i UNIVERSIDAD DE COSTA RICA SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL CAIC PACÍFICO DEL ICE Trabajo final de investigación aplicada sometido a la consideración de la Comisión del Programa de Estudios de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas para optar al grado y título de Maestría Profesional en Gerencia RODNEY PÉREZ BUSTOS Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica 2013 ii DEDICATORIA A Jesús de la Misericordia. A mi madre: María Jenny, a quien más amo en este mundo; a ella, junto con mi abuelita María, quien ha sido una madre adicional para mí y nos da la bendición de estar con nosotros a sus casi 104 años. A mi muy amadisima tía Beatriz, por todo el cariño y apoyo que me brinda. A mi mejor amigo, Jimmy Varela Castro. A mi especial tía Lidiette. A mis hermanos Luis Miguel y Vinicio. A mis sobrinas Valeria y Samantha A María Martínez Fonseca y a doña Sandra Gamboa Ureña y a Ginia Cedeño Morales por el apoyo personal y profesional que me han dado siempre. A Jarlinson Quevedo Murcia. ii iii AGRADECIMIENTO A aquellos compañeros de trabajo y profesores que me brindaron su valioso aporte, guía y colaboración durante la realización de este trabajo, en especial a don Roque Rodríguez Chacón, profesor coordinador. A mi madre, mi abuelita, mis tías Beatriz y Lidiette y a aquellos amigos; en especial a Víctor Vásquez, que me ofrecieron su incondicional apoyo para la finalización de este proyecto. A aquellos compañeros de estudio, que me brindaron la motivación y palabras de aliento necesarias para salir adelante en la realización de este trabajo. iii iv “Este trabajo final de investigación aplicada fue aceptado por la Comisión del Programa de Estudios de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas, de la Universidad de Costa Rica, como requisito parcial para optar al grado y título de Maestría Profesional en Gerencia.” _________________________________ MBA. Roque Rodríguez Chacón Profesor Coordinador _________________________________ MBA. Jorge Arturo López Romero Lector _________________________________ MBA. Juan Pablo Rojas Mora Supervisor Laboral ________________________________ Dr. Aníbal Barquero Chacón Director Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas _________________________________ Rodney Pérez Bustos Sustentante iv v TABLA DE CONTENIDO Página Dedicatoria ........................................................................................... ii Agradecimiento ........................................................................................... iii Hoja de Aprobación ..................................................................................... iv Tabla de Contenido ..................................................................................... v Resumen ........................................................................................... xi Lista de Cuadros ......................................................................................... xii Lista de Tablas ........................................................................................... xiii Lista de Gráficos ......................................................................................... xiv Lista de Diagramas ..................................................................................... xv Siglas y Abreviaturas .................................................................................. xvi Introducción ........................................................................................... 1 CAPÍTULO I. Sobre la industria de las telecomunicaciones y aspectos teóricos del Cuadro Mando Integral ............................................................ 5 1.1 Contextualización de la industria ...................................................... 5 1.1.1 Historia de las Telecomunicaciones ....................................... 5 1.1.2 Historia de la industria de las telecomunicaciones en Costa Rica .............................................................................. 6 1.1.3 Mercado de las telecomunicaciones en Costa Rica ............... 7 1.1.3.1 Tendencias del mercado .............................................. 7 1.1.4 Marco Legal de las telecomunicaciones en el mercado costarricense ......................................................................... 8 1.1.4.1 Antecedentes normativos del sector de telecomunicaciones ...................................................... 8 1.1.4.2 La nueva legislación en telecomunicaciones ................ 9 1.2 Aspectos teóricos del Cuadro de Mando Integral ............................. 11 1.2.1 Orígenes del Cuadro de Mando Integral ................................ 11 1.2.2 Mapa estratégico .................................................................... 12 1.2.3 Conceptualización del Cuadro de Mando Integral .................. 13 1.2.4 Importancia del Cuadro de Mando Integral ............................ 14 1.2.5 Alineamiento Estratégico ........................................................ 15 1.2.6 Perspectivas para medir la estrategia empresarial ................. 17 v vi 1.2.6.1 Perspectiva financiera .................................................. 17 1.2.6.2 Perspectiva de cliente .................................................. 18 1.2.6.3 Perspectiva de procesos internos ................................ 19 1.2.6.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento .................... 21 1.2.7 Construcción de un sistema de administración estratégica del desempeño ...................................................................... 22 1.2.7.1 Etapas para el diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral ............................................................. 22 1.2.7.2 Beneficios de la implementación del CMI ..................... 23 1.2.7.3 Objetivos estratégicos .................................................. 23 1.2.7.3.1 Objetivos financieros ......................................... 23 1.2.7.3.2 Objetivos de los clientes .................................... 24 1.2.7.3.3 Objetivos de los procesos internos .................... 