UNIVERSIDAD DE COSTA RICA SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO DISEÑO DEL PROCESO PRODUCTIVO PARA EL MANEJO DE RECLAMOS TÉCNICOS DE PRODUCTOS EN EL CENTRO DE SERVICIOS BAYER COSTA RICA Trabajo final de investigación aplicada sometido a la consideración de la Comisión del Programa de Estudios de Posgrado en Ingeniería Industrial, para optar al grado y título de Maestría Profesional en Ingeniería Industrial con énfasis en Administración Industrial. ANGÉLICA ACUÑA GONZÁLEZ Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica 2022 ii Dedicatoria Mi madre, hermanos y sobrinos que siempre están para apoyarme y me llenan de vida. Y una dedicatoria especial a mi padre que me trató con igualdad y su deseo era que estudiara. Agradecimientos Al Centro de Servicios Bayer Costa Rica, por darme la oportunidad de realizar este proyecto en su departamento de manejo de reclamos técnicos de productos y por brindarme los recursos necesarios para finalizarlo. Al Posgrado de Ingeniería Industrial, sus profesores y personal administrativo por facilitarme la plataforma y conocimientos para la elaboración de este trabajo. A mi compañero de posgrado Rainer Morales por ayudarme y motivarme. iii “Este trabajo final de investigación aplicada fue aceptado por la Comisión del Programa de Estudios de Posgrado en Ingeniería Industrial, de la Universidad de Costa Rica, como requisito para obtener el grado y título de Maestría Profesional en Ingeniería Industrial con énfasis en Administración Industrial” Dr. Roberto Quirós Vargas Representante de la Decana Sistema de Estudios de Posgrado Mag. Fernán Cañas Coto Profesor Guía Dr. Ronny Pacheco Segura Lector Dr. Hanzel Grillo Espinoza Lector Mag. Ileana Aguilar Mata Directora Programa de Posgrado en Ingeniería Industrial Angélica Acuña González Sustentante iv Tabla de contenidos Dedicatoria......................................................................................................................... ii Agradecimientos ................................................................................................................ ii Abstract ............................................................................................................................ vii Lista de tablas ................................................................................................................. viii Lista de figuras ................................................................................................................. ix Lista de abreviaturas ........................................................................................................ x 1. CAPÍTULO I: El problema y su importancia ........................................................ 1 1.1 Problema ............................................................................................................. 2 1.2 Antecedentes ....................................................................................................... 2 1.3 Justificación de la problemática .......................................................................... 4 1.4 Objetivos ............................................................................................................. 6 1.4.1 Objetivo general .............................................................................................. 6 1.4.2 Objetivos específicos ...................................................................................... 6 1.5 Alcance de la investigación y sus limitaciones ................................................... 7 2. CAPÍTULO II: Marco teórico referencial ............................................................. 9 2.1 Referencia conceptual ......................................................................................... 9 2.1.1 Sistema de administración de la calidad ......................................................... 9 2.1.2 Diagrama de flujo o mapa de proceso........................................................... 10 2.1.3 Pronósticos .................................................................................................... 10 2.1.4 Simulación de procesos................................................................................. 14 2.2 Referencia contextual........................................................................................ 15 2.2.1 Regulaciones internacionales aplicables al manejo de reclamos .................. 16 2.2.2 Sistema de administración de la calidad ....................................................... 16 2.2.3 Normativa ISO10002:2018 ........................................................................... 17 2.2.4 Procesos productivos .................................................................................... 18 2.2.5 Diseño de operaciones .................................................................................. 19 2.2.6 Tipos de procesos productivos en manufactura ............................................ 20 2.2.7 Tipos de procesos productivos en servicios .................................................. 21 2.2.8 Secuenciación de los trabajos ....................................................................... 22 2.2.9 Estimación de tiempos de actividades .......................................................... 22 2.2.10 Planeación de la capacidad en los servicios .............................................. 24 v 3. CAPÍTULO III: Metodología de la investigación ................................................ 26 3.1 Tipo de investigación ........................................................................................ 26 3.2 Definición de los elementos de estudio ............................................................ 26 3.3 Diseño metodológico ........................................................................................ 27 4. CAPÍTULO IV: Resultados y discusión ............................................................... 30 4.1 Tipos de reclamos técnicos y requerimientos de procesamiento. ..................... 30 4.2 Diagrama de flujo para el procesamiento de los reclamos técnicos ................. 33 4.3 Estudio de tiempos por tipo de reclamo ............................................................ 38 4.4 Medición del tiempo disponible para ingreso y cierre de reclamos.................. 44 4.5 Pronóstico de demanda por tipo de reclamo ..................................................... 46 4.5.1 Pronóstico para reclamo riesgo inicial I........................................................ 48 4.5.2 Pronóstico para reclamo riesgo inicial II ...................................................... 49 4.5.3 Pronóstico para reclamo riesgo inicial III ..................................................... 51 4.5.4 Pronóstico para reclamo riesgo inicial IV ..................................................... 52 4.5.5 Pronóstico para reclamos de usabilidad ........................................................ 54 4.6 Diseño del proceso productivo.......................................................................... 56 4.7 Validación del proceso productivo ................................................................... 63 5. CAPITULO VI: Conclusiones y recomendaciones .............................................. 71 5.1 Conclusiones ..................................................................................................... 71 5.2 Recomendaciones ............................................................................................. 73 6. BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................... 74 7. APÉNDICES ........................................................................................................... 78 Apéndice 1 Muestreo para casos de riesgo II y tiempo estándar calculado .................. 78 Apéndice 2 Muestreo para casos de riesgo III y tiempo estándar calculado ................ 79 Apéndice 3 Muestreo para casos de riesgo IV y tiempo estándar calculado ................ 80 Apéndice 4 Muestreo para casos de usabilidad y tiempo estándar calculado............... 81 Apéndice 5 Muestreo para cierre de casos y tiempo estándar calculado ...................... 82 Apéndice 6 Muestreo para triaje y tiempo estándar calculado ..................................... 83 Apéndice 7 Holguras recomendadas por la oficina internacional del trabajo de Estados Unidos ........................................................................................................................... 84 Apéndice 8. Histórico de reclamos técnicos por tipo de mayo 2018 a abril 2021 ........ 85 Apéndice 9. Datos de entrada para modelo con RAQS ................................................ 86 vi Resumen El siguiente proyecto de graduación desarrolla las etapas del diseño del proceso productivo para el manejo de reclamos técnicos de productos en el Centro de Servicios Bayer Costa Rica. Como primer paso se caracterizó el proceso mediante diagramas de flujo y requerimientos de procesamiento para poder definir los diferentes tipos de reclamos de calidad. Para cada tipo de reclamo, se realizó la medición de tiempos de procesamiento, se estimó el tiempo disponible por colaborador para el manejo de estos y se pronosticó la demanda por tipo de reclamo. Estos resultados fueron utilizados luego en el diseño del proceso productivo. Seguidamente, con base en la teoría sobre procesos productivos se eligió el método de células de producción como el diseño que traería mayores beneficios al procesamiento de reclamos de calidad con la menor cantidad de recursos. El balanceo de línea se basó en la cantidad de reclamos recibidos, tiempos de proceso y tiempo diario disponible. Finalmente, se validó el diseño propuesto mediante teoría de colas para el modelo del proceso productivo de manejo de reclamos de calidad y se realizaron dos escenarios adicionales: uno para alcanzar los objetivos de cumplimiento con los tiempos de procesamiento y el otro para la utilización del tiempo. vii Abstract The following graduation project develops the steps for the design of the production process for product technical complaints handling at the Bayer Costa Rica Service Center. As a first step, the process was characterized using swim lane flow charts and the processing requirements to define the different types of quality complaints. For each type of complaint, processing times were measured, the time available per collaborator for handling them was estimated, and the demand per complaint type was forecasted. These results were then used in the design of the production process. Next, based on production processes theory, the production cells were selected as the design that allowed more benefits in the processing of quality complaints with the least number of resources. The line balancing was based on the number of complaints received, processing times, and daily available time. Finally, the proposed design was validated using queuing theory for the model of the production process for quality complaints handling and two additional scenarios were done: one to reach the objective of processing the cases without delay and another one for time utilization. viii Lista de tablas Tabla 1 Objetivos de gestión y resultados esperados.......................................................... 4 Tabla 2 Comparación de los tipos de pronósticos ............................................................ 13 Tabla 3 Resumen del diseño metodológico ...................................................................... 29 Tabla 4 Caracterización de los tipos de reclamos técnicos ............................................... 32 Tabla 5 Tipos de reclamos técnicos y requerimientos de procesamiento ......................... 33 Tabla 6 Tiempo promedio observado por actividad, desviación estándar y tamaño de muestra necesario .............................................................................................................. 