..................................................................48 2.2.2 Periodo 1993-1994............................................................49 2.2.3 Periodo 1994-1995............................................................50 2.2.4 Periodo 1996-1997............................................................50 2.2.5 Periodo 1997-1998............................................................51 2.2.6 Periodo 2000 a la fecha.....................................................52 Capitulo III Descripción del entorno que influye en los negocios de la Granja Roblealto 3.1 Descripción del proceso productivo............................................56 3.2 Descripción de la industria avícola en Costa Rica......................60 3.3 Descripción del mercado avícola atendido por Granja Roblealto.........................................................................66 3.3.1Historia del producto y la marca...............................................69 3.4 Hendrix Poultry Breeders en su papel como proveedor de Granja Roblealto..........................................................................71 Capitulo IV Análisis del país y de la industria en avícola en Honduras 4.1 Descripción general de Honduras...............................................77 4.2 Mercado Común Centroamericano.............................................90 4.3 Relaciones Comerciales Costa Rica – Honduras........................100 4.4 Conflicto Honduras – Costa Rica................................................103 4.5 Análisis del conflicto...................................................................114 4.6 Descripción del mercado avícola en Honduras...........................117 4.7 Análisis FODA............................................................................121 7 Capitulo V. Propuesta estratégica de marketing en el mercado avícola de Honduras 5.1 Estableciendo ventajas competitivas.........................................125 5.1.1 Servicio técnico.................................................................125 5.1.2 Estándares de calidad........................................................127 5.1.3 Estatus zoosanitario...........................................................128 5.2 Estrategia precio.........................................................................129 5.3 Estrategia producto.....................................................................133 5.4 Estrategia distribución................................................................135 5.5 Estrategia posicionamiento.........................................................138 Consideraciones finales........................................................................141 Bibliografía.............................................................................................145 Anexos....................................................................................................147 8 Lista de Tablas 1.Participación por empresas en el mercado de pollo en Costa Rica 54 2.Participación de las empresas en el mercado de huevo comercial en Costa Rica 59 3.Descripción del Mercado Común Centroamericano 82 4.Exportaciones totales e intrarregionales 87 5. Exportaciones totales por bloques 88 6. Distribución de las exportaciones en US$ de Honduras 90 7.Importaciones en US $ de Costa Rica desde Honduras 91 8.Exportaciones en US $ de Costa Rica hacia Honduras 92 9.Saldo Balanza Comercial Costa Rica – Honduras 92 10. Empresas con potencial de compra de aves de un día 125 Lista de Figuras 1.Modelo de fuerzas de Porter 27 2. Mapa de Honduras 68 3. Mapa de los países miembros del Mercado Común Centroamericano 80 Lista de Gráficos 1. Distribución del mercado del pollo para el primer trimestre del 2003 55 9 Lista de Abreviaturas Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio............................................GATT Arancel Externo Común...................................................................................AEC Avicultores Unidos de La Garita ...............................................................AVUGA Banco de Integración Económica....................................................................BCIE Cámara Nacional de Avicultores de Costa Rica.......................................CANAVI Comercio Exterior..................................................................................... COMEX Comité Ejecutivo de Integración Económica..................................................CEIE Comunidad del Caribe………………………………………………...CARICOM Fondo Monetario Internacional…….............................................................…FMI Free on board.......…......................................................................................…..FOB Hazard Análisis Control Critical Points.............................................................HACCP Hypeco Poultry Breedders.............................………………………………...HPB Instituto Centroamericano de Administración de Empresas........................INCAE Inversión Extranjera Directa..............................................................................IED Mercado Común Centroamericano...............................................................MCCA Mercado Cono Sur..............................................................................MERCOSUR Ministerio de Agricultura y Ganadería............................................................MAG Organismo Internacional Regional de Sanidad Agropecuaria ...................OIRSA Organización Mundial de Epizotias...................................................................OIE Organización Mundial del Comercio..............................................................OMC Producto Interno Bruto ......................................................................................PIB Promotora de Comercio......................................................................PROCOMER Secretaría Integración Económica Centroamericana...................................SIECA Secretaria de Agricultura y Ganadería..............................................................SAG Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria.............................................SENASA Sistema Arancelario Centroamericano.............................................................SAC Sistema de Integración Centroamericana........................................................SICA Tratado de Libre Comercio...............................................................................TLC Tratado Libre Comercio de América del Norte...........................................TLCAN 10 Resumen Autor: Saborío Alfaro, Andrés Título: Propuesta de Internacionalización de Granja Roblealto al mercado avícola en Honduras Grado Académico: Trabajo Final de Graduación en Maestría en Administración de Negocios con énfasis en Mercadeo – San José, C.R Publicador: A. Saborío. A, 2.003 142 h. Se hace la propuesta de internacionalización de Granja Roblealto al mercado avícola en Honduras, como parte de una estrategia de crecimiento de mercado en Centroamérica. La propuesta se construye con base en conceptos teóricos que fundamentan la implementación de un planeamiento de internacionalización de una empresa, junto con información recopilada en los últimos dos años de estudios de mercado en Honduras. Además se analizan las implicaciones en materia de comercio internacional que tiene el Mercado Común Centroamericano y el papel de la Organización Mundial del Comercio en los negocios internacionales. 11 La información que se obtiene indica que existe un potencial del mercado para aves de postura de un día de nacidas, dado que Honduras es un importador del producto. Se analizan también las consecuencias que tiene para Granja Roblealto el impacto que tiene el proceso de internacionalización, tomando en cuenta que la empresa pertenece a una sociedad sin fines de lucro. Se incluye un análisis detallado del conflicto comercial entre Costa Rica y Honduras por el impedimento de este último país de negar el ingreso de productos avícolas. Para Granja Roblealto la posibilidad de iniciar un proceso de crecimiento de nuevos mercados es muy satisfactoria aunque existen problemas de acceso a mercados y de organización que son ajenos a la iniciativa gerencial de la empresa. Palabras Claves Internacionalización, Industria Avícola, Mercado Común Centroamericano Director de la Investigación Marco A. Morales Zamora, MBA Unidad Académica Sistema de Estudios de Posgrado. Maestría en Administración y Dirección de Empresas. 12 . INTRODUCCIÓN La realidad del comercio mundial hoy en día enmarca las relaciones comerciales dentro de la apertura comercial y las negociaciones en bloques por países. Se observa como cada vez la tendencia a consolidar áreas de libre comercio en el mundo y sus nuevas reglas para los socios comerciales son un proceso irreversible para las naciones a nivel mundial. Nunca antes en la historia de la económica moderna han sido tan evidente las relaciones interdependientes de los países en el mundo, ni se han presentado oportunidades para el comercio internacional como los inicios del siglo XXI. Toda la población mundial desde el país más rico hasta el más pobre se encuentra inmerso en una compleja red que envuelve a todos los países dentro de un comercio global. Todos los consumidores a nivel mundial se encuentran más expuestos, gracias a la comunicación y globalización de las empresas, a diversas marcas y productos, eventos que los motiva a exigir mejor variedad y calidad de bienes y servicios. En este contexto los países procuran controlar y participar del comercio internacional para lograr los mejores beneficios posibles. Interesantemente, mientras se intensifica la competencia a nivel comercial, existe una tendencia a 13 resguardar los intereses propios, aumentando de esta manera el proteccionismo económico. Las exportaciones e inversiones están en una curva de crecimiento exponencial, en todas las latitudes del orbe, situación que presenta una gran oportunidad para las empresas de crecer y conquistar nuevos mercados. Las empresas están buscando maneras de ser más competitivas, mejorar su productividad y lograr extender su alcance a nuevos mercados con un producto que satisfaga las necesidades del consumidor. A Centroamérica la realidad del contexto mundial no le es ajena, máxime que el principal socio de la región, Estados Unidos, condiciona la negociación de un Tratado de Libre Comercio (TLC) con el área, siempre y cuando los países se presenten como bloque a la firma de una posible propuesta comercial. Esta situación está obligando a que Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica, homologuen sus políticas comerciales, como antesala de un de un área libre, lo cual les permitirá iniciar negociaciones con Estados Unidos. Se debe considerar que los países de la región están pasando por momentos muy duros desde el punto de vista económico. La extrema pobreza sobrepasa el 50%1 de la población y existen problemas serios de desnutrición en este sector de la sociedad. La tarea del gobierno y de la empresa privada es enorme, se debe atender las necesidades de países en crisis de manera pronta y eficaz. Una oportunidad interesante es proveer a la población de una proteína barata y de alta calidad como el huevo y la carne de aves, debido a que las fuentes 1 Informe mensual:Junio del 2002 Firma consultora Ecoanalisis 14 proteicas como el ganado vacuno, el cerdo y el pescado son difíciles de producir y mucho más caras e inalcanzables para muchos. En el caso de la carne de pollo2, Guatemala es el líder con una producción anual con cerca de setenta y cinco a ochenta millones de aves, seguido por Panamá y Costa Rica con más de cincuenta millones de pollos para el destace. El consumo per cápita tiene grandes variaciones de un país a otro a pesar de que la región es pequeña y la distancia entre los países es corta. Panamá goza de un consumo muy alto de carne de pollo, posiblemente el más alto de América Latina con más de sesenta libras per cápita al año, seguido por Costa Rica con más de veinticinco libras. Con un promedio de veintiséis libras para toda la región los productores avícolas deben buscar el lado positivo de este bajo consumo y ver las grandes ventajas que existen para la industria en este momento. En el caso del huevo este tiene un gran potencial de crecimiento en todos los países centroamericanos. Se estima3 que el consumo promedio de huevos per cápita al año es de 126, cifra tres veces menor a lo que se consume en Israel, Japón y México. El potencial de crecimiento es mucho mayor en este segmento respecto del de carne de pollo. Los huevos son más fáciles de producir y de comercializar, no necesitan procesado y no requieren de refrigeración inmediata. El enfoque actual que ha desarrollado la industria avícola a nivel mundial, se ha orientado en producir más huevos para satisfacer necesidades crecientes en las demandas nutricionales de los consumidores. El consumo diario de proteína de 2 “Avicultura centroamericana” Revista Avicultura Profesional. Vol 19 Noviembre de 2001 3 Avicultura centroamericana” Revista Avicultura Profesional. Vol 19 Noviembre de 2001 15 una persona se calcula aproximadamente de entre 20 y 30 gramos, lo cual es la mitad de los requerimientos de un adulto en la mayor parte de Centroamérica. En el caso de los niños la deficiencia en el consumo de proteína es mucho mayor. Estos requieren tres veces más proteína diaria en proporción al peso vivo que un adulto, lo que hace un problema más agudo. Un huevo puede proporcionar4 13 vitaminas, más de 10 minerales, 6,25 gramos de proteína de alta calidad y 4,5 gramos de grasa, mayormente en forma de ácidos grasos insaturados. Por ende los huevos son una excelente opción nutricional para la población con problemas de nutrición en Centroamérica. De esta manera nace el interés en analizar a Granja Roblealto, empresa que se dedica a la producción de aves de postura, las cuales se venden de un día de nacidas. Los clientes de Roblealto son las empresas que desarrollan las aves y tienen como actividad primordial la venta de huevo comercial o huevo de mesa que es como más comúnmente se conoce. Roblealto ha incrementado su participación de mercado en Costa Rica a un punto que ya no puede crecer más y por esta razón se ve en la necesidad de incursionar en otros mercados. Ello por cuanto en su momento Roblealto incursiona en su estrategia de crecimiento en Panamá y Nicaragua y actualmente estudia la posibilidad de ingresar al mercado avícola en Honduras. Además Roblealto ha considerado importante diversificar el riesgo incursionando en nuevos mercados y capitalizar esta experiencia de manera tal que al competir con los rivales que los atienden, la empresa se verá en la obligación de realizar inversiones para garantizarse un lugar un el competitivo mercado que participa. 4 “ Los Mitos del Huevo”Revista mundo avícola. Julio de 1999 16 La estrategia hasta el momento desarrollada por Granja Roblealto se basa en las exportaciones de aves a estos países y, en el caso de Honduras, se evaluará la pertinencia de continuar con este enfoque. En este contexto de apertura comercial y de oportunidades de negocios que existen en la industria avícola de Centroamérica se elabora el presente trabajo con la finalidad de presentar una propuesta para la internacionalización de Granja Roblealto en el mercado de Honduras. Se ha considerado a Honduras dado que este país es importador de las aves de un día de nacidas para su industria avícola y en otros momentos Roblealto ha explorado el mercado y realizado contactos para conocer la posibilidad de vender sus productos. Esta etapa preliminar se ha considerado muy positiva y el equipo gerencial considera que existen muy buenas posibilidades de exportar aves a Honduras como parte de su estrategia de crecimiento. Una de las razones primordiales es que existen medidas zoosanitarias que regulan el comercio avícola a nivel mundial y que actualmente están impidiendo que ingresen aves de otros países a Honduras a menos que cumplan con la normativa técnica que señala el Ministerio de Agricultura hondureño. Esta posición brinda una ventaja comparativa dado que Costa Rica cumple con los requisitos del estatus zoosanitario y por lo tanto puede exportar aves a Honduras. 17 Por estas razones se decide presentar el presente Trabajo Final de Graduación en el cual se presenta una propuesta estratégica para la internacionalización de Granja Roblealto en el mercado de aves de un día para Honduras, utilizándose además como una herramienta de apoyo a las decisiones gerenciales de Roblealto en procura de alcanzar las siguientes metas: - Definir cuales son las razones que motivan el proceso de internacionalización de una empresa - Presentar un análisis de mercado que sirva como herramienta para implementar un plan de inversiones para atender las oportunidades que se presentan. - Ampliar el conocimiento en estudios de mercado fuera de Costa Rica y desarrollar la experiencia del manejo del entorno internacional en los negocios. - Conocer el impacto que se genera a nivel gerencial y organizacional el entablar una relación comercial con un proveedor de reconocido prestigio a nivel mundial. - Identificar las principales empresa con potencial como clientes y personas determinantes para realizar negocios El interés profesional en el tema se debe a que personalmente se ha asumido la tarea de la internacionalización de la empresa y se considera que los conocimientos académicos aprendidos, más el acceso a la información en Granja Roblealto, son aspectos que representan una muy buena oportunidad y experiencia para desarrollar la práctica en la empresa en la cual se labora. 18 Se toma la decisión de elaborar la propuesta en esta empresa en vista de que se tiene seis años de laborar en la misma, razón que brinda un espacio de confianza y de acceso a información que facilitan la construcción del proyecto. Además, se tiene a cargo la Gerencia de Mercadeo y Ventas, la cual es la responsable de ejecutar el proyecto de acceso a nuevos mercados. El principal alcance que se pretende, es brindar la información necesaria para que la Junta Directiva de la empresa pueda tomar decisiones sobre la pertinencia de buscar y adoptar un modo de financiamiento y de organización para que Roblealto consolide su proceso de internacionalización. Es importante aclarar que existen limitantes en el presente proyecto, básicamente las siguientes: - No se incluyen las inversiones que la empresa debe realizar para atender el nuevo mercado - La propuesta de búsqueda de socios comerciales para la implementación del plan no se desarrollará. El aporte que se deriva del presente trabajo consiste en brindar a Granja Roblealto una visión conceptual y práctica de la internacionalización, con el propósito de que sirva como base para definir si la empresa está en la capacidad de desarrollar este proceso. 19 El objetivo general es desarrollar una propuesta de internacionalización para Granja Roblealto al mercado avícola en Honduras para que la empresa diversifique sus operaciones en el ámbito centroamericano. Los objetivos específicos son: 1. Describir los aspectos teóricos que motivan a una empresa a implementar un plan de internacionalización y los impactos que este proceso tienen en el modo de llevar a cabo sus negociaciones gerenciales. 2. Presentar en forma general los antecedentes de la Asociación Roblealto y de la Granja Roblealto, describiendo el papel de cumple esta última en la misión de la Asociación. 3. Describir las actividades de la Granja Roblealto y su relación con la industria avícola en Costa Rica. 4. Realizar un análisis del mercado avícola hondureño, contemplando los acuerdos comerciales con Costa Rica y su impacto en el flujo comercial. 5. Presentar un plan de marketing para el ingreso de Granja Roblealto al mercado avícola en Honduras. 20 El presente trabajo final de graduación consta de cinco capítulos. El primero hace una descripción de los elementos esenciales que debe de tomar en cuenta una empresa que decide participar en un proceso de internacionalización. El segundo capítulo presente los antecedentes de la Asociación Roblealto y de la Granja Roblealto, evaluando los hechos más relevantes y estratégicos que se han presentado desde su fundación. En el capítulo tres se desarrolla y analiza el entorno en el cual Granja Roblealto se desenvuelve como empresa, contemplando aspectos del proceso productivo y una descripción general de los agentes que participan en la industria. El capítulo cuatro presenta un estudio de mercado de Honduras en donde se analizan aspectos de comercio internacional de vital importancia para tomar en cuenta en el análisis del país. En el capítulo cinco se hace la propuesta estratégica para que la empresa ingrese al mercado avícola en Honduras definiendo los aspectos relevantes en un análisis de marketing internacional. Finalmente se desarrollan las principales consideraciones del trabajo contemplando recomendaciones y conclusiones. 21 Capítulo I Elementos esenciales en la estrategia de internacionalización de la empresa 1.1 Definición del negocio internacional Las responsabilidades, tareas y funciones que asume la empresa en negocios internacionales tienen una importante semejanza a las de una compañía que se desenvuelve en el ámbito local, pero existe una dificultad mayor para ejecutarlas con eficiencia y para integrarlas a las labores cotidianas de la empresa, dado que el entorno internacional es más amplio y complejo en comparación con el nacional. Entonces, por definición, la empresa que participa en un proceso de internacionalización adopta actividades de negocios que comprenden cruce de fronteras y se desarrolla en las siguientes áreas5: - Importación y exportación de mercancías y bienes manufacturados - Inversión de capital en bienes de manufactura, activos extra, transporte y comunicación - Supervisión en diferentes países - Inversión en servicios internacionales como, banca, publicidad, turismo, venta al menudeo y construcción - Transacciones que comprenden derechos de autor, patentes, marcas registradas y tecnología de procesos 5 Taggart, James y Mc Dermont. La esencia de los negocios internacionales.1993 México. Prentice Hall Hispanoamericana. Ed. en español 1996, pag 4 22 La importancia de esta propuesta es la capacidad que pueda tener la empresa para determinar sus necesidades actuales y de esta manera implementar un proceso de internacionalización para enfrentar las exigencias del mercado y su entorno. 