UNIVERSIDAD DE COSTA RICA SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO PROPUESTA ESTRATÉGICA PARA EL CENTRO MÉDICO PROSALUD Trabajo final de investigación aplicada sometido a la consideración de la Comisión del Programa de Estudios de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas para optar por el grado académico y título de Maestría Profesional en Administración y Dirección de Empresas con énfasis en Gerencia. ALEJANDRO MELÉNDEZ CHACÓN Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica 2020 ii Dedicatoria A mis padres y a mi hermana, porque su amor me inspira. A mi querido hijo Santiago, para que esto sirva de ejemplo en la consecución de sus objetivos. A mi abuela Elia, por siempre pensar en mí. iii Agradecimientos Agradecido con Dios, por darme la oportunidad de disfrutar esta etapa académica. A mis padres, mi hermana, mi hijo y mi novia porque han sabido entender mis tiempos de estudio, al mostrarme apoyo incondicional. A José Carpio por su confianza y gran corazón, A José Rodríguez por toda su atención, realimentación y conocimiento, A Oscar Ney Aguilar, por su gran guía y disposición a ayudar. Sinceramente agradezco a los profesores del posgrado que formaron parte del plan de estudio, por el conocimiento compartido y dedicación. De igual forma a mis compañeros de clase, que enriquecieron cada espacio con opiniones e información y al personal del PADE por siempre mostrar su gran intención y disposición para la formación de los estudiantes. iv “Este trabajo final de investigación aplicada fue aceptado por la Comisión del Programa de Estudios de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas de la Universidad de Costa Rica, como requisito parcial para optar al grado y título de Maestría Profesional en Administración y Dirección de Empresas, con énfasis en Gerencia”. ____________________________________________ M.B.A. Roy Campos Retana Representante de la Decana Sistema de Estudios de Posgrado ____________________________________________ Dr. Oscar Ney Aguilar Rojas Profesor Guía ____________________________________________ M.B.A. José Rodríguez Madrigal Lector ____________________________________________ M.B.A. José Carpio Solano Lector ____________________________________________ M.Sc. Rídiguer Artavia Barboza Director del Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas ____________________________________________ Alejandro Meléndez Chacón Sustentante Stamp v Tabla de Contenidos Dedicatoria ..........................................................................................................................ii Agradecimientos ............................................................................................................... iii Hoja de aprobación ............................................................................................................ iv Resumen ............................................................................................................................vii Diseño de la Propuesta. ........................................................................................................ 1 Justificación. ....................................................................................................................... 1 Área de estudio. .................................................................................................................. 2 Alcance. .............................................................................................................................. 2 Limitaciones. ....................................................................................................................... 3 Objetivos. ............................................................................................................................ 3 Capítulo 1. Perspectivas teóricas de planeación estratégica. ............................................ 5 1.1 Antecedentes. ................................................................................................................ 5 1.2 Concepto de estrategia y planeación estratégica. .......................................................... 6 1.3 Importancia y beneficios de la planeación estratégica. ................................................. 7 1.4 Diferencia entre administración estratégica y administración de operaciones. ............ 8 1.5 Integración de la estrategia con los procesos. ............................................................... 9 1.6 Desarrollo de la estrategia. .......................................................................................... 11 1.6.1 Misión, valores, visión y propósito organizacional. ............................................ 12 1.6.2 Análisis estratégico a escala externa e interna de la organización...................... 13 1.6.3 Formulación de la estrategia. ............................................................................... 21 1.7 Traducción de la estrategia. ........................................................................................ 36 1.7.1 Mapas estratégicos / temas estratégicos. .............................................................. 36 1.7.2 Cuadro de mando integral. ................................................................................... 37 1.7.3 Iniciativas estratégicas. ........................................................................................ 38 1.7.4 Enlace de la estrategia y el plan operacional. ...................................................... 38 1.7.5 STRATEX. .......................................................................................................... 39 Capítulo 2. Descripción de la empresa y su mercado de interacción. ............................ 40 2.1 Descripción del Centro Médico ProSalud. ................................................................. 40 2.1.1 Reseña histórica. .................................................................................................. 40 2.1.2 Ubicación geográfica. .......................................................................................... 42 2.1.3 Situación actual de la empresa. ............................................................................ 42 2.1.4 Estrategia actual. .................................................................................................. 43 2.1.5 Organigrama. ....................................................................................................... 44 2.1.6 Servicios ofrecidos. .............................................................................................. 45 2.2 Condiciones del mercado de interacción del Centro Médico ProSalud. ..................... 46 2.2.1 Aspectos generales del mercado de salud costarricense. ..................................... 46 2.2.2 Clientes del Centro Médico ProSalud. ................................................................. 51 2.2.3 Competencia. ....................................................................................................... 52 Capítulo 3. Análisis externo e interno para el diseño de la propuesta estratégica. ...... 53 3.1 PESTEL (Análisis de situación externa). ............................................................... 54 3.1.1 Factores políticos. ........................................................................................... 55 3.1.2 Factores económicos. ...................................................................................... 56 vi 3.1.3 Factores sociales. ............................................................................................ 60 3.1.4 Factores tecnológicos. ..................................................................................... 64 3.1.5 Factores ambientales. ...................................................................................... 66 3.1.6 Factores legales. .............................................................................................. 68 3.2 Análisis de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter (Análisis de la industria). .......................................................................................................................... 72 3.2.1 Poder de negociación con proveedores. .......................................................... 73 3.2.2 Poder de negociación con los clientes. ........................................................... 73 3.2.3 Amenaza de nuevos competidores. ................................................................. 74 3.2.4 Potencial desarrollo de productos sustitutos. .................................................. 74 3.2.5 Rivalidad entre competidores existentes. ........................................................ 75 3.3 Matriz EFE (Evaluación de los factores externos). .................................................... 75 3.4 Análisis de la Cadena de valor - VCA (Análisis interno). .......................................... 79 3.5 Matriz VRIO. .............................................................................................................. 80 3.6 Matriz de perfil competitivo (MPC). .......................................................................... 82 3.7 Matriz EFI (Evaluación de factores internos). ............................................................ 84 3.8 FODA (Factores externos e internos). ................................................................... 86 3.8.1 Fortalezas. ....................................................................................................... 86 3.8.2 Oportunidades. ................................................................................................ 88 3.8.3 Debilidades. .................................................................................................... 90 3.8.4 Amenazas. ....................................................................................................... 92 Capítulo 4. Propuesta estratégica para el Centro Médico ProSalud. ............................ 95 4.1 Desarrollo de la propuesta. ..................................................................................... 95 4.1.1 Misión, valores y visión. ...................................................................................... 95 4.1.2 Estado de propósito organizacional. ............................................................... 96 4.1.3 Formulación de la estrategia. .......................................................................... 97 4.1.4 Traducción de la estrategia. .......................................................................... 103 4.1.5 Viabilidad financiera. .................................................................................... 109 Capítulo 5. Conclusiones y recomendaciones. ................................................................ 116 5.1 Conclusiones ........................................................................................................ 116 5.2 Recomendaciones. ................................................................................................ 117 Apéndice. ........................................................................................................................... 120 Bibliografía. ....................................................................................................................... 121 vii Resumen El Centro Médico ProSalud cuenta con muy buen posicionamiento en el distrito de La Guácima de Alajuela por su centralización de servicios médicos privados. Este Centro fue fundado hace pocos años y ha llegado a convertirse en una opción muy llamativa para la comunidad. Por un entorno que demanda constante cambio, un nivel alto de competencia, monitoreo del mercado y conducta del consumidor, es necesario crear en conjunto con el Equipo Administrativo del Centro Médico ProSalud una propuesta estratégica que procure consolidar y expandir el posicionamiento actual de la empresa de una forma estructurada. viii Lista de tablas Tabla 1. Estrategia océano rojo vs océano azul. ................................................................... 