41 Tabla 7 Tipos de holgura y porcentajes incluidos en el estudio ....................................... 43 Tabla 8 Tiempo promedio estándar por actividad y desviación estándar ......................... 44 Tabla 9 Lista de actividades de los encargados de manejo de reclamos de calidad según volumen, tiempo por actividad y tiempo total mensual .................................................... 45 Tabla 10 Pronóstico obtenido mediante el método de suavización exponencial para los reclamos de riesgo I .......................................................................................................... 48 Tabla 11 Pronóstico obtenido mediante el método de suavización exponencial para los reclamos de riesgo II ......................................................................................................... 50 Tabla 12 Pronóstico obtenido con suavización exponencial para los reclamos de riesgo III ........................................................................................................................................... 52 Tabla 13 Pronóstico con Box-Jenkins para los reclamos de riesgo IV. ............................ 53 Tabla 14 Pronóstico obtenido mediante suavización exponencial para los reclamos de usabilidad. ......................................................................................................................... 55 Tabla 15 Pronóstico obtenido para todos los reclamos de mayo 2021 a abril 2022 ......... 56 Tabla 16 Promedio mensual de casos por tipo de reclamo de todos los países ................ 57 Tabla 17 Estrategia de producción según la estandarización y volumen de casos. .......... 58 Tabla 18 Balance de las células de producción ................................................................ 62 Tabla 19 Reporte de salida RAQS con modelo diseñado ................................................. 66 Tabla 20 Reporte de salida RAQS con segundo modelo .................................................. 67 Tabla 21 Reporte de salida RAQS con tercer modelo ...................................................... 69 ix Lista de figuras Figura 1 Diagrama PEPSU de proceso de manejo de reclamos técnicos en centro de servicios Bayer. ................................................................................................................... 7 Figura 2 Fases principales de un estudio de simulación ................................................... 14 Figura 3 Diagrama de flujo en carriles para el proceso de ingreso de reclamos técnicos riesgo I y II ........................................................................................................................ 35 Figura 4 Diagrama de flujo en carriles para el proceso de ingreso de reclamos técnicos riesgo III y IV.................................................................................................................... 36 Figura 5 Diagrama de flujo en carriles para el proceso de ingreso de reclamos técnicos de usabilidad o riesgo V. ....................................................................................................... 37 Figura 6 Gráfica del pronóstico con suavización exponencial para reclamos riesgo inicial I ......................................................................................................................................... 49 Figura 7 Gráfica del pronóstico con suavización exponencial para reclamos riesgo II .... 50 Figura 8 Gráfico del pronóstico con suavización exponencial para reclamo de riesgo III. ........................................................................................................................................... 52 Figura 9 Gráfico del pronóstico con Box-Jenkins para reclamo de riesgo IV .................. 53 Figura 10 Gráfica de pronóstico con suavización exponencial para reclamos de usabilidad ........................................................................................................................................... 55 Figura 11 Diseño por célula de producción para manejo de reclamos de calidad ............ 60 Figura 12 Datos de ingreso para modelo en RAQS .......................................................... 65 x Lista de abreviaturas ANSI (American National Standards Institute): Instituto Americano de Estándares Nacionales AR (Arrival rate): tasa de llegada ARIMA (Autoregressive integrated moving average): Media móvil integrado autorregresiva CP (Critical proportion): proporción crítica EDD (Earliest due date): Fecha de vencimiento más temprana FDA (Food and drug administration): Administración de alimentos y medicamentos FIFO (First in, first out): Primero en llegar y primero en salir ILO (Internacional Labour Office): Oficina Internacional del Trabajo ISO (International organization for standardization): Organización internacional de normalización LPT (Longest process time): Mayor tiempo de proceso MAPE (Mean absolute percentage error): Error porcentual absoluto medio MAD (Mean absolute deviation): Error porcentual absoluto medio MSD (Mean square deviation): Desviación cuadrática media PIB: Producto Interno bruto PEPSU: Diagrama proveedores, entradas, proceso, salidas y usuarios RAQS (Rapid analysis of queueing systems): Análisis rápido de sistemas de colas SPT (Shortest processing time): El tiempo de procesamiento más corto SCV (square coeficient of variation): Coeficiente de variación al cuadrado TE: tiempo estándar TN: tiempo normal TO: tiempo observado xi 1 RESTRICTED 1. CAPÍTULO I: El problema y su importancia En este capítulo se hará una introducción al Centro de Servicios Bayer Costa Rica, el sector industrial y los productos que desarrolla, así como los procesos de negocios que este Centro facilita a filiales de Bayer en otros países como resultado de una estrategia empresarial global. Además, se expondrá el contexto específico y el problema encontrado en la administración del proceso productivo de manejo de reclamos técnicos de productos. El Centro está ubicado en el régimen de zonas francas, en donde la prestación de servicios profesionales ha tenido un crecimiento constante, con una tasa promedio anual de 10% entre los años 2014 y 2018. Según la Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica (2019) en el 2018, la contribución absoluta del Régimen como porcentaje del PIB, alcanzó los $4 721 millones que representan el 8% del Producto Interno Bruto (PIB) del país, lo cual contribuyó a impulsar significativamente el desarrollo nacional. Este crecimiento en la prestación de servicios se ha desarrollado como consecuencia de los altos estándares de calidad por los que es reconocido el país, gracias al nivel de escolaridad de la población y eficiencia de los procesos empresariales, los cuales han convertido a Costa Rica en una fuente de talento atractiva para las empresas multinacionales. Este proyecto, enfocado en mejorar la eficiencia y conformidad de los servicios brindados en el Centro de Servicios Bayer Costa Rica, es de gran importancia, dada la posibilidad de mejorar el proceso de manejo de reclamos técnicos en este y otros centros de Bayer en donde se realiza esta misma operación. Con lo que se estaría apoyando la decisión de mantener al país como centro de operaciones de Bayer para dar soporte a las operaciones en el continente americano. 2 RESTRICTED 1.1 Problema El nuevo departamento para el manejo de reclamos técnicos no tiene definido el proceso productivo de manejo de reclamos técnicos de productos. No obstante, se tiene planificado aumentar el volumen y complejidad de los reclamos técnicos recibidos y se busca una mayor estandarización y eficiencia en el manejo de estos. 1.2 Antecedentes Bayer AG es una empresa de ciencias de la vida con más de 150 años de historia. Desde su comienzo en Alemania, ha llegado a convertirse en un grupo multi empresarial con presencia global, enfocado en las industrias de farmacéuticos, dispositivos médicos y agricultura. Su estrategia global consiste en ampliar la cantidad de procesos comerciales que se realizan completamente en sus Centros de Servicios con sedes ubicadas en India, España, Costa Rica, Polonia, Filipinas y China. Estos Centros permiten atender las necesidades comerciales de la empresa en diferentes idiomas y tiempos horarios, así como impulsar un enfoque estandarizado para la gestión de procesos y transformación de negocios. El Centro de Servicios Bayer Costa Rica comenzó operaciones en 2017, el mismo es una organización multifuncional de Bayer que da soporte a distintos países, principalmente de América. Se realizan una gran variedad de procesos de soporte, por ejemplo, se sirven las áreas de finanzas grupales, recursos humanos, pedidos de efectivo y adquisiciones. En el año 2019, el Centro pasó de tener 285 colaboradores a más 500 colaboradores, lo cual demuestra el potencial de crecimiento y la confianza que tiene la empresa en el país. A raíz del éxito en el soporte brindado a los procesos empresariales anteriormente mencionados, la empresa decide hacer un proyecto muy ambicioso y desarrolla el plan para transferir a Costa Rica el proceso de manejo de reclamos técnicos de productos, 3 RESTRICTED proveniente de los siguientes países: Canadá, Estados Unidos, Argentina, Chile, Uruguay, Paraguay, Bolivia, España y Portugal, para el año 2022. Se han encontrado desafíos importantes en la transferencia e implementación de los procesos, debido a la rigurosidad que debe seguirse en el manejo de los reclamos de calidad, en comparación con otros servicios de soporte empresarial. Este departamento, es nuevo a nivel global en los Centros de Servicio, por lo que no hay referencias de otros países sobre el proceso productivo. Los procedimientos que se han creado al transferir el proceso están sujetos a cambios constantes, creando incertidumbre e indecisión entre los colaboradores durante las etapas iniciales de la transferencia del proceso, lo cual perdurará hasta que se alcance la consolidación del proceso, se incorporen los ajustes y se equilibre la curva de aprendizaje. A octubre de 2020, se ha completado el traslado de esta función desde Argentina, Chile, Uruguay, Paraguay, Bolivia, España, Portugal y Canadá. Esta experiencia inicial ha permitido observar que los países tienen necesidades específicas, según su legislación local, esto ocasiona que se deban incorporar excepciones al proceso originalmente planteado por las oficinas centrales. Los objetivos planteados para la administración del servicio incluyen los aspectos de eficiencia, conformidad, y desempeño del proceso. Eficiencia se refiere a procesar la mayor cantidad de reclamos con la menor cantidad de recursos. Conformidad es la medida en que el proceso permite cumplir con las legislaciones locales y globales, así como la calidad del proceso. Finalmente, el desempeño del proceso, que es el cumplimiento de los tiempos máximos establecidos para el ingreso y cierre de casos. 4 RESTRICTED En la Tabla 1 se muestran los objetivos para la administración del servicio y los resultados esperados. Tabla 1 Objetivos de gestión y resultados esperados. Objetivos Resultados esperados Eficiencia Procesar la mayor cantidad de reclamos con la menor cantidad de recursos Conformidad Porcentaje de 90% de casos ingresados sin errores. Desempeño Tiempos de ingreso y cierre de casos para riego inicial I y II de 1 día, para riesgo III y IV de 5 días. Fuente: Elaboración propia. Para enero de 2021, se proyecta el inicio del procesamiento de los casos provenientes de Estados Unidos, que es el mayor mercado de Bayer y fuente de reclamos técnicos a nivel global. A pesar de que este proceso cuenta con procedimientos operativos globales y guías de trabajo para los sistemas de información, el proyecto no contempló el diseño del proceso productivo de manejo de reclamos, medición de desempeño y mejoramiento de la eficiencia. 