1.2. Razones y objetivos que justifican la internacionalización de la empresa La dinámica del comercio tiende a trascender fronteras y una consecuencia de esta realidad es que las empresas deben enfrentarse con el hecho de que sus competidores son de clase mundial, de manera tal que una estrategia de crecimiento internacional es un aspecto que le compete a todas las empresas para garantizar su permanencia en el mercado “estén activamente comprometidas en los mercados extranjeros o no” ( Lambin.1995:355) Actualmente las empresas para crecer, desarrollarse o simplemente para sobrevivir consideran la posibilidad de internacionalizarse como una estrategia viable de ejecutar. Según Lambin autor del libro “Marketing estratégico” (1995) las empresas persiguen los siguientes objetivos al internacionalizarse: - Ampliar la demanda: lo que permite realizar un volumen mayor de producción y obtener así resultados superiores gracias a las economías de escala realizadas. 23 - Diversifica el riesgo comercial: alcanzando nuevos clientes que operan en entornos económicos diferentes y que conocen coyunturas más favorables. - Alargar el ciclo de vida: implantándose en nuevos mercados que no están en el mismo nivel de desarrollo y en los que la demanda global está en expansión, mientras que está en fase de madurez en el mercado doméstico de la empresa exportadora. - Protegerse de la competencia: diversificando posiciones y vigilando las actividades de los competidores en los otros mercados - Reducción costos : aprovechando las ventajas comparativas de cada país. Esta propuesta estratégica le permite a la empresa tener un curso de acción definido el cual, en última instancia, lo que procura es la sobrevivencia de la empresa en la industria. Por otra parte, la empresa que decide participar en negocios internacionales, debe de tener claro que se deben adoptar tareas y funciones que exigen una dificultad mayor a las tradicionales. La internacionalización de una empresa no se hace de la noche a la mañana, sino que resulta de un proceso subdividido en seis etapas de internacionalización creciente.6 6 Lambin, Jean Jaques. Marketing estratégico. México. Mc Graw Hill. Tercera Edición. 1995.pag 356 24 Primera etapa: la exportación. Resulta de la necesidad de dar salida a un excedente de producción; luego, la exportación puede llegar a ser una actividad regular, pero a reconstruir cada año sin que haya una forma cualquiera de ajuste a medio o largo plazo con el extranjero. Las relaciones son puramente comerciales. Segunda etapa: estado contractual. Donde la empresa busca acuerdos a más largo plazo con objeto de estabilizar sus salidas, particularmente cuando su capacidad de producción ha sido calibrada en función del potencial de exportación. Habrá entonces contrato a largo plazo, sea con un importador, sea con un franquiciado o incluso con un fabricante con licencia si se trata de una empresa industrial. Tercera etapa: inversión de capital. Por razones de control sobre el asociado extranjero o para financiar su expansión, la empresa puede ser inducida a comprometerse directamente con sus capitales; es el estado participativo que desemboca en sociedades comerciales o de producción en copropiedad. Cuarta etapa: inversión directa. Después de algunos años, el compromiso puede llegar a ser total, poseyendo la empresa el 100 por ciento del capital de la filial extranjera. Quinta etapa: desarrollo progresivo. La filial extranjera busca desarrollarse de forma autónoma, utilizando una financiación local, mandos nacionales y una actividad de investigación y desarrollo propio. 25 Sexta etapa: empresa global. La última etapa de evolución es la que se desarrolla actualmente, es la de la empresa global que administra el mercado internacional como si se tratara de un mercado único e igual. Este tipo de empresa se apoya en la interdependencia entre los mercados, los cuales ya no son administrados de forma autónoma. La empresa que decide ser parte de un proceso de internacionalización no participa de una manera inmediata en las etapas que describe el autor, sino que es más bien el resultado del crecimiento interno de la empresa y de sus expectativas de aumentar las participaciones de mercado fuera de sus fronteras. 1.3 Modalidades organizacionales que asume la empresa internacional A las diferentes etapas de desarrollo internacional corresponden a menudo modalidades especificas de organización en el plan internacional, que implican estrategias de marketing de una manera particular para cada una de estas y las cuales, según Lambin en su libro “ Marketing estratégico” (1995) pueden asumir las siguientes formas. a. La organización doméstica: la empresa está centrada en su mercado interior y la exportación es una actividad esporádica como respuesta a oportunidades sin que se tenga una visión a largo plazo. Este tipo de filosofía de gestión se encuentra a menudo en las empresas que están en el estado de marketing pasivo. 26 b. La organización internacional: la internacionalización se hace de forma más activa, pero la empresa está siempre centrada en su mercado interior, que sigue siendo la preocupación principal. La empresa tiene una orientación etnocéntrica, es decir, que consciente o inconscientemente, considera que los métodos, los valores, las visiones y las personas del país de origen son trasladables a otros países. Se pone el acento en las similitudes con los países de origen y la estrategia básica es la estrategia de expansión; los productos pensados para los países de origen son exportados tal cual a los otros países. c. La organización multidoméstica: después de un cierto número de años de práctica en los mercados exteriores, la empresa es consciente de la importancia de las diferencias entre los mercados y se esfuerza en adaptar su estrategia de marketing a las particularidades locales. La preocupación de la empresa se convierte en multinacional (por oposición a una orientación doméstica) y la orientación es policéntrica. Esta orientación considera que los mercados son diferentes y únicos y que para tener éxito, es necesario adaptarse lo mejor posible a las particularidades nacionales. La estrategia es aquí, una estrategia de adaptación. Cada país tiene su organización propia y es dirigido como una entidad independiente. d. La organización global o trasnacional: un mercado global es un mercado en el que las necesidades pueden aparecer por un producto básico y sostenido por los mismos argumentos de venta y de comunicación. La empresa global tiene una visión geocéntrica. La orientación geocéntrica se apoya en la hipótesis de que los mercados a través del mundo son a la vez similares y diferentes y que es posible desarrollar una estrategia global, que se apoye en las similitudes que transcienden los particularismos nacionales, adaptándose a las diferencias locales allí donde sea necesario. Se habla entonces de organización trasnacional más que global. 27 La organización que participa en negocios internacionales debe ajustar su estructura a los desafíos del mercado y se debe de tener presente que los riesgos que intervienen en los negocios fuera del país de origen, son claramente más altos que los que se llevan a cabo en las transacciones locales. 1.4 Etapas en el compromiso del marketing internacional En el momento que la empresa toma la decisión de incursionar en nuevos mercados fuera del país de origen, debe de tener en claro los términos en los cuales desarrollará la estrategia de marketing. Para que este plan se lleve a cabo con éxito, las decisiones que apoyen la estrategia deben responder a un estudio previo del mercado potencial a donde la empresa desea llegar y de las capacidades con las que cuenta la empresa para implementar este proceso. Independientemente de los recursos destinados a la investigación del nuevo mercado la empresa pueden adoptar diferentes maneras de implementar su estrategia de marketing internacional, entre ellas se citan las siguientes:7 a. Inexistencia de marketing en el exterior: en esta etapa la empresa no atiende de manera activa a los clientes fuera de sus fronteras, aunque sus productos si llegan al país de destino. La empresa, en estos casos, realiza sus ventas por medio 7 Cateora, Phillip Marketing internacional. México McGrawHill. Décima Edición. 1999. pag 21 28 de comercializadores, así como a otros a clientes extranjeros que llegan directamente a las empresas de ese país o incluso a través de figuras como distribuidores o mayoristas que venden el producto por su propia cuenta. b. Marketing poco frecuente en el exterior: es el caso cuando la empresa exporta excedentes temporales a causa de cambios en los niveles de producción o bien de demanda, haciendo que la empresa implemente actividades de marketing poco frecuentes. Además, como la naturaleza del excedente es su temporalidad, las ventas se realizan con base en esta estacionalidad, privando poco interés en mantener una representación constante en el mercado. Actualmente los consumidores y clientes procuran relaciones de largo plazo, por lo que este modelo no es muy funcional, aunque existen empresas que ofrecen esta modalidad de venta. c. Marketing regular en el exterior: aquí la empresa tiene una capacidad de producción permanente y con el objetivo de dedicarse a producir bienes de manera continua para los mercados extranjeros. En este caso la empresa puede operar en el mercado exterior por medio de intermediarios, con su propia fuerza de ventas o bien con subsidiarias de ventas . El objetivo básico de las operaciones y de la producción es cubrir las necesidades de abastecimiento de los clientes nacionales, sin embargo a medida que aumente la demanda en el extranjero se asigna la producción a estos mercados y se adaptan los productos a las necesidades de los clientes en este nuevo mercado. d. Marketing internacional: en esta etapa la empresa está comprometida e involucradas con las actividades de marketing en el exterior. Este tipo de empresa busca mercados por todo el mundo y sus ventas responden a una producción planificada para atender los mercados de varios países. Generalmente esta 29 modalidad implica no solo el marketing sino también producir los bienes fuera del mercado nacional, en este punto la empresa se convierte en una organización de marketing internacional o multinacional. e. Marketing global: en este momento la orientación de la empresa es hacia los mercados y su planeación, tratando al mundo como un solo mercado. Aquí la empresa desarrolla estrategias estandarizadas para atender las necesidades globales de los clientes. En esta etapa la empresa ha asumido en la totalidad de sus operaciones una perspectiva global del marketing. En general una empresa puede situarse, por lo menos en alguna de estas cinco etapas descritas, pero no en forma conjunta. Estos eventos en teoría se presentan en forma lineal y eso no significa que la empresa deba por lo tanto pasar de una etapa a la otra de manera consecutiva, sino que la organización puede iniciar su compromiso con el marketing internacional en cualquiera de estas etapas. Es indispensable que la empresa tenga claro el nivel de compromiso en marketing que se está dispuesto a seguir con el propósito de que la estrategia se planee y ejecute de manera eficiente. 30 1.5 Variables a tomar en cuenta en el negocio internacional Al participar en el negocio internacional, se deben evaluar factores o variables que, como una fuerza total, influyen en las operaciones de una empresa, mientras esta lleva a cabo sus negocios en mercados externos. Estos elementos del entorno que Taggart en su libro “ La esencia de los negocios internacionales” (1996) denomina ambiente, pueden clasificarse dentro de las siguientes áreas: a. Ambiente económico: en cada país los factores de la producción (tierra, capital, trabajo y mano de obra) y su interacción tienen un impacto en las actividades de la empresa tales como la producción, distribución y consumo de bienes y servicios. En el análisis del negocio internacional se deben evaluar variables más detalladas como: niveles de crecimiento económico, balanzas de pago, condición fiscal, políticas monetarias, índices de precios, tasas de interés entre muchos. La importancia de estos factores es que el administrador multinacional, al analizar el mercado internacional, debe de tener claro que las decisiones y acciones de la empresa, se ven afectadas por la actividad económica de su entorno. 31 b. El ambiente financiero: la empresa internacional debe enfrentarse a lo mercados financieros extranjeros y el primer gran impacto suele ser la conversión monetaria la cual es necesaria para vender sus productos y la segunda la reducción del riesgo del intercambio exterior, es decir cuando la moneda nacional puede verse depreciada, respecto de la moneda a donde vende sus productos. La empresa debe de considerar también el riesgo en las transacciones de pago, en términos de la devaluación a la que sé es sujeta y que influye en el valor real de recuperación del dinero. En otros casos, el gobierno puede imponer controles de cambio para restringir o suprimir el uso de divisas en las transacciones internacionales y también debe de tenerse en cuenta consideraciones de tipo tributario, según el régimen en cada país. c. Ambiente político: la mayoría de las actividades financieras y económicas tienen una influencia política. Es natural que las diversas ideologías en el Estado se ven reflejadas en los sistemas económicos alrededor del mundo. Otra faceta de la política es que interviene o controla áreas determinantes para el comercio, como telecomunicaciones o electricidad. Y por último existe un riego político en todo negocio, que se expresa por medio de los eventos y acciones inspiradas por el gobierno y que impactan a las empresas que trabajan dentro de ese país. 32 d. Ambiente legal: los factores legales en el negocio internacional son muy amplios y pueden clasificarse de la siguiente manera: - Derechos de propiedad intelectual: incluye los aspectos de los nombres comerciales, secretos comerciales, derechos de marca y patentes. - Obstáculos comerciales: tarifas, cuotas, aranceles y otras barreras que reglamentan el comercio con el país. - Obligaciones del producto: especificaciones particulares de producción y distribución legal que influyen en los términos para vender el producto. - Prácticas comerciales monopolísticas y restrictivas: esta legislación existe en todo el mundo y debe ser analizada en cada país. Estas variables son indispensables de conocer por la empresa, de manera tal que se garantice la implementación de decisiones, acorde con la realidad jurídica del país donde se decide ingresar. e. Ambiente cultural: son todas las actitudes, creencias, tradiciones y estilos de vida en cada país y que se deben de tomar en cuenta en las decisiones operacionales de la empresa en otro país. La insensibilidad cultural o ignorancia cultural puede ser un factor de éxito o fracaso para un negocio internacional. Es determinante para lograr el éxito en el marketing internacional adaptarse a las diferencias de ambiente entre un mercado y otro. En este aspecto es clave el criterio de autorreferencia que según Cateora en el libro “ Marketing internacional” (1999), es la referencia inconsciente de nuestros propios valores culturales, experiencias y conocimientos, como base de la toma de decisiones. 33 Este autor propone que para evitar errores en la toma de decisiones es necesario hacer un análisis transcultural que aísle las subjetividades personales y para esto sugiere los siguiente: 1. Definir el problema u objetivo empresarial en términos del país de origen. 2. Definir el problema u objetivo empresarial en términos del país extranjero 3. .Aislar la influencia del criterio de autorreferencia y examinarla para ver como impacta en el problema. 4. Redefinir el problema sin la influencia de autorreferencia y resuelver la situación óptima para el objetivo empresarial. Estas recomendaciones facilitan ampliar los criterios de análisis que se presentan en la toma de decisiones cuando se ingresa a un nuevo mercado. El ejercicio entonces, se puede convertir en un instrumento para contextualizar el impacto de las decisiones en otra cultura. f. Ambiente tecnológico: este es un aspecto crucial para las operaciones multinacionales y representa quizás la única ventaja competitiva que puede tener una empresa en otro país y es un factor importante, ya que los cambios tecnológicos dirigen nuevos productos y nuevos procesos que se traducen en innovaciones elemento de éxito para una multinacional. 1.6 El papel de la Organización Mundial del Comercio en los negocios internacionales Dentro de este concierto de comercio mundial entre las naciones, la empresa que decide internacionalizarse debe conocer que existe un ordenamiento institucional 34 compartido para el manejo de las relaciones comerciales entre los países denominado Organización Mundial del Comercio (OMC). En el año de 1944, luego de la Segunda Guerra Mundial nace el interés por constituir un organismo económico mundial. Es así como el mercado mundial se organiza por medio de un conjunto de normas y concesiones arancelarias acordadas entre países denominado Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT, General Agreement of Tariffs and Trade ), constituido en 19488. El éxito logrado por el GATT en la reducción de aranceles a niveles bajos, unido a una serie de recesiones económicas en el decenio de los 70 y en los primeros años de 1980, incita a los gobiernos a idear otras formas de protección para los sectores que se enfrentan con una mayor competencia en los mercados exteriores. Esto motiva a los miembros del GATT a hacer un nuevo esfuerzo y ampliar el sistema multilateral, el cual se traduce en la Ronda de Uruguay en la creación de la OMC. De esta manera el 15 de abril de 1994 los ministros de ciento veinticinco países dan origen en la Ronda de Uruguay a la mayor reforma del sistema mundial del comercio desde la creación del GATT9. La OMC es el único órgano internacional que se ocupa de las normas que rigen el comercio entre los países. Su núcleo está constituido por los acuerdos, que han 8 Centro de Política y Derecho Comercial “Panorama del Marco Jurídico del Comercio Internacional”. En ponencia para la empresa privada en Costa Rica, San José, 12 de Junio 1998. pag 10 9 Centro de Política y Derecho Comercial “Panorama del Marco Jurídico del Comercio Internacional”. En ponencia para la empresa privada en Costa Rica, San José, 12 de Junio 1998.pag 12 35 sido negociados y firmados por la mayoría de lo países que participan en el comercio mundial. Estos documentos establecen las normas jurídicas fundamentales del comercio internacional. Son esencialmente contratos que obligan a los gobiernos a mantener sus políticas comerciales dentro de los límites convenidos. Aunque son negociados y firmados por los gobiernos, su objetivo es ayudar a los productores y a importadores a llevar adelante sus actividades, de manera tal que los países miembros de la OMC deben asumir el compromiso de sujetarse a los acuerdos multilaterales de comercio, como medio único y garante de las relaciones comerciales entre los países a nivel mundial Las funciones10 de la OMC son facilitar la implementación, administración y operación de los objetivos de los acuerdos multilaterales de comercio, además es un foro de negociaciones y facilitan el entendimiento sobre la solución de controversias y mecanismos de revisión de política comercial. Uno de los acuerdos en el marco legal de la OMC es la facultad que tienen los gobiernos para tomar medidas sanitarias y fitosanitarias, a las cuales se recurre para proteger la vida y salud humana, de los animales y de las plantas, siempre y cuando estas medidas no se utilicen como barreras encubiertas al comercio o aplicadas de manera tal que se constituyan una discriminación arbitraria o injustificable entre países donde se dan las mismas condiciones. Este aspecto es importante de analizar en la industria avícola, dado que existen precedentes de que países hay utilizado medidas zoosanitarias, como un medio de 10 Centro de Política y Derecho Comercial “Panorama del Marco Jurídico del Comercio Internacional”. En ponencia para la empresa privada en Costa Rica, San José, 12 de Junio 1998.pag 3 36 discriminación infundada para los productos provenientes de otros países con los cuales existe un intercambio de productos comerciales. En los capítulos que se presentan a continuación se desarrollará la internacionalización de Granja Roblealto, además se realizará una investigación de mercados y se analizarán los acuerdos comerciales en el marco de la OMC tomados por Costa Rica y Honduras, dando un especial interés al estudio de las medidas zoosanitarias que se aplican en las relaciones comerciales entre ambos países y ampliando los antecedentes del Mercado Común Centroamericano (MCCA), el cual nace en 1960 y está integrado por Costa Rica, El Salvador, Guatemala Honduras y Nicaragua. 1.7 Definiendo Ventajas competitivas La ventaja competitiva según la describe Porter en su libro “Ventaja competitiva” (1995), es “el valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores y que estos están dispuestos a pagar ”. (pag 20) La comprensión de la dinámica de la competencia y del mercado determinan lo atractivo de un sector determinado y la implementación de estrategias competitivas es el tratar de implementar ventajas que favorezca a la empresa dentro de la industria en que participa. 37 En cualquier sector industrial, ya sea doméstico o internacional o que produzca un producto o un servicio, las reglas de competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas según lo señala Porter y estas son: - la entrada de nuevos competidores, - la amenaza de sustitutos, - poder de negociación de los compradores, - el poder de negociación de los proveedores y - la rivalidad entre los competidores existentes. El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de las empresas de un sector industrial para generar rentabilidades sostenibles en el tiempo. Además estas cinco fuerzas varían de industria a industria y pueden cambiar con la evolución del sector industrial. El resultado es que no todos los sectores industriales son iguales desde el punto de vista de su utilidad inherente. Las cinco fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque influencian los precios, costos, y la inversión requerida de las empresas en el sector.