28 Tabla 2. FODA en formato Balance Scorecard. .................................................................. 34 Tabla 3. Asuntos estratégicos. .............................................................................................. 35 Tabla 4. Matriz de impacto de factores políticos. ................................................................. 56 Tabla 5. Matriz de impacto de factores económicos............................................................. 60 Tabla 6. Matriz de impacto de factores sociales. .................................................................. 64 Tabla 7. Matriz de impacto de factores tecnológicos. .......................................................... 66 Tabla 8. Matriz de impacto de factores ambientales............................................................. 68 Tabla 9. Matriz de impacto de factores legales..................................................................... 71 Tabla 10. Matriz EFE Clínica ProSalud ............................................................................... 75 Tabla 11. Matriz VRIO Centro Médico ProSalud. ............................................................... 80 Tabla 12. Matriz MPC Centro Médico ProSalud. ................................................................ 82 Tabla 13. Matriz EFI Clínica ProSalud. ............................................................................... 84 Tabla 14. FODA en formato Balance Scorecard de la Clínica ProSalud. ............................ 99 Tabla 15. Asuntos estratégicos Centro Médico ProSalud. .................................................. 102 ix Lista de figuras Figura 1. Sistema de administración: vinculando la estrategia con las operaciones. ........... 10 Figura 2. Construyendo el plan estratégico. ......................................................................... 11 Figura 3. Análisis externo organizado por la estructura PESTEL. ....................................... 14 Figura 4. Matriz FODA organizada por perspectivas del Cuadro de Mando Integral. ......... 21 Figura 5. Estructura de cuatro acciones. ............................................................................... 29 Figura 6. Arquitectura del mapa estratégico. ........................................................................ 31 Figura 7. Matriz IE ................................................................................................................ 32 Figura 8. Matriz FODA. ....................................................................................................... 33 Figura 9. Organigrama del Centro Médico ProSalud. .......................................................... 44 Figura 10. Sistema de salud de Costa Rica. .......................................................................... 49 Figura 11. Auto percepción de la calidad de clínicas, hospitales y farmacias. ..................... 51 Figura 12. Análisis PESTEL Clínica ProSalud. ................................................................... 54 Figura 13. Modelo cinco fuerzas de Porter de Clínica ProSalud. ......................................... 72 Figura 14. Cadena de valor Centro Médico ProSalud. ......................................................... 79 Figura 15. Matriz FODA de la Clínica ProSalud.................................................................. 94 Figura 16. Matriz IE Clínica ProSalud. ................................................................................ 98 Figura 17. Estrategia seleccionada para el Centro Médico ProSalud. ................................ 104 Figura 18. Mapa estratégico del Centro Médico ProSalud. ................................................ 105 Figura 19. Cuadro de Mando Integral propuesto. ............................................................... 106 Figura 20. Plan operacional y Diagrama de Grantt. ........................................................... 107 Figura 21. Planes de Ejecución. .......................................................................................... 108 Figura 22. Escenario optimista. .......................................................................................... 111 Figura 23. Escenario pesimista. .......................................................................................... 112 Figura 24. Escenario pesimista con financiamiento. .......................................................... 113 Figura 25. Comparación de escenarios. .............................................................................. 114 file:///C:/Users/aleja/OneDrive/Escritorio/TFIA%20Alejandro%20Meléndez%20Chacon.%20(1).docx%23_Toc117798995 file:///C:/Users/aleja/OneDrive/Escritorio/TFIA%20Alejandro%20Meléndez%20Chacon.%20(1).docx%23_Toc117798999 file:///C:/Users/aleja/OneDrive/Escritorio/TFIA%20Alejandro%20Meléndez%20Chacon.%20(1).docx%23_Toc117799000 file:///C:/Users/aleja/OneDrive/Escritorio/TFIA%20Alejandro%20Meléndez%20Chacon.%20(1).docx%23_Toc117799003 file:///C:/Users/aleja/OneDrive/Escritorio/TFIA%20Alejandro%20Meléndez%20Chacon.%20(1).docx%23_Toc117799009 file:///C:/Users/aleja/OneDrive/Escritorio/TFIA%20Alejandro%20Meléndez%20Chacon.%20(1).docx%23_Toc117799011 1 Diseño de la propuesta. Justificación. Hoy en día en el mundo empresarial se da la presencia de un pensamiento verídico que se hace mucho más sencillo de notar que en generaciones previas, el cual recalca que el cambio es una constante de periodos cada vez más cortos. Desafiar el status quo se volvió algo de todos los días gracias a la presencia de un elemento de supervivencia para las empresas en toda industria, llamado innovación. Este elemento ha tomado poder y es estricto con el líder transformacional, ya que demanda su promoción a lo interno de la organización y le solicita capacidad para gestionar el cambio. Para que este líder logre competir, innovar, crear valor, comunicar, y gestionar el cambio es necesario un plan estratégico que sirva como guía para la toma de decisiones. Con este proyecto se pretende contribuir con la gestión del Centro Médico ProSalud La Guácima. Este centro médico es una unidad de negocio que forma parte del Grupo ProSalud, este último de capital costarricense, el cual cuenta con 12 años desde su formación por medio de la creación de un centro médico para empresa en Plaza Roble, Escazú. Con los años, este proyecto inicial ha madurado y su servicio se ha consolidado, permitiendo así que en julio del año 2019 haya logrado expandirse con la construcción del nuevo centro en La Guácima de Alajuela. Mencionado lo anterior, se identifica la necesidad de analizar la estrategia actual del Centro Médico ProSalud y de ser necesario brindar las recomendaciones sobre oportunidades que se identifiquen en el plan estratégico, que impulsen el crecimiento de la nueva clínica en los próximos tres años, considerando una mayor competitividad en un mercado más abierto al público en general y que abarque la innovación desde varios puntos de vista como lo son el servicio, procesos internos, equipo y gestión del cambio. 2 Área de estudio. Como parte del desarrollo del análisis sobre el plan estratégico actual es necesario realizar un análisis interno que permita considerar la misión, visión, objetivos, portafolio de negocios y planes operativos de las áreas funcionales del Centro Médico ProSalud, para llevar a cabo la idea de promover una mejora continua en su gestión. De igual forma, es necesario valorar aspectos de carácter externo para así crear propuestas de valor para con los clientes de la industria de salud a partir de las oportunidades y amenazas que se identifiquen. El producto final será una propuesta estratégica que se acompañe de indicadores para su control y evaluación junto con su plan de ejecución y análisis de costo- beneficio. Alcance. El Centro Médico ProSalud es una unidad de negocio del Grupo ProSalud originado en el año 2009 mediante servicios de salud empresarial. Como grupo siempre han planteado una estrategia general para todas sus unidades de negocio que también incluyen, como ya se ha mencionado, el servicio médico empresarial, farmacia, asesoramiento, consultoría y ahora el servicio de salud privado por medio de la clínica médica ubicada en La Guácima de Alajuela. Recientemente, en julio del año 2019 se inaugura el Centro Médico ProSalud en La Guácima de Alajuela. En conversaciones con la Gerencia General, al contar con un plan estratégico general para el Grupo ProSalud, se idea el crear un plan estratégico para la unidad de negocio de la clínica, alineado con la estrategia del Grupo ProSalud, que impulse su crecimiento por medio de un análisis enfocado en el desempeño e interacción en el mercado que posee dicho centro médico privado. Es por esto por lo que en el presente escrito se expone una propuesta estratégica para la unidad de negocio de la Clínica Médica ProSalud, al trabajar de la mano con la Gerencia General, donde se tomará en consideración la misión, visión, objetivos e información relevante que permita ser una fuente importante de análisis y realimentación, de innovación en sus servicios y/o procesos, y vital para la toma de decisiones a nivel gerencial con la finalidad de crear valor y mejorar su gestión. 3 Limitaciones. La empresa muestra toda la disposición para brindar información, sin embargo, para poder recabar la información necesaria a nivel interno se depende de las agendas del personal y de la Gerencia General para su idónea consecución. La información financiera no fue compartida en su totalidad por el personal del Centro Médico ProSalud. La única información compartida fue mediante una entrevista con el Gerente General y el Contador, y en la cual se brindó datos promedio de ingresos y egresos mensuales basados en los primeros 9 meses del año 2020. Estos mismos datos serán utilizados para realizar una proyección del flujo de caja para los años 2021, 2022 y 2023 en la sección de viabilidad financiera que se incluye en el presente escrito. Además, puede presentarse una limitación al analizar resultados debido a inexistencia de datos estadísticos o deficiencia en su disponibilidad en sitios web del INEC, Ministerio de Salud o CCSS. Otra gran limitante ha sido la situación de pandemia debido al virus SARS-CoV-2, la cual ha complicado las visitas al Centro Médico, y la recolección de información y comunicación con el personal de la organización. Objetivos. Objetivo general. • Elaborar una propuesta estratégica para la unidad de negocio Centro Médico ProSalud La Guácima, ubicado en La Guácima de Alajuela, alineada con la estrategia del Grupo ProSalud para promover una mejora continua, monitoreada y evaluada de forma constante. Objetivos específicos. • Determinar perspectivas teóricas actualizadas que permitan identificar las mejores prácticas para el desarrollo, ejecución y evaluación de planes estratégicos en la industria de servicios de salud. 4 • Describir de manera general la empresa Centro Médico ProSalud para entender el entorno donde se realiza la investigación. • Analizar factores críticos a escala interna y externa de la organización que impactan su gestión. • Elaborar una propuesta estratégica para la unidad de negocio acompañado de un Cuadro de Mando Integral para su monitoreo y evaluación. • Diseñar un plan operacional que permita la consecución de las iniciativas estratégicas. • Realiza una proyección de flujos de efectivo para identificar la viabilidad financiera de la propuesta. • Exponer en el presente escrito las conclusiones y recomendaciones basadas en el análisis interno y externo, y además considerando el producto final elaborado. 5 Capítulo 1. Perspectivas teóricas de planeación estratégica. 