i 
 

UNIVERSIDAD DE COSTA RICA  

SISTEMA DE ESTUDIOS POSTGRADOS 

 

 

 

DISEÑO DE UN MODELO INTEGRAL FINANCIERO PARA LA TOMA DE 

DECISIONES GERENCIALES, BASADO EN LA GESTIÓN DE SERVICIO AL 

CLIENTE EN EL GRUPO ARL 

 

 

 

Trabajo final de investigación aplicada sometido a la consideración de la Comisión 

del Programa de Estudios de Postgrado en Administración y Dirección de 

Empresas para optar por el grado y título de Maestría Profesional en 

Administración y Dirección de Empresas con Énfasis en Finanzas  

 

 

 

SUSTENTANTE (S): 

ANDRÉS ACUÑA RUIZ 

ROSA MATILDE BRENES GONZÁLEZ 

LUIS FERNANDO RIVERA ALFARO 

 

 

 

 

 

Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica  

 

2023



ii 
 

 

Dedicatoria 

 

A Dios, por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud para 

lograr mis objetivos, además de su infinita bondad y amor. 

 

A mis padres y esposa, por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, 

sus valores, por la motivación constante que me ha permitido ser una persona de 

bien, pero más que nada, por su amor. 

Andrés Acuña Ruiz 

 

A mi mamá que siempre me ha apoyado y confiado en mí, que me ha brindado todo 

para que pueda ser la persona y profesional que soy.  

Rosa Matilde Brenes González 

 

Dedicado a mi amada familia, cuyo apoyo y aliento inquebrantables han sido mis 

pilares de fortaleza a lo largo de este viaje. Con profunda gratitud, también dedico 

este logro a Dios. Que este proyecto refleje los valores, y la perseverancia que me 

han formado. 

Luis Fernando Rivera Alfaro 

 

  



iii 
 

Agradecimientos 

 

Le agradezco a Dios por haberme acompañado y guiado, por ser mi fortaleza en los 

momentos de debilidad y por brindarme una vida llena de aprendizajes, experiencias 

y sobre todo felicidad. 

 

Le doy gracias a mis padres y esposa por apoyarme en todo momento. 

 

Le agradezco a mis compañeros por haber sido excelentes compañeros de tesis, 

por motivarme a seguir adelante en todo momento. 

Andrés Acuña Ruiz 

 

A mis compañeros de este proyecto por el apoyo y trabajo en equipo y a los 

profesores por las guías.  

Rosa Matilde Brenes González 

 

A mi familia, cuyo apoyo inquebrantable ha sido mi soporte. Mi más sincero 

agradecimiento también a mis excepcionales profesores por su sabiduría y 

orientación, con excepciones considerables, y a mi dedicado equipo de proyecto por 

su arduo trabajo y colaboración. Sus contribuciones han sido invaluables para hacer 

realidad este logro. 

Luis Fernando Rivera Alfaro 

  



iv 
 

Este trabajo final de investigación aplicada fue aceptado por la Comisión del 

Programa de Estudios de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas 

de la Universidad de Costa Rica, como requisito parcial para optar al grado y título 

de Maestría Profesional en Administración y Dirección de Empresas con Énfasis 

en Finanzas. 

 

___________   _________________________________ 
MBA. Juan González Montero 
Representante de la Decana 

Sistema de Estudios de Posgrado 
 

____________________________________________ 
MBA. Jorge A. Vargas Salazar 

Profesor Guía 
 

____________________________________________ 
MBA. Alexander Sandoval Loría 

Lector Académico 
 

____________________________________________ 
MBA. Luis Carlos Carvajal Ávila 

Lector de Empresa 
 

____________________________________________ 
MBA. Rony Cordero Vargas 
Representante del Director 

Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas 
 

____________________________________________ 
Andrés Acuña Ruiz 

 Sustentante 
 

____________________________________________   
Rosa Matilde Brenes González 

Sustentante 
 

____________________________________________ 
Luis Fernando Rivera Alfaro 

Sustentante 



v 
 

Tabla de Contenido 

Dedicatoria ii 

Agradecimientos iii 

Resumen viii 

Índice de tablas ix 

Índice de figuras x 

Tabla de Abreviaturas xi 

Introducción 1 

Área de Estudio del proyecto 3 

Justificación 4 

Identificación de la Situación, Mejora o Problema 5 

Objetivo General 6 

Objetivos Específicos 6 

Alcance 6 

Limitaciones 7 

Metodología de la Investigación 8 

Capítulo 1: Descripción del contexto macroeconómico, descripción del sector 

bancario en Costa Rica. 10 

Marco teórico de referencia. 10 

1.1. Modelo Integral Financiero 10 

1.2. Sistema Financiero 10 

1.2.1. Funciones del Sistema Financiero 11 

1.2.2. Estructura del sistema financiero en Costa Rica 13 

1.2.3. Composición del Sistema Financiero Regulado 17 

1.3. Gestión del Servicio al cliente 19 



vi 
 

1.3.1. La satisfacción e insatisfacción del consumidor. 19 

1.3.2. La calidad y sus implicaciones en el servicio 20 

1.3.3. Servicio al cliente en disputas tarifarias. 21 

Capítulo 2: Descripción de las principales características, historia, contexto y 

actividades de ARL dentro de su entorno de negocio. 24 

2.1. Descripción de la empresa 24 

2.1.1. Antecedentes e historia. 24 

2.1.2. Legislación actual 24 

2.1.3. Proceso de Atención de quejas 25 

2.1.4. Productos de la empresa 27 

2.1.5. Importancia en el desarrollo nacional 28 

2.2. Aspectos generales de la empresa 29 

2.2.1. Estrategia Corporativa 29 

2.2.2. Valores 29 

2.2.3. Partes Interesadas 30 

2.2.4. Gerencias organizacionales 31 

2.2.5. Contexto actual 31 

2.2.6. Ética y trasparencia 37 

2.2.7. Gestión de riesgos 39 

2.2.7.1. Gestión de crédito 40 

2.2.7.2. Riesgo de liquidez 40 

2.2.7.3. Riesgo de mercado 40 

2.2.7.4. Riesgo operacional 41 

2.2.7.5. Riesgo de blanqueo de capitales y de financiamiento del terrorismo

 42 



vii 
 

2.2.7.6. Riesgo Reputacional 43 

2.2.7.7. Riesgo País 43 

2.2.7.8. Riesgo emergente 43 

2.2.7.9. Riesgo ambiental 45 

Capítulo 3: Análisis de datos y resultados obtenidos 46 

3.1. Análisis documental 46 

3.2. Análisis de las entrevistas aplicadas 57 

Capítulo 4: Propuesta de Modelo financiero para la toma de decisiones 

gerenciales sobre la gestión de servicio al cliente en Grupo ARL. 64 

4.1. Introducción a la propuesta de cambio 64 

4.2. Objetivos de la propuesta 66 

4.3. Justificación 67 

4.4. Plan para el cambio 69 

4.5. Propuesta 70 

4.5.1. Criterios de selección de la propuesta 70 

4.5.2 Cronograma 76 

4.6. Visualización de la propuesta 77 

4.8. Valoración del plan de acción 82 

Capítulo 5: Conclusiones y Recomendaciones 87 

5.1. Introducción 87 

5.2. Conclusiones 87 

5.3. Recomendaciones 89 

Bibliografía 92 

 

  



viii 
 

Resumen 

 

El proyecto de graduación se desarrolla en el Grupo Financiero ARL, un 

banco con un enfoque centrado en el cliente. Aunque destaca por esta orientación, 

enfrenta desafíos financieros y operativos, especialmente en el departamento de 

quejas. Se reconoce la posibilidad de pérdida de recursos financieros debido a 

problemas en la operación y a la toma de decisiones deficientes. A nivel local, el 

ARL atiende aproximadamente 16,000 quejas al año, lo que equivale a unos 1,400 

casos mensuales. Estas quejas abarcan diversos temas, desde servicios hasta 

productos. 

 

La importancia de cuantificar y analizar el impacto financiero de los procesos 

es crucial para las organizaciones financieras, ya que esto determina su eficiencia 

y su capacidad para lograr objetivos y generar ganancias. El Grupo ARL se enfrenta 

a pérdidas financieras no cuantificadas relacionadas con el proceso de manejo de 

quejas, lo cual es un riesgo fundamental para la administración. La falta de una 

cuantificación precisa podría llevar a la mala asignación de recursos y, en 

consecuencia, a la pérdida de estos. 

 

Dada esta necesidad, se propone desarrollar un modelo integral financiero 

basado en la gestión del servicio al cliente, específicamente en el área de atención 

de quejas. El objetivo es proporcionar un enfoque gerencial sólido que permita tomar 

decisiones informadas. 

 

En resumen, el proyecto se enfoca en diseñar un modelo financiero integral 

que permita una gestión más eficiente de las quejas de los clientes en el Grupo 

Financiero ARL. Esto implica comprender la empresa, analizar costos y riesgos, 

cuantificar el impacto financiero y proporcionar herramientas para la toma de 

decisiones informadas. La iniciativa busca abordar los desafíos presentes en el 

manejo de quejas y mejorar la operación y la rentabilidad de la entidad financiera. 

 



ix 
 

Índice de tablas 

Tabla 1. Composición Sistema Financiero Regulado CR __________________ 17 

Tabla 2. Sistema Bancario Nacional __________________________________ 18 

Tabla 3. Tiempo en minutos efectivos del ejecutivo de cuenta ______________ 46 

Tabla 4. Tiempos y costos asociados a la resolución de quejas o denuncias. __ 48 

Tabla 5. Costo mensual del proceso __________________________________ 49 

Tabla 6. Tipo de queja por segmento de cliente y de producto ______________ 51 

Tabla 7. Vinculación del cliente ______________________________________ 51 

Tabla 8. Tipo de denuncia por segmento y producto ______________________ 54 

Tabla 9. Costos por quejas y denuncias por segmento de cliente y producto ___ 55 

Tabla 10. Matriz de respuestas del instrumento aplicado __________________ 57 

Tabla 11. Plan para el cambio _______________________________________ 70 

Tabla 12. Cronograma _____________________________________________ 76 

Tabla 13. Comparativa situación actual versus con la propuesta implementada_ 80 

Tabla 14. Presupuesto de la propuesta ________________________________ 81 

Tabla 15. Estructura del plan de capacitación ___________________________ 90 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



x 
 

Índice de figuras 

Figura 1. Funciones del Sistema Financiero ........................................................ 11 

Figura 2. Estructura Organizacional CONASSIF .................................................. 14 

Figura 3. Satisfacción de los clientes bancarios que disputan una tarifa ............. 22 

Figura 4. Lealtad del cliente cuando el banco acepta pagar la disputa ................ 23 

Figura 5. Proceso de quejas................................................................................. 27 

Figura 6. Mapeo de Partes Interesadas, según su influencia y relevancia ........... 30 

Figura 7. Estructura de la entidad financiera ........................................................ 31 

Figura 8. Dimensiones de la propuesta de valor .................................................. 35 

Figura 9. Elementos de la cadena de valor .......................................................... 36 

Figura 10. Ventajas en la aplicación de la propuesta ........................................... 69 

Figura 11. Criterios para la selección de la propuesta ......................................... 71 

Figura 12. Análisis del comportamiento de quejas y denuncias por incidencia .... 78 

Figura 13. Análisis del comportamiento de quejas y denuncias por tipo de gestión

 .............................................................................................................................. 79 

Figura 14. Oportunidades identificadas ................................................................ 82 

Figura 15. Elementos del plan de acción ............................................................. 83 

Figura 16. Menú de la herramienta ...................................................................... 83 

Figura 17. Vista gerencial los principales de gestión ............................................ 84 

Figura 18. Tiempos de atención y resolución en la atención de quejas y denuncias

 .............................................................................................................................. 84 

Figura 19. Productividad promedio por ejecutivo ................................................. 85 

 

  



xi 
 

Tabla de Abreviaturas 

 

Grupo ARL ARL 

Centro de Experiencia Remota CER 

Sucursales SUC 

Sistema Financiero SF 

Superintendencia General de Valores SUGEVAL 

Superintendencia de Pensiones SUPEN 

Superintendencia General de Entidades Financieras SUGEF 

Superintendencia General de Seguros SUGESE 

Customer Experience CX 

User Experience UX 

Net Promoter Score NPS 

Tiempo Medio Operativo TMO 

  

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 



1 
 

 

Introducción 

 

El Grupo Financiero ARL es una entidad caracterizada por ser un banco 

centrado en el cliente. Su carácter cliente centrista no la exime de poseer aquellas 

limitaciones propias de cualquier otra entidad, así como también de los diferentes 

retos financieros que pueden ocasionar problemas en cuanto a su operación y 

específicamente en el departamento de quejas. Lo anterior establece una relación 

entre los recursos financieros que se pueden estar dejando de percibir contra la 

toma de decisiones de la administración.  