(ver figura N1) Figura N1 38 Modelo de fuerzas de Porter Competidores Potenciales Proveedores Competidores Compradores Y Rivalidad Sustitutos Fuente: Porter, Michael. Ventaja competitiva (1995) El poder del comprador influye en los precios que puede cargar la empresa, por ejemplo, cuando lo hace la amenaza de una posible sustitución. El poder de los compradores también puede influir el costo y la inversión, debido a que los compradores poderosos demandan servicios costosos. El poder de negociación de los proveedores determina el costo de las materias primas y otros insumos. En el caso de la amenaza de entrada de competidores potenciales coloca un limite en los precios y conforma la inversión requerida para desanimar a entrantes. 39 La intensidad de la rivalidad influye los precios así como los costos de competir en áreas como planta, desarrollo del producto, publicidad y fuerza de ventas. El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura de la industria, o las características económicas y técnicas básicas de un sector industrial. Si las cinco fuerzas competitivas y sus determinantes estructurales fueran únicamente una función de las características intrínsecas del sector industrial, entonces la estrategia competitiva descansaría fuertemente en la elección del sector industrial correcto y en la comprensión de las cinco fuerzas mejor que los competidores. Pero mientras que estas son indudablemente tareas importantes para cualquier empresa y son la esencia de la estrategia competitiva, en algunos sectores industriales una empresa no es siempre se desenvuelve dentro de la estructura de su sector industrial, sino que asume comportamientos y actividades que pueden diferir del sector en el cual participa. La empresas a través de sus estrategia pueden influir en las cinco fuerzas logrando ventajas competitivas respecto de su competencia y de esta manera cambiar el atractivo, de manera positiva, que ésta tiene en el mercado. Porter en su libro “ Ventaja competitiva” (año 1995) propone la existencia de tres estrategias genéricas que permiten desarrollar una ventaja competitivo y son las siguientes: 40 1. Liderazgo de costo El liderazgo de costo es tal vez la más clara de las tres estrategias genéricas y es cuando la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial y aún puede operar en sectores industriales relacionados. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala, tecnología propia y acceso preferencial a materias primas. Si una empresa puede lograr y sostener el liderazgo de costo general, será entonces un ejecutor sobre el promedio en su sector industrial, siempre y cuando pueda mandar sus precios cerca o en el promedio del sector industrial. A precios equivalentes o menores que sus rivales, la posición de costo bajo de un líder se traduce en mayores retornos. Sin embargo, un líder en costo no puede ignorar las bases de la diferenciación. Si su producto no se percibe como comparable o aceptable para los compradores, un líder en costo se verá obligado a descontar los precios muy por debajo de sus competidores para lograr ventas. 41 La estratégica lógica del liderazgo de costo normalmente requiere que una empresa sea el líder en costos y no una de varias empresas luchando por esta posición. 2. Diferenciación La segunda estrategia genérica es la diferenciación y es cuando la empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Este esfuerzo es recompensado coon la exclusividad de cobrar con un precio superior. Los medios para la diferenciación son peculiares para cada sector industrial. La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. La lógica de la estrategia de diferenciación requiere que una empresa elija atributos en los que se diferencie a si misma y que sean diferentes a los de sus rivales. Una empresa debe ser realmente única en algo o ser percibida como única si quiere un precio superior. 42 En contraste con el liderazgo de costos, sin embargo, puede haber más de una estrategia de diferenciación exitosa en un sector industrial si hay varios atributos que sean ampliamente valorados por los compradores. 3. Enfoque La tercera estrategia genérica es el enfoque y es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva aunque no sea una ventaja competitiva general. La estrategia de enfoque tiene dos variantes: el enfoque de costo una empresa en un segmento y el enfoque de diferenciación de la empresa que busca la diferenciación en su segmento. El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos segmentos. mientras que el enfoque de diferenciación explota las necesidades especiales de tos compradores en ciertos segmentos. Estas diferencias implican que los segmentos están mal servidos por competidores con objetivos muy amplios, quienes les sirven al mismo tiempo que sirven a los otros. El enfocador puede así lograr la ventaja competitiva 43 dedicándose a los segmentos exclusivamente. La amplitud del objetivo es claramente una cuestión de grado, pero la esencia del enfoque es la explotación de las diferencias de un segmento. En el desarrollo del presente trabajo se presentará el análisis y descripción de la empresa Granja Roblealto, contemplando sus actividades y entorno, con el objetivo de entender la razón de su proceso de internacionalización. El análisis contempla una descripción de Honduras, país objetivo de la propuesta de internacionalización como parte del ejercicio de prever el impacto de las decisiones de marketing en un país nuevo desde el punto de vista de mercado para la empresa. Y por último se integraran los conceptos teóricos de esta capítulo con la propuesta estratégica de marketing internacional para Granja Roblealto. 44 Capítulo II La Asociación Roblealto Probienestar del Niño 2.1 Antecedentes Asociación Roblealto Los esposos Harry y Susan Strachan misioneros, escoceses que emigran a América Latina a principios del siglo pasado con la visión de fundar la Misión Latinoamericana, con el propósito de evangelizar y brindar ayuda a la población pobre en esta área, son los responsables de crear lo que hoy en día es la Asociación Roblealto. La señora Susan Strachan tiene un especial interés por la niñez costarricense. A inicios del año 1930 tiene la visión de restaurar a los niños necesitados y maltratados de Costa Rica que mueren por enfermedades y desnutrición. La Clínica Bíblica es uno de los primeros frutos de aquella visión, es la respuesta necesaria para suplir las necesidades de los niños en tales condiciones. Pero ella sabe que no es suficiente. Una vez que los niños recobran su salud y nutrición gracias a los cuidados médicos y a una buena alimentación, vuelven de nuevo a las condiciones de vida abismales que causan su hospitalización. Debe por tanto de hacerse algo para satisfacer las necesidades de esos niños en aquellas situaciones paupérrimas a lo largo y ancho del país, pero no sólo a corto sino, también a la largo plazo. 45 2.2.1 El inicio de las casas bíblicas La segunda etapa de la visión de Susan empieza en 1932 cuando se abre el Hogar Bíblico Roblealto con ocho niños necesitados. Los niños crecen y Roblealto también porque más niños llegan para ser atendidos. Cinco años más tarde, se inaugura la Escuela Enrique Strachan, con el fin de llenar las necesidades educativas de los niños. Niños y niñas víctimas de abuso, de abandono, de limitaciones que la pobreza trae consigo están entonces disfrutando de buena alimentación, educación y del amor de las personas que les cuidan. Niños que una vez han estado bajo riesgo están entonces jugando libremente y experimentando una recuperación de su condición emocional y física. Pero la visión no deja de crecer ahí. En las siguientes décadas se amplía la capacidad del Hogar Bíblico a siete casas con padres substitutos y cada una albergando diez niños. En 1967 se toma la decisión con el fin de generar ingresos para Roblealto y proveer alimentación para los niños, establecer una granja de reproductoras, aves que se cruzan para producir en su progenie las gallinas productoras de huevo de mesa. Hoy en día esta empresa es una de las más grandes en Centroamérica, que no sólo genera ingresos para cubrir los gastos de la operación, sino que también brinda ofertas de empleo a la comunidad. La visión continua creciendo y muchos de aquellos niños que están en El Hogar Bíblico no están ahí por abandono deliberado, sino porque no hay nadie que les cuidara durante el día. Son niños de un hogar de madre soltera, la cual tiene que 46 trabajar para alimentar a sus hijos y se ve obligada a dejarlos solos mientras ella trabaja. Para entonces los centro infantiles no se conocen en el país, pero la situación está por cambiar. 2.1.2 Los Centros Infantiles A inicios de 1970, Roblealto se incorpora legalmente como una asociación sin fines de lucro, anteriormente se desenvuelve como una organización social de carácter privado. Para ese tiempo la Asociación inicia la apertura de los centros infantiles, el primero Centro Infantil Hogar del Niño Feliz abre sus puertas a treinta niños en una de las comunidades marginales de la capital, este centro pronto está albergando 100 niños. Pocos años más tarde el segundo centro, La 15 de Setiembre está siendo fundado en otra comunidad. Y un tercero El Manantial que recibe más de 200 niños inaugura sus instalaciones a mediados de los ochentas. Hoy en día más de 400 niños y sus familias se benefician de los servicios de los centros infantiles. La apertura de estos centros infantiles diurnos ha permitido que El Hogar Bíblico se especialice en hospedar aquellos niños que necesitan una separación física de sus familias por condiciones de abandono o abuso en extremo, como agresiones físicas, emocionales o sexuales. Aún en estos casos el fin no es dividir la familia, sino brindar consejería individual y capacitación para fortalecer las relaciones familiares con el fin de que cuando los niños se integren de nuevo al hogar, regresen a un ambiente más sano y seguro. Todos los niños, ya sea los que se integran al Hogar Bíblico o los que asisten a los centro infantiles diurnos, reciben enseñanza espiritual y motivacional impartida por personal capacitado para estos efectos. Por otra parte, los padres 47 también participan de capacitaciones más prácticas tales como paternidad, presupuestos, manejo de casos especiales, salud, etc. Los niños que son parte del Hogar Bíblico van a la Escuela Enrique Strachan, cuyo currículo incluye un programa para niños con necesidades especiales de aprendizaje. Y los niños que son parte de las guarderías que están en escuelas particulares también reciben ayuda del personal profesional (psicólogas, enfermeras ) de la asociación, que sirven como tutores. Roblealto también cuenta con trabajadores sociales que se dedican a las familias y niños con necesidades específicas y especialistas en la salud que cuidan del bienestar físico a nivel individual como familiar. 2.1.3 Proyectos de expansión El crecimiento de la visión no se ha detenido, ni siquiera ha disminuido. Por el contrario ya se está trabajando en los planes del programa 2000 a 2005. Uno de los centros diurnos se está actualmente ampliando, otro va a mudarse a un lote donado por una fundación costarricense cuya capacidad será mucho mayor para poder atender a más niños marginados. El Hogar Bíblico también está creciendo, en el año 2000 se construye una casa que alberga otros diez niños y se planea empezar otra más en el año 2002, para sumar una capacidad de noventa niños en total. 48 2.1.4 Resumen de antecedentes 1932 Los primeros ocho niños empiezan en el Hogar Bíblico Roblealto, un lugar especial para niños que sufren de desnutrición y abandono. 1937 La Escuela Enrique Strachan abre sus puertas para los niños del Hogar Bíblico Roblealto. Por cuarenta y cinco años esta escuela se ha especializado en servicios psicológicos y sociales. 1967 Empieza a funcionar La Granja Roblealto (ver organigrama Anexo I) con el objetivo de que con las utilidades que genere, se sufraguen los gastos administrativos de los programas de atención a la niñez y para proveer de alimentos a los niños. 1970 Roblealto se incorpora como una asociación no lucrativa con el fin de extender el ministerio de ayuda a la niñez en riesgo social en Costa Rica y proveer centros diurnos para los niños que no necesitan separarse de sus familias. 1970 Se inaugura el primer centro infantil “Hogar del Niño Feliz” con una capacidad para treinta niños. Hoy en día atiende noventa y dos niños con expectativas de sumar unos cien más en los próximos años. 1971 El segundo centro “15 de Setiembre” abre su puertas para otros treinta niños. En la actualidad sirve a ciento dos y se espera agregar cincuenta niños más. 49 1987 Se compra la propiedad para construir un tercer centro “El Manantial” pero se empieza a trabajar con cuarenta niños en una casa ya existente en el lote. 1990 Se termina la construcción del tercer centro y se aumenta la población a ciento sesenta niños. Hoy en día atiende a dos cientos treinta niños. 1994 Se empiezan a brindar becas de estudio, alrededor de sesenta niños gozan de éste beneficio. 2000-2005 Con el fin de responder a la gran demanda por parte de los niños, se ha implementado un plan de desarrollo institucional para un plazo de cinco años. El objetivo primordial es aumentar a un 30 por ciento las posibilidades de proveer servicios para poder dar la oportunidad a éstos niños necesitados de cambiar su estilo y calidad de vida. 2.2 Antecedentes de la Granja Roblealto Este apartado se presenta a manera de cronología resaltando los eventos más importantes que han marcado de manera directa el accionar de Granja Roblealto desde sus inicios y brindando especial atención a los últimos diez años de la empresa. 50 2.2.1 Inicio año 1967 Granja Roblealto nace en el año de 1967 y desde entonces se ha dedicado a abastecer el mercado de aves ponedoras de un día a Costa Rica. Es una empresa dentro de la Asociación Roblealto y su objetivo primordial es la generación de utilidades para financiar los costos administrativos de los programas de atención a la niñez que tiene la Asociación. Década de los noventa Los hechos más relevantes de la empresa se mencionan a partir de los años noventa, dado que en este año ocurre un evento crucial para la empresa. 2.2.2 Periodo 1993-1994 En el año de 1993 la empresa técnicamente está en su punto de quiebra. En este año se presenta una salmonelosis en las granjas de reproductoras lo que motivó el sacrificio del 80 por ciento de las aves, conllevando a la pérdida de todos los clientes de la Granja Roblealto. A partir de ese momento la Junta Directiva de la empresa decide contratar nuevo personal para que asuma las gerencias de ventas y producción e iniciar de esta manera una nueva etapa en la historia de Granja Roblealto. 51 2.2.3 Periodo 1994-1995 Durante el período de 1994 a 1995, la Granja Roblealto empieza una ardua tarea para poder salir de la crisis financiera en la que se encuentra y una de sus principales herramientas es la implementación de un agresivo programa de mercadeo y ventas para recuperar su cartera de clientes. Durante muchos años cuando el precio del huevo comercial alcanza precios mínimos por efectos de la oferta y la demanda, se generan excedentes de huevo fértil, dado que los clientes de granja Roblealto retiran sus pedidos de pollita (nombre con el que se conocen las aves de postura al nacer) desestimulados por las bajas rentabilidades a las que se enfrentan como resultado de las disminuciones del precio. 2.2.4 Periodo 1996-1997 Desde el año de 1996 se inicia una ardua labor de ventas para que los clientes hicieran llegar con un año de anticipación sus pedidos de pollita, con el propósito de que el departamento de producción de Granja Roblealto estimara con certeza la cantidad de reproductora que se requiere para abastecer la demanda de mercado y a la vez para obligar al avicultor a programar de manera ordenada su reemplazos de aves. Esta medida permite planificar y asegurar con un año de anticipación la venta de la producción, situación que ha dado mucha estabilidad a la proyección de ingresos y ventas. 52 2.2.5 Periodo 1997-1998 Durante los años de 1997 y 1998 la empresa comienza a cosechar el fruto de su esfuerzo y se consolidan grandes logros en ventas para la Granja Roblealto. La producción de pollita de un día se logra vender totalmente desde la crisis. La demanda es tal que en unas cuantas ocasiones se debe importar huevo fértil para suplir los pedidos de pollita de los clientes. Para ese entonces se abastece un 75 por ciento del mercado nacional y se logra posicionar el producto distribuido por Roblealto como de una alta calidad ante el avicultor nacional. En cuanto a la competencia nacional, Avícola Pozos, la cual distribuye la gallina de raza Lohman, no puede competir con calidad ni servicio, en vista de que no ha realizado inversiones en tecnología para mejorar sus procesos y carece de un departamento que brinde asistencia técnica para sus clientes, lo que le lleva al año de 1998 a tener un 6 por ciento del mercado aproximadamente y el Departamento de Ventas de Roblealto estima para ese entonces que no estaría mucho tiempo más en el negocio. En cambio la competencia extranjera, la cual proviene de la Empresa Criaves de El Salvador y que distribuye la raza Hy Line incrementa su participación en el mercado nacional llegando a tener un 19 por ciento de las ventas de pollita de un día en el país. Este crecimiento responde al mercado desatendido por avícola Pozos y a que Granja Roblealto no está en capacidad de asumir todo el mercado 53 nacional hasta tanto no se tenga la cantidad de reproductora necesaria para tal efecto. Al terminar la década de los noventa, se observaba un competitivo mercado en avicultura, para Granja Roblealto que en este momento se consolida como líder indiscutible en el mercado de pollita de un día en Costa Rica, tendría el gran reto de ampliar el mercado hacia nuevos países. Una vez consolidado el mercado nacional se asume el reto de continuar el crecimiento. Para lograr este objetivo estratégico se realizan estudios de mercado en Nicaragua y Panamá. A esta etapa de estudio se dedican dos años, con visitas a las principales empresas de estos países. 2.2.6 Periodo 2000 a la fecha Durante el año 2001 se consolidan dos clientes en Panamá. Avícola Arce que compra cien mil aves al año y Avícola Atenas cuyas ventas anuales son de cincuenta mil aves. En el caso de Nicaragua se han enviado aves para pequeños avicultores y para finales de este año se inicia la relación comercial con Avícola la Estrella, empresa líder en huevo y pollo en ese país. Para atender el mercado de exportación se adquiere un camión especializado para el transporte de aves Este camión tiene una tecnología especial que controla temperatura y humedad, con el objetivo de brindarle a las aves un ambiente confortable que minimice el estrés durante el transporte. 54 En las exportaciones, la mortalidad en las aves no sobrepasa las diez aves por envío. Esto es un éxito en vista de que a ciudad Panamá, donde está el cliente mas lejano, el viaje tarda treinta y seis horas con temperaturas que durante el día alcanzan treinta y seis grados centígrados. El año 2001 la Granja Roblealto debe negociar con los clientes nacionales contratos de abastecimiento de aves para garantizar a la empresa las ventas futuras. Esta negociación es intensa en vista de que la competencia, Criaves de El Salvador tenía propuestas agresivas en precio y crédito. Al finalizar el proceso se pudo consolidar el 95 por ciento del mercado de pollita en Costa Rica. Por su parte la competencia nacional, Avícola Pozos, la cual distribuye la gallina de raza Lohman, prácticamente ha desaparecido del mercado. Sus ventas son esporádicas y actualmente se dedican a la venta de pollito de engorde. En el caso de la competencia extrajera, la cual proviene de la empresa Criaves de El Salvador y que distribuye la raza Hy Line se ve impedida a ingresar con sus aves a Costa Rica, esto por cuanto a su industria avícola ingresa, proveniente de Guatemala, la enfermedad de Influenza Aviar. En el caso de Costa Rica, el estatus zoosanitario libre de Influenza Aviar, impide que se importen aves de países que tengan esta enfermedad, esto como medida nacional para proteger a la industria avícola del país. Este evento provoca que Nicaragua y Costa Rica, libres de Influenza Aviar, cierren sus fronteras al ingreso de aves provenientes de El Salvador. 55 En el caso de Honduras, que se abastece desde Guatemala y desde El Salvador, cierran sus fronteras como medida de protección, aunque nunca se demuestra que estuvieran libres de la enfermedad de Influenza Aviar. Esta situación motiva a que Criaves de El Salvador se instalara en Costa Rica con el objetivo de no perder sus ventas en Centroamérica, dado que desde este país que está libre de influenza aviar, puede continuar exportando sus aves. Actualmente Roblealto está compitiendo de frente con la principal Incubadora de Centroamérica, Criaves de El Salvador empresa que está alquilando activos físicos para su operación y tiene personal salvadoreño trabajando en su empresa en las mismas condiciones salariales que tienen en su país. Esto le permite trabajar con costos bajos y por lo tanto ofrecer precios muy competitivos. Esta situación ha impactado directamente a Roblealto, en vista de que sus costos son más altos y, por lo tanto, no puede bajar sus precios al nivel de la competencia. Lo importante de esta situación es que el precio al que vende Criaves de El Salvador la pollita ponedora en Centroamérica es de $0,55 y Roblealto vende sus aves en este mismo mercado a $0,60. 56 Esta presión se ha trasladado al Departamento de Producción, el que necesita mejorar tecnológicamente para disminuir sus costos y de esta manera permitirle al Departamento de Ventas poder ofrecer los precios que demanda el mercado de la región. Hoy en día Granja Roblealto inicia una nueva etapa de cara al año 2003, con metas claras para la internacionalización de la empresa y de inversiones para modernizarse tecnológicamente. Para facilitar la comprensión del negocio en el que participa Granja Roblealto, en el siguiente capítulo se desarrollan las actividades de Roblealto y se describe la industria en la cual participa la empresa. 