1.3 Justificación de la problemática El proceso de manejo de reclamos técnicos de productos se diferencia de otros procesos de servicios comerciales en que debe de cumplir tanto con normas internacionales, como específicas de cada país, lo cual agrega complejidad al análisis y manejo de los casos. Esta situación ha provocado que se dificulte la estandarización del proceso a nivel global e inclusive entre países, como se tenía inicialmente planteado en el proyecto. El manejo de reclamos dentro de los tiempos establecidos según la criticidad de cada caso por parte del Centro de Servicios es muy importante, con el fin de que Bayer pueda monitorear y asegurar la alta calidad y seguridad de sus productos. Toda la información recopilada en las investigaciones de calidad de los productos es analizada para poder 5 RESTRICTED garantizar la seguridad de los dispositivos médicos y de los productos, así como poder gestionar en el debido tiempo el riesgo del consumidor. El proceso que debe seguir un reclamo de calidad depende del riesgo potencial a la salud que el defecto reportado constituya para el consumidor, este riesgo debe ser analizado por el colaborador a cargo. Lo anterior hace necesario que la capacitación del personal en los productos y su uso correcto sea extensiva, de manera tal que, se defina de manera veraz y constante el riesgo a la salud. La complejidad de esta tarea aumenta al incluir productos de varias clasificaciones a saber farmacéuticos, médicos y de cuidado personal. El manejo de reclamos técnicos es un servicio nuevo para el Centro de Servicios y actualmente, no se tienen establecidos parámetros de referencia de desempeño, ni tampoco mediciones de tiempo de los procesos para controlar la eficiencia del proceso. Actualmente, todos los tipos de casos se dividen entre los colaboradores sin hacer diferencias entre el grado de experiencia y escolaridad, siguiendo una priorización de primero en llegar, primero en salir. La clasificación inicial de muchos de los reclamos y por ende del flujo de proceso por seguir depende del análisis técnico de la persona que recibe el caso. Los reclamos que expresan un alto riesgo para la salud del consumidor siguen una ruta con tiempo de ingreso y cierre más cortos y además se notifica a diferentes partes involucradas, incluyendo las instituciones de salud. Errores de comunicación, omisión de casos y apertura tardía pueden generar serias consecuencias para la reputación de Bayer y para la salud de sus consumidores, máxime si no se tienen controles claros de cómo evitar que esto ocurra. Al finalizar el año 2020, se completó la transferencia del proceso de los países mencionados anteriormente, por lo que actualmente se cuenta con la experiencia del manejo de al menos 2500 reclamos técnicos entre 6 colaboradores. Por otra parte, para el año 2021, se espera recibir un volumen mucho mayor de casos, aproximadamente de 30 000 reclamos técnicos anuales y se tienen 15 colaboradores dedicados a este proceso. 6 RESTRICTED Actualmente, no se tiene definido un diseño del proceso productivo del manejo de reclamos técnicos de productos, lo cual dificulta la planificación de la cantidad de personal necesario para cumplir con la demanda. Además, no existe medición de tiempos de proceso, estimación de capacidad actual ni pronósticos fiables de la demanda real del servicio, incluyendo la etapa de ingreso y la de cierre de casos. Dadas las razones anteriormente expuestas, queda en evidencia, la necesidad de diseñar el proceso productivo para el manejo de reclamos técnicos de productos farmacéuticos y dispositivos médicos comercializados por la empresa Bayer, lo cual permitirá al departamento cumplir con los objetivos de gestión, especialmente dado el contexto actual, en el que se espera recibir al menos el doble de casos durante el siguiente año. Este proyecto ofrece la oportunidad de consolidar al Centro de Servicios de Bayer Costa Rica con un enfoque mejorado, en eficiencia y eficacia en los procesos de apoyo empresarial, lo cual es clave para que la empresa conserve su competitividad global y su ventaja en los diferentes mercados de los cuales forma parte. 1.4 Objetivos 1.4.1 Objetivo general Diseñar el proceso productivo para el manejo de reclamos técnicos, recibidos en el Centro de Servicios Bayer Costa Rica, con el fin de cumplir con los objetivos de eficiencia, conformidad, y desempeño del proceso ante la creciente demanda. 1.4.2 Objetivos específicos  Caracterizar el proceso de manejo de reclamos técnicos mediante el análisis de procesos y capacidad, estimación de tiempos de procesamiento de reclamos y pronósticos de demanda con el fin de evaluar los recursos disponibles. 7 RESTRICTED  Diseñar el proceso productivo para el manejo de reclamos técnicos de productos, basado en cálculos de tiempos de proceso, capacidad y balanceo de línea con el fin de mejorar la eficiencia, conformidad y desempeño del manejo de reclamos.  Usar teoría de colas para validar el proceso productivo propuesto. 1.5 Alcance de la investigación y sus limitaciones Esta investigación se enfoca en buscar las mejores prácticas industriales actuales, con el fin de diseñar el proceso productivo de manejo de reclamos técnicos de productos en el Centro de Servicios Bayer Costa Rica. Este proceso consta de 7 actividades generales, de los cuales 6 son llevados a cabo por personal en Costa Rica. Las etapas de inicio, cierre de caso, solicitud de información, manejo de muestra y respuesta al cliente son las que se realizaran en el Centro de Servicio. Únicamente, la etapa de investigación del reclamo se realiza en el sitio de fabricación del producto, como se muestra en la Figura 1. Figura 1 Diagrama PEPSU de proceso de manejo de reclamos técnicos en centro de servicios Bayer. Fuente: Elaboración propia. 8 RESTRICTED Al ser un departamento relacionado con la calidad de productos farmacéuticos y médicos, es necesario resaltar que todas las acciones deben estar debidamente documentadas, siguiendo las buenas prácticas de documentación, así como el sistema de manejo de calidad. Las limitaciones encontradas al presente proyecto de investigación son:  La disponibilidad de información sobre el diseño de procesos productivos en servicios es muy limitada, en comparación con la información sobre el diseño de procesos productivos en manufactura.  No se puede comparar el nuevo proceso productivo a instalarse en Bayer Costa Rica con datos históricos de otros procesos y filiales, ya que es un proceso nuevo y especializado, que no se hacía en los Centro de Servicios.  Se deben seguir los procedimientos operativos estándar globales en el manejo de reclamos técnicos y cualquier cambio será efectuado sólo con la aprobación del departamento de calidad global en Alemania.  Hay poca información disponible sobre como manejan otras empresas los reclamos técnicos para realizar un estudio comparativo, ya que es un proceso confidencial y específico de cada empresa. El hecho que el enfoque de la investigación se limite al proceso de manejo de reclamos de calidad en el Centro de Servicios Bayer facilita la consecución de los objetivos, tal como se explica más adelante en la metodología. No obstante, se observa que hay dificultades para desarrollar el proyecto debido a la falta de información relacionada con el diseño de procesos productivos en el área de servicios. 9 RESTRICTED 2. CAPÍTULO II: Marco teórico referencial El capítulo de marco teórico se dividirá en dos secciones: la referencia conceptual y la referencia contextual. La primera parte abarca la referencia conceptual, donde se definirán los conceptos de relevancia para el estudio, con el fin de lograr un entendimiento en las secciones subsecuentes, donde se hará el desarrollo del proyecto de investigación aplicada. La segunda parte, definirá una referencia contextual, la cual busca describir el ambiente actual, así como sus condiciones espaciales y temporales con respecto a la industria en que se desarrolla el presente trabajo de investigación aplicada. 2.1 Referencia conceptual A continuación, se ampliará acerca de los conceptos más importantes por utilizar, para poder tener un marco de referencia común antes de desarrollar el capítulo de metodología de la investigación y diseño. En esta sección, se hará una descripción de los conceptos como: diseño de operaciones, diagramas de flujo o mapas de proceso, capacidad de procesos, demanda, tipos de pronósticos y simulación de procesos. Estas herramientas cuantitativas y cualitativas, además de la teoría de administración de operaciones, permitirán el desarrollo de los objetivos planteados en las diferentes etapas de diagnóstico, diseño y validación. 2.1.1 Sistema de administración de la calidad De acuerdo con Evans y Lindsay (2008), un sistema de administración de la calidad debe de involucrar toda la empresa, en donde los problemas son solucionados en equipos de trabajo basado en herramientas y técnicas para la mejora continua. Además, la alta dirección debe enfocar los esfuerzos de mejora ligados con las metas estratégicas de la organización, monitoreando el impacto por medio de mediciones de desempeño clave. 10 RESTRICTED 2.1.2 Diagrama de flujo o mapa de proceso El diagrama de flujo comprende todas las actividades que realiza una empresa desde el proveedor o inicio del proceso hasta el consumidor final. Según Munro, Ramu, & Zrymiak (2015), el objetivo de este diagrama es identificar los pasos separados de un proceso en orden secuencial, incluidos los materiales o servicios que entran y salen del proceso (entradas y salidas), decisiones que se deben tomar, personas y tiempo involucrado en cada paso y/o mediciones del proceso. Para Evans & Lindsay (2008), los diagramas de flujo ayudan a todos los colaboradores a entender su función en un proceso, así como quiénes son sus proveedores y clientes. Adicionalmente, permiten determinar qué pasos del proceso es importante mantener y cuales se puede prescindir, se pueden formular las siguientes preguntas: 1. ¿Podría el cliente notar una pérdida de valor si este paso fuera eliminado? 2. ¿Podría el producto o servicio ser obviamente incompleto sin este paso? 3. Si fuera forzado a completar el producto o servicio en un caso de emergencia ¿es este paso tan importante como para saltarlo? 4. Si fuera dueño de un negocio y pudiera ahorrar saltándose este paso ¿lo incluiría? 5. Si este paso es una revisión o inspección, ¿es significativa la tasa de rechazos? 2.1.3 Pronósticos Los pronósticos son un método que se utiliza ampliamente en el análisis de datos históricos para predecir valores de cualidades de importancia para el negocio o estudios tales como ventas, demanda, producción entre otras. El tipo de datos estadísticos que se recopilan de forma periódica ya sea, semanal, mensual, semestral o anual se le denomina series de tiempo. Existen pronósticos cuantitativos y cualitativos, los pronósticos cualitativos, se basan en estimados y opiniones. Por otra parte, los cuantitativos, se basan en la idea de que es posible 11 RESTRICTED utilizar información relacionada con la demanda pasada para predecir la demanda futura. Existen dos tipos de demanda dependiente e independiente, la dependiente es la demanda provocada por la solicitud de otro producto o servicio, por otra parte, la demanda independiente, no se deriva directamente de la demanda de otros productos (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009). De los pronósticos cuantitativos, el más común es el análisis de series de tiempos. Los datos de una serie de tiempo se analizan, entre otros aspectos, según dos componentes básicos de variación, los cuales, multiplicados o en adición, contribuyen a los cambios observados en un período de tiempo y dan a la serie su aspecto errático. Estos dos componentes son: tendencia y estacionalidad. La tendencia de una serie viene dada por el movimiento general a largo plazo de la serie, esta línea de tendencia muestra que algo aumenta o disminuye a un ritmo constante. El componente de la serie de tiempo que representa la variabilidad en los datos debida a influencias de las estaciones, se llama componente estacional (Unison, 2021). 