 

A nivel local, con más de 16,000 quejas y/o reclamos de clientes al año el 

ARL (aproximadamente 1,400 quejas mensuales) cuenta con un departamento 

dedicado exclusivamente a la atención de estos casos, los tipos de trámites van 

desde temas relacionados al servicio brindado por el Centro de Experiencia Remota, 

Sucursales o demás áreas de negocio que atienden al cliente en la primera línea, 

así como también las quejas pueden ser desencadenadas por algún producto o 

servicio que no cumpla con lo ofrecido en el momento de la negociación o bien por 

las necesidades del cliente.  

 

En el ámbito de las organizaciones financieras es de suma importancia la 

cuantificación y el análisis del impacto financiero de cada uno de los procesos que 

conllevan, ya que la eficiencia en el uso de sus recursos y el reflejo del uso de dichos 

recursos en el logro de objetivos es el punto de partida en la obtención de utilidades, 

de manera que permitan darle sostenibilidad a la operación de la empresa. 

 

ARL cabe dentro del perfil anteriormente descrito. Esta es una entidad 

financiera en la que se cuenta con diferentes procesos y una gran cantidad de 

quejas atendidas por servicio al cliente, y existen pérdidas financieras que no se 

encuentran cuantificadas relacionadas a este proceso, esto comprende uno de los 

principales riesgos del proceso, el cual corresponde al manejo de sus recursos 

financieros, en donde estos podrían estar siendo utilizados incorrectamente o bien, 



2 
 

 

por la falta de una cuantificación de los mismos, la compañía podría estar perdiendo 

recursos debido al manejo incorrecto de los mismos en el proceso. 

 

Dicho riesgo es de suma importancia para la administración y podría provocar 

dificultades en el logro de los objetivos definidos para el área de atención de quejas, 

es por ello por lo que se deben destinar esfuerzos en desarrollar un modelo integral 

financiero el cual pueda ser utilizado para la toma de decisiones a nivel gerencial, 

el cual se base en la gestión de servicio al cliente. 

 

Al encontrar esta necesidad en la organización, nace la oportunidad de 

diseñar un modelo integral financiero que actúe como base para la toma de 

decisiones a nivel gerencial, este que sea basado en la gestión del servicio al cliente 

en la compañía, específicamente en el área de atención de quejas de clientes, lo 

que permitirá brindar seguridad razonable sobre la cuantificación financiera del 

proceso. 

 

A continuación, se resumen los capítulos contenidos en el presente trabajo: 

 

Capítulo 1: Fundamentación teórica y contextualización del tema, en esta 

sección del proyecto se presentan los conceptos o definiciones relacionadas al 

campo en el cual se ejecutará el proyecto de investigación, así como las diferentes 

áreas o instituciones relacionadas a la operatividad del ARL. 

 

Capítulo 2: Descripción de la empresa, su coyuntura actual y su entorno, en 

este capítulo se aborda a detalle la empresa sobre la cual se ejecutará el proyecto, 

se documentan los antecedentes e historia de la compañía desde sus orígenes 

hasta el año actual. Se detallan los valores, misión y visión de la compañía. 

 

Capítulo 3: Marco metodológico, tabulación y análisis de los resultados 

obtenidos, en la primera parte de este capítulo se detalla la situación actual de la 

empresa y problema identificado para la evaluación y mejora en caso de ser posible, 



3 
 

 

se indica el proceso en alcance de inicio a fin para conocer y determinar las causas 

y partes relacionadas en el mismo. 

 

Capítulo 4: Propuesta para mejorar la situación, solucionar el problema o 

aprovechar la oportunidad, en este capítulo se desarrolla la propuesta de mejora, 

esta propuesta debe de ser alcanzable en un periodo de tiempo determinado. 

 

Capítulo 5: Conclusiones y recomendaciones, en este capítulo se 

documentan las conclusiones, esto incluye las conclusiones más relevantes y 

sólidas derivadas de la investigación ejecutada, adicional, se incluyen las 

recomendaciones brindadas a la empresa por el equipo a cargo de la ejecución. 

 

Área de Estudio del proyecto 

El proyecto por realizar en el ARL se basa en el diseño de un modelo integral 

financiero para la toma de decisiones de la empresa basado en la gestión del 

departamento de Servicio al cliente, para la ejecución de esta herramienta debemos 

de considerar un sinnúmero de temas relevantes adquiridos tanto en nuestra 

experiencia profesional como en el programa de Maestría Profesional en 

Administración y Dirección de Empresas con Énfasis en Finanzas, entre estos 

podemos mencionar los siguientes:  

 

Comprensión y evaluación de la empresa - como parte de las tareas a realizar 

se realizará la comprensión del negocio, esto incluye analizar el entorno interno y 

externo en el que se desenvuelve ARL, factores macroeconómicos, industria de la 

compañía (legislación y regulaciones), revisión y comprensión de los estados 

financieros actuales e históricos.  

 

Análisis del factor costo de este proceso - uno de los objetivos de nuestra 

investigación es determinar el costo que representa para la compañía una gestión 

no eficiente en el área de servicio al cliente, en este caso con base al análisis de la 



4 
 

 

información histórica suministrada podremos determinar factores que nos ayudan a 

identificar y cuantificar dicho costo. 

 

Análisis y evaluación de riesgos financieros asociados al proceso - realizar 

un análisis y clasificación de los riesgos financieros basados en las actividades que 

giran en torno al proceso, con el fin de determinar cuáles son las consecuencias e 

impactos que podría tener la compañía al contar una gestión no eficiente en la 

atención de quejas del departamento de servicio al cliente.  

 

Medición del impacto financiero que tiene la gestión en el área de quejas de 

la empresa - en este punto se evaluarán cuáles son los costos relacionados al 

proceso, los centros de costos asociados al área, los posibles costos que se podrían 

evitar y las causas de estos, con el fin de obtener un monto cuantificable que permita 

que la administración cuente con dicha información.  

 

Ofrecer herramientas para la toma de decisiones gerenciales - parte de la 

preparación que hemos recibido nos orienta a pensar como gerentes, la gerencia 

de la compañía debe de contar con información fiable y que aporte valor a la toma 

de decisiones, el diseño de este modelo aportará herramientas que permitan 

gestionar y tomar decisiones de forma más eficiente.   

 

Justificación 

Con más de 16,000 quejas y/o reclamos de clientes al año el Grupo ARL 

Costa Rica cuenta con un departamento dedicado exclusivamente a la atención de 

estos casos, los tipos de trámites van desde temas relacionados al servicio brindado 

por el Centro de Experiencia Remota, Sucursales o demás áreas de negocio que 

atienden al cliente en la primera línea, así como también las quejas que pueden ser 

desencadenadas por algún producto o servicio que no cumpla con lo ofrecido en el 

momento de la negociación o bien por las necesidades del cliente.  

 



5 
 

 

Para cada una de las quejas ya sea por temas operativos y de servicio es 

importante conocer con exactitud cuál es el costo real de la atención y resolución 

de estas ya que hoy en día la compañía no cuenta con un dato exacto de dicha 

gestión, lo cual genera que la gerencia no tenga conocimiento del valor cuantitativo 

o impacto financiero que esto tiene en la compañía, y por lo tanto, no sea un factor 

a considerar en la toma de decisiones activa, además también se suma el impacto 

que esto tiene en la permanencia o ciclo de vida de los cliente en el ARL, ya que 

según datos internos del Departamento de Customer Experience o Experiencia del 

Cliente (CX por sus siglas en inglés) los clientes con una menor insatisfacción y que 

se mantiene en el tiempo es uno de los principales detonante para que cerrar todos 

sus productos con el banco.  

 

La evaluación del impacto financiero en la gestión de servicio al cliente de la 

compañía es sumamente importante ya que permitirá no solamente conocer el 

monto derivado de esto sino también reforzar la toma de decisiones en torno a dicho 

departamento con el fin de mejorar la eficiencia de indicadores. El diseño del modelo 

integral para medir el impacto financiero que se va a desarrollar en el presente 

trabajo busca dar claridad en los resultados financieros de las diferentes áreas 

dueñas de los procesos y productos, lo cual permitirá, de manera objetiva definir 

estrategias de mejorar en los procesos y canales de atención de mayor dolor para 

los clientes logrando así una reducción en las quejas, incrementando la satisfacción 

y reduciendo costos. 

 

Identificación de la Situación, Mejora o Problema 

El Grupo ARL Costa Rica hace aproximadamente 5 años declaró en su plan 

estratégico ser un banco centrado en el cliente, esto supone para la organización 

una gran cantidad de retos y cambios tecnológicos, de procesos y hasta de cultura 

organizacional.  

 

El camino para lograr esta transformación ha sido de gran aprendizaje esto 

ha llevado a que el ARL en cada paso que avanza identifica nuevas oportunidades 



6 
 

 

y surge la necesidad de medir y controlar indicadores claves de gestión financiera, 

actualmente esta organización atiende mensualmente un promedio de 1,400 quejas 

y/o reclamos de clientes sin que se conozcan las pérdidas económicas que esto 

representa, es por ello que el presente trabajo de investigación está dirigido en 

resolver la necesidad que tienen la organización de medir y controlar el impacto 

financiero permitiendo una toma de decisiones más efectiva. 

 

Objetivo General  

Diseñar un modelo integral financiero, basado en la gestión de servicio al 

cliente en el en una entidad financiera en Costa Rica, con el fin de contribuir a una 

gestión eficiente de los recursos, que permita la toma de decisiones gerenciales y 

el cumplimiento de los objetivos y planes estratégicos del proceso y la empresa en 

general.  

 

Objetivos Específicos 

1. Contextualizar el entorno, de la empresa sujeta de investigación, en cuanto 

a servicio al cliente, para comprender los principales componentes de la 

gestión en el área de quejas y denuncias. 

 

2. Identificar las estrategias implementadas por la entidad financiera, en cuanto 

al procesamiento de las quejas y denuncias, con el fin del establecimiento de 

líneas de mejora.  

 

3. Establecer los costos operativos y de servicio asociados a la atención y 

resolución de las quejas en la organización.  

 

Alcance 

El alcance del proyecto busca desarrollar un modelo para cuantificar el 

impacto financiero del área bancaria y de consumo de la entidad, sin incluir las 

subsidiarias (Puestos de Bolsa, Sociedad Fondos de Inversión, Pensiones, Leasing) 

del grupo financiero ARL, por la atención y resolución de las quejas y/o reclamos de 



7 
 

 

los clientes, con este trabajo se pretenden identificar cuáles son las pérdidas 

económicas por los reclamos en donde si aplican realizar una devolución de dinero 

al usuario final. La información histórica por utilizar corresponde al período concluido 

2022 (del 01 enero al 31 diciembre 2022) del centro de costos “3012 Gerencia de 

Soluciones al Cliente” de la entidad bancaria específicamente (solamente se incluye 

el banco en el alcance). 

 

El modelo está diseñado para contemplar las quejas y/o reclamos de clientes 

atendidas por la Gerencia de Soluciones al Cliente documentadas en el sistema de 

calidad en entidad bancaria, las cuales en su mayoría serán definidas en el capítulo 

III. 

 

El documento por diseñar será un modelo en Power BI determinando el 

impacto financiero del periodo concluido al 31 diciembre 2022, dicho modelo se 

podrá utilizar como guía o base para posteriores análisis tanto de Gestión de 

servicio al cliente como de nuevos procesos.  

 

Este proyecto busca atender y resolver un problema existente entregando 

recomendaciones y conclusiones importantes. Se espera que este modelo dé el 

insumo necesario a los responsables del proceso para tomar decisiones y acciones 

en virtud de una eficiencia financiera para la organización. 