57 Capítulo III Descripción del entorno que influye en los negocios de la Granja Roblealto 3.1 Descripción del proceso productivo La producción de pollitas ponedoras de un día de nacidas empieza con la importación de las pollitas reproductoras y los gallitos reproductores de un día de nacidos desde lthaca, Nueva York, para las aves de huevo marrón, donde los proveedores, la empresa ISA Babcock, tienen las granjas de abuelas. Para el caso de las aves de huevo blanco, el proveedor Hendrix Breeders, tiene las granjas en Boxmier en Holanda. Es decir, el proveedor tiene las abuelas, la Granja Roblealto produce con las mamás (la reproductora) y sus clientes compran las pollitas (hijas). Los cruces de líneas genéticas en cada generación son las que garantizan que el producto final sea el mejor, es decir, las aves de mayor producción de huevo comercial. Granja Roblealto trabaja actualmente con la línea de aves para huevo marrón, aunque también existe la línea de aves para huevo blanco. Estas últimas son las que se consideran como parte de la estrategia de ventas para Honduras. En el primer caso la reproductora hembra es de color blanco y los macho de color rojo. Cuando nacen las pollitas ponedoras, se obtendrán machos que heredan el color blanco de la hembra reproductora y las pollitas heredan el color del rojo del macho. De manera tal que el sexado de las pollitas hijas de las reproductoras es por color. Estas pollitas de color rojo son las gallinas que 58 pondrán el huevo color marrón. En el caso de las pollitas de un día para huevo blanco, ambos reproductores, machos y hembras, son de color blanco. Por lo tanto la progenie de aves que nacen son de color blanco. En este caso el sexado se hace por el número y tamaño de plumas que tiene el macho en las alas. Al ingresar a la Granja Roblealto, la reproductora y los gallitos de un día se instalan en galeras especiales (estas galeras de cría y desarrollo están totalmente aparte de las de producción de huevo fértil, e incluso, el personal es totalmente diferente). Ahí se les desarrollará y se les aplicará un extenso plan de vacunación preventivo. Cada sexo se cría por aparte desde el momento de ingreso hasta que cumplen dieciséis semanas, edad a la que serán trasladados a las galeras de producción de huevo fértil. En el área de producción de huevo fértil se cuenta con galeras especiales. Aquí, a las aves recién trasladadas se les efectúa el matrimonio, ( se unen machos y hembras en una misma galera ) a las diecisiete semanas de edad e inician la producción de huevo fértil a eso de las dieciocho o diecinueve semanas. Esta producción inicial no es incubable sino hasta que la reproductora tenga entre veinticuatro o veintiséis semanas de edad. A partir de este momento el huevo fértil que se produce hasta las setenta semanas de edad se incubará para la producción de pollita. 59 Tradicionalmente, la Granja Roblealto se ha dedicado a producir pollitas ponedoras de huevo de un día de nacidas. No es sino hasta 1996 cuando se empieza con la producción de pollitos de engorde de un día de nacidos. Debe recordarse que estas dos razas o líneas genéticas son totalmente diferentes. Las hembras productoras de huevo tienen un ciclo de vida más largo: seis meses de crecimiento y desarrollo hasta que alcanzan la madurez sexual y doce meses de producción de huevo. Las aves productoras de carne tienen un ciclo de vida muy corto, pues en cuestión de mes y medio alcanzan los dos kilogramos de peso vivo y son llevadas al matadero. En este último caso se ocupan tanto los machos como las hembras. Entonces, en la Granja Roblealto no se produce huevo comercial ni pollos engordados. Se producen las pollitas ponedoras de un día de nacidas para que sus clientes, los avicultores, las críen y desarrollen y las pongan a producir el huevo que el mercado consume. Con el pollito de engorde el proceso es parecido: se suple a los avicultores pollito de un día de nacido y ellos los crían y desarrollan hasta que alcanzan la edad y el peso de llevarlos al matadero. La incubación de los huevos fértiles de pollita ponedora y de pollito de engorde tiene básicamente el mismo manejo, aunque el proceso de incubación y nacimiento se realiza con máquinas totalmente aparte. Toda la producción diaria de huevo fértil, tanto de la reproductora liviana (productora de huevo fértil para pollita ponedora) como de la reproductora pesada (productora de huevo fértil para pollito de engorde), se traslada a la planta de incubación para empezar el proceso de incubación y nacimiento de las 60 aves comerciales. Se inicia con una selección del huevo fértil, de acuerdo con los estándares de calidad establecidos, se almacenan en un cuarto frío para detener el desarrollo del embrión en el huevo y para organizar el trabajo en dos grupos de incubación y nacimiento por semana. Todos los días lunes y jueves del año se preparan los huevos fértiles y se introducen en las máquinas de incubación. Ahí permanecerán durante diecinueve días en condiciones de humedad, temperatura y oxigenación específicos. Al término de los diecinueve días, los huevos ya embrionados son trasladados a las máquinas nacedoras por tres días más. Estas máquinas tienen otras condiciones de humedad, temperatura y oxigenación. Al cumplirse los veintiún días del proceso se produce el nacimiento de las aves, siempre nacen tanto hembras como machos en una proporción de cincuenta por ciento. En el caso de la línea genética de postura, las aves recién nacidas se seleccionan por sexo según lo establece el estándar de calidad. Los machos se desechan y las pollitas hembras se vacunan y se alistan para su reparto el día siguiente, los días martes y viernes. En el caso de la línea genética de engorde, las aves recién nacidas se seleccionan únicamente por el estándar de calidad, ya que tanto machos como hembras funcionan para el engorde. Estas aves también se vacunan y se alistan para su reparto al día siguiente. La planta de incubación debe verse como una gran maternidad. De ahí que los controles higiénicos y sanitarios sean los más estrictos de toda la Granja. El personal siempre toma una ducha al ingresar a la planta y se le provee de ropa y calzado especiales. El área donde inicia el proceso (donde se ubica el cuarto frío, 61 las máquinas incubadoras y las nacedoras) es el área más limpia y desinfectada de la planta. El área donde finaliza el proceso (donde se ubican las nacedoras con aves ya nacidas, la sala de selección, vacunación y lavado de equipo) es la llamada área sucia de la planta. De esta manera, el personal está limitado a desplazarse dentro de la planta según el área donde se encuentre y tiene prohibido pasar del área sucia al área limpia. ( Ver flujograma en Anexo 2) 3.2 Descripción de la industria avícola en Costa Rica Con el propósito de tener claro el contexto en que se desenvuelve Granja Roblealto, se procede a describir en forma detallada los agentes que participan en la industria avícola nacional. Incubadoras Granja Roblealto: empresa que pertenece a la Asociación Roblealto Pro Bienestar del Niño. Esta Incubadora participa el mercado nacional desde hace treinta y cinco años. Sus ventas están orientadas a Costa Rica y tiene dos años de estar en un proceso de ampliación de mercado en Centroamérica. Roblealto trabaja en con la línea ISA BROWN. Esta raza de gallina de huevo marrón es la líder del mercado mundial. Granja Roblealto abastece al país de pollita ponedora y desde hace cuatro años participa con la producción de pollito de engorde, con la raza ISA VEDETTE. 62 La dinámica en los productos que vende Granja Roblealto es distinta. En el área de pollita ponedora la empresa debe competir con las otras incubadoras por los granjeros dedicados a la actividad de huevo comercial. En el caso del pollo de engorde se tiene un contrato para vender la producción de huevo fértil y una pequeña parte se dedica a la venta de pollito en pequeñas cantidades. Entonces se tiene huevo fértil que la empresa vende a un socio comercial que posee su propia incubadora y el pollito que se vende a pequeños avicultores. Avícola Pozos. Es la competencia nacional de Granja Roblealto. Esta incubadora ubicada en Pozos de Santa Ana tiene de estar en el mercado nacional quince años aproximadamente. Esta empresa es propiedad en un 50 por ciento de la familia Guardia, los cuales son dueños de diferentes empresas en el país. Por ejemplo alimentos Guardia, Central de Mangueras, Intelcom. Además son distribuidores de la marca Purina y tienen grandes propiedades destinadas a actividades agropecuarias. El otro 50 por ciento de las acciones de esta empresa pertenecen al señor Roberto Ordóñez. Este empresario guatemalteco es el dueño de la principal Incubadora en Guatemala. Avícola Pozos distribuye en Costa Rica la raza de gallina LOHMAN. Esta gallina es de color roja y produce huevos de color marrón. Desde el año 1998 esta empresa elimina sus granjas de reproductora y desde entonces se ha dedicado a trabajar con huevo fértil importado. 63 Criaves de El Salvador: Esta es la competencia de El Salvador. Esta incubadora en la más grande de Centroamérica. Es una empresa familiar y con uno de los capitales más grandes de la región. Exportan sus productos avícolas a todo Centroamérica y al sur de México. Criaves de El Salvador distribuye en la región la raza de gallina HY LINE. Esta es una gallina roja dedicada a la producción de huevos marrón. Empresas de huevo comercial En la industria a las empresas que tienen en su granja aves ponedoras con huevo para consumo en el mercado se les identifica como granjas de huevo comercial. El 98 por ciento de las empresas en esta actividad son familiares, con excepción de Deaco del Grupo Mas x Menos y Avicultores Unidos de La Garita. Se estima que pueden existir unas ciento cincuenta granjas de huevo comercial en el país. Las principales empresas que conforman el 60 por ciento del mercado son: Montserrat con su marca de huevo La Yema Dorada, Deaco con su marca Huevos del Nido, Avicultores Unidos con la marca Huevos Tico Tico, Santa Marta con el Huevo Feliz y Pipasa con su marca de huevo Los Mañaneros. El restante 50 por ciento lo conforman pequeños y medianos granjeros. Se cataloga como grande a una empresa con más de cien mil aves en postura, mientras que una mediana aquella que posee entre quince mil y menos de cien mil y los pequeños granjeros con menos de quince mil aves en sus granjas. 64 Es importante mencionar que el 95 por ciento del mercado de huevo comercial en Costa Rica es de color rojo y el 5 por ciento restante es de huevos de cáscara blanca. No existe diferencia alguna entre un huevo blanco y otro de color rojo, lo que ha sucedido es que el consumidor a asociado el huevo rojo con el huevo casero y por esto le da más importancia. El huevo blanco se vende en un porcentaje al consumidor (2,5 por ciento) y el resto a la industria alimentaria. Empresas de pollo11 En esta actividad las empresas están integradas en su desde reproductoras (aves madres de los pollitos para engordar) hasta la venta del pollo procesado en el punto de venta. Es decir tienen: reproductoras, incubadora, granjas para el engorde del pollito, matadero y camiones distribuidores con el producto. En algunos casos estas empresas también tienen sus restaurantes. Aquí el líder es Pipasa con un 54 por ciento del mercado y sus conocidas marcas AS de Oros, Zaragoza y Pipasa. Esta compañía abastece a Kentuky Fried Chiken, Mc Donalds, Burguer King y cadenas de supermercados y restaurantes. En un segundo lugar está Granja Ricura del Grupo Mas x Menos la cual tiene un 15 por ciento del mercado y participa con la marca de pollo SuAve. Esta empresa vende sus productos la cadena de supermercados de la Corporación. 11 Los datos expuestos en este apartado se toman de la base de datos del departamento de Ventas de Granja Roblealto. 65 En tercer lugar con un 12 por ciento Granja Montserrat con la marca de pollo Tío Pepe, la cual abastece a pollos Campero y a restaurantes. En cuarto lugar pollos Propokodusa con un 10 por ciento mercado y el mismo nombre de marca en su producto. Esta empresa abastece principalmente la zona Norte del país. Con un 4,5 por ciento Tico Pollo y el Grupo Delji ubicado en Pérez Zeledón con un 2,5 por ciento y el restante 2 por ciento está en manos de granjeros artesanales. (ver cuadro N1 y gráfico N1) Cuadro No 1 Participación por empresa en el mercado de pollo en Costa Rica Para el primer semestre del año 2003 Participación Mercado Empresa (por ciento) 51 Pipasa 15 Ricura (Grupo Mas x Menos) 12 Tío Pepe 10 Propokodusa 5 Tico Pollo 4 Delji 3 Otros Fuente:Base datos Granja Roblealto. Grafico No 1 Distribución del mercado del pollo para el prime semestre del 2003 (Datos en porcentajes) 66 4 35 Pipasa 10 Ricura Tio Pepe 51 Propokodusa 12 Tico Pollo Delji 15 Otros Productores mixtos En la industria hay empresas dedicadas tanto a la producción de pollo como de huevo comercial. En estos casos el nivel de tecnología y los activos con los que cuentan estas empresas son bastante modernos. Se tienen conocimiento de que los proyectos en el mediano plazo es que los avicultores buscarán formas de alianzas y organizaciones para participar en ambas actividades. De momento las compañías que producen pollo y huevo en Costa Rica son: Pipasa, Granja Ricura, Montserrat de la Familia Mesalles, Delji y Avicultores Unidos. Organizaciones gremiales 67 Cámara Nacional de Avicultores (CANAVI): agrupa a los avicultores del país. Durante los últimos dos años ha sido criticada por su parcialidad hacia la actividad de pollo y con una pobre participación en el sector de huevo comercial. Cámara de Productores de Huevo Comercial: esta organización nace por las inquietudes de los productores de huevo en el país, en vista de que en la Cámara Nacional no son atendidas sus necesidades. Por tal razón el 90 por ciento de los granjeros dedicados a producir huevo se retiraron de CANAVI para fundar su propia cámara. Además se consideran el Ministerio de Agricultura y Ganadería y Ministerio de Comercio Exterior como entes gubernamentales con una participación activa en la avicultura. 3.3 Descripción del mercado avícola atendido por Granja Roblealto12 Granja Roblealto atiende el mercado de aves ponedoras de un día en Costa Rica, Panamá y Nicaragua. En el caso de Costa Rica la empresa tiene el 95 por ciento del mercado, el cual está compuesto en un 97 por ciento por aves productoras de huevo color marrón, segmento en el que se ha especializado Granja Roblealto y en un 3 por ciento de aves productoras de huevo blanco. 12 Los datos expuestos en este apartado se tomaron de la base de datos del departamento de Ventas de Granja Roblealto 68 La cantidad de aves de que se compone la Granja Nacional en Costa Rica, según estimaciones realizadas por el departamento de ventas de Granja Roblealto, es de dos millones quinientas mil aves de postura. Esto representa una producción al año en unidades de aproximadamente de seiscientos noventa millones de huevos, lo que daría un valor de mercado a la producción de $38 millones de dólares al año. Según los datos de la CANAVI el consumo per cápita de huevo en el país es de 169,72 unidades. El mercado de aves de postura está compuesto por aproximadamente ciento cincuenta granjas avícolas, de la cuales cinco empresas manejan el 63 por ciento del mercado. (ver cuadro N2 pag 50). La empresa líder es Granja Montserrat con una participación de mercado del 18,73 por ciento la cual distribuye la marca La Yema Dorada. En segundo lugar está Corporación Pipasa subsidiaria de Rica Foods, la cual tiene un 16,4 por ciento del mercado y participa con la marca Los Mañaneros. Granja Ricura del Grupo Mas x Menos ocupa el tercer lugar con una participación en el mercado del 13,1 por ciento, empresa que vende con la marca Nutrihuevo. 69 La empresa Avicultores Unidos de La Garita (AVUGA) tiene el 8,61 por ciento de mercado y se ubica en la cuarta posición con la marca de Tico Tico. Y en quinto lugar Granja Santa Marta que maneja el 6,14 por ciento de mercado con la marca Huevo Feliz. El restante 37 por ciento del mercado lo comprenden empresas medianas y pequeñas, las cuales son empresas muy significativas para Granja Roblealto por el volumen de ventas que representan. En vista de que el huevo de mesa es un producto genérico, las estrategias de diferenciación han sido poco efectivas como una herramienta de marketing. Principalmente prevalecen el precio y segundo lugar la calidad como elementos que definen el comportamiento de las ventas del huevo comercial en Costa Rica. El trabajo de Granja Roblealto consiste en servir las necesidades de reemplazo de aves para los avicultores del país, para lo cual se requiere conocer de manera certera las necesidades de aves con al menos un año de anticipación, para de esta manera programar las reproductoras que proveerán las aves de un día para la industria avícola en Costa Rica. Los casos de Panamá y Nicaragua no se desarrollan en el análisis por razones de índole estratégico, dada la rivalidad que se vive en el mercado en el momento de presentar esta propuesta. Cuadro No 2 70 Participación de las empresas en el mercado de huevo comercial en Costa Rica para el año 2.003 Participación de mercado Empresas (en porciento) Fuente: Base 18,73 Granja Montserrat datos 16,4 Pipasa Granja 13,1 Ricura (Grupo Mas x Menos) Roblealto 8,6 AVUGA 6,14 Santa Marta 37,3 Otros 3.3.1 Historia del producto y la marca Granja Roblealto ha distribuido por más de treinta años la genética de aves ISA Brown de la empresa Hubbard ISA. Se determina esta raza de aves por la calidad que tienen en el segmento de huevo marrón. La marca se asocia con la raza del ave, la cual en el caso de Roblealto es la ISA Brown. Esta raza es determinante en el criterio de competitividad respecto de otras razas por las ventajas en las siguientes áreas:  Producción de huevos comercializables  Viabilidad  Adaptación a sistemas de producción  Eficiencia alimenticia La rentabilidad de un lote de aves está en función de su persistencia de puesta, pero para esto debe haber una viabilidad excelente y que el ave se pueda adaptar a diferentes sistemas de producción en cualquier parte del mundo. A esto se le debe añadir que existe una presión constante en los programas de selección de huevo comercializable, el cual cada vez es más importante en muchos mercados. 71 Así se toman en cuenta los criterios de calidad externa del huevo (solidez y coloración de cáscara) y criterios de calidad interna. En términos de tamaño el objetivo es obtener un huevo lo más rápidamente posible de un tamaño grande (mayor de cincuenta y cinco gramos ) y mantenerlo hasta el final de la vida útil del lote de aves. Por estas razones se ha trabajado con la línea genética ISA Brown, marca que tiene el 57 por ciento del mercado de aves de huevo de color marrón en el mundo. En el mercado avícola la marca Roblealto se asocia directamente con la genética ISA Brown y hasta el momento los resultados son excelentes, según se desprende de los resultados productivos que obtienen los clientes. En el caso de las aves de postura para huevo blanco, producto que comprende el 100 por ciento de mercado en Honduras, se elabora como parte de la propuesta trabajar con la línea genética Dekalb White de la empresa Poultry Hendrix Breeders. Esto significa que Granja Roblealto deberá posicionar en el mercado de Honduras la raza de aves Dekalb White. La decisión se toma con base en las características del mercado de huevo de mesa de Honduras, el cual requiere aves que le brinden un tamaño de huevo grande ( entre sesenta y sesenta y cinco gramos) porque el producto se vende por tamaño, a diferencia de Costa Rica donde se hace por peso. 72 La raza Dekalb White a demostrado resultados muy positivos en países como Japón y lugares de América Latina, lo que sienta un precedente muy positivo sobre la calidad del producto que eventualmente Granja Roblealto podría comercializar en Honduras. 3.4 Hendrix Poultry Breeders en su papel como proveedor de Granja Roblealto13 A pesar de que hace cincuenta años, la reproducción de ponedoras en Holanda está diseminada en más de doscientas granjas pequeñas y medianas, usualmente de propiedad familiar, en 1954, cuatro granjas holandesas de reproducción de ponedoras, que enfrentan en ese momento una competencia creciente por parte de compañías americanas más grandes, forman una compañía llamada "Bovans Poultry Breeders". Pronto Bovans se convirte en una compañía de reproducción fuerte y exitosa, vendiendo sus productos en Europa, Sur América, Africa del Norte y el Medio Oriente. A mediados del año 60, la compañía se fusiona con Hypeco Poultry Breeders, un productor holandes de genética de pollo de engorde. Por más de treinta años, las ponedoras Bovans son comercializadas en el mundo entero por la compañía Hypeco Poultry Breeders (HPB). 13 Antecedentes tomados de la pagina web de HPB, www.hendrix-poultry.nl 73 El rápido desarrollo de la genética del pollo de engorde durante los años ochenta hace que la compañía sufriera una bancarrota en 1991. Todo el mundo esperaba que este fuera el fin de las aves Bovans e Hypeco. Pero sorpresivamente, una compañía avícola relativamente desconocida de Ospel perteneciente al Sr This Hendrix, de la en la parte sur de Holanda muestra su interés en hacerse cargo de la compañía. Poco después de hacerse cargo de este grupo, Hendrix termina las actividades de pollo de engorde y toda la energía se emplea en mejorar las actividades de las ponedoras. Ahora, diez años después, el presidente de la compañía Thijs Hendrix ha hecho de las ponedoras de Hendrix Poultry Breeders una de las razas más importantes en avicultura alrededor del mundo. La familia Hendrix tiene una larga historia en avicultura. A principios del año 1950, Harry Hendrix padre del actual Presidente de HPB, construye una granja avícola y una planta de incubación en Ospel. A través de los años, la compañía crece y se desarrolla en un grupo de empresas dedicadas a diferentes actividades en la industria avícola, tales como reproducción de ponedoras, exportación de huevos incubables y la producción de huevo comercial. Mientras tanto, tres hijos se unen a Hendrix Group y conocen el potencial de las ponedoras Bovans White. Esto dispara su interés cuando oyen que Hypeco esta a la venta. Así que en abril de 1991, la familia Hendrix compra el negocio de ponedoras y crea una nueva compañía de reproducción dirigida por Thijs Hendrix, el mayor de los tres hermanos. 74 Después de la adquisición del inventario de Bovans, cambios positivos importantes han sucedido al interior de Hendrix Poultry Breeders. En 1998, se puede dar un paso importante. Contactos personales con gerentes de Hisex, propiedad de Nutreco, ponen en discusión que ambas compañías tienen mucho que ganar si trabajan estrechamente unidas. Sus productos, así como sus mercados, son complementarios y juntos podrían competir mejor con otros grupos del mercado, Hubbard/ISA (Merial) y Lohman/Hyline (Grupo Wesjohann). Ambos creían que podrían sobrevivir por muchos años por sí mismos, pero sabían que nunca tendrían el chance de convertirse en jugadores principales. Así que unir fuerzas es la mejor forma de seguir adelante y en octubre de 1998, se firma el acuerdo. Nutreco y Hendrix Group se convierten en socios 50 por ciento y 50 por ciento del nuevo Hendrix Poultry Breeders. Es una sorpresa para Thijs Hendrix el que no hubiera tomado mucho tiempo fusionar estos dos equipos teniendo en cuenta que han sido competidores durante los cuarenta años anteriores y tienen una cultura de compañía diferente. Tomando lo mejor de ambos mundos, la compañía crece muy rápidamente. Se logran progresos en reproducción, lo que da como resultado ganar participación en el mercado en diferentes partes del mundo. 