1.1 Antecedentes. La planeación es una actividad que puede tener orígenes desde el uso de la razón del ser humano, cuando en tiempos primitivos necesitaba planear para poder sobrevivir. Con la primera Revolución Industrial originada en Gran Bretaña entre los años 1820 y 1840, se da un proceso de transformación económico, social y tecnológico que da un giro al entorno de la competitividad de los negocios por medio de la máquina de vapor. La producción aumenta y los costos productivos disminuyen con este acontecimiento, la oferta de productos se amplía, proliferan nuevas empresas, industrias y cadenas de valor. Se podría decir que de la mano de las revoluciones industriales ha aumentado la competitividad en los mercados, hasta llegar a lo que hoy es común, una competitividad global donde los más aptos sobreviven. La competencia es la razón del surgimiento de la planeación estratégica en el ámbito empresarial, esto debido al aumento de la necesidad de controlar mercados. Según Chávez (2003), en 1930 la competencia era basada en la productividad, misma época donde surgió la teoría de Frederick Taylor, que aseguraba que ninguna empresa debía confiar en la experiencia de las personas, sino que se debía establecer métricas de forma estándar para la producción considerando tiempos y cantidades producidas. Posterior a esto surgió la competencia basada en el marketing a partir de 1950. El motivo fue que los volúmenes altos de producción eran ya insuficientes, debido a esto la comercialización empezó a tomar relevancia. Fue en estos años cuando Douglas McGregor expuso sus teorías X y Y, donde X demostraba que hay personas poco proactivas por naturaleza y que se deben tomar medidas con ellas, mientras que Y consiste en personas motivadas que son proactivas y eficientes, dando origen al Desarrollo Organizacional, esto para que los líderes pudieran tener un mayor control sobre el personal por medio de habilidades. Todo lo anterior marca el inicio de la competencia basada en la estrategia, presente en nuestra época actual, la cual inició con Bruce Henderson, al mencionar que el Desarrollo Organizacional y la Gerencia por Objetivos no abarcaban lo necesario para lidiar con el alto nivel competitivo. En ese 6 momento, las organizaciones iniciaron el desarrollo de un análisis preciso de la competencia y fue allí donde surge la palabra estrategia en el plano empresarial. En años previos ya se aplicaba estrategia en el ámbito militar, donde el estratega militar chino Sun Tzu evidencia un ideal estratégico antes de actuar en una guerra, siendo también aplicable a nivel organizacional y que tanto ha perdurado como ejemplo de aplicación en el área de administración de empresas, manteniéndose aún vigente. La competitividad ha llevado a que se evolucione hoy en día a una competencia basada en la Cultura Corporativa, donde el alto mando gerencial ha experimentado la posibilidad de integrar las metas de la organización con las de los subordinados, motivándoles y desarrollándolos mientras se cumplen lo planeado a escala estratégica. Es de aquí de donde surge el “quienes somos”. 1.2 Concepto de estrategia y planeación estratégica. Se considera que hoy en día muchos de los mercados muestran un ambiente muy competitivo, el tema de servicios de salud no escapa de ello y presenta además muchos retos que demanda la población mundial. Lo ideal es desarrollar un modelo estructurado que permita la sobrevivencia y generación de beneficios para la organización y a su vez contribuya con la sociedad. Es muy sencilla la definición de Chiavenato acerca de lo que es estrategia, lo define como “un planteamiento competitivo” (Chiavenato & Sapiro, 2013). Una definición muy corta, pero objetiva, donde pretende mostrar el camino que seguirá la organización comprometiendo a todo su personal y seleccionando la alternativa que más se adapta a lo que se busca por medio de una ventaja competitiva. Otra definición de estrategia es que esta misma trata de determinar la mejor posición de la empresa en relación no solo con las presiones de precios de sus rivales sino con todas las fuerzas en su entorno competitivo. (Orvans, 2015). En lo que respecta a la planeación estratégica Drucker la define como: El proceso continuo, basado en el conocimiento más amplio posible del futuro considerado, que se emplea para tomar decisiones en el presente, las cuales implican riesgos futuros en 7 razón de los resultados esperados; es organizar las actividades necesarias para poner en práctica las decisiones y para medir, con una reevaluación sistemática, los resultados obtenidos frente a las expectativas que se hayan generado. (Drucker, 1984) Otro concepto de estrategia impuesto por Bonn y Fisher (2011) se define como: A escala institucional la estrategia tiene que ver con el alcance global de una organización y cómo el valor se añadirá a sus diferentes unidades de negocio. Mientras que a nivel corporativo implica en tomar decisiones acerca de la diversidad de producto / mercado, la cobertura geográfica y la búsqueda de posibles adquisiciones y alianzas estratégicas. Las definiciones anteriores mencionan varios aspectos relevantes que deben ser considerados en la planeación estratégica. Se menciona que es un proceso continuo ya que ciertos factores internos y externos pueden cambiar durante el tiempo y esto genere la posibilidad de replantear la estrategia, por ello todos los miembros de la organización deben estar anuentes a cualquier movimiento de respuesta que ejecute la empresa en determinada situación. También se advierte la relevancia que puede tener la experiencia y visión en el momento de planeación, ya que aunque se desconozca el futuro, se pueden prever situaciones amenazantes para la organización, y más bien que estas sean sustituidas por beneficios ligados a un buen análisis del mercado en el que se trabaja, y de igual forma, integrar los recursos con que cuenta de forma adecuada. Mencionado lo anterior, se puede deducir que la planeación estratégica es un proceso analítico que realiza la alta gerencia, con cierto grado de complejidad mediante un plan adecuado y flexible que genere efectos positivos sobre los grupos de interés y sobre el desempeño de los procesos internos de la organización. 1.3 Importancia y beneficios de la planeación estratégica. En las definiciones anteriores se demuestra la intencionalidad de la planeación estratégica, la cual se enfatiza en brindar un rumbo positivo a la organización y buscar su prosperidad. La importancia de la planeación estratégica radica en marcar una transición entre la 8 administración de operaciones y la dirección más razonable para la organización establecida por la gerencia. Posterior a una investigación realizada sobre aproximadamente 50 organizaciones de distintos países y sectores, se identifican los siguientes beneficios de la planeación estratégica (Wilson, 1994): 1. La claridad de la visión estratégica de la organización. 2. La debida comprensión de un entorno sumamente cambiante y competitivo. 3. El enfoque dirigido, mediante objetivos de largo plazo, a lo que tendrá importancia estratégica para la organización en el futuro. 4. Un comportamiento proactivo frente a los elementos del entorno externo, de modo independiente al de los del entorno interno. 5. Un comportamiento sistémico y holístico que implique a toda la organización. 6. La interdependencia con el entorno externo. 1.4 Diferencia entre administración estratégica y administración de operaciones. La administración estratégica es una técnica que permite introducir lo establecido en la planeación estratégica a lo interno de la organización. Pretende la consecución de los objetivos y la ejecución de las estrategias junto con las tácticas definidas. Es fundamental que la administración estratégica tenga muy claro que para ejecutar la estrategia necesita personas que se comuniquen y trabajen teniendo siempre claro un horizonte y objetivo en común, por lo que la comunicación es un tema fundamental en la administración estratégica. Las personas son el canal para el logro de la estrategia, y se les debe brindar los recursos posibles, como también adecuados para que colaboren con ella y así integrarlos a un sistema de funcionamiento en conjunto. Este sistema debe considerar a los grupos de interés, ya que se genera impacto sobre ellos y son un gran aliado para la creación de valor. La función de la administración estratégica no solo es idear planes para futuro si no también debe idear planes para la realización de tareas diarias, además busca integrar los objetivos individuales de los colaboradores con los objetivos de la organización. 9 Nada hace una organización teniendo los mejores procesos que le permitan la mayor reducción de costos, la mayor efectividad o la mejor calidad si no se encuentran unidos con una visión estratégica. Esto quiere decir que se debe ligar la administración estratégica con la administración de operaciones o procesos. Uno no sobrevive sin el otro y ambos son vitales para la viabilidad de una organización. La administración estratégica debe determinar las metas operacionales y la administración de operaciones tiene que velar por la ejecución de labores de forma efectiva para alcanzar las metas definidas que guíen a la organización hacia el rumbo deseado para cumplir con los objetivos estratégicos. 1.5 Integración de la estrategia con los procesos. Se expresa que la administración estratégica debe trabajar junto con la de operaciones para lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos, demostrando que la integración entre ambos es fundamental. Es aquí donde surge un reto en el que muchas empresas han fracasado, el cual consiste en desarrollar un sistema que permita que ambas administraciones no lleguen a fragmentarse. Kaplan y Norton proponen un sistema administrativo para poder lograr la integración de los procesos con la administración estratégica. Este proceso consiste en las siguientes etapas: Etapa 1: La gerencia desarrolla la estrategia por medio de herramientas como la misión, visión, valores (MVV). También se considera realizar un análisis del ambiente económico y de la competencia por medio de un FODA. Esta primera etapa también implica metodologías de formulación estratégica como: el análisis de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, estrategia Blue Ocean, las disruptivas, entre otras. Etapa 2: La organización planea la estrategia usando herramientas como los mapas estratégicos y el cuadro de mando integral o Balance Scorecard. Esta etapa permite una comunicación más fluida de la estrategia y el establecimiento de métricas para su seguimiento a escala operacional. Etapa 3: Alineación de la organización con la estrategia. Se comparten los mapas estratégicos y el Balance Scorecard con las unidades de negocio para así transmitir la 10 estrategia en forma de cascada. También se incluyen objetivos individuales de los empleados y los incentivos estratégicos por cumplimiento de objetivos. Etapa 4: Una vez que la organización se encuentra alineada con la estrategia, la gerencia puede realizar planes operativos que impliquen la administración de procesos, reingeniería, mejora continua, métricas sobre procesos, proyecciones financieras, costeo de actividades, planeación de la capacidad de recursos y un presupuesto dinámico. Etapa 5: Monitoreo y aprendizaje. Una vez puestos en marcha los planes operativos, se podrían monitorear las actividades planeadas junto con sus resultados, para que esto genere realimentación y aprendizaje sobre cada uno de los procesos con respecto a su ejecución, problemas, barreras y retos. Etapa 6: Testeo y adaptación de la estrategia. Al obtener resultados de funcionamiento operacional interno, estos se pueden comparar con la industria y a su vez interpretar las consecuencias que genera la estrategia en el entorno para así validar si está cumpliendo las expectativas propuestas, o si fuese o no necesario un cambio de estrategia que permita un mejor desarrollo de la organización. Figura 1. Sistema de administración: vinculando la estrategia con las operaciones. Fuente: (Kaplan & Norton, 2008) 11 1.6 Desarrollo de la estrategia. Continuando con la propuesta de Kaplan y Norton, en esta etapa se establece la misión, la visión y los valores. A su vez, se realiza un análisis estratégico de conducta que engloba el análisis PESTEL que se basa en el entorno externo y, por aparte, se va a realizar un análisis interno de los procesos críticos, las operaciones, la innovación, el capital humano y la tecnología. Finalmente, el análisis FODA es otra herramienta que permite resumir la evaluación del ambiente en general, para al final identificar hacia dónde será dirigida la estrategia. Para el desarrollo de este trabajo se utilizará como base el siguiente esquema de construcción del plan estratégico expuesto por Kaplan y Norton. Fuente: (Kaplan & Norton, 2008) Figura 2. Construyendo el plan estratégico. 