2.1.3.1 Promedio móvil Según Hanke & Wichern (2006) el pronóstico generado mediante este método se basa en hacer promedios de observaciones pasadas de una serie de tiempo. Conforme se tienen nuevas observaciones, se calcula una nueva media al sumar el valor más reciente y al eliminar el más antiguo. En un promedio móvil se asignan pesos iguales a cada observación. Se puede utilizar este procedimiento cuando los datos no tienen un componente de tendencia. 2.1.3.2 Suavización exponencial individual Este método se basa en promediar los valores pasados de una serie otorgando ponderaciones decrecientes a las observaciones más antiguas. Esto quiere decir que la observación más próxima recibe el peso más grande, la siguiente observación recibe menos peso y así sucesivamente. Usualmente, el modelo es adecuado para datos que no tienen una 12 RESTRICTED tendencia predecible ascendente o descendente, en este caso, se estima el nivel real de los datos, el cual se emplea luego como el pronóstico de valores futuros (Hanke & Wichern, 2006). 2.1.3.3 Suavización exponencial doble Se suavizan los datos usando la fórmula de pronóstico de ARIMA óptimo (0,2,2) de un paso adelante. Este procedimiento puede funcionar adecuadamente cuando hay una tendencia, pero también puede servir como un método de suavización general. La suavización exponencial doble calcula las estimaciones dinámicas para dos componentes: nivel y tendencia (Hanke & Wichern, 2006) 2.1.3.4 Método de Winters Suaviza los datos mediante la suavización exponencial de Holt-Winters, la cual anticipa una tendencia en una serie de tiempo, usando constantes de suavización. Se utiliza este procedimiento cuando hay tendencia y estacionalidad, siendo estos dos componentes o aditivos o multiplicativos. El método de Winters, calcula estimaciones dinámicas para tres componentes: nivel, tendencia y estacional (Hanke & Wichern, 2006) Los datos de una serie de tiempo se deben analizar inicialmente para definir si presentan un componente estacional y de tendencia. Existen métodos de pronóstico que se ajustan mejor a los datos históricos y permiten hacer un pronóstico con menos error, si se consideran los componentes de la serie de tiempo, a la hora de elegir el método de pronóstico, como se muestra en la Tabla 2, a continuación: 13 RESTRICTED Tabla 2 Comparación de los tipos de pronósticos Tipos de pronósticos Estacional Tendencia Cálculo Promedio móvil sí o no No Promedia las observaciones recientes y excluye las antiguas Suavización exponencial simple no No Ponderaciones decrecientes a las observaciones más antiguas Suavización exponencial doble no Si Ponderaciones decrecientes a las observaciones más antiguas Método Winters si sí o no Ponderaciones decrecientes a las observaciones más antiguas Fuente: Elaboración propia. Una vez seleccionado el mejor pronóstico para las características de la serie de tiempo, se deben de comparar los ajustes de los modelos y de los valores pronosticados de los diferentes modelos con los valores históricos, particularmente al final de las series. Adicionalmente, están los estadísticos que permiten medir la exactitud del pronóstico y los cuales se usan para seleccionar el pronóstico que mejor se ajusta a la realidad, los 3 estadísticos más utilizados son: el error porcentual absoluto medio (Mean absolute percentage error por sus siglas en inglés-MAPE), La desviación absoluta de la media (MAD- Mean absolute deviation) y la desviación cuadrática media (Mean square deviation - MSD). Estos estadísticos se definen de la siguiente manera:  El error porcentual absoluto medio: expresa la exactitud como un porcentaje del error. Debido a que el MAPE es un porcentaje, puede ser más fácil de entender que otros estadísticos de medición de exactitud. Por ejemplo, si el MAPE es 5, en promedio, el pronóstico está errado en un 5%  La desviación absoluta de la media: expresa exactitud en las mismas unidades que los datos, lo que ayuda a conceptualizar la cantidad del error. 14 RESTRICTED  La desviación cuadrática media: mide la exactitud de los valores ajustados de las series de tiempo. Los valores atípicos tienen mayor efecto en MSD que en MAD. Valores más pequeños indican un mejor ajuste. Si un modelo individual no tiene los valores más bajos para las 3 medidas de exactitud, MAPE es generalmente la medición más recomendable. 2.1.4 Simulación de procesos De acuerdo con Evans & Lindsay (2008), la simulación de procesos es un enfoque para crear un modelo lógico de un proceso real y experimentar con este a fin de obtener una perspectiva del comportamiento del proceso o evaluar el impacto de los cambios en las suposiciones o mejoras potenciales del mismo. La simulación se debe de usar cuando el proceso es muy complejo, comprende numerosos puntos de decisión o cuando el objetivo es optimizar el uso de los recursos para un proceso. La metodología o las principales fases de un estudio de simulación son las siguientes: definir el problema, construir el modelo, especificar los valores de variables y parámetros, ejecutar la simulación, evaluar resultados, realizar la validación, y proponer un experimento nuevo, como se muestra en la Figura 2. Figura 2 Fases principales de un estudio de simulación Fuente (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009): Definir problema • Objetivos del sistema estudiado • Variables que afecta el alcanzar los obejtivos Construir modelo de simulación • Especificación de variables y parámetros • Especificación de reglas de decisión • Especificación de distribuciones de probabilidad • Especificación de procedimiento de incrementos de tiempos Especificar valores de variables y parámetros • Determinación de condiciones iniciales • Determinación de longitud de ejecución Ejecutar la simulación Evaluar Resultados • Determinar Pruebas estadísticas • Comparar con otra información Validación 15 RESTRICTED La revisión de conceptos anterior no es exhaustiva de todas las herramientas que se van a utilizar en el desarrollo de este proyecto de investigación, no obstante, ofrecen un marco de referencia inicial de entendimiento con el cual ampliar en la sección de referencia contextual. 2.2 Referencia contextual El entorno empresarial cambiante, incluyendo un mayor acceso a medios de comunicación, a nivel mundial, como por ejemplo internet y redes sociales, además de los cambios en la cartera de los productos Bayer a nivel global (dispositivos médicos, productos farmacéuticos y biotecnológicos, etc.) llevando productos de consumo a masivo a grandes mercados como lo es Norteamérica, dio como resultado un aumento significativo en la complejidad y el número de reclamos técnicos de productos recibidos por la organización. El manejo de reclamos técnicos para esta empresa es un proceso sujeto a regulaciones internacionales y locales. Los trabajos deben de ser debidamente documentados mediante un sistema de manejo de la calidad para garantizar que todos los reclamos sean investigados debidamente y que, los consumidores puedan tener plena confianza en la calidad y seguridad de los productos. Al convertirse el manejo de reclamos en un proceso necesario para todas las empresas, se crean normas internacionales que describen las mejores prácticas empresariales para el procesamiento de casos y comunicación con el cliente, lo que permite la mejora continua de las organizaciones y productos. El Centro de Servicios de Bayer se enfoca en aumentar la eficiencia de los procesos que se llevan a cabo, por este motivo, es que se propone realizar un diseño del proceso productivo de manejo de reclamos de calidad, lo cual incluye las actividades de caracterización del proceso, diseño del proceso productivo y cálculo de la capacidad del servicio con el fin de mejorar la eficiencia del proceso. 16 RESTRICTED 2.2.1 Regulaciones internacionales aplicables al manejo de reclamos Según el Departamento de Drogas y Alimentos de los Estados Unidos o FDA-Food and Drugs Administration por sus siglas en inglés, en el capítulo de buenas prácticas de manufactura para farmacéuticos-Sección 211 (2019), las empresas deben tener procedimientos que describan el manejo de los reclamos escritos y orales sobre cualquier fármaco, desde el ingreso hasta el cierre de la investigación. El registro escrito debe contar con la siguiente información, si se conoce: nombre y dosis del producto, número de lote, nombre del reclamante, descripción del reclamo y respuesta al reclamante. Para cada reclamo, debe de quedar registro de la investigación acerca del potencial defecto reportado, el resultado y seguimiento y, en caso de no realizarse una investigación, debe quedar debidamente documentado el razonamiento. Bayer define un reclamo técnico de producto, como cualquier reporte recibido (comunicación escrita, electrónica o verbal), sobre un posible o presunto fallo de un producto en su calidad (incluida la identidad, durabilidad, fiabilidad, seguridad, eficacia o rendimiento), o una sospecha de falsificación que puede o no representar un riesgo potencial para el paciente, cliente, usuario o entorno. El manejo y reporte de reclamos técnicos de productos por parte de Bayer en el Centro de Servicios Costa Rica, debe de estar en completa conformidad con la regulación anteriormente descrita y con las regulaciones del ente de salud de cada país de donde se reciban los reclamos. 2.2.2 Sistema de administración de la calidad El proceso de manejo de reclamos técnicos en los Centros de Servicio Bayer cuenta con un sistema de manejo de calidad, el cual define los requerimientos y procesos para asegurar la entrega de productos de alta calidad, seguros y efectivos, así como servicios en completo cumplimiento con las regulaciones externas de buenas prácticas de manufactura, buenas 17 RESTRICTED prácticas de distribución y el sistema de manejo de la calidad. Este sistema indica la obligación de diseñar e implementar elementos claves como la administración del ciclo de vida de la documentación, capacitaciones, auditorías internas, descripción de puestos de trabajo, validaciones, administración de cambios y desviaciones. 2.2.3 Normativa ISO10002:2018 La ISO (2018) International Organization for Standardization por sus siglas en inglés u Organización Internacional de Estandarización, proporciona una directriz para orientar a las organizaciones para diseñar, desarrollar, implementar, mantener y mejorar un proceso de tratamiento de las quejas eficaz y eficiente para todo tipo de actividades comerciales o no comerciales, incluyendo las relacionadas con el comercio electrónico En la norma ISO10002:2018 Gestión de la calidad, satisfacción del cliente y directrices para el tratamiento de las quejas en las organizaciones, se recomiendan varios criterios de medición de desempeño, análisis de datos y satisfacción del cliente entre otros, con el propósito de beneficiar a la organización y a sus clientes, reclamantes y otras partes interesadas. Como parte de las acciones para planificar, diseñar, desarrollar, operar, mantener y mejorar un proceso de manejo de reclamos según ISO (2018), la organización debería considerar su contexto mediante: - Identificar y actuar sobre problemas externos e internos, los cuales son relevantes para la organización y afectan su habilidad para alcanzar sus objetivos. - Identificar las partes que son importantes para el proceso de manejo de reclamos y actuar sobre las necesidades y expectativas más importantes de estas partes. - Identificar el alcance del proceso de manejo de reclamos, incluyendo la aplicabilidad. 18 RESTRICTED El sistema propuesto por ISO abarca los siguientes componentes: contexto empresarial, planificación, diseño y desarrollo, operación del proceso de manejo de reclamos, mantenimiento y mejoramiento del proceso. 