UNIVERSIDAD DE COSTA RICA SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO PROPUESTA DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA EMPRESA TROPIFOODS E.I.A.E S.A. Tesis sometida a la consideración de la Comisión del Programa de Estudios de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas para optar al grado y título de Maestría Académica en Gerencia ALEJANDRO MUÑOZ ALGUERA Cuidad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica 2016 I DEDICATORIA Dedico este trabajo final de graduación a mi familia, mi papá, mi mamá y mi hermana por su soporte y apoyo durante todos los años académicos. También a mi novia Diana Carolina Ortega, mi vida, mi apoyo, mi todo. Así mismo al señor Edgar Medina Molina, Director Comercial de la empresa Tropifoods E.I.A.E.S.A por darme la oportunidad de realizar el trabajo de investigación en su empresa y que me ha ayudado a optar por desarrollo en mi grado académico. II AGRADECIMIENTOS Al M.A.E Roque Rodríguez Chacón, guía y tutor del presente Proyecto Final de Graduación. Al señor Lic. Manuel Enrique Rovira Ugalde, por su colaboración como lectores del presente documento de investigación. A mis amigos y compañeros, Andrea Corrales, Jorge Osejo, Pablo Arguedas, María Meneses, Jose Núñez y Darío Fraile por su apoyo incondicional en toda la maestría. III “Esta tesis fue aceptada por la Comisión del Programa de Estudios de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas de la Universidad de Costa Rica, como requisito parcial para optar al grado y título de Maestría Académica en Gerencia” _______________________________________ M.A.E Roque Rodríguez Chacón Profesor Guía _______________________________________ M.B.A Manuel Enrique Rovira Ugalde Lector (Profesor de grado) _______________________________________ M.B.A Edgar Medina M Lector de Empresa _______________________________________ Dr. Aníbal Barquero Chacón Director de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas _______________________________________ Alejandro Muñoz Alguera Candidato IV Contenido capitulario Dedicatoria…………………….……………………………………………………………. I Agradecimientos……………….…………………………………………………………... II Hoja de Aprobación………………………………………………………………………. III Resumen…………..………………………………………………………………………. X Lista de Cuadros…………………………………………………………………………. XI Lista de Figuras………………………………………………………………………...... XII Introducción. ...................................................................................................................... 1 Justificación ....................................................................................................................... 2 Alcances. ........................................................................................................................... 3 Limitaciones. ..................................................................................................................... 3 Objetivo General. ............................................................................................................... 4 Objetivos Específicos. ........................................................................................................ 4 Capítulo I: Contextualización de la industria de exportación de raíces, tubérculos y vegetales e introducción de aspectos teóricos conceptuales para el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral ………………………………………………..………....………………5 1.1 La industria de exportación de raíces, tubérculos y vegetales ...……..…………………5 1.1.1 Reseña histórica ...…...……………………………………………………….....7 1.1.1.1 Historia del comercio mundial ...……...………………………………………8 1.1.1.2 Las exportaciones en Costa Rica ...………………………………...………....9 1.1.1.3 Las raíces tubérculos y vegetales ...………...………………………………..11 1.1.2 Procesos de producción ...………………………………………………….......12 1.1.3 Comercio mundial de raíces, tubérculos y vegetales ...……..…………………15 1.1.4 Tendencia que impulsan el consumo de raíces y tubérculos ...…..…………….16 1.1.5 Principales países exportadores ...……………………………………………...17 1.2 Marco estratégico ...………………………………………………………………...18 1.2.1 Cuadro de Mando Integral ...………...…………………………………………..19 V 1.2.2 Modelo de Cuadro de Mando Integral ...…..…………………………………….20 1.2.3 Tipos de Cuadro de Mando Integral ………..……………………………………21 1.3 Estrategia organizacional ...……...…………………………………………………22 1.4 Indicadores ...……………………………………………………………………….22 1.4.1 Tipos de indicadores...…..………………….……………….………………..23 1.5 Objetivos estratégicos ...….………………………..……………………………….24 1.6 Mapas estratégicos ...…………………………………..………….………………..24 Capítulo II: Descripción de la situación actual de la empresa Tropifoods E.I.A.E S.A….. 26 2.1 Aspectos generales de la empresa Tropifoods E.I.A.E.S.A ……………………….26 2.1.1 Reseña histórica………...……………………………………………….………27 2.1.2 Esencial Costa Rica .................................................................................... 28 2.1.2.1 Objetivos de Esencial Costa Rica ...…………………………………………29 2.1.2.2 Ingreso de Tropifoods a Esencial Costa Rica ...…………………………….29 2.2 Aspectos estratégicos de la empresa ...……………………………………………...30 2.2.1 Visión de la empresa ………………………………………………………..30 2.2.2 Misión de la empresa .................................................................................. 31 2.3 Estructura organizacional de la Empresa …………………………………………31 2.3.1 Organigrama ……………………………………………………………..32 2.3.2 Productos ………………………………………………………33 2.3.3 Mercado ..................................................................................................... 37 2.3.4 Políticas de la empresa ................................................................................ 38 2.4 Estrategia actual para Tropifoods…………………………………………………..39 2.4.1 Estrategia de comercialización de productos ............................................... 39 2.4.2 Exportación de sus productos ...................................................................... 40 2.5 Mercado actual para la comercialización de productos tropicales y étnicos……... .41 VI 2.5.1 Indicadores productivos de estos productos ................................................. 41 2.4.2 Principales competidores ............................................................................ 42 2.6 Descripción de principales procesos de control de la empresa Tropifoods E.I.A.E.S.A………………………………………………………………………………....43 2.6.1 Área financiera ........................................................................................... 44 2.6.2 Área clientes ............................................................................................... 45 2.6.3 Área procesos internos ................................................................................ 47 2.6.4 Área crecimiento y desarrollo ..................................................................... 48 Capítulo III: Análisis y diagnóstico de la situación actual de la empresa Tropifoods E.I.A.E S.A …………………………………………………………………………………………50 3.1Metodología…………………………………………………………………………….50 3.2 Análisis de la gestión estratégica de la empresa Tropifoods…………………………...51 3.2.1 Misión propuesta por la empresa…………...……………………………………51 3.2.2 Visión propuesta por la empresa…………………...…………………………….53 3.2.2.1Análisis estratégico………………………………………………………….54 3.2.2.2 Imagen……………………………………………………………………...54 3.2.2.3 Toma de decisiones……………………...…………………………………54 3.2.2.4 Viabilidad…………………………………………………………………..54 3.2.2.5 Comunicación…………………………………….………………...……...55 3.2.3 Análisis de la política de calidad………..…………….………………………56 3.2.4 Análisis de la estrategia operativa……..……………….……………………..56 3.3 Análisis de las cuatro perspectivas……………...……………………………………..56 3.3.1 Perspectiva Financiera………………..………………….…………………...57 3.3.2 Perspectiva de los clientes…………………………………………………….60 3.3.3 Perspectiva de los procesos internos………………...………………………..67 3.3.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento………...…………………………..70 VII 3.4 FODA………………………………………………………………………………76 3.4.1 Fortalezas……………………………………………………………………..77 3.4.2 Oportunidades………………………………………………………………...79 3.4.3 Debilidades……………………………………………………………………80 3.4.4 Amenazas………………………………………………………………….….82 Capítulo IV - Propuesta de un Cuadro de Mando Integral (CMI) para la empresa Tropifoods E.I.A.E S.A.....………………….…………………..……………………….......................84 4.1 Justificación de la propuesta………………...……………………………………….84 4.2 Objetivo de la propuesta……………………………………………...………………85 4.3 Propósito general……………………………………………………………………..85 4.4 Definición de la estrategia empresarial…………………………...………………….85 4.4.1 Misión……………………..………………………………….…………………85 4.4.2 Visión……………………………………………………………………………86 4.5 Establecimiento de las perspectivas………………………………………………….87 4.5.1 Perspectiva financiera………………………………………….………………..87 4.5.1.1 Objetivo de la perspectiva financiera…………………………….………….87 4.5.1.2 Metas estratégicas desde la perspectiva financiera………………………….87 4.5.1.2.1 Aumento de la productividad y disminución de costos……..………….87 4.5.1.2.2 Utilización de activos………...………………………………………....88 4.5.1.2.3 Incremento de los ingresos…………..………………………….............88 4.5.1.3 Planes de acción de aumento de la productividad………….……….……….88 4.5.1.4 Planes de acción para la utilización de los activos……………..…….…........89 4.5.1.5 Planes de acción de incremento en los ingresos…………..………….………90 4.5.2 Perspectiva de los clientes…………...…………………………………………….90 VIII 4.5.2.1 Objetivo de la perspectiva de los clientes……………..……………………….90 4.5.2.2 Metas estratégicas de la perspectiva de los clientes…………………………….91 4.5.2.2.1 Rentabilidad de los clientes………...…………………………………….91 4.5.2.2.2 Aumento de los clientes…………...……………………………………..91 4.5.2.2.3 Satisfacción de los clientes……………..……………………….………..91 4.5.2.3 Planes de acción de rentabilidad del cliente…………………………………….92 4.5.2.4 Planes de acción de aumento de los clientes……………………………………92 4.5.2.5 Planes de acción de satisfacción de los clientes………………..……………….93 4.5.3 Perspectiva de los procesos internos………………...………………………………93 4.5.3.1 Objetivo de la perspectiva de los procesos internos……………...……………..94 4.5.3.2 Metas estrategias de los procesos internos…………...…………………………94 4.5.3.2.1 Mejora de los procesos internos……...…………………………………..94 4.5.3.2.2 Mejora de los procesos operativos……………..………………………...95 4.5.3.3 Planes de acción para mejora de los procesos internos…………….………95 4.5.3.4 Planes de acción de mejora de los procesos operativos………..…………..95 4.5.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento….………………………………….……96 4.5.4.1 Objetivo de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento……..…………….…..96 4.5.4.2 Metas estratégicas de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento………..…...96 4.5.4.2.1 Mejoramiento del equipo de trabajo……..……………………………...97 4.5.4.2.2 Mejoramiento del capital organizacional…………………………….....97 4.5.4.3 Planes de acción de mejora de la fuerza laboral……………………………........97 4.5.4.4 Planes de acción de mejora del capital organizacional……………………….....98 IX 4.6 Propuesta de un Cuadro de Mando Integral para la empresa Tropifoods E.I.A.E.S.A..99 4.6.1 Mapas estratégicos………………………………………………………………...99 4.6.2 Justificación económica………………………………………………………….101 Capítulo V. Conclusiones y recomendaciones……………………………………………105 5.1 Conclusiones………………………………………………………………………….105 5.2 Recomendaciones……………………………………………………………………..106 Bibliografía……………………………………………………………………………….108 X RESUMEN La presente investigación realiza un análisis de la estructuración actual de la empresa Tropifoods E.I.A.E.S.A, mediante el cual se propone un cambio operativo y financiero de la empresa mediante una herramienta de control y mejora de cada uno de sus procesos conocida como Cuadro de Mando Integral. El objetivo es la elaboración de un CMI el cual le permita a la empresa productora de raíces, tubérculos y vegetales a mejorar su gestión administrativa y así mismo maneje procesos más eficientes con la implementación de esta herramienta. El estudio se justifica mediante la importancia en la gestión actual de los procesos en su constante interés de mejorarlos para minimizar factores de riesgo actuales en la producción. Para poder persuadir la viabilidad de la investigación, es necesario determinar la problemática de la empresa e identificar las necesidades de la misma. Para ello la recolección de datos a través de un análisis situacional interno, que permitirá establecer planes de acción para un mejor control y un mejor control desde cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. El documento se conforma de cinco capítulos. En el primero, se ubica el análisis completo situacional de la empresa. En el segundo, se obtiene toda la información y conocimiento de la empresa, mediante la descripción y contextualización de sus principales productos. En el capítulo tres, se presenta el análisis actual de la empresa, desde las perspectivas de la herramienta a desarrollar, siendo esta el Cuadro de Mando Integral, además de un FODA el cual ayudara a focalizar los puntos de mejora en la empresa. En el capítulo cuatro, se presenta la propuesta del proyecto a desarrollar, y por último el capítulo cinco, brindara las conclusiones y recomendaciones del proyecto. Como conclusión se recomienda a la empresa Tropifoods E.I.A.E.S.A implementar la propuesta del Cuadro de Mando Integral (CMI) con el fin de dar con el mejoramiento de las áreas, adquiriendo un mejor control y desarrollo de las mismas. XI Lista de Cuadros Tabla 1.1 Producción de raíces y tubérculos en toneladas métricas…................................ 12 Tabla 2.1 Parámetro básico de producción de raíces, tubérculos y vegetales...................... 42 Tabla 4.1 Justificación económica según el CMI para Tropifoods E.I.A.E.S.A,...............102 Tabla 4.2 Detalle del costo económico de la Propuesta de Cuadro de Mando Integral..... 103 XII Lista de Figuras Figura 1.1 Exportaciones a nivel mundial de tubérculos………….…................................ 15 Figura 2.1 Organigrama de Tropifoods E.I.A.E.S.A………………………....................... 32 Figura 2.2 Logo Fresh Co…………………………..………………………………….......33 Figura 2.3 Logo Tiquicia Roots……………………………………………………………33 Figura 2.4 Calendario de Cosecha de los Productos de Tropifoods E.I.A.E.S.A…………35 Figura 3.1 Indicadores financieros de Tropifoods E.I.A.E.S.A……………………………58 Figura 3.2 Ubicación geográfica de Tropifoods y sus clientes………………………….…60 Figura 3.3 Relación y trato del cliente………………………..……………………………62 Figura 3.4 Comprensión de la necesidad del cliente………….……………………………63 Figura 3.5 Detalles del producto por comercializar…………...…………………………...64 Figura 3.6 Tiempos de espera de oferta……………………………………………………65 Figura 3.7 Disponibilidad de producto………………………..……………………………66 Figura 3.8 Nivel y preparación académico de los empleado……………………………….69 Figura 3.9 Relación y comunicación………………………….……………………………71 Figura 3.10 Aspectos fundamentales de la empresa…………………………….…………72 Figura 3.11 Compañerismo……………………………………………………...…………73 Figura 3.12 Ambiente laboral y de desempeño en Tropifoods E.I.A.E.S.A………………74 Figura 3.13 Capacitación de personal…………………………………………...…………75 Figura 4.1 Mapa estratégico de la Propuesta de Cuadro de Mando Integral……………..100 1 Introducción En Costa Rica, los últimos 15 años se ha dado un crecimiento en el ámbito de las exportaciones y esto es debido a esa fortaleza que tiene nuestro país de producir una gran cantidad de raíces, tubérculos y tubérculos. Desde épocas coloniales, nuestro país ha sido productor pleno de este tipo de productos, y es gracias a diferentes organizaciones como PROCOMER que ha dado un apoyo para a pequeños y medianos productos, para que se desarrollen en sus diferentes plantas y empresas, y a su vez promuevan sus productos, no solo en nuestro país, sino fuera de nuestras fronteras. Para la familia Medina Molina, visualizaron la oportunidad de desarrollar este negocio, y bajo conformidad de las leyes comerciales de la República de Costa Rica, para la producción, empaque y exportación de raíces, tubérculos y vegetales inician su empresa en 1989, bajo la marca de TROPIFOODS ®, el cual hoy en día está en constante crecimiento. Actualmente esta marca está enfocada en la producción y a su vez exportación de una amplia gama de productos tropicales, también conocidos como productos étnicos, tales como, malanga lila, malanga blanca, jengibre, malanga taro, malanga eddoes, yampeen, yuca (Cassava), y otros más comunes como piña y calabaza. Tropifoods actualmente se encuentra autorizada para la exportación, por la FDA (Foods and Drugs Administration) de los Estados Unidos, MAG (Ministerio de Agricultura y Ganadería) y la oficina de PROCOMER (Promotora de Comercio Exterior) en Costa Rica. Para el año 2008 la empresa tuvo el privilegio de ser la segunda organización social costarricense del Centro de Investigación de yuca; lo anterior, con el objetivo de mejorar y avanzar en los procesos de producción de yuca. En la actualidad Tropifoods se ajusta a las más exigentes normas y regulaciones internacionales en la producción de tubérculos y vegetales, además de ajustarse también a las tendencias tecnológicas más importantes en el manejo de productos frescos. La empresa conforme pasa los años se propone no solo al aumento de la exportación de sus productos, si no ahora mediante la marca país Escencial Costa Rica, promover más la 2 calidad de sus productos en diversos mercados internacionales, haciendo valer que Costa Rica es un país atractivo para el desarrollo de proyectos de este tipo, como lo es la producción y desarrollo de raíces, tubérculos y vegetales. Ahora, mediante la propuesta se espera que mediante el cuadro de mando integral dirigido a la organización; no solo se plantee un sistema administrativo que ayude a controlar cada una de las tareas existentes, si no que muestre cómo se van a ir dando periódicamente los resultados de los alcances u objetivos planteados por la compañía establecidos en el plan estratégico. Mediante el cuadro de mando integral se espera verificar a tiempo cualquier error y corregirlo a tiempo para lograr el cumplimiento de los proceso. Justificación Se recomendará que la empresa Tropifoods desarrolle un proceso de cuadro de mando integral mediante una serie de perspectivas, que identifique los diferentes procesos de la empresa. Mediante las perspectivas financieras, del cliente, de procesos internos y de formación y crecimiento, se determinará cual se está haciendo bien y cual mal, y de esa forma poder darle enfoque a cada una de las áreas financieras, del cliente, de procesos y de formación que está más debilitada, y así proporcionar un plan de gestión, ante alguna que este menos desarrollada. La finalidad de esta investigación es que la empresa Tropifoods utilice esta propuesta de control de resultados, que le ayude a crear una nueva metodología para medir las actividades de la empresa en términos de su visión y estrategia, proporcionando a los gerentes de la compañía una mirada global del negocio. 3 Alcances El alcance de este proyecto es realizar una propuesta de un cuadro de mando integral (CMI) para la empresa Tropifoods, que le ayude a crear una metodología para medir cada una de las actividades de la empresa, relacionadas a la estrategia actual y visión de la misma. De acuerdo con la estrategia actual de Tropifoods, teniendo claro, que su visión es el crecimiento y desarrollo, se espera que los objetivos planteados del proyecto vayan de la mano con la propuesta planteada. La idea es que esta sea una herramienta revolucionaria que movilice a las personas hacia el pleno cumplimiento de sus funciones específicas, a través de las diferentes áreas, adquiriendo conocimiento y habilidades con la misión de desarrollar el desempeño en general. El cuadro de mando integral sugiere que veamos la empresa desde cuatro distintas perspectivas, iniciando por el desarrollo de la misma, para saber si esta puede seguir mejorando y creando valor. También a lo interno del negocio, pensando de qué forma puede sobresalir aún más el equipo de trabajo y por último la pregunta de cómo nos ven los clientes y los socios desde afuera. La propuesta quedará en manos de los dueños de la empresa, y se pretende que mediante su plan estratégico desarrollado para los próximos cinco años sea una herramienta útil para el crecimiento y desarrollo de la compañía. Limitaciones Al ser una empresa de tipo familiar, es un poco complicado obtener la información necesaria para poder dar más a punto con la propuesta, por lo que se necesitaran realizar varias investigaciones en los diferentes campos para dar criterio a la propuesta. La empresa se encuentra en San Carlos, por lo que se requerirá viajar para realizar cierto análisis, y para ello se necesitara tiempo para ir a hacer estudios de la propuesta, como empezar a desarrollar la propuesta. Actualmente no existe una base de información que pueda utilizarla para el desarrollo de la propuesta, por lo que se partirá desde cero con el análisis general. 4 Objetivo General Realizar una propuesta basada en un modelo de control de resultados, que utilice como herramienta el cuadro de mando integral (CMI), con el propósito de controlar cada una de las perspectivas del modelo para un mejor control gerencial. Objetivos Específicos 1. Contextualizar un modelo de control de resultados que utilice el cuadro de mando integral (CMI), que contemple como base las perspectivas financieras, la del cliente, la del proceso interno y de crecimiento. 2. Definir de manera completa la empresa, su actividad, su misión y visión, su estrategia y su entorno. 3. Realizar un diagnóstico de la empresa, el cual me permita evidenciar los procesos internos, y así verificar el impacto actual que están teniendo los objetivos y diferentes funciones de la empresa. 4. Propuesta de los nuevos objetivos, así como de sus indicadores con el fin de determinar el cumplimiento de procesos internos, según el cuadro de mando integral (CMI). 5. Plantear unas nuevas recomendaciones, según el análisis realizado a la empresa y aplicar según el cuadro de mando integral para obtener buenos resultados en los procesos. 5 Capítulo I: Contextualización de la industria de exportación de raíces, tubérculos y vegetales e introducción de aspectos teóricos conceptuales para el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral. Introducción En el presente trabajo de investigación se desarrollarán los conceptos y teorías estrictamente relacionados con la herramienta conocida como Cuadro de Mando Integral. Lo anterior tiene la finalidad de ofrecer una propuesta que apoye el mejoramiento en el control de procesos varios en la empresa Tropifoods E.I.A.E S.A. La teoría que se analizará permitirá sustentar la base de la investigación, a la vez que concederán una visión clara de los temas claves por tratar. Se empezará con el análisis de la industria y la reseña histórica, seguido de la conceptualización del país en el ámbito de las exportaciones de este tipo de productos. Se incluirán, además, los principales mercados donde el país se desenvuelve, así como las estadísticas de exportaciones hacia el exterior. Posteriormente, se explicará la teoría básica relacionada con el estudio, valorando los temas más puntuales del Cuadro de Mando Integral, así como la estrategia organizacional de la empresa, sus indicadores y los objetivos específicos que guiarán la propuesta. Contextualización de la industria 1.1 La industria de exportación de raíces, tubérculos y vegetales La Promotora de Comercio Exterior (PROCOMER), a través de la Dirección de Inteligencia Comercial, según (Exterior, PROCOMER, 2015), define que, actualmente, en Costa Rica las empresas están anuentes a exportar hacia otros mercados internacionales, gracias al apoyo que la misma institución establece en el proceso de exportación de los bienes producidos. 6 Según la información obtenida, en los últimos años, los pequeños y medianos productores vienen en constante crecimiento y desarrollo de sus empresas y esto hace que, con más fuerza y cada vez más, exista interés en ingresar a mercados mundialmente atractivos. En la mayoría de los países existe un organismo público responsable de redactar las normas, incorporarlas a la legislación del país de origen y vigilar por su cumplimiento. De igual forma, existen organismos certificadores de normas internacionales que tienen mucha incidencia en el sector. Entre ellos se encuentran la agencia del Departamento de Salud y Servicios Humanos de E.E.U.U, conocida como FDA (Food and Drug Administration), la cual avala que los productos cumplen con los estándares de la Unión Europea. Históricamente Costa Rica viene desarrollándose en el ámbito de producción y exportación de raíces, tubérculos y vegetales; la idea es fomentar el crecimiento de la marca en el país y que el mundo conozca cada uno de los productos que este país produce y desarrolla. Por ello, según los datos de la Dirección General de Estadísticas y Censo, proporcionados por (Leon) indican que, para el año de 1992, período en el cual se empezó a dar énfasis a este tipo de exportaciones, Costa Rica exportó 20,2 millones de dólares de raíces y tubérculos tropicales. De este total, 10,8 millones fueron aportados por las exportaciones de yuca y cantidad similar, 9,4 millones de dólares, por otros. Las principales actividades económicas de la población costarricense han estado ligadas, desde muy temprano en la historia del país, al comercio exterior específicamente. Sea como consumidores de productos externos o como productores de bienes exportados, actualmente la gran mayoría la población está integrada a la comercialización en mercados internacionales. Cabe destacar que el continuo cambio suscitado en el entorno comercial del país es resultado de los nuevos tratados y alianzas comerciales que se han creado y que, en algunos casos, han generado problemas económicos-comerciales y, por tanto, obligado a la búsqueda de nuevas técnicas de modelos de Desarrollo o, bien, la redefinición de los ya existentes, con el fin de alcanzar un mayor bienestar social para el país. Debido a lo anterior, con el pasar del tiempo, la Promotora de Comercio Exterior ha venido dando prioridad al apoyo de las empresas PYME, que podrían tener mucho potencial en 7 este ámbito, pues su finalidad no solo es aumentar las exportaciones en raíces, tubérculos o vegetales sino, también, dar a conocer a Costa Rica internacionalmente, en el área de la producción. Tal orientación podría, en lo futuro, aumentar las negociaciones con diferentes culturas interesadas en estos productos. Para ser un exportador, más allá de tener su propio negocio que esté en pro del crecimiento y desarrollo, se necesita conocer cuáles son las formas y pasos por seguir, para colocar los productos fuera de nuestras fronteras. Para eso, actualmente, PROCOMER tiene una herramienta conocida como una guía de apoyo al exportador, en la que este puede, paso a paso, tomar nota de cómo hacerlo. Para eso las empresas deben asesorarse, capacitarse, investigar los mercados a los que se dirigen, tramitar la exportación, crear la logística y las actividades de promoción, negociar y, finalmente, exportar. Estos son los pasos que cada uno de los interesados en promover sus productos debe gestionar, para lograr, con éxito, la exportación. Adicionalmente al tema de exportaciones y con el objetivo de satisfacer a cada uno de los productores y exportadores PROCOMER ha involucrado, en la actualidad, a estos con el tema de marca en el país, el que servirá para promover el turismo, impulsar las exportaciones y atraer inversión. 