24 1.2.7.3.4 Objetivos de aprendizaje y crecimiento organizacional ................................................... 24 2.1.7.4 Indicadores ..................................................................... 25 1.2.7.4.1 Indicadores de la perspectiva financiera ............ 26 1.2.7.4.2 Indicadores en la perspectiva del cliente ........... 26 1.2.7.4.3 Indicadores desde la perspectiva procesos ....... 27 1.2.7.4.4 Indicadores desde la perspectiva del aprendizaje y crecimiento .................................. 27 1.2.7.4.5 Iniciativas estratégicas ....................................... 27 1.2.8 Proceso de construcción e implementación de un Cuadro de Mando Integral ..................................................... 28 1.2.8.1 Recolección de la información ...................................... 28 1.2.8.2 Establecimiento y confirmación de la misión ................ 29 1.2.8.3 Desglosar la estrategia según cada una de las perspectivas y formular los objetivos estratégicos ........ 30 1.2.8.4 Identificar los factores críticos o iniciativas estratégicas para el éxito .............................................. 31 1.2.8.5 Desarrollar indicadores, identificar las relaciones causa-efecto entre los objetivos del mapa estratégico y procurar un equilibrio ................................................. 31 1.2.8.6 Formulación de metas .................................................. 33 1.2.8.7 Implementación del Cuadro de Mando ......................... 33 CAPÍTULO II. Antecedentes y situación actual del CAIC Pacífico del ICE 35 vi vii 2.1 Antecedentes históricos ................................................................... 35 2.1.1 Historia de las telecomunicaciones en el ICE ......................... 36 2.2 ICE: Estrategia Empresarial ............................................................ 38 2.1.1 Visión ...................................................................................... 38 2.2.2 Misión ..................................................................................... 38 2.2.3 Valores ................................................................................... 39 2.2.3.1 Integridad ..................................................................... 39 2.2.3.2 Compromiso ................................................................. 39 2.2.3.3 Excelencia .................................................................... 40 2.2.3.4 Marco Filosófico ........................................................... 40 2.3 Estructura Organizacional ................................................................ 41 2.3.1 Organigrama del ICE .............................................................. 41 2.4 Estrategia Corporativa ...................................................................... 41 2.4.1 Dirección estratégica .............................................................. 42 2.4.2 Modelo de negocios ............................................................... 42 2.4.3 Elementos críticos para sustentar la estrategia ...................... 43 2.4.4 Proceso de desarrollo estratégico .......................................... 43 2.4.5 Prioridades 2010-2014 ........................................................... 44 2.4.5.1 Gerencia de ventas y mercadeo, especializada en tecnologías de telecomunicaciones .............................. 44 2.5 Estrategia de Telecomunicaciones ................................................... 44 2.6 CAIC Pacífico y Agencia Mixta de El Roble ..................................... 45 2.6.1 Estructura organizacional ....................................................... 46 2.6.2 Procesos operativos ............................................................... 46 2.6.2.1 Procesos eléctricos ...................................................... 46 2.6.2.2 Procesos telefónicos .................................................... 47 2.6.3 Jurisdicción o área de atención geográfica ............................ 48 2.6.4 Servicios que presta ............................................................... 48 2.6.4.1 Servicios eléctricos ....................................................... 48 2.6.4.2 Servicios telefónicos ..................................................... 49 vii viii 2.6.5 Propuesta integración de dependencias ................................ 49 2.7 Descripción de la estrategia empresarial .......................................... 49 2.7.1 Perspectiva del cliente ............................................................ 50 2.7.1.1 Experiencia del cliente ................................................. 50 2.7.1.2 Estrategia de mercadeo y ventas ................................. 51 2.7.2 Perspectiva Procesos ............................................................. 51 2.7.2.1 Organización de ventas y mercadeo para servicios en competencia ............................................................ 52 2.7.2.2 Ejecución del portafolio de productos y servicios ......... 52 2.7.2.3 Gestión de costos ......................................................... 53 2.7.2.4 Proyectos clave a tiempo ............................................. 54 2.7.3 Perspectiva Gente .................................................................. 56 2.7.3.1 Iniciativas asociadas a perspectiva gente .................... 56 2.7.4 Perspectiva Financiera ........................................................... 57 CAPÍTULO III. Análisis del actual sistema de control de los objetivos utilizados en el CAIC Pacífico del ICE ........................................................ 59 3.1 Justificación de la investigación ....................................................... 59 3.2 Metodología ...................................................................................... 60 3.3 Análisis del marco estratégico .......................................................... 60 3.3.1 Misión propuesta por la empresa ........................................... 60 3.3.2 Visión propuesta por la empresa ............................................ 61 3.3.3 Análisis de los valores ............................................................ 