75 Un aspecto interesante es la expansión en los Estados Unidos. Este difícil mercado ha sido controlado por muchos años por la raza Hy-Line y ninguna otra línea genética había podido batirlos, hasta cuando algunos productores descubren que la ponedora Bovans es muy rendidora para el mercado de huevo comercial. HPB, crece rápido a través de Centurion Poultry Inc., su distribuidor en los Estados Unidos, dirigido por Gijs Schimmel, quien había sido empleado de Hypeco. En el año 2000 Dekalb Poultry Research Inc. decide darse por vencida y vende todos sus activos a HPB. Ganar esta batalla es un acto de valor. Dekalb suele tener una buena imagen, posee uno de los pool (variedad de razas) genéticos más grandes y tiene una excelente red de distribución internacional. Esto último le permite entrar en nuevos mercados y atender mejor los mercados donde tiene una representación marginal. Se cree que HPB puede ahora tener el pool genético más grande del mundo, no solamente incluye las líneas Bovans, Hisex y Dekalb, sino también las famosas líneas creadas por J.J. Warren Inc (North Brookfield, Mass.), Kimber Farms Inc,. (Freemont, CA) y las líneas de ponedoras rojas de Ross.Todas estas líneas han sido copiadas y transferidas a los Países Bajos y a los Estados Unidos. En la mayoría de los países, HPB reconoce dos segmentos (robusto y eficiente) en ponedoras blancas y tres segmentos (robusto, eficiente y de doble propósito) 76 en las de color. En gran parte el tipo de ave requerida depende del grado de desarrollo del mercado específico. Después de la adquisición de Dekalb, HPB gana participación en el mercado. Se anticipa que en ponedoras blancas HPB tienen cerca del 22 por ciento del mercado mundial, el cual está dominado por el grupo Lohman/Hy Line con el 68 por ciento , mientras Hubbard/ISA tiene solamente el 10 por ciento . En el mercado de ponedoras de color14 Hubbard/ISA tiene una participación estimada del 57 por ciento, seguida de HPB con un 23 por ciento y Lohman/Hy Line con el 17 por ciento. El 3 por ciento restante del mercado de huevo de color está controlado por la compañía Tetra propiedad del Estado húngaro. En Europa, Norteamérica y Japón la participación en el mercado es ahora de cerca del 25 por ciento y se considera que se puede crecer al 30 por ciento y rápidamente al 40 por ciento. En Japón tienen una participación del 20 por ciento, la cual se estima debe ser del 50 por ciento en cinco años. En Africa, HPB tiene una participación en el mercado de cerca del 50 por ciento. Aún cuando este es un mercado muy complicado, no puede descuidarse porque allí existe un lento, pero permanente crecimiento. 14 Marker share tomado de la pag web de HPB, www.hendrix-poultry.nl 77 Otro mercado creciente es Asia. Aquí HPB tiene redes de distribución y granjas de abuelas en Indonesia, India y China. Estos mercados también son complicados y hay mucha competencia de compañías reproductoras locales. La meta de HPB es convertirse en el principal proveedor de genética avícola del mundo y para esto está implementando una estrategia de inversión en conjunto con sus distribuidores a nivel mundial y esta una de las principales razones que motivan a Granja Roblealto a tomar la decisión de mercadear los productos de esta empresa. Para HPB, Granja Roblealto representa un oportunidad de hacer negocios con un distribuidor de genética avícola para sus productos en Centroamérica. Es por esto que se hace en el siguiente apartado un estudio de Honduras, país con potencial de mercado para las razas de aves que produce HPB. Capítulo IV Análisis del país y de la industria avícola en Honduras A continuación se hace una descripción general de Hondura, país escogido para ampliar las operaciones de Granja Roblealto dada la cercanía con Costa Rica y principalmente porque carce de un incubadora nacional que proveea las aves de postura de un día que el mercado requiere. 78 Es decir, Honduras importa sus aves de un día desde El Salvador y en algunas ocasiones de Estados Unidos, situación importante que significa una oportunidad para Roblealto de ingresar al mercado. 4.1 Descripción general de Honduras A continuación se hace una análisis del país para determinar las condiciones sociales, económicas, políticas y de la industria avícola que influyen en la estrategia de marketing para Roblealto en Honduras. Este ejercicio pretende brindar información de la realidad de Honduras y para esto se hace una descripción con base en la datos recopilados durante el período de mayo a agosto del año 2002. Grafica No 1 Mapa de Honduras 79 Geografía Ubicación: América Central, limitando al este con el Mar Caribe, entre Guatemala y Nicaragua y limitando al oeste con el Océano Pacífico, entre El Salvador y Nicaragua. Coordenadas Geográficas: 05 00 N, 86 30 Oct. 02. Referencias en el Mapa: Centroamérica y el Caribe. Área: Total: 112 090 Km2 Tierra: 111 890 Km2 Agua: 200 Km2 Fronteras terrestres: Total 1520 Km. Fronteras con países: Guatemala 256 km, El Salvador 342 Km, Nicaragua 922 km. Línea Costera: 820 km. Dominios Marítimos: Zona Colindante 24 NM. 80 Mar Territorial 12 NM. Zona económica exclusiva 200 NM. Clima: Subtropical in tierras bajas, templado en las montañas. Terreno: Mayormente montañas en el interior, planicies delgadas en la costa Puntos de elevación: Punto más bajo: Mar Caribe 0 m. Punto más alto: Cerro las Minas 2870 m. Recursos Naturales: Madera, oro, plata, cobre, plomo, zinc, hierro mineral, carbón, pescado. Uso de la tierra: Terreno de agricultura: 15 por ciento. Plantaciones permanentes: 3 por ciento. Otros: 82 por ciento . Tierra Irrigada: 760 km2 Riesgos Naturales: Frecuentes, pero generalmente leves, temblores, extremadamente susceptible a huracanes e inundaciones a lo largo de la costa Caribeña. Ambiente Sucesos actuales: Población urbana en crecimiento; la explotación forestal para propósitos agrícolas trae como consecuencia la deforestación; la degradación y la erosión del suelo. Las prácticas de uso impropio como lo son la agricultura en tierras marginales, actividades mineras que contaminan el Lago de Yojoa (el recurso de agua fresca más grande del país) así como algunos otros ríos y nacientes con metales pesados. Acuerdos Internacionales: Cambio de Clima-Protocolo Kyoto, Especies en peligro, Ley del Mar, contaminación 81 marina, Prohibición de pruebas nucleares, protección a la capa de ozono, contaminación de barcos, madera tropical 83, madera tropical 94, tierras pantanosas. Firmados, pero no ratificados: Ninguno de los acuerdos seleccionados. Geografía: Solo tiene una costa Pacífica pero una costa Caribeña bastante larga, incluyendo la inhabitada costa Mosquito al Este. Población: 6.560.608 habitantes. Nota: Los estimados para este país explícitamente toman en consideración los efectos de un exceso de mortalidad debido al SIDA, esto puede resultar en una expectativa de vida más baja, mortalidad infantil e índices de muertes más altos, índices de población y crecimiento más bajos y cambios en la distribución de la población por edad y sexo, más de lo que se hubiera esperado. (Julio 2002, estimado.). Estructura por edades: 0-14 años: 41 por ciento (hombres 1.400.778; mujeres 1.340.834). 15-64 años: 54.6 por ciento (hombres 1.774.619; mujeres 1.806.568) 65 años y más: 3.6 por ciento (hombres 112.100; mujeres 125.709) (2002 est.) Índice de mortalidad: 5.74 muertes/1000 población (2002 estimado). Índice Neto de Migración: -2.07 emigrantes/1000 población. Proporción de sexos: Al nacimiento: 1.05 hombres/mujeres. Menos de 15 años: 1.04 hombres/mujeres. 15-64 años: 0.98 hombres/mujeres. 82 65 años y más: 0.89 hombres/mujeres. población total: 1 hombre/ mujer (2002 est.) Índice de mortalidad Infantil: 30.48 muertes/1000 nacimientos con vida (2002 estimado). Expectación de vida al nacimiento: población total: 68.77 años mujeres: 70.51 años (2002 est.) hombres: 67.11 años. Grupos étnicos: Mestizos (Ameridios y Europeos) 90 por ciento, Amerindios 7 por ciento, negros 2 por ciento, blancos 1 por ciento. Religiones: Católica Romana 97 por ciento, minoría protestante. Idiomas: Español, dialectos amerindios. Alfabetización: Definición 15 años y mayores pueden leer y escribir. Población total: 74 por ciento Hombres: 74 por ciento Mujeres: 74,1 por ciento. Gobierno Nombre del país: Forma convencional larga: República de Honduras. Forma convencional corta: Honduras. Forma local corta: Honduras. Forma local larga: República de Honduras. Tipo de Gobierno: Democrático Constitucional. Capital: Tegucigalpa. Divisiones Administrativas: 18 departamentos (departamentos, singular- departamento); Atlántida, Choluteca, Colon, Comayagua, Copan, Cortes, El Paraíso, 83 Francisco Morazán, Gracias a Dios, Intibuca, Islas de la Bahía, La Paz, Lempira, Ocotepeque, Olancho, Santa Bárbara, Valle, Yoro. Independencia: 15 de Septiembre, 1821 (de España). Día Festivo Nacional: 15 de setiembre (1821). Resumen económico: Honduras, uno de los países mas pobres del hemisferio occidental con una extraordinariamente distribución desigual del ingreso, tiene condiciones de comercio privilegiadas bajo la iniciativa Enhanced Caribbean Basin, y un programa de reducción de deuda externa a través del Programa Heavily Indebted Poor Countries (HIPC). Producto interno bruto: $17 Billones Tasa de crecimiento del PIB: 2,1 por ciento. Producto interno bruto per capita: Paridad de poder de compra $2,600 PIB por sector: Agricultura: 18 por ciento Industria: 32 por ciento Servicio: 50 por ciento. Población por debajo de línea de pobreza: 53 por ciento. Ingreso familiar o consumo Porcentual: Mínimo 10 por ciento; 0,4 por ciento Máximo 10 por ciento; 44,3 por ciento. Tasa de inflación (Precio al consumidor): 9,7 por ciento. Fuerza laboral: 2.3 millones. 84 Fuerza laboral por ocupación Agricultura 34 por ciento, Industria 21 por ciento, Servicios 45 por ciento. Tasa de Desempleo 28 por ciento Presupuesto Ingresos: $ 607 millones. Gastos : $ 412 millones. Industrias Azúcar, café, textiles, ropa, productos madereros. Tasa crecimiento del producto industrial 4 por ciento Producción Electricidad 3.573 billones kwh Fuentes de electricidad Combustible fósil 36,89 por ciento Hídrico 63 por ciento. Consumo de electricidad 3.593 billones kwh. Exportación de electricidad 5 millones kwh. Importación 275 kwh. Productos Agrícolas Banano, café, cítricos, ganado engorde. Exportaciones $ 2 billones. Exportaciones tradicionales Café, banano, langosta, carne, zinc. Destino exportaciones EUA 39,9 por ciento El Salvador 9,9 por ciento Alemania 7,9 por ciento Bélgica 5.8 por ciento Guatemala 5,4 por ciento. Importaciones $ 2.7 billones FOB 2001. Importaciones bienes Maquinaria y equipo de transporte, materia prima industrial, productos químicos. Procedencia Importaciones EUA 46,1 por ciento, Guatemala 8,2 por ciento El Salvador 6,6 por ciento 85 México 4,7 por ciento Japón 4,6 por ciento Deuda externa $5.6 billones Moneda Lempira Tipo cambio 17 lempiras por dólar Año fiscal Año calendario Comunicaciones Teléfonos- Lineas en uso 234.000. Estaciones de radio AM 241 frecuencias FM 53 frecuencias. Radios 2.45 millones. Estaciones de TV 11 ( 17 repetidoras) Televisores 570.000. Codigo nacional internet .hn Proveedores servicios de internet 8 Usuarios de intenet 40.000 Medios de transporte Vías ferroviarias 595 km. Carreteras Total: 15.400 km. Pavimentadas 3.126 km Sin pavimentar 12.274 km. Puertos La Ceiba, Puerto Castilla, Puerto Cortés, San Lorenzo, Puerto Lempira Principales Aeropuertos Toncontín de Tegucigalpa, Roman Villeda de San Pedro Sula, Golsan la Ceiba. 86 Los datos anteriores se obtienen de la página web de la Agencia de Inteligencia del gobierno de Estados Unidos (ver bibliografía). La información presentada pretende hacer una breve diagnóstico del país, para efectos de formarse una idea de las condiciones en las cuales se puede hacer negocios en Honduras. Además el ejercicio sirve para ilustrar que todo estudio de mercado que contemple la internacionalización de una empresa, debe de conocer la realidad del país destino del producto o bien de las operaciones de la compañía. Actividad Económica15 El período que a continuación se describe es con base en la información obtenida en mayo del año 2002. Para efectos de consulta estos datos sirven como referencia, dado que la fecha de la presentación de este trabajo ha transcurrido un año. La situación internacional castiga el crecimiento de la economía hondureña, sin embargo, también se presentan factores internos que desaceleran la actividad económica. Entre los más importantes se pueden citar la sequía y el huracán Michelle, que junto a la crisis del café, debilitan al sector agrícola . También, la transición política no favorece la formación bruta de capital fijo privado, que cae 9 por ciento, así como la inversión extranjera directa (26 por ciento). La economía como un todo se expande 2,6 por ciento. Pero este resultado está muy por debajo del registrado en el año 2000, cuando el crecimiento económico alcanza casi 5 por ciento. Visto con mayor detalle los sectores que aportan positivamente son 15 La información de este apartado se toma del informe mensual del mes de noviembre del año 2002 de la firma consultora privada ECOANALISIS 87 la industria (5,2 por ciento), el comercio (3,4 por ciento) el sector financiero (2,8 por ciento). Contrariamente el agropecuario se deprime (- 0,1 por ciento), también el resultado es negativo en el sector de la construcción, el cual se contrae 7,1 por ciento. A nivel interno, la incertidumbre propia de todo cambio de gobierno y en este caso por la llegada al poder del presidente Ricardo Maduro, puede favorecer la inversión interna y la externa. Por otra parte, se observa un ambiente adecuado para negociar con el Fondo Monetario Internacional (FMI) empréstitos que permitan alivianar la difícil situación financiera que vive el país. La economía muestra en el primer semestre del año 2002 una tendencia al alza en las tasas activas y pasivas. Esto sumado a la posibilidad de que las tasas de interés internacionales comiencen a subir en los próximos meses, podría limitar la recuperación. Además, la actividad del café (que representa el 25 por ciento de las exportaciones del país) seguirá deprimida. Inflación y tasas de interés Para el 2002 los precios pueden ubicarse ligeramente por encima del nivel observado en el 2001 (8,8 por ciento de inflación), afectados por la tendencia al alza en el petróleo y la ausencia de ciclo político, que repercutiría,- juntamente con presiones fiscales, en ajustes de las tarifas de !os servicios públicos. Las tasas de interés en Honduras no responden a la baja .en las tasas internacionales. En el año 200l registran sólo una muy leve tendencia a la baja. Esta inflexibilidad es ayudada por la crisis del sector cafetalero y la sequía, que favorecen la morosidad de la cartera crediticia. 88 Las perspectivas para el último trimestre del año 2002 apuntan hacia el alza, debido a que tanto las tasas activas como las pasivas arrancaran el año con una tendencia en esa dirección y las tasas internacionales han dejado de caer. Además, hay presión por el alto déficit fiscal que hasta la fecha no se ha podido solucionar. En lo que se refiere a elementos positivos para este año, el sistema financiero se encuentra experimentando el establecimiento de varios bancos de la región, lo cual favorece la competencia. También se observa la consolidación del sector vía una mejor supervisión y la aprobación en el año 2001 de leyes para fortalecer el sector de seguros y el mercado de valores. Sector fiscal Las últimas cifras muestras que el déficit fiscal respecto al PIB pasa de 5,6 por ciento en el año 2000 a 4,9 por ciento en el 2001. Cabe señalar que este déficit es cubierto en su totalidad con recursos externos. En este resultado colaboran una serie de medidas que aplican las autoridades para incrementar los ingresos y ejercer un mayor control sobre los gastos. Entre las principales medidas se destacan la reorganización de la unidad de grandes contribuyentes y la mejora en la administración aduanera . En lo referente al gasto, se emiten decretos para establecer un límite global a los gastos en sueldos y salarios y reducir la planilla del gobierno. 89 Si las negociaciones con el FMI avanzan de forma exitosa. Honduras podría alcanzar en el año 2002, el punto de culminación de esta iniciativa, lo cual le permitiría acceder a un alivio de deuda externa por el monto de $1.000 millones en un plazo de diez años. Esto disminuiría la presión de los gastos de intereses y facilitaría el combate a la pobreza. Pero hay factores negativos que podrían dificultar los resultados de las finanzas públicas para el año 2002. Dentro de los más importantes destacan el crecimiento acelerado que han venido mostrando los sueldos y salarios en el sector público, los cuales se han duplicado en los últimos cinco años. En la actualidad existe una fuerte presión de incremento salarial por parte de los maestros, que representa cerca de $100 millones (pero existen presupuestados sólo $25 millones). Es este sentido, las autoridades han expresado que para responder a dicha demanda tendrían que recurrir a un aumento del impuesto de ventas del 12 por ciento actual a 15 por ciento. Tomando en cuenta estos factores, se estima que el déficit fiscal cerrará el año 2002 entre 4 y 5 por ciento del PIB. Sector externo 90 El alto crecimiento que experimentan las exportaciones de banano (58 por ciento) y el desempeño positivo de las zonas francas (10 por ciento), no logran evitar que las exportaciones totales se precipitaran 4 por ciento, afectadas principalmente por una reducción de más del 50 por ciento en las divisas generadas por las ventas externas de café, que representan alrededor del 25 por ciento de las exportaciones globales realizadas por el país. El efecto negativo sobre la Balanza Comercial como resultado de una caída del 4 por ciento en las exportaciones, se agrava con el crecimiento del 5 por ciento en las importaciones. Esta situación y la caída del 3 por ciento en las divisas generadas por el turismo, no puede ser compensada por el crecimiento del 35 por ciento en las remesas. Dado esto, el déficit de la cuenta corriente se incrementa respecto al PIB, pasando de 4,4 por ciento en el 2000 a 5,1 por ciento en el 2001. A pesar de lo anterior, las reservas internacionales netas se incrementan 382 millones y la devaluación es relativamente estable (4,8 por ciento). En lo que respecta a los flujos de la inversión extranjera directa (IED), la ausencia de ciclo político brindaría más confianza a los inversionistas, permitiendo su recuperación. Además, cabe señalar los resultados favorables que se esperan en términos del alivio de deuda externa bajo la iniciativa del Programa Heavily indebted Poor Countries (HIPC) . Dados estos factores, se prevé el déficit de cuenta corriente respecto al PIB experimentará una modesta mejoría el año 2002, ubicándose en un nivel similar al del 2000. 4.2 Mercado Común Centroamericano 91 Grafico No 2 Mapa de los países miembros del Mercado Comun Centroamericano El MCCA está integrado por Costa Rica, El Salvador, Guatemala Honduras y Nicaragua. Se rige por el Tratado de Managua (1960) y sus Protocolos Modificatorios. Su población representa un 6,5 por ciento y su territorio un 2,1 por ciento del total de América Latina. Es el más antiguo de los esquemas de integración del continente. Sus miembros han mantenido vínculos históricos estrechos y sus economías son pequeñas y de grado de desarrollo relativamente similar. El objetivo es crear un Mercado Común y actualmente el MCCA constituye una Unión Aduanera imperfecta. El MCCA es muy dinámico en su primera etapa, pero posteriormente una serie de acontecimientos políticos obstaculizan su desarrollo. El tamaño relativamente pequeño del mercado ampliado también se constituye en una limitante después que se aprovechan las primeras etapas de la sustitución de importaciones. En la década de los noventa, el mecanismo se ha revigorizado. 92 Estados Unidos de América es el principal socio comercial de los países del MCCA. Desde 1991 sus miembros obtienen las preferencias contempladas en la Iniciativa de la Cuenca de Caribe. Estas se han visto erosionadas por la formación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN). El comercio con el resto de América Latina y el Caribe es de poca magnitud, excepto en el caso de México. Hasta al inicio de la década de los noventa las relaciones formales con los otros países de la región son escasas, excepto en el caso del Acuerdo de San José. A través de este último los países centroamericanos obtienen financiamiento de México y Venezuela para sus compras de petróleo. La Unión Europea otorga un tratamiento preferencial a las exportaciones del MCCA así como cooperación en la forma de asistencia técnica. Esto por medio del Sistema General de Preferencias, el cual permite a ciertos países poder ingresar al mercado de Europa con sus productos libres de impuestos. La Unión Europea busca por este medio promover la producción en países pobres y ofrecerles la oportunidad de ingresar a un mercado en crecimiento, que les permita mejorar sus condiciones económicas y sociales. En julio de 1997, los Presidentes de Centroamérica en su XIX Reunión, efectuada en Panamá, acuerdan un proceso de reforma institucional del Sistema de Integración Centroamericano. Este se realizará con la flexibilidad necesaria que permita la eventual adhesión de Belice y la República Dominicana. Además se acuerda iniciar negociaciones de un 93 Tratado con el propósito de construir una zona de libre comercio entre los países de Centroamérica y Panamá. Cuadro No 3 Descripción Mercado Común Centroamericano Población 30,3 Millones de habitantes PIB 31,7 Miles de millones de dólares de 1990 PIB per cápita 1043 Dólares de 1990 PIB (tasa de 2.5 por ciento anual crecimiento) Exportaciones 10.5 Miles de millones de dólares Resultado de la Balanza -3,6 Miles de millones de Comercial dólares Reservas (2000) 3,3 Meses de importaciones Cambio de reservas -1,3 Miles de millones de dólares Flujos netos externos de 2,8 Miles de millones de capital (2000) dólares Servicio de la deuda 17,7 Porcentaje de (2000) exportaciones de bienes y servicios Deuda Externa (2000) 48,1 Porcentaje del PIB Fuente: BID. Integración y Comercio en América. Agosto y Diciembre 2001. 