1.1.1 Reseña historia Los datos referentes a la historia de la industria del comercio son sumamente abundantes y se puede obtener cantidad de información relevante y concisa; asimismo, la Organización Mundial del Comercio (OMC) (1995) ofrece información valiosa en este sentido. Dicha fuente indica que “es la única organización internacional que se ocupa de las normas que rigen el comercio entre los países. Los pilares sobre los que descansa son los Acuerdos de la OMC, que han sido negociados y firmados por la gran mayoría de los países que participan en el comercio mundial y están ratificados por sus respectivos parlamentos. El objetivo es ayudar a los productores de bienes y servicios, los exportadores y los importadores a llevar adelante sus actividades.” Hoy día, el sector de las exportaciones ha recibido un gran apoyo de parte del Gobierno y PROCOMER que, hasta la fecha, han dado un impulso para que muchos empresarios se 8 involucren más y crean en que sí tienen la capacidad para exportar y obtener los mejores beneficios, por medio de esta promoción de acuerdos internacionales. LA OMC indica, según (Comercio, 2015), lo siguiente: “La reducción de los obstáculos al comercio es uno de los medios más evidentes de alentar el comercio. Esos obstáculos incluyen los derechos de aduana (o aranceles) y medidas tales como las prohibiciones de las importaciones o los contingentes que restringen selectivamente las cantidades importadas. Ocasionalmente, se han debatido también otras cuestiones, como el papeleo administrativo y las políticas cambiarias”. Se hace evidente, entonces, que las mejoras en el comercio actual están relacionadas con la mejora de la capacidad para dirigir, organizar y desarrollar y, así, lograr que cada empresario visualice sus objetivos en pro del desarrollo. 1.1.1.1 Historia del comercio mundial Los orígenes del comercio se remontan a finales del Neolítico, cuando se descubrió la agricultura. Al principio, la agricultura que se practicaba era de subsistencia, donde las justas eran para la población dedicada a los asuntos agrícolas. Sin embargo, a medida que fueron incorporándose nuevos desarrollos tecnológicos, al día tras día de los agricultores, como, por ejemplo, la fuerza animal o el uso de diferentes herramientas, las cosechas obtenidas eran cada vez mayores. Así, llegó el momento propicio para el nacimiento del comercio, favorecido por dos aspectos: 1. Las cosechas obtenidas eran mayores que la necesaria para la subsistencia de la comunidad. 2. Ya no era necesario que toda la comunidad se dedicara a la agricultura, por lo tanto, parte de la población empezó a especializarse en otros asuntos, como la alfarería o la siderurgia. Por consiguiente, los excedentes de las cosechas empezaron a intercambiarse con otros objetos en los que otras comunidades estaban especializadas. Normalmente, estos objetos eran elementos para la defensa de la comunidad como las armas; también depósitos para 9 poder transportar o almacenar los excedentes alimentarios o nuevos utensilios agrícolas como azadas de metal. En estas épocas era comúnmente utilizado, como forma de pago, el método conocido como trueque, en donde se intercambiaban diferentes tipos de productos o bienes para conseguir los de su interés. Entre los bienes que se intercambiaban había cerdos, dientes de ballena, cacao, entre otros considerados de alto valor. No obstante, en el paso de décadas, se introdujo la moneda como valor, el cual supuso un gran avance en la economía. Ahora, ya no hacía falta que las partes implicadas en la transacción necesitaran las mercancías de la parte opuesta. Civilizaciones más adelantadas como los romanos extendieron este concepto y empezaron a acuñar monedas. Las monedas eran objetos especialmente diseñados para este asunto. Aunque estas primitivas monedas, al contrario de las monedas modernas, tenían el valor de la moneda explícito en ella. Es decir, las monedas estaban hechas de metales como oro o plata y la cantidad de metal que tenían era el valor nominal de la moneda. 1.1.1.2 Las exportaciones en Costa Rica La economía y el sector externo concentrado alrededor del cultivo y exportación de café, se consolidaron entre las décadas de 1830 y 1880. Es así como, durante este período, se hace referencia al ciclo inicial de introducción del cultivo, la verificación de su potencial de exportación y la vinculación directa con el mercado de café de Londres. Según (Rodriguez, 2001), aquello produjo la expansión del área sembrada en café, que llevó a completar la colonización del Valle Central y promovió la apertura de una vía de transporte directa al Caribe, con la construcción entre 1870 y 1890 del ferrocarril del Valle Central al nuevo puerto de Limón. Hacia 1880, entonces, el café ya se había consolidado en el Valle Central. Se plantea, luego, que el banano comienza a surgir como un nuevo producto de exportación de gran importancia, a la vez que inician su ciclo de exportación otros productos como las maderas y los metales preciosos. En conjunto, estos productos contribuyeron a diversificar la exportación, así como a abrir nuevas zonas para la producción, que continuarían desarrollándose durante el siglo XX. 10 Los cambios anteriores indican que la década de 1880 es también el inicio de la publicación de series regulares de estadísticas de comercio exterior;, se considera apropiado establecer 1880 como fecha inicial para el análisis detallado del comercio exterior del siglo XX. Posterior a 1880, la exportación fue dominada alternativamente por el binomio café y banano, hasta la década de 1950 a 1960, cuando inician ciclos de exportación la carne y el azúcar, y tiene lugar la exportación de bienes manufacturados vinculados al Mercado Común Centroamericano. Estos productos amplían de manera importante la gama de los exportados entre 1960 y 1980. Durante la década de 1960, en Costa Rica se producen la carne y el azúcar, paralelamente al desarrollo industrial. Sin embargo, debe señalarse que las exportaciones de carne y azúcar no han llegado a ser demasiado importantes en la estructura total. En su mejor momento, llegaron a representar un 16% del total exportado y, actualmente, alrededor del 9%. A partir de mediados de la década de 1980, siguiendo políticas de mayor apertura al mercado mundial, se intensifica el proceso de diversificación de la producción exportable, a través de la promoción de los productos agropecuarios no tradicionales, con políticas de subsidio a estas exportaciones. También se estimula la exportación de productos dirigidos especialmente al mercado de los Estados Unidos, bajo la denominación de régimen de “admisión temporal” y de régimen de “zonas francas”. Estos regímenes especiales provocaron un salto de exportaciones de gran magnitud, especialmente, durante la segunda mitad de la década 1990-2000. Ambos regímenes hacen uso de insumos importados, donde el valor agregado nacional es principalmente la mano de obra calificada. Esta reseña histórica muestra las grandes limitaciones en las que se ha desarrollado el comercio nacional, por causa del alto nivel de dependencia que lo caracteriza. No sorprende, entonces, que las raíces y tubérculos se hayan convertido en objeto de atención creciente durante los últimos años. La tendencia a tratar las raíces y tubérculos como productos indiferenciados, sin embargo, ha ocultado sus variados usos y rendimientos por región, ello ha postergado el análisis de los roles que cumplen en el sistema alimentario 11 global, ha empañado la comprensión de sus perspectivas futuras e impedido la formulación de políticas apropiadas para explotar su potencial completo. 1.1.1.3 Las raíces, tubérculos y vegetales Las raíces y tubérculos más importantes son la yuca, Eddoes (ñampí), malanga, ñame, tiquizque y chayote, pues juegan un rol significativo en el sistema global de alimentación y permanecen al alcance de los más pobres entre los pobres y de los pequeños agricultores con mayor inseguridad alimentaria. Las raíces y tubérculos constituyen, igualmente, una fuente importante de empleo e ingresos en las áreas rurales, con frecuencia, marginales y, también, para la mujer. Además, estos cultivos se adaptan a una amplia gama de usos, como seguridad alimentaria, alimentos básicos, cultivos comerciales, alimento animal y como materia prima para fines industriales. Tomando como base la información suministrada por Tropifoods (Medina, 2014), la yuca, Eddoes (ñampí), malanga y chayote figuran entre los diez cultivos alimenticios más importantes producidos en los países en desarrollo. Existen más de mil cuatrocientas variedades de tubérculos de cuyas especies puras se consiguen híbridos. Los suelos más adecuados para su cultivo son los francos, ligeramente arenosos y ricos en minerales. Para una buena cosecha es indispensable mantener la producción con bastantes fertilizantes y abono para colaborar con el proceso de producción. En Costa Rica existen cinco regiones productoras:, la región Huetar Norte (principalmente en San Carlos y Sarapiquí), la región Huetar Atlántica (Pococí, Guácimo, Siquirres), la región Brunca (Buenos Aires, Pérez Zeledón, Osa, Corredores, Golfito y San Vito), la región Central Sur y la región Chorotega, según información del Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG). Dentro del grupo de raíces y tubérculos, la yuca, el ñame y el tiquizque tienen mayor presencia en la producción nacional. Durante el año 2011 estos productos acumularon, en conjunto, el 95% de las toneladas métricas cosechadas en Costa Rica. En general, durante los últimos años, se ha dado un aumento en la producción de todas las raíces y tubérculos. 12 Tabla 1.1 Costa Rica: producción de raíces y tubérculos en toneladas métricas Descripción 2011 2012 2013 2014 Participación 2014 Variación 2014-2013 Yuca 195100,0 218512,0 244733,4 281443,5 77% 50% Ñame 29580,0 33129,6 37105,2 42670,9 12% 0% Tiquizque 15428,0 17279,4 19352,9 22255,8 6% 6% Ñampi 5493,0 6152,2 6890,4 7924,0 2% -4% Malanga 2100,0 2352,0 2634,2 3029,4 1% 89% Jengibre 1703,0 1907,4 2136,2 2456,7 1% 1% Camote 971,0 1087,5 1218,0 1400,7 1% 54% TOTAL 250375,0 280420,0 314070,4 361181,0 100% 196% Fuente: MAG 1.1.2 Procesos de producción El rubro de raíces y tubérculos, en especial, la yuca, el ñampi, la malanga y el camote son cultivados por pequeños y medianos productores. Sin tomar en cuenta la papa, los demás productos, en su mayoría, se cultivan en la zona norte de Costa Rica. Para iniciar un proceso de producción es indispensable la inspección de las instalaciones donde se desarrollará este. Con este objetivo, se manejan en este apartado dos tipos de procesos, que componen, en primera instancia, su producción, por ejemplo, el proceso de producción inicia con la siembra de semillas de raíces y tubérculos, con la finalidad de garantizar semilla con buena calidad fitosanitaria para todo el sector. Las raíces, con excepción de la yuca, se almacenan de forma seca, a temperatura ambiente, por aproximadamente 30 días, como máximo. Según el MAG, la yuca es un cultivo con gran tolerancia al estrés biótico (plagas, enfermedades), por ello, más del 80% del hectárea sembrado no requiere de agroquímicas para su control, la fertilización química en la costa es de niveles bajos (40-60- 13 20), y en la selva, generalmente, se fertiliza haciendo uso de las épocas adecuadas de siembra y la realización de las labores culturales oportunas es la mejor manera de manejarlas y producirlas. Después de este proceso, una vez completado el tiempo de cosecha, inicia el proceso de cortado y el envío a la planta. Para alcanzar su fase final de embalaje o empaque es necesario cumplir con una serie de requisitos que garantizan un excelente control de calidad, pues hay que tener en consideración que la mayoría de estos productos partirá hacia mercados internacionales. Según (MAG, 2012), a continuación, se desglosa una serie de puntos que son requisitos para un proceso de producción adecuada: a. Inicialmente, debe verificarse que el producto ingresado a la planta empacadora cuente con la información de rastreabilidad. b. Revisar el estado del cedazo sarán u otro, para percatarse de la posible existencia de agujeros o espacios abiertos que permitan la introducción de plagas dentro de la empacadora. En caso de darse tal situación, deberá ponerse al tanto al encargado de la empacadora para que efectúe las reparaciones apropiadas, dentro del plazo establecido. c. Verificar la ausencia de basura, producto de rechazo y malezas alrededor de la planta. d. Verificar el buen estado y limpieza de los drenajes, asimismo, la ausencia de encharcamientos. e. Vigilar que, durante el proceso de empaque, las mesas o bandas transportadoras permanezcan limpias, desinfectadas y libres de insectos. f. Revisar todo el material de empaque como bolsas, cajas plásticas o de cartón, separadores, tarimas de madera o cualquier otro material y proceder de acuerdo con lo observado. g. Revisar, cuando proceda, las cámaras frías y cubículos con el fin de determinar su grado de limpieza, en cuanto a plagas y cualquier otro tipo de impurezas o contaminantes. No se permite mantener dentro de la cámara de enfriamiento otros productos diferentes a las raíces y tubérculos para la exportación. 14 h. El proceso de inspección consistirá en tomar del total de cajas empacadas, al momento de la visita, un 2% al azar, y examinar la totalidad del producto, además del empaque (tapas, fondos, bolsas, tarimas, esquineros, otros). i. Para realizar su producción, estos productos necesitan ser cultivados en suelos con baja fertilidad y con poco o ningún uso de insumos, lo que justifica los bajos rendimientos por área cultivada. Para ello, antes de considerar un proceso de producción de raíces, tubérculos y vegetales existen varias limitantes y barreras que cabe mencionar. 1. Bajos rendimientos 2. Baja calidad del producto exportable 3. Costos de producción muy altos 4. Inexistencia de semilla de buena calidad 5. Almacenaje adecuado del producto 6. Tecnología de punta que retrase procesos de producción 7. Oferta de productos inestable Además, otra información de mucho interés en el tema de producción de raíces, tubérculos y vegetales es la viabilidad de la tierra, tomando en consideración aspectos concretos que darán buen argumento a la producción. El MAG menciona algunos como: - Suelos: el cultivo requiere suelos de preferencia sueltos, profundos y con algo de materia orgánica. La preparación del suelo debe tener una profundidad de 20 a 30 cm. - Densidad de siembra: la distancia entre surcos ha de ser de 0.90 a 1.10 m, dependiendo de si tiene ramificaciones. Estacas con tamaño promedio de 10-20 cm, yemas hinchadas provenientes de plantas maduras. Plantación: plantar las estacas en fórmula oblicua, debajo del suelo entre 3-5 cm en el costillar del surco. Tener cuidado en la dirección de los brotes, éstos deben apuntar hacia el surco. Manejo y control de malezas: el segundo y tercer meses, después de la plantación, son críticos. Hay que mantener un control estricto, hasta que las ramificaciones han formado el 15 "parasol". En cuanto a la cosecha, hay las variaciones precoces (6-7 meses), las semiáridas (8-10 meses) y las tardías (18-24 meses); para la cosecha las plantas deben estar maduras y desojarse, cortar los estocones, después, proceder con el arrancado o halado, en un suelo preferentemente húmedo, para producir menor daño a las raíces 1.1.3 Comercio mundial de raíces, tubérculos y vegetales Actualmente, en el mundo, las raíces, tubérculos y vegetales, a razón de producción, son lideradas por países asiáticos como Tailandia, Vietnam y China;. La mayoría de esta producción da prioridad a la exportación de variedades para un uso industrial. Según (Eurostats, 2010), las exportaciones, durante los últimos cinco años, especifican como producto estrella a la yuca, mundialmente, su categoría de mayor movimiento. Para los mercados internacionales, Costa Rica viene a jugar un papel muy importante, específicamente en el comercio de raíces y tubérculos para el consumo humano, pues, en la actualidad, es el cuarto exportador en el mundo. Todo lo anterior se debe, como se explicaba en puntos anteriores, al apoyo que PROCOMER ha brindado a los exportadores costarricenses. Figura 1. Exportaciones a nivel mundial de tubérculos Fuente: Trademap Tailandia 57% Vietnam 26% China 9% Costa Rica 6% EEUU 2% Exportaciones a nivel mundial de raíces y túberculos Tailandia Vietnam China Costa Rica EEUU 16 Por otro lado, cabe destacar que, desde el año 2003, Costa Rica tiene el importante cliente de la Unión Europea, donde la yuca destaca un 52% de participación total como producto por encima del mercado asiático. Adicionalmente, es importante indicar que Holanda es la principal puerta de entrada para el comercio de Costa Rica, por ser Róterdam el principal puerto marítimo de Europa. Según lo anterior, también se puede argumentar que el primer proveedor de yuca para Holanda es Costa Rica, con un 67% de participación, para el último año (2014). Así pues, la importancia productiva que Costa Rica ha venido alcanzando, con el paso de los años, ha aumentado su participación en mercados internacionales, como exportador de raíces, tubérculos y vegetales. 1.1.4 Tendencia que impulsan el consumo de raíces y tubérculos De acuerdo con la situación descrita, es evidente que la tendencia de mercado para las exportaciones de raíces, tubérculos y vegetales apunta a la Unión Europea. Existen algunos factores que fortalecen aún la importancia de las raíces, tubérculos y vegetales y es que, según (MSSSI, 2013), existe una preocupación marcada por el bienestar físico, por lo que mantener una dieta balanceada es un aspecto importante para estos consumidores. Dicha expectativa ha favorecido el consumo de productos como frutas, vegetales, hortalizas, raíces y tubérculos o alimentos saludables en general. Finalmente, en el mercado de la Unión Europea existe una tendencia por el consumo de productos con procesos productivos sostenibles, de ahí el auge de certificaciones de sostenibilidad ambiental. A continuación, se presenta una serie de tendencias que se desarrollan en la actualidad. (ElF) - Salud y bienestar: un consumo regular de raíces y tubérculos se considera, por los nutricionistas, como esencial para mantener una dieta saludable y para la prevención de enfermedades. El componente de almidón que contienen produce una sensación de llenura que podría ser clave en aquellas personas que buscan una reducción de peso. De igual forma, se recomienda para el control de ciertas enfermedades como 17 la diabetes. En este aspecto, el camote es recomendado como un excelente alimento para el control de este padecimiento, debido a su bajo índice glucémico. - Consumo étnico: las raíces y tubérculos no son productos originarios del continente europeo, por lo que el consumo en este mercado ha sido impulsado principalmente por grupos étnicos, provenientes de países latinoamericanos y africanos que han inmigrado a tierras europeas y que han logrado difundir su cultura y tradiciones entre estos países. - Productos “libres de”: mundialmente, existe un aumento creciente de personas que padecen intolerancias y alergias a ciertos ingredientes, tal es el caso de la intolerancia a la lactosa y al gluten. En relación con esta última, el gluten es una proteína que se encuentra en el trigo, el centeno y la cebada. La intolerancia a este componente se manifiesta en una serie de desórdenes intestinales, falta de concentración, pérdida de apetito y debilidad, entre otros síntomas. - Conveniencia: en este aspecto, el proceso de industrialización permite un mayor aprovechamiento del producto, dado que se puede utilizar todo aquel que inclusive no cumpla con los requerimientos de exportación en fresco. El darle valor agregado permite ingresar a nichos de mercado donde los consumidores están dispuestos a pagar mayores precios por diferenciaciones de este tipo. Los siguientes son algunos ejemplos de opciones disponibles en el mercado internacional a base de raíces y tubérculos. Sostenibilidad: otro factor que ha tomado relevancia en el mercado de interés es la mayor preocupación por la sostenibilidad ambiental que, aunado a la preferencia por productos saludables, ha traído como consecuencia que exista un nicho de mercado con consumidores dispuestos a pagar precios mayores por productos que ofrezcan procesos productivos amigables con el ambiente. 1.1.5 Principales países exportadores Según (Eurostats, 2010) y datos suministrados, al analizar los proveedores de los principales mercados, se tiene que, en el caso de China, esta se abastece principalmente de países asiáticos y es el eje central del mercado de importación de raíces, tubérculos y vegetales, principalmente, con fines industriales. Sin embargo, para el caso de E.E.U.U y la 18 Unión Europea, Costa Rica sí viene a ser el proveedor de estas áreas geográficas y la yuca constituye el principal producto exportado, con un 80% al mercado americano y un 52% al mercado europeo. Es importante mencionar que la demanda en estos mercados occidentales va más acorde con la oferta exportable costarricense, dado que la producción costarricense se encuentra enfocada en las variedades para el consumo humano y no industrial, de ahí que Costa Rica no figure como proveedor de los países asiáticos. Con base en lo indicado anteriormente sobre el tipo de comercio en Asia y dado que el mercado estadounidense constituye un mercado natural para las exportaciones costarricenses, la Unión Europea destaca como un mercado alternativo para la exportación de raíces y tubérculos. 1.2 Marco estratégico La elaboración de esta investigación se sustentará en aspectos teóricos para su desarrollo, sin embargo, dado que el objetivo principal de la investigación es realizar una propuesta de Cuadro de Mando Integral (CMI) a través de una serie de perspectivas teóricas, es necesario identificar qué es un gerente y cuál es su rol en una organización. De acuerdo con (Judge, 2009), un gerente en una compañía es aquella persona que define las metas, los recursos necesarios para alcanzarlas y que llega a ellas a través de otras personas. Los autores indican que un gerente debe tener cuatro funciones indispensables que son: - Planear: incluye la definición de metas, estrategias por seguir y el desarrollo de planes para coordinar las actividades. - Organizar: determinar las acciones y tareas por realizar, la persona que estará a cargo y definir cómo se tomará cada una de las decisiones. - Dirigir: dar motivación al personal e involucrar un canal de comunicación más eficaz para un mejoramiento en el ámbito de la resolución de conflictos dentro de la empresa. - Controlar: monitorear las actividades para garantizar que se lleven a cabo según se planeó y corregir cualquier desviación significativa. 19 Una vez destacados los criterios administrativos, es viable desarrollar esta investigación que, en definitiva, ayudará a mejorar en el control de las actividades, minimizando por completo una desviación al error en los procesos definidos en las perspectivas de la propuesta. 1.2.1 El Cuadro de Mando Integral (CMI) El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una filosofía práctica de gerenciamiento, desarrollada en la Universidad de Harvard, por los profesores Robert Kaplan y David Norton, en 1992; su principal característica es medir los factores financieros y no financieros del Estado de Resultados de la Empresa. El CMI constituye un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo, asimismo, ha demostrado ser la herramienta más efectiva para enlazar la visión, la misión y la estrategia. Además, ofrece una visión completa de la organización y es el elemento esencial del sistema de información, el cual sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad, a largo plazo. A principios del siglo XX y durante la revolución de la dirección científica, en lagunas empresas innovadoras los ingenieros ya habían desarrollado tableros de control que combinaban indicadores financieros y no financieros. Esta práctica ya existía desde los orígenes de la dirección y administración de empresas. Las aportaciones doctrinales de (Suizer, 1976) permiten afirmar que esta herramienta surge a mediados de siglo. Según Suizer, es Francia el país donde este concepto ha tenido mayor repercusión, aun cuando el concepto propiamente dicho de Cuadro de Mando Integral de la empresa aparece en E.E.U.U, esto aproximadamente en 1948. El concepto de Cuadro de Mando Integral deriva del término francófono Tableau de Bord, el cual, traducido literalmente, significa tablero de mando o cuadro de instrumentos. A partir de los años ochenta, el CMI alcanza una visión más práctica y, con el paso del tiempo, ha evolucionado y, hoy, combina, no solo indicadores financieros, sino, también, indicadores no financieros, los cuales permiten controlar los diferentes procesos del negocio. 