2.2.4 Procesos productivos En las últimas décadas se ha visto un cambio en el mundo en donde las empresas que generan más ganancias son las basadas en servicios y no en manufactura. De acuerdo con Stewarty O’Connell (2016), las economías más avanzadas se enfocan en actividades relacionadas con servicios y los productos se hacen más atractivos al incluir servicios asociados. Por la razón anteriormente expuesta y por el aumento en la digitalización y el acceso a internet en la mayoría de las naciones, se ha dado un énfasis en mejorar la calidad de los servicios. Para lo cual, inicialmente se utilizaron las herramientas ya probadas en manufactura y se fueron adaptando a las necesidades y las particularidades de la operación de servicios. Según Leavy (2017) las tres principales diferencias entre el diseño de productos y servicios son: primero, en servicios, el consumidor o cliente es casi siempre un participante activo del servicio. Segundo, se debe de anticipar múltiples puntos de contacto en un periodo de tiempo extendido y, tercero, se analiza desde el punto de vista de que el cliente compra una experiencia y no un servicio. El propósito de diseñar un servicio según Stewart y O’Connell (2016), es hacer que el mismo tenga confiabilidad, escalabilidad y previsibilidad, para que siempre cumpla con las expectativas de los clientes. Estos autores mencionan que, el auge en diseño de servicios se dio a raíz de la necesidad de las empresas, principalmente en el área de servicios de salud a encontrar mejores soluciones a sus problemas de planeación y operación, y obtuvieron mejores resultados con las metodologías de diseño de productos. 19 RESTRICTED 2.2.5 Diseño de operaciones De acuerdo con Cortés y Onieva (2011), el diseño de operaciones es el proceso de toma de decisiones que existe, tanto en los sistemas de producción, como en entornos de servicios logísticos de diversa índole. Generalmente, este concepto se asociaba con entornos productivos de fabricación, en donde se trabaja con máquinas y productos, no obstante, el mismo concepto puede ser usado para servicios como transporte, educación y servicios en general, en donde la unidad producida se refiere a la ejecución de un proceso. Con el fin de optimizar el uso de recursos y no sobrepasar la capacidad disponible a la vez que se cumple con las fechas de entrega, las empresas realizan el diseño de sus operaciones, lo cual, según Zamora, Guzman y Cordero (2019) se define como determinar las operaciones que se van a efectuar sobre cada uno de los pedidos y en cada centro de trabajo. Por lo tanto, una programación es una asignación de actividades, recursos o servicios en el tiempo a corto o largo plazo. Para alcanzar el objetivo descrito anteriormente, Cuatrecasa (2012) recomienda realizar en primer lugar la asignación de los pedidos a cada centro de trabajo, indicando las operaciones para realizar en cada uno de ellos. Y, en segundo lugar, la secuenciación de los pedidos, que define el orden de paso de los pedidos en los diferentes centros de trabajo para cumplir con las fechas de entrega con la menor cantidad de recursos e inventarios. Como parte de la administración y control de operaciones, se define que se debe de iniciar un control de desempeño del trabajo programado o despacho de los pedidos. Y, finalmente, controlar las actividades de producción, lo cual involucra la revisión del estado y control del progreso de los pedidos conforme se trabajan y la expedición de pedidos retrasados y los más importantes. Según Chase, Jacobs y Aquilano (2009), los sistemas de programación se pueden definir según el tipo de carga, de programación hacia atrás o hacia adelante en el tiempo y, el tipo de proceso como se describe a continuación: 20 RESTRICTED a. Tipo de carga finita o infinita: está relacionado con la capacidad que se considerará en el sistema de programación. Cuando se hace enfoque en carga finita, se programa al detalle todo recurso en los tiempos de preparación y corrida para cada pedido. En contrario con carga infinita, el trabajo se asigna según lo que se necesite al paso del tiempo, no se hace detalle si hay capacidad suficiente. b. Tipo de programación: describe si la programación se hace hacia atrás o adelante en el tiempo y existen dos tipos: a. Programación progresiva: el sistema toma un pedido y programa todas las operaciones que hay q completar en el tiempo hasta la fecha de entrega. b. Programación en retroceso: comienza en un plazo futuro y se programan las operaciones requeridas en sentido inverso, indicando la fecha de inicio para poder cumplir con la entrega. c. Tipo de proceso: antes de realizar la programación, se debe decidir si se va a programar máquinas o mano de obra y cuál es la limitante del proceso, ya que lo común es que los procesos estén limitados por la una o por la otra. 2.2.6 Tipos de procesos productivos en manufactura De acuerdo con Cuatrecasas (2012), el tipo de producción que se lleva a cabo en un sistema productivo es el que nos indicará la forma de programar. Existen los siguientes tipos de producción: 1. Unidades: producción de un único elemento o en flujo de una pieza 2. Lote: producción de un número finito de elementos con caracterizaciones 3. Serie: producción de un número indefinido de elementos homogéneos 4. Proceso: producto que fluye de forma continua (producción en flujo continuo) Los tipos de procesos productivos en manufactura según Zamora, Guzman y Cordero (2019) se detallan a continuación: a. Producción tipo taller: este tipo de producción se caracteriza por tener lotes pequeños de productos muy heterogéneos, con diferentes secuencias de paso por las distintas máquinas. El diseño del proceso productivo se basa en 21 RESTRICTED los requerimientos de los clientes, y no siguen flujos lineales de operación ni estandarizan los bienes que fabrican. b. Producción por lotes: se determinan los momentos de inicio y finalización de las distintas operaciones de cada centro. c. Producción de flujo continuo: se utiliza cuando se tienen grandes lotes de un reducido número de artículos homogéneos que siguen el mismo proceso. Este sistema se caracteriza por fabricar millones de productos de formar continua, y se diferencia de cualquier otro, porque nunca para. d. Células de producción: en este tipo de producción, los equipos y los colaboradores están organizados para facilitar la fabricación de lotes pequeños con variaciones significativas, en un flujo continuo de producción. Una característica importante es la flexibilidad y/o habilidad de adaptarse de acuerdo con los requisitos del cliente (Tiwari, 2021). 2.2.7 Tipos de procesos productivos en servicios Según Barral (2020) los tipos de procesos productivos en servicios se dividen en tres tipos: servicios profesionales, tiendas de servicios y servicios en masa. La caracterización del proceso se hace con base en la variedad del servicio, lo que quiere decir el grado de especificación y el bajo volumen de trabajo, en el extremo opuesto están los servicios con poca variedad y elevado volumen. A continuación, el detalle de los tipos de servicios: a. Servicios profesionales: es un servicio único, adaptado al cliente y se basa en personal altamente calificado. El grado de contacto es elevado y se dedica mucho tiempo al proceso. b. Servicio de tienda: el nivel de estandarización del proceso es medio, el grado de contacto con el cliente es escaso y se efectúa un gran número de transacciones. El servicio se basa en personal calificado e inversiones en equipo. c. Servicio en masa: el servicio es estandarizado, el grado de contacto es escaso y se efectúan un gran número de transacciones. El servicio se basa en personal poco calificado, con alta división de tareas, así como en inversiones en equipo. 22 RESTRICTED 2.2.8 Secuenciación de los trabajos El siguiente paso en el diseño del proceso productivo de operaciones, es el de determinar la producción al definir a que centro de trabajo va un pedido, este proceso se llama secuenciación o secuenciación por prioridades, mediante las reglas de prioridad de trabajos. De acuerdo con Cortés y Onieva (2011), son sencillas reglas heurísticas que definen una función de prioridad que indica que trabajo será el siguiente en procesarse. Algunas de estas reglas son las siguientes:  Primero en entrar, primero en salir o FIFO- First in, first out por sus siglas en inglés: los pedidos se ejecutan en el orden en el que entran.  Tiempo de procesamiento más breve o SPT-Shortest processing time por sus siglas en inglés: se define como el orden creciente de la suma de los tiempos de procesado.  Fecha de entrega más próxima o EDD-Earliest due date por sus siglas en inglés: orden creciente de las fechas de entrega.  Tiempo más largo de proceso o LPT-Longest process time por sus siglas en inglés: orden decreciente de la suma de los tiempos de proceso.  Proporción crítica o CP-Critical proportion, por sus siglas en inglés: se calcula como la diferencia entre la fecha de vencimiento y la fecha actual, dividida entre el número de días hábiles que quedan. Se ejecutan primero los pedidos con la menor CP. 2.2.9 Estimación de tiempos de actividades Según Niebel (2009), el establecimiento de estándares de tiempo de trabajo es un paso en el proceso de desarrollar un centro de trabajo eficiente. El estudio de tiempos o de medición de trabajo tiene como objetivo determinar el tiempo que se debe tomar para realizar un trabajo, lo cual representa un estándar de producción justo, por lo tanto, el tiempo definido debe incluir los suplementos u holguras por fatiga y por retrasos personales e inevitables. 23 RESTRICTED El tiempo estándar se calcula multiplicando el tiempo observado, por la valoración del trabajo, en relación con el desempeño o paso estándar, mismo que se define como el nivel de desempeño que logra un operario calificado, que trabaja en las condiciones acostumbradas a un ritmo ni muy rápido ni muy lento, pero representativo de uno que se puede mantener durante toda una jornada (Niebel, 2009). Por lo tanto, se puede utilizar la siguiente formula que debe ser aplicada a cada muestra recolectada del estudio de tiempos: TN= TO x C/100 TN= tiempo normal TO= tiempo observado C= calificación Debido a que el tiempo normal no incluye demoras inevitables por necesidades personales, tales como fatiga básica, así como algunos otros tiempos perdidos legítimos. Al cálculo de tiempo normal se le añade una holgura constante definida para el trabajo en específico, lo cual da como resultado el tiempo estándar. La aplicación de la holgura se realizó de la siguiente manera: TE= TN x (1+holgura) TE= tiempo estándar TN=tiempo normal Holgura= porcentaje de tiempo adicional Según Mac Donald et al (2013), se planeó la producción de un departamento de radiología basado en herramientas de manufactura. Para este estudio se realizó una estimación de los tiempos de todas las tareas realizadas por puesto de trabajo, incluyendo las tareas propias de reporte de casos, para lo cual se extrajo el tiempo promedio del sistema con los equipos utilizados. Pero también se incluyeron todas las actividades no relacionadas con el reporte en sí, como lo son entrenamientos, reuniones, discusiones informales de casos, entre otras. 24 RESTRICTED Para este tipo de actividades se estimó el tiempo promedio mediante una combinación de observación y consenso entre el personal. 