12 1.6.1 Misión, valores, visión y propósito organizacional. La misión, visión y valores vienen a brindar un sentido de dirección a toda la organización. Se relacionan con la creación de objetivos y aspiraciones. Esta trilogía viene a expresar el propósito de la organización y la cultura organizacional que se busca. Misión organizacional La misión pretende definir la razón de ser de la organización y delimita el tipo de negocio en el que se participa. Es típicamente formulada en una o dos oraciones. Según Chiavenato, la misión organizacional responde a la pregunta: ¿Cuál es el negocio de la organización? Con respecto al papel que desempeña en la sociedad, su propósito y alcance. La importancia de la declaración de la misión radica principalmente en los siguientes aspectos: • Concentra el esfuerzo de las personas en una solo vía. • Motiva al personal ya que expresa el propósito por el cual trabajan como equipo. • Genera un compromiso organizacional y responsabilidad para que sea una misión que pueda ser validada a escala interna y externa. • Genera un enfoque por seguir para que no se actúe por medio de propósitos contradictorios a la misión. Valores organizacionales Los valores rigen relaciones tanto a nivel interno como externo de la organización. Musen Lesnik (Gorenak & Kosir, 2012) advierte que las organizaciones son como los humanos, ya que toman decisiones, hacen lo que piensan que es correcto, tienen limitaciones legales y morales, crean e implementan sus propias creencias, filosofías y hábitos. Es por esto que los valores guiarán el comportamiento de la organización y las relaciones con sus grupos de interés. Son establecidos para alcanzar los objetivos de la organización. Visión organizacional Para definir la visión organizacional se responde a la pregunta: ¿Cómo será el negocio de la organización en el futuro? De esta forma se procura demostrar la aspiración que se tiene y 13 el destino al cual se dirigen los aportes de cada uno de los colaboradores. Esta visión debe ser elevada pero adherida a hechos reales, orientada por objetivos de mediano a largo plazo (tres a diez años), orientada al mercado, y debe favorecer a todos los grupos de interés a los que es necesario esclarecer la dirección del negocio. Kaplan y Norton advierten que la estrategia a escala corporativa, esto implica la misión, visión y valores corporativos, define cómo las estrategias de unidades de negocios individuales deben ser integradas entre ellas mismas para crear sinergia con la estrategia corporativa (Kaplan & Norton, Integrated Strategy Planning and Operational Execution: A Six-Stage System, 2008). Por lo anterior, la base de la estrategia corporativa es la misión, visión y valores corporativos que permitirán alinear cada una de sus unidades de negocios. Propósito Organizacional El estado de propósito organizacional es una frase promovida tanto a lo interno como a lo externo de la organización que procura inspirar al personal, así como también pretende expresar el impacto de la organización en la vida de los clientes o consumidores. (Kenny, 2014). 1.6.2 Análisis estratégico a escala externa e interna de la organización. Una vez definida la visión, se tiene claro el camino por seguir. Posterior a esto se inicia un proceso de análisis, tanto interno como externo. 1.6.2.1 Análisis Externo. Permite que la organización tenga un conocimiento de su entorno y de las oportunidades que presenta. En estos días, se percibe y se atestigua la dinámica altamente cambiante del entorno en la mayoría de los mercados, la cual demanda respuestas y adaptaciones al cambio aún mucho más rápidas. 14 Kaplan y Norton (Kaplan & Norton, The execution premium, 2008) advierten que el análisis externo se basa mayormente en el ambiente macroeconómico que implica el crecimiento económico, las tasas de interés, los movimientos de la moneda, factores para el establecimiento de precios, regulaciones y expectativas generales del rol de la corporación en la sociedad. Este análisis es conocido con el nombre PESTEL que significa una evaluación como lo expresan sus siglas en inglés, a nivel político, económico, social, tecnológico, ambiental y legal. Además del PESTEL, es necesario que el análisis externo incluya una comprensión a nivel de la industria en que se trabaja, para lo cual se identifica una herramienta funcional diseñada por Michael Porter denominada como el modelo de las cinco fuerzas competitivas que implica el poder de negociación con los proveedores, el poder de negociación con los clientes, la amenaza de productos sustitutos, la amenaza de nuevos competidores y la rivalidad de la industria. 1.6.2.1.1 PESTEL. El análisis PESTEL que por sus siglas en inglés engloba un análisis político, económico, social, tecnológico y legal del ambiente en que interactúa la organización. Figura 3. Análisis externo organizado por la estructura PESTEL. Fuente: (Kaplan & Norton, 2008) 15 1.6.2.1.2 Modelo de 5 fuerzas competitivas de Michael Porter. El modelo de cinco fuerzas competitivas desarrollado por Michael Porter pretende analizar factores específicos que permiten identificar el posicionamiento de la organización a nivel competitivo en la industria en que trabaja. Las cinco fuerzas competitivas son las siguientes: 1. Rivalidad entre competidores. Se encarga de identificar cuál es la ventaja competitiva que ofrece la organización con respecto a la competencia. La intensidad de la rivalidad de competidores tiende a incrementar conforme aumenta la cantidad de competidores, y esto hace que la demanda sea distribuida entre mayor cantidad de oferentes por lo que se puede dar una disminución de precios para competir, en muchas ocasiones. La rivalidad también incrementa cuando los consumidores no son fieles a la marca por lo que optan por cambiar fácilmente entre marcas; también se da el incremento por barreras de salida altas entre competidores; cuando los costos fijos son altos; cuando los productos son perecederos o son commodities; cuando la demanda del consumidor crece lentamente; cuando los competidores tienen diversidad de estrategias y cultura; y cuando las adquisiciones son comunes en una industria en específico. 2. Amenaza de nuevos competidores. El ingreso de un nuevo competidor en un mercado específico promueve el aumento de competitividad. Las empresas líderes en los mercados intentan evitar la entrada de nuevos competidores, muchas veces adquieren empresas nuevas y hasta start-ups o emprendimientos que podrían llegar a ser una amenaza potencial con la finalidad de eliminarlas del mercado y así obtener lo que necesitan de ellas. Distintos mercados cuentan con la presencia de barreras de entrada para que la amenaza sea menor, dentro de las más comunes se mencionan las economías de escala, diferenciación del producto, inversiones de capital, costos de cambio y acceso a canales de distribución. 16 3. Potencial desarrollo de productos sustitutos. El desarrollo de productos sustitutos permite que la demanda y el precio sea más elástica. La amenaza de los sustitutos puede darse cuando un producto no tiene ninguna ventaja competitiva con respecto a similares, ya que los clientes pueden llegar a ver que no existe un diferenciador significativo entre un producto y su sustituto, por lo que pueden inclinarse probablemente hacia la opción que ofrezca un precio más accesible. La presencia de sustitutos puede delimitar el precio máximo de un producto en específico. 4. Poder de negociación con proveedores. Esta fuerza competitiva puede generar impacto a la organización cuando existe una amplia cantidad de proveedores, cuando solo hay pocos proveedores oferentes de materia prima, o cuando el costo es alto para realizar un cambio de proveedor de materias primas. 5. Poder de negociación con los clientes. Cuando los clientes están concentrados, son una gran cantidad o compran por volumen, el poder de negociación puede generar una mayor intensidad competitiva. Las firmas rivales podrían ofrecer garantías, descuentos o servicios especiales con tal de ganar la lealtad de los clientes. El poder de negociación con los clientes es alto cuando sus compras son estándar o no diferenciadas. Esto conduce hacia una negociación por precio, garantía del producto o servicio, entre otros beneficios para los clientes. 1.6.2.1.3 Matriz EFE (Evaluación de factores externos). La matriz EFE permite mostrar de forma resumida y evaluar los factores económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, gubernamentales, legales, tecnológicos e información de la competencia. Para efectuar dicha matriz se deben seguir los siguientes pasos: • Listar los factores externos, tanto oportunidades como amenazas que impactan a la organización. Pueden incluirse entre 10 a 20 factores. 17 • Asignar a cada factor un porcentaje de peso desde 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante). Este peso expresa la importancia relativa del factor en el mercado en que trabaja la organización. Las oportunidades usualmente reciben más altos porcentajes que las amenazas, aunque también existe la posibilidad de que las amenazas tengan un peso muy importante y que lleguen a sobrepasar la importancia relativa de la oportunidad. • Adicional al porcentaje de importancia relativa mencionado anteriormente, se debe de agregar una calificación del 1 al 4 para cada factor, el cual expresa cuál es la respuesta de la organización para cada factor. Esta calificación consiste en la asignación de 1 cuando la respuesta de la organización es pobre con respecto al factor evaluado, 2 cuando la respuesta es promedio, 3 cuando es una respuesta sobre el promedio y 4 cuando es muy superior. • Posteriormente, se deben multiplicar el peso de cada factor por la calificación brindada. • Finalmente se suman los resultados de las multiplicaciones en cada factor, esto para determinar la calificación final de la organización en lo que respecta a factores externos. El análisis que propone esta matriz se debe a la interpretación de la calificación final obtenida, donde no puede exceder un total de 4.0 el cual significa que la organización está respondiendo de una forma sobresaliente ante las oportunidades y amenazas que se presentan, una nota de 2.5 sería el resultado promedio y una de 1.0 significaría que las estrategias de la organización no están capitalizando las oportunidades o evitando las amenazas externas (Welti). 1.6.2.2 Análisis Interno. El análisis interno procura identificar las fortalezas y debilidades desde un punto de vista estratégico, se evalúa la competitividad de cada una de las áreas con la finalidad de crear valor que lleve a una ventaja competitiva. Con este análisis organizacional se espera mejorar el desempeño de la organización y sus capacidades. Una organización no solo 18 puede depender de sus números financieros, si no también se deben generar métricas a nivel operacional o de procesos sobre las distintas áreas para así poder promover la mejora continua. 