20 Basados en estos conceptos y herramientas de mucha utilidad, las empresas que deseen sobrevivir y prosperar en la nueva era tecnológica deben utilizar sistemas de medición y gestión relativos a sus estrategias y capacidades. El Cuadro de Mando provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada proceso crítico tales como; el plan de negocio, la distribución de recursos, las estrategias y la retroalimentación, el aprendizaje y el comportamiento ante los clientes internos y externos y hacia acciones comunitarias. El CMI constituye un instrumento muy útil para la dirección de las empresas en el corto y largo plazo, porque, al combinar indicadores financieros y no financieros, permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva, además, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores; guías que implican la dirección de la empresa. El sistema de medición de una organización impacta las decisiones propias de la empresa y las de todo su marco exterior, por ello es necesario poseer tanto información estratégica proveniente de la propia estructura empresarial como información procedente del exterior de la organización. Uno de los principales objetivos al diseñar un sistema de indicadores es incluir un sistema con la estrategia de la empresa. Este enlace puede conseguirse mediante la descomposición de los factores claves de negocios en los objetivos estratégicos, desglosados estos últimos según las diferentes actividades y procesos del negocio que se deben enfrentar para la consecución de tales objetivos estratégicos. 1.2.2 Modelo de Cuadro de Mando Integral El modelo de los autores en mención fue expuesto en el año 1992, cuya base descansaba en la colocación de la estrategia en el centro de la organización. Así surge un procedimiento para implementar una estrategia ya establecida. En su desarrollo se necesitan indicadores, metas y variables, los cuales vienen a traducirse en la formulación de cuatro perspectivas de desempeño que controlaran la estrategia. Estas son las perspectivas financieras, de clientes, de procesos internos y, de aprendizaje y crecimiento. (KaplanyNorton, El Cuadro de Mando Integral, 1996) Consideran importante el Cuadro de Mando Integral debido a que: 21 “Los balances y unos indicadores financieros periódicos han de mantener un papel esencial a la hora de recordar a los ejecutivos que la mejora de la calidad, de los tiempos de respuesta, de la productividad y de los nuevos productos son medios para un fin, no el fin en sí mismo. Tales mejoras únicamente benefician a una empresa cuando pueden ser traducidas en una mejoría de las ventas, en menores gastos operativos o en una mayor utilización de los activos (p.76)” De esta forma, los criterios más acertados para que una empresa cumpla los lineamientos estratégicos de una mejor forma están incluidos en el CMI, con la utilidad del monitoreo y medición de los aspectos claves de la empresa. 1.2.3 Tipos de Cuadro de Mando Integral A pesar de que el Cuadro de Mando Integral esta argumentado bajo una sola descripción, dependiendo de la organización, este puede cambiar ciertos criterios que, a su vez, se entremezclan, y que clasificarán tales herramientas de apoyo en la toma de decisiones. Entre ellos estarían: - El horizonte del tiempo - Los niveles de responsabilidad - Las áreas o departamentos específicos - La situación económica - Los sectores determinados - Otros sistemas de información gerencial Dado lo anterior, en la actualidad no todos los Cuadros de Mando Integral están basados bajo la teoría de Kaplan y Norton, aunque sí, de alguna manera, influenciados por ellos, pues, son los creadores de esta herramienta de control administrativo. Los Cuadros de Mando (CM) son herramientas de control empresarial orientadas a la monitorización de los objetivos de la empresa o de las diferentes áreas del negocio, a través de indicadores. Según la naturaleza de los indicadores, estaríamos hablando de Cuadro de Mandos Estratégico (CME), si se trata de indicadores estratégicos, y de Cuadro de mandos Operativo (CMO), si los indicadores son operativos, es decir, indicadores rutinarios ligados 22 a áreas o departamentos específicos de la empresa. Estos básicamente serían los tipos de CMI, que, de acuerdo con el área que se desarrolle, la empresa puede tomar en consideración. 1.3 Estrategia organizacional Se refiere a todas aquellas acciones necesarias para lograr que la empresa llegue a ser, no solo mejor, sino que controle aún mejor los procesos que ya estableciera, desde el inicio. En otras palabras, es la relación de causa y efecto entre los factores que interactúan con el desempeño. La estrategia brinda un norte y ayuda en la toma de decisiones y el éxito de una empresa depende de su implementación. Los autores (ThompsonyStrickland, 2002) definen la estrategia como: “El proceso administrativo de crear una visión estratégica, establecer los objetivos y formular una estrategia, así como implementar y ejecutar dicha estrategia; después, con el transcurso del tiempo, iniciar ajustes correctivos en la visión, objetivos, la estrategia o su ejecución que parezcan adecuadas (p.6)” 1.4 Indicadores Los indicadores deben identificar necesidades propias del área involucrada y clasificarse según la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Esto es fundamental para lograr el mejoramiento de la calidad, debido a que se trata de medios económicos y de rápida identificación de problemas. Además, los indicadores del CMI permiten visualizar el desempeño de la estrategia desde cada una de las cuatro expectativas antes mencionada. De esta forma, ese mismo análisis permite corregir y realimentar la organización. El principal objetivo de los indicadores es evaluar el desempeño del área, mediante parámetros establecidos, en relación con las metas; asimismo, observar la tendencia, en un lapso, durante el proceso de evaluación. Con los resultados obtenidos pueden plantearse soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento y conlleven a la consecución de la meta fijada por la empresa. 23 Por otra parte, se advierte de tres principios que deben cumplirse para que el CMI esté relacionado con la estrategia de la empresa, los cuales son: causa-efecto, resultados e inductores de actualización y vinculación con las finanzas de la empresa. El primer punto por considerar permite que, si pasa algún evento en la empresa, inmediatamente y como respuesta, se origina el logro de otras situaciones a favor de la obtención de los objetivos establecidos. El segundo punto, de acuerdo con los resultados, los indicadores son la rentabilidad, cuota de mercado, retención de clientes, mientras que, para los inductores de actuación, son los específicos para cada negocio y reflejan la particularidad de la estrategia. Y el último punto, indica que los caminos causales de todos los indicadores del CMI deben estar relacionados con los objetivos financieros. 1.4.1 Tipos de indicadores Pueden clasificarse como indicadores de eficacia o indicadores de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos, indica si se hicieron las cosas que debían hacerse, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en qué debe hacerse, por tal motivo, al establecer un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente y del proceso, para comparar lo que el proceso entrega contra lo que el cliente espera; de lo contrario, puede lograrse gran eficacia, pero en aspectos irrelevantes para el cliente. Es por ello que, haciendo una subdivisión de los tipos de indicadores, podemos desglosar en cuatro tipos: los indicadores de cumplimiento, los indicadores de evaluación, los indicadores de eficiencia y los indicadores de gestión; este último es uno de los más utilizados por tratarse de acciones concretas o trabajos programados que, efectivamente, permiten administrar un proceso. 24 1.5 Objetivos estratégicos Para hacer la revisión, la cual es indispensable para verificar la dirección que lleva la empresa, se necesitan objetivos a corto y largo plazo, ya que la variedad de tareas y procesos que la empresa debe desarrollar consta de distintos planeamientos, durante distintos tiempos. Debido a esto, es necesario que los objetivos estén alineados tanto horizontal como verticalmente y que, además, sean consistentes para que no existan conflictos en los procesos. Para los autores antes mencionados, en el texto, (ThompsonyStrickland, 2002) mencionan que los objetivos son los elementos esenciales para el éxito de una organización, que establecen un curso y ayudan a la evaluación, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para la planificación, organización, motivación y control de las estrategias como medio para alcanzar los objetivos, tanto a corto como a largo plazo. 1.6 Mapas estratégicos Este punto es de vital importancia para la organización, ya que vincula la formulación de la estrategia y su ejecución, segmentos los cuales dan pasó a la creación de una organización focalizada en una estrategia. (KaplanyNorton, El cuadro de mando integral, 2002) Mencionan que “un mapa estratégico proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia, de modo que se pueda establecer y gestionar objetivos e indicadores” (p.38). El mapa estratégico está compuesto por la perspectiva financiera que contiene las expectativas de desempeño financiero: la del cliente, que se basa en sus expectativitas en cada segmento de mercado y da énfasis a los atributos de los productos y servicios; la de procesos internos, que es consistentes con la calidad, tiempo y eficacia, y, finalmente, la de satisfacer al cliente y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, que contiene las capacidades y habilidades de los colaboradores, tecnología, competencias y valores que hacen posible la ejecución de los procesos. 25 El mapa estratégico creado a la medida de la estrategia de la empresa ejemplifica en qué forma los activos intangibles contribuyen a mejorar el desempeño de los procesos internos, generando valor para los accionistas. Finalmente, se puede concluir en este capítulo, principalmente, el conocimiento de la contextualización de la industria, en donde se describirán cada uno de los aspectos más importantes, en cuanto al proceso de producción, elaboración y exportaciones de las raíces, tubérculos y vegetales. Se desarrollará, asimismo, una propuesta clara con los objetivos planteados y con el plan de que el control y orden en la empresa den resultado de lo pensado en pro-beneficio de la compañía, para tener una mejor estructuración en cada una de las áreas de la organización. Para lograr este proceso, nos basaremos en la propuesta de un Cuadro de Mando Integral, el cual, mediante el apoyo de la información obtenida por la empresa, determinará, en primera instancia, los factores críticos que se deben corregir de primero, para, luego, iniciar con el planteamiento de la propuesta y, poco a poco, empezar a ejecutarla. Por ello, con la información anteriormente suministrada, se iniciará con el proceso de adjudicación de información, para empezar a desarrollar el proyecto. 26 Capítulo II: Descripción de la situación actual de la empresa Tropifoods E.I.A.E S.A. En el capítulo anterior, se describió, de manera general, la industria de la elaboración, producción y exportación de raíces, tubérculos y vegetales, su historia, así como la evolución, a través del tiempo. Además, se citó cada uno de los conceptos teóricos más importantes del Cuadro de Mando Integral (CMI), para el desarrollo de esta investigación. Con respecto a la información brindada anteriormente, en este capítulo se describirá la historia de la empresa Tropifoods E.I.A.E.S.A., y su contextualización de la industria en Costa Rica. La idea es entender el funcionamiento, forma de trabajar y modo en el que, actualmente, la compañía ubicada emprende labores hacia el mercado donde se desenvuelve. 2.1 Aspectos generales de la Empresa Tropifoods E.I.A.E S.A. Con una experiencia de más de 25 años en el mercado, Tropifoods E.I.A.E.S.A está dedicada a la producción, elaboración y exportación de raíces, tubérculos y vegetales. Actualmente, la empresa también se encuentra incorporada a PROCOMER como exportador oficial y autorizado para Costa Rica de estos productos; también se encuentra inscrita en CLAYUCA, institución dedicada a la investigación de la yuca y radicada en Cali, Colombia. Tropifoods ® es una empresa de capital 100% costarricense que, con el paso de los años, ha venido reestructurándose su con fines de crecimiento internacional. Gracias a la experiencia del mercado, la compañía evoluciona exitosamente, año tras año, en las ventas por volumen. Una vez fundada la empresa Tropifoods®, esta decide enfocarse en producción y exportación de una amplia gama de productos tropicales, conocidos también como productos étnicos, tales como, malanga lila, malanga blanca, jengibre, malanga taro, yampeen, yuca (Cassava), y otros como piña y calabaza. La marca de alimentos Tropifoods® está autorizada para la exportación, por la Food and Drugs Administration (FDA) de los Estados Unidos de América, el Ministerio de 27 Agricultura y Ganadería de Costa Rica (MAG) y la oficina de PROCOMER (Promotora de Comercio Exterior) en Costa Rica. La empresa Tropifoods enfoca su producción única y exclusivamente en la exportación, pues dirige todos sus productos a los mercados de Norteamérica y Europa, específicamente. En la actualidad, la empresa se encuentra negociando en diferentes ferias internacionales para gestionar nuevas relaciones comerciales con otros mercados como el asiático y arábico. 2.1.1 Reseña histórica Los inicios de la empresa datan de 1991, cuando don Edgar Medina L, padre de Sr. Edgar Medina M. (hijo), fundan en la ciudad de Pital de San Carlos la empresa Tropifoods®, con la intención de producir, elaborar y exportar raíces, tubérculos y vegetales de la región. Conforme pasó el tiempo, la empresa fue dando resultados y empezó a crecer aceleradamente en la zona norte del país. Ahí se cree completamente que los productos producidos son de tan buena calidad que pueden ser negociados y exportador fuera de nuestras fronteras. Según el Sr. Edgar Medina; Tropifoods® cree firmemente que la mejora continua y progresiva es la clave para alcanzar los objetivos organizacionales, por lo que la elaboración y producción obedecen a procesos muy minuciosamente, tal y como lo establecen los controles de calidad de la FDA, MAG y PROCOMER. Las exigencias que rigen esta compañía van a garantizar no solo la calidad de los productos sino, también, que, pese a las distancias que deben recorrerse, estos llegarán en excelente condición para su comercialización final. Es por ello que los 25 años de experiencia con los que cuenta la empresa internacionalmente en elaboración y exportación de raíces, tubérculos y vegetales ofrecen respaldo a cada uno de los clientes internacionales, pues garantizan productos de excelente calidad. Actualmente la empresa cuenta con aproximadamente 40 colaboradores en todas sus áreas, la mayoría efectúa labores en la zona de planta ubicados en Pital de San Carlos. Adicionalmente, la empresa cuenta con un equipo especializado de personas, que 28 constantemente está capacitándose: encargadas de la producción de campo, ingeniería de agricultura que asiste al equipo de producción, manejo de empaque, trámites aduanales y exportación, comercialización y ventas. 2.1.2 Esencial Costa Rica Mediante el apoyo de la Promotora de Comercio Exterior (PROCOMER), el Instituto Costarricense de Turismo (ICT), El Ministerio de Comercio Exterior (COMEX), y La Coalición de Iniciativas de Desarrollo (CINDE) es como Esencial Costa Rica ha dado el salto hacia no solo una imagen para nuestro país, sino la marca que será representada por muchas empresas. Esencial Costa Rica nació en el año 2013 y, tal como lo expresó Anabel González, Ministra de Comercio Exterior, no solo representa una marca más para el país, sino que viene a estar bien posicionada y gestionada, ello permitirá expresar una idea central, articulada y consistente del país y lo diferenciará de sus competidores mundiales. Esto es la clave para potenciar la gestión de atracción de inversión directa, la promoción de las exportaciones y el turismo. Además, para lograr que la marca perdure y que no sufra inconsistencias en el tiempo, la gerencia de la marca país de PROCOMER, en conjunto con la unidad ejecutora del ICT, creó un Comité de Marca País, el cuál emitirá las políticas y lineamientos de la marca, en otras funciones. Esta marca no podrá ser utilizada libremente por ninguna persona física o jurídica y se requiere a una autorización de la institución cotitular de la marca país, según el área de su competencia. Tal autorización se utilizará mediante una licencia de uso. Para la utilización de la marca país en los temas relacionados con exportaciones e inversiones se requerirá una licencia de uso, otorgada por la Promotora de Comercio Exterior, en sus siglas PROCOMER. 29 2.1.1.1 Objetivos de Esencial Costa Rica La marca país tiene una serie de objetivos muy claros e importantes entre los que se destacan:  Posicionar a Costa Rica en los mercados destino, con el fin de potenciar la promoción de la atracción de la inversión extranjera directa del país en sectores estratégicos como la manufactura de alta tecnología y los servicios de alto valor agregado, entre otros.  Promover la exportación de productos de valor agregado en el cual se apreció su sentido de exclusividad, distinción y calidad internacional.  Promover la atracción del turismo selectivo para los mercados específicos, a través de un abanico amplio de productos como turismo de negocios, de aventura, sostenible y otros.  Promover la atracción de las audiencias internas en tres niveles: información, opinión y decisión, a través de las cuales se logre la persuasión y el reconocimiento de marca en el territorio nacional.  Construir, a través de las comunicaciones, un escenario discursivo para la marca que esté anclado en el presente, con fuerte vocación para el futuro, y que también, se incluyan menciones específicas de cómo Costa Rica es un país con visión a largo plazo. 2.1.1.2 Ingreso de Tropifoods E.IA.E.S.A a Esencial Costa Rica La inclusión en Esencial Costa Rica va plenamente ligada a valores de la empresa y cómo estar en pro del desarrollo y crecimiento abre puertas internacionales. Todo el esfuerzo que el Sr. Guerrero, gerente financiero y del Sr. Medina, gerente comercial empeñaron en lograr este objetivo ha dado, en la actualidad, una nueva imagen, no solo a su empresa o marca en sí misma, sino que, también, han logrado ser la imagen de Costa Rica, cada vez que cruzan las fronteras en las diferentes ferias y eventos comerciales celebrados fuera del país, Para que Tropifoods® entrara a esta coalición fue necesario que una serie de evaluadores garantizaran que la empresa cumplía con varios criterios de valor requeridos. Estos criterios 30 se detallan en el valor de excelencia, el valor de sostenibilidad, el valor de progreso social, el valor de innovación y el valor de origen. De todos los anteriores, la empresa ha cumplido con más del 70% del porcentaje mínimo requerido para que esta pueda, a partir de ello, ser analizada a fondo para su conformación. 2.2 Aspectos estratégicos de la empresa En la entrevista realizada al Sr. Edgar Medina M, gerente comercial de Tropifoods® se indicó cuál es la visión y cuál, la misión de la compañía. Se informa que tanto el personal operativo como el administrativo están comprometidos con la empresa y que, constantemente, se les recalca cada uno de los elementos que pueden aplicar de manera diaria dentro de la compañía. La principal razón del porqué la empresa Tropifoods® se ha mantenido en el mercado por tantos años no solo va ligada al crecimiento internacional que ha tenido, sino que sus colaboradores han dado su voto de apoyo y eficacia para dar lo mejor, cada día, por esta compañía. 2.2.1 Visión de la empresa La empresa está enmarcada dentro de principios en procesos de calidad, estipulados por los organismos internacionales para la exportación de productos y tiene como objetivo la satisfacción de los clientes internacionales, bajo la imagen de Costa Rica en búsqueda de un mayor posicionamiento en el mercado exterior. Para ello la visión de Tropifoods E.I.A.E.S.A, indica: “Ser reconocidos como la empresa líder en la agroindustria, apoyando nuestro crecimiento en la investigación de nuevas tecnologías genéticas y de producción, con el uso responsable de energías limpias” (Tropifoods Marca Registrada, 2016) 31 2.2.2 Misión de la empresa La misión de la empresa, según el Sr. Joshua Guerrero Medina, gerente financiero de la empresa, radica en la búsqueda de nuevos clientes y la creación de relaciones de valor con los compradores, de tal manera que se garantice un éxito mutuo. Mantener una fidelidad con los clientes es prácticamente una obligación en Tropifoods® y perder alguno o no luchar hasta el final por una negociación no es permitido. La calidad de cada uno de los productos de Tropifoods®, además de los compromisos con los que se adquieren las negociaciones, hacen que esta empresa tenga buena reputación internacional y, por ende, su estatuto comercial es bien referenciado para futuras comercializaciones de sus productos. La misión de Tropifoods®, indica: “TROPIFOODS es una empresa familiar dedicada a diversificar, producir, comercializar, raíces, tubérculos, vegetales y frutas a través de los diferentes canales de distribución, alrededor del mundo, apoyados en los pequeños y medianos productores, mediante sistema de gestión de mejora continua, con el fin de superar las expectativas de nuestros clientes” (Tropifoods Marca Registrada, 2016) 2.3 Estructura organizacional de la empresa En este apartado se describen el funcionamiento organizacional de Tropifoods E.I.A.E.S.A, así como sus productos en el mercado actual, con el objetivo de lograr una adecuada ubicación de la empresa por su conformidad. La información fue suministrada por el gerente financiero, Sr. Joshua Guerrero Medina. 32 2.3.1 Organigrama Tropifoods® presenta un organigrama que se detalla a continuación. En él aparecen desde los colaboradores de la empresa en la planta hasta su gerente general, con oficinas en San Antonio de Belén, Heredia. Figura No. 2.1 Organigrama de Tropifoods E.I.A.E.S.A Fuente: Tropifoods® 19 de Enero del 2016 La empresa Tropifoods divide su estructura organizacional en dos principales gerencias, manejada principalmente por gerencia comercial. En esta primera instancia dicha gerencia se encarga de canalizar toda información sobre nuevas oportunidades de negocios, así como del recibimiento de ofertas por sus productos de comercialización y contactos con nuevos GERENTE GENERAL EDGAR MEDINA L GERENTE COMERCIAL ESTRATÉGICO EDGAR MEDINA M JEFE ADMINISTRATIVA Y LOGISTICA MAILYN ALVAREZ JEFE DE PLANTA CARLOS OROZCO - TEMP MANTENIMIENTO EDUARDO ESPINOZA SUPERVISOR DE CALIDAD RODOLFO RODRIGUEZ OPERARIOS DE PLANTA 9 personas AUDIT ADMIN, ASEGURAMIENTO DE CALIDAD ROLANDO PALACIOS SEGURIDAD WILBERT SALAZAR MARLON MURILLO GERENTE OPERACIONES JOSHUA GUERRERO ASISTENTE CONTABLE ELENA SALAS OPERACIONES ID ? ASISTENTE DE GERENCIA ADRIANA MEDINA M DEPTO DE INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA OUTSOURCING TCG MARIANELA TENORIO 33 clientes. Además, está encargada de interpretar las necesidades de los clientes y realizar las ofertas comerciales, su envió y seguimiento. Es la encargada de la proyección de las ventas en coordinación con la gerencia financiera., lleva el control y seguimiento de las ofertas históricas y vigentes de producción y exportación de los productos. Por otra parte, la gerencia financiera es la encargada de velar por el cumplimiento de las actividades operativas de la empresa, proveeduría, manejo y actualización de cuentas por pagar y cobrar, seguimiento de cobros de clientes, pagos a proveedores, control de costos de proyectos, informes gerenciales, manejo de documentación confiable y servicios generales, en coordinación con el gerente comercial. 2.3.2 Productos Los productos que ofrece la empresa Tropifoods® están relacionados con la producción y elaboración de raíces, tubérculos y vegetales. Lo anterior enfocado casi totalmente en la exportación, por lo que sus procesos de control de calidad deben cumplir las estrictas exigencias que el mercado internacional solicita. Dentro de la misma gama de productos que Tropifoods ofrece, se encuentran varias marcas bajo el mismo nombre de la empresa que se están implementando, con lo que se pretende generar mayor impacto. Figura No. 2.2 Logo Fresh Co Figura No.2.3 Logo Tiquicia Roots A través de las marcas Fresh Co & Tiquicia Roots, la empresa desea que se valore la frescura y calidad de los próximos productos nuevos, con el respaldo de Tropifoods®. Merced a ello, se pretende colocar más fácilmente las marcas en mercados norteamericanos y europeos, y, asimismo, darle un valor agregado a Tropifoods®. 34 Los productos que ofrece Tropifoods no solo cumplen con controles de calidad por parte de la planta, sino también satisfacen muchos requisitos internacionales, como los de la FDA. Tropifoods sabe que, mediante estos controles, sus clientes contarán con la tranquilidad de que estos productos certifiquen su la calidad, para ser colocados, en su debido momento, en los mercados Retail a donde se dirijan. Para la empresa también es de vital importancia el manejo del suelo en cada una de sus fincas ya que, como se sabe, las épocas del año son distintas y la variabilidad del cultivo persiste de acuerdo con su cosecha. Cada uno de los productos tiene su época en la que debe ser elaborado, ya que algunos necesitan más sol que otros, así como otra más agua. De los 14 productos que la empresa Tropifoods elabora, únicamente seis de estos lograrían ser cultivados el 100% del año, sin tener problema en la época de cosecha. Sin embargo, es claro que hay épocas en las que el mismo producto tendrá una mayor tendencia que en otras. Estos seis productos son yuca, piña, malanga blanca, caña de azúcar, chayote verde y calabaza Kabocha. Por otra parte, los productos de menor rotación en su cosecha y que, sin embargo, en su época fuerte son sumamente importantes y brindan a la empresa un gran ingreso bruto en sus finanzas son ñame, yampeen, malanga, malanga taro, malanga isleña, malanga lila, jengibre y calabaza. 