2.2.9.1 Cálculo del tamaño de la muestra De acuerdo con Gutiérrez y de la vara (2008), la distribución T-Student sirve para hacer inferencias sobre las medias de la población. Para calcular el tamaño de muestra necesario se utilizó la siguiente fórmula, la cual depende del nivel de confianza deseado en el cálculo y el error permitido: 𝑛 = ( 𝑡𝑠 𝑘 ) n= tamaño de la muestra t = puntos porcentuales de la distribución T-Student, según el nivel de confianza s = desviación estándar muestral k= error permitido 2.2.10 Planeación de la capacidad en los servicios Según Munro, Ramu & Zrymiak (2015) la capacidad es una medición que describe que tan bien un proceso puede alcanzar un objetivo dado. Entre más alto sea el resultado, más capaz será el proceso de alcanzar las necesidades del cliente. La planeación de la capacidad en los servicios se diferencia con la planeación en manufactura, en la influencia que tienen los factores de tiempo, ubicación y volatilidad de la demanda. En cuanto a tiempo, a diferencia de los bienes, los servicios no se pueden guardar para usarlos más adelante, por la tanto debe de haber capacidad para brindar el servicio en el momento en que se necesita. Por otra parte, la mayor diferencia se encuentra en la volatilidad de la demanda, la cual es mucho mayor en servicios que en manufactura debido a la razón expuesta anteriormente sobre el factor de tiempo y, aunado a esto, la participación que tiene el cliente en el servicio, el cual puede modificar el mismo y/o crear diferente número de transacciones. 25 RESTRICTED Según Chase, Jacobs y Aquilano (2009), en la zona crítica de utilización del servicio, que es entre 70% y 100% de utilización, los clientes reciben el servicio, pero la calidad del servicio disminuye. Por esta razón, el punto recomendable para operar un servicio cuando se tiene un grado de incertidumbre considerable, cerca del 70% de la capacidad máxima, con el fin de poder entregar un servicio de calidad y no sobrecargar al equipo administrativo. La planeación de los niveles de capacidad debe de tomar en cuenta la relación diaria entre la utilización del proceso y la calidad de este. Se debe de calcular un índice óptimo de utilización, que es específico de la industria en que se desarrolla el servicio. Por lo tanto, los procesos con demanda relativamente previsibles como el correo o transporte pueden planear sus operaciones a un nivel de utilización mucho más próximo a 100%, sin comprometer la calidad del servicio. Los principios de análisis de procesos y diseño de operaciones permiten controlar la producción y los gastos operativos al analizar el sistema y encontrar la manera más conveniente de producir de acuerdo con las características del producto, la demanda y los recursos disponibles. Con este enfoque, se busca diagnosticar adecuadamente los problemas y crear procedimientos de solución, que permitan planear la producción, calcular la capacidad y poder cumplir con el procesamiento de reclamos de manera eficiente. De la revisión contextual expuesta anteriormente, podemos concluir que el diseño de procesos productivos y el uso de herramientas de ingeniería industrial para mejorar la eficiencia en el área de servicios, es un terreno incipiente dentro de la administración de operaciones y por ende constituye un reto. No obstante, se demuestra que, al aplicar estos principios, se pueden obtener servicios más estables y eficientes. 26 RESTRICTED 3. CAPÍTULO III: Metodología de la investigación El capítulo de metodología de la investigación comprende tres secciones: una descripción del tipo de investigación con el que se desarrollará el proyecto de investigación aplicada, la definición de los elementos de estudio y el diseño metodológico del plan de trabajo. 3.1 Tipo de investigación Este proyecto pretende diseñar el proceso productivo de manejo de reclamos técnicos en el Centro de Servicios Bayer Costa Rica. El enfoque de la investigación que se va a realizar es de tipo mixta, ya que se van a utilizarlos tipos de investigación cuantitativa y cualitativa. La etapa de diagnóstico se basará en el estudio de aspectos cualitativos como el análisis de procesos, caracterización de los tipos de reclamos, principios de diseño de operaciones y procesos productivos en servicios. Y en fases posteriores, se hará uso de herramientas cuantitativas para proponer un diseño del proceso productivo, basado en el cálculo de capacidad del proceso, tiempos de procesamiento y balance de línea. Por lo tanto, la etapa de diseño y validación utilizará la medición de variables y estadística, para encontrar una solución basada en el análisis de los datos de forma objetiva. Además, el tipo de investigación será secuencial y explicativa, lo que quiere decir que cada etapa u objetivo precede al siguiente de manera explicativa y lógica como se verá en más detalle en la siguiente sección. 3.2 Definición de los elementos de estudio La definición de los elementos de estudio corresponde a los objetivos específicos planteados en el primer capítulo y su desarrollo durante el proyecto. Los elementos de estudio de este proyecto de graduación se muestran a continuación: 27 RESTRICTED  Caracterizar el proceso de manejo de reclamos técnicos mediante el análisis de procesos y capacidad, estimación de tiempos de procesamiento de reclamos y pronósticos de demanda con el fin de evaluar los recursos disponibles.  Diseñar el proceso productivo para el manejo de reclamos técnicos de productos, basado en cálculos de tiempos de proceso, capacidad y balanceo de línea con el fin de mejorar la eficiencia, conformidad y desempeño del manejo de reclamos.  Usar teoría de colas para validar el proceso productivo propuesto. 3.3 Diseño metodológico El diseño metodológico consiste en definir las actividades que se van a realizar como parte de cada objetivo, así como las herramientas a utilizar y los resultados esperados para cada actividad. La planificación de estas actividades y cómo realizarlas, proveen una estructura definida y secuencial para el cumplimiento de los objetivos de diagnóstico, diseño y validación. En la Tabla 3, se presentan las actividades que se realizaran, la definición de los objetos de estudio, el área que se desea desarrollar y los resultados esperados para poder conseguir los objetivos anteriormente planteados. Para cumplir con el objetivo de diagnóstico, se requiere hacer un análisis estructurado de la información recolectada, haciendo uso de herramientas de investigación de tipo cualitativo de ingeniería industrial, como lo es la caracterización y análisis de procesos, adicionalmente se propone realizar otros métodos cuantitativos como pronósticos de demanda, estimación de tiempos y análisis de capacidad con el objetivo de poder caracterizar el proceso de manejo de reclamos técnicos en su estado actual. Seguidamente, como parte del objetivo de diseño se hará uso de las referencias acerca de administración de operaciones, capacidad de procesos y utilización óptima, diseño de 28 RESTRICTED procesos productivos, secuenciación y programación con el fin de analizar la información recolectada en la etapa anterior acerca del proceso y proponer el proceso productivo del manejo de reclamos técnicos. Finalmente, para validar el proceso productivo propuesto para el manejo de reclamos técnicos, se hará un modelo del proceso, que permita análisis y cambios en las variables, con el propósito de comprobar la validez de la propuesta. Al concluir las actividades expuestas se espera que el proceso productivo planteado para el manejo de reclamos técnicos cumpla con los objetivos del proyecto de investigación de mejorar la eficiencia, conformidad y desempeño del proceso de manejo de reclamos. 29 RESTRICTED Tabla 3 Resumen del diseño metodológico Objetivo Actividades Herramientas Resultado esperado Caracterizar el proceso de manejo de reclamos técnicos Establecer los requerimientos de procesamiento para tipo de reclamo Análisis comparativo Definición de los tipos de reclamos y requerimientos de procesamiento. Definir el proceso actual para cada tipo de reclamo. Diagrama de flujo para cada tipo de reclamo. Diagrama de flujo del proceso de manejo de reclamos técnicos por tipo de reclamo. Estimar el tiempo de procesamiento de reclamos por tipo Cálculo de muestras, medición de tiempos, tiempos estándar Estimación de tiempos estándar por tipo de reclamo Pronosticar la demanda de reclamos Gráficas de series de tiempos, Análisis de tendencia y estacionalidad, Pronósticos Pronóstico de demanda por tipo de reclamo. Diseño del proceso productivo Calcular la capacidad de manejo de reclamos Estimación de la capacidad actual, utilización Análisis de la capacidad y utilización actual del proceso Diseñar el proceso productivo del servicio de manejo de reclamos técnicos. Diseño del proceso productivo de servicios Diseño del proceso productivo de manejo de reclamos técnicos. Validación del proceso productivo Usar teoría de colas para validar el diseño el proceso productivo propuesto. Teoría de colas, estudio escenarios del modelo propuesto Validación del proceso productivo propuesto para el manejo de reclamos técnicos. Fuente: Elaboración propia. 30 RESTRICTED 4. CAPÍTULO IV: Resultados y discusión En este capítulo se detallan las actividades realizadas para el cumplimiento de los tres objetivos propuestos, comenzando por la caracterización de los tipos de reclamo, y requerimientos de procesamiento, lo cual permitió comprender el proceso de manejo de reclamos de calidad. Seguidamente, se definieron los pasos que conforman el proceso, mediante la diagramación del flujo de trabajo, es decir los pasos que se siguen para cada tipo de reclamo y, se realizó un análisis de la variabilidad y volumen por cada tipo de reclamo. A partir del análisis anterior se dividieron los reclamos técnicos en diferentes categorías, lo cual permitió hacer los estudios siguientes de pronósticos y medición de tiempos de trabajo. Finalmente, mediante un estudio de los datos históricos de los últimos 3 años, se hicieron pronósticos para cada tipo de reclamo con el objetivo de diseñar un proceso productivo que cumpla con la capacidad necesaria. Las actividades que forman parte del objetivo de diseño incluyen el cálculo de la capacidad de manejo de reclamos actual, para lo cual se realizó la medición del tiempo productivo para el manejo de reclamos, la cantidad de recursos totales disponibles y el tiempo de procesamiento por caso. Con base en la información cualitativa y cuantitativa recopilada sobre el proceso de manejo de reclamos de calidad, se realizó el diseño del proceso productivo de manejo de reclamos de calidad. Posteriormente, el diseño propuesto fue probado mediante un modelo del proceso productivo del manejo de reclamos de calidad, finalizando con una validación del modelo propuesto. 4.1 Tipos de reclamos técnicos y requerimientos de procesamiento. Un reclamo técnico o de calidad se define por Bayer como cualquier informe recibido (comunicación escrita, electrónica o verbal) sobre un falla potencial o alegada de un producto en su calidad (incluyendo la identidad, durabilidad, confiabilidad, seguridad, 31 RESTRICTED eficacia o desempeño) o una sospecha falsificación que puede o no representar un riesgo potencial para el paciente, cliente, usuario o entorno. De ahora en adelante se usará reclamo técnico o de calidad como sinónimos. Para estudiar los reclamos técnicos recibidos en el Centro de Servicios, se definieron varias características cualitativas como el riesgo potencial a la salud que implica el defecto reportado, la complejidad del flujo de procesamiento del reclamo y el tipo de producto. Estas características permitieron dividirlos en 5 grupos para facilitar su estudio, a saber: reclamos técnicos riesgo I, II, III, IV y riesgo V o reclamos de usabilidad. Las características mencionadas se pueden ver en la Tabla 4. La complejidad del procesamiento de los reclamos se dividió en alta, media y baja, según el análisis que el colaborador debe hacer del riesgo potencial a la salud del consumidor debido al tipo de producto (los dispositivos médicos tienen mayor riesgo a la salud), el evento adverso y/o defecto reportado en el caso. Entre los tipos de reclamos, los de riesgo I y II, son más complejos que los de riesgo III y IV, siendo los reclamos de usabilidad o riesgo V los menos complejos, debido a que se reportan errores de usuario y problemas de satisfacción con el producto. Finalmente, los reclamos de riesgo I, II, III y IV requieren de una tarea adicional al ingreso del caso que es el cierre del caso, el cual consiste en verificar que se realizó la investigación adecuadamente y que se tienen todos los elementos para concluir sobre el defecto reportado. En el caso de los reclamos de usabilidad o riesgo V, estos se ingresan al sistema y se cierra el caso, no hay más tareas posteriores. 