94 Antecedentes16 En la sección de antecedentes de la integración latinoamericana se intenta resumir la evolución del MCCA hasta principios de década de los ochenta. A mediados de ésta se obtienen algunos progresos, a pesar de las dificultades políticas que enfrenta la subregión. En 1985 se firma el Acuerdo de Cooperación de Luxemburgo con la Comunidad Europea y se concreta un arancel uniforme para la importación. En 1987 se suscribe el Tratado Constitutivo del Parlamento Centroamericano y en 1990 se establece un nuevo Sistema de Pagos. En 1990 los Presidentes centroamericanos acuerdan reestructurar, fortalecer y reactivar el proceso de integración, así como sus organismos. En abril de1993 se llega a un Acuerdo de Libre Comercio que tiene como objeto el intercambio de la mayoría de los productos, la liberalización de capitales y la libre movilidad de personas. Nicaragua obtiene en esta oportunidad un tratamiento diferencial. A partir de 1995 todos los miembros del MCCA pertenecen a la OMC. La reforma acordada en julio de 1997 contempla el fortalecimiento del Parlamento Centroamericano, la reforma de la Corte Centroamericana de Justicia y la unificación de las secretarías en una sola Secretaría General con sede única en San Salvador, El Salvador, asumiendo ésta las funciones administrativas de la Presidencia Pro-Témpore. 16 Secretaría de Integración Centroamericana www.sieca.org.gr 95 Estructura institucional17 El Protocolo de Tegucigalpa de 1995 crea el Sistema de Integración Centroamericano (SICA), que agrupa a los organismos de integración económica, la Corte Centroamericana de Justicia, el Parlamento Centroamericano y un Comité Consultivo Multisectorial. El SICA agrupa a los países miembros del MCCA y a Panamá. El Mercado Común propiamente tal -que es un subsistema del SICA- está constituido por el Consejo de Ministros de Integración, el Comité Ejecutivo de Integración Económica (CEIE) y la Secretaría de Integración Económica Centro Americana (SIECA). Cabe destacar que las reuniones periódicas a nivel presidencial tienen una fuerte gravitación en la orientación del proceso de integración. Entre los organismos de apoyo, debe mencionarse, por su tradición y solidez, el Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE) La estructura institucional del MCCA se ha mantenido, con los cambios recién señalados, a pesar de los altibajos del proceso de integración. La proliferación de instituciones conduce a que se planteara la reforma aprobada en julio de 1997. Esta se hará a través de procesos graduales de ejecución progresiva y flexible, y estará basada en un sólo instrumento jurídico, salvo en los casos del Parlamento Centroamericano y la Corte Centroamericana de Justicia, dadas las naturalezas de sus funciones. 17 Secretaría de Integración Centroamericana www.sieca.org.gr 96 Régimen comercial18 El Sistema Arancelario Centroamericano (SAC) contempla un Arancel Externo Común (AEC) con un rango arancelario entre 5 por ciento y 15 por ciento. El AEC está dividido en tres partes. La primera abarca aproximadamente 95 por ciento de las partidas arancelarias y es común a los cinco integrantes del MCCA. (se autoriza un sobrecargo de 5 por ciento a Nicaragua y Honduras). La segunda comprende un 3 por ciento de las partidas y el 2 por ciento restante está constituido por partidas que no serán equiparadas. Se aplican salvaguardas intrarregionales. Existe libre comercio entre todos los países, excepto Costa Rica, país que se está incorporando gradualmente. Se aplica un régimen de excepción para servicios y productos agropecuarios considerados vulnerables. Es posible imponer salvaguardas intrarregionales cuando un país se considera afectado por prácticas de comercio desleal. Para la solución de controversias se cuenta con un cuerpo arbitral compuesto por un representante de cada país miembro.( Ver anexo 3, ficha comercial MCC) Evolución del comercio19 18 Secretaría de Integración Centroamericana www.sieca.org.gr 19 Secretaría de Integración Centroamericana www.sieca.org.gr 97 Para el año 2001 las exportaciones totales del MCCA alcanzan un monto de 10.573 millones de dólares. Lo que representa, de acuerdo con cifras preliminares un incremento de 10,2 por ciento respecto al año anterior. En el periodo 1990 y 1999 las exportaciones aumentaron en un 160 por ciento (un promedio anual de 12,7 por ciento ). Las exportaciones dentro de la subregión alcanzan en el año 2001 $2.073 millones, cifra superior en 12,1 por ciento a la del año anterior. Entre 1990 y 1999 el comercio intrasubregional casi se triplica, al pasar las exportaciones entre los países miembros de $656 millones a $1.866 millones. La tasa anual de crecimiento en el período es de aproximadamente 16 por ciento. La participación de las exportaciones intrasubregionales en el total exportado crece de 16,2 por ciento en 1990 a 19,6 por ciento en 1999. El comercio intrasubregional se había deteriorado fuertemente durante la década de los ochenta cuando cae de un nivel de $1.100 millones en 1980 a solo $450 millones en 1986. Sólo en 1993 se recupera el nivel anterior a la crisis. En términos proporcionales, sin embargo, aún no se ha recuperado totalmente pues ha alcanzado un 20 por ciento de las exportaciones totales, mientras que hasta 1982 representa alrededor de un 25 por ciento. Cuadro No 4 Exportaciones totales e intrarregionales 98 1990 1992 1994 1996 1998 2000 Exp 4.058 4.697 5.509 9.018 10.573 11.325 totales Exp a 656 1.000 1.229 1.576 2.073 2.602 MCCA % exp 16,2 21,3 22,3 17,5 19,6 20,4 intra MCCA Fuente: BID: Integración y Comercio. Diciembre 2000 (En millones de dólares, FOB y porcentajes) Exportaciones totales e intrarregionales El principal destino de las exportaciones de los países del MCCA son los Estados Unidos de América, al que en el 2000 aproximadamente un 45 por ciento de las exportaciones se destinan. A América Latina es un 27 por ciento y a la Comunidad Andina un 2 por ciento. Cabe destacar el bajo monto de las exportaciones a CARICOM ( Comunidad del Caribe po sus siglas en inglés) y en especial al Mercado del Cono Sur (MERCOSUR). 99 Cuadro No 5 Exportaciones totales e intrarregionales Total al mundo 100,0 América Latina 27 MCCA 20 MERCOSUR 0 TLCAN 46 Comunidad Andina 2 CARICOM 1 Fuente: BID. Integración y Comercio en América. Diciembre 2000 Evolución general La evolución del MCCA muestra como cuando se ha llegado a ciertos niveles de integración es muy difícil destruir el proceso. Para finales de la década de los setenta los países centroamericanos han alcanzado un comercio recíproco equivalente a una cuarta parte de sus exportaciones totales. Se ha construido una infraestructura común y establecido relaciones entre sus mercados y empresarios. A partir de entonces, y a lo largo de prácticamente toda la década de los años ochenta, la inestabilidad política en la mayoría de los países de la subregión, las tensiones que se crean entre ellos y el hecho de haberse convertido en un centro de conflictos de alcance internacional conforman una situación totalmente adversa a los esfuerzos de integración. 100 Tales circunstancias se reflejan en el comercio subregional, al punto de que para 1986 su monto se ha reducido en más de la mitad de lo que ha sido cinco años antes. Sin embargo, una vez superadas en lo esencial las crisis políticas, la reanudación de proceso de integración es relativamente rápida. Para 1996 el comercio recíproco alcanza a 20 por ciento del total de las exportaciones, porcentaje similar al que presenta para el mismo año MERCOSUR. Esta revigorización tiene lugar sin menoscabo del crecimiento de las exportaciones hacia terceros países. El problema que se presenta ahora a los países centroamericanos es como continuar avanzando en la integración sin recurrir a políticas que signifiquen desviación de comercio. Un problema similar al que enfrentan los países latinoamericanos más grandes cuando agotan las llamadas etapas fáciles de la sustitución de importaciones. La solución más obvia sería obtener acceso a nuevos mercados y organizar las actividades de la subregión en función de ellos. Una mayor integración a nivel regional o hemisférico pudiera contribuir en este sentido, siempre que se asegure que las condiciones de acceso a los nuevos mercados sean estables y tengan permanencia de mediano y largo plazo. 101 Cuadro No. 6 Distribución de la exportaciones en US $ de Honduras 1999 2000 2001 Estados Estados Unidos 463,3 Unidos 539,2 Estados Unidos 652,6 Europa 263,7 Europa 347,6 Europa 230,8 El Salvador 83,3 El Salvador 119,9 El Salvador 135,0 Nicaragua 73,7 Guatemala 83,5 Guatemala 129,3 Guatemala 72,9 Resto Mundo 43,5 Costa Rica 35,8 Japón 55,6 Japón 42,4 Resto Mundo 33,2 Resto Mundo 32,2 Nicaragua 30,8 Japón 30,0 Costa Rica 27,3 Costa Rica 30,3 Nicaragua 26,5 México 1,6 México 3,8 México 5,2 Total 1.164,4 Total 1.369,8 Total 1.329,2 Fuente: Banco Central de Honduras 4.3 Relaciones comerciales Costa Rica – Honduras En el cuadro se observa como el principal socio comercial que tiene Honduras es Estados Unidos, país a donde los productos producidos ocupan el primer lugar en sus exportaciones. En el caso de Costa Rica se observa como pasa del lugar número nueve para los años 1999 y 2000 al puesto cinco en el año 2001. Costa Rica incrementa sus compras a ese país de 27.3 millones de US$ en el año 99 a 35.8 millones de US$ para el año 2001. 102 Se evidencia que para Honduras la posición de Costa Rica como uno de los destinos de sus exportaciones se ha incrementado y actualmente ocupa el quinto lugar dentro de los países a donde se orientan las exportaciones. Al analizar la balanza comercial de Costa Rica y Honduras, se obtiene que Honduras importa en el año de 1999, 53.85 millones de US $ y en el año siguiente el valor de las importaciones asciende a 86.86 millones de US $. Cuadro No. 7 Importaciones en US $ de Costa Rica desde Honduras IMPORTACIONES 2000 1999 Valor Volúmen Valor Volúmen Valores Valores en Volúmen en Volúmen Miles en Miles en de US$ Kilogramos de US$ Kilogramos 86,862 51,902,293 53,95 37,888,631 Fuente: Procomer 2002 En el caso de las compras de Costa Rica a Honduras se observa en el siguiente cuadro que son mucho menores. En el año de 1999 el valor de las compras es de 5.804 millones de US $, mientras que para el año 2000 son de 9.815 millones de US $ . 103 Cuadro No. 8 Exportaciones en US $ de Costa Rica hacia Honduras EXPORTACIONES 2000 1999 Valor Volumen Valor Volúmen Valores Valores en Volúmen en Volúmen Miles en Miles en de US$ Kilogramos de US$ Kilogramos 9,815 8,388,707 5,804 6,272,093 Fuente: Procomer 2002 Cuadro No. 9 Saldo Balanza Comercial Costa Rica - Honduras Saldo 2000 1999 Valor Volumen Valor Volúmen Valores Valores en en Volúmen Miles Volúmen en Miles en de US$ Kilogramos de US$ Kilogramos -77,047(43,513,586) -48,146 (31,616,538 Fuente: Procomer 2002 El saldo de la Balanza Comercial muestra para el año de 1999 un saldo a favor de Costa Rica de 48.1 millones de US dólares y para el siguiente año de 77.0 millones de US dólares. 104 Se puede concluir que Costa Rica tienen una balanza comercial positiva con Honduras, país para el cual las relaciones con Costa Rica son estratégicas, pero para Costa Rica la importancia no es tan preponderante. En el caso de los productos avícolas la Promotora de Comercio Exterior de Costar Rica (PROCOMER), reporta que en el año 2001 Honduras importa 1.459.209 kilogramos de pollo en cortes y presentaciones sin deshuesar. Por su parte Costa Rica no ha importado productos de origen avícola en lo respecta a ese mismo período. Estas ventas de productos de origen avícola representan la suma de 1.888. millones de US dólares, exportaciones que se detienen en el primer semestre del año 2002 dado que Honduras alega problemas de índole zoosanitario en Costa Rica. 4.4 Comercio Avícola Costa Rica – Honduras Caso: Conflicto exportaciones de productos avícolas a Honduras En el siguiente apartado se presentará un resumen de los principales hechos que desencadenan el conflicto comercial entre Costa Rica y Honduras en el área avícola. Se considera de suma importancia hacer un recuento de los hechos y un análisis de los mismos en vista de la importancia estratégica que reviste este acontecimiento para las intenciones de Granja Roblealto de ingresar el mercado avícola en Honduras. 105 Esta cronología de eventos se toma de periódicos, entrevistas informales con autoridades de Costa Rica que han mediado en el conflicto, conversaciones con empresarios en el país como en Honduras y de información recopilada por la Cámara Nacional de Avicultores de Costa Rica. Cronología 19 julio 2001 Visita de Inspección de los establecimientos avícolas de PIPASA, Avícola RICURA, Avícola MONSERRAT, Granja ROBLEALTO y Reproductores DAECO; así como de los Servicios Veterinarios del MAG (Ministerio de Agricultura y Ganadería) de Costa Rica por parte de la Dra. Nidia García y Mercedes Erazo del Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria (SENASA), una dependencia de la Secretaría de Agricultura y Ganadería (SAG) de Honduras. 27 de febrero 2002 Se detienen en la frontera hondureña los contenedores de carne de pollo que envía PIPASA. Después de un día de retención se permite que los contenedores lleguen a su destino. El SENASA de Honduras informa a los funcionarios de PIPASA, que ya no les volverán a otorgar más permisos nuevos para la exportación de carne de pollo hacia Honduras, porque Costa Rica no cumple con las normas sanitarias que Honduras exige. Se respeta la vigencia de los permisos de exportación que el SENASA ha otorgado a PIPASA con anticipación. 06 de marzo 2002 Se recibe en el MAG de Costa Rica, la nota oficial (STSA-082-2002) del resultado de la visita de inspección que hicieran las Dras. Nidia García y 106 Mercedes Erazo, donde se expresa la negación de la “certificación para poder exportar Aves, Productos y Subproductos Avícolas a la República de Honduras”. Esta nota se recibe casi ocho meses (33,28 semanas) después de la visita de las funcionarias hondureñas. 15 de marzo 2002 La Dirección de Salud Animal del MAG de Costa Rica, contesta (DSA # 146- 2002) la nota del SENASA de Honduras, rebatiendo los argumentos expuestos por las autoridades hondureñas y solicitando una reconsideración del dictamen emitido sobre la situación sanitaria de Costa Rica en relación con las enfermedades aviares. 18 de marzo 2002 En esta semana del 18 de marzo al 23 de marzo, parte el último contenedor de carne de pollo de PIPASA que las autoridades del SENASA de Honduras permitieron ingresar. 19 de abril 2002 Se realiza en la sede de la SIECA, en ciudad Guatemala, la segunda reunión del Foro Interinstitucional de Directores de Integración, Aduana, Salud, Salud Animal, Sanidad Vegetal y Transporte de los cinco países de la región. Se reúnen por encargo de los Ministros responsables de la Integración, con el propósito de procurar la eliminación de todas las barreras existentes al comercio que no tienen asidero en la normativa regional. 107 En el caso del problema con la carne de pollo, se informa que el acuerdo al que se llega con Honduras es que en 45 días ( 03 de junio del 2002) las Direcciones de Salud Animal de Costa Rica y Honduras se volvería a reunir a fin de analizar los avances de Costa Rica a partir de las observaciones realizadas por Honduras en materia de monitoreo de enfermedades en granjas y demás acciones demandadas en materia de vigilancia epidemiológica. De aquí a esa fecha Costa Rica debe coordinar esfuerzos para tener un avance sustancial tanto a nivel de empresas como a nivel del sistema oficial de monitoreo de enfermedades. En esta dirección los esfuerzos de conformar vía decreto una comisión ad hoc que procure solventar las debilidades expuestas por lo hondureños y lograr crear un marco jurídico de respaldo son esfuerzos indispensables en la dirección correcta al que se consideran importantes apoyar. Mientras tanto Honduras mantiene cerrado el mercado a la carne de pollo proveniente de Costa Rica. A nivel de Presidentes aún no se informa de los resultados concretos y se insiste nuevamente en la intermediación del Ministro de Agricultura ante el Presidente, pues ya lo ha hecho, a fin de saber finalmente si existe voluntad política de dar el período de gracia, período que a nivel técnico está descartado como se desprende de lo comentado en el párrafo anterior. 22 de abril 2002 Honduras niega el permiso de ingreso a los contenedores que transportan el alimento extrusado para Tilapia. 108 23 de abril 2002 El SENASA niega el ingreso a un producto que por su proceso de fabricación no ofrece riesgo alguno a la salud animal o al consumidor de Honduras. Se indica a que el permiso de la planta está vencido, se necesita hacer una nueva inspección, pero para poder hacer dicha inspección se requiere que las autoridades del MAG de Costa Rica, envíen una invitación oficial para que el SENASA pudiera hacerla. Con el envío de dicha nota oficial de invitación, ya no se volverían a retener los embarques de alimento extrusado para tilapia. 24 de abril 2002 Envío de la nota oficial de invitación al SENASA de Honduras para que vengan a Costa Rica a realizar la inspección de la planta de extrusión de alimentos para animales de Corporación PIPASA. Se vuelve a permitir la exportación del alimento extrusado para tilapia. 29 de abril 2002 Se denega de nuevo el ingreso de los alimentos extrusados para tilapia que está exportando Corporación PIPASA, alegando que no se tiene ninguna notificación por escrito del acuerdo tomado. 30 de abril 2002 Se conforma comisión entre funcionarios del MAG, el Ministerio de Comercio Exterior ( COMEX)y las empresas avícolas para preparar la documentación y los argumentos necesarios para la reunión con los funcionarios del Gobierno de Honduras donde se discutirá el cierre del comercio de carne de pollo que Honduras le ha impuesto a Costa Rica. 109 17 de junio 2002 En esta semana se envían desde el MAG de Costa Rica una nota explicativa (DSA-276-2002, del 6 de junio del 2002) y los documentos de respuesta al SENASA en preparación para la reunión del 3 de julio del 2002, que se hace en Tegucigalpa Honduras. 03 de julio 2002 Reunión entre funcionarios del SENASA y Secretaría de Economía y Comercio de Honduras y del MAG y COMEX de Costa Rica, en Tegucigalpa. En esta reunión no es posible explicar el estatus sanitario de Costa Rica a las autoridades hondureñas, porque alegan que Costa Rica ha interpuesto una demanda contra Honduras en la SIECA. 08 de julio 2002 La Cámara de Avicultores de Costa Rica envía nota al Presidente Abel Pacheco explicando el problema con Honduras y le solicita una audiencia para buscar soluciones al mismo. 10 de julio 2002 Reunión en COMEX con funcionarios del MAG y de la industria avícola para revisar lo acontecido en Tegucigalpa, Honduras y definir un plan de acción. En esta reunión se determina que las medidas que aplica Hondura no son vinculantes, pues se basan en acuerdos del Organismo Internacional Regional de Sanidad Agropecuaria (OIRSA), cuando los que si son vinculantes son de la OMC y los de la Organización Mundial de Epizootias (OIE) en materia de Salud Animal. Está claro que solamente el Newcastle y la Influenza Aviar son 110 restrictivas del comercio (lista A definida en la OMC por el Código Zoosanitario Internacional). 15 de julio 2002 Carta (DM-0513-2) del Sr. Alberto Trejos, Ministro de Comercio Exterior de Costa Rica a la Sra. Yuliet Handal, Ministra de la Secretaria de Industria y Comercio de Honduras, solicitándole formalmente su intervención para que se pueda autorizar la exportación provisional de los productos avícolas mientras, se hacen los análisis de verificación de que los productos avícolas costarricenses no representan un riesgo para el estatus sanitario de Honduras. 18 de julio 2002 Reunión entre personeros de COMEX, MAG y la industria avícola para revisar la respuesta que se enviará al SENASA de Honduras, descargando técnicamente los argumentos por los cuáles Honduras restringe el comercio de carne de pollo costarricense. 23 y 24 de julio 2002 Se realiza en Costa Rica la Reunión de Ministros de Integración Económica de Centroamérica, donde se incluye en la agenda el tema del problema comercial avícola entre Costa y Honduras. En esta reunión queda claro que, sobre la base un pronunciamiento de naturaleza jurídica emitido por la SIECA, se demuestra que los Acuerdos emitidos por la OIRSA no son vinculantes ni en materia de salud animal, mucho menos en asuntos de carácter comercial. Además se acuerda condicionar la apertura temporal por noventa días. 06 de agosto 2002 111 Funcionarios del COMEX y del MAG se reúnen con autoridades del SENASA y de la Secretaría de Comercio de Honduras. En esta reunión se acuerda prorrogar por noventa días a partir de esta fecha los permisos vencidos de trece empresas exportadoras de productos alimenticios costarricenses hacia Honduras, mientras Honduras realiza las correspondientes inspecciones. No obstante, para el caso de la carne de pollo, Honduras persiste en mantener el mercado cerrado. 12 de agosto 2002 Los Srs. Ministros de Comercio Exterior y de Agricultura y Ganadería le remiten una carta a sus homólogos hondureños, agradeciendo por un lado los permisos provisionales otorgados a otros productos costarricense, pero manifiestan su preocupación, por el hecho de que el mercado hondureño permanezca cerrado para los productos aviares costarricense. A su vez solicitan, el mismo tratamiento de noventa días para la carne de pollo, mientras se analiza técnicamente nuestro estatus sanitario, o en su defecto, les solicitan una audiencia para el 19 de agosto en Tegucigalpa, misma que se logra concretar hasta el 21 de agosto. 21 de agosto 2002 En esta reunión bilateral entre los Ministros de Comercio Exterior y de Agricultura y Ganadería de Costa Rica y Honduras, se acuerda realizar una reunión técnica el 30 de agosto en Costa Rica, bajo el entendido, de que esta es para definir las pautas a fin de abrir nuevamente el comercio de carne de pollo en forma inmediata. 30 de agosto 2002 Con el criterio y el mandato ministerial de abrir el comercio de manera inmediata, se redactan una serie de compromisos que tendrían que ser cumplidos en menos de treinta días, para sustentar técnicamente el estatus de ambos países. 