35 Figura 2.4 Calendario de Cosecha de los Productos de Tropifoods E.I.A.E.S.A Fuente: www.tropifoods.com En acuerdo con lo anterior, la empresa se dedica exclusivamente a la producción de una serie determinada de productos. Uno de sus objetivos es buscar la innovación de nuevos cultivos con proyección internacional para competir en el mercado a través de excelentes precios y poniendo el nombre de Costa Rica en alto. Estos son los tres productos que se caracterizan por su mayor producción y comercialización en el ámbito de raíces, tubérculos y vegetales, en la empresa Tropifoods: - La yuca: es el nombre de un arbusto de la familia de las euforbiáceas que tiene unas raíces en forma de tubérculo. Estas raíces se consumen cocinadas y son la base alimentaría de más de quinientos millones de personas en continentes como 36 América, Asia y África. Tiene una forma alargada, su piel es parduzca, de aspecto leñoso y su pulpa blanca. Aunque hay miles de variedades, las más consumidas son la mManihot utilísima o mandioca dulce y la mManihot eEsculenta, de la cual obtendremos la tapioca. También se conoce con diferentes nombres: mandioca, maniot, manioc, pari, quivá, cui, yuca brava, yuca amarga, cassava, etc. - Ñame: el ñame es un género de plantas tropicales cuyo tubérculo se usa ampliamente para la alimentación, pues se trata de un producto básico para el consumo humano en Nueva Guinea y África oriental. Su consumo es importante también en el Caribe. En Asia y África su cultivo data de hace ocho mil años, en tanto en América tropical es cultivada por los pueblos indígenas desde la época precolombina. Además de su extendido uso alimenticio, se atribuyen valores medicinales al ñame como anti-inflamatorio y antiespasmódico así como otros, por su contenido moderado de alcaloides y esteroides. Se ha especulado que el ñame silvestre tiene propiedades como las de la dehidroepiandosterona (DHEA) y que actúa como un precursor de las hormonas sexuales humanas, estrógeno y progesterona. A partir de este mecanismo propuesto, se han usado extractos de la planta para tratar la dismenorrea y los dolores de cabeza asociados con la menopausia. - Jengibre: el jengibre es una planta de la familia de las zingiberáceas, cuya raíz está formada por rizomas horizontales muy apreciados por su aroma y sabor picante. La planta llega a 90 cm. de altura, con largas hojas de 20 cm. Crece en todas las regiones tropicales del mundo. Las variedades más caras y de mayor calidad generalmente proceden de Australia, India y Jamaica, mientras que las más comercializadas se cultivan en China. Su nombre viene del sánscrito "sinabera" que significa "formado como un cuerno". Los rizomas se utilizan en la mayoría de las cocinas del mundo, los tiernos son jugosos y carnosos con un suave sabor. Se suelen conservar en vinagre como aperitivo o simplemente se añaden como ingrediente de muchos platos. Las raíces maduras son fibrosas y secas. El jugo de los rizomas viejos es extremadamente picante. He aquí su clasificación científica. Reino: Plantae, División: Magnoliophyta, Clase: Liliopsida, Orden: Dioscoreales, Familia: Dioscoreaceae, Género: Dioscorea. Algunas 37 especies como la Dioscorea alata, Dioscorea cayenensis, Dioscorea esculenta, Dioscorea trífida, Dioscorea villosa se utilizan como especia en la cocina china para disimular otros aromas y sabores más fuertes, como el marisco y la carne de cordero. En la cocina occidental el jengibre seco o en polvo se restringe tradicionalmente a alimentos dulces; se utiliza para elaborar caramelos, pan de jengibre, para saborizar galletas y como saborizante principal de la gaseosa de jengibre o "Ginger Ale", bebida dulce, carbonatada y sin alcohol. En investigaciones médicas se ha demostrado que la raíz de jengibre es un efectivo tratamiento contra las náuseas causadas por los mareos en medios de transporte, así como las padecidas por las mujeres embarazadas. Se utiliza también como estimulante gastrointestinal, tónico y expectorante, entre otros. Contiene muchos antioxidantes. Externamente sirve para tratar traumatismos y reumatismo. 2.3.3 Mercado El mercado de Tropifoods E.I.A.E.S.A está compuesto exclusivamente por clientes internacionales, específicamente en mercados norteamericanos y europeos. Entre los principales países a los que la empresa dirige sus productos y la mayoría de sus negociaciones están Estados Unidos, Canadá, España, Holanda e Italia. Dentro del portafolio de clientes se encuentran empresas de mucha importancia en el ámbito importador de raíces, tubérculos y vegetales. Entre ellos están Mercadona (España), BF Fruta (Italia), Mitro Fresh (Holanda), JC Tropics (Florida) y Golden Garden (Montreal). Actualmente, la empresa se encuentra gestionando negociaciones con mercados asiáticos y del Medio Oriente. Se ha asistido a diversas ferias en donde se ha puesto sobre la mesa la cartera de productos que Tropifoods ofrece y la idea es, en un futuro cercano, luego de determinar los costes de exportaciones, introducir los principales productos que se producen en estos mercados. Tropifoods se encuentra en una época de constante crecimiento y es bien sabido que, si se logra mediante una estructura sólida y definida de negociación, dichos encuentros internacionales con compradores de raíces, tubérculos y vegetales estarían dispuestos no solo a invertir en Tropifoods como empresa, sino invertir en Costa Rica, ya que la empresa 38 representa la marca país Esencial Costa Rica y esto abre puertas a esta industria y muchas en el futuro. 2.3.4 Políticas de la empresa Las políticas internas de la empresa vienen a formar un conjunto de directrices documentadas que establecen normas en áreas como procedimientos apropiados y comportamiento de sus colaboradores. Para Tropifoods®, las políticas internas deben cumplir con una serie de requisitos legales, tales como los relativos al derecho de un empleado a la privacidad, entre otros. Es por ello que la empresa maneja una serie de manuales de operación en la cual se garantiza el cumplimiento de cada uno de los procesos, ya sea administrativo u operativo. Según el Sr. Edgar Medina, gerente comercial de Tropifoods®, la empresa maneja un conjunto de políticas que considera indispensables para el equilibrio empresarial que se ha revisado y que va ligado a una columna organizacional. Entre las políticas que la empresa maneja están: - Conducta de ética: en este apartado se abordan temas de honestidad, imparcialidad, integridad y el respeto que manejan los colaboradores en la empresa. - Política de Recursos Humanos: acá se abordan temas de contrataciones, el manejo adecuado el personal, así como el tema de despidos o la disciplina. - Política de Servicio al cliente: acá la empresa se enfoca en el buen trato y gesto que tengan los colaboradores no solo entre ellos, sino hacia los clientes. Este apartado recae más sobre las gerencias, ya que son quienes, en su mayoría, tratan con los clientes, sin embargo, no deja de ser una política importante para absolutamente todos los miembros de la empresa. - Contabilidad: durante cada período, la empresa se organiza de tal modo que establece un presupuesto para cada año, por lo que, si tiene un factor positivo, es que en este apartado la empresa se encuentra bien dirigida. - Política operativa de desarrollo: al ser una empresa de producción, es importante contar con manuales operativos que garanticen el cumplimiento de cada una de las 39 actividades que hace la empresa. El proceso es de muchos meses y resulta importante que cada una de las etapas se cumpla, para ello cada producto por desarrollar tiene un manual específico del cual tiene un encargado y este velan por el cumplimiento de cada una de las pautas. Al ser responsable de este proceso, se garantiza tener más precisión a la hora de saber los tiempos, de embalaje y exportación. 2.4 Estrategia actual para Tropifoods E.I.A.E.S.A Actualmente, la empresa maneja una estrategia de tipo funcional, ya que está dirigida a alcanzar objetivos funcionales. Mediante sus gerentes, la empresa trata de tomar decisiones y, eventualmente, formular esta serie de estrategia que le den rumbo correcto a la compañía. El señor Joshua Guerrero, gerente financiero de la compañía, indica que, mediante la estrategia de crecimiento de formar parte de Esencial Costa Rica se tiene un gancho para que la empresa tenga más posicionamiento. A su vez, ganar plena confianza ayuda a que la empresa tenga indicios de un crecimiento más considerable y que sea una primera opción internacionalmente en los diferentes mercados a los que se dirigen. También, la empresa cuenta con una estrategia actual de expansión que viene a mostrarle al mundo la nueva planta de empaque, desde donde hoy se exportan un total de quinientos contenedores anuales y se espera que, con la expansión de la planta, que es uno de los proyectos por desarrollar, esa cantidad se duplique, según nos indicó el Sr. Medina, gerente comercial de Tropifoods. 2.4.1 Estrategia de comercialización de productos Inicialmente, la estrategia implementada fue desarrollar diferentes marcas dirigidas a cada uno de los mercados internacionales, como Fresh CO y Tiquicia Roots, ambas marcas reconocidas y comercializadas, hoy día. Ahora, el plan estratégico de crecimiento de mercado ha llevado a que la empresa diversifique de mejor manera sus productos. Al comienzo, el mercado meta era Estados 40 Unidos, pero, conforme ha pasado el tiempo y la empresa ha ido en crecimiento, ahora más del 50% de sus exportaciones va al mercado europeo, por lo que la estrategia ahora tiene una visión más dirigida hacia dicho mercado. En otros planos, también la empresa busca intensificar la calidad de sus productos para una más fácil comercialización, mediante la incorporación a Esencial Costa Rica, lo que le dará un mayor empuje a la marca. Esto significa que la estrategia actual de comercialización es la incorporación a la coalición, para dar a conocer con mayor intensidad la marca. Se busca crear un mayor valor agregado al que ya tiene y posicionar a la compañía en nuevos mercados internacionales. 2.4.2 Exportaciones de sus productos La calidad, limpieza y seguridad alimentaria de los productos, así como la puntualidad en las entregas, son beneficios que los clientes en el mundo reciben y otorgan ventajas comparativas a la compañía, al momento de comercializar cada uno de sus productos. Tropifoods® cuenta con un sistema de información que permite dar trazabilidad, desde que inicia en el proceso de producción, mediante registros de cada una de los lotes de producto sembrado y así se consigue la trazabilidad a cada caja exportada. Este sistema está orientado a proteger los intereses de los clientes de manera proactiva y preventiva; este control asegura que los productos y documentación no serán objeto de alteraciones, daños o pérdidas. Una vez que estos procesos están completos, se contrata la empresa exportadora, en algunos casos, la que prefiera el cliente, según contratos ya establecidos y, en otras oportunidades, se busca la mejor oferta. La empresa trabaja con MAERSK LINE en la mayoría de exportaciones, sin embargo, se trata de una situación cambiante en algunos momentos. Una vez en el país de destino, se encarga de realizar cada uno de los trámites de desalmacenaje, y verifica el estado de los productos, para asegurarse de que estos cumplan con los controles de calidad y, entonces, son despachados a los clientes finales. 41 2.5 Mercado actual para la comercialización de productos tropicales y étnicos En este momento, ya sea que los productos se encuentren enlatados, embotellados o empaquetado como es el caso de Tropifoods®, la distinción de frescura y calidad que sobresale en los productos de origen costarricense prevalece, gracias al efecto Esencial Costa Rica, ya que existe una probabilidad muy grande de convertirse fácil y rápidamente en productos de amplia exportación hacia los mejores mercados del mundo. Las empresas exportadoras de Costa Rica, como ya es sabido, aprovechan cada uno de los convenios establecidos ya por el gobierno para tener más fluidez y factibilidad al momento de exportar cada uno de sus productos, tanto así que la comercialización se torna más atractiva ya que los costos por envíos son más justificables y hace que los márgenes de utilidades sean mayores y la empresa cree indicios de desarrollo. En tanto Costa Rica y Estados unidos, aprovechando el Tratado de Libre Comercio, han aumentado los niveles exportadores de este tipo de productos. A esta sazón, Europa se convierte en una región donde Costa Rica ha alcanzado mucha participación. Ya que todo lo que tenga que ver con “aires latinos o tropicales” es sinónimo de exótico y esto produce un efecto en dichos mercados hacia una mayor comercialización. Gracias a la nueva marca país Esencial Costa Rica, el país es muy bienvenido internacionalmente y queda claro que esto también significa un gran apoyo para los exportadores que tienen como objetivo consagrarse internacionalmente. 2.5.1 Indicadores productivos de estos productos El cambio permanente del entorno económico como resultado de la globalización de la economía obliga a los productores, empresarios y a instituciones a adaptarse y ajustar sus sistemas de producción o sistemas de actividades con una velocidad cada vez mayor. Estas condiciones los incentivan para investigar y buscar alternativas que minimicen los riesgos generados por la globalización y encontrar nichos en los mercados, más aun cuando no cuentan con cadenas agro-productivas estructuradas. Para los indicadores productivos de las raíces, tubérculos y vegetales, se realizan siembras a lo largo del todo el año con planificación, sin embargo, no siempre la tierra se comporta 42 con la misma fertilidad y hay veces que los procesos de siempre se atrasan y esto crea una cadena de atrasos hasta el momento de la entrega final. Estos imprevistos son los que ponen contra el tiempo a todos los efectos de venta. Tabla 2.1 Parámetro básico de producción de raíces, tubérculos y vegetales. La figura 2.5 muestra un ejemplo de siembra y producción de las raíces y tubérculos más importantes por Tropifoods®; se aprecia que la mayoría de sus productos se siembra por épocas, así como que los ciclos de producción son diferentes unos de otros y algunos requieren de mayor mantenimiento. Únicamente la yuca (cassava) es producida todo el año. 2.5.2 Principales competidores Tropifoods no se encuentra solo en el mercado de exportadores y tampoco internacionalmente. A pesar de que, de momento, es la única empresa afiliada en Esencial Costa Rica y que cumple con todos los requisitos y certificaciones internacionales, existen otros competidores que también son fuertes y que tratan de involucrarse en el mercado, ofreciendo, algunas ocasiones, productos de menor precio pero, eso sí, sin garantizar la responsabilidad que ofrece Tropifoods®, gracias a las certificaciones internacionales que le respaldan. Los principales competidores que también exportan estos productos son: - B&C Exportadores - Productos Agropecuarios VISA 43 Ambos se encuentran en la zona norte del país, sitio en donde Tropifoods enfoca sus producciones y empaque de raíces, tubérculos y vegetales. 2.6 Descripción de principales procesos de control de la empresa Tropifoods E.I.A.E.S.A En esta sección se describirán las cuatro áreas de valor de la empresa Tropifoods®, mediante información que fue suministrada por el Sr. Edgar Medina, gerente comercial. De acuerdo con lo que se ha informado anteriormente, se sabe que los procesos de control de la compañía son los pilares para su buen funcionamiento. De tal forma, se podrá determinar qué factores puede fortalecer el eje de la compañía y qué otros son deficientes, al momento de ejecutar acciones. Además, se mencionan los debidos procesos financieros y de control dentro de la empresa, así como el cuadro de resultados en cuanto a los proyectos por desarrollar, en este momento, dentro de la organización. Por otra parte, es claro que cada país tiene sus particularidades, a la hora de trabajar y exportar, así como en el momento de negociar, habida cuenta de esto, se ha indicado una labor de planeación y desarrollo de nuevas estrategias y procesos que permitan un mejor manejo general del negocio en la industria. Asimismo, el poder de decisión en particular sobre cada una de las decisiones comerciales y personales pertenece directamente al gerente comercial, quien establece un análisis para determinar si se siguen los lineamientos de acuerdo con la estructura actual en la gerencia. En cuento a las decisiones comerciales sobre las marcas que la empresa produce como Tropifoods, Fresh CO & Tiquicia Roots, estas deben ser aprobadas también por la gerencia comercial respectiva, con el fin de estar en sintonía con todo avance en la producción, elaboración y exportación, pues cada uno de los mercados a los que se dirige son completamente distintos. 44 2.6.1 Área financiera Para este momento, la empresa Tropifoods® posee un departamento financiero que se encarga de todo lo referente a ingresos y egresos, como la facturación, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, contabilidad y proveeduría. Actualmente, el gerente financiero también maneja controles de carteras de clientes, así como negociaciones bilaterales y tiene cierto poder para tomar de decisiones. En este momento la empresa no se encuentra limitada por un presupuesto establecido y, mucho menos, tiene un control sobre el manejo financiero de sus gastos. Sin embargo, Tropifoods® maneja costos considerables que siempre se cubren con la caja chica. Por lo pronto, el gerente comercial y el financiero son los que llevan la mayoría de los movimientos de gastos y realizan los pagos desde una tarjeta empresarial asignada por la compañía y, así no tienen que tomar de su propio bolsillo. Asimismo, el departamento financiero tiene que argumentar informes a la gerencia, representada no solo por el Sr. Edgar Medina, gerente comercial, sino también por su gerente general y contador, con respecto a cada uno de los movimientos financieros de la empresa, ya sea de inversión o de gastos. El gerente financiero se encarga de complementar todas las informaciones pertinentes y, junto al departamento administrativo, llevan el control pleno de los movimientos financieros. Mediante la elaboración de estos informes a gerencia, se verifica el rendimiento que tiene el departamento y, asimismo, se consigue un panorama más claro de la compañía. Los datos e informaciones brindadas fueron suministrados por la gerencia de la compañía. Por otra parte, la empresa tiene establecido un presupuesto fijo anual para la elaboración de nuevas iniciativas y proyectos, de forma que el control de gastos por viajes, viáticos y otras iniciativas es variable y, anualmente, no se establece a cuánto ascenderá el gasto total, ya que las actividades por realizar no son fijas. En el caso del desarrollo del presupuesto, se incluyen los pronósticos de ventas y utilidad bruta, con sus costos de venta, sumando a esto los gastos netamente administrativos y costos fijos, para la elaboración del estado de pérdidas y ganancias de la empresa. En este momento, el presupuesto para gastos de la compañía es de aproximadamente $422.347,65, 45 versus los ingresos brutos totales de la compañía, esta maneja una utilidad bruta final de $589.953,29, según indica el Sr. Guerrero Medina. Los gastos actuales más considerables son el pago de planilla, trámites aduanales y pérdida de mercadería, esta última que oscila sobre el 45% total del gasto. El objetivo financiero de esta empresa es maximizar por completo las riquezas que han creado los dueños por años, sosteniendo el crecimiento de valor para estos, según comentó el señor Guerrero, gerente financiero de Tropifoods®. Por consiguiente, como lo expresa el gerente financiero, no hay ninguna métrica financiera que le dé seguimiento al desempeño del Departamento, lo único a lo que se le da seguimiento es al presupuesto que se establece anualmente para las diferentes actividades por realizar; sin embargo, no hay nada que indique si la acción fue positiva o negativa, únicamente se documenta, mas, aún, no se toma ninguna decisión sobre ella. Para ello, en el capítulo 4° de este trabajo, se realizará un análisis de la única métrica existente y se hará una propuesta de indicadores que podría utilizar eventualmente el Departamento o el gerente financiero, para llevar un orden de las diferentes actividades y acciones que se hicieron, hacen y harán en el transcurso del período y, además, medir el desempeño desde el punto de vista financiero. 2.6.2 Área de clientes El departamento comercial de la empresa, liderado por el Sr. Edgar Medina, tiene un trato directo con los clientes potenciales. De ahí parte la iniciativa de crear valor y darle un trato preferencial a cada uno, que finalmente vienen a representar el día tras día de la empresa, atendiendo cada una de las necesidades de los clientes. El Sr. Edgar Medina, gerente comercial; Tropifoods®, valora mucho las relaciones con los clientes actuales, ya sean de poco o mucho volumen; el trato es por igual. Dado el tamaño de mercado y su limitada cantidad de posibles clientes, las relaciones comerciales mutuamente beneficiosas son una prioridad y se insta a brindar la debida atención, para pactar nuevas negociaciones. Asimismo, se trata de conocer al cliente y sus necesidades para mantener los productos necesarios siempre disponibles, según el calendario de la figura 2.4 y no fallar con tiempos de entrega. 46 Como método de análisis del mercado de acuerdo con las áreas afines, se segmenta el mercado en clientes privados mediante el apoyo del sector público; con estos últimos se participa en diferentes minutas, congresos, reuniones o capacitaciones que ayudan a crear valor de apoyo entorno a las exportaciones. Como parte de todo esto, es claro que el enfoque de ventas de la empresa va dirigido al ámbito internacional y existe el reto de conocer muy bien los países receptores de las exportaciones. Dentro de este segmento se encontrarán aquellos clientes que representarán mayor intereses, por ello, según la política de atención al cliente, aunque representan un menor porcentaje de las ventas anuales, reciben el mismo buen trato y atención, para así mantener relaciones de largo plazo y generar una buena reputación en todo el mercado. Para la Gerencia Comercial la relación con los clientes se basa en la oferta que Tropifoods® les exponga, cada vez que se reúnen para una negociación. Actualmente, se visitan ferias y convenciones de alimentos en Estados Unidos y Europa, con el fin de lograr mayores negociaciones con nuevos clientes, aprovechando la marca país como representante de la empresa y las recomendaciones de otros que puedan servir como gancho en la consecución de mayores negociaciones. Tropifoods® maneja un portafolio con alrededor de unos 20 clientes, sin embargo, muchos de estos permanecen solo temporadas. Como bien se sabe, la producción de la mayoría de los productos no es constante todo el tiempo del año, sino que, dependiendo del clima u otros factores, se cultiva en distintas fechas. Es por ello que alguno de los clientes de un solo tipo de producto se hace presentes únicamente en ciertas fechas del año. Los principales clientes que asumen más del 60% de las ventas de Tropifoods® anuales son: - Mercadona (España) - BF Frutta (Italia) - Keelings (Inglaterra) - Mitro Fresh (Holanda) En lo que respecta de la satisfacción del cliente sobre el servicio recibido, cada acción es completamente vital para temas de retroalimentación de la empresa, ya que los canales y 47 clientes a los que se dirige Tropifoods ® son distintos, tanto en tamaños y tipos de compañías, como en las diferentes culturas. Por lo que parte de los nuevos procedimientos que se llevarán a cabo es establecer un departamento el cuál se encargue de calificar cada uno de los clientes para entender la forma ideal de negociación en el futuro. Es así como se puede describir que, desde la perspectiva del cliente, el departamento de calificaciones de cliente se encuentre bien posicionado. En el capítulo 3° se podrán ver los resultados de una encuesta que la empresa realizará a sus clientes, con el fin de comparar estos resultados contra la perspectiva que tiene el gerente general. 