61 3.3.4 Análisis del marco estratégico según los empleados ............. 62 3.4 Análisis por perspectivas .................................................................. 63 3.4.1 Indicadores actuales para perspectiva financiera ................... 64 3.4.1.1 Actividades de operación ............................................. 65 3.4.1.2 Actividades de inversión ............................................... 65 3.4.1.3 Análisis ......................................................................... 65 3.4.2 Indicadores actuales para la perspectiva cliente .................... 71 viii ix 3.4.3 Indicadores actuales para la perspectiva de procesos internos ................................................................................... 72 3.4.4 Indicadores actuales para la perspectiva de gente ................. 76 3.5 Análisis F.O.D.A. .............................................................................. 80 3.5.1 Fortalezas ............................................................................... 80 3.5.2 Oportunidades ........................................................................ 81 3.5.3 Debilidades ............................................................................. 81 3.5.4 Amenazas .............................................................................. 82 CAPÍTULO IV. Diseño e implementación de una propuesta de un sistema de control de los objetivos estratégicos basado en el Cuadro de Mando Integral para el CAIC Pacífico del ICE ....................................... 83 4.1 Justificación de la propuesta ............................................................ 83 4.2 Determinación de la propuesta de Cuadro de Mando Integral y su implementación ......................................................................... 84 4.2.1 Establecer y confirmar la misión y visión ................................ 84 4.2.2 Establecer y confirmar la estrategia y perspectivas ................ 85 4.2.3 Determinar los objetivos generales por conseguir e indicadores estratégicos para medir esos objetivos ............... 86 4.2.3.1 Objetivos estratégicos según perspectivas .................. 86 4.2.3.1.1 Objetivos perspectiva financiera ........................ 86 4.2.3.1.2 Objetivos perspectiva de clientes ...................... 87 4.2.3.1.3 Objetivos perspectivas de procesos internos .... 88 4.2.3.1.4 Objetivos perspectiva de aprendizaje y crecimiento ........................................................ 89 4.2.3.2 Indicadores estratégicos por perspectiva ..................... 91 4.2.3.2.1 Indicadores perspectiva financiera .................... 92 4.2.3.2.2 Indicadores perspectiva de clientes ................... 95 4.2.3.2.3 Indicadores perspectiva procesos internos ........ 98 4.2.3.2.4 Indicadores perspectiva aprendizaje y crecimiento ........................................................ 101 4.2.4 Resumen de indicadores por objetivo estratégico .................. 103 4.2.5 Construcción el mapa estratégico y su vinculación con los objetivos ..................................................................... 104 4.2.6 Diseñar el Cuadro de Mando Integral ..................................... 106 ix x 4.2.7 Desarrollo del plan de acción ................................................. 108 4.2.8 Implementar el Cuadro de Mando Integral ............................. 112 CAPÍTULO V. Conclusiones y Recomendaciones ..................................... 115 5.1 Conclusiones .................................................................................... 115 5.2 Recomendaciones ............................................................................ 116 Bibliografía .......................................................................................... 118 ANEXOS Anexo No. 1 Instrumento de recolección de datos Anexo No. 2 Entrevista a profundidad para el Director del CAIC Pacífico. Guía para el desarrollo de la entrevista. Anexo No. 3 Entrevista a profundidad para Jefes de Proceso. Guía para el desarrollo de la entrevista. Anexo No. 4 Entrevista a profundidad para el encargado de Recursos Humanos. Guía para el desarrollo de la entrevista. Anexo No. 5 Cuestionario a aplicar al personal del CAIC Pacífico. x xi RESUMEN El objetivo general de este proyecto es proponer un sistema de medición, basado en el Cuadro de Mando Integral, que permita controlar y dar seguimiento a los objetivos estratégicos del CAIC Pacífico del ICE y que a su vez contribuya con la Dirección de este CAIC, en la toma de decisiones oportunas. Con la finalidad de de alcanzar el objetivo propuesto, se recurre al tipo de investigación descriptiva. Se inicia con la descripción de los antecedentes, luego con la situación actual de la empresa, los factores internos y externos y un diagnóstico de los principales procedimientos de gestión; ello con el fin de detectar las posibles necesidades o aspectos por corregir. A partir de lo concluido en el análisis y con el apoyo de la teoría respectiva, se construye la propuesta de solución, mediante el desarrollo de un diseño y plan de implementación de la herramienta de gestión: Cuadro de Mando Integral. Entre las principales conclusiones del estudio, se debe mencionar que el CAIC Pacífico utiliza un sistema de control de gestión escasamente integrado entre sus diferentes procesos a lo interno, y además compuesto, en su mayoría, por algunos indicadores que muestran las consecuencias de las acciones tomadas previamente. Se recomienda la implementación y seguimiento de los indicadores integralmente definidos en el Cuadro de Mando, para una mejor evaluación de la gestión en cada uno de los principales procesos; ello para favorecer la consecución de la estrategia y los objetivos establecidos. Palabras clave: Cuadro de Mando Integral, Mapa Estratégico, Control de la Gestión, Indicadores de Gestión. xi xii LISTA DE CUADROS Página Cuadro No. 1 Objetivos estratégicos propuestos por perspectiva ..................................... 91 Cuadro No. 2 Indicadores propuestos por objetivo estratégico ......................................... 103 Cuadro No. 3 Propuesta de CMI para