112 Dicho acuerdo, es avalado tanto por los técnicos como por los señores Ministros. El acuerdo ministerial es comunicado en esta misma fecha a la opinión pública por el COMEX, confirmando que el comercio de la carne de pollo se restituía a partir del mismo 30 de agosto. Sobre esta base Costa Rica (la empresa Pipasa) despacha carne de pollo hacia Honduras. 02 de setiembre 2002 Son negados los permisos de importación sanitaria de un contenedor de carne de pollo exportado de Costa Rica, por el Director de Salud Animal de Honduras (SENASA), mismo que tres días antes firma el acuerdo de restitución del comercio entre ambos países. Por esta razón, el Ministro de Agricultura y el Ministro de Comercio Exterior de Costa Rica, tratan infructuosamente de resolver la situación presentada, solicitando respetar el espíritu de la reunión del 30 de agosto, sin embargo, dichas gestiones no se atienden por sus homólogos, permaneciendo el contenedor enviado por Costa Rica en la frontera hondureña (Las Manos) más de una semana en espera de una definición política sobre esta situación. 05 de setiembre 2002 En este fecha la Cámara Nacional de Avicultores emite un comunicado de prensa denunciando que pese la Acuerdo de Ministros fechado 30 de agosto, el impedimento a las exportaciones de carne de pollo persiste, afirmando que Honduras estaba incumpliendo el acuerdo. 12 de setiembre 2002 La Dirección de Salud Animal de Costa Rica, envia nota al SENASA de Honduras donde se adjunta la propuesta de Costa Rica sobre el protocolo de inspección y se sugiere hacer la reunión técnica en la sede del OIRSA, entre el 113 jueves 19 y viernes 20 de setiembre, sin embargo al 18 de setiembre no se ha recibido respuesta alguna de Honduras. 13 de setiembre 2002 Este día la Cámara de Nacional de Avicultura envía carta al Presidente de la República de Costa Rica, solicitando entre otras cosas, qué acciones se tomarían para negociar el ingreso del contenedor que está detenido en la frontera con Honduras. 19 de setiembre 2002 Reingresa a Costa Rica el contenedor de pollo que está en la frontera Las Manos sin lograr ingresar a Honduras, pese a todas las gestiones realizadas para tal fin. 26 de setiembre 2002 En esta fecha Costa Rica entrega la información que se ha comprometido a dar al gobierno hondureño, según el Acuerdo de Ministros de Agricultura del 30 de agosto. En esta misma fecha se realiza reunión extraordinaria de Presidentes de Centroamérica. La reunión es en el Instituto Centroamericano de Administración de Empresas (INCAE) y el tema de problema con el pollo es tocado por los Presidentes de Costa Rica y Honduras. Se da una directriz para que el asunto se analizara en la reunión de Ministros de Agricultura y de Comercio del día 27 de setiembre en Costa Rica. 27 de setiembre 2002 En la reunión de Ministros de Agricultura y de Comercio del día 27 de setiembre en Costa Rica, Honduras se compromete a dar respuesta a la documentación entregada por Costa Rica a más tardar el lunes 30 de setiembre. 114 01 de octubre 2002 El plazo vence, sin que Honduras de ninguna respuesta oficial. Este día en Comunicado de Prensa, el Ministerio de Comercio Exterior informa que en conjunto con el Ministerio de Agricultura se toman las siguientes decisiones: 1. Estar atentos a la respuesta oficial de Honduras, esperando que en la misma se den por satisfechos con la información aportada por las autoridades sanitarias de Costa Rica. 2. Si la respuesta de Honduras no fuera positiva continuar buscando una solución bilateral al problema, sobre la base de los permanentes contactos entre las autoridades responsables de agricultura y comercio exterior de ambos países. 3. Llevar el tema al Comité de Agricultura y al Comité de Medidas Sanitarias y Fitosanitarias de la OMC, con el propósito de en el seno de los mismos Honduras fundamente la validez de sus restricciones al pollo de Costa Rica, para lo que se estará solicitando la inclusión del tema en la agenda de las reuniones de estos Comités a celebrarse en noviembre próximo. 08 de noviembre 2002 Costa Rica solicita explicaciones a Honduras en la Organización Mundial del Comercio por su negativa a recibir pollo fresco costarricense, con lo que el choque se lleva al ámbito multilateral. 115 Las explicaciones se solicitan durante la reunión del comité de medidas sanitarias y fitosanitarias en Ginebra. No es ni una denuncia formal ni el inicio de un proceso en la OMC, pero es un aviso en ese sentido. La OIE ente autorizado en aspectos zoosanitarios en la OMC, apoya la petición de Costa Rica. También se muestran preocupados Chile, Argentina y Tailandia, lo que representa un fuerte apoyo para Costa Rica de cara a futuros contactos bilaterales y multilaterales con Honduras. 4.5 Análisis del conflicto Con base en la anterior recopilación y con el criterio de técnico derivado del Ministerio de Comercio Exterior de Costa Rica, se expresa el siguiente análisis. Las relaciones comerciales entre Costa Rica y Honduras se deben evaluar desde el punto de vista de la legislación que existe en el MCCA al cual pertenecen ambos países y del alcance de las resoluciones del OIRSA y el grado de vinculación que estas tienen en materia comercial entre los países que conforman el MCCA. La integración económica de Centroamérica tiene su base jurídica en una serie de instrumentos que rigen y norman el proceso de integración. En este sentido los instrumentos son : 116 a. El Tratado general de integración económica centroamericana b. El Convenio sobre el régimen arancelario y aduanero centroamericano c. El Código aduanero uniforme centroamericano d. Reglamentos centroamericanos De acuerdo con lo estipulado en los acuerdos firmados y normas vigentes en el MCCA, le corresponde al Consejo de Ministros de Integración Económica la coordinación y harmonización de las políticas económicas entre los países miembros. De manera tal que las directrices que emanen de esta comisión serán aprobadas por las reuniones de presidentes de Centroamérica. En consecuencia la adopción de medidas que afectan el comercio intrarregional, corresponde exclusivamente al Consejo de Ministros de Centroamérica. Por otra parte OIRSA, es una institución de la que forman parte los países miembros del Mercado Común, otros de América Latina como México y República Dominicana, cuya función es orientar a los países miembros en política de sanidad agropecuaria. De manera tal que las medidas en materia de sanidad agropecuaria que adopten los países centroamericanos tienen que aplicarse con fundamento en los instrumentos jurídicos que rigen las relaciones comerciales, de manera específica el Acuerdo de Medidas Sanitarias y Fitosanitarias de la OMC en el ámbito multilateral y el Reglamento Centroaméricano sobre Medidas y Procedimientos Sanitarios y Fitosanitarios en el ámbito regional. 117 En conclusión, las recomendaciones de OIRSA no constituyen obligaciones vinculantes para los países de la región, debiendo aplicarse en el comercio intrarregional las disposiciones jurídicas especificadas con anterioridad. Además, con base en el artículo número dos del acuerdo de aplicación de medidas sanitarias y fitosanitarias, documento técnico emitido por la OMC, se especifica que la aplicación de una medida como la adoptada por Honduras, se debe de fundamentar en principios científicos o en su defecto cuando estos no sean suficientes, la medida sanitaria se podrá aplicar con la base pertinente de información de que se disponga. En el caso de la medida impuesta por Honduras a Costa Rica, donde se impide el ingreso de productos con el argumento de que es una medida zoosanitaria, en ningún momento se ha demostrado científicamente y tampoco se ha presentado información alguna donde se muestre que existe riesgo con productos avícolas procedentes de Costa Rica. También el articulo dos ( del código zoosanitario internacional, negociado en la OMC) indica que las medidas zoosanitarias no se deben aplicar de manera que constituyan una restricción encubierta al comercio. En la situación descrita se evidencia que las gestiones técnicas no se han llevado a cabo para demostrar el riesgo que supuestamente existe en Costa Rica, ni tampoco las de índole político han dado resultados positivos. Por lo tanto se puede concluir que Honduras ha aplicado una barrera no arancelaria al comercio, como una restricción encubierta para impedir el ingreso de productos avícolas procedentes desde Costa Rica. 118 4.6 Descripción del mercado avícola en Honduras En la siguiente apartado se describirán las principales variables que permiten conocer el comportamiento de la industria avícola en materia de huevo comercial. Es importante tener claro que Granja Roblealto está interesada en las aves de un día de nacidas que requiere el mercado hondureño y que más tarde producirán el huevo de mesa para el mercado de ese país. De manera tal, se presenta la descripción del mercado desde el punto de vista de las empresas avícolas que producen el huevo de mesa, es decir el mercado de interés de Granja Roblealto. No se elabora ningún estudio ha profundidad del mercado del huevo comercial como tal, en vista de que esta tarea la desarrollan las empresas avícolas productoras de huevo y Granja Roblealto lo que procura es atender las necesidades de genética avícola para que los productores sirvan el mercado de consumo masivo del huevo comercial. Las cifras que a continuación se presentan son el resultado parcial de la investigación de mercados llevada a cabo por Granja Roblealto en Honduras, además de información elaborada por la Asociación Nacional de Avicultores de Honduras. La industria avícola de Honduras tanto en huevo como en pollo realizan una inversión anual de $24.8 millones de dólares en tecnología, activos y aves en producción. En términos macroeconómicos la producción de la industria (huevo 119 y pollo) representa un 5 por ciento del producto interno bruto del país, cifra misma que para el producto interno bruto agropecuario significa un 18 por ciento. El total de aves en producción de huevo de mesa se estima en 2.877.890, las cuales producen una cantidad aproximada de 788.000.000 huevos al año. Esto representa un consumo per cápita de huevos de 125,08 unidades y en kilos esta cifra significa 7,5 kilogramos al año. En el caso de la carne de pollo, 200. millones de aves en engorde brindan una producción anual de 28.409.091 kilogramos. Esto significa que el consumo per cápita de carne de pollo es de aproximadamente de 14,4 kilos al año. En el caso de las aves de reemplazo para producción de huevo de mesa, es decir el mercado de aves de un día se estima en dos millones de aves al año. La industria avícola de postura produce solamente el huevo de cáscara blanca, a diferencia de Costa Rica en donde el consumo en un 98 por ciento es de huevo de cáscara de color marrón. Esta es una variable determinante de analizar en vista de que Granja Roblealto solamente tienen reproductora para aves de postura de huevo marrón y Honduras requiere un ave con características diferentes. Este aspecto es estratégico para Granja Roblealto dado que debe de buscar y decidir que línea genética productora de huevo de cáscara blanca puede ofrecer al mercado de Honduras. Además son determinantes las ventas que se puedan hacer 120 a la industria, dado que en Costa Rica no hay un mercado de excedentes para las aves que no se logren vender. En Honduras no existe una empresa con las características de Granja Roblealto, con reproductoras e incubadora, para abastecer el mercado nacional, esto hace que el total de las aves de un día para postura se importen de Guatemala y El Salvador. Hace aproximadamente dos años que a Guatemala y El Salvador ingresa proveniente de México la enfermedad de Influenza Aviar y de la cual el resto de Centroamérica está libre. Esta enfermedad es un obstáculo de entrada para las aves de un día, en países libres de Influenza Aviar, porque se pone en riesgo el estatus zoosanitario de un país que está libre. Esta situación provoca problemas de abastecimiento en las aves de un día para postura, por lo que los avicultores deben organizarse para importar sus aves de Estados Unidos, país que está libre en ciertas zonas de la enfermedad de Influenza Aviar. Actualmente y luego de una serie de medidas y acuerdos comerciales bilaterales con El Salvador, se está permitiendo nuevamente el ingreso de aves de un día, aunque persiste el riesgo de que se pierda el estatus libre de Influenza Aviar. Los precios de las aves de un día en promedio son de $0,55 centavos de dólar, cuando son importadas de El Salvador, pero en los momentos de 121 desabastecimiento y a que se recurre a comprar a Estados Unidos los precios alcanzan los $0,75 centavos de dólar. La industria avícola actualmente se está organizando para instalar en el país una incubadora que les permita incubar las aves y evitar la importación. El proceso consiste en una primera etapa, en comprar huevo fértil para incubar y luego en una segunda etapa evaluar la posibilidad de adquirir aves reproductoras para producir el huevo fértil necesario para la demanda interna de aves de un día. Los proveedores tradicionales de aves de un día a Honduras son Avicultores Mixtos de Guatemala con aproximadamente 850.000 aves reproductoras de raza Lhoman para huevo de cáscara blanca y que actualmente tienen impedimento para exportar dado que es declarado positivo a Influenza Aviar. El otro proveedor es Criaves de El Salvador que tiene 60.000 reproductoras de la raza Hy Line, de las cuales 20.000 son para la producción de huevo de cáscara blanca y las otras 40.000 para aves de huevo de cáscara marrón. Esta empresa envía a Honduras sus aves, aunque no está claro que sucede con la declaratoria de positividad a Influenza Aviar, al mercado hondureño y se está en proceso de alianza con productores avícolas para instalar una incubadora y enviar la producción de huevo fértil para incubar y producir las aves de un día. Las principales empresas productoras de huevo comercial: AVIASA propiedad del Señor Abraham Suazo, con una granja de aproximadamente cuatrocientas mil aves en producción, lo que significa una participación del mercado del 14 por ciento., INCOCA de capital salvadoreño propiedad del Señor Roberto Lemus y 122 que tiene cerca de trescientos cincuenta mil aves en postura, representando un 12 por ciento del total de la producción nacional. Existen otras empresas de tamaño mediano como Avícola Raquel con aproximadamente doscientos mil aves en postura, Avícola el Valle con ciento ochenta mil aves en su granja y el resto de la industria compuesta por pequeños productores. Desde el punto de vista del nivel tecnológico se debe hacer una descripción de las dos zonas principales donde se desarrolla la industria avícola, San Pedro Sula y Tegucigalpa. En el primer caso es donde se encuentran los avicultores más grandes y que han logrado un nivel de tecnificación con producción en jaula, mientras que en Tegucigalpa se produce en muchos casos en piso. 4.7 Análisis FODA Fortalezas 1. La empresa tiene a su disposición una base jurídica a nivel del MCCA que regula las relaciones comerciales de los países miembros 2. Nivel técnico y productivo alto que brindan la posibilidad de ofrecer un producto de alta calidad y con valor agregado en el servicio técnico 3. Conocimiento del mercado y la cultura en Centroamérica 123 4. Amplia experiencia en el manejo de la actividad avícola en aves ponedoras Oportunidades 1. No existe en Honduras una empresa dedicada al negocio de la incubación de aves para huevo comercial 2. El hecho de que Honduras deba importar huevo fértil para la incubación de sus aves de un día significa costos altos y no se puede controlar la calidad del producto 3. Ingresar con una raza de ave para huevo comercial nueva y competitiva 4. Firma de un tratado de libre comercio con Estados Unidos como un medio para homologar barreras no arancelarias entre los países Debilidades 1. Capacidad financiera de sostener una guerra de precios en el mercado 2. Barrera de entrada cultural hacia el costarricense para hacer negocios 3. Modelo de la Asociación Roblealto y su capacidad para reaccionar ante las demandas del mercado 4. No queda claro si la partida arancelaria 0105.11 (pollitos vivos) tiene ingreso libre a Honduras 124 Amenazas 1. Aplicación de medidas discriminatorias por parte de Honduras para impedir el comercio con Costa Rica 2. Informalidades de las autoridades correspondientes para cumplir con el marco normativo - comercial, en Costa Rica y en Honduras 3. Un impedimento de ingreso a Honduras por tiempo prologando que signifique la pérdida del mercado 4. Inicio de operaciones de una incubadora que abastezca el mercado de aves de un día en Honduras El análisis FODA permite concluir en primer término que Roblealto tiene a su haber el know how de la industria avícola que le brinda una importante ventaja para hacer negocios en Honduras. En segundo término, es claro que existe un oportunidad para ingresar al mercado de aves de un día en Honduras, pero existen variables incontrolables por la empresa que pueden poner en riesgo el negocio, así como aspectos de orden interno que Granja Roblealto debe de evaluar en su intención de internacionalizar sus operaciones. Se observa en la descripción presentada en este capítulo como Honduras es un país con una difícil situación a nivel económico, reflejada en áreas de infraestructura, tecnología, servicios y otros índices que ponen en evidencia a un país con niveles muy bajos de desarrollo. 125 A nivel de la industria avícola existe una oportunidad para vender aves de un día para huevo comercial, aunque se presenta un panorama poco claro en materia de comercio internacional, específicamente en las barreras no arancelarias que impiden el libre tránsito de productos avícolas hacia Honduras. En el contexto de este análisis la empresa Granja Roblealto considera que se pueden aprovechar las condiciones existentes en el mercado avícola de Honduras y para esto debe de definirse una estrategia de mercadeo que le permita ingresar con éxito a este país. En el próximo capítulo se presentan las ventajas competitivas y variables de la mezcla de mercadeo que Roblealto define en su estrategia de ingreso a Honduras. 126 Capítulo V Propuesta estratégica de marketing en el mercado avícola de Honduras 5.1 Estableciendo ventajas competitivas Las empresas que han logrado liderazgo internacional han empleado variedad de estrategias que difieren entre sí. Sin embargo las características y trayectoria de la empresa son fundamentales para definir en la estrategia de marketing internacional las ventajas que le pueden otorgar el liderazgo en la industria en que se desenvuelve. Con la descripción de la industria avícola ya desarrollada en el presente trabajo, tanto en Honduras como en Costa Rica, se describen las principales ventajas competitivas que tiene Granja Roblealto en Centroamérica para implementar un proceso de internacionalización de sus operaciones. 5.1.1 Servicio técnico Es importante tener presente que Granja Roblealto no vende un producto de consumo masivo, sino más bien aves de postura con características específicas desarrolladas genéticamente para atender las necesidades de los mercados que requieren aves de postura. 127 De esta manera se tienen razas de aves que brindan diferentes tipos de huevo, por ejemplo para un mercado como el de Costa Rica donde el huevo se vende por kilo, interesa un ave que proporcione masa de huevo. En el caso de Honduras el huevo se vende por tamaño, de manera tal que lo que en este caso interesa en un ave que produzca tamaños grandes y no precisamente masa. En otros mercados interesa la coloración de la cáscara, blanca o marrón, o bien pueden ser los consumos de alimento y eficiencia en conversión costo concentrado / huevo producido, en otros mercados interesa que sean aves de doble propósito es decir para huevo y para carne. Como se aprecia, vender aves de postura requiere de un conocimiento técnico muy especializado y generalmente este es manejado por médicos veterinarios o ingenieros zootecnistas. En vista de lo anterior se considera que Granja Roblealto tiene en el Departamento de Mercadeo y Ventas un servicio técnico conformado por personal con amplia experiencia en el área avícola y que le ha permitido brindar una asesoría profesional y de alta calidad a sus clientes actuales. Por otra parte las demandas de los clientes de Granja Roblealto en materia de servicio técnico son mayores a las que se exigen en Honduras. Esta conclusión se basa en la evaluación de las visitas de campo realizadas por técnicos de Roblealto, además del nivel tecnológico de la industria de ese país así como el nivel técnico y profesional del personal que atiende estas empresas, el cual es menor comparado con Costa Rica y aquí se considera que la calidad en la educación es determinante en esta diferencia. 128 Con base en lo anterior se considera que Granja Roblealto debe aprovechar la calidad del servicio técnico que ofrece como una herramienta para brindar asesoría de alto impacto en el manejo de la raza de aves que ofrece y de esta manera lograr que los clientes obtengan mejoras sustanciales en sus rentabilidades y manejo técnicos. 5.1.2 Estándares de calidad La industria avícola en Costa Rica ha implementado normas para el aseguramiento de la calidad como las ISO y en materia alimentaria HACCP (hazard análisis control critical points), que han hecho que los agentes que participan en la industria deban garantizar la calidad de sus productos. En el caso de las aves de un día la industria avícola demanda aves libres de enfermedades, con niveles bacteriológicos lo mínimo posibles y además se exigen aves con pesos promedios mínimos. Estas exigencias son normales a nivel mundial, pero en Centroamérica y especialmente en Honduras no se ha llegado a este nivel de demandas hasta el momento. Esta es una ventaja para Granja Roblealto en vista de que el desarrollo tecnológico de sus clientes le ha obligado a implementar normas y estándares de calidad en sus aves de un día para poder satisfacer las expectativas de sus clientes. 129 Por esta razón Granja Roblealto puede aprovechar su curva de experiencia en materia de estándares de producción para vender su producto con altos estándares de calidad. 5.1.3 Estatus zoosanitario Ya se ha analizado en capítulos anteriores la importancia de las barreras zoosanitarias en los negocios internacionales y de manera específica el caso de Costa Rica y Honduras en el conflicto de la carne de pollo. Es evidente que al margen de la arbitrariedad o no con la que Honduras se ha referido al estatus zoosanitario de Costa Rica, se tiene en el país la ventaja de estar libres de las enfermedades de Newcastle e Influenza Aviar. Esta condición que tiene el país la comparten solamente unos cuantos países a nivel mundial, es una ventaja para producir aves para mercados que demandan productos que se garanticen libre de las enfermedades antes mencionadas. Si bien es cierto esta es una ventaja del país y no propiamente de Granja Roblealto, si es una oportunidad en el mercado de la cual la empresa se ve directamente beneficiada. 