2.6.3 Área de procesos internos Esta área, como el resto de la empresa, cuenta con la experiencia de muchos años en el tema de producción y embalaje de vegetales, raíces y tubérculos. La planta posee un desarrollo de primer mundo, pues cumple con los más rigurosos estándares de calidad en la siembra, cuido, mantenimiento, producción, elaboración y empaque de los productos, así como en los procesos de logística de exportación. Para todo lo anterior la empresa se ha garantizado cumplir con todas las normas y requisitos, ya que el enfoque es internacional y, en caso de una nueva negociación, ya habría suficiente preparación para ello. Para todo lo anterior, la operación empresarial de Tropifoods se apoya en estos procedimientos, en las diferentes gestiones y actividades que se realizan, sin embargo, no en todas estas áreas se aplican dichos procedimientos, según indica el gerente financiero, Sr. Guerrero, ya que, por varios motivos, se han realizado muchos cambios organizacionales en la estructura de la empresa, desde el año 2013. Estos cambios buscan la facilidad en los trámites que se ejecutan, definiendo claramente a los proveedores y clientes con los cuales se establecen relaciones de largo plazo. Ya se cuenta, también, con contratos preestablecidos donde se aplican los procedimientos previstos por el cliente localizado, en cada uno de los casos. Uno de los procesos a los que más atención se les da cuando se trata de estos pilares y que constituye la base del proyecto es el de procesos internos. Ya que, según las relaciones contractuales de la empresa con los clientes finales, existen acuerdos sobre los cuales deben manejarse con mayor afinidad. Si estos acuerdos no se cumplen, puede incurrirse en 48 acciones que le producirán problemas a la empresa. Es por eso que donde se maneja este proceso, debe garantizarse que la atención se dé bajo las normas establecidas y con el apoyo de los superiores para los casos plenamente críticos. La empresa Tropifoods® enfatiza que se debe siempre innovar, buscar nuevas oportunidades no solo en procesos internos, sino en procesos externos, como en las negociaciones que se ofrecen. Esto llevará al cierre de la venta, todo apoyado por una asistencia postventa, para crear una relación mutua entre el cliente y la empresa. Uno de los objetivos es el determinar las áreas críticas que presenta la empresa en los diferentes procesos que conforman las operaciones, con el propósito de establecer puntos de control, mitigar riesgos e implementar acciones de mejora. A manera de conclusión, este proceso es plenamente necesario para que este departamento pueda efectuar un buen servicio a los clientes internos. En el capítulo 3 se mostrará un análisis de la perspectiva de los procesos internos y la interacción que tiene cada uno de los procesos internos (incluida la gerencia) para que cada uno de ellos sea ejecutado. 2.6.4 Área de aprendizaje y crecimiento Para Tropifoods ® sus colaboradores son el principal activo de la compañía y la razón del porqué la empresa ha tenido tanto crecimiento, en los últimos años. Lo anterior repercute en que la empresa, año tras año, posee mayores ingresos y se encuentra a la vanguardia en estos procesos de crecimiento. Actualmente, la empresa capacita constantemente a sus colaboradores, desde el personal administrativo, gerencia y contadores, hasta el personal operativo de planta, brindándoles capacitaciones que propician un mejor desempeño y eficiencia en los procesos. La gerencia comercial es la encargada de decidir quiénes, de acuerdo con las necesidades que tenga la compañía, en esos momentos. Es de vital importancia que el crecimiento de la empresa se vea propulsado por las acciones de los colaboradores, por ello se buscan potenciales oportunidades de negocios internacionales, a menudo, en las diferentes ferias a las que se asiste. El gerente comercial, Sr. Edgar Medina, es quien se encarga de identificar estas oportunidades y potencializarlas, con el fin de llegar a buenas relaciones y concretar negocios. 49 Ahora, el éxito que ha tenido Tropifoods® internacionalmente consiste en entrar a nichos de mercado de población grande para que sus exportaciones tengan gran volumen y la rotación de producto sea rápida y concisa. Esta estrategia es la que ha funcionado en las ferias y convenciones que se visitan y las negociaciones existentes ocurridas así lo reflejan. Finalmente, se destaca que la motivación es vital en el progreso y eficiencia de los colaboradores. Por ejemplo, en la empresa se aprecia mucho la presentación personal, por lo cual Tropifoods ® subsidia la ropa de los colaboradores, de forma que esta sea adecuada para el personal operativo y de planta. La empresa también ha establecido una serie de objetivos para la formación, esto permite desarrollar el talento de los empleados en los puestos y adjudica mejores puestos a aquellos colaboradores sobresalientes de la empresa. De esta forma, se evita la deserción y el peligro de que esos disidentes se vuelvan competencia. Se puede concluir en este capítulo que se describieron la historia y hechos más relevantes de la empresa Tropifoods E.I.A.E.S.A, se indicaron sus generalidades con el fin de ubicar la industria donde se desarrolla el trabajo de investigación. Además, se analizó el planteamiento estratégico actual de la empresa, como la misión, visión, valores y objetivos estratégicos. Finalmente, se divide la información brindada por el gerente financiero, enfocado en cuatro áreas de valor: la financiera, los clientes, los procesos internos y aprendizaje-crecimiento. Todos estos datos brindan un preámbulo sobre el trabajo por realizarse en los siguientes capítulos, para verificar la concordancia de la información suministrada con el diario vivir de la empresa y su actual estrategia de trabajo y comercialización de marca, en pro de la mejora mediante la planificación del Cuadro de Mando Integral (CMI). Seguidamente, en el capítulo 3 se realizará el análisis de la situación actual de la planificación estratégica, desarrollo y análisis de lo investigado. 50 Capítulo III: Análisis y diagnóstico de la situación actual de la empresa Tropifoods E.I.A.E S.A En el presente capítulo se estudiarán las actividades y procedimientos llevadas a cabo actualmente y que se mencionan en el capítulo número dos de esta investigación, sobre la empresa Tropifoods E.I.A.E.S.A. El objetivo es determinar las carencias que presenta la compañía y relacionarlas con las principales fuerzas internas y externas de Tropifoods®, con el desarrollo de estrategias que serán fundamento básico para la propuesta por desarrollar, enfocada en un CMI. Inicialmente se realiza un análisis interno de la oficina, donde se evalúa el clima organizacional actual de la compañía, luego, las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Posteriormente, se detallan los indicadores relevantes con los que, a esta sazón, se mide la ejecución de la empresa, para determinar si son suficientes, si están debidamente alineados y si permiten medir la gestión estratégica de Tropifoods E.I.A.E.S.A. Es importante mencionar que el análisis se basará en juicios de valor y no tiene como meta la formulación de propuestas ni conclusiones. 3.1 Metodología Para alcanzar los objetivos, la presente investigación se llevó a cabo bajo el método de conveniencia, tomando en cuenta la totalidad de la población laboral de la empresa de Tropifoods E.I.A.E.S.A (seis colaboradores) en la cual se realizó el análisis, mediante entrevistas que arrojaron los resultados descritos en el capítulo. Adicionalmente, se empleó la metodología documental y de investigación de campo, mediante la utilización de observación directa y entrevista al gerente financiero, Sr. Joshua Guerrero Medina, así como para la sección de clientes, se realizaron cinco encuestas a los clientes más importantes de Tropifoods®, durante el mes de febrero del 2016. De esta forma, las actividades de la empresa son analizadas bajo las cuatro perspectivas que desarrollarán en el capítulo, extraídas estas de los autores Norton y Kaplan. La información documental, además de la proporcionada por las entrevistas, contribuye a entender y analizar la misión, visión, política de calidad, entre otros puntos estratégicos de la organización. También se detallarán algunos indicadores que actualmente la empresa 51 utiliza para determinar el desempeño de la compañía y saber si son las maneras más idóneas de medición y control, y poder determinar, así, su alineamiento con la visión y misión de la compañía. Y al final del capítulo se desarrollará un análisis FODA para obtener una descripción precisa de las variables más importantes y diseñar una estrategia fundamentada en factores, variables y aptitudes internas y externas de la empresa. 3.2 Análisis de la gestión estratégica de la empresa Tropifoods En esta parte se analizarán los puntos estratégicos más relevantes de Tropifoods E.I.A.E.S.A, con la finalidad de visualizar tanto las fortalezas como aquellas áreas de mejora de acuerdo con la misión, visión, política de calidad y estrategia operativa organizacional. 3.2.1 Misión propuesta por la empresa La misión de una organización debe responder plenamente a tres interrogantes fundamentales para garantizar, a parte de la viabilidad, él éxito. Este análisis de la misión estudia qué hace la organización o empresa, cómo lo hace y, por último, quién lo hace. La primera interrogante va dirigida a la necesidad que satisface o el problema que resuelve la empresa; y, en segundo plano, dicha pregunta detalla la manera en que será satisfecha la necesidad. Por último, esta cuestión especifica el mercado que se debe alcanzar para lograr las propuestas estratégicas. Se determina la misión de Tropifoods E.I.A.E.S.A como: “TROPIFOODS es una empresa familiar dedicada a la diversificar, producir, comercializar, raíces, tubérculos, vegetales y frutas a los diferentes canales de distribución alrededor del mundo, apoyados en los pequeños y medianos productores mediante sistema de gestión de mejora continua, con el fin de superar las expectativas de nuestros clientes” (Tropifoods Marca Registrada, 2016) Según se entiende en términos generales, la misión actual de Tropifoods E.I.A.E.S.A es objetiva en cuanto aquello a lo que la empresa se dedica, cómo lo hace y hacia quién se 52 dirige. Sin embargo, existen detalles para complementar su misión. Estos serían puntos destacables a mencionar: 1. ¿Qué? Aquí determina la actividad específica de la empresa y cómo trata de diversificar, producir, comercializar raíces, tubérculos, vegetales y frutas para contribuir con el éxito de los clientes. Actualmente, la empresa cuenta con una diversificación de sus productos exportados que no son detallados completamente en la misión. Según indica la misión, la empresa produce y comercializa raíces, tubérculos y vegetales, sin embargo, no indica cuáles específicamente; esto hace que la misión sea muy general y queda algo sobre qué es la empresa realmente. 2. ¿Cómo? La misión indica que se realizará mediante diferentes canales de distribución alrededor del mundo. Sin embargo, no establece o indica cuáles canales específicamente utilizará para esta comercialización de los productos ni de qué forma proveerá a los clientes de los bienes exportados. Por tal motivo, este punto también es de consideración, ya que se debe ser más conciso con la información para que los clientes, pilar del crecimiento del negocio, sepan qué canales se utilizan para la distribución. 3. ¿A quién? Este último punto está establecido también en la misión de la empresa, aunque no de una forma clara y precisa, ya que la empresa se enfocará en pequeños y medianos productores, mediante un sistema de gestión de mejora continua, lo cual, a criterio del investigador, es incorrecto, ya que se requiere plasmar una mejor definición del mercado meta de la misión de la compañía. En resumen, de acuerdo con el análisis de los tres puntos anteriores, la misión empresarial de Tropifoods E.I.A.E.S.A puede ser replanteada, ya que esta debe contener y manifestar elementos que le permitan perdurar en el tiempo y otros elementos fundamentales, como definir de manera adecuada el mercado meta. También, es importante aclarar mejor la forma en que comercializarán los productos, definiendo plenamente el o los canales de 53 distribución que utilizarán, así como el tipo de modelo de gestión, para tener una columna definida empresarial. Debe mencionarse que la misión fue establecida por la Gerencia Comercial, por lo que dicha reformulación para la empresa en cuanto a su misión podría ser replanteada en una sesión de Junta Directiva, acorde con las características y particularidades de su mercado actual, tomando en cuenta el planteamiento general de la empresa Tropifoods®. 3.2.2 Visión propuesta por la empresa La visión de la empresa Tropifoods E.I.A.E.S.A dice: “Ser reconocidos como la empresa líder en la agroindustria apoyando nuestro crecimiento en la investigación de nuevas tecnologías genéticas y de producción con el uso responsable de energías limpias” (Tropifoods Marca Registrada, 2016) La visión debe ser la fuente inspiradora para la empresa, dónde se desea visualizar, a lo largo del tiempo. Por lo que la esencia de la iniciativa ayuda para trabajar por un objetivo. Todo lo cual se debe hacer dentro de la organización para que todos tomen la misma dirección. La visión actual no se expone de manera clara. También, en este caso surgen interrogantes: ¿Líder en la agroindustria? ¿Hace cuánto tiempo se enfoca la empresa en ser líder en el sector? ¿Se estableció algún tiempo para lograrlo? ¿Qué debe hacer la empresa para lograrlo? ¿Es correcto determinar que, si se logra incursionar en nuevas tecnologías, la empresa llegará a ser líder? También en este caso, la definición de la visión se torna algo incorrecta, ya que a pesar de que se plantea ciertos objetivos, no aclara tiempos ni cómo ni qué necesita para lograrlo. No se determina tampoco de qué forma y hasta qué punto puede llegar a lograr de acuerdo con lo que desarrolla en su visión. A continuación, se expone el análisis de cinco factores que pueden funcionar como guía para alinear la visión, conforme a los puntos estratégicos de la empresa. 54 3.2.2.1 Análisis estratégico En este análisis estratégico es la parte de la visión donde se deberán contemplar los lineamientos estratégicos prioritarios de la empresa y que permita definir las estrategias que la empresa debería acoger en todo momento. Sin embargo, de lo expuesto en este apartado lo único que se detalla es que debe consolidar el ¿Cómo ser líder? de la empresa Tropifoods E.I.A.E.S.A, lo cual, sumado a las preguntas detalladas anteriormente, está fuera del fundamento teórico que realmente debe contemplar una visión empresarial. 3.2.2.2 Imagen La visión actual está redactada de forma muy general y no identifica realmente la imagen y finalidad del negocio con claridad, describe, de una forma muy general, el giro final al que llega el negocio, pero no se determinar qué debe la empresa lograr y obtener para ser lo que se ha propuesto en su visión actual. Para determinar a fondo lo anterior, esta debe mencionar una estrategia por cumplir en un período de tiempo establecido. 3.2.2.3 Toma de decisiones Un buen planteamiento de la visión empresarial hace que todas las acciones y decisiones tomadas desde este punto de vista tengan menos incertidumbre y sean más fáciles de tomar en cuenta. Cualquier colaborador de la organización que conozca la visión de la empresa, siguiendo una línea de pensamiento adecuada, es capaz de tomar una decisión acorde con esta. Para este punto en Tropifoods E.I.A.E.S.A, el único punto en el cual se apoyan los colaboradores de la empresa para poder tomar alguna decisión acorde con su visión es el ¿Cómo ser líder?, pues es lo único mencionado en la visión y que influye en todos los niveles de la empresa. 3.2.2.4 Viabilidad Según lo expuesto en la visión establecida por Tropifoods E.I.A.E.S.A, no es posible determinar la viabilidad o factibilidad de las metas, pues no hay forma de determinar si, en efecto, Tropifoods® es una empresa líder en el mercado agroindustrial. Además, tampoco 55 es posible determinar si ese liderazgo se puede consolidar, durante un periodo de tiempo determinado. 3.2.2.5 Comunicación Por ser la visión tan breve y poco clara, los colaboradores del área operativa y de planta no la acogen ni entienden tan bien, pues la falta de contenido refleja confusión y no determina un sentimiento de compromiso por parte de los colaboradores de la empresa. Tanto la visión, como la misión son expuestas por la Gerencia Comercial y Financiera, los dos departamentos de mayor peso en la compañía. En resumen, tras analizar los cinco puntos anteriores, es claro que la visión actual de Tropifoods E.I.A.E.S.A deja de lado elementos estratégicos indispensables como carencias de metas o expectativas por cumplir en un período dado, ellas deben ser medibles y realizables. Por otra parte, tampoco se justifica la zona geográfica que desea cubrir la empresa, lo que puede causar incertidumbre tanto en los colaboradores como en los clientes con la información incompleta o poco precisa. Las carencias de la visión sobre los puntos estratégicos hacen que se tome en cuenta solo el factor de cómo ser líder, el cual es lo que desea buscar, de alguna forma, la empresa Tropifoods ®. Debe ampliarse la visión con aspectos que ayuden a definir las estrategias que la compañía debe adoptar en cualquier momento. La toma de decisiones se tiene que basar en los principios organizacionales de su visión, sin embargo, en este punto la visión expuesta no es clara ni precisa con las mejores estrategias para poder tomar las decisiones más atinadas. Y finalmente, la comunicación de la buena visión debe ser clara, precisa y coherente con el funcionamiento de la empresa; en este caso, a pesar de estar expuesta para todas las personas, no es clara en cuanto a su contenido, propósito final y forma. 3.2.3 Análisis de la política de calidad La política de calidad de Tropifoods E.I.A.E.S.A indica: “Somos una empresa proveedora de productos como raíces, tubérculos y vegetales de gran calidad, el cual trabajamos para ser una empresa líder en el 56 sector agropecuario. La calidad de nuestro trabajo está relacionada a las aptitudes del desarrollo de nuestro capital humano, así como a cada uno de los procesos de mejora y nuestros valores dentro de la compañía”. Según la información analizada y la entrevista realizada al señor Guerrero Medina, la empresa buscar alcanzar primordialmente una relación de fidelidad y de valor con los clientes. Esto es considerado como un factor de éxito y supervivencia en la industria agroindustrial. Sin embargo, también son importantes aspectos como la pasión y el esfuerzo del equipo, la calidad de todas las actividades diarias que realizan; las nuevas alianzas con clientes y proveedores, claridad en los procesos internos y transparencia en las relaciones, utilizando tecnología de innovación para estar a la vanguardia. Dentro de la política de calidad se identifican los diferentes puntos mencionados, por lo que esta política se adapta de manera adecuada a la estrategia que desea plasmar la compañía y sobre la cual se desea cumplir a cabalidad las expectativas de los clientes. 3.2.4 Análisis de la estrategia operativa La estrategia operativa de Tropifoods E.I.A.E.S.A se orienta a la producción, elaboración y exportación de sus productos a mercados internacionales, por lo que para ello requiere de innovación y autonomía de las áreas de trabajo con las que cuenta la empresa, para poder adaptarse de manera adecuada y resolver las necesidades de los clientes. Sin embargo, esto involucra un tipo de control cruzado entre las diferentes áreas para garantizar un proceso profesional o excelente, de calidad y que cumple con los principios de eficiencia y eficacia de Tropifoods®. La estrategia operativa está basada según la decisión de sus gerentes de área, así como del gerente comercial y financiero, cabeza de la empresa. Esta estrategia debe incluir las formas de control que mejor se adaptan a la empresa, no dejar de lado la innovación y autonomía, como se explicaba anteriormente, para cumplir las necesarias expectativas de los clientes en el mercado internacional, al momento de exportar. 3.3 Análisis de las cuatro perspectivas A continuación, se analizará la empresa de acuerdo con las cuatro perspectivas elaboradas por Robert S. Kaplan y David Norton, con el objetico de verificar la situación actual de la 57 empresa Tropifoods E.I.A.E.S.A. Este análisis se basa en la información obtenida en la entrevista realizada al Sr. Edgar Medina, así como en la información financiera de la empresa como sus estados financieros de los años 2013-2014 y 2014-2015 y el plan de crecimiento y capacitación interna. 3.3.1 Perspectiva Financiera El análisis de la perspectiva financiera de Tropifoods E.I.A.E.S.A está prácticamente fundamentado en la entrevista realizada el Gerente Financiero, Sr. Joshua Guerrero Medina, así como en la información financiera de los informes presupuestales, informes de ventas clasificados según producto y cliente. Tomando en cuenta el análisis de los indicadores que se desprenden de esta información se plantea la perspectiva financiera. Semestralmente, la empresa Tropifoods establece revisiones de la ejecución presupuestal, para, de esta forma, analizar el progreso de la compañía en ese periodo y, de esa forma, verificar la rentabilidad ostentada en las diferentes producciones, para establecer los resultados de la implementación contra lo calculado teóricamente en la fase de cotización. Todo va ligado con la base debida en la asignación de los recursos económicos y humanos de acuerdo con las necesidades que se van presentando con el transcurso de las semanas dentro de la empresa, y adicionalmente, para que cada uno de los esfuerzos de comercialización de sus productos sean más eficientes y oportunos. Para el primer indicador es muy importante para la toma de decisiones, para prever algún cambio, restructuración o aprobar alguna nueva inversión. Asimismo, de este análisis presupuestal se desprende un segundo indicador: el pronóstico semestral o anual de ventas, que depende del periodo establecido mediante un presupuesto. El objetivo es asignar adecuadamente los recursos de la compañía y controlar cada uno de los gastos que tiene. En este apartado, el análisis permite calcular cada elemento del negocio como ventas, cobros, compras, pagos y gastos para determinar el debido funcionamiento de la empresa y, así, corregir aquellos puntos que no cumplen con las expectativas u objetivos planteados desde el comienzo. Al día de hoy, la empresa Tropifoods® cuenta con un presupuesto anual gestionado por el Gerente Comercial y aprobado por la Gerencial General, del cual, mediante la asignación y 58 aprobación de este presupuesto, se determinan los recursos necesarios para la producción, embalaje y logística de los productos. Por otra parte, los gastos también son revisados y se presupuesta un techo de lo máximo que la compañía debe gastar anual de acuerdo con las utilidades y gastos en relación al año anterior. Y, por último, el tercer indicador, según la información analizada, es la mejora de la productividad y la reducción de costos. Como se mencionó, se analizan los costos tanto teóricos como reales, así como sus utilidades en función de sus exportaciones. Este indicador tiene como finalidad, analizar los gastos generados por la empresa en los diferentes ámbitos. Aquí intervienen ideas de reducción de costos, como optimización de nuevos procesos en logística que ayuden a reducir el costo de exportación, que es uno de los gastos más elevados de la compañía debido al manejo aduanal. En el grafico 3.1 se detalla la relevancia para Tropifoods®, según Sr. Joshua Guerrero Medina, de los diferentes indicadores financieros para la empresa Tropifoods E.I.A.E.S.A: Gráfico 3.1 Indicadores financieros de Tropifoods E.I.A.E.S.A Fuente: Propia según datos suministrados por la empresa 48 33 19 Indicadores financieros para Tropifoods E.I.A.E.S.A Presupuestación Semestral Pronóstico Anual de Ventas Administración de gasto y reducción de costos 59 La información analizada en el gráfico desglosa de manera en que los tres indicadores se detallan en porcentajes que dan una suma total de 100% de relevancia. Como se logra observar, el principal punto de interés para la toma de decisiones, con un 48% de relevancia, es la adecuada ejecución presupuestal respecto a lo proyectado, en el cual se proponen nuevas acciones correctivas en caso de que no se cumplan las metas, así como en caso de superar la meta, decidir las acciones para disponer de las utilidades de la manera más efectiva, buscando con ello el crecimiento financiero de la empresa Tropifoods ®, esta es la meta final. De una manera más analítica, se podría incorporar un detalle estadístico semestral o anual de cada una de la producción, según cada producto, de forma tal que pueda permitir comparaciones a través del tiempo y que ayude en la toma de decisiones de la compañía. En segundo plano del gráfico se observa un 33% del pronóstico semestral o anual de ventas. Es factible incorporar otros indicadores como la rentabilidad de los pequeños ingresos de acuerdo con clientes, margen de utilidad bruta (existen perdidas no incluidas), entre otros pronósticos que no están contemplados, ya que son esporádicos. Ambos indicadores, tanto de la adecuada ejecución presupuestal como la del pronóstico de ventas, van de la mano, detallan la información en el tiempo justo, permiten pronósticos de presupuesto oportunos para la empresa y así una debida asignación a los recursos, según lo sugiere el gerente financiero, Sr. Joshua Guerrero Medina. Como última anotación, presenta una relevancia total de un 19% para el aumento de la productividad y reducción de costos de la empresa. Dado que la principal actividad comercial de Tropifoods® debe ser la producción, elaboración y comercialización de sus productos, luego de la correcta ejecución presupuestal, se le da mayor énfasis al aumento de la productividad y reducción de costos, ya que es en este aspecto donde se pueden aumentar las utilidades de manera más eficiente que con las ventas finales, ya que estas son inestables. 