32 RESTRICTED Tabla 4 Caracterización de los tipos de reclamos técnicos Reclamos técnicos riesgo Complejidad procesamiento Tipo de producto Actividad cierre del caso I Alta: muerte o riesgo a la vida del consumidor Drogas y dispositivos médicos Sí II Alta: riesgo a la vida del consumidor Drogas y dispositivos médicos Sí III Media: Evento adverso de menor riesgo Drogas y dispositivos médicos Sí IV Media: Evento adverso de menor riesgo Drogas y dispositivos médicos Sí V Baja: Error de usuario y satisfacción Dispositivos médicos No Fuente: Elaboración propia. En la Tabla 5, se muestran los 5 riesgos de reclamos y los diferentes pasos para su procesamiento. También, podemos ver de manera general como el reclamo de usabilidad es más sencillo en cuanto al procesamiento y análisis, debido que hay una serie de pasos que se utilizan para resolver los otros reclamos que no aplican a los reclamos de usabilidad. En el extremo opuesto, se encuentran los reclamos técnicos riesgo I y II, los cuales cuentan con la mayor cantidad de pasos para el procesamiento incluyendo acciones más complejas como la escalación del caso al encargado de calidad y la recuperación de la muestra. 33 RESTRICTED Tabla 5 Tipos de reclamos técnicos y requerimientos de procesamiento Requerimientos de procesamiento Reclamo técnico riesgo I II III IV V Evento adverso relacionado X X X X Definir el defecto del producto X X X X Búsqueda para evitar duplicados X X X X Días para el ingreso 1 1 5 5 30 Solicitar fotos o muestra X X X X Adjuntar documentación X X X X X Enviar correo de escalación X X Se puede cerrar sin investigación X X X Actualizar caso X X X X Días para el cierre 1 1 5 5 5 Procedimientos aplicables 7 7 7 7 5 Fuente: Elaboración propia. El análisis comparativo de las características y de los requerimientos de procesamiento permitió dar una idea general de los aspectos críticos que componen cada reclamo, como lo es la complejidad del análisis y actividades por parte del colaborador. Esta complejidad se tomó en cuenta posteriormente en el diseño del proceso productivo, ya que se relacionó con la capacidad analítica del colaborador para procesarlo, basado en su experiencia y conocimiento técnico. 4.2 Diagrama de flujo para el procesamiento de los reclamos técnicos Se realizaron diagramas de flujo del proceso en carriles para mostrar las tareas y el departamento responsable de ejecutarlas. Para denotar el proceso se usó la simbología estandarizada del método ANSI (American National Standards Institute por sus siglas en inglés). Como primer paso, se estableció el paso a paso de cada tipo de reclamo, en los diagramas de la Figura 3, 4 y 5 se pude observar el inicio y final de cada proceso (figura redonda), los puntos de decisión (figura rombo) y las acciones a tomar (figura cuadrada) para cada alternativa de procesamiento de acuerdo con el tipo de reclamo (ANSI, 2022). 34 RESTRICTED En la Figura 3, se muestra el proceso de procesamiento de reclamos técnicos riesgo I y II, estos dos tipos de casos presentan los mismos pasos para su procesamiento, siendo la diferencia entre ellos el mayor riesgo a la salud de los reclamos tipo I comparado con los reclamos tipo II. El proceso inicia cuando el Centro de atención al cliente recibe el reclamo en forma de correo electrónico o llamada por parte de los consumidores, doctores o farmacias. Seguidamente, el caso es reenviado al Centro de Servicios de Costa Rica con toda la documentación de apoyo para su procesamiento, aquí se muestras las tareas y los puntos de decisión para el procesamiento del caso, como por ejemplo las actividades de coordinar la solicitud y envío de la muestra (se solicita al Centro de llamadas), y hacer la escalación del caso a los encargados de calidad del país, los cuales a su vez deben de informar a la autoridad sanitaria del país, para tomar las acciones correspondientes según cada caso. Adicionalmente, se muestra el departamento de Calidad de la fábrica, que es el encargado de realizar la investigación de los reclamos de calidad que cuenten con toda la información mínima requerida. 35 RESTRICTED Figura 3 Diagrama de flujo en carriles para el proceso de ingreso de reclamos técnicos riesgo I y II Fuente: Elaboración propia El diagrama de flujo en carriles para los casos de riesgo III y IV se muestra en la Figura 4. Estos dos tipos de caso presentan los mismos pasos para su procesamiento, siendo la diferencia entre ellos el mayor riesgo a la salud de los reclamos tipo III sobre los reclamos tipo IV. En este tipo de reclamo, se destaca el hecho de que no es necesario la escalación de los casos al encargado de país. 36 RESTRICTED Figura 4 Diagrama de flujo en carriles para el proceso de ingreso de reclamos técnicos riesgo III y IV Fuente: Elaboración propia El procesamiento de los reclamos técnicos de usabilidad presenta mayor estandarización ya que existe un documento de mejores prácticas en donde todos los posibles defectos están descritos y categorizados. Adicionalmente, este tipo de reclamo solo existe para productos médicos y ya se conocen las razones de los reclamos, por lo tanto, el procesamiento del reclamo es más sencillo para el analista, reduciéndose el procesamiento del reclamo al ingreso de la información al sistema de manejo de calidad de los reclamos. En la Figura 5, se encuentra el diagrama de flujo del proceso. 37 RESTRICTED Figura 5 Diagrama de flujo en carriles para el proceso de ingreso de reclamos técnicos de usabilidad o riesgo V. Fuente: Elaboración propia El otro paso del procesamiento de los reclamos que se realiza en el Centro de Servicios es la etapa de cierre de los reclamos de calidad en el sistema. Esta es la etapa final de un reclamo y se da al recibir el resultado de la investigación por la fábrica. El cierre de los casos es una revisión de la investigación para verificar que tiene los requisitos mínimos y que la conclusión provee una respuesta congruente con el reclamo planteado. La herramienta de diagrama de flujo permitió analizar las actividades para el procesamiento de manejo de reclamos de calidad de una manera más profunda y detallada, lo cual facilita establecer un procedimiento estandarizado con los pasos necesarios para el procesamiento de estos, la asignación de los responsables de las tareas y el orden en que se deben de seguir. También permitió validar la complejidad de los pasos para el 38 RESTRICTED procesamiento de los diferentes casos, con lo cual se definieron los tipos de reclamos en los cuales se basó el estudio de pronósticos y tiempos de procesamiento. 4.3 Estudio de tiempos por tipo de reclamo Para la medición del tiempo de manejo de reclamos de calidad, se analizó el proceso completo desde el ingreso del correo electrónico al sistema de integración de correos de SAP® hasta completar el reporte del reclamo de calidad en el sistema para manejo del proceso de la investigación, así como las tareas relacionadas al procesamiento del reclamo según el riesgo tales como, solicitud de la muestra y escalación mediante correo electrónico. Debido a la situación mundial de pandemia la corporación solicitó a todos los colaboradores del Centro de Servicios de Costa Rica trabajar de manera remota desde sus casas. Esta modalidad y la prohibición de acceder a las oficinas, impidió implementar el método de estimación de tiempos de trabajo, en donde, el especialista debe de realizar una toma del tiempo a intervalos definidos por el plan de muestreo, mediante la observación directa del trabajador. Por esta razón, el estudio se adaptó a que cada persona hiciera la medición de sus propios tiempos de procesamiento de casos. Adicionalmente, se tomaron como supuestos que el ambiente de trabajo es similar para todos los colaboradores y es el adecuado para realizar el trabajo en cuanto a ergonomía, calidad del servicio de internet, funcionamiento del sistema e iluminación del área de trabajo. Debido a lo anterior, se hizo una adaptación del método de estimación de tiempos de trabajo a las condiciones actuales, para lo cual se realizaron las siguientes actividades: 1. Seleccionar los colaboradores completamente calificados 2. Instruir a los colaboradores en cómo hacer la toma de tiempos, que casos calificaban para el estudio y las condiciones en las que se debía de tomar las muestras. 3. Registro individual del tiempo de ciclo de 10 casos por tipo de reclamo, para un pre-muestreo total de 30 casos. 39 RESTRICTED 4. Calcular el tamaño de muestra necesario a partir de los tiempos de ciclo obtenidos. 5. Definir los factores de holgura aplicables al proceso 6. Calcular el tiempo estándar para las muestras de tiempo. 7. Calcular el tiempo promedio de la muestra para cada tipo de reclamo. Como se explica anteriormente, se realizó un muestreo inicial de 30 casos para cada tipo de reclamo (I, II, III, IV y V), con 3 colaboradores participantes con puesto de Experto y Asociado senior, que se encuentran completamente calificados en el trabajo de manejo de reclamos de calidad. Estos colaboradores se caracterizan por mantener un uso adecuado de los sistemas, son cooperativos y mantienen un ritmo de trabajo adecuado para un desempeño continuo. A los individuos se le explicó las condiciones bajo las cuales se debía de realizar el estudio, que comprende condiciones normales de funcionamiento, es decir, en donde no haya situaciones que impidan brindar el servicio normalmente, tales como ruidos extremos, interrupciones, fallo en la conexión de internet o los sistemas. Adicionalmente, se explicó que el trabajo debía realizarse de forma constante y normal, es decir ni muy rápido ni muy lento. En la medición se tomó el ciclo de tiempo total para el ingreso de un reclamo de calidad, desde el ingreso en la bandeja de entrada, hasta completar todas las tareas de procesamiento. De igual manera, se hizo para el cierre de los reclamos y para la tarea de triaje. Se instruyó a los colaboradores que durante el procesamiento de casos no se podían realizar otras tareas que no fueran parte del manejo de reclamo en sí, además, en caso de tener alguna interrupción durante alguna muestra, esta se debía descartar y comenzar de nuevo. No se hizo división del proceso en tareas menores debido a que es requisito de la organización por temas de rastreabilidad y auditoría de calidad que se pueda identificar a la persona responsable de la tarea de ingreso y cierre del reclamo en el sistema, por lo tanto, el estudio se realizó basado en el tiempo de ciclo total de procesamiento para el ingreso y 40 RESTRICTED para el cierre de los reclamos. Adicionalmente, las tareas específicas dentro del proceso no podían ser cambiadas según acuerdo con la empresa, y no era relevante tener los tiempos por tarea, ya que el objetivo del estudio es hacer el diseño del proceso productivo, no hacer un mejoramiento de los pasos para realizar dicha tarea. Los casos seleccionados para el estudio contaban con la información requerida para realizar el ciclo de proceso completo de ingreso y cierre de casos. Por lo tanto, no se tomaron en cuenta casos que no son un reclamo de calidad o que hay que enviar solicitudes para recibir la información necesaria. Si se incluyeron los pasos relacionados con el ingreso del caso como el envío de solicitud de muestra y los correos de escalación. La medición del tiempo se realizó con el método de regreso a cero del cronómetro, es decir el tiempo se regresaba a cero, usando un cronómetro digital, esta tarea fue realizada por cada colaborador (Niebel, 2009). El tiempo se comenzó a contar al abrir el correo con el caso, después de realizar todos los pasos para el procesamiento de este, el tiempo se para y se toma el valor en minutos total, lo que corresponde a la medición de tiempo de ciclo total para cada uno de los 30 casos por persona. Las muestras fueron realizadas por cada colaborador calificado, siguiendo los criterios descritos anteriormente. Los resultados del muestreo se pueden ver en los Apéndices 1, 2, 3, 4, 5 y 6. En la Tabla 6, se muestra los tiempos promedios observados por actividad y desviación estándar en minutos obtenida para cada tipo de reclamo del muestreo inicial de 30 tomas. Con estos valores se calculó la muestra necesaria por tipo de reclamo, utilizando una confianza de 95% (t=1,960) y un error permitido de 1,2 minutos. 