 

Es importante mencionar que el presente proyecto es parte del trabajo final 

de graduación que se desarrollará entre el IIICO de 2022 y ICO de 2023 (8 meses 

aproximadamente), por lo tanto, cualquier eventualidad que pueda ocurrir en este 

período de tiempo y afecte de forma significativa lo planteado inicialmente se estará 

comunicando y considerando para la ejecución de este.  

 

Limitaciones  

La propuesta se fundamenta en una investigación de campo en el Grupo 

ARL, específicamente en el área encargada de la atención y resolución de quejas 



8 
 

 

y/o reclamos de los clientes, con base al estudio de datos simulados históricos y 

cálculos de costos y recursos asignados al proceso operativos en cuestión. 

 

Los datos que se muestran en el presente trabajo de investigación se 

gestionarán bajo las políticas de confidencialidad y regulaciones internas de ARL, 

esto podría limitar la presentación de datos confidenciales en el trabajo impreso, por 

lo anterior se estaría realizando el cambio del nombre de la empresa en la cual se 

realizó el proyecto a ARL al momento de la publicación. Sin embargo, si existe 

acceso a la información real para elaborar la investigación completa que nos permita 

lograr los objetivos planteados del trabajo de investigación. 

 

Metodología de la Investigación 

La investigación es un conjunto de procesos sistemáticos, críticos y 

empíricos que se aplican al estudio de un fenómeno o problema (Hernández 

Roberto, 2014). Las investigaciones se originan de ideas, sin importar qué tipo de 

paradigma fundamente nuestro estudio ni el enfoque que habremos de seguir. Las 

ideas constituyen el primer acercamiento a la realidad objetiva (desde la perspectiva 

cuantitativa), a la realidad subjetiva (desde la aproximación cualitativa) o a la 

realidad intersubjetiva (desde la óptica mixta) que habrá de investigarse. 

(Hernández Roberto, 2014) 

 

El método de investigación que se utiliza en este proyecto es un enfoque 

mixto. Se considera que al seguir este enfoque se agregará valor al proyecto de 

investigación. 

  

Los métodos mixtos representan un conjunto de procesos sistemáticos, 

empíricos y críticos de investigación e implican la recolección y el análisis de datos 

cuantitativos y cualitativos, así como su integración y discusión conjunta, para 

realizar inferencias producto de toda la información recabada (meta inferencias) y 

lograr un mayor entendimiento del fenómeno bajo estudio. (Hernández y Mendoza, 

2008) 



9 
 

 

 

La meta de la investigación mixta no es reemplazar a la investigación 

cuantitativa ni a la investigación cualitativa, sino utilizar las fortalezas de ambos tipos 

de indagación, combinándolas y tratando de minimizar sus debilidades potenciales. 

Algunas de las bondades que ofrece el enfoque mixto para ser utilizado son 

(Hernández Roberto, 2014):  

 

● Perspectiva más amplia y profunda 

● Mayor teorización 

● Datos más “ricos” y variados 

● Creatividad 

● Indagaciones más dinámicas 

● Mayor solidez y rigor 

● Mejor “exploración y explotación” de los datos  

 

Un estudio mixto comienza con un planteamiento del problema que demanda 

claramente el uso e integración de los enfoques cuantitativo y cualitativo. Un factor 

adicional que ha detonado la necesidad de utilizar los métodos mixtos es la 

naturaleza compleja de la gran mayoría de los fenómenos o problemas de 

investigación abordados en las distintas ciencias. Éstos representan o están 

constituidos por dos realidades, una objetiva y la otra subjetiva. 

 

 

 



10 
 

 

Capítulo 1: Descripción del contexto macroeconómico, descripción del 

sector bancario en Costa Rica.  

Marco teórico de referencia. 

En esta sección del proyecto se presentan los conceptos o definiciones 

relacionadas al campo en el cual se ejecutará el proyecto de investigación, así como 

las diferentes áreas o instituciones relacionadas a la operatividad del ARL. 

1.1. Modelo Integral Financiero 

Un modelo financiero integral, en este caso, incluye análisis de datos y 

métricas para ayudar a las partes interesadas a comprender las implicaciones 

financieras de sus elecciones. En el aspecto de visualización, esto implica la 

presentación de datos a través de gráficos, cuadros y elementos visuales 

interactivos que brindan una representación clara de los factores financieros clave 

del proceso, lo que ayuda a las partes interesadas a tomar decisiones informadas. 

1.2. Sistema Financiero 

El sistema financiero es una red de mercados donde se crean, intercambian 

y destruyen activos y pasivos financieros y se prestan servicios financieros. Es un 

sector de actividad económica que, como cualquier otro, tiene sus propias 

instituciones, insumos, tecnologías, marcos jurídicos y regulatorios, para llevar a 

cabo una serie de servicios (González Vega, 1986). El SF tiene la particularidad de 

que sus mercados, precios, instrumentos, instituciones y políticas afectan a los 

demás sectores de la economía. A diferencia de otras actividades económicas, el 

negocio financiero se fundamenta, ante todo, en el factor confianza. Por ello su 

desempeño es altamente sensible ante la percepción que genere en cuanto a su 

nivel de riesgo y vulnerabilidad, entre otros aspectos. 

 

El SF se divide en dos mercados: el mercado de dinero y el mercado de 

capitales. En el primero se realizan transacciones de corto plazo, como el 



11 
 

 

financiamiento del capital de trabajo de las empresas o las necesidades de consumo 

de los ciudadanos. En el segundo se llevan a cabo operaciones de mediano y largo 

plazo, como el financiamiento de obras de infraestructura. Esos dos mercados 

surgen de la actividad varios sectores, dentro de los cuales se encuentran el sistema 

bancario, típicamente el de mayor penetración en economías en desarrollo, por 

medio de la captación y movilización del ahorro financiero; el sistema no bancario, 

compuesto por entidades que brindan servicios financieros paralelos o 

complementarios (arrendamiento, factoraje, casas de cambio, etc.); el sistema de 

pensiones, que administra fondos destinados para el retiro y el sistema de seguros, 

el cual se encarga de ofrecer distintos tipos de cobertura a los agentes económicos 

que buscan protegerse contra eventuales pérdidas por la ocurrencia de siniestros 

potenciales. 

1.2.1. Funciones del Sistema Financiero 

Dado que el SF utiliza recursos escasos con otras alternativas para su uso, 

los servicios financieros tienen un importante costo de oportunidad. Estos costos se 

justifican en la medida que los servicios financieros impacten positivamente la 

productividad de la economía y su crecimiento. Teóricamente, el SF puede impulsar 

el crecimiento a través de los servicios que provee: 

 

Figura 1. Funciones del Sistema Financiero 

 
Fuente: Elaboración propia, con información sobre el Sistema Financiero 



12 
 

 

Monetización de la economía (medios de pago): Se refiere a la necesidad de 

generalizar el uso del dinero, como un medio de cambio universalmente aceptado. 

Lo cual permite reducir los elevados costos de transacción asociados con la 

economía de trueque, lo que aumenta el tamaño de los mercados y la productividad 

de la economía por medio de la especialización y el intercambio.  

Intermediación financiera: Mediante este servicio el SF actúa como 

intermediario entre las unidades económicas superavitarias (ahorrantes) y las 

unidades económicas deficitarias (inversionistas). De hecho, los poseedores de 

recursos excedentes no necesariamente tienen las mejores oportunidades de 

inversión, mientras que aquellos con las mejores opciones de inversión no cuentan 

con recursos propios para llevarlas a cabo. La función del intermediario consiste en 

poner en contacto ahorrantes e inversionistas de manera que los recursos se 

canalicen hacia las inversiones más rentables. En ausencia de un sistema financiero 

(autofinanciamiento) ahorrantes e inversionistas incurriría en altos casos si tuvieran 

que contactar unos con otros por su propia cuenta, o eventualmente podrían no 

entrar en contacto con lo cual tanto ahorrantes como inversionistas perderían.  

Administración de riesgos: Al captar recursos a nombre de los ahorrantes, 

los intermediarios asumen el riesgo de no pago por parte de aquellos que reciben y 

utilizan esos recursos. Al mismo tiempo, el SF ayuda a diversificar el riesgo 

asignando mayores rentabilidades a los proyectos más rentables y viceversa, de 

conformidad con el apetito de riesgo de cada inversionista. 

Transformación de plazos, riesgos y rentabilidades: Una función importante 

del SF es la transformación de instrumentos financieros líquidos de corto plazo en 

instrumentos financieros de largo plazo. Esta contribución es muy relevante en 

contextos en los que las preferencias del ahorrante se orientan hacia activos 

líquidos de corto plazo (bonos, depósitos a la vista, acciones), mientras que 

proyectos de inversión de alta rentabilidad social (vivienda, infraestructura vial, 

energética, transportes) requieren capital de largo plazo (De la Torre y Schmukler, 



13 
 

 

2007). Transformar el riesgo significa reducirlo mediante la agregación de carteras, 

y canalizarlo hacia aquellas actividades más capaces de soportarlo.  

 

Apoyo a las finanzas públicas y estabilidad macroeconómica: Al existir un SF 

desarrollado se puede explotar la política económica del gobierno central a través 

de la política monetaria a través del sistema. Mediante algunos mecanismos de 

manipulación de diversos instrumentos se pueden alcanzar objetivos 

socioeconómicos previamente establecidos, los cuales podrían ser algunos de 

estos objetivos, crecimiento económico, estabilidad de precios, entre otros. 

 

Mediante el control monetario se busca garantizar: 

 

● La estabilidad de precios y crecimiento económico 

● Tasas de interés, 

● Encaje mínimo legal, 

● Participación en el mercado de dinero, 

● Estabilidad cambiaria 

1.2.2. Estructura del sistema financiero en Costa Rica 

¿Qué es el Consejo Nacional de Supervisión del Sistema Financiero 

(CONASSIF)? 

 

El Consejo Nacional de Supervisión del Sistema Financiero (CONASSIF) es 

un órgano colegiado de dirección superior (máxima jerarquía en el sistema 

financiero), cuyo fin es el de dotar de uniformidad e integración a las actividades de 

regulación y supervisión del SF costarricense. 

  

La estructura organizacional de CONASSIF es la siguiente: 

 

 

 



14 
 

 

Figura 2. Estructura Organizacional CONASSIF 

 
Fuente: Elaboración propia, con datos tomados de CONASSIF 

 

El CONASSIF ejerce control sobre las distintas superintendencias que rigen 

a su vez, sectores específicos, los cuales son: 

 

o Superintendencia General de Valores (SUGEVAL) 

o Superintendencia de Pensiones (SUPEN) 

o Superintendencia General de Entidades Financieras (SUGEF) 

o Superintendencia General de Seguros (SUGESE) 

 

Superintendencia General de Valores (SUGEVAL) 

La Superintendencia General de Valores es una entidad desconcentrada del 

Banco Central de Costa Rica. Fue creada en el año 1997 por la Ley Reguladora del 

Mercado de Valores No. 7732. 

 

De acuerdo con dicha Ley le corresponde a la SUGEVAL "velar por la 

transparencia de los mercados de valores, la formación correcta de precios en ellos, 

la protección de los inversionistas, y la difusión de la información necesaria para la 

consecución de estos fines", según cita el artículo 2. 

 



15 
 

 

Para llevar a cabo sus funciones, la Superintendencia emite la normativa que 

regula la actividad de los participantes del mercado, les concede autorización para 

ofrecer sus servicios y sus productos por medio de la oferta pública, y supervisa sus 

actividades. 

 

Además, la SUGEVAL tiene la potestad de imponer sanciones y medidas 

precautorias cuando corresponda. En materia de protección al inversionista la 

SUGEVAL pone a disposición del público toda la información pública de los 

participantes y productos que se ofrecen en el mercado, con el fin de que pueda 

tomar decisiones de inversión basadas en información oportuna. Igualmente, lleva 

a cabo una serie de actividades gratuitas y abiertas al público en procura de la 

educación a los inversionistas. 