60 3.3.2 Perspectiva de los clientes Esta perspectiva se desarrolló con base en el análisis crítico interno de los cuatro clientes más importantes, según su volumen de compras histórico de la empresa Tropifoods ®, durante el último período fiscal, lo que permite dar con los indicadores más relevantes desde la perspectiva de los compradores. De acuerdo con lo preguntado a los mismos clientes en la feria mundial en Berlín, a inicios de febrero, un tema bastante sensible es la distancia en la que se ve involucrada una negociación. Con mucha más razón, por tratarse de productos agroindustriales, para los que el manejo debe ser mucho más cuidadoso, los mismos clientes dudan de su durabilidad y es donde entra el tema de cuán factible será o no una futura comercialización. Gráfico 3.2 Ubicación geográfica de Tropifoods, sus clientes. Fuente: Propia, de acuerdo con información suministrada por Tropifoods ® Buena 85% Regular 11% Mala 4% UBICACIÓN GEOGRÁFICA 61 De acuerdo con el gráfico 3.2, y tomando la información extraída por la compañía y la consultada personalmente a cada uno de los clientes en la feria visitada, el punto geográfico no es importante, más bien muchas empresas están viéndose presupuestadas para invertir en un país como Costa Rica, debido a su gran productividad en prácticamente todo el año, a diferencia de otros países que pueden producir lo mismo pero estacionalmente, ya que manejan cuatro estaciones, algunas de las cuales impiden la siembra. Prácticamente el 85% de los clientes consultado directamente mediante un correo electrónico seguirán invirtiendo en el país porque les resulta atractivo, el desarrollo agroindustrial está certificado y respaldado por el gobierno y porque los productos son de excelente calidad. Por otra parte, los que indican que la ubicación es regular, un 11%, son aquellos que, por alguna razón, carecen de cosecha o comercialización inmediata, casi siempre estos son los clientes que están desesperados por obtener el producto, sin embargo, Tropifoods® no comercializa sus productos si no están al 100% finalizados de acuerdo con sus controles de calidad, ya que parte de los compromisos que la empresa tiene es garantizar la calidad de cada uno de sus productos, en los tiempos de entrega; este tema que siempre va ofrecer sus inconvenientes. Por último, el 4% de las respuestas que califica como mala la ubicación geográfica corresponde a aquellos que definitivamente no han tenido buenas experiencias más que todo por los tiempos de entrega de los productos. En uno de los casos la logística de exportación atrasó los tiempos de entrega, sin embargo, los productos han llegado a punto final en excelentes condiciones y otra opinión es que el tiempo es más valioso y se quejan de que se tarda mucho tiempo desde el momento en que se realiza la negociación hasta la entrega, lo cual es completamente entendible, sin embargo, es importante destacar que se trata de productos que, en algunas ocasiones, pueden estar escasos, con baja producción o, inclusive, que han sufrido algún imprevisto no estipulado en el proceso de producción y elaboración. En el siguiente panorama se identifica la relación y trato que se da a los clientes, se basa en una pequeña encuesta de satisfacción realizada a los clientes y visitantes de la feria en Berlín, a inicios del mes de febrero del 2016. 62 Gráfico 3.3 Relación y trato al cliente Fuente: Propia, de acuerdo con información brindada por Tropifoods E.I.A.E.S.A En el gráfico 3.3 queda completamente claro cómo la empresa entra en una completa satisfacción de los clientes consultados en la feria, lo que brinda la mayoría de nuevas oportunidades de negocio. Una vez ya establecida la negociación, el cliente continúa trabajando con la empresa, sin embargo, todas estas negociaciones se dan en las ferias y convenciones realizadas cada cierto tiempo en distintos lugares. De acuerdo con lo consultado a los clientes sobre qué les parecía el trato, la relación, la marca país, la calidad de los productos (según muestras) y la explicación de los procesos; estos indicaron que todo es excelente, absolutamente ninguno de los clientes consultados indicó que haya alguna duda, queja o inconsistencia de acuerdo con lo expuesto por Tropifoods® a los interesados de la feria. De igual forma, se les indica a los clientes que, a pesar de la distancia, la disponibilidad para una negociación es de respuesta rápida. Se garantiza una respuesta en menos de 24 horas, ya que, para la empresa, es indispensable tener capacidad de reacción rápida y no ofrecer el tiempo de respuesta como una desventaja al momento de una negociación. 0 20 40 60 80 100 Excelente Regular Malo Relación y trato al cliente 63 Gráfico 3.4 Compresión de la necesidad del cliente Fuente: Tropifoods E.I.A.E.A mediante consultoría a colaboradores de empresa El gráfico 3.4 detalla que el 65% de los principales clientes considera lo expuesto ante los colaboradores de Tropifoods®. Estos lograron comprender adecuadamente su necesidad y proponerles una solución acorde con las expectativas. Apenas un 35% de los colaboradores indicó que no se dio una compresión adecuada de la necesidad, en un caso dado, que las soluciones operativas no se adaptaban a lo requerido y, en segundo caso, que la solución propuesta se salía totalmente de presupuesto que se tenía contemplado. Sobre la compresión adecuada de las necesidades que aplican para la nueva siembra y producción de productos, es necesario mejorar completamente el tema de capacitación, ya que la manipulación de estos es completamente distinta entre ellos y se requiere minimizar errores de producción, por tal motivo, lo anteriormente expuesto se aplica para cumplir las expectativas de los clientes una vez que se haya consumado la exportación. SÍ NO Compresión de la necesidad 65 35 0 10 20 30 40 50 60 70 Se c o m p re n d ió d e u n a m an e ra a d e cu e rd a co n su n e ce si d ad Compresión de la necesidad 64 Gráfico 3.5 Detalles del producto por comercializar Fuente propia, según la información recolectada a Tropifoods E.I.A.E.S.A Uno de los principales diferenciadores, en el momento de generar ventas y mantener una fidelidad de los clientes, es el dominio completo sobre los productos por comercializar. Para ello, cada vez que se desplaza a ferias y convenciones, Tropifoods® lleva consigo fichas técnicas de estos, y también maneja completamente las características de los productos, por si existen dudas por parte de los clientes. Por esta razón este es un indicador muy importante, en el sentido de que una correcta asesoría sobre los productos que la empresa ofrece se derivará en más ventas y, por ende, en un beneficio para ambas partes, tanto para Tropifoods® como proveedor como para el cliente, ya que este podrá manejar la información de una manera clara y su comercialización podría ser aún mejor. En el caso de Tropifoods® y como se observa en el grafico anterior 3.5, prácticamente el 100% de los principales clientes señaló que la información sobre cada producto fue aclarada y brindada de una manera completamente entendible. De esta forma, la empresa cumple con los pronósticos que establece la marca país en cuanto a que la información debe 0 20 40 60 80 100 SÍ NO Detalles del producto al momento de generar ventas Detalles del Producto al momento de generar ventas 65 ser veraz y transparente para que el cliente no genere dudas sobre los productos que podrían adquirir en las negociaciones. Gráfico 3.6 Tiempo de espera de oferta Fuente: Tropifoods E.I.A.E.A según información brindada por Sr. Edgar Medina, gerente comercial En este tipo de mercado es común que ocurran, de un día para otro, ciertos cambios y variables que alteren el precio de la oferta, esto se debe a que el precio inicial del producto puede cambiar de acuerdo con la oferta y demanda generada en esos momentos, además de que los precios de logística de exportación también pueden ser distintos, según la naviera y consolidado de carga con el que se vaya a trabajar, de acuerdo con el volumen de la oferta solicitada. Sin embargo, las ofertas entregadas en tiempo y forma según lo esperado por los distintos clientes pueden determinar un cierre de la venta o la pérdida del negocio. Usualmente, en el mercado de la exportación de este tipo de productos, los clientes requieren una respuesta rápida, ya que son decisiones del momento que pueden enfriarse y desvelar desconfianza, si no hay una respuesta concisa y rápida al momento de pedir la cotización. 0 10 20 30 40 50 Mismo Día 3 Días Hábiles Más de 3 Días 20 50 30 Tiempo de espera en recibo de cotización u oferta Tiempo de espera 66 De acuerdo con el gráfico 3.6, un 50% de las ofertas son enviadas en tiempo hábil de tres días, por lo que, consultándolo con el gerente comercial, es un tiempo de respuesta bueno, ya que la empresa puede investigar, con tranquilidad y de forma correcta, el costo de lo que el cliente solicita y de esa forma plantear una oferta concreta y no especular precios con tal de salir con una respuesta anticipada, para luego tener que hacer una variación en la oferta inicial. Luego, se indica, en algunos casos, que los tiempos de respuesta de la oferta sobrepasan los tres días hábiles, cuando aún no se tiene definido el precio en el costo de la producción. Estos casos se dan cuando, propiamente la empresa, no produce, sino que tiene que buscar un intermediario para comprarle y colocar estos productos, por tal causa, se establece una negociación inicial con el productor local, y luego de definirse el precio, tiempos de entrega, y embalaje, ya se pueden determinar costos que, a la postre, confirmarán el precio de la oferta final al cliente. Estos casos se dan cuando tenemos productos fuera de temporada, pero que, de igual forma, por las características del país es posible producirlo en el transcurso de todo el año. Gráfico 3.7 Disponibilidad de producto Fuente: Tropifoods E.I.A.E.S.A de acuerdo con calendarización de productos definida 0 10 20 30 40 50 60 70 80 SÍ NO Disponibilidad del producto Disponibilidad del producto 67 Se pudo determinar, a partir del análisis de ventas del periodo anterior, en categorías de productos, que el 75% de estos se encontró disponible para los clientes en el momento de la solicitud y que tales productos no se podían entregar en un tiempo según fue la negociación; y por otra parte el 25% se identificó como producto faltante o que no se logró negociar debido a que la cosecha no estaba completa, lista o simplemente no se consiguió para la época solicitada. En este último caso se indicó que, si se hubiera tenido disponible para entrega inmediata, se hubiera concretado una venta importante, por lo que también podemos representar el valor de ese 25% de faltante como perdida de una oportunidad de negocio, ingreso y venta neta por concepto de comercialización de productos que se ofrecen. Aun así, se identificó que estos productos que no se encontraban en esos momentos en su apogeo y eso claramente reduce las posibilidades de tenerlo disponible según la demanda solicitada por el cliente, por lo que se ha optado por manejar una especie de forecast dentro de la compañía para identificar las compras que podrían realizar los clientes potenciales en determinados periodos del año y así garantizar de antemano la cosecha de los productos que necesitarían para su entonces. 3.3.3 Perspectiva de los procesos internos En esta parte del proyecto se analizarán los procesos que le permiten a la empresa crear propuestas de valor atractivas para sus clientes, para la satisfacción de las expectativas y objetivos establecidos ya por la compañía. Para los procesos internos, se fundamentará la información extraída mediante una encuesta aplicada el 25 de febrero del año 2016 a los empleados de la oficina en Belén de Heredia y de la planta productora y empacadora en Pital de San Carlos. Se analizarán tres indicadores para esta parte, la determinación de los clientes, la actualización y el ahorro de los recursos de la empresa. Para el primer indicador referente a la determinación de los clientes, el objetivo es establecer los más rentables y que sea factible cerrar las ventas, ya que, en lo futuro, estos clientes involucrarán más al negocio, más variedad de productos por su calidad de origen. 68 En esta parte se realiza un estudio de los clientes, en paralelo de las cotizaciones en curso contra los presupuestos disponibles y la competencia presente en cada caso. El segundo indicador es la actualización, ya que la finalidad de Tropifoods E.I.A.E.S.A es mantenerse a la vanguardia de la industria y estar preparado para el cambio. Actualmente, la empresa está enfocada en lograr una fidelidad con sus proveedores (productores indirectos), los mismo que venden a la competencia, pero, para ello, tiene que establecer un mecanismo o proyecto que le garantice a Tropifoods esa fidelidad que anda buscando, desde hace tiempo. El problema actual, como se mencionaba en el capítulo anterior, es que el productor, por un colon más, se va con la competencia, pero no sabe qué tanto ingreso le va costar el haber aceptado una oferta poco más alta y quizás por menos volumen de producto. Actualmente, la empresa trabaja en establecer una Asociación Integral, respaldada por Tropifoods®, cuyo objetivo es la fidelidad de los productores, brindándoles, al final de cada cierto tiempo negociado, un beneficio o valor agregado que mantenga, no solo contento al productor, sino también que su fidelidad ante Tropifoods sea aún mayor y se trabaje bajo un mismo consorcio de proveedores, asechando por completo a la competencia que sería una amenaza a la vista. La visión de la empresa está enmarcada dentro del liderazgo para el desarrollo y crecimiento en la investigación de nuevas tecnologías genéticas y merced a dicha acción, la empresa Tropifoods ® se ve obligada a la capacitación continua para lograr todas esas mejoras en los procesos agroindustriales y con afines. 69 Gráfico 3.8. Nivel y Preparación académico de los empleados Fuente propia, mediante datos recopilados en Tropifoods E.I.A.E.S.A La información desglosada en el gráfico 3.8 nos indica que apenas el 25% de los colaboradores es personal académicamente calificado, pues tiene estudio profesional que le respalda y que tienen un apoyo continuo por parte de la empresa, en cuanto a capacitaciones referentes a la industria en la que se desarrollan. A pesar de esta situación, la empresa, de igual forma, brinda una capacitación interna en el cual involucra y desarrolla al empleado de tal forma que aprende a trabajar las necesidades de la empresa, pero que, por el tipo de industria, sabe que carece de personal calificado de planta que pueda apoyar con un crecimiento aún más adecuado. Actualmente, la empresa desarrolla un plan en el que pueda apoyar a sus colaboradores para que tengan crecimiento académico, mediante el apoyo tanto económico como laboral de Tropifoods ®. Pero para ello la empresa necesita que los colaboradores tengan compromiso y eleven su rendimiento actual dentro de la planta. Ahora, el tercer y último indicador trata del ahorro de los recursos y busca darle un enfoque laboral más dinámico en el que el trabajo eficiente ligado a la disminución de costos es 0 10 20 30 40 50 60 70 80 SÍ NO Nivel y preparación académica de los empleados Preparación académica de los empleados 70 clave. Además, involucra a la empresa en temas de medio ambiente, este punto viene es crucial, ya que Tropifoods® se relaciona con una atmósfera verde y se vincula a la plataforma de Esencial Costa Rica. La producción de cada uno de los productos que produce Tropifoods ® tiene garantía de un bajo consumo energético, ya que incluso la propia planta trabaja con este tipo de energía que le brindan economía, ahorros y menos costos operativos. Ahora bien, de acuerdo con los indicadores anteriores, los procesos de trastorno operativo de Tropifoods E.I.A.E.S.A son llevados por buen camino, aunque existen puntos en que la empresa debe cambiar y mejorar, como en materia de capacitación y mejoramiento interno del personal no calificado académicamente. De igual forma, debe haber un mejor control y ordenamiento de la Gerencia Financiera, que, definitivamente, no puede interceder en temas administrativos, pues el departamento financiero tiene el cargo de dichas funciones. Por lo que se define que, para un mejor desarrollo en la producción, para lograr una mayor captación de los recursos y satisfacer las demandas es necesario utilizar una herramienta en análisis del rendimiento de los compradores y optimizar lo más posible las prácticas respecto de la logística de los productos. 3.3.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento En este apartado se analizará la estructura organizacional y los procesos en desarrollo y crecimiento. Tomando como base el personal de Tropifoods E.I.A.E.S.A para el análisis se determinaron tres áreas: capital humano, capital organizacional y sistemas de información. En la sección del capital humano se detalla el rubro de la comunicación interna dentro de la empresa, así como la satisfacción por parte de los colaboradores, ya que se debe complementar la capacitación de los distintos departamentos con el establecimiento de métodos de acompañamiento para las deficiencias que se identifican, como en toda empresa, y lograr un mejor desempeño y motivación para los empleados. 71 Gráfico 3.9 Relación y comunicación Fuente propia, de acuerdo con datos suministrados por Tropifoods E.I.A.E.S.A De acuerdo con el gráfico 3.9, los colaboradores de la empresa tienen una muy buena relación y comunicación con los jefes, gerentes y entre ellos mismos. Apenas un 1% de los colaboradores considera que la relación es mala y esto por a no estar contento con el trabajo que realiza; ya la empresa está trabajando en ello para lograr obtener un grado de satisfacción adecuado. Por otra parte, el 17% de los encuestados considera que la comunicación es regular, lo que, a fin de cuentas, evidencia que la organización claramente no es perfecta y existen áreas por mejorar, específicamente la comunicación entre jefes de departamento y sus colaboradores. Según lo identificado, se pueden conocer los problemas y se plantea su corrección en el momento oportuno y, de esta forma, empezar a desarrollar un mejor desempeño del personal. Buena 82% Mala 1% Regular 17% Relación y comunicación 72 Gráfico 3.10 Aspectos fundamentales de la empresa Fuente propia, mediante información suministrada por Tropifoods E.I.A.E.S.A De acuerdo con el análisis de aspectos fundamentales de la empresa y observando la gráfica 3.10, se identificó que el 100% de los colaboradores conoce la misión y visión de la empresa. La empresa se ha caracterizado no solo por tener a mano y visibles estos aspectos, sino por hacerle ver a sus empleados que dichas premisas son la razón y fundamento de la compañía y que, día tras día, se tiene que contribuir en ese propósito. Si hay algo que la empresa se ha propuesto es involucrar a los colaboradores en este tema de la misión y visión, y mostrar a cada uno la importancia del propósito final de la compañía. Además, también se identifica que el principal motivo por el cual hay una mejora en los desempeños son los aumentos salariales, pero todo esto va acorde con planes de incentivos y de desarrollo personal y grupal. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 SÍ NO Aspectos fundamentales de la empresa Conocimiento de Misión y Misión 73 Gráfico 3.11 Compañerismo Fuente propia, de acuerdo con encuesta realizada a colaboradores de la empresa Tropifoods E.I.A.E.S.A En este apartado, para la empresa Tropifoods® es indispensable la buena relación entre los compañeros, ya que, mediante una hermandad y buena relación, los colaboradores llevarán a cabo mejores trabajos en equipos y se obtendrán mejores resultados. Sobre este tema hay mucha claridad y está de acuerdo el 60%, el 30% de los encuestados considera buena la relación entre los compañeros de trabajo. Luego, únicamente el 10% de los encuestados no considera que tiene una buena relación, pero tampoco es mala. Esto quiere decir que son personas que no tienen mucha la habilidad de trabajar en equipo y que no tienen una motivación o meta personal. Tampoco tiene interés en buscar el crecimiento y simplemente se sienten conformes con lo que hacen, según lo que se les indica. Esta percepción del último punto puede estar equivocada, por lo que se recomienda realizar un acompañamiento y empoderamiento con los colaboradores para esclarecer las dudas pertinentes y mejorar aún más el desempeño de las labores, específicamente sobre el porcentaje del personal un poco disconforme y disconforme completamente. 60% 30% 10% Compañerismo Excelente Buena Regular Mala 74 Gráfico 3.12 Ambiente laboral y de desempeño en Tropifoods E.I.A.E.S.A Fuente propia, mediante información suministrada en Tropifoods ® El gráfico 3.12 muestra el grado de desempeño y ambiente laboral dentro de la compañía Tropifoods ® y arroja resultados muy positivos, ya que prácticamente ninguno de los colaboradores está inconforme con sus labores y eso crea un ambiente positivo. Únicamente dos de los encuestados no respondió a la pregunta y es por ello que la respuesta es No responde, y esto no da criterio positivo ni negativo. Se puede concluir que el colaborador de Tropifoods® se encuentra satisfecho y comprometido con la empresa y está en disposición de apoyar y aportar en búsqueda del crecimiento y desarrollo, tanto de la compañía como de la zona en la que se desenvuelven. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Positivo Negativo N/A Ambiente laboral Desempeño dentro de la empresa 75 Gráfico 3.13 Capacitación de personal Fuente propia, de acuerdo con encuesta realizada a colaboradores de Tropifoods E.I.A.E.S.A En el gráfico 3.13 se confirma la postura de que el mejor criterio para mantener a los colaboradores a la vanguardia de los procesos correctos es brindándoles capacitaciones constantes referentes a la agroindustria, así como otros aspectos importantes dentro de la empresa. Por lo que se detalla que el 100% de los empleados validan esta posición. Es importante acompañar a la ruta de capacitación con su puesta en práctica en campo o en laboratorio, ya que es una de las deficiencias más claras que se presentan dentro de la empresa. Capacitación SÍ NO 76 3.4 FODA Se realizó una entrevista con el gerente comercial, Sr. Edgar Medina y en conjunto con la encuesta e información detallada en el capítulo anterior, se plantea a continuación, un diagrama con los elementos FODA que la empresa muestras, así como un análisis FODA con los aspectos más importantes de la empresa: FORTALEZAS 1 Reconocimiento de PROCOMER 2 Reconocimiento en la industria y los clientes 3 Posicionamiento en mercado local a nivel de productores 4 Marca reconocida 5 Experiencia y know-how 6 Innovación 7 Manejo de relaciones con clientes OPORTUNIDADES 1 Crecimiento del mercado 2 Acceso a nuevos clientes y mercados (Asia y Canadá) 3 Reducción de costos 4 Mayor competitividad 5 Mejorar diversificación de productos 6 Mejorar abastecimiento 7 Planificación de la demanda 8 Estructura administrativa y comercial 9 Dominio financiero y contable 77 DEBILIDADES 1 Abastecimiento 2 Alto costo de material prima 3 Falta de departamento de compras 4 Ordenamiento financiero 5 Poca diversificación 6 Descentralización en la compra 7 Planificación de oferta y demanda 8 Estructura AMENAZAS 1 Ingresos de nuevos oferentes 2 Inestabilidad en precios 3 Atomización de mercados 4 Clima, plagas y enfermedades 5 Poco control gubernamental 3.4.1 Fortalezas Se identificaron siete fortalezas para Tropifoods E.I.A.E.S.A que se muestran a continuación y se detallarán las más importantes: 1. Empresa reconocida por PROCOMER: al ser una empresa reconocida por PROCOMER, Tropifoods se garantiza un respaldo completo en temas de logísticas de comercio, lo cual abre las puertas a grandes negociaciones, ya que PROCOMER tiene muchos enlaces y convenios con países que le permitirán fáciles comercializaciones. 2. Marca reconocida: la empresa Tropifoods ® tiene más de 25 años en el mercado y el respaldo de Esencial Costa Rica. Esto le agrega mayor valor e identidad a la 78 marca, tomando en cuenta que esta, de momento, se desenvuelve únicamente de manera internacional. Si bien es cierto, la empresa está enfocada internacionalmente, este tipo de certificaciones apoya a la agroindustria y crea mayor auge para que, en el futuro, el desarrollo de estas áreas sea mayor y crezca el tema de exportaciones de raíces, tubérculos y vegetales. 3. Experiencia & know-how: Tropifoods ® cuenta con un personal laboral especializado y capacitado durante muchos años, en su mayoría, el área administrativa y jefes operarios de planta. Se trata de estar en constantes capacitaciones en estas áreas y asistir a la mayor cantidad de ferias posible con el objetivo de dar a conocer más el producto, tomando como base su origen y lo mucho que puede este país ofrecer. 4. Innovación: es importante, hoy día, estar innovando procesos con el fin de dar nuevas experiencias en tecnologías y, de tal manera, persuadir hacia un futuro que día tras día cambia. Para ello la empresa implementa anualmente procesos de mejora en su planta, con nuevas tecnologías de punta para lograr una mayor eficiencia y mejoras en controles de calidad. Tropifoods® se compromete a innovar cada año con nuevos productos y presentarlos en las ferias a las que asiste. 5. Manejo de relaciones con clientes: actualmente, la empresa maneja una gran fortaleza: el gran manejo que tiene en las relaciones contractuales de negociación con los clientes, ya que el personal administrativo se ha enfocado en la búsqueda de nuevos nichos y el poder de negociación que tiene es bueno, esto hace que existan negocios concretos en todo momento y la empresa se mantenga en un desarrollo constante. 79 3.4.2 Oportunidades Se identificaron las nueve oportunidades para Tropifoods E.I.A.E.S.A, mostradas a continuación y se detallaran las más importantes: 1. Crecimiento del mercado: Tropifoods® posee una gran oportunidad de crecimiento en el ámbito en el que se desarrolla, ya que el constante desarrollo de iniciativas de desarrollo que el gobierno, junto con PROCOMER realizan crean un mayor apoyo para que el productor exporte, y esto abre las puertas a que Costa Rica sea vista con ojos de inversión. Mediante lo anterior es posible promover relaciones comerciales con distintos países que deciden invertir en Costa Rica dentro del sector agropecuario y de exportación de raíces, tubérculos y vegetales. 2. Accesar a nuevos mercados y clientes: hoy día, Tropifoods ® tiene la ventaja de que existen muchos convenios internacionales que le permite trabajar la negociación; partiendo del contexto bilateral de negociación, crea una facilidad para poder entrar a otros mercados, como el caso del asiático y del canadiense. La empresa se enfoca en cerrar ventas de sus productos en estos mercados, con los que, actualmente, se mantiene negociando. Esto no se podría dar de no ser por el apoyo que tiene por medio de la marca país y del apoyo de la Promotora de Comercio Exterior. 