41 RESTRICTED Tabla 6 Tiempo promedio observado por actividad, desviación estándar y tamaño de muestra necesario Actividad Tiempo promedio observado (min) Desviación estándar (min) Tamaño muestra necesario Ingreso Riesgo II 18,9 2,8 21 Ingreso Riesgo III 14,0 1,9 10 Ingreso Riesgo IV 14,2 2,9 23 Ingreso Riesgo V 9,4 3 25 Cierre 7,6 0,9 3 Triaje 1,9 0,6 2 Fuente: Elaboración propia. Seguidamente, se calculó por actividad el tiempo normal, el cual se realizó multiplicando el tiempo observado por un valor de calificación del desempeño del colaborador, este valor se obtuvo mediante el criterio experto y se basa en la fluidez del colaborador realizando la tarea con referencia al colaborador calificado, el cual se entiende con un valor del 100% en la tasa de desempeño. Posteriormente, el tiempo estándar de cada actividad se obtuvo al sumar al tiempo normal el porcentaje de holgura para dicho trabajo. Es necesario añadir tiempos de holgura al tiempo normal ya que el muestreo se realizó en un tiempo relativamente corto y se eliminaron elementos inusuales al proceso (lo cual no aplica para todos los casos en todos los días), por lo tanto, se agregó el tiempo de holgura, que comprenden interrupciones personales, fatiga normal y retrasos inevitables en la operación. Según el Ministerio de Trabajo de los Estados Unidos, en el Departamento de Salario y Horas (2008), se establece que la fatiga normal impide que los colaboradores, no solo aquellos con capacidades limitadas, produzcan a un ritmo de trabajo rápido durante todo el día. Este tiempo de descanso personal, fatiga y atrasos, debe de ser considerado en el cálculo de tiempo por pieza, y establece que no se debe de usar menos de 15% de tiempo de holgura al hacer mediciones de tiempo de producción por pieza. 42 RESTRICTED Según Niebel (2009), los factores de holguras industriales utilizados por más de un 70% de las empresas son los siguientes: fatiga básica y personal, demora inevitable, necesidades personales y operaciones de configuración o preparación. Debido a que no se contempla trabajo manual pesado, no es necesario agregar una holgura por esta razón, no obstante, es necesario debido a la automatización y el trabajo en computadora, otros componentes de la fatiga, como el estrés mental y el tedio. La oficina internacional del trabajo de Estados Unidos (ILO, Internacional Labour Office, 1957) establece diversos tipos de holgura según las condiciones de trabajo, el nivel de atención requerido, tensión mental, posición física entre otras. Se puede ver la descripción de las diferentes holguras en el Apéndice 7. Al valor del tiempo observado por tipo de reclamo se le agregó una holgura de 16% (Tabla 7), lo cual incluye una holgura por necesidades personales de 5%, que considera el tiempo de descanso para necesidades tales como tomar agua, ir al baño, lavarse las manos entre otras. Y, una holgura constante por fatiga básica de 4% que es para compensar la energía gastada en el trabajo, además, se agregaron holguras variables inherentes al trabajo bajo estudio que son: trabajo fino o exacto de 2% que contempla holgura por descanso para el esfuerzo visual, de un 1% de holgura por proceso mental bastante complejo, monotonía alta por 4% al realizar un mismo tipo de tarea todo el día, lo que requiere las mismas facultades mentales. No se agregaron holguras variables por condiciones pobres de trabajo, ni por trabajo pesado o bajo condiciones anormales, ya que se asume un ambiente de trabajo adecuado. Debido a que los sistemas tienden a tener fallos muy poco frecuentes no se agregaron holguras por contingencias o porque no se puedan usar los sistemas a la vez. En la Tabla 7, se muestra un resumen de los tipos de holguras incluidos y el porcentaje: 43 RESTRICTED Tabla 7 Tipos de holgura y porcentajes incluidos en el estudio Holguras Porcentaje (%) Necesidades personales 5 Fatiga básica 4 Trabajo fino o exacto 2 Proceso mental bastante complejo 1 Monotonía alta 4 TOTAL 16 Fuente: Elaboración propia Con respecto a la asignación de los tiempos de holgura o suplementos, se encontró la dificultad que la teoría disponible no está actualizada a los tipos de trabajo de servicios profesionales y de ambientes de trabajo remoto. No obstante, se tomaron como referencia los valores medidos correspondientes a diferentes tipos y condiciones de trabajo, esto aunado al conocimiento del proceso y la modalidad virtual, se pudo establecer que este tipo de servicio requiere un porcentaje de holgura cercano al mínimo recomendado de 15%, y que se definió en 16% para incluir variables diferentes al trabajo manual como lo es la holgura por trabajo fino o exacto, proceso mental bastante complejo y monotonía alta. En la Tabla 8, se muestra el valor promedio del tiempo estándar y la desviación para las 30 muestras por tipo de reclamo técnico con una confianza de 95%. Los reclamos de riesgo I y II, tienen un tiempo de 23,1 minutos, los de riesgo III de 17,3 minutos, riesgo IV de 17,6 minutos, los reclamos de usabilidad o riesgo V de 12,3 minutos, los cierres de casos de 9,8 minutos y el triaje de 2,2 minutos. 44 RESTRICTED Tabla 8 Tiempo promedio estándar por actividad y desviación estándar Actividad Tiempo promedio estándar (min) Desviación estándar (min) Ingreso riesgo I y II 23,1 2,6 Ingreso riesgo III 17,3 3,7 Ingreso riesgo IV 17,6 5,0 Ingreso riesgo V 11,8 2,8 Cierre 9,8 1,9 Triaje 2,2 0,7 Fuente: Elaboración propia Los tiempos estándar obtenidos en minutos para cada tipo de reclamo reflejan la realidad del proceso al compararlos con la opinión de los expertos, además se encontró para los reclamos de tipo III y IV, que presentan tiempos de procesamiento similares, y según la caracterización realizada, los pasos necesarios para su procesamiento son parecidos, por lo tanto, era un resultado esperado. No obstante, si se observa una desviación estándar alta, para los casos de tipo IV, lo cual vale la pena investigar para poder encontrar la fuente de la variabilidad y lograr estandarizar más el procesamiento de estos casos entre los colaboradores. Los reclamos de usabilidad se categorizaron como uno de los casos menos complejos de procesar, presentaron el tiempo menor de procesamiento entre los 5 tipos de casos, así como una desviación estándar de las más bajas, lo cual también concuerda con el nivel alto de estandarización de este proceso, tal como se describe anteriormente. 4.4 Medición del tiempo disponible para ingreso y cierre de reclamos Para cuantificar el tiempo disponible dedicado para el ingreso y cierre de reclamos se creó una lista de las actividades diarias, las cuales se agruparon en reuniones y capacitaciones, lectura y respuesta de correos electrónicos, mensajería y llamadas. 45 RESTRICTED La técnica del muestreo del trabajo descrita por Niebel (2009) requiere que un evaluador realice un gran número de observaciones en tiempos aleatorios durante el día al colaborador, para determinar la proporción del tiempo total que se dedican a las diferentes actividades que constituyen una situación de trabajo. No obstante, por el aislamiento impuesto debido a la pandemia y la modalidad de trabajo virtual durante el tiempo de la investigación, el uso de esta metodología para el muestreo del trabajo no fue posible. Consecuentemente, la estimación del tiempo por actividad y el promedio de horas por mes dedicado a cada actividad se obtuvo para 6 colaboradores, monitoreando el día entero durante un mes utilizando la aplicación de Microsoft® MyAnalitics®, la cual ofrece información clave en la productividad personal, dando datos sobre cómo los usuarios usan su tiempo. MyAnalitics® usó datos sobre el correo electrónico y las reuniones, además de datos sobre sus llamadas y chats. El tiempo por actividad es un promedio del tiempo registrado en las últimas 4 semanas, a la fecha de tomada la medición, el 01 de julio. En la Tabla 9, se puede observar que en promedio los colaboradores dedican un 5% de su tiempo laboral en reuniones y capacitaciones, un 8% gestionando correos electrónicos y un 8% en chats y llamadas. Lo cual resulta en un tiempo disponible para realizar el ingreso y cierre de los reclamos de calidad que es la actividad productiva principal de un 79%. Tabla 9 Lista de actividades de los encargados de manejo de reclamos de calidad según volumen, tiempo por actividad y tiempo total mensual Actividades Volumen promedio por mes Tiempo (horas) Promedio horas /mes Porcentaje horas/mes Reuniones 13 1,36 9,3 5 Correos electrónicos 1134 0,01 13,0 8 Chats y llamadas 281 0,05 13,8 8 Ingreso cierre reclamos - - - 79 Fuente: Elaboración propia. 46 RESTRICTED Podemos observar que el porcentaje obtenido de 79% de horas dedicadas al manejo de reclamos de calidad, es un valor un poco bajo y es posible que este valor se deba al tiempo dedicado a capacitaciones por la transferencia de procesos nuevos que implica actividades como correos electrónicos, llamadas y chats debido a la curva de aprendizaje inicial de los nuevos colaboradores. 4.5 Pronóstico de demanda por tipo de reclamo Para crear los pronósticos se extrajo del sistema de manejo de reclamos de calidad los datos históricos de reclamos de los últimos 3 años, comenzando en mayo del 2018, hasta abril del 2021, con una frecuencia mensual y en orden cronológico para poder evaluar los patrones relacionados con el comportamiento en el tiempo de los datos. Es importante tener suficientes datos históricos, por lo que inicialmente se tomaron 5 años, no obstante, debido a factores propios del tipo de industria y proceso que se está analizando, se redujo la cantidad a 3 años, para asegurar que se estaban tomando datos de la misma población, ya que se observaron cambios drásticos en el valor mensual de la cantidad de reclamos de calidad dados por efectos de mercado, introducción de nuevos productos, o un defecto en un lote grande de productos, como por ejemplo el producto Essure que se excluyó del análisis por estar involucrado en un litigio en los Estados Unidos. Los reclamos se extrajeron para los países de Canadá, Estados Unidos, España, Portugal, Argentina, Bolivia, Uruguay, Paraguay y Chile, incluyendo las divisiones de farmacéuticos, biotecnología y salud del consumidor. Tal como se explicó en la sección de antecedentes, de estos países corresponden los reclamos que se trasladaron a Costa Rica. Al momento del análisis, se obtuvieron 36 datos históricos mensuales desde mayo 2018 hasta abril 2021, tomando la cantidad de reclamos recibidas de las fuentes explicadas anteriormente. El histórico de reclamos técnicos por tipo se puede ver en el Apéndice 8. 47 RESTRICTED Los reclamos se dividieron por proceso, es decir según el riesgo inicial definido por el analista en I, II, III y IV, además de una categoría adicional de reclamos de usabilidad o riesgo V, los cuales no presentan un defecto de calidad sino errores de uso o satisfacción del consumidor. Se analizaron las series de datos históricos en cuanto a las características de tendencia y estacionalidad, que son componentes que describen los datos y permiten determinar el mét