 

Superintendencia de Pensiones (SUPEN) 

La Superintendencia de Pensiones (SUPEN) fue creada mediante la Ley 

N°7523 del 7 de julio de 1995, Ley del Régimen Privado de Pensiones 

Complementarias y Reformas de la Ley Reguladora del Mercado de Valores y del 

Código de Comercio. Posteriormente según la Ley N°7983 del 16 de febrero del 

2000, Ley de Protección al Trabajador, se modifica la Ley N°7523 precitada y se 

fortalece la regulación y supervisión del sistema de pensiones en Costa Rica. La 

Superintendencia de Pensiones es la entidad responsable de la regulación, 

fiscalización y supervisión de los regímenes básicos de pensiones y los regímenes 

complementarios. 

 

En este último caso se incluyen tanto los fondos administrados por las 

operadoras de pensiones complementarias (OPC), como los fondos creados por 

leyes especiales o convenciones colectivas. Además, la SUPEN debe supervisar lo 

relacionado con los fondos de capitalización laboral. La SUPEN es un órgano de 

máxima desconcentración adscrito al Banco Central de Costa Rica que funciona 

bajo la dirección del Consejo Nacional de Supervisión del Sistema Financiero 

(CONASSIF). 



16 
 

 

 

Superintendencia General de Entidades Financieras (SUGEF) 

La Superintendencia General de Entidades Financieras funcionó por muchos 

años como un departamento del Banco Central de Costa Rica. En aquel entonces 

se le conocía como la "Auditoría General de Bancos" (AGB), creada mediante el 

Artículo 44 de la Ley N°1552, publicada el 23 de abril de 1952. Posteriormente, el 4 

de noviembre de 1988 y con la promulgación de la Ley de Modernización del 

Sistema Financiero de la República, Ley N°7107, la cual vino a modificar a la Ley 

N°1552; la AGB se transformó en la Auditoría General de Entidades Financieras 

(AGEF), convirtiéndolo en un órgano de desconcentración máxima adscrito al 

Banco Central de Costa Rica. La Ley Orgánica del Banco Central de Costa Rica 

(N°7558), vigente desde el 27 de noviembre de 1995, declara de interés público la 

fiscalización de las entidades financieras y crea la Superintendencia General de 

Entidades Financieras (SUGEF), bajo la misma figura jurídica de la 

desconcentración máxima, pero esta vez dotada de mayores poderes y mayor 

autonomía administrativa, mediante la institución de su propio Consejo Directivo. 

 

Ya más recientemente, con la promulgación de la Ley N°7732, Ley 

Reguladora del Mercado de Valores, vigente a partir del 27 de marzo de 1998, se 

originan una serie de cambios al sistema financiero bursátil y con ellos cambios a la 

Ley N°7558. Es así como las funciones que ejercía el Consejo Directivo de la 

SUGEF le fueron asignadas al Consejo Nacional de Supervisión del Sistema 

Financiero, órgano que vino a asumir la dirección de las otras tres superintendencias 

que existían a la fecha como son: la Superintendencia General de Entidades 

Financieras, la Superintendencia General de Valores y la Superintendencia de 

Pensiones. 

 

El objetivo de la SUGEF es velar por la estabilidad, la solidez y el 

funcionamiento eficiente del sistema financiero nacional, con estricto apego a las 

disposiciones legales y reglamentarias y de conformidad con las normas, directrices 



17 
 

 

y resoluciones que dicte la propia institución, todo en salvaguarda del interés de la 

colectividad. 

 

Superintendencia General de Seguros (SUGESE) 

La Superintendencia General de Seguros es un órgano de máxima 

desconcentración adscrito al Banco Central de Costa Rica que funciona bajo la 

dirección del Consejo Nacional de Supervisión del Sistema Financiero (CONASSIF). 

La SUGESE fue creada mediante la Ley N°8653 Ley Reguladora del Mercado de 

Seguros, del 7 de agosto de 2008 y tiene bajo su responsabilidad la autorización, 

regulación y supervisión de las personas físicas o jurídicas que intervengan en los 

actos o contratos relacionados con la actividad aseguradora, reaseguradora, la 

oferta pública y la realización de negocios de seguros. 

 

Su objetivo es velar por la estabilidad y el eficiente funcionamiento del 

mercado de seguros, así como entregar la más amplia información a los 

asegurados. 

1.2.3. Composición del Sistema Financiero Regulado 

A noviembre 2022 el sistema financiero formal de Costa Rica incluía 86 

entidades reguladas por las superintendencias antes mencionadas:  

 

Tabla 1. Composición Sistema Financiero Regulado CR 

 

Fuente: Elaboración propia, con datos de SUGEF, SUGESE, SUPEN y SUGEVAL. 



18 
 

 

Basados en la Ley Orgánica del Sistema Bancario Nacional, el Sistema 

Bancario Nacional estará integrado por: 

✔ El Banco Central de Costa Rica. 

✔ El Banco Nacional de Costa Rica. 

✔ El Banco de Costa Rica. 

✔ Cualquier otro banco del Estado que en el futuro llegara a crearse. 

✔ Los bancos comerciales privados, establecidos y administrados conforme 

con lo prescrito de la ley (título VI). 

✔ La sucursal bancaria domiciliada en Costa Rica de un banco extranjero. 

 

Banco ARL pertenece a este sistema bancario, a noviembre 2022 el mismo 

se compone de la siguiente manera:  

 

Tabla 2. Sistema Bancario Nacional 

 

Fuente: Elaboración propia, con datos de SUGEF. 

 

Cabe destacar que ARL posee otras entidades legales que se dedican a 

operaciones de los otros sectores financieros regulados, tales como ARL Pensiones 

y ARL PUESTO DE BOLSA, S.A. 



19 
 

 

1.3. Gestión del Servicio al cliente  

La gestión de atención al cliente es el proceso conformado por un conjunto 

de tácticas y estrategias que van orientadas al soporte, resolución de incidentes y 

fidelización de los usuarios. Son acciones implementadas por las empresas que se 

centran en la asistencia y asesoramiento a las personas que compran o utilizan sus 

productos y servicios. 

 

Ante la creciente competitividad a la que se enfrentan todas las empresas, el 

precio ya no es el diferenciador principal entre una oferta. Con una buena gestión 

de servicio, los procesos serán más fluidos, con menos errores y se dará atención 

a los clientes con mayor eficiencia antes, durante y después de realizar una compra. 

Ese tipo de seguimiento y cuidado a los detalles son los diferenciadores clave que 

distinguen a las empresas entre las demás. 

1.3.1. La satisfacción e insatisfacción del consumidor. 

Las percepciones de la calidad y los juicios de satisfacción han sido 

reconocidas como aspectos fundamentales para explicar las conductas deseables 

del consumidor (Zeithaml et al., 1993). La literatura especializada presenta ciertas 

diferencias al definir la satisfacción, sin embargo, cabe destacar que se pueden 

identificar tres componentes generales en la satisfacción: es una respuesta 

(emocional, cognitiva y/o comportamental); la respuesta se enfoca en un aspecto 

en determinado (expectativas, producto, experiencia del consumo, etc.); y 

finalmente, la respuesta se da en un momento particular (después del consumo, 

después de la elección, basada en la experiencia acumulada, etc.). De allí que se 

pudiera tener un primer acercamiento al término de satisfacción al entenderla como 

una respuesta generada en el individuo bajo un contexto determinado en un 

momento, también, particular (Giese & Cote, 2000). 

 

Por su parte, la insatisfacción se ha estudiado fundamentalmente desde la 

percepción del consumidor. Visto desde esa perspectiva, el concepto de 

insatisfacción se asemeja al de satisfacción, entendido que se conforma por los 



20 
 

 

mismos tres componentes, de esta forma la insatisfacción es una respuesta que 

puede ser afectiva, cognitiva e incluso comportamental, que se enfoca en un 

aspecto particular de la experiencia de compra o consumo y, que se da en un 

momento determinado; solo que con un carácter opuesto al de la satisfacción. 

 

Es importante resaltar que a pesar de que ambos conceptos poseen una 

estructura operacional similar no implica que posean la misma dimensionalidad 

(Giese & Cote, 2000). Los consumidores pueden sentirse satisfechos con un 

determinado aspecto de la experiencia de elección o consumo, pero insatisfechos 

con otro, en este caso la satisfacción y la insatisfacción son entendidas en 

dimensiones diferentes. Sin embargo, pudieran ser vistas como opuestas en una 

dimensión general cuando la reacción/respuesta del consumidor es la misma a 

través de todos los aspectos focales de la experiencia de compra o consumo, o en 

la evaluación general de la experiencia de consumo. 

 

La organización debe tomar en cuenta los tres componentes de la 

satisfacción y su dimensionalidad para ajustar sus directrices estratégicas hacia la 

consecución de este objetivo general. Así se tiene que una organización que busque 

la satisfacción de las necesidades de un mercado (aspecto óntico de la organización 

orientada al mercado), debe definir la forma como se estructurarán los procesos y 

actividades que contribuirán con el desarrollo y bienestar de ese mercado (aspecto 

epistémico de la organización orientada al mercado). 

1.3.2. La calidad y sus implicaciones en el servicio 

Al ser lo excelente algo subjetivo, es necesario marcar directrices que se 

conviertan en indicadores que permitan alcanzar el nivel que se desea, dentro de 

ese contexto se hallan las definiciones de calidad en cuanto a la conformidad con 

las especificaciones, conformidad con los requisitos exigidos y la aptitud para el uso 

del producto. Sin embargo; y en contraposición a lo mencionado anteriormente, la 

definición de calidad en cuanto al valor no hace referencia al sentido “absoluto” que 

se plantea con la excelencia, en este caso, no existe un mejor bien o servicio, sino 



21 
 

 

que esto depende de muchos factores (ej.: las 4P`s del marketing), así el valor se 

podría definir como lo que es mejor para el consumidor. A diferencia de la 

excelencia, que se centra en aspectos internos, el valor considera aspectos tanto 

internos como externos, la organización busca así optimizar el uso de sus recursos 

adaptándolo a los requerimientos del cliente. 

 

Finalmente, al evaluar la calidad desde la perspectiva de las expectativas, se 

parte de la necesidad de atender las necesidades de los clientes, lo cual “supone 

incluir factores subjetivos relacionados con los juicios de las personas que reciben 

el producto o servicio” (Morales S., & Hernández, 2004, p. 2). Al igual que con el 

valor, es importante conocer lo que necesitan los clientes, lo cual puede ser 

complejo a la hora de medir, ya que una persona puede valorar de diferente forma 

los diferentes atributos del producto o servicio. 

 

En el contexto de los servicios la calidad se define bajo el supuesto que todos 

los miembros de la empresa y todos los aspectos relacionados con la organización, 

se implican para alcanzarla. Se centra así en una premisa: si se logra la implicación 

de todos los miembros de la organización en la mejora continua de la calidad en 

cada una de las actividades que realiza, se obtiene la calidad en todo lo relacionado 

a la organización, es decir, la calidad deja de ser un calificativo exclusivo para un 

producto y pasa a ser un concepto que envuelve todas las actividades en las que 

esté inmersa la organización. 

1.3.3. Servicio al cliente en disputas tarifarias.   

Basados en la encuesta Net Promoter Score (NPS) publicada en noviembre 

2022 con respecto a la satisfacción de cliente en las disputas tarifarias con los 

bancos, los bancos tienen una gran oportunidad de aumentar la lealtad de los 

clientes al aceptar pagar las tarifas; sin embargo, esto pasaría solamente si lo hacen 

bien.  

 



22 
 

 

Cuando los clientes tienen una disputa con un banco, por ejemplo, pedir que 

se elimine una tarifa de tarjeta de crédito, por supuesto, están más contentos 

cuando el banco está de acuerdo con su disputa. Sin embargo, los datos publicados 

por la plataforma de evaluación comparativa NPS de Bain revelan que estar de 

acuerdo con los clientes o hacer excepciones a las políticas no son las únicas 

opciones. 

 

La compañía Bain realizó una investigación en la que muestra que solo existe 

una relación moderada entre la frecuencia con la que los clientes están de acuerdo 

con el resultado de una disputa de tarifas y su satisfacción general con el banco. 