3. Planificación de la demanda: Tropifoods® ha ido, poco a poco, maximizando este proceso, debido a que se ha convertido en una actividad de máxima importancia dentro de todo el flujo de suministro entre proveedores y clientes. Por lo que, en este momento, el departamento comercial realiza estos procesos eficientemente con el fin de dar a conocer la demanda futura que, en este tipo de industria, se ha convertido en un asunto prioritario. 4. Estructura administrativa y comercial: por estar en crecimiento, la empresa sabe que debe contar con un departamento completo que le permita llevar tareas y cumplirás en plazos establecidos. Actualmente, Tropifoods ® cuenta únicamente 80 con el gerente comercial el cual desempeña labores múltiples y esto hace que no pueda enfocarse en su área al 100%, por lo que la posibilidad de tener una mejor estructura administrativa puede lograr que su flujo de trabajo sea mejor y delegar funciones a otras personas en otras áreas de menos decisión que otras. 5. Mejorar la diversificación en los productos: Tropifoods ® cuenta con una serie de productos de los que tiene mucho conocimiento y ya exporta a mercados internacionales, sin embargo, si lograra tener un mayor control, siendo más eficiente y ordenada, con un equipo de trabajo designado por gama de productos, puede llegar a ser más y, en un futuro, podría incluir, a la familia actual de raíces, tubérculos y vegetales, más variedades que le permitan mayores ingresos. Sin embargo, si no logra resolver puntos como el anterior, es difícil que la empresa pueda desenvolverse debido a que actualmente se encuentra limitada por falta de personal que le ayude a marginar los controles administrativos. 3.4.3 Debilidades Se identificaron las ocho debilidades para Tropifoods E.I.A.E.S.A, las cuales se muestran a continuación y se detallarán las más importantes: 1. Abastecimiento: Tropifoods ® tiene un problema serio muy lejos de resolverse y es el abastecimiento, a pesar de que cuentan con fincas productoras, el nivel al que han llegado en los últimos años los ha obligado a comprar a otros productores nacional ya que carecen de fincas para una mayor producción. Como ya se sabe, el costo de la tierra es alto, por lo que es más rentable comprar el producto ya listo para comercializar; sin embargo, tienen que garantizarse la calidad y estos controles sí son algo costosos para la empresa. El problema actual radica en la demanda, pero esta situación no causa adversidad y por ello es que la empresa necesita aportar una mejor estructura administrativa que le permita mejores controles financieros y operativos. 81 2. Falta de departamento de compras: de acuerdo con lo que se mencionó en el punto anterior, la falta de un departamento que administre de mejor forma las compras ha venido a repercutir en una caída en ventas finales, ya que una sola persona dentro de la empresa en el área administrativa no se puede encargar de todo. La falta de este departamento compromete a la empresa a no tener, en tiempos determinados, producto para exportar y, cuando se trata de ventas, es vital conseguirlas, ya que son el sostén de la compañía. Se sabe que con un departamento de compras la empresa puede equilibrar y acceder a una logística en la cual reduzca los errores en pre y post venta. 3. Ordenamiento financiero: la empresa no cuenta con un personal dedicado completamente al área financiera. Es el departamento comercial quien se encarga del tema financiero, por lo que el ordenamiento financiero no es idóneo y repercute en el progreso administrativo y operativo. Tropifoods® necesita tener un control financiero muy estricto y tomar decisiones importantes de inversión que le permitan aumentar su capital de trabajo, así como desarrollar un mejor control de gastos que le permitan la reducción de costos totales. 4. Estructura: el tema de medición dentro de la empresa es vital para los controles que esta deba tener, según diferentes argumentos de seguimiento como el presupuesto, así como otras estadísticas, las cuales se llevan de una manera general y no integral, lo cual crea un desorden administrativo y difícil manejo. Actualmente, no hay un orden cronológico y tampoco administrativo que paute de qué modo la empresa debe trabajar, sino que, prácticamente, todo se desenvuelve al azar y esto crea mala planificación. Tropifoods® debe empezar por dar un ordenamiento a su estructura y definir, nivel por nivel, objetivos y métricas para que no carezca de diversificación administrativa. 82 3.4.4 Amenazas Se identificaron las cinco amenazas para Tropifoods E.I.A.E.S.A transcritas a continuación y detalladas las más importantes: 1. Ingreso de nuevos oferentes: han ingresado al mercado nuevas empresas con un perfil muy similar a Tropifoods ® que, incluso, intentan seguir los pasos de la empresa formando parte de PROMOMER y Esencial Costa Rica. Buscan, también, concretar oportunidades de mercados internacionales, aprovechándose de la marca país y del auge que ha tenido esta industria internacionalmente. Asimismo, se ha logrado identificar en la competencia un intento de sobornar a los productores locales con el fin de lograr mejores precios de venta de los productos por comercializar, lo cual crea especulaciones de carácter sucio para el mercado agroindustrial, y esto llega a repercutir en una problemática local de venta y hasta pérdida de producto por la falta de negociación limpia y clara ante los exportadores como Tropifoods ®. 2. Inestabilidad en los precios: no existe algún órgano que pueda regir los precios de estos productos, por lo que el alza y baja es común. Evidentemente cuando existe una demanda alta de algún producto este aumenta de precio y cuando la oferta de producto es alta pues este baja, para vender más rápido. Normalmente los precios son impuestos por los exportadores, sin embargo, los productores tratan de buscar quién les paga más, hasta el último momento, con tal de incrementar sus ganancias, por lo que este mercado sufre de inestabilidad en los precios y es muy difícil de controlar. 3. Clima, plagas y enfermedades: este tipo de industria sufre con el clima, así como por plagas y enfermedades en sus cosechas. Para el desarrollo de todo producto se necesita de agua pluvial en la cosecha, recurso que nunca es garantizado, aun ni en invierno, por lo que, muchas veces, la sequía puede comprometer producciones. En estos casos, si no hay que suministrar agua, aumentan los costos y tales aumentos no habrían sido establecidos en negociaciones anteriores. Por otra parte, también, en 83 momentos de cosecha, puede haber problemas con plagas que dañan y maltratan el producto, esto extenúa los controles de calidad, pone en cuarentena el producto y afecta los estándares de calidad mínimos para exportar. En tales condiciones no solo se pierde dinero por ventas, sino por pérdidas. Todo esto son pronósticos difíciles de establecer a la hora de pactar con los clientes. Los productos también sufren enfermedades que afectan toda la cosecha, por lo que hay que eliminar por completo el trabajo realizado y tener que empezar de nuevo. Hay que esperar a que esté curado el suelo para volver a cosechar, a esto le sumamos tiempo perdido y posiblemente ventas también perdidas. Finalmente, en el análisis de la empresa Tropifoods E.I.A.E.S.A se han identificado objetivos claros e indicadores que tiene la empresa. Mediante el análisis FODA descrito anteriormente, se utilizarán aquellos indicadores adecuados para llevar a cabo la estrategia organizacional ideal para la compañía. Es importante señalar que en esta investigación la necesidad de sugerir otros indicadores que apoyen a la empresa en el cumplimiento de los objetivos, mediante su misión y visión, es uno de los argumentos claves para el mejor desempeño organizacional. Por lo que, de esta manera, se plasmará una propuesta definida, con un modelo de medición de resultados y desempeño que utilizará al Cuadro de Mando Integral (CMI) como una herramienta para definir indicadores y objetivos de la empresa. El Cuadro de Mando Integral será utilizado para realizar la planeación estratégica empresarial y organizacional, con base en las cuatro perspectivas teóricas anteriormente señaladas y analizadas en el capítulo actual. 84 Capítulo IV: Propuesta de un Cuadro de Mando Integral (CMI) para la empresa Tropifoods E.I.A.E S.A. La finalidad de este capítulo es el diseño de un Cuadro de Mando integral para la empresa Tropifoods E.I.A.E.S.A. Dicho diseño permitirá controlar y adecuar la puesta en práctica de la estrategia, en el corto y largo plazo. Para conseguir este fin, se aplicará un marco estratégico creado para la Gerencia General, que introduce la misión y la visión de la empresa en indicadores de actuación. 4.1 Justificación de la propuesta La definición estratégica de empresas u organizaciones hoy, sean estas pequeñas o grandes, nacionales o extranjeras, más que un lujo, se ha convertido en una necesidad, para que las empresas puedan definir su curso de acción y, como resultado de esta planeación, se tenga un control sobre las actividades y operaciones cotidianas. En un país como Costa Rica y en ámbito de la agroindustria, sector que se encuentra en constante desarrollo, gracias a organizaciones e instituciones como el Ministerio de Agricultura y la Promotora de Comercio Exterior, resulta indispensable la incorporación de criterios modernos por encima las maneras tradicionales de gestión organizacional o empresarial, pues estas limitan y ocasionan pérdida de competitividad y pueden llevar procesos al fracaso dentro de una empresa. Es por ello que en esta propuesta se pretende abordar la definición organizacional y estratégica de Tropifoods E.IA.E.S.A mediante un CMI que incorpore los elementos necesarios para afrontar los nuevos desafíos del entorno y alcanzar las metas propuestas. Un Cuadro de Mando Integral es una herramienta estratégica que ayuda a la organización o empresa a mejorar los procesos de toma de decisiones y de diagnóstico, y alinea los objetivos con la información, vigilancia y control de la estrategia empresarial, en correlación con los indicadores fundamentales financieros y no financieros, y los objetivos más relevantes de la empresa. El CMI, además, asocia la parte operativa, en el corto plazo, con la estrategia empresarial, en el largo plazo y, también, ayuda a resolver problemas y localiza, anticipadamente, aquellas variantes inesperadas en el comportamiento del mercado actual. 85 La propuesta que se expondrá en este capítulo presenta la estructura habitual de una planificación estratégica: inicia con los aportes para la misión, visión, valores, objetivos, estrategias y planes de acción, fundamenta los indicadores y las metas del Cuadro de Mando Integral, y toma como base el análisis realizado en el capítulo 3 y las deficiencias allí señaladas. Inmediatamente, se detallará la misión y las metas estratégicas por perspectiva, para plantear aquellos factores de éxito y, finalmente, se expondrán los mapas estratégicos y acciones por recomendar y concluir. 4.2 Objetivo de la propuesta El objetivo de la propuesta es la elaboración de un Cuadro de Mando Integral que permita mejorar el desempeño organizacional y de gestión de la empresa Tropifoods E.I.A.E.S.A. 4.3 Propósito general La propuesta tiene como finalidad el diseño de un Cuadro de Mando Integral para la empresa Tropifoods E.I.A.E.S.A, mediante un análisis interno y externo que identifique aquellos indicadores principales, ya sean financieros o no, para dar buen seguimiento a la gestión estratégica, con el fin de mejorar los procesos y el desarrollo en las ventas de la compañía. 4.4 Definición de la estrategia empresarial Para llevar a cabo un buen Cuadro de Mando Integral es necesario que la estrategia sea eficaz, por tal razón, hay que ajustar ciertos detalles de la estrategia empresarial actual de Tropifoods E.I.A.E.S.A, en pos de una estrategia definitiva para la empresa. 4.4.1 Misión La misión empresarial actual es muy general, carece de detalles específicos que la completan para adaptarla al perfil actual de Tropifoods E.I.A.E.S.A. De acuerdo con la 86 investigación realizada en la compañía y el estudio del capítulo 3, la misión deber ser replanteada de manera que incluya esos detalles y le permitan perdurar en el tiempo. Asimismo, es necesario incluir otros elementos fundamentales como el detalle claro de cada uno de los procesos internos, así como el detalle del grupo profesional de trabajo y cómo se desenvolverá este en el mercado internacional. Es decir, en imperativo mencionar exactamente a quién estará dirigida esta misión, para que, a su vez, se alineen los demás puntos de las estrategias de la organización. Por esta razón se propone el siguiente cambio en la misión: “Proveer a sus diversos clientes alrededor del mundo, dentro del mercado agroindustrial, de una gran variedad de productos de calidad y, a través de la atención personalizada de un equipo de ventas especializado, atender cada una de las solicitudes, con un elevado sentido de compromiso y servicio, para contribuir al éxito de la compañía y de los socios comerciales.” De esta manera, la misión reformulada responde a estos tres aspectos: qué es la empresa, cómo logra sus objetivos y a quién está dirigida. 4.4.2 Visión La visión actual no cumple con las expectativas o metas claras y alcanzables que se desean cumplir en el futuro, solo menciona el objetivo de hacer líder a Tropifoods® en el ámbito agroindustrial, lo cual, en el momento presente, no es correcto. Carece de elementos como el detalle de los procesos de producción y de exportación de los productos, el curso estratégico con el que pretende lograr el liderazgo y, tampoco, brinda detalle claro del curso de acción ante cambios del entorno ni la comunicación interna y externa de esta visión de la organización. Por ende, se propone la siguiente formulación: “Alcanzar la máxima participación del mercado internacional en el ámbito agroindustrial para la comercialización de raíces, tubérculos y vegetales, mediante una estrategia de expansión y un mejor y cualitativo servicio al cliente, de forma tal que la empresa se proyecte como la más competitiva y completa del sector.” De esta manera, se expone una visión para Tropifoods E.I.A.E.S.A mucho más completa, donde se incluye la filosofía por la que se debe trabajar en Tropifoods®. 87 4.5 Establecimiento de las perspectivas A continuación, se plantea la meta y la misión estratégica sugeridas para que la organización incluya cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral, con la finalidad de alinear la gestión organizacional. 4.5.1 Perspectiva financiera Para esta perspectiva, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía y muestran el pasado de esta. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata, sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilación y consistencia de la información. Para ello, se establecen los siguientes puntos, que constituyen la estructura de la perspectiva por desarrollar en el proyecto. 4.5.1.1 Objetivo de la perspectiva financiera “Controlar las actividades de las diferentes áreas de trabajo, garantizando la generación de valor y la maximización de recursos necesarios para continuar con procesos de alta demanda y un crecimiento constante de la compañía”. 4.5.1.2 Metas estratégicas desde la perspectiva financiera La perspectiva financiera de Tropifoods E.I.A.E.S.A implica metas estratégicas basadas en objetivos en el largo plazo. Tanto para la Gerencia General de la empresa como para los otros departamentos significa la manera de evaluar el éxito de la empresa y controlar las variables más importantes a largo plazo de la compañía. Dichas variables son el aumento de la productividad y la disminución de costos, la utilización de los activos y, por último, el incremento de los ingresos. 4.5.1.2.1 Aumento de la productividad y disminución de costos Se propone la meta de amentar la productividad y disminuir costos para incrementar el rendimiento de la empresa, proveyéndola de las herramientas necesarias para controlar los 88 recursos. Se pretende que, en el momento de tomar decisiones, estas sean las más acertadas para las partes relacionadas con el negocio. El objetivo de esta meta es la reducción de costos directos en la producción y manejo aduanal, así como la disminución de los costos indirectos. Como forma de medición se pueden analizar los costos unitarios y el aumento de la productividad. 4.5.1.2.2 Utilización de activos Este apartado propone eliminar recursos no utilizables u ociosos dentro de la compañía, por lo que se necesita que el negocio emplee, en toda su capacidad, los recursos existentes. Asimismo, se propone también eliminar aquellos activos que significan más gastos o costos o que generen rendimientos no deseados; por lo que el indicador para la medición sería la mejora en la utilización de los activos actuales. 4.5.1.2.3 Incremento de los ingresos Para alcanzar esta meta es preciso medir el crecimiento de la empresa por medio de sus clientes. La demanda de productos por parte de clientes pertenecientes a distintas áreas geografías así lo evidenciarían. Se pretende, pues, alcanzar mayores nichos de mercado y una diversificación en los productos ofrecidos. Los indicadores son, en efecto, los porcentajes adquiridos por los nuevos clientes y los nuevos productos, y la tasa de crecimiento en ventas en períodos anuales. 4.5.1.3 Planes de acción de aumento de la productividad Se propone aumentar la productividad en las ventas de los productos elaborados por Tropifoods®, y evaluarla trimestralmente para tener un mejor control. Se efectuará la comparación del periodo anterior contra el actual en los resultados de ventas. Se propone que, para cada trimestre, el aumento sea, mínimo, de un 5%. Para esto es necesario que el rendimiento contribuya a través de la mejora de los recursos de la compañía, para que los trabajadores tengan un mejor desempeño. 89 Por otra parte, se propone disminuir los costos de un período con el anterior, esto de tal forma que la empresa logre reducir costos operativos y, en especial, costos de manejo aduanal los cuales están dentro de los más altos para la compañía. Se propone que la reducción de costos sea de, al menos, un 2% trimestral, para cerrar con un promedio de 10% anual, aproximadamente. De esta forma, se propone analizar trimestralmente el tema de gastos de Tropifoods E.I.A.E.S.A y establecer un porcentaje de gastos relacionado con el porcentaje de ingresos por ventas totales y finales. Así que, también, se definirá un porcentaje tope como máximo, de acuerdo con ventas, por ejemplo, un 30 sobre 100. Adicionalmente, se propone tomar en cuenta todos los costos fijos actuales que tiene Tropifoods E.I.A.E.S.A, para determinar las políticas de reducción de costos, como viáticos, gastos por mantenimientos, innovación y adquisición de equipo para oficina. 4.5.1.4 Planes de acción para la utilización de los activos Para este objetivo se propone establecer en costos el nivel de ingresos por capital invertido. Con más de 25 años de existencia, la empresa, a saber, tiene libres la mayoría de los activos, lo cuales forman parte de la categoría activos fijos, como máquinas productoras y empacadoras, lavadoras y secadores de raíces, tubérculos y vegetales, entre otros. Sin embargo, se esperaría que los ingresos generados por la inversión de activos en la empresa aumenten, cada año, un 3%, al menos, esto debido a la innovación que periódicamente hay que realizar, para mantenerse a la vanguardia en la tecnología y, más, cuando se trata de la industria agroindustrial. Para lo anterior, se sugiere adecuar una zona dentro de la planta o empresa que haga las veces de laboratorio y que sirva, primeramente, para ejecutar esos planes de acción y verificar, si la inversión que se desea realizar, va tener éxito o no. Mediante este laboratorio de prueba la empresa puede evacuar muchas dudas y, a la vez, conseguir virtudes de cómo desenvolverse, en un corto plazo. 90 4.5.1.5 Planes de acción de incremento en los ingresos Para este plan de acción se le propone a la empresa lograr un 3% de crecimiento trimestral por ventas. Cabe destacar que, debido a la particularidad que tiene este tipo de negocio, basado en que las cosechas tienen su época y no siempre los ingresos trimestrales son congruentes, se establece que, al menos, se logre un 10% total anual, entre los trimestres, para lograr el objetivo establecido inicialmente. De esta forma, es posible evaluar el crecimiento promedio de ingresos y ventas finales, y verificar, pues, cuál será el producto de más rotación y cuál de menos. De esta forma, la atención podrá enfocarse en el que más utilidad genera para la compañía. Dicho análisis permitiría tener la información necesaria para la Gerencia Comercial y, por tanto, se conocerán cuáles son estos productos generadores para invertirles más y, así, satisfacer demandas impuestas. Se propone, pues, aumentar los ingresos de Tropifoods E.I.A.E.S.A, especialmente, en los productos estrella de la compañía y ofrecerlos a un mejor precio, esto con el fin de colocar también otros productos, mediante la práctica “gancho”. De este modo, se habrán diversificado las ventas y aumentado los ingresos positivos. 4.5.2 Perspectiva de los clientes Para lograr el desempeño financiero que la empresa desea, es fundamental poseer clientes leales y satisfechos. Con ese objetivo se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que estos tienen sobre el negocio de la agroindustria. 4.5.2.1 Objetivo de la perspectiva de los clientes “Aumentar la cartera de clientes a través de propuestas de valor y un servicio diferenciado de calidad, basado en una alta satisfacción de las necesidades de cada uno de los clientes”. 91 4.5.2.2 Metas estratégicas de la perspectiva de los clientes En este punto se propone que toda la organización comprenda que la estrategia está basada en los compradores, socios ligados al negocio de la agroindustria, quienes constituyen la razón de ser de la compañía. Además, las metas estratégicas para este apartado se dirigen hacia la rentabilidad, el aumento y satisfacción de los clientes. 4.5.2.2.1 Rentabilidad de los clientes La información suministrada mediante los indicadores de esta meta tiene gran importancia en la toma de decisiones acertadas, como mantener a un cliente o dejarlo ir, según la rentabilidad que representa para la empresa. El objetivo final es disminuir los esfuerzos para atraer un cliente con los márgenes generados de la venta de cada uno de los productos que ofrece Tropifoods®. 4.5.2.2.2 Aumento de los clientes Esta meta estratégica es vital, debido a la capacidad que tiene la empresa para atraer clientes y expandir rápidamente las áreas geográficas para una mayor colocación de exportación mundial. Para esta medición, se puede analizar el número de compradores y las ventas realizadas a los nuevos clientes, por ejemplo, en las ferias a las que Tropifoods asiste periódicamente, en el transcurso del año, lugar donde logra concretar la mayor cantidad de nuevas negociaciones. 4.5.2.2.3 Satisfacción de los clientes Esta meta surge a partir del momento en que se termina el ciclo sobre una orden de compra, por ejemplo, hasta recibir el pago por ella. Es en este momento cuando puede medirse el nivel de satisfacción del cliente, mediante encuestas o entrevistas. Se propone lograr una base de información que evite problemas de insatisfacción de los clientes y tener en consideración cada una de las recomendaciones que estos sugieran, durante el tiempo. 92 4.5.2.3 Planes de acción de rentabilidad del cliente En este apartado se propone establecer la rentabilidad como punto importante, en el momento de planificar, ya que la idea es tener, al menos, un incremento en la cartera de clientes de, por lo menos, un 10% trimestral, independientemente compre o no a la compañía. Esto tiene como finalidad crear nombre y que los clientes barajen el nombre de Tropifoods, en algún momento, para suplir sus necesidades. En este punto, mediante el departamento comercial de la empresa, se propone establecer recursos y estrategias para mantener y cuidar a los clientes rentables, y enfocar los esfuerzos en ellos más que en otros que no sean tan rentables, pero sin descuidar nunca a aquellos que ni tan siquiera han negociado, ya que pueden ser futuros compradores. 4.5.2.4 Planes de acción de aumento de los clientes Se propone aumentar en un 3% trimestral el número de clientes de la empresa y, por ende, elevar el ingreso de ventas, especialmente tomando en cuenta la diversificación de productos con los que cuenta Tropifoods® y con los planes de expansión de marca y productos establecidos para los meses venideros. Es importante y necesario que estos clientes se mantengan constantes en la empresa o que no sean únicamente de temporada, ya que eso no brinda una buena sensación de calidad hacia el producto. Además, se propone analizar a los clientes que se alejan de la empresa o que disminuyen considerablemente sus compras, con el fin de diezmarlos; de tal manera que no se afecte el nivel de ventas trimestral establecido para la empresa. Si bien es cierto, las ventas de cada cliente no son diarias, es importante tener controlado y analizado cada cliente en cada una de las ventas de todo producto, ya que, así, se logra determinar si hay un aumento o una disminución, para actuar ante la eventualidad. Tener una base de datos completa y exacta en la compañía es crucial para descubrir aquellas variables que estén afectando a la empresa, entre ellas la misma competencia y factores externos que prácticamente nunca se tienen en cuenta. 