1.6.2.2.1 Análisis de la cadena de valor (VCA). Una herramienta que permite identificar la creación de valor a escala organizacional es el modelo de Michael Porter denominado “análisis de la cadena de valor”. Kaplan y Norton expresan que la cadena de valor muestra la secuencia de procesos necesaria para entregar los productos y servicios de la compañía a los consumidores. Este modelo ayuda a demostrarle a la organización cuáles son las actividades o procesos fundamentales para la creación de valor, que pueden desarrollarse de cierto modo que faciliten la creación de una ventaja competitiva. 1.6.2.2.2 Matriz VRIO. Esta matriz permite visualizar los principales recursos y capacidades con los que cuenta la organización e identificar una posible ventaja competitiva y el desempeño sobre ellos. Estos recursos van a ser tangibles o intangibles, y clasificados según cada una de las letras VRIO (conocidas en inglés como valuable, rare, inimitable y organized), las cuales en español tienen el significado de recursos valiosos, raros, inimitables y organizados. Un mismo recurso puede cumplir una o varias de estas calificaciones. • Recursos valiosos: permiten a la empresa implementar estrategias para mejorar su eficiencia, explotar oportunidades y neutralizar amenazas. Los recursos que no son valiosos producen una desventaja competitiva. • Recursos raros o escasos: Adquiridos por pocas organizaciones. Si el recurso no es raro o escaso, genera una paridad competitiva. • Recursos inimitables: son altamente costosos, ya que implican una gran inversión de tiempo, recursos y capital. Un recurso que es valioso y escaso pero fácil de imitar brinda una ventaja competitiva temporal a la organización. • Recursos organizados: recursos propios de la empresa para su aprovechamiento y generación de valor. Este aspecto indica si la organización está capacitada para 19 capturar el valor del recurso. La entidad disfruta de una ventaja competitiva si explota lo valioso, raro e inimitable del recurso. Posterior a la clasificación anterior de cada recurso es necesario indicar si cada uno de ellos genera una desventaja, brinda una paridad competitiva, una ventaja competitiva temporal o una ventaja competitiva sostenida. Se dice que las compañías tienen una ventaja competitiva sostenida cuando cuentan con recursos valiosos, raros, inimitables y organizados. Los recursos que no son valiosos generan una desventaja competitiva, mientras que los que son valiosos, pero no escasos ofrecen una paridad competitiva. Si el recurso llega a ser valioso, escaso y fácil de imitar se genera una ventaja competitiva temporal, y si este llega a ser más bien inimitable y se le agrega que es organizado porque se explota por la empresa, llegaría a convertirse en fuente de una ventaja competitiva sostenida en el tiempo. Además, es necesario indicar el desempeño de cada recurso, al generar una desventaja su equivalencia en desempeño sería bajo, cuando genera una paridad competitiva sería lo mismo que un desempeño normal y cuando se genera una ventaja competitiva ya sea temporal o sostenida muestra un desempeño por encima de lo normal. (Barney, 1991) 1.6.2.1.3 Matriz de perfil competitivo (MPC). Esta matriz permite comparar factores críticos para el éxito entre la empresa en estudio y la competencia. Para efectuar dicha matriz se deben seguir los mismos pasos que se efectúan en la matriz EFE, de la misma forma se asigna un peso de relevancia a cada factor crítico de éxito. La diferencia radica en que la clasificación de respuesta ante cada factor se debe dar tanto por la empresa en estudio como por las competidoras. Posterior a esto, se obtiene una clasificación por empresa para identificar cuál presenta una mejor posición competitiva. En una MPC, las clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas rivales se comparan con las de la empresa en estudios. Este análisis comparativo proporciona información estratégica interna importante. (David, Conceptos de Administración Estratégica, 2003) 20 1.6.2.2.4 Matriz EFI (Evaluación de factores internos). Esta matriz brinda un resumen de la conducta interna de la organización al evaluar las principales fortalezas y debilidades de las distintas áreas funcionales. Se utiliza la misma elaboración y el mismo análisis anteriormente mencionado para la Matriz EFE, siendo la única diferencia el uso de las fortalezas y debilidades como factores de evaluación y evidenciando la relevancia de cada una para el éxito de la organización. 1.6.2.3 FODA / SWOT. La matriz FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) es una de las herramientas más conocidas en la planeación estratégica. A nivel externo resume las oportunidades y amenazas, mientras que a nivel interno reúne las fortalezas y debilidades. Toda esta información que reúne el FODA permite que la gerencia identifique los factores por considerar para la formulación de la estrategia. Actualmente es muy utilizado el análisis FODA mediante la matriz BSC, la cual permite realizar el estudio con una estructura que permita visualizar los factores al ser estos relacionados con las perspectivas del cuadro de mando integral, esto admite conducir el análisis a las áreas que se pretenden monitorear, las cuales incluyen la perspectiva financiera, cliente, procesos y de crecimiento. El siguiente cuadro detalla de forma clara ciertos factores que pueden ser considerados para el desarrollo del análisis FODA (SWOT en sus siglas en inglés) y su integración con las perspectivas del cuadro de mando integral. 21 Figura 4. Matriz FODA organizada por perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Fuente: (Kaplan & Norton, 2008) 1.6.3 Formulación de la estrategia. Es el proceso para establecer los objetivos de la organización y a su vez identifica los cursos o planes de acción más apropiados entre todas las diferentes metodologías disponibles para la formulación de la estrategia. 22 Una vez que se ha realizado el análisis estratégico interno y externo es posible identificar las áreas hacia donde se espera direccionar la estrategia, llamados por Kaplan y Norton como “asuntos estratégicos”. Se consideran tres componentes que son críticos para la formulación de la estrategia los cuales son (Kaplan & Norton, 2008): 1. Objetivos estratégicos: Definen los objetivos específicos por alcanzar. Se originan de los asuntos estratégicos. 2. Buenas prácticas: Identifica actividades críticas que tienen que ser realizadas para que el objetivo se logre. Estas buenas prácticas son recursos importantes para el diseño de mapas e iniciativas estratégicas. 3. Mediciones preliminares: Mediciones potenciales que podrían ser utilizadas en el cuadro de mando integral. 1.6.3.1 Tipos de Estrategias. Existe una gran cantidad de estrategias que pueden ser utilizadas para una empresa u organización, hasta es posible observar la combinación de varias de ellas en una misma organización. La estrategia es muchas veces fundamentada por los recursos limitados que posee una organización de la misma forma que los individuos. Según David (2003), las estrategias más relevantes son las siguientes: 1.6.3.1.1 Estrategias de integración. • Integración hacia delante: Pretende el control sobre distribuidores, vendedores o minoristas. Un ejemplo, es el establecimiento de sitios web para la venta directa de productos a los consumidores. Un medio eficaz para implantar la integración hacia delante es también la franquicia. Esta estrategia se da principalmente cuando los distribuidores son muy costosos, poco confiables o capaces de satisfacer las necesidades de distribución, 23 cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es limitada, cuando una empresa compite en una industria en crecimiento, cuando se cuenta con el capital necesario para dirigir la distribución de los propios productos, ventajas de producción estable son altas y cuando los distribuidores, vendedores o minoristas poseen altos márgenes de rendimiento. • Integración hacia atrás: Busca la obtención de la propiedad o incrementar el control sobre los proveedores de la empresa. Esta estrategia resulta efectiva cuando los proveedores son muy costosos, poco confiables o no cumplen con le necesidad de satisfacer la demanda de la empresa, de igual forma es ideal cuando el número de proveedores es escaso y la cantidad de competidores es alta, también cuando una empresa compite en una industria que crece de forma acelerada, cuando se cuenta con el capital necesario para llevarlo a cabo, cuando se mantienen precios estables que proporcionan ventajas importantes, y cuando los proveedores actuales tiene altos márgenes de ganancia. • Integración horizontal: El objetivo de esta estrategia es aumentar el control sobre los competidores. También es utilizada para el crecimiento por medio de fusiones, adquisiciones y la toma de control de competidores, con esto fortalecen las economías de escala y la transferencia de recursos y capacidades. Es eficaz cuando una empresa adquiere características de monopolio sin cuestionamientos del gobierno, también cuando se compite en una industria en crecimiento, en mercados donde la economía de escala agrega una gran ventaja, cuando una empresa cuenta con el capital y talento humano para realizar este tipo de estrategia, y cuando los competidores dudan o se consideran débiles por falta de habilidades o recursos. 24 1.6.3.1.2 Estrategias intensivas. • Penetración de mercado: El mercadeo colabora para aumentar la participación de los productos y servicios presentes en los mercados actuales. Se utiliza mucho sola o en combinación con otras. Puede incluir el aumento de vendedores, gastos de publicidad y oferta de artículos de promoción de ventas. Es eficaz cuando los mercados presentes no están muy saturados con un producto o servicio en particular, cuando la tasa de uso de los clientes actuales podría aumentar, cuando la participación en el mercado de los competidores principales ha disminuido mientras que las ventas totales han aumentado y cuando el incremento de las economías de escala ofrece mayores ventajas competitivas. • Desarrollo de mercados: Consiste en la introducción de productos y servicios en nuevas áreas geográficas. Es eficaz cuando existen nuevos canales de distribución disponibles, baratos y de buena calidad, cuando la empresa tiene mucho éxito, presencia de nuevos mercados poco saturados, al haber exceso en capacidad de producción y cuando se adquiere un alcance global. • Desarrollo de productos: Pretende aumentar ventas por medio de mejoras o modificaciones en los productos o servicios actuales. Puede implicar gastos en investigación y desarrollo. Es eficaz cuando una empresa cuenta con productos exitosos que ya han alcanzado una etapa de madurez en su ciclo de vida, así logran atraer a clientes hacia nuevos productos como consecuencia del éxito de los que ya se encuentran en madurez; además, esta estrategia es importante cuando se compite en una industria de avances tecnológicos rápidos, cuando los competidores ofrecen productos de mucho mejor calidad o precios similares, en situaciones donde la empresa compite en una industria de crecimiento rápido y cuando hay capacidad de investigación y desarrollo. 