 
Figura 3. Satisfacción de los clientes bancarios que disputan una tarifa 

 
Fuente: NPS Prism US Consumer Banking, 2019-2022 

 

Según los resultados, incluso cuando un banco dice "no" a la aceptación de 

la tarifa, otros factores pueden hacer felices o satisfacer a los clientes, tales como: 

decir "no" el mismo día, tener representantes o personal empático atendiendo al 

cliente y ayudar a los clientes a evitar cargos en el futuro. Seguir estas reglas de oro 

puede ayudar a los bancos a aumentar significativamente su NPS, una medida de 

la probabilidad de que un cliente recomiende el banco por la forma en que maneja 

las disputas de tarifas.  



23 
 

 

Figura 4. Lealtad del cliente cuando el banco acepta pagar la disputa 

 
Fuente: NPS Prism US Consumer Banking, 2019-2022 

 

En los casos donde el banco decide aceptar el pago de la disputa al cliente, 

esto no garantiza la lealtad o apoyo del cliente. Según la encuesta mencionada, si 

los bancos no resuelven la disputa en menos de 30 minutos, pueden ver una 

penalización de 45 puntos en su puntaje neto de promotor, si los clientes no se 

sienten capacitados para evitar el cargo nuevamente, el NPS de los bancos puede 

bajar 75 puntos. De hecho, cuando los bancos no dicen "sí" rápidamente y les 

ayudan a evitar futuros cargos, los clientes están menos satisfechos que cuando los 

bancos dicen "no" a la disputa. 

 

Cuando se trata de disputas por tarifas, es una falacia común que las 

empresas deben enfrentar un equilibrio entre brindar una buena experiencia al 

cliente y proteger las ganancias y las políticas. Las empresas líderes están 

manteniendo tanto la satisfacción del cliente como sus políticas a través de un 

enfoque más rápido, más empático y empoderado. Los bancos líderes se 

asegurarán al momento de hacer excepciones a las políticas, obtener crédito por 

hacerlo de parte de los clientes. Con estándares simples que reducen la fricción que 

rodea las disputas, pueden deleitar a los clientes, generar una lealtad duradera y 

reducir los costos de manera significativa     



24 
 

 

Capítulo 2: Descripción de las principales características, historia, contexto y 

actividades de ARL dentro de su entorno de negocio. 

2.1.  Descripción de la empresa 

2.1.1. Antecedentes e historia.  

La empresa es una organización con casi 70 años de experiencia que ofrece 

productos y servicios financieros a 4.2 millones de clientes en toda la región, los que 

son atendidos por casi 19.000 colaboradores. 

 

La compañía inició sus operaciones un 5 de julio de 1952 con la fundación 

del Banco de América en Nicaragua, y en los años 70 se transformó en un pionero 

del negocio de tarjetas de crédito en la región. De forma gradual abrió operaciones 

en cada uno de los países, hasta que en la década de los ‘90 se convirtió en el 

primer Grupo Financiero con presencia en toda Centroamérica. 

 

En la actualidad, los productos y servicios de la organización están diseñados 

para satisfacer las necesidades de cada uno de sus clientes. Atentos al entorno de 

cambio y evolución permanente, se ha desarrollado una banca digital que en la 

actualidad es utilizada por más de 1.9 millones de clientes. 

 

El rigor y la gestión responsable del negocio, alineado a una estrategia de 

triple valor positivo, así como a los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones 

Unidas, le han permitido a la compañía contribuir con el crecimiento económico e 

impactar la calidad de vida de numerosas familias centroamericanas. 

2.1.2. Legislación actual 

La Superintendencia General de Entidades Financieras (SUGEF) se encarga 

de supervisar las entidades financieras, las mutuales, las cooperativas, los bancos 

y as demás entidades que realizan intermediación financiera, además es el ente 

responsable de velar por la estabilidad, la solidez y el funcionamiento eficiente del 



25 
 

 

sistema financiero nacional, con estricto apego a las disposiciones legales y 

reglamentarias y de conformidad con las normas, directrices y resoluciones que 

dicte la propia institución, todo en salvaguarda del interés de la colectividad. 

(SUGEF, 2022). 

 

Las superintendencias se encuentran bajo el control del Consejo Nacional de 

Supervisión del Sistema Financiero, también llamado CONASSIF. 

2.1.3. Proceso de Atención de quejas 

El proceso de atención de quejas y denuncias para el Grupo Financiero ARL, 

esta alineado con la normativa de la SUGEF vigente que hace referencia al Acuerdo 

10-07 Capitulo II / sección 2, que habla sobre: 

 

ATENCIÓN DE QUEJAS O RECLAMOS DE LOS CLIENTES Artículo 

10. Responsabilidad sobre la atención de quejas o reclamos de clientes Las 

entidades supervisadas por la SUGEF deben atender y resolver de manera 

diligente y oportuna, las quejas o reclamos de sus clientes. Para este efecto, 

las entidades deben poner a disposición de sus clientes, un servicio de fácil 

ubicación y acceso donde se recibirán y se dará respuesta a las quejas y 

reclamos. Dicho servicio deberá estar a disposición en cada una de las 

agencias donde se brinden los productos y servicios financieros. Sin que su 

uso sea obligatorio para el cliente, pueden habilitarse canales telefónicos u 

otros medios tecnológicos para la interposición, seguimiento y recibo de 

respuesta de las quejas o reclamos, siempre y cuando, el cliente pueda a su 

elección, utilizar estos medios o acudir a las oficinas de la entidad para ser 

atendido por el personal de la entidad. Artículo 11. Administración diligente 

de las quejas o reclamos Para la debida gestión de las quejas o reclamos, la 

entidad debe contar con el personal debidamente capacitado para dicha 

labor. La entidad debe contar con políticas y procedimientos para la atención 

y solución de quejas o reclamos, que establezcan claramente las personas 

designadas para esta labor, sus responsabilidades, los procedimientos a 



26 
 

 

seguir, los sistemas de control para el seguimiento de las quejas recibidas y 

su respectiva atención, y debe contar con canales de comunicación y 

mecanismos de coordinación para la efectiva resolución de los problemas 

planteados. La entidad cuenta con un plazo de 10 días hábiles para la 

resolución de las quejas o reclamos interpuestos por sus clientes. En el caso 

que, por las características de la queja o reclamo, dicho plazo 9 no sea 

suficiente, la entidad debe informar antes del vencimiento del mismo el 

proceso que va a seguir para la atención de la queja o reclamo y el plazo en 

que estima entregar la respuesta al cliente. La entidad debe contar con un 

control, centralizado, de quejas o reclamos, que permita evidenciar el 

cumplimiento de las políticas y procedimientos establecidos al efecto. La 

entidad debe comunicar a sus clientes de la existencia de este servicio de 

recepción y respuesta de quejas o reclamos. La responsabilidad directa de 

la resolución de quejas o reclamos es de la entidad que brinda el servicio y 

no de terceros. Las entidades de derecho público supervisadas por SUGEF 

que, al amparo del decreto ejecutivo 34578 del 27 de mayo del 2008, 

constituyan una contraloría de servicios, podrán utilizar este órgano para 

realizar las funciones establecidas en los artículos 10 y 11 de esta normativa. 

(SUGEF, 2022) 

 

Con base a este acuerdo el Grupo Financiero ARL, a lo largo del tiempo ha 

venido gestionado la atención y resolución de estos casos con un equipo de trabajo 

dedicado y especializado, cuyas funciones son las de captar las inconformidades 

de los clientes por medio de un sistema interno en donde se detallan las razones 

por las cuales los clientes interponen la queja o denuncia, en estos casos los 

especialistas atienden cada interacción para realizar un proceso de análisis, 

seguimiento y resolución, en cuanto a la resolución el Grupo Financiero ARL diseño 

una matriz de empoderamiento la cual consiste en que cada especialista cuente 

hasta con un monto disponible de US$ 100 por cliente para resolver quejas en un 

menor tiempo, esta matriz se aplica para los casos en donde haya evidencia clara 

y precisa de que efectivamente la entidad financiera cometió una falta en el proceso 



27 
 

 

o servicio, todo este proceso concluye en un comunicado por medio telefónico o 

correo en donde se le detalla al cliente la resolución de su trámite. 

 

De esta forma y en tiempo menor a los 10 días hábiles es que el 

departamento especializado debe trabajar para cumplir con los establecido por la 

SUGEF y asegurar una buena experiencia del cliente. 

 

Figura 5. Proceso de quejas 

 

Fuente: ARL, área de Resolución de quejas. 

2.1.4. Productos de la empresa 

Los productos y servicios que ofrece ARL buscan siempre estar alineados 

con la estrategia corporativa cuyo propósito es re imaginar la banca para generar 

prosperidad en las comunicades en las que sirve, bajo este enfoque su amplia lista 

de opciones financieras se agrupan en dos tipos de carteras, la cartera activa en 

donde se visualizan todos los créditos y/o préstamos de los diferentes segmentos 

de mercado tales como comercial, consumo, hipotecas y autos, en la segunda 

cartera están los  pasivos acá se reflejan los depósitos a cuentas estás pueden ser 

corrientes, ahorro o a plazo. 



28 
 

 

 

Para lograr un cumplimiento efectivo y eficiente de los objetivos la 

organización esta además subdividida por tipos de segmentos de cliente, a saber: 

1. Banca de Personas  

2. Banca de Empresa y Pymes 

3. Banca Privada 

4. Banca de Inversión 

5. Banca Digital 

6. Sostenibilidad 

2.1.5. Importancia en el desarrollo nacional  

La empresa mantiene un fuerte compromiso con los 17 Objetivos de 

Desarrollo Sostenible (ODS), los cuales definen la Agenda 2030 establecida por la 

Organización de las Naciones Unidas (ONU). Estos buscan poner fin a la pobreza, 

proteger el planeta, garantizar la paz y la prosperidad universal.  

 

De conformidad con esta agenda, nuestra organización alinea sus temas 

materiales en función del aporte al cumplimiento de estos retos mundiales.  

 

El Banco identifica los Objetivos de Desarrollo Sostenible en función de su 

impacto, contribución y aporte de valor que, como organización, puede brindar, 

siendo su principal aporte en: 

 

1. Fin de la Pobreza  

2. Educación de Calidad  

3. Igualdad de Género 

4. Trabajo Decente y Crecimiento Económico 

5. Producción y Consumo Responsable 

6. Acción por el Clima 

7. Alianza para Lograr los Objetivos 



29 
 

 

2.2. Aspectos generales de la empresa 

2.2.1. Estrategia Corporativa 

La organización, declaró hace poco más de 4 años la integración de su 

misión y visión en el siguiente propósito “Re imaginamos la banca para generar 

prosperidad en las comunidades en las que servimos” (Entidad financiera, 2022). 

 

Se ha integrado la visión de sostenibilidad en la estrategia corporativa, de 

manera que pretende evolucionar de ser una institución que ofrece soluciones 

financieras tradicionales, a una que ofrece soluciones financieras de triple valor 

positivo: NETO POSITIVO, es decir, que consiga crear más valor ambiental y social 

que las huellas que produce para operar.  

 

El paradigma de que las empresas existen solamente para crear valor 

económico, es decir, maximizar las utilidades para sus accionistas, está 

completamente obsoleto y superado. Es muy claro que los retos ambientales y 

sociales que enfrentan los países son demasiado complejos como para esperar que 

sean resueltos solamente por los Gobiernos. Las acciones concretas por parte de 

las empresas son hoy más importantes que nunca. 

  

Además, no basta ya con que las empresas se pongan la meta de ser “Neto 

Cero”, es decir, que sean neutrales con el medio ambiente y la sociedad. Es el 

momento de que las empresas seamos NETO POSITIVO, es decir, que las 

compañías logren crear más valor ambiental y social que las huellas que producen 

para operar (Entidad financiera, 2022).  

2.2.2. Valores 

Los valores son un elemento fundamental para la cultura organizacional y el 

logro de los objetivos, se han declarado estos tres valores: 



30 
 

 

a. Integridad: Inspiramos confianza porque actuamos de manera ética y 

trasparente. 

b. Excelencia: Sobresalimos porque vamos más allá de lo que se espera de 

nosotros y nos encanta servir con excelencia. 

c. Pasión: Amamos los que hacemos porque sabemos que nuestro trabajo tiene 

un impacto positivo en las personas y en nuestro planeta. 