93 4.5.2.4 Planes de acción de satisfacción de los clientes Un aspecto bastante importante y para el que no muchas empresas toman acciones, es el reclamo o las quejas de los clientes. Para ello hay que monitorear constantemente el servicio ofrecido a los compradores; se debe analizar cada reclamo que exista casi de inmediato o, como mucho, por semana, para evacuar la duda, inquietud o problema que tenga el cliente y no perderlo, pues, como sabemos, es en estos momentos cuando la competencia actúa y, por una situación de este tipo, se pueden perder clientes importantes. De acuerdo con el análisis de lo acontecido en el pasado y basándose en los nuevos planes de acción, se espera no más de un 1% de quejas trimestrales para la compañía. La mayoría de estas quejas de darán por causa del régimen cambiario y los costos aduaneros, pues ambos varían constantemente, ya que se trabaja con un número determinado de empresas y estas compañías, a su vez, manejan costos distintos para la exportación. Habida cuenta de esto, se propone aumentar el nivel de satisfacción de la cartera de clientes actual, mediante una revisión mensual de las ventas realizadas por Tropifoods®. Se pretende analizar la postventa y garantizar la satisfacción de cliente, desde el momento en que inició la negociación hasta que el producto se entrega a su destinatario. Se establece que la compañía debería tener, como mínimo, un 98% de satisfacción general y, asimismo, mostrar a los posibles nuevos clientes el nivel de satisfacción actual, teniendo como meta siempre ese 100%, que implica todo un reto para la compañía, si se logra en un año calendario. Como se ha dicho en el punto anterior, un cliente satisfecho no se irá fácilmente con la competencia y es necesario tener presente todo comportamiento, sin descuidar los detalles mínimos que, finalmente, marcan la diferencia. 4.5.3 Perspectiva de los procesos internos En este apartado se analizará la adecuación de los procesos internos de la empresa Tropifoods® en busca de la satisfacción del cliente y de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde 94 una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave, a través de la cadena de valor. 4.5.3.1 Objetivo de la perspectiva de los procesos internos “Mejorar los procesos internos de la empresa, tanto para el beneficio del trabajador como del cliente, y que esto se vea reflejado en el desarrollo de la productividad empresarial”. 4.5.3.2 Metas estrategias de los procesos internos Las metas propuestas pretenden ayudar a identificar las necesidades y carencias de la cartera actual de clientes, así como de futuros compradores, para brindar soluciones anticipadas y mejorar el desempeño de Tropifoods®. Las metas de esta perspectiva son la mejora en los procesos de innovación y la optimización de los procesos operativos. 4.5.3.2.1 Mejora de los procesos internos Este perfil de Tropifoods E.I.A.E.S.A se propone mantener a la empresa a la vanguardia en tecnología de procesos y manipulación de productos, así como de las mejores técnicas de ventas dirigida a los clientes. Es necesario que la empresa maneje información del mercado, sus tendencias, preferencias de los clientes y necesidades finales, para brindar el mejor valor agregado en una excelente negociación final. Los indicadores de esta meta son el porcentaje de productos nuevos comparado con el de los competidores y el porcentaje de ventas de los nuevos productos que incursionarán al mercado agroindustrial. 95 4.5.3.2.2 Mejora de los procesos operativos Esta última meta promueve la reestructuración de los procesos internos de la empresa, en especial, los operativos, donde la entrega, servicio, atención y disposición de los productos demandados estarán a la orden del cliente que los solicita. Los indicadores de esta meta son calidad, tiempos de entrega y costos. 4.5.3.3 Planes de acción para mejora de los procesos internos Se propone aumentar constantemente la diversificación de productos de Tropifoods® y enfocarse en una mejor y mayor producción de aquellos que tienen amplia demanda para evitar faltantes o el fracaso en una posible venta que genere ingresos netos. Se propone, entonces, un crecimiento de un 2% trimestral. Para lograr este objetivo es importante efectuar una centralización de que el 100% de su producción, embalaje y despacho pertenezca a Tropifoods E.I.A.E.S.A, en un intento de consolidar, poco a poco, la mayoría del trabajo dentro de la compañía y no mediante terceros que pueden ocasionar a la empresa en un atraso en la producción, que puede costarle caro. La calidad es vital y, quizá, se trate del aspecto más importante dentro de la empresa. Actualmente, el 100% de los clientes son internacionales y estos productos tienen que llegar en las mejores condiciones antes de su comercialización final. Por ello se dice que la innovación afecta otras áreas: nuevos clientes, mayor demanda de venta de productos, mayores costos de ventas, mayores ingresos y de rendimiento de personal, así como la productividad, pues todo lo anterior es una necesidad que se debe arriesgar en cualquier empresa. 4.5.3.4 Planes de acción de mejora de los procesos operativos Se propone establecer un tiempo de entrega exacto por parte de producción, estos tiempos pueden sufrir una pequeña variación, aunque controlada y presupuestada, durante el tiempo. Se sabe que por ser productos susceptibles al clima puede haber retrasos, pero para ello se contempla, dentro de la calendarización, tales fallas, con el objetivo de prever y evitar una demora en una entrega final a un cliente. 96 Para esto la empresa debe ser eficiente y eficaz en cada trabajo, ya que, como se mencionó anteriormente, una demora en estos procesos puede afectar una venta y, por ende, un ingreso neto final. La eficacia en el tiempo de entrega se establece con la medición impuesta por un análisis del departamento comercial, comparándolo contra el número total de pedidos del año anterior, para cerciorarse de que se manejaron los tiempos de producción, entrega y logística en cuenta similitud y, así, tener un dato más exacto cada año. Se espera que la eficacia aumente anualmente, por lo que n se espera que esté por encima del 90%, al final del período. Evidentemente, la disponibilidad inmediata o exacta de producción representará mayores ingresos para la empresa y, como consecuencia, más ganancias para el cliente, ya que este podrá contar con el producto en el momento que lo necesita y creará satisfacción. Ello aumentará los porcentajes de la perspectiva del cliente, así como el de procesos ya que se lograron cumplir con las métricas establecidas. 4.5.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Estas perspectivas son inductores para alcanzar ventajas competitivas que incidan en la consecución de los objetivos establecidos en las tres otras perspectivas, en el largo plazo. 4.5.4.1 Objetivo de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento “Promover capacitaciones constantes y aprendizaje para los colaboradores y miembros allegados a la empresa, en búsqueda de los objetivos y metas puestos por la compañía” 4.5.4.2 Metas estratégicas de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento Las metas estratégicas para esta perspectiva de aprendizaje y crecimiento son el mejoramiento del equipo de trabajo y el del capital organizacional. Los indicadores de esta 97 perspectiva contribuyen a combinar los intereses y metas de las perspectivas financieras, de clientes y de procesos internos. 4.5.4.2.1 Mejoramiento del equipo de trabajo Este tipo de industria se caracteriza por estar en constante desarrollo y cuido, debido a las nuevas técnicas para producción o de manejo y cuido de siembras por causa de la gran cantidad de plagas que las afectan. Por ello, es necesario recurrir a la implementación de programas de capacitación y reestructuración de puestos, de manera que se pueda contar con personal poli funcional y bien capacitado. Los indicadores para esta meta son el nivel de productividad, el nivel de satisfacción y retención del empleado. Estos indicadores les permiten a las gerencias tomar decisiones sobre el caso, para contar siempre con un personal que se comprometa con la empresa para alcanzar las metas impuestas. 4.5.4.2.2 Mejoramiento del capital organizacional Esta es una meta estratégica que va más a fondo de las capacitaciones de personal, así como de entretenimientos o mejoramiento de puestos o rotación de los empleados, ya que se enfoca especialmente en el ambiente laboral propicio para poder desempeñarse bien. Es responsabilidad de la Gerencia General lograr un ambiente idóneo, en el cuál el colaborador se sienta identificado y cómodo, en especial, con el tema de la motivación. Los indicadores de esta meta son trabajo en equipo y formulación de ideas claves para la empresa por parte del trabajador. 4.5.4.3 Planes de acción de mejora de la fuerza laboral Se propone establecer la meta de aumentar la productividad de los colaboradores, de forma tal que se compare la producción de un empleado con los ingresos percibidos para la compañía. La idea en esta perspectiva es garantizar, al menos, un 1% de aumento de productividad por trimestre. Así pues, el mismo empleado es quien se propone una o varias metas para cada trimestre y, enhorabuena, logre cumplirlas. Asimismo, si el empleado logra 98 anualmente mantener ese crecimiento personal en su ámbito laboral, optará por el crecimiento salarial que genera excelentes consecuencias tanto para el empleado como para la empresa, ya que ambos ven el aumento de la productividad, la cual es el objetivo de esta perspectiva. Actualmente la empresa da ciertas bonificaciones y premia a aquellos buenos empleados que se destacan, sin embargo, no existe esa modalidad de aumento de la productividad por medio de metas, el cual sí se va implementar, ahora. Se propone disminuir la movilización laboral, según el desempeño del trabajador, así como su motivación dentro de la empresa. Se propone también, por otra parte, iniciar la medición del porcentaje de empleados que hayan renunciado o hayan sido desvinculados, contra el total de colaboradores actual, de esta forma, se obtiene una medida de satisfacción dentro de la compañía. Esto es importante para tener un criterio del ánimo laboral. 4.5.4.4 Planes de acción de mejora del capital organizacional Se propone, también, aumentar el número de capacitaciones para el personal, especialmente en el área de siembra y producción, procesos más tediosos y en los cuales ocurre tanta rotación de personal. Debido a ello la capacitación debe ser constante, ya que hay mucho personal de primer ingreso, cada cierto tiempo. Por otra parte, también se observará, más a fondo, el tema de administración de procesos, pues la idea es estandarizar la forma básica de manejo de la comunicación entre la gerencia y la planta, así como ofrecer una adecuada atención en el servicio al cliente interno. La idea, entonces, es realizar capacitaciones bimestrales o, a lo más, trimestrales, las cuales permitan a la gente canalizar y organizar mejor aún los procesos de la empresa y emplear nuevas herramientas que surjan en el mercado para estar siempre a la vanguardia en tecnología, producción y siembra. Se toma en cuenta, pues, la integración con los colaboradores de planta, en atención a cada una de las nuevas negociaciones y de los procedimientos financieros y administrativos conjuntos de la empresa. 99 4.6 Propuesta de un Cuadro de Mando Integral para la empresa Tropifoods E.I.A.E.S.A En este enunciado cabe destacar que el período de medición de los indicadores es trimestral por parte de la compañía. Por este motivo se determinarán los rendimientos indispensables para el logro de las metas de cada propuesta, según la estrategia establecida por Tropifoods®. La propuesta se fundamenta en que el área donde hoy se encuentra le empresa es importante ya que la marca país de Costa Rica, actualmente, posiciona a la empresa a través de una atmosfera natural y visionaria que muchos comerciantes internacionales consideran atractiva y excelente para invertir. También, se propone formalizar el departamento especializado en planificación de compras, así como el de ventas, del cual se ejecutará un presupuesto en actividades trimestrales, según el período fiscal actual, iniciando en octubre y finalizando en setiembre del próximo año, para un total de cuatro trimestres de acuerdo con la estructura estratégica que se pondrá en práctica. Para las estimaciones o indicadores de la parte del cliente, en especial, de la perspectiva de satisfacción laboral, así como la atención del cliente, se propone realizar una revisión mensual, debido a la transcendencia de estos indicadores en el Cuadro Mando Integral, planteado para la consecución de los objeticos trazados. 4.6.1 Mapas estratégicos A continuación, se presentan los mapas estratégicos, según cada una de las perspectivas estudiadas y analizadas anteriormente. La meta es comprender cómo se alinean cada una de ellas con la estrategia, para actuar consecuentemente, con el máximo desempeño de la empresa. 100 Figura 4.1 Mapa Estratégico de la Propuesta del Cuadro de Mando Integral Fuente: elaboración propia En la figura 4.1 se muestra cómo se desarrollará la perspectiva de acuerdo con lo propuesto cómo se tiene que apegar la estrategia para lograr dichos cumplimientos. La empresa medirá cada uno de los puntos en revisiones trimestrales, para determinar si estos se están cumpliendo a cabalidad según la estrategia de la compañía. Lo anterior también destaca lo vital que es determinar niveles de satisfacción de los clientes, ya que el departamento de servicio al cliente y negociaciones directas con los clientes velará por el cumpliendo de esta perspectiva en el ámbito estratégico. Una buena planificación y medición de cada uno de los niveles expondrán la rentabilidad que la empresa pueda tener a nivel de cartera de clientes, brindándoles asesoramiento y seguimiento indicado para mantenerlos dentro de la empresa. El Cuadro de Mando Integral verificará a plenitud cada perspectiva, sin embargo, se enfocará mucho en la perspectiva de los procesos internos, ya que, mediante una estructura concreta y con metras bien dirigidas esta podrá cumplir cada uno de los objetivos. Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Incrementar participación en el mercado Mejorar el retorno de la inversión Seguimiento y mejora en Servicio al Cliente Retención de Cuentas o Clientes Claves Excelencia en los procesos internos Estandarizar procesos internos de la empresa Trabajo en equipo Desarrollo del personal de acuerdo a capacitaciones 101 La perspectiva de los procesos internos propone que la empresa mantenga una ideología innovadora, basada en principios específicos para mantener una diversificación constante, con una mejora en los procesos operativos que siempre hay que mantener en constante reformulación, así como garantizar que todo mantenga un orden en cuanto a los controles de calidad, tiempos de entrega de productos con proceso ágiles e integrados. Esto garantizará un funcionamiento idóneo para la compañía. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento también es fundamental para los pilares del Cuadro de Mando Integral, ya que, mediante una capacitación constante y una excelente comunicación con los empleados, se desarrollarán virtudes como productividad y satisfacción; esto crearía un gran desempeño en general, por parte de los colaboradores y su rendimiento sería óptimo. La empresa buscará, mediante este desarrollo en la perspectiva, garantizarse que la empresa sea un gran lugar para trabajar y que, a través de las metas impuestas por los colaboradores, estos busquen su bonificación o aumento salarial por su rendimiento positivo. 4.6.2 Justificación económica A continuación, se presenta la justificación económica del Cuadro de Mando Integral para la empresa Tropifoods E.I.A.E.S.A., propuesta en este proyecto. Según lo que se detalla en el siguiente cuadro de la justificación económica y con base en un año de poner en práctica el Cuadro de Mando Integral propuesto de datos importantes se obtiene el Valor actual neto y la Tasa interna de retorno. Se plantea el cumplimiento de los criterios de cada perspectiva, con la finalidad de darle ese impulso económico y mejora administrativa. 102 TABLA 4.1 Justificación Económica según el CMI para Tropifoods E.I.A.E.S.A Fuente propia, según datos recolectados en Tropifoods E.I.A.E.S.A La tabla 4.1 muestra cómo el VAN de la empresa será de $362.707,67 según los datos y la fórmula indicada y el TIR será de un 87%. Todo lo anterior se estima a partir de un capital de trabajo de $100.000,00. De seguir cada una de las metas establecidas, la empresa no tendría problema en aumentar utilidades, ventas y disminuir gastos y costes, ya que seguiría la métrica del CMI como columna de trabajo. TROPIFOODS E.I.A.E.S. A AÑOS 1 TRIMESTRE 2 TRIMESTRE 3 TRIMESTRE 4 TRIMESTRE ALTERNATIVA 1 (+) INGRESOS VENTAS +5% $1.098.332,93 $1.153.249,58 $1.187.847,06 $1.223.482,48 (-) EGRESOS COSTO DE VENTAS -2% $556.076,45 $545.172,99 $529.294,17 $513.877,83 GASTOS FIJOS -3% $338.560,79 $328.699,80 $338.560,79 $348.717,61 COSTOS VARIABLES -3% $21.346,76 $20.725,01 $20.121,37 $19.535,31 UTILIZACIÓN DE ACTIVOS +5% $124.678,78 $128.419,14 $132.271,72 $136.239,87 ACTIVOS SEGÚN CMI $12.545,50 $12.545,50 $12.545,50 $12.545,50 RRHH SEGÚN CMI $6.500,00 $6.500,00 $6.500,00 $6.500,00 (-) DEPRECIACIÓN -$10.546,56 -$10.652,03 -$10.758,55 -$10.866,13 TOTAL $1.049.161,72 $1.031.410,41 $1.028.535,00 $1.026.549,99 UTILIDAD ANTES DE IMP. $49.171,21 $121.839,16 $159.312,07 $196.932,48 IMPUESTOS $6.392,26 $15.839,09 $20.710,57 $25.601,22 UTILIDAD DESP DE IMP. $42.778,95 $106.000,07 $138.601,50 $171.331,26 (+) DEPRECIACIÓN $10.546,56 $10.652,03 $10.758,55 $10.866,13 CAPITAL DE TRABAJO -$100.000,00 (-) INVERSIÓN FLUJO DE CAJA -$100.000,00 $53.325,51 $116.652,10 $149.360,05 $182.197,39 VAN 0,12 ₡362.707,67 TIR 87% 103 Por otra parte, se presenta una tabla del presupuesto estimado necesario para implementar los cambios sugeridos en el CMI, a lo largo de esta investigación. Propuesta Descripción Presupuesto Anual Propuesta de fortalecimiento del personal de RRHH y organizacional Implementar actividades en el cual el personal realice por medio de team building y otros para fomentar el compañerismo y trabajo en equipo $2500 Propuesta en Misión y Visión Al sugerir unos cambios en estos apartados tan importantes, se recomienda implementar los cambios y generar una campaña en donde prevalezca siempre como pilar de la empresa los valores de misión y visión $1000 Perspectiva financiera Contratar un especialista en finanzas que brinde un panorama más claro y real de la compañía $5000 Perspectiva del cliente Implementar una herramienta que permita un monitorio más crítico de cada uno de los clientes para mirar sus necesidades de corto y largo plazo. $5000 Perspectivas de los procesos internos No genera costos esta actividad $0 Perspectiva de formación y Fomentar las capacitaciones $10000 104 crecimiento y desarrollo del personal será vital para una mejora en cada uno de los colaboradores Costo Total $23500 anual TABLA 4.2 Detalle del costo económico de la Propuesta de Cuadro de Mando Integral Fuente elaboración propia Finalmente, en este capítulo se presentó la propuesta de un Cuadro de Mando Integral para la empresa Tropifoods E.I.A.E.S.A, con la finalidad de que sirva como herramienta para la Gerencia Comercial y Financiera y como ayuda para alinear más la estrategia de la empresa, con la estrategia ya establecida por Tropifoods®, en un corto plazo. Se replanteó completamente la misión, la visión y la estrategia operativa, con el objetivo de que los colaboradores puedan comprometerse aún más con la compañía, mediante las nuevas iniciativas y técnicas por implementar, como mejora al departamento de recursos humanos. Es vital que todos los empleados de la empresa tengan claros los objetivos estratégicos planteados por ellos mismos, de esta forma, darán una mejor misión y visión de la compañía, en cada uno de las perspectivas del plano integral por desarrollar. Así, pues, cada indicador responsabiliza a cada área organizativa con su desempeño y función. La propuesta del Cuadro de Mando Integral formula la integración de las perspectivas y su implementación en el trabajo cotidiano de la empresa como herramienta estratégica para atender de mejor forma cada una de las actividades que son completamente importantes. 105 Capítulo 5: Conclusiones y recomendaciones 5.1 Conclusiones Seguidamente, se exponen las conclusiones de mayor relevancia obtenidas del análisis e investigación de la propuesta del Cuadro de Mando Integral para la empresa Tropifoods E.I.A.E.S.A. 1. Una empresa como Tropifoods E.I.A.E.S.A. se encuentra en una industria globalmente muy competitiva y atractiva, en la cual solamente empresas con mucha visión y organizadas logran negociar fuera de nuestras fronteras. Las gerencias de las industrias deben tener presente que lo primordial es la investigación, innovación y, sobre todo, la satisfacción del cliente, que se mide no con el nombre de una marca, sino con el servicio brindado y con la respuesta oportuna a las necesidades. 2. Tropifoods® goza de una posición de privilegio y respeto en el área de la agroindustrial; 25 años de experiencia, respaldan a la empresa en Costa Rica. La visita a diferentes ferias alrededor del mundo ha generado nuevas negociaciones y, como consecuencia, el ingreso de Tropifoods a diferentes mercados internacionales. 3. La industria en la que se trabaja y la forma en la que esta se desempeña hace que Tropifoods E.I.A.E.S.A sea sensible a los cambios económicos que sufren tanto los tipos de cambio, como las estaciones climáticas, de las cuales la empresa depende para una excelente cosecha y producción. Por otra parte, también una restructuración interna de las empresas será vital para un mejor manejo y control de los diferentes procesos (que, en este momento, son débiles) y, además, cómo aprovechar las nuevas oportunidades que surjan a través de nuevas negociaciones. 4. Actualmente, Tropifoods® no cuenta con un plan estratégico que se encuentre debidamente escrito, únicamente rige por el surgimiento del día tras día de la empresa y por los lineamientos financieros y comerciales de rentabilidad estipulados por la Gerencia Comercial. Tampoco cuenta con un sistema de medición de la consecución de objetivos o metas por área o departamento. 5. El creciente aumento de la competencia que quiere ingresar a mercados internacionales reduce la posibilidad de un crecimiento acelerado, ya que también la competencia está presente en las diferentes ferias mundiales de comercialización de 106 raíces, tubérculos y vegetales, por lo que se deben establecer planes de acción ante esta traba que puede surgir en el proceso de negociación. Como respuesta a esto es que Tropifoods® se incorpora a Esencial Costa Rica, el cual dará un plus a su empresa, con la marca país. 6. El servicio al cliente, según los datos analizados, es un punto a favor de la empresa, pues está siempre está pendiente de la mayoría de sus clientes y da seguimiento a las órdenes que estos establecen, sin embargo, el encargado de dar seguimiento es el mismo que da seguimiento a la producción dentro de la empresa. 5.2 Recomendaciones A continuación, se exponen las recomendaciones de la investigación realizada en la empresa Tropifoods E.I.A.E.S.A: 1. Tomar en cuenta la propuesta de Cuadro de Mando Integral realizada en la presente investigación. De la misma manera, realizar un plan estratégico que sea exclusivo para el manejo administrativo y otro en el manejo de la producción de la empresa. 2. Difundir la propuesta del Cuadro de Mando Integral entre los colaboradores de la empresa, de tal manera que se puedan verificar los indicadores con la finalidad de que estos se utilicen como herramienta de medición y control de la gestión estratégica. 3. La empresa debe ser más fuerte y dinámica en la ejecución de sus productos y marcas en los distintos mercados, pues es necesaria la incorporación, por lo menos, de un vendedor externo, para poder estar más al margen de los clientes potenciales y a los que ya existen tenerles un control más cercano para saber cuáles son sus necesidades. Se recomienda tener un vehículo rotulado e identificado con el nombre de la empresa para gestiones de empresa, sean administrativas o de campo. 4. Monitorear periódicamente el nivel de motivación de los empleados de planta y luchar por un ambiente agradable y sano. 5. Incentivar la productividad con políticas motivacionales, así como negociar buenos incentivos con la Gerencia Comercial de la empresa, tanto salariales como de reconocimiento, por el desempeño logrado con base en metas establecidas. 107 6. Lograr implementar más capacitaciones en las áreas de producción de la empresa, así como dar mejoras constantes a la planta y crear un laboratorio en el cual se hagan pruebas para futuras siembras de productos nuevos o mejora de estos. 7. Es importante valorar la opción de incorporar un E-Commerce y el sitio web de la empresa, de tal forma que sea más interactivo y descriptivo, así como ofrecer a los distintos clientes una herramienta que les permita ver procesos reales de producción, así como del manejo de sus pedidos u órdenes, desde que desea hacer la gestión de un pedido hasta darle seguimiento. Asimismo, reforzar las plataformas tecnológicas de un sistema contable y de soporte. 108 Bibliografía Libros y artículos Aguera, L. E. (2004). Liderazgo y compromiso social. Hacia un nuevo tipo de liderazgo (estrategico, ético y con compromiso social) (Primera Edición ed.). Puebla, México: Benemerita Univesidad Autónoma de Puebla. Chiavenato, I. (2003). Administración: proceso administrativo: teoría, proceso y práctica (Tercera edición ed.). Bogotá, Colombia: Mc Graw Hill. Great Dane. (2 de 11 de 2015). Historia. Recuperado el 2 de 11 de 2015, de Sitio web de Great Dane: http://www.greatdanetrailers.com/history KaplanyNorton. (1996). El Cuadro de Mando Integral. KaplanyNorton. (2002). El cuadro de mando integral. Barcelona: Ediciones Gestión 2000 S.A. Subirana, M. (25 de 01 de 2013). Indagación aprecitiva. Con tu negocio. (E. editorial, Entrevistador) Suizer, j. (1976). Control de Indicadores Financieros y No Financieros. ThompsonyStrickland. (2002). 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