25 1.6.3.1.3 Estrategias de diversificación. • Diversificación concéntrica: Consiste en agregar productos o servicios nuevos y relacionados a la oferta existente. Es eficaz cuando la empresa compite en una industria sin crecimiento o de crecimiento lento, también cuando la empresa posee un equipo de gerentes sólido, cuando los productos están en declinación en su ciclo de vida, para ofrecer precios competitivos de los productos nuevos, mejorar ventas y productos que generen contrapeso a otros de temporada. • Diversificación horizontal: Adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados con la oferta existente hacia clientes con los que ya guardan una relación comercial dentro del espectro en que opera la empresa. Es eficaz cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales podrían aumentar al agregar nuevos no relacionados, de igual forma al competir en una industria de poco crecimiento o muy competitiva, cuando los canales de distribución lo permiten y cuando los productos nuevos hacen contrapeso a otros productos. • Diversificación de conglomerados: Elaboración de nuevos productos y servicios, pero no relacionados con los clientes tradicionales o espectro comercial al que siempre han procurado ofertar. Es eficaz cuando la industria básica de una empresa experimenta una declinación en ventas y utilidades, también para cuando la entidad posee el capital o talento para competir en una nueva industria, de igual forma si se da la opción de adquirir una nueva empresa no relacionada con una oportunidad de inversión atractiva y cuando los mercados existentes para los productos actuales están saturados. 26 1.6.3.1.4 Estrategias defensivas. • Recorte de gastos: Procura reducir costos y activos para hacerle frente a una disminución de ventas, utilidades o simplemente ser más eficiente. Es una estrategia eficaz cuando la empresa no ha logrado sus objetivos en forma constante con el paso del tiempo, también cuando es un competidor débil, plagada de ineficiencias, escasa rentabilidad, baja moral de los empleados y presiones de los accionistas para mejorar el rendimiento. También es bueno emplearla cuando la empresa ha fracasado en aprovechar oportunidades externas, para explotar sus fortalezas y superar debilidades, y además cuando ha crecido bastante de forma rápida a tal punto que sería necesario una reorganización importante. • Enajenación: Consiste en vender una división o parte de la empresa. Esto se realiza para obtener capital con el propósito de realizar mayores adquisiciones o inversiones estratégicas. Puede ser también parte de una estrategia de recorte de gastos al deshacerse de actividades no rentables o que no concuerdan con la actividad empresarial. Puede ser muy eficaz al momento en que se da un escaso rendimiento general de la empresa, también cuando se ha seguido una estrategia de recorte de gastos y no mejoró la situación, o cuando una división no está agregando valor o no se adapta al resto de la entidad, y además en situaciones donde se necesita gran cantidad de efectivo o cuando una acción antimonopolio gubernamental la amenaza. • Liquidación: La venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor tangible se denomina liquidación. Se da al reconocer que la entidad está en situación de derrota, por lo que es mejor cesar las operaciones antes que continuar perdiendo dinero. 27 1.6.3.1.5 Estrategias genéricas de Michael Porter. Las estrategias genéricas de Porter tienen como objetivo lograr una ventaja competitiva que permita a la empresa sobrevivir en el mercado a largo plazo, y estas son: • Liderazgo en costos: Es una estrategia eficaz cuando muchos compradores son muy sensibles al precio y cuando existen pocas opciones para logar la diferenciación del producto. Lo primordial de esta táctica es mantener precios más bajos que los competidores y así ganar participación en el mercado. Puede ir acompañada de estrategias de integración hacia delante, hacia atrás y horizontales. • Diferenciación: La estrategia de diferenciación debe ser aplicada posterior a un estudio meticuloso de las necesidades y preferencias del consumidor, para así poder determinar la viabilidad de una o de las características de diferenciación del producto único. Permite cobrar precios más altos, así como obtener una mayor lealtad al generar apego en clientes. Estos podrían ser mejorar el servicio, la disponibilidad del producto o servicio, un diseño de ingeniería, el funcionamiento del producto o su vida útil y hasta la facilidad de uso. 1.6.3.1.6 Modelo de Océano Azul. Chan Kim y Renée Mauborgne idearon la metodología Océano Azul (Blue Ocean), la cual consiste en que el mundo empresarial está conformado por dos océanos, uno de color azul y otro de color rojo. Las características de ambos son las siguientes: 28 Tabla 1. Estrategia océano rojo vs océano azul. Estrategia de Océano Rojo Estrategia de Océano Azul Compite en un espacio de mercado existente. Crea un nuevo mercado. Procura vencer a la competencia. Hace de la competencia algo irrelevante. Explota la demanda existente. Crea y captura nueva demanda. Hace la compensación de costo-valor. Quiebra la compensación de costo-valor. Alinea todo el sistema de actividades con la elección de una estrategia de diferenciación o de bajos costos. Alinea todo el sistema de actividades con la persecución de diferenciación y bajos costos. Fuente: (Kim & Mauborgne, s.f.) Tal como detalla la tabla anterior, la estrategia de Océano Azul pretende alcanzar la diferenciación y costos bajos al mismo tiempo, además de esto crear nuevos mercados o, en otras palabras, ser pioneros. La estrategia de Océano Azul es basada en el valor de la innovación, siendo este el principal factor para poder unificar la estrategia de diferenciación y de bajos costos. Mediante la innovación se pueden reducir factores por los que la industria normalmente compite conduciendo al ahorro de costos y, a su vez, se le brinda la opción al cliente de adquirir un bien o servicio nunca ofrecido. Bajo la metodología de Océano Azul existe la estructura de las cuatro acciones. Se detalla de la siguiente forma: 29 Figura 5. Estructura de cuatro acciones. Fuente: (Kim & Mauborgne, s.f.) La visión que promueve el modelo Océano Azul permite considerar una nueva opción de estratregia, distinta de lo que se planteaba hace unas décadas donde la diferenciación y los bajos costos no podían ir de la mano. Hoy en día es necesario buscar nuevas soluciones, la disrupción es tendencia y una forma de sobrevivir. La estructura de los servicios de salud demanda nuevas ideas donde esta metodología aplicada puede ser parte del cambio necesario. 1.6.3.2 Herramientas para la formulación de estrategias. Con la finalidad de brindar una guía hacia la decisión de escoger la estrategia que más se adapte al escenario ideal que persigue la organización, se consideran las siguientes herramientas: Creación ¿Cuáles factores deberían ser creados y que no se hayan ofrecido antes? Reducción ¿Cuáles factores deberían ser reducidos de buena forma por debajo del estándar de la industria? Eliminación ¿Cuáles factores en los que la industria ha competido podrían ser eliminados? Incremento ¿Cuáles factores podrían elevarse por encima del estándar de la industria? 30 1.6.3.2.1 Estado de visión mejorada. El estado de visión mejorada permite identificar los factores críticos de éxito más importantes para poder alcanzar la visión propuesta. Estos componentes van ligados a la propuesta de valor, a los procesos fundamentales y a los activos intangibles de recurso humano y tecnología. Además, el estado de visión mejorada permite promover la profundización y la alineación de estos factores críticos en la estrategia, por medio del mapa estratégico. (Kaplan & Norton, The execution premium, 2008) 1.6.3.2.2 Arquitectura del mapa estratégico. El mapa estratégico es una opción con la que se puede formular la estrategia e integrarla de una forma visualmente clara y basada en cuatro perspectivas: financiera, del cliente, de procesos internos y de aprendizaje-personas-crecimiento. Estas perspectivas son las mismas que forman parte del Balance Scorecard, ya que este se origina del mismo mapa estratégico. La arquitectura del mapa estratégico considerando las perspectivas ya mencionadas sería la siguiente: 31 Fuente: Elaboración propia. Desde el eslabón más bajo se mantiene un cuestionamiento hacia arriba de ¿Para qué? siguiendo la lógica: ¿Para qué necesitamos distintos factores críticos de éxito a nivel de personas, crecimiento y aprendizaje? Para lograr ejecutar los factores críticos de éxito que forman parte de la perspectiva de procesos internos. ¿Para qué se necesita realizar los factores críticos de éxito que forman parte de los procesos internos? Para lograr los factores críticos de éxito de la perspectiva al cliente. ¿Para qué necesitamos alcanzar los factores críticos de éxito que forman parte de la perspectiva al cliente? Para alcanzar las metas de la Perspectiva financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos internos Perspectiva de personas-aprendizaje-crecimiento Habilitamos a nuestra gente y equipo A entregar procesos estratégicos Que brinden una experiencia de usuario única Al asegurar la consecución de las metas financieras Soportando la misión para alcanzar la visión Figura 6. Arquitectura del mapa estratégico. 32 perspectiva financiera. ¿Para qué se necesita alcanzar las metas de la perspectiva financiera? Para alcanzar la visión de la organización. Mientras que desde el eslabón más alto se mantiene un cuestionamiento hacia abajo de ¿Cómo? Siguiendo la misma lógica anterior, la dependencia entre eslabones. 1.6.3.2.3 Matriz IE. Esta matriz permite integrar los resultados de las matrices EFE y EFI. Se basa en dos dimensiones clave: los puntajes de valor totales de la matriz EFI sobre el eje X y los puntajes de valor totales de la matriz EFE sobre el eje Y. Un puntaje de valor total de la matriz EFI de 1.0 a 1.99, registrado sobre el eje X de la matriz IE, representa una posición interna débil; un puntaje de 2.0 a 2.99 se considera un valor promedio y un puntaje de 3.00 a 4.00 es un valor alto. Del mismo modo se interpreta el eje Y con respecto a la posición externa. (David, Conceptos de Administración Estratégica, 2003) Según la ubicación de los valores totales en cada eje se podría ubicar a la organización en alguno de los cuadrantes que ofrece esta matriz, cada cuadrante incluye un tipo de estrategia que podría adaptarse mejor a la situación actual de la compañía. Fuente: Elaboración propia. Figura 7. Matriz IE 33 1.6.3.2.4 Matriz FODA. La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategia de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA). Las estrategias FO utilizan las fortalezas para aprovechar las oportunidades, las estrategias DO mejoran las debilidades al aprovechar las oportunidades, las estrategias FA usan las fortalezas para evitar o reducir el impacto de las amenazas y las DA son tácticas defensivas que procuran reducir las debilidades internas y evitar amenazas externas. (David, Conceptos de Administración Estratégica, 2003) Figura 8. Matriz FODA. Fuente: (David, Conceptos de Administración Estratégica, 2003) 34 1.6.3.2.5 FODA en formato de Balance Scorecard. El listado de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas también puede ser presentado en el formato de Balance Scorecard y el mismo que sigue el mapa estratégico, ambos basados en las cuatro perspectivas: finanzas, cliente, procesos y personas- aprendizaje-crecimiento. Tabla 2. FODA en formato Balance Scorecard. Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas Finanzas Fortalezas y debilidades actuales en el desempeño financiero. Nuevo concepto de 3BL (Tripple Bottom Line ligado al desarrollo sostenible). Oportunidades de aumento de rentabilidad y productividad. Amenazas para consolidar o mejorar el desempeño financiero. Amenazas de competidores que pueden desacelerar el desempeño financiero. Cliente Fortalezas y debilidades existentes en la percepción de la propuesta de valor para el cliente, contra competidores y para el mercado. Oportunidades para expandir la base de clientes, para alcanzar nuevos mercados y mejorar la propuesta de valor. Amenazas generadas desde los clientes y competidores. Procesos Fortalezas de los procesos internos, y donde exceden. Debilidades en los procesos internos y cadena de valor. Mejoras a los procesos internos que pueden resultar en nuevas fortalezas. Amenazas sobre los procesos internos originadas por las debilidades de estos. Personas- aprendizaje- crecimiento Personas, cultura, competencias fundamentales, capacidades estratégicas que siendo evaluadas pueden resultar en fortalezas y debilidades. Oportunidades para desarrollar cultura, competencias y capacidades que habiliten la consecución de prioridades estratégicas. Amenazas y riesgos en la consecución de la estrategia a partir de las capacidades de las personas, la estructura, la cultura y competencias. Fuente: Elaboración propia. 