130 5.2 Estrategia de precio La estrategia de precio cuando se lanza un producto al mercado es fundamental y condiciona el éxito comercial y financiero de la operación. De esta manera Granja Roblealto puede escoger entre dos estrategias, la primera de precios altos, con el propósito de seleccionar la demanda o bien una de precios bajos que permita un ingreso rápido y potente en el mercado. En el mercado de Honduras las aves de un día tiene un precio promedio de $0,55 centavos de dólar, de manera tal que un precio mayor al de mercado se justificaría siempre y cuando el cliente esté en disposición de pagar un precio mayor por un producto que se considera mejor productivamente y con estándares de calidad mejores que los que existen en el mercado. En este caso no se considera que exista una cultura de calidad y un interés por mejores rendimientos productivos, sino que priva una cultura de comprar por precio. En el caso de la estrategia de penetración, se decide ingresar con precios bajos para incrementar la demanda de la mayor parte del mercado. Esta estrategia es de largo plazo y prefiere resultados comerciales sobre los financieros. 131 Granja Roblealto puede ingresar con un precio igual al del mercado en Honduras y en el mediano plazo, luego de posicionar su producto y servicio técnico como de alto valor, realizar un incremento en los precios. Para tomar la decisión en cuanto a precio se presenta el siguiente análisis de la estructura de costos20 : Costos unitarios Precio $0,55 Costo/ave $0,50 Costo/exportación $0,029 (incluye kilometraje, viáticos, trámites aduanero y cajas) Costo/servicio técnico $0,1 Utilidad /ave $0,079 En el análisis anterior se observa como la decisión de ingresar con precios bajos no es rentable para la empresa. Sin embargo la estrategia de acceso al mercado contempla el compartir costos con el proveedor, es decir con HPB. Roblealto aporta el conocimiento del mercado y la experiencia hasta ahora acumulada en su participación en Costa Rica, Panamá y Nicaragua. En estos mercados se atiende la demanda de aves para huevo color marrón, mientras que en Honduras la demanda es por aves para huevo blanco. 20 Datos tomados del estado de resultados proyectado de Granja Roblealto para el mercado de Honduras, al 15 de enero del año 2003. 132 De manera tal que parte de la negociación con HPB es compartir los costos y riesgos de ingresar a un nuevo mercado para ambas empresas, como una primera etapa. Luego y dependiendo del éxito Roblealto estaría dispuesto a desarrollar con las aves de HPB el mercado de aves de huevo marrón. Por el momento la alianza comprendería para HPB, asumir el costo de la asistencia técnica veterinaria ($0,1/ave) y parte de los costos de producción, en este caso por medio de un precio diferenciado en las reproductora. De manera tal que en la negociación la estructura final de costos será la siguiente: Costos unitarios Precio $0,55 Costo/ave $0,48 (nueva estimación) Costo/exportac $0,029 Costo/serv tec - Utilidad /ave $0,041 Esto significa una rentabilidad para iniciar el negocio del 7,5 por ciento sobre el precio de venta durante el periodo de penetración (no se detalla el tiempo de la alianza por razones estratégicas), lo cual le brinda a la empresa la oportunidad de ingresar con las aves de un día al mercado hondureño y generar el conocimiento necesario para evaluar la estrategia después de un tiempo prudencial. En el anexo No 4 se puede observar el flujo de caja proyectado y los resultados que se esperan obtener como producto del ingreso al mercado de Honduras. 133 Es importante mencionar que la empresa tiene otros productos con mejores márgenes de rentabilidad, que le permiten flexibilizar una estrategia de precios bajos para ingresar al mercado de Honduras. Entonces la empresa tienen la principal ventaja que el socio inversionista apoya el proyecto en materia de servicio técnico, lo que permite flexibilizar los costos de atender el mercado y también existe la posibilidad de aportar capital en materia de inversiones, si bien este impacto se tiene cuantificado no se detalla en la estructura de costos por razones obvias. La desventaja que puede presentar esta estrategia para la empresa es que la rentabilidad de sus productos estrellas (aves de un día en el mercado de Costa Rica) disminuyan y se limite la capacidad de contención financiera para sostener una estrategia de precios bajos. El análisis presentado corresponde al primer escenario más factible y real que la empresa puede ejecutar, otras posibilidades de apalancamiento por medio del socio aun se están negociando y no se han definido en que términos se realizarán. 5.3. Estrategia de producto 134 Este es un punto muy delicado para Granja Roblealto, en vista de que el mercado de Honduras requiere aves ponedoras de huevo de cáscara blanca y la empresa tiene solamente reproductoras para aves ponedoras de huevo de cáscara de color marrón. La empresa debe de manejar un riesgo muy alto, dado que en caso de que la demanda no permita vender todo lo que se produce se generará un excedente que el mercado en Costa Rica no puede absorber y por esto es determinante considerar el mercado de Nicaragua como un medio para flexibilizar los excedentes de producción En este caso la Granja Roblealto debe de ingresar al mercado hondureño con aves blancas al mismo tiempo que lo hace en Nicaragua. En este último país la empresa participa con aves de huevo marrón, mientras que en blanca solamente se ha exportado con huevo fértil importado de Estados Unidos, que se utiliza para nacer aves de un día en Roblealto. En vista de que en Nicaragua el mercado del huevo de mesa se compone en un 75 por ciento21 de huevo blanco y en Honduras el 100 por ciento es de este color, se debe ingresar a los dos países al mismo tiempo con el propósito de consolidar un nivel de aves que permita colocar toda la producción y minimizar de esta manera el riesgo de los excedentes. 21 La Asociación de Avicultores de Nicaragua indica que para el año 2002 la producción estimada es de 15.2 millones de kilogramos de huevo de cáscara blanca. 135 Además se puede aprovechar la alianza que se presentará al proveedor de la reproductora HPB, para que participe compartiendo los riesgos de ingresar a nuevos mercados. HPB actualmente no vende sus productos en Centroamérica y tiene un gran interés en ingresar a un área que le es desconocida. Se debe recordar que esta empresa de origen holandés tiene una agresiva estrategia de crecimiento de mercado a nivel mundial y está interesada en zonas en las cuales no participa todavía. De esta manera Granja Roblealto propone una alianza para con la multinacional HPB, que le permita ser el distribuidor de las líneas genéticas para aves de postura de huevo blanco para Centroamérica. Con esta alianza ambas partes pueden ganar, Granja Roblealto con el respaldo de HPB a nivel técnico y de riesgo compartido y HPB con el ingreso de sus productos a un área en donde no ha participado y Granja Roblealto tienen la experiencia y el conocimiento para abrir este mercado. Las empresas identificadas con las cuales existe la posibilidad de iniciar un proceso de negociación factible se presentan en el siguiente cuadro. Cuadro No 9 Empresas con potencial de compra de aves de un día 136 Empresa Aves/año Avinco 400.000 Honduavi 350.000 Horizonte 180.000 Otros 100.000 Total 1.030.000 Fuente: Investigación de mercado realizada en Roblealto durante el año 2002 Se desprende del análisis de este apartado que existe una importante demanda de aves ponedoras de huevo blanco y que para HPB este es un mercado interesante de conquistar. En el caso de Roblealto la alianza que se pueda presentar con HPB para abastecer el mercado es una excelente opción que permite aprovechar la sinergia de ambas empresas para ingresar con éxito en Honduras. 5.4 Estrategia de distribución Para el caso de la industria avícola en Honduras en donde se conocen las empresas y cada cuanto compran sus aves de un día, se puede utilizar un canal directo para la comercialización de los productos. 137 La idea es que no existan intermediarios que capitalicen la información y relación con el mercado, sino más bien que la empresa maneje directamente la relación con el cliente. Para que la empresa, se dedique a una exportación directa con el cliente esto implica una vinculación mas intensa de la empresa con el mercado. Se debe fortalecer en el Departamento de Mercadeo y Ventas una sección que se ocupará de los asuntos internacionales. Actualmente se atienden los mercados de Panamá y Nicaragua, más el presente estudio de ingreso a Honduras. La persona encargada de esta tarea deberá permanecer al día con las realidades del mercado extranjero, como de la investigación de mercados, aspectos relacionados con la logística de exportación, precios y demás variables importantes en el proceso de internacionalización de la empresa. Para el transporte de las aves vía terrestre la empresa cuenta una flotilla a condicionada especialmente para controlar la temperatura y la humedad durante el transporte, de manera tal que las aves puedan contar con un ambiente controlado durante el viaje. El recorrido desde las instalaciones de Granja Roblealto hasta Tegucigalpa, en la zona avícola, es en promedio de 1.200 kilómetros. La empresa ya acumula amplia experiencia en el envío de aves a otros países vía terrestre, lo cual le ha generado un amplia experiencia en el manejo del producto fuera de Costa Rica como para tramitación de documentos en las aduanas. 138 La empresa tiene la política de enviar un 2 por ciento extra de ave, con el propósito de cubrir cualquier eventualidad que cause una mortalidad. La experiencia a demostrado que en viajes de más de treinta y seis a cuarenta y ocho horas, que es lo que se tardaría en llegar a Honduras, la mortalidad puede llegar a un 1 por ciento, de manera tal que la cantidad de producto extra cubre cualquier inconveniente y se asegura de esta manera una entrega de aves conforme a la solicitada por el cliente. Las aves se transportan en cajas de cartón con una capacidad de cien aves cada una y una tamaño de cincuenta y cinco centímetros de largo, cuarenta y dos centímetros de ancho y 15 centímetros de alto. La caja tiene en la parte superior y a los lados un troquelado que le brinda ventilación a las aves y una tapa acondicionada para sostener el peso de estibas de diez cajas. En cuanto a los trámites aduaneros se trabaja en Costa Rica con la agencia aduanal Sociaco, en Nicaragua con Aconic y en Honduras con Arévalo. Para tramitar la exportación se requiere de los siguientes documentos: 1- Factura 2- Certificado de salud emitido por médico veterinario de planta 3- Certificado Fitosanitario que extiende el Ministerio de Agricultura 4- Certificado de origen emitido por la Cámara de Industrias 5- Formulario Aduanero 6- Carta de Porte 7- Manifiesto de Carga 8- Permiso de salida del camión (ver en Anexo No 5 detalles de cada documento) 139 Para el viaje se envía el camión con dos choferes con el objetivo de que el recorrido se realice sin ninguna premura, exceptuando el tiempo que se requiera para los trámites en las fronteras. 5.5. Estrategia de posicionamiento En la estrategia de posicionamiento es determinante tener en claro que tipo de mercado es el que atiende Granja Roblealto con su producto. Existen básicamente dos tipos de mercado: el de los bienes de consumo, que son aquellos que se usan para la vida diaria y los de bienes industriales, los cuales las compañías utilizan para elaborar otros productos. En el caso de las aves de un día estas son un activo para las empresas avícolas, las cuales se utilizan para producir el huevo de mesa. De manera que se puede decir que las aves de un día de nacidas que vende Granja Roblealto pueden clasificarse para un mercado de bienes industriales. Es importante tener en claro que tipo de bien es como se cataloga el ave de un día, dado que en bienes industriales la demanda se deriva de las demandas de los consumidores finales y no del bien propiamente dicho. 140 Es decir, que las aves ponedoras de huevo de cáscara blanca deben proveer a la empresa que las utiliza una calidad y característica especial en el huevo de mesa que el ave produce. La estrategia de posicionamiento consistirá en resaltar las características de la raza de las aves de postura (no se menciona por implicaciones estratégicas de mercado) las cuales son : - tamaño del huevo (cincuenta y ocho a sesenta y cinco gramos) - capacidad de conversión (alimento/huevo comercializable). Además Granja Roblealto agregará a su propuesta de valor los siguientes aspectos para posicionar el servicio que brinda la empresa: - servicio técnico especializado, - honestidad y transparencia en el modo de hacer negocios. De esta manera la estrategia de posicionamiento estará determinada por los resultados técnicos que se presenten con las aves en el momento de la producción. Esto significa que los resultados se observarán en un lapso de aproximadamente dos años, dado que este es el tiempo de los ciclos de producción de un ave en postura. Es claro que el producto es muy especializado y el rendimiento del mismo se debe evaluar con criterios técnicos para una correcta lectura e interpretación de los resultados que se obtengan. 141 Granja Roblealto tiene amplia experiencia en el manejo de aves de postura respaldada por cuarenta años de atender el mercado en Costa Rica y por un equipo de ingenieros agrónomos y veterinarios que son una garantía para el manejo de las razas que la empresa tiene para los mercados en los cuales compite. Para el éxito de la internacionalización de la compañía es determinante que se tengan claras las ventajas competitivas con las que cuenta, de manera tal que se obtenga una ventaja superior en el mercado respecto de la competencia. 142 Consideraciones finales 1. La Granja Roblealto es una empresa con amplia experiencia en avicultura en Costa Rica, aprendizaje que le brinda conocimiento sobre el manejo técnico del negocio, aspecto relevante en la estrategia de internacionalización en Centroamérica. 2. Con la participación actual de mercado que tiene la Granja Roblealto en Costa Rica la cual ha llegado a su límite, si la empresa desea continuar su crecimiento no tiene otra opción que desarrollar nuevos mercados fuera del país. Esta decisión es determinante dado el papel que desempeña la empresa al financiar parte de los costos administrativos de los programas de Atención a la Niñez que tiene la Asociación. Esto en vista de que al existir un límite en el mercado, los ingresos de la empresa tendrán el mismo comportamiento y por ende los traspasos en efectivo para la Asociación se verán disminuidos en el tiempo. 3. La decisión de Granja Roblealto de participar en un proceso de internacionalización implica que competirá directamente con la empresa líder en Centroamérica en la comercialización de aves para postura de un día. Esto significa para la empresa competir y hacer inversiones en tecnología para lograr una mejor eficiencia productiva, con las respectivas implicaciones en competitividad en costos de producción. 4. Existe una barrera de entrada en Centroamérica para competir y es el hecho de que la mano de obra es sumamente barata, lo que reduce de manera importante los costos de producción. Esta situación es determinante dado que la 143 competencia de Granja Roblealto posee esta ventaja, lo que significa para la empresa buscar ventajas competitivas para contrarrestar el efecto precios bajos con los que se abastece el mercado. 5. La internacionalización de la empresa implica tener una administración más ágil y expedita, que permita atender las necesidades del mercado en que se decide participar. Para Granja Roblealto es imperante definir un modelo menos burocrático, que le permita al equipo gerencial tomar e implementar decisiones al ritmo que exige el mercado. 6. La figura de una empresa dentro de una asociación de bienestar social significa una limitante para emprender negocios y alianzas, dado el carácter legal en la toma de decisiones que se debe de respetar. En este aspecto Granja Roblealto tiene reducidos sus márgenes de acción para aprovechar oportunidades de mercado. 7. La experiencia en asesoría técnica con la que cuenta la empresa es una base importante para desarrollar una ventaja competitiva en servicio al cliente y que permite dar valor agregado al producto. Además considerando el nivel técnico que existe en el mercado hondureño el impacto de una asistencia de alta calidad favorece el desarrollo técnico y productivo de los avicultores de ese país. 8. La Granja Roblealto debe crear escenarios para consolidar clientes en Honduras en periodos menores de dos años. Este es en promedio el tiempo de vida útil de un lote de aves en producción y en el cual se esperaría poder brindar asistencia técnica y obtener resultados mejores de otras razas y asesorías que actualmente reciben los granjeros de ese país. 144 9. Es imprescindible para minimizar el riesgo de ingresar al mercado de Honduras con aves de huevo blanco, que paralelamente se consoliden granjas en Nicaragua que requieran el producto. Granja Roblealto no puede hacer inversiones en reproductora de huevo blanco pensando solamente en el mercado de Honduras, puesto que los excedentes de producción no se pueden vender totalmente en Costa Rica y el mercado natural de la empresa es Nicaragua, país en donde ya existe la experiencia de negocios. Otra posibilidad es el mercado mexicano hacia donde se han enviado excedentes de producción en otras ocasiones. 10. Roblealto tiene una interesante oportunidad de realizar un emprendimiento en conjunto con HPB para ingresar al mercado de aves ponedoras de huevo blanco. Granja Roblealto está en la capacidad de aportar su conocimiento del mercado y la cultura del área y la transnacional puede invertir recursos en un proyecto de ingreso a Centroamérica para dar a conocer sus productos. 11. Para HPB Granja Roblealto representa una oportunidad para incrementar su participación con las aves de postura de huevo marrón, mercado en el cual Roblealto es el líder en Costa Rica y con mercados en Nicaragua y Panamá. Esto puede significar que ante una experiencia positiva con aves blancas se abra la oportunidad de ingresar con la genética para aves rojas en los mercados que atiende Roblealto. 12. En el marco regulatorio comercial que brinda el MCCA existen inconsistencias de tipo técnico que aún no están claras para los productos pecuarios y que luego de analizada la experiencia de las exportaciones de productos a Honduras, se observa cómo esta situación puede significar la salida 145 del mercado para una empresa, en vista de la claridad y agilidad para atender conflictos de índole técnico. 13. Con la experiencia adquirida con las visitas a Centroamérica por parte de los ejecutivos de Roblealto se nota que existe una barrera de entrada cultural al existir en cierta parte de la población un rechazo hacia el costarricense, razón que debe motivar a la empresa a considerar la posibilidad de tener un distribuidor en Honduras y minimizar esta barrera de entrada. 14. Centroamérica es un mercado de alto riesgo por las condiciones políticas, económicas y culturales del área y en muchos casos la competencia se da a nivel de precios. Esta situación, más la realidad de Granja Roblealto, debe brindar un proceso de reflexión amplio a lo interno de la organización que permita evaluar la pertinencia y capacidad de la empresa para proyectarse con un crecimiento internacional en el área. 146 Bibliografía Libros Cateora, Phillip Marketin g internacional. México McGrawHill. Décima Edición. 1999. Lambin, Jean Jaques. Marketing estratégico. México. Mc Graw Hill. Tercera Edición. 1995. Taggart, James. La esencia de los negocios internacionales.1993 México. Prentice Hall Hispanoamericana. Ed. en español 1996. Porter, Michael. Ventaja competitiva. México Continental S.A. Ed décima primera 1995. Revistas “ Avicultura en Centroamérica” Revista Avicultura Profesional. Vol 19 Noviembre del 2001. Entrevistas Hernández, Alejandro. Comunicación Personal. Director Ejecutivo de la Cámara Nacional de Avicultores de Costa Rica. Alajuela, Costa Rica. Septiembre de 2002. Mengibar, Daniel. Comunicación Personal. Director Ejecutivo Asociación Nacional de Avicultores de Honduras. Tegucigalpa, Honduras, Octubre de 2002. 147 Salazar, Gilbert. Comunicación Personal. Gerente General Granja Roblealto. Heredia, Costa Rica. Septiembre de 2002. Correo Electrónico Promotora de Comercio Exterior www.procomer.go.cr Banco Central de Honduras www.bch.hn Secretaría de Integración Centroamericana www.sieca.org.gr Página web Tu guía latina www.tuguialatina.com http://www.cia.gov/cia/publications/factbook/geos/ho.html#Econ Ponencias Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional. “ La Agricultura y la Organización Mundial del Comercio OMC. Temas para las negociaciones en 1999”. En ponencia para la empresa privada en Costa Rica, San José 12 junio de 1998. Centro de Política y Derecho Comercial “Panorama del Marco Jurídico del Comercio Internacional”. En ponencia para la empresa privada en Costa Rica, San José, 12 de junio 1998. Artículo de compilación “ Free Trade Area of the Americans” Documento preparado por COMEX para el Foro de Negocios con el Sector Privado, San José, Costa Rica 1998. 148 ANEXO I Organigrama de la Asociación Roblealto Probienestar de Niño 149 Anexo II Flujograma de producción 150 Anexo III Ficha comercial Mercado Común Centroamericano FICHA DEL MERCADO COMUN 151 CENTROAMERICANO 1) INSTRUMENTOS JURIDICOS Tratado de Managua, 1960 Protocolo de Tegucigalpa Protocolo de Guatemala 2) ESTRUCTURA INSTITUCIONAL I. Consejo de Ministros de Integración Económica II. Secretaría General del Sistema de la Integración Centroamericana (SICA) III. Comité Ejecutivo de Integración Económica (CEIE) IV. Secretaría de Integración Económica Centroamericana (SIECA) 3) AUTORIDADES Haroldo Rodas Melgar SECRETARIO GENERAL SIECA 4) DIRECCION: Secretaría Permanente del Tratado General de Integración Económica Centroamericana 4a. Avenida 10-25, Zona 14, Ciudad de Guatemala Tel.(502)333-4617 y 333-3750 Fax: (502)368-1071 y 3682319 E-mail: sieca@pronet.net.gt Web Site: http://www.pronet.gt.bases/sieca 152 Anexo IV Flujo de caja proyectado 153 Anexo V Requisitos de exportación