2.2.3. Partes Interesadas 

ARL interactúa diariamente con miles de personas, empresas y 

organizaciones, a través de múltiples canales. Es de gran interés profundizar cada 

vez más en el conocimiento que se tiene de las personas y empresas, entender 

mejor sus necesidades y responder más adecuadamente a las expectativas en 

términos de productos, servicios y sostenibilidad. 

 

En la imagen adjunta se detallan cuáles son las partes interesadas de la 

organización.  

 
Figura 6. Mapeo de Partes Interesadas, según su influencia y relevancia 

 
Fuente: ARL, Lineamiento de Sostenibilidad. 



31 
 

 

2.2.4. Gerencias organizacionales  

La dirección de ARL está conformada por un equipo altamente calificado, con 

amplia experiencia y credibilidad en la región. El equipo directivo que se muestra a 

continuación un 82% de ellos son originarios de la región, tienen, en promedio, 17 

años de laborar para la organización.  

 

Figura 7. Estructura de la entidad financiera 

 
Fuente: Entidad financiera, Informe Integrado 2021 

 

2.2.5. Contexto actual  

De acuerdo con la entidad bancaria (2021):  

 

Los retos de la pandemia unidos, a los desafíos económicos, ambientales y 

sociales que enfrenta la región centroamericana, han puesto a prueba nuestra 

capacidad de adecuarnos a la nueva realidad y aprovechar al máximo nuestras 

capacidades competitivas y, sobre todo, el talento de más de 19,000 personas que 



32 
 

 

son la esencia de la entidad financiera. Afortunadamente, al cierre del año 2021, los 

resultados económicos de nuestro banco son los mejores de la historia e incluyen 

un crecimiento de doble dígito en nuestras utilidades. Estos resultados nos llenan 

de orgullo, pues nos posicionan como el banco líder en Centroamérica en activos, 

cartera, depósitos y utilidades. Estos logros son el resultado de la preferencia de 

más de 4.2 millones de clientes en los 6 países de la región centroamericana y de 

la implementación rigurosa de nuestra estrategia que cuenta con 5 pilares (5C’s): 

ser un banco cliente-céntrico, enfocarnos en los canales digitales, el control de 

riesgo, el control operativo (eficiencia) y, por supuesto, en el crecimiento con 

innovación. Esta estrategia nos ha permitido ofrecer a nuestros clientes las mejores 

soluciones financieras basadas en infraestructura tecnológica de punta, plataformas 

digitales unificadas y robustas y el mejor servicio.  

 

De hecho, entre enero y diciembre de 2021, en la evaluación de satisfacción 

de nuestros clientes (“Net Promoter Score” (NPS)), logramos mejorar 5 puntos, lo 

que nos confirma la importancia de continuar profundizando nuestro conocimiento 

sobre las necesidades y expectativas de nuestros clientes para servirles mejor cada 

día. Estimados accionistas, clientes, colaboradores y públicos de interés 2021 ha 

sido un año de gran transformación para nuestro banco.  

 

En cuanto a transformación digital, el 2021 fue un año de avances muy 

significativos. Cerramos el periodo con más de 1.95 millones de clientes 

digitalizados (lo que representa casi la mitad del total de clientes). A su vez, de los 

contactos con nuestros clientes, un 57% se hizo por medios digitales. Otro indicador 

relevante es que el 86% de todas las transacciones monetarias realizadas, se 

hicieron a través de canales digitales. En el pilar de ser un banco cada vez más 

simple, contamos entre nuestros colaboradores con 850 agentes de cambio que 

han logrado desde el inicio del programa en 2017, implementar más de 11,000 ideas 

para simplificar nuestra forma de trabajar y servir mejor a nuestros clientes.  

 



33 
 

 

La filosofía “ARL + Simple” nos permitió solo en el año 2021, implementar 

más de 264 iniciativas de simplificación y validar prototipos de mejora en soluciones 

financieras con más de 600 clientes en la región centroamericana. En cuanto a la 

automatización y sistematización de procesos, 15 de ellos han sido centralizados a 

través de nuestro Centro de Servicios Compartidos y hemos logrado implementar 

más de 70 chatbots, 38 automatizaciones robóticas de procesos (RPA, por sus 

siglas en inglés), más de 250 tareas fueron digitalizadas y hemos desarrollado más 

de 1,000 soluciones con robots que han hecho mucho más amigable y rápido el 

servicio a nuestros clientes y más eficientes nuestras operaciones. En cuanto a la 

calidad de nuestra cartera, en 2021 las provisiones en el balance de situación se 

redujeron ligeramente por la mejora experimentada en Guatemala, Honduras. (p.2).  

 

En otro orden de ideas, en la actualidad las soluciones financieras han 

crecido significativamente, en el período 2021-2022, no solos se ha crecido en 

alcance regional, sino también en la expansión que ha tenido a nivel regional. Según 

el informe brindado por la gerencia de la entidad (2021):  

 

Nuestras soluciones financieras para empresas crecieron de manera 

significativa en 2021, alcanzando más de 618 compañías conectadas a través de 

tesorería digital y, al cierre del 2021, pagamos las planillas de más de 1.104 millones 

de colaboradores de nuestros clientes empresariales en la región. Por su parte, 

nuestro negocio de Banca de Personas también evolucionó muy positivamente 

durante el 2021. Lanzamos en este año, nuestras billeteras digitales en alianza con 

Garmin, Fitbit y Apple Pay.  

 

Adicionalmente, fuimos el primer banco en certificarnos Digital First de 

MasterCard en Centroamérica. En cuanto a nuestra red de corresponsales no 

bancarios (RAPIARL), esta aumentó un 31%, alcanzando 9.219 puntos en la región. 

Al mismo tiempo, aumentamos en doble dígito la penetración de nuestras 

herramientas de comercio electrónico y también nuestra solución de MIPOS, que 

tiene un impacto muy positivo especialmente en las operaciones de las PYMES en 



34 
 

 

Centroamérica. Rodolfo Tabash presidente y CEO Todos estos resultados muestran 

nuestro liderazgo en la oferta de soluciones financieras multi países. Continuamos 

siendo los líderes tanto en el negocio de emisión como en el de adquirencia, gracias 

a alianzas estratégicas con las empresas de tarjetas líderes del mundo. La creación 

de valor económico durante el 2021 fue complementada con la creación de valor 

social y ambiental. En la dimensión social, apoyamos en este año a más de 300.000 

PYMES en Centroamérica y miles de empresas lideradas por mujeres. De hecho, 

nuestro programa “Mujer Acelera” ha brindado crédito a esa población por un monto 

de US$160 millones. Adicionalmente, hemos logrado llevar en estos años 

educación financiera a más de 1 millón de personas y nuestro banco ha apoyado a 

más de 250 ONGs en la región por medio de nuestro programa “Yo me Uno”. Quizás 

nuestro mayor orgullo en la dimensión social durante el 2021 es que nos 

convertimos en un banco equitativo en género ya que 55% de nuestras personas 

en la organización son mujeres y el 50% de las posiciones de liderazgo son 

ocupadas por mujeres, incluyendo un 76% de las gerencias de sucursales. (p. 6) 

 

Es importante acotar que, en el 2021, la organización, realizó una importante 

transformación en cuanto a los objetivos estratégicos en la compañía, estos 

aspectos se apoyaron de diversos aspectos, entre ellos:   

 

Escucha de nuestras partes interesadas. Estudio de metas y estándares 

globales de la banca y de la economía global: Dow Jones Sustainability Index Global 

Reporting Initiative Principios de Banca Responsable de UNEP-FI Consejo 

Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD) Global Risk Report, 

World Economic Forum Environmental, Social, And Governance Principles In Credit 

Ratings, S&P Global Benchmarking de bancos y empresas líderes en sostenibilidad 

a nivel mundial. Análisis de publicaciones e informes de superintendencias, 

asociaciones bancarias, calificadoras de riesgo y organismos internacionales y 

multilaterales. Análisis de informes, estudios y otros documentos públicos sobre 

proyecciones y tendencias del sector financiero, en materia ASG. Análisis de las 



35 
 

 

metas de los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Análisis de tendencias en 

Sostenibilidad para el Sector Financiero. (Entidad financiera, 2023) 

 

Así mismo como parte de los cambios importantes, se establecen elementos 

que se priorizaron en la compañía, con el fin de establecer, mejoras financieras, 

ambientales y social. En la siguiente figura se detalla, estas dimensiones.  

 

Figura 8. Dimensiones de la propuesta de valor 

 

Fuente: Entidad financiera (2021). 
 

De esta manera, los grupos de interés son aquellas personas, grupos 

sociales y organizaciones que pueden verse significativamente afectados por las 

actividades, productos y/o servicios de nuestra empresa, y/o cuyas acciones 

pueden impactar nuestra capacidad para continuar desarrollando con éxito las 

estrategias. Uno de los compromisos más importantes es lograr que los intereses 

del negocio coincidan con las expectativas de estos grupos y lograr la sintonía, por 

lo que es muy importante para la entidad financiera estar en constante comunicación 

y escuchar a cada uno de estos públicos.  

 



36 
 

 

Hacia fines de 2021, se inició una serie de estudios con diversos grupos de 

interés que incluyeron entrevistas individuales, grupos focales y encuestas en línea 

con: analistas financieros, periodistas, miembros del gobierno, gerentes de ONG, 

gerentes sindicales, asociaciones sindicales, consumidores, docentes, público en 

general, clientes de banca personal, clientes de banca corporativa, clientes de 

bancos competidores y colaboradores de la organización, con el objetivo de conocer 

sus intereses e inquietudes y escuchar sus expectativas. 

 

Bajo este panorama, para lograr los objetivos se han identificado aspectos 

cruciales en la cadena de valor, estos se representan en la siguiente figura.  

 

Figura 9. Elementos de la cadena de valor 

 
Fuente: Entidad financiera (2021). 

 
 



37 
 

 

Además, uno de los puntos clave en la organización, es sin duda el alcance 

de los Objetivos de Desarrollo Sostenible, estos han definido la agenda 2030, ya 

establecidos por la Organización de Naciones Unidas (ONU). También la 

organización, en la actualidad define claramente, un código de ética y trasparencia.  

2.2.6. Ética y trasparencia  

La organización financiera trata de mantener los más altos niveles de 

exigencia de ética en la conducta empresarial. Es por eso por lo que se quiere ir 

más allá de la ley, guiados por el espíritu de integridad. Todos los días y en todas 

partes, la conducta de todos nuestros empleados, miembros de comités y directores 

debe regirse por el Código de Conducta, que articula este espíritu al establecer una 

serie de principios generales.  

 

La compañía define claramente puntos clave en este aspecto, los cuales son:  

- Cumplir la legislación aplicable y las normas que rigen nuestra conducta 

empresarial en todo mercado donde operemos. Ser sinceros, justos y dignos 

de confianza en todas las actividades y relaciones que hagamos.  

- Evitar los conflictos de interés entre el trabajo y asuntos personales. 

Fomentar un ambiente en el que las prácticas de empleo justas se extiendan 

a todos los miembros que integran la diversa comunidad.  

- Velar por un entorno de trabajo seguro y por proteger el medio ambiente. A 

través del liderazgo, crear una cultura donde la conducta ética se reconozca 

y valore, y en la que todos los colaboradores den ejemplo. (Entidad 

financiera, 2021, p.42)  

 

Además, la compañía financiera, define aspectos claves en Resolución 

Alterna de Conflictos, en este sentido, la compañía, establece:  

 

La Organización reconoce y respeta el derecho de los colaboradores, 

miembros de comités de gobierno corporativo y directores de Junta Directiva a 

participar en actividades extralaborales: financieras, comerciales y otras actividades 



38 
 

 

afines, siempre y cuando sean legales y no provoquen conflictos con sus 

responsabilidades designadas en la Organización. Para evitar y gestionar posibles 

conflictos de interés, la Junta Directiva ha aprobado una Política Corporativa de 

Conflictos de Interés, cuyo propósito es determinar directrices generales para una 

adecuada identificación, revelación, administración y control de los conflictos de 

interés que surgen o pueden surgir en las operaciones que se realicen, incluidas 

aquellas que se realicen con recursos que provengan de la actividad de 

administración de recursos de terceros. Anualmente, todos nuestros colaboradores, 

miembros de comités de gobierno corporativo y directores de Junta Directiva, 

declaran los posibles conflictos de intereses por medio de un formulario en donde 

revelan la participación accionaria con proveedores y otros grupos de interés, las 

partes relacionadas, la afiliación de distintas juntas y otros. (Entidad financiera, 

2021, p.43). La compañía también presenta dentro de sus elementos clave, una 

política anticorrupción cuyos principios son:  

 

           Nuestros colaboradores y directivos deben realizar sus negocios de manera 

justa, honesta, responsable y transparente. Por lo tanto, todas las formas de 

corrupción, incluidos los pagos de facilitación, están estrictamente prohibidas. 

Nuestros colaboradores y directivos deben informar sobre aquellas situaciones que 

parezcan tener un posible conflicto de interés tan pronto como las perciban y antes 

de tomar cualquier decisión. Nuestra línea ética está disponible para colaboradores, 

directivos y terceros. Cualquier queja se investiga cuidadosamente, asegurando las 

acciones apropiadas y el anonimato de los denunciantes. Los obsequios e 

invitaciones que se reciben de nuestros proveedores siempre deben ser razonables, 

tener un propósito legítimo y no deben crear un conflicto de interés o la percepción 

de este. Las donaciones y patrocinios que otorgamos están controlados, regulados 

por principios de transparencia e integridad y debidamente aprobados por la Junta 

Directiva. No se permite realizar ningún tipo de contribución pública o política en 

nombre de la entidad o en nombre propio con recursos de la entidad. (Entidad 

financiera, 2021, p.43). Sin embargo, a pesar de los esfuerzos se han generado en 



39 
 

 

la compañía, los principales riesgos asociados y que se monitorean 

constantemente, estos riesgos son:  

 

            Establecer relación con terceras partes intermediarias (TPI) por fuera de las 

políticas establecidas por la entidad, Comprar y/o recibir bienes o servicios que no 

cumplen con las especificaciones/obligaciones pactadas entre las partes (precios, 

cantidad, calidad/oportunidad, proveedor). Pagar salarios, comisiones, 

bonificaciones o compensaciones falsas o a empleados ficticios. Realizar 

transacciones por fuera de las condiciones de mercado. Asumir responsabilidad por 

posibles actividades corruptas de empresas adquiridas, asociadas y/o negocios 

conjuntos. Ofrecer, dar y/o recibir beneficios económicos dádivas, otorgamiento, 

ofrecimiento y promesa de pago de cualquier cosa de valor para agilizar o favorecer 

procesos comerciales y/o de contratación con terceros. Dejar de revelar o revelar 

de forma insuficiente o inoportuna las violaciones FCPA en el 20F. Ofrecer y/o 

entregar dineros, cosa de valor y/o en especie que tengan una orientación social, 

donación, gestión social, patrocinio y/o campañas públicas o políticas con el 

propósito de obtener un beneficio indebido. Realizar acuerdos extraoficiales con 

entidades de la misma industria para manipular el mercado en temas como precios, 

tasas y cartelización. Formalizar (registrar/legalizar) gastos no autorizados o sin 

soporte, por actos de corrupción para beneficio propio o de terceros. Realizar 

actividades ilícitas a través de procesos de subcontratación. Realizar 

contabilizaciones para ocultar operaciones indebidas por actos de corrupción. 

Manipular e/o influenciar el otorgamiento de licencias o permisos, para beneficio 

propio o de un tercero. (Entidad financiera, 2021, p.44) 

2.2.7. Gestión de riesgos  

           Desde la base de su estrategia corporativa, la organización establece su 

compromiso con la gestión y control de riesgos y promueve la cultura y la 

responsabilidad compartida. Se han obtenido resultados valiosos debido a esto. En 

aras de garantizar la trasparencia, la compañía muestra los principales riesgos, y la 

gestión que la compañía realiza, en este caso:  



40 
 

 

2.2.7.1. Gestión de crédito 

          A pesar de que en la mayoría de los países las restricciones durante el 2021 

fueron más laxas, los efectos en el portafolio se continúan observando, aunque 

dispersos debido a la salida paulatina de los alivios temporales y la adopción de 

medidas de arreglo de pago más estructurales. Durante el año, se finalizó la fase 

de alivios en casi toda la región y la labor consistió en controlar esas salidas y en 

mantener las provisiones apropiadas para un posible deterioro futuro, cuando ya la 

extensión de ayudas financieras no sea posible. Para el resto de la región, el 

enfoque tuvo una fuerte orientación hacia el crecimiento y a la recuperación de la 

cartera afectada. Aprovechando la reactivación de la actividad económica, se 

retomó la oferta de crédito en los mercados, adaptada a la nueva realidad. La 

gestión realizada en el portafolio de empresas incluyó el seguimiento continuo de 

los alivios y la calidad de la cartera, pero sin desaprovechar la recuperación 

financiera que se presentaba en algunos sectores económicos. Las políticas, 

metodologías de calibración y estudios sectoriales fueron parte de las herramientas 

que se utilizaron para asegurar el equilibrio entre riesgo/ rentabilidad del portafolio 

crediticio. (Entidad financiera, 2021, p.50) 

2.2.7.2. Riesgo de liquidez  

El portafolio de inversiones y equivalentes de efectivo ascendió a US$3.970 

millones. La concentración de plazos del portafolio está distribuida de forma que se 

pueda mantener una disponibilidad de activos en el corto plazo, con un 31% del 

portafolio que tiene vencimientos a menos de un año. La porción que tiene 

vencimientos a más de 1 año está invertida, en su mayoría, en títulos valores que 

permiten acceder a mecanismos locales de liquidez (mercados de reportos, por 

ejemplo) o que pueden ser vendidos de forma relativamente fácil en caso de ser 

requerido. (Entidad financiera, 2021, p.52) 

2.2.7.3. Riesgo de mercado 

Las políticas corporativas para la administración de las carteras propias de 

inversión, los procesos de aprobación de emisores, la compraventa de títulos y la 



41 
 

 

medición y seguimiento de las variaciones en tipo de cambio y tasas de interés se 

encuentran debidamente documentadas en las políticas de riesgos de mercado, con 

el fin de mantener niveles aceptables de acuerdo con el apetito de riesgo definido 

por la organización. Para el riesgo de tasa de interés, cada regulador local establece 

su normativa prudencial que lo rige. A nivel regional, se utiliza como indicador el 

calce de tasas sobre balance general aplicando un factor de sensibilidad en las 

tasas de interés en dólares y en monedas locales. En el caso del riesgo de tasa 

inversiones VRORI, se aplica sobre el portafolio de inversiones de títulos 

clasificados a valor razonable con impacto en otros resultados integrales y se 

sensibiliza con factores diferenciados de movimientos de tasas, según el riesgo de 

crédito del país de domicilio del emisor, sustentados con el comportamiento histórico 

del JP Morgan Emerging Bond Índex (EMBI). En lo que respecta al riesgo de tipo 

de cambio, la política regional establece que la diferencia entre los activos y pasivos 

en moneda extranjera debe ser, por lo menos, igual al patrimonio, lo que implica 

mantener una posición larga en dólares con el fin de proteger el patrimonio ante 

fluctuaciones de las monedas locales de los países donde opera la organización. 

En cuanto al portafolio de inversiones, se muestra el detalle por riesgo país. Al cierre 

del año 2021, la compañía reportó US$3.970 millones en inversiones y equivalentes 

de efectivo. (Entidad financiera, 2021, p.53) 

2.2.7.4. Riesgo operacional  

El principal método para la identificación y evaluación es la Matriz de Riesgos 

Relevantes (MRR), la cual prioriza los riesgos asignándoles un valor monetario 

mediante el valor de pérdida esperada (VPE), que es el resultado de la 

multiplicación de la probabilidad y el impacto. La visualización y el seguimiento de 

la gestión se implementa mediante un tablero de riesgos operativos. Sus principales 

indicadores son el apetito monetario y la razón de pérdidas. Estos buscan 

monitorear el comportamiento de las pérdidas con respecto a los niveles aprobados 

por la Junta Directiva (apetito y tolerancia). Durante todo el año 2021, una de las 

actividades clave de la gestión de riesgo operacional fue el monitoreo de los 

controles asociados a los riesgos relevantes de la entidad, realizando la valoración 



42 
 

 

de más de 608 controles. Adicionalmente, se realizan pruebas de los controles 

asociados a incidentes relevantes, luego del cierre de su respectivo plan de riesgo. 

Por otro lado, riesgos como el fraude emisor de tarjeta registró una disminución en 

su valor esperado, debido al fortalecimiento de controles de monitoreo para la 

prevención y detección de transacciones fraudulentas. (Entidad financiera, 2021, 

p.54) 

2.2.7.5. Riesgo de blanqueo de capitales y de financiamiento del terrorismo 

El sistema de administración del riesgo de lavado de activos, financiamiento 

del terrorismo y financiamiento a la proliferación de armas de destrucción masiva, 

tiene como objetivo prevenir que se introduzcan en el sistema financiero recursos 

provenientes de actividades ilícitas, detectar y reportar, de manera oportuna, 

transacciones que pretendan dar la apariencia de legalidad cuando estén 

vinculadas al blanqueo de capitales y delitos subyacentes. Se da seguimiento 

periódico a indicadores relevantes en los Comités de Cumplimiento (locales y 

regional) y en Juntas Directivas, por medio de un tablero de indicadores claves en 

el cual se evalúan cuatro secciones generales: gestión del riesgo, detección del 

riesgo, prevención del riesgo y supervisión. Las alertas y multas presentadas 

durante el año se atendieron mediante planes de acción para llevar los indicadores 

a niveles aceptables y se les dio estricto seguimiento en los Comités de 

Cumplimiento y Juntas Directivas. Durante el 2021, se presentó una notable mejoría 

en la gestión de los países, pues se disminuyó la brecha existente entre el país que 

obtuvo el mayor resultado en los indicadores del tablero y el que obtuvo el menor. 

Si se compara enero del 2021 con diciembre del mismo año, se aprecia una 

disminución de la brecha que pasó de 13 puntos a 5,2 de diferencia. Por otra parte, 

durante el año se mantuvo una actualización periódica de los indicadores y se 

incluyeron nuevos rubros en respuesta a las debilidades y oportunidades 

encontradas por los diferentes órganos de control, adicionalmente, se ajustaron 

pesos del tablero de indicadores para mantenerlo alineado a las principales 

necesidades y contexto actual de los países donde operamos. (Entidad financiera, 

2021, p.55) 



43 
 

 

2.2.7.6. Riesgo Reputacional  

La organización, gestiona el riesgo reputacional con el fin de potenciar el 

crecimiento y minimizar la materialización y el impacto de este tipo de riesgo en 

situaciones de crisis. La reputación es reconocida como un activo intangible de alto 

valor, que actúa, además, como una ventaja competitiva para el negocio. En el 

2021, se dio la contratación de un nuevo proveedor de monitoreo y medición de la 

reputación del banco a nivel regional, se implementó un código semántico que 

permite estandarizar la comunicación regional y local en cada uno de los países y 

se fortaleció la comunicación con áreas relacionadas en la escucha digital, con el 

fin de maximizar los análisis y realizar informes consolidados que permitan la toma 

de decisiones relevantes para la organización. (Entidad financiera, 2021, p.56) 

2.2.7.7. Riesgo País 

El monitoreo periódico del tablero de indicadores a lo largo del año permitió 

un adecuado seguimiento a la evolución del riesgo, con resultados en los cuatro 

indicadores del modelo, en cumplimiento, por lo que no se ha requerido de reservas 

por este concepto: Concentración general Para el seguimiento de la concentración 

acumulada total con un límite de 30% sobre activos (7,69% a diciembre de 2021). 