35 1.6.3.2.6 Asuntos estratégicos. Una vez efectuado el análisis estratégico a escala externa e interna consolidado por medio de la matriz FODA en formato Balance Scorecard, es posible derivar de este los principales asuntos estratégicos que deben ser abarcados por la nueva estrategia para cada una de las perspectivas (finanzas, cliente, procesos y personas-aprendizaje y crecimiento). Un ejemplo de asuntos estratégicos podría ser el siguiente: Tabla 3. Asuntos estratégicos. Asuntos estratégicos 1. Crecimiento - ¿Cuáles serán los objetivos de crecimiento y las brechas de valor? Finanzas 2. Cliente - Aclarar el tipo de cliente al que se le dirige la estrategia. - ¿Cómo se incrementará la ganancia por cliente? - ¿Cómo se atraerán nuevos clientes? Cliente 3. Mercadeo - ¿Cuáles serán los canales de distribución adecuados? - ¿Cuál será la estrategia en medios digitales? - ¿Cuál será la promoción que se le brindará a los productos actuales y a los productos nuevos? 4. Compras - ¿Qué se debe realizar para alcanzar calidad y certeza en el abastecimiento de las distintas categorías de insumos? 5. Experiencia de compra - ¿Cuál es el número óptimo de tiendas? - ¿Cómo convertimos nuestras tiendas en diversión? 6. Inventario - ¿Cuál es la estrategia para mejorar la distribución de inventarios? Procesos 7. Organización y personas - ¿Cuáles serán nuestras familias de puestos estratégicos? - ¿Cómo podemos desarrollar talento competente a nivel mundial? Personas - Aprendizaje - Crecimiento Fuente: (Kaplan & Norton, The execution premium, 2008) FODA formato Balance Scorecard 36 1.7 Traducción de la estrategia. Después de los pasos anteriores ya mencionados donde se confirmó la misión, visión, valores, el análisis y los asuntos estratégicos, es también necesaria la construcción de mapas y temas estratégicos asociados con el cuadro de mando integral, para así llegar a traducir lo que será la estrategia por plantear. 1.7.1 Mapas estratégicos / temas estratégicos. En un artículo publicado por Harvard Business se define el mapa estratégico de la siguiente forma: “Es una poderosa herramienta de comunicación que habilita a todos los empleados a entender la estrategia, y traduce la misma en acciones que ellos puedan realizar para colaborar con el éxito organizacional”, (Lagace, 2004). El mapa estratégico contribuye a la creación de una arquitectura que alinea las estrategias junto con las operaciones de distintas unidades dentro de la empresa. Los temas estratégicos consisten en: “las relaciones de objetivos estratégicos dentro del mapa estratégico” (Kaplan & Norton, 2008). Dentro del mapa se pueden dar combinaciones de estos objetivos estratégicos originando perspectivas de proceso que permiten dar ejecución a la estrategia. Los temas estratégicos dividen la estrategia en varios procesos de creación de valor. Además, tanto el mapa como los temas estratégicos deben ir alineados con el Cuadro de Mando Integral, para que una vez este se defina pueda contribuir a la medición de la estrategia. El mapa estratégico describe el proceso de creación de valor de la estrategia por medio de las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral las cuales son: la financiera, la del cliente, la de procesos, y la de personas-aprendizaje-crecimiento. Mismas perspectivas ya nombradas en la arquitectura del mapa estratégico. Estas perspectivas deben incluir los factores críticos de éxito de cada una, que permitan soportar la misión de la organización y así conlleve a alcanzar la visión perseguida. 37 1.7.2 Cuadro de mando integral. Se le conoce al cuadro de mando integral como al conjunto de mediciones que permiten que la gerencia tenga una visión comprensiva del negocio (Kaplan & Norton, 1992), y están organizadas en las siguiente cuatro perspectivas: 1. Perspectiva financiera: Describe los resultados tangibles de la estrategia usando métricas familiares tales como el retorno de la inversión, valor económico agregado, ganancias operativas, ingreso por cliente y costo por unidad producida. Estos resultados o indicadores dan una señal de si la estrategia está cumpliendo con la entrega de valor a sus clientes y grupos de interés. 2. Perspectiva de cliente: Incluye medidas de resultados sobre clientes, como la satisfacción, retención y crecimiento, también métricas de propuesta de valor para distintos segmentos. 3. Perspectiva de proceso: Identifica los procesos de negocio críticos que contribuye a satisfacer al cliente y a los objetivos financieros. 4. Perspectiva de personas-aprendizaje-crecimiento: identifica las posiciones o trabajos (capital humano), los sistemas (capital de información) y el clima (capital organizacional) que soportan la generación de valor. Recientemente se ha adicionado al cuadro de mando integral el enfoque de 3BL (su significado en inglés es Triple Bottom Line) y se contempla dentro de la perspectiva financiera. Este enfoque toma en consideración factores como la sociedad (comunidad local) y ambiente ecológico, y no solo sus fines económicos. Esto como respuesta sobre el impacto a la humanidad y al medio ambiente generado por las corporaciones, y su responsabilidad de garantizar la sostenibilidad que nuestro planeta necesita. Es por ello que hoy en día, muchas corporaciones toman decisiones y generan reportes que demuestran su responsabilidad social y ambiental, mostrando un capital financiero, social (interno y externo) y natural. 38 1.7.3 Iniciativas estratégicas. Las iniciativas estratégicas son el conjunto de acciones que van a permitir alcanzar los objetivos estratégicos y a su vez asigna los recursos finitos de forma adecuada. También se definen como “la colección de proyectos de duración finita y programas, fuera de las actividades operativas diarias de la organización, que están diseñados para ayudar a un mejor desempeño”, (Kaplan & Norton, 2008). Para la administración de estas iniciativas estratégicas se considera el siguiente modelo propuesto en el libro The Execution Premium de Kaplan y Norton: 1. Escoger la iniciativa estratégica que incluye la mejor opción sobre los programas que la estrategia necesita. 2. Inversión en la estrategia al asignar un presupuesto para su día a día. 3. Establecer la responsabilidad de los subordinados en la ejecución de las actividades diarias, para que así contribuyan a la consecución de los objetivos estratégicos. Cabe mencionar que estas iniciativas estratégicas son igualmente ligadas con las perspectivas estratégicas que forman parte del Cuadro de Mando Integral, alineadas con los objetivos estratégicos detallados en el mapa estratégico junto con sus mediciones y metas. A partir de estas iniciativas estratégicas se van a definir las actividades operacionales que permitan su consecución. 1.7.4 Enlace de la estrategia y el plan operacional. El cuadro de mando integral es la base para establecer la estructura de procesos que guían la consecución de la estrategia. Para convertir la estructura del cuadro de mando integral en procesos operacionales las compañías pueden enfocarse en alcanzar los objetivos de los procesos críticos que se muestran en el mapa estratégico, así como también los objetivos de aprendizaje y crecimiento que llevan a la mejora de procesos (Kaplan & Norton, 2008). Las iniciativas estratégicas son las acciones que permiten la consecución de los objetivos estratégicos. De cada iniciativa se originan actividades operacionales que permitirán su consecución, formando así el plan operacional que va ligado a la estrategia propuesta. 39 1.7.5 STRATEX. Adicional a los gastos de capital (CAPEX) y gastos operativos (OPEX) en los que las empresas normalmente incurren, se identifica una tercera categoría denominada STRATEX (derivado del idioma inglés strategic expenses). STRATEX corresponde a los gastos estratégicos, estos deben ser segregados por los recursos requeridos para implementar las iniciativas estratégicas y que permitan la entrega de beneficios a largo plazo. (Kaplan & Norton, The execution premium, 2008) 40 Capítulo 2. Descripción de la empresa y su mercado de interacción. El propósito de este capítulo es brindar un mayor detalle del significado y la razón de ser del Centro Médico ProSalud de La Guácima de Alajuela, a su vez se profundiza en su propio contexto y mercado de interacción. 2.1 Descripción del Centro Médico ProSalud. A continuación, se presenta información pertinente al Centro Médico ProSalud relacionada con su surgimiento como organización, su ubicación actual, la situación de la empresa en lo que concierne a su misión alineada al Grupo ProSalud, la visión y valores por los que se rige, servicios que ofrece y estrategia actual. 2.1.1 Reseña histórica. El Centro Médico ProSalud de La Guácima de Alajuela fue construido y fundado en el año 2019. Es parte del Grupo ProSalud, de capital costarricense, fundado en el año 2009 como una opción para brindar servicios de medicina empresarial de alta calidad, a un precio accesible. Se consideran promotores y desarrolladores de soluciones integrales en servicios de salud para las empresas, con el objetivo de incrementar la productividad por medio del capital humano. El Grupo ProSalud inició operaciones mediante la oferta de medicina de empresa al establecer su Clínica Empresarial de Plaza Roble en Escazú, el cual ofrece servicios médicos a las empresas que forman parte de este parque empresarial. Durante sus primeros años se consolidaron sus servicios, por lo que posteriormente se consideró la apertura de un primer centro médico el cual da origen al Centro Médico ProSalud ubicado en La Guácima de Alajuela. En el mismo año se lograr aperturar también la Clínica ProSalud de Turrúcares de Alajuela. Las unidades de negocio del Grupo ProSalud son las siguientes: ▪ Clínicas y Centros Médicos: Ofrecen servicios médicos de calidad a precios accesibles. ▪ Farmacias: Servicio de farmacia en las clínicas. Unidad de negocio dedicado a la venta y suministro de medicamentos, insumos médicos y otros productos 41 relacionados, bajo un modelo de servicio al cliente de alta calidad, precios económicos, razonables y competitivos. ▪ ProSalud Médica: Esta unidad de negocio se encuentra enfocada en conformar, gestionar y desarrollar una Red Nacional de Salud y Bienestar, mediante un sistema cooperativo, solidario, social y económico en el cual participan profesionales de la salud que emprenden sus propios negocios; así como clínicas médicas comunitarias y empresariales en diversas zonas a nivel nacional. Esto con la finalidad de ofrecer opciones integrales de salud a los clientes con un precio accesible y un enfoque de alta calidad. Mediante una afiliación que conlleva a un pago fijo mensual, el cliente se hace socio de la Red, en la cual podrá optar por servicios de salud y bienestar de buena calidad a precios atractivos. ▪ ProSalud Desarrollos, Asesoría y Consultoría: Su enfoque es el desarrollo, asesoramiento y consultoría en negocios relacionados con la salud integral y cuenta con un equipo de profesionales especialistas en diferentes áreas relacionadas con la gerencia y economía de la salud, procesos de calidad, modelos de gestión de talento humano, administración de negocios relacionados, diseño y estructuración de negocios de salud y del quehacer empresarial. Su capacidad logística le permite ofrecer: administración de proyectos de salud, servicios de externalización, estudios de factibilidad, estudio de clima organizacional y programas de mejoramiento, modelos de gestión y análisis de estructuras empresariales, reingeniería de procesos, integración de equipos de trabajo, programas de incremento de la productividad, programas de evaluación de desempeño e investigaciones a nivel de procesos y ambiente laboral. La creación del Centro Médico de La Guácima de Alajuela es muy reciente, por lo que su reseña histórica no es tan amplia como para ofrecer acontecimientos relevantes durante su periodo de gestión. Con el pasar del tiempo se han venido incluyendo nuevos servicios a su catálogo de negocios, principalmente relacionados con las especialidades que serán nombradas en párrafos próximos bajo el listado de servicios ofrecidos. 42 2.1.2 Ubicación geográfica. El Centro Médico ProSalud se encuentra ubicado en el distrito de La Guácima de Alajuela, 100 metros al sur y 500 metros al oeste de la Iglesia Católica. Distrito: La Guácima. Cantón: Alajuela. Provincia: Alajuela. País: Costa Rica. 2.1.3 Situación actual de la empresa. Recientemente el Grupo ProSalud definió la siguiente misión para el Centro Médico, compartida por el Gerente General: “Brindar salud preventiva y curativa de calidad a las comunidades, empresas y hogares, gracias al esfuerzo y compromiso de un equipo humano, con credibilidad, capacidad y experiencia, mediante una alianza sostenible integral, con nuestras comunidades, nuestros colaboradores, nuestro ambiente y nuestros socios”. Actualmente no se ha creado una visión que enmarque el propósito del Centro Médico de forma específica, ni tampoco valores individuales por los que se rija. Los propietarios de la empresa plantearon desde un inicio una estrategia que incluye todas las unidades de negocio del Grupo ProSalud mencionadas anteriormente, donde la misión, visión y valores son compartidos de forma general para estas unidades. La misión del Grupo ProSalud es la siguiente: “Brindamos productos y servicios integrales de salud, gracias al esfuerzo y compromiso de un equipo humano, con credibilidad, capacidad y experiencia, mediante una alianza sostenible integral, con nuestras comunidades, empresas, nuestros colaboradores, nuestro ambiente y nuestros socios”. 43 La visión del Grupo ProSalud es la siguiente: “Convertirnos en una empresa especializada en productos y servicios de salud integrales, bajo una filosofía de promoción, educación, prevención, atención y seguimiento de la salud; con un comportamiento íntegro de empresa responsable; con nuestro país, nuestras comunidades, nuestros clientes, nuestros colaboradores, nuestro ambiente y nuestros socios”. Los valores del Grupo ProSalud son los siguientes: • El trabajo en equipo, por creer en la integración del talento humano, a través de la transparencia, comunicación, el compromiso, el liderazgo, la coordinación, la sinergia y colaboración en el trabajo. • La ética, ya que se cree en una responsabilidad profesional, social, comercial y ambiental. • La austeridad, al creer en el ahorro y maximización de los recursos para dar sostenibilidad al futuro. • La innovación, por medio del talento humano se puede innovar constantemente en los productos y servicios de forma tal que se logre la satisfacción continua de nuestros clientes. • El emprendimiento es otro valor organizacional, ya que se cree que se logrará un crecimiento integral del negocio que depende del espíritu emprendedor de los colaboradores. Por lo anterior, los propietarios han visto con buenos ojos promover la misma visión y mismos valores del Grupo ProSalud para el Centro Médico de La Guácima, donde el análisis situacional permita identificar la necesidad de nuevos lineamientos sobre la estrategia actual. 2.1.4 Estrategia actual. Desde su fundación, la empresa ha buscado desarrollar una estrategia de diferenciación mediante su servicio, el cual es considerado de alta calidad e impartido por personal 44 capacitado. Sin embargo, los propietarios no están muy claros ni seguros de que la estrategia seleccionada y ejecutada sea la más apta. Ante esto, se pretende realizar un análisis interno y externo que logre evidenciar realmente la situación actual de la empresa y posteriormente desarrollar la estrategia ideal mediante temas estratégicos que impliquen decisiones para maximizar el valor y rendimiento de la gestión. 2.1.5 Organigrama. El siguiente organigrama muestra la estructura del personal que forma parte del Centro Médico ProSalud: Figura 9. Organigrama del Centro Médico ProSalud. Fuente: Elaboración conjunta con el Gerente General del Centro Médico ProSalud. 45 2.1.6 Servicios ofrecidos. • Medicina general. • Consultas de especialidades como: - Pediatría - Nutrición - Fisioterapia - Psicología - Ginecología - Odontología - Podología • Dictamen de licencia. • Aplicación de inyectables. • Cauterización. • Cirugía menor. • Biopsias. • Citología masculina. • Curación. • Glicemia. • Nebulizaciones. • Electrocardiograma. • Servicio a domicilio. • Farmacia. • Medicina mixta – CCSS. • Medicina de empresa – CCSS. • Laboratorio clínico. • Ultrasonidos • Examen pre laboral. • Ferias de salud. • Estética. 46 2.2 Condiciones del mercado de interacción del Centro Médico ProSalud. Para la presente investigación es considerado pertinente el análisis de tres ejes importantes de interacción del Centro Médico ProSalud. Estos ejes de interacción se conforman principalmente por el mercado de salud de Costa Rica, los clientes a los que se les brinda el servicio y la competencia de la zona y alrededores. 2.2.1 Aspectos generales del mercado de salud costarricense. En lo que respecta al mercado de salud es importante detallar la población aproximada del país, ya que significa el número de personas que podrían ser demandantes del servicio de salud en el territorio nacional junto con otros datos demográficos y estadísticos relevantes. A su vez, es necesario analizar el funcionamiento del sistema de salud en Costa Rica para así evidenciar el panorama del servicio tanto a nivel público como privado; para este último se dedica un apartado individual, ya que es la principal área de acción del Centro Médico ProSalud. Posteriormente, se profundiza en conductas del mercado importantes que generan impacto en el servicio ofrecido, tales como el auge del seguro médico privado en los últimos años, los resultados de la última encuesta de satisfacción del servicio de salud público y privado, la opción de colaboración mixta público-privada en el sector y las condiciones de salud actuales. 2.2.1.1 Datos generales estadísticos. Los aspectos demográficos a nivel país son relevantes para enmarcar el contexto en el que se encuentra el sector de salud costarricense. Según el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) a junio del año 2018 la población de Costa Rica era aproximadamente 5 003 402 habitantes, del cual un 50,43% eran hombres y un 49,57% mujeres. Además, es importante recalcar que la tasa de crecimiento natural disminuyó al 8,9% con respecto al año anterior, la tasa bruta de natalidad fue 13,7% en disminución con respecto a periodos anteriores y la tasa de fecundidad del 1,7%, la que se ha mantenido desde el periodo 2016 (INEC Costa Rica, 2019). 47 Al consultar estudios estadísticos de ingresos y gastos de los hogares efectuados por el INEC, arrojó como resultado para el periodo de febrero 2018 – febrero 2019 que el ingreso neto total del hogar es aproximadamente 1 071 124 colones, donde el salario neto promedio por persona laboralmente activa es de 528 887 colones. En la zona urbana el monto de ingreso neto fue de 1 218 681 colones mientras que en la rural fue de 713 600, donde a nivel de salario neto promedio se podría decir que la zona urbana presenta un ingreso de un 40% mayor con respecto a la zona rural. Al mismo periodo se identificó un gasto del consumo del hogar para la zona urbana de 644 096 colones y en zona rural 421 783 colones. Con respecto al gasto en salud, se registra un promedio en zona urbana de 36 958 colones (3% del ingreso neto y un 5,7% del gasto de consumo del hogar) y en la zona rural 20 061 colones mensuales (2,8% del ingreso neto y 4,8% del gasto de consumo del hogar). 2.2.1.2 Sistema de Salud de Costa Rica. En Costa Rica, el servicio de salud público fue creado en el año 1941. Los costarricenses tienen un acceso de forma casi universal y el proveedor público es la Caja Costarricense del Seguro Social (CCSS). Esta institución depende de gran medida de contribuciones relacionadas con el empleo para sus ingresos. Actualmente el trabajador aporta el 5.5% de su salario, el patrono 9.25% del salario del trabajador y el Estado aporta el 0.25% del salario del trabajador para que el asalariado goce del servicio de salud público. No obstante, estas contribuciones se han visto bajo presión ya que una proporción creciente de la fuerza laboral está en el sector informal, y además la población en general está envejeciendo debido al incremento en la esperanza de vida y al descenso de la tasa de fecundidad. (OCDE, 2017) Actualmente la población informal excede el millón de habitantes de acuerdo con los datos de la última Encuesta Continua de Empleo (ECE) publicada por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC). La cifra representa el 46.1% del total de ocupados. Respecto al mismo periodo del año anterior, el porcentaje de informalidad aumentó 4,8 puntos porcentuales para el año 2019. (Madrigal, 2019) 48 El seguro de salud se constituyó para la población trabajadora y con el paso de los años se ha extendido a nuevos beneficiarios ligados a la categoría de contribuyentes y no contribuyentes del sistema. Estos se clasifican según las modalidades de aseguramiento, a saber: a) Asegurados directos (trabajadores asalariados; pensionados y jubilados de cualquiera de los sistemas estatales; personas que individual o colectivamente se acojan a la modalidad de seguro voluntario; trabajadores independientes, que cotizan al seguro en forma individual o colectiva; población en condición de pobreza, aseguradas por el Estado). b) Asegurados indirectos (familiares y dependientes de los asegurados directos a quienes se les haya otorgado el beneficio familiar). c) No asegurados (Personas con capacidad contributiva que no aportan a la seguridad social y migrantes indocumentados). (Sáenz, Acosta, Muiser, & Bermúdez, 2011) Actualmente, todos los habitantes tienen acceso a los servicios de salud de la CCSS en casos de emergencias, incluyendo a los que no tienen seguro. Los no asegurados también pueden ser internados de emergencia sin costo alguno. Sin embargo, se le cobrará cuando reciba un servicio de hospitalización y cirugías. Para situaciones de no urgencia, se le cobrará al paciente por adelantado, o el empadronamiento en alguna de las modalidades de seguros que ofrece la CCSS, según la capacidad de pago. (OCDE, 2017) La CCSS presta sus servicios mediante una red de servicios propios organizada en tres niveles diferenciados por su capacidad resolutiva y con sus propios médicos, enfermeras y demás personal de salud. Los niveles son los siguientes: o En el primer nivel se encuentran las unidades de atención primaria, llamadas Equipos Básicos de Atención Integral de Salud (EBAIS), que atienden a grupos poblacionales de 3 500 o 4 000 personas junto con algunas clínicas periféricas y clínicas desconcentradas de atención ambulatoria. o El segundo nivel lo conforma una red de clínicas mayores, hospitales periféricos y hospitales regionales que proporcionan servicios de urgencias, apoyo al diagnóstico, 49 consulta externa especializada, tratamientos quirúrgicos sencillos e internamientos cortos. o El tercer nivel cuenta con servicios de internamiento y servicios médico-quirúrgicos de alta complejidad tecnológica que se brindan en los hospitales nacionales de concentración y especializados. (Sáenz, Acosta, Muiser, & Bermúdez, 2011) En una publicación del Ministerio de Salud relacionado a la organización general del Sistema de Salud de Costa Rica, también menciona al Institut