Concentración individual (USA) Permite el seguimiento de la concentración 

acumulada en Estados Unidos con un límite de 5%. No requiere la constitución de 

reservas adicionales mientras se mantenga en el grupo 1. Sin embargo, se 

establece como límite interno el 20% (4,71% a diciembre de 2021). Máximo 

individual Grupo Países 1-2 (No USA) Permite el seguimiento de la mayor 

concentración de los países de los grupos 1 y 2 (que no sean USA) con un límite 

del 5% (0,62% a diciembre de 2021). Máximo individual Grupo Países 3-6 Permite 

el seguimiento de la mayor concentración de los países de los grupos 3 a 6, con un 

límite de 5% (1,11% a diciembre de 2021). (Entidad financiera, 2021, p.56) 

2.2.7.8. Riesgo emergente 

La gestión de riesgos emergentes en la organización es de suma importancia 

dentro de su marco integral de riesgos. Nuestra larga trayectoria ha permitido que, 



44 
 

 

desde el año 2019, con actividades independientes, se formulara un sólido proceso 

que ha contemplado análisis de entorno, identificación, evaluación y monitoreo. Se 

han definido como los riesgos que pueden afectar a la entidad en un umbral de largo 

plazo (hasta 10 años a futuro), además es un riesgo cuyo origen es diferente a los 

riesgos tradicionales y se caracterizan como el producto de la transformación, en 

las condiciones políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ambientales y 

legales. En la organización, la gestión anual comienza con el proceso de revisión 

de los riesgos del Global Risk Report emitido por el World Economic Forum y demás 

fuentes externas, y se genera un top 10 de los eventos, según su probabilidad e 

impacto, considerando los criterios expertos de riesgo, así como las coyunturas 

específicas de cada país en los campos políticos, económicos, sociales, 

tecnológicos, ambientales y legales. Luego de este análisis y de la definición de los 

riesgos emergentes internos del Banco, se detallan las actividades de monitoreo y 

seguimiento. Dentro de los riesgos emergentes definidos por la organización para 

el año 2021, se destacan los riesgos de carácter ambiental, encabezando la lista 

“Fracaso en la mitigación del cambio climático”, evento que ha tenido una evolución 

en su criticidad (probabilidad por impacto), en los últimos años evaluados. Otro de 

los principales riesgos emergentes con mayor criticidad es “Aumento en la 

frecuencia y severidad de ataques cibernéticos contra entidades financieras”. Ante 

la exposición de estos riesgos identificados, en la compañía, se han tomado 

estrictas acciones de monitoreo y seguimiento, por ejemplo, la inclusión de un 

modelo de madurez de gestión de riesgo climático en atención al riesgo fracaso en 

la mitigación del cambio climático, que detalla el nivel actual del banco en esta 

materia y define el escenario deseado a futuro, sumado a otras acciones como la 

adhesión a marcos internacionales de buenas prácticas. En el caso de los demás 

riesgos emergentes con criticidad importante, el monitoreo se da asociado a 

procesos internos ya existentes como es el caso del Plan Estratégico de Seguridad 

de la Información y seguimiento de tableros. (Entidad financiera, 2021, p.56) 



45 
 

 

2.2.7.9. Riesgo ambiental  

En la organización, se cuenta con un Sistema de Análisis de Riesgo 

Ambiental y Social (SARAS), el cual tiene como propósito identificar, evaluar y 

administrar oportunamente los riesgos ambientales y sociales que se pueden 

generar de actividades y proyectos que financiamos, lo que implica la adición de 

criterios de sostenibilidad en el análisis de riesgo crediticio. La política está definida 

en tres etapas: La primera establece un listado de exclusión de actividades que, por 

su origen, no se financian. La segunda evalúa todas las solicitudes de crédito por 

montos superiores a US$1 millón, independientemente del país en que se solicite el 

crédito, el tipo y la actividad en la que se vayan a invertir los fondos. La tercera etapa 

consiste en clasificar los proyectos en categorías: Riesgo “A” que presentan mayor 

probabilidad de causar efectos adversos en el medio ambiente. Riesgo “B” que 

causan un efecto negativo, pero de menor impacto que proyectos de la categoría 

“A”. Riesgo “C” que tienen una probabilidad de afectar el medio ambiente de forma 

mínima o nula. (Entidad financiera, 2021, p.56) 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



46 
 

 

Capítulo 3: Análisis de datos y resultados obtenidos 

 

En el siguiente apartado se presenta el análisis de resultados producto de la 

revisión documental con la información proporcionada por la entidad financiera, los 

datos proporcionados, son una representación de la realidad de la empresa en la 

coyuntura actual.   

3.1. Análisis documental  

 
Tabla 3. Tiempo en minutos efectivos del ejecutivo de cuenta 

Tiempo Ejecutivo      
Horas día 6,2       
Días semana 5       
Semana Mes 4,3       
Minutos Hora 60       
Total Minutos Mes 8 054       

       
Salarios Ejecutivos (promedio) 

Detalle 
Sucursales CER INUX 

 Colones   Dólares   Colones  Dólares   Colones   Dólares  

Salario 473 500  787  430 000  714  650 000  1 080  
Aguinaldo 39 301  65  35 690  59  53 950  90  

CCSS 125 478  208  113 950  189  172 250  286  

Salario con cargas 638 278  1 060  579 640  963  876 200  1 455  

Costo por minuto 79,3  0, 13  72,0  0,12  108,8  0,18  

Fuente: elaboración propia, con base en la información suministrada por la empresa. 

 

En la tabla anterior, se presenta el tiempo efectivo de los ejecutivos que 

trabajan en las resoluciones de las quejas y denuncias presentadas por los clientes 

de las diferentes sucursales de la entidad bancaria. Además, se muestran los costos 

por salarios asociados a estos ejecutivos, los mismos están en función del puesto 

de cada uno de los ejecutivos de Sucursales, CER (Centro de Experiencia Remota) 

e INUX (soluciones a clientes).  

  

Tal cual, la tabla muestra los minutos asignados a cada ejecutivo 

mensualmente lo cual equivale a 8.054, estos datos conforman la base con la cual 

se realiza el promedio de costo en colones y dólares en la resolución de cada uno 



47 
 

 

de los casos, el detalle de estos está en virtud de cada uno de los perfiles de puestos 

asignados.  

 

Según Pazos (2013), las organizaciones tienden a restar valor a la 

importancia de contar con mecanismos estratégicos en la resolución de quejas y 

denuncias y, por lo tanto, se pueden ver afectados aspectos como la imagen de la 

empresa, las ventas y aumento en costos de mercadeo en horas laborales, 

compensaciones económicas (las que al final inciden en la solvencia financiera de 

la empresa) y exposición en algunos casos en redes sociales.   

 

En este contexto para Pazos (2013):  

 

Los costes de calidad intangibles son los costes que su valoración se 

realiza por métodos subjetivos y que afectan a aspectos tales como: imagen 

de la empresa, perdida de ventas por falta de la satisfacción de los clientes, 

el incremento de estas por la buena imagen de la empresa, al ahorro de 

costes en campañas de marketing, etc. Estos costes no acostumbran a ser 

registrados, es decir, no aparecen en la contabilidad tradicional. Como 

ejemplos podemos poner: aumento de los costes financieros por saldos 

excesivos de cuentas deudoras, exceso de stocks, desmotivación del 

personal. También se pueden considerar los gastos que tiene que realizar la 

organización en campañas de marketing por una pérdida de imagen de 

marca por haber tenido algunos lotes defectuosos, o al revés ahorro de 

costes en publicidad porque los productos tienen muy buena imagen y se 

trasmite de boca a boca, el orgullo de los trabajadores de pertenecer a una 

determinada empresa, etc. 

 

 Por ello, es importante considerar y saber gestionar las opiniones y 

percepciones que los clientes transmiten acerca del servicio o producto financiero 

ofrecido base. El objetivo es que con la implementación del modelo, se solvente de 

mejor manera y célere los casos. Seguidamente en la tabla cuatro, se presentan los 



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costos asignados por servicios y la pérdida de la resolución en cada uno de los 

pasos desde que se recibe la queja o denuncia hasta que se le resuelve al cliente.  

 

Tabla 4. Tiempos y costos asociados a la resolución de quejas o denuncias. 

Servicio Detalle TMO Costo US$ 

Quejas            42,1  

 Gestión en un canal Sucursal, Centro de atención telefónica    22,00              2,9  

 Validación Queja      6,60              1,2  

 Análisis de la Queja    27,50              4,8  

 Revisión área responsable    33,00              5,8  

 Resolución al Cliente      9,90              1,7  

  Pérdida por Resolución         -             25,8  

    
Denuncias         119,5  

 Gestión en una cana Sucursal, Centro de Atención telefónica 20,00             2,9  

 Ingreso de Queja 5,00             0,9  

 Análisis de Denuncia Ejecutivo 60,00           11,6  

 Revisión área responsable 240,00           46,3  

 Revisión Legal 60,00           11,6  

 Revisión VP 60,00           11,6  

 Notificación ente regulador 45,00             8,7  

  Pérdida por Resolución  -           25,8  

Fuente: elaboración propia, con base en la información suministrada por la empresa. 

 

En el caso de la tabla cuatro, la información financiera aportada detalla el 

tiempo incurrido en cada una de las etapas, así como el equivalente de ese tiempo 

en términos monetarios. Se considera importante mencionar que para la pérdida por 

resolución incluida se estableció un promedio para ambos casos ya que se cuenta 

con una base de datos general que incluye la resolución de quejas y denuncias.  

 

La ejecución de estas gestiones conlleva a un gasto promedio de $25,8, esta 

cifra si bien, no parece relevantes, lo es al tomar en cuenta el volumen de estas y 

las horas que se pueden invertir en otros procedimientos, por esta razón se 

considera primordial la optimización de las estrategias que permitan un modelo 

integral financiero para la toma de decisiones gerenciales, basado en la gestión de 

servicio al cliente. 

 



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Para Chiavenato (2018) es así, la eficacia de una organización se refiere a 

su capacidad para satisfacer las necesidades de la sociedad a través de los 

productos (bienes o servicios) que proporciona, mientras que la eficiencia es la 

relación técnica entre insumos y productos. En otras palabras, la eficiencia es la 

relación entre costos y beneficios; También se refiere a la mejor manera de hacer 

las cosas para que los recursos se utilicen de la forma más racional posible. 

 

Es así como, para este estudio en cuestión, la eficiencia se diferencia de la 

eficacia en que la primera se refiere al mejor uso de los recursos; es decir, su 

optimización, mientras que la eficacia se refiere a la capacidad de lograr un objetivo, 

o meta determinada. Es imperativo que la organización centre esfuerzos para que, 

se desarrollan procesos en todo su entorno interno y externo para ser competitivas, 

y para tener información financiera verás que le permita tomar decisiones En 

relación con lo anterior, es importante que sea eficaz, está directamente relacionado 

con la satisfacción que percibe el cliente. 

 

En la tabla cinco, se presenta el costo mensual en dólares de los procesos. 

 

Tabla 5. Costo mensual del proceso 

 En miles de dólares              

 Gestiones 1/22 2/22 3/22 4/22 5/22 6/22 7/22 8/22 9/22 10/22 11/22 12/22  

 Empoderamiento 31 51 34 24 43 28 22 11 10 17 10 7  

 Escalaciones 0,8 2,1 1,3 1,6 1,6 2,3 1,4 1,4 1,4 1,2 0,6 0,3  

 Total 32 53 35 26 45 30 23 13 12 18 10 8  

               

 En unidades 1/22 2/22 3/22 4/22 5/22 6/22 7/22 8/22 9/22 10/22 11/22 12/22  

 Q Empoderamiento 1 187  1 646  1 750  1 143  1 164  1 249  914  704  662  958  557  405                  

               

 Volumen Servicio 1/22 2/22 3/22 4/22 5/22 6/22 7/22 8/22 9/22 10/22 11/22 12/22  

 Quejas 1 057  902  1 136  944  1 310  1 337  1 167  1 186  1 133  1 167  1 130  1 082   

 Denuncias 21  11  10  12  9  12  8  6  11  11  15  12   

 Total 1 078  913  1 146  956  1 319  1 349  1 175  1 191  1 144  1 178  1 145  1 095                  

 En dólares              

 

Pérdidas por 
Resolución 1/22 2/22 3/22 4/22 5/22 6/22 7/22 8/22 9/22 10/22 11/22 12/22 Prom. 

 Pérdidas Resolución 29,8  35,7  22,1  24,5  42,4  26,8  28,1  19,4  19,2  20,9  20,1  20,5  25,8  

Fuente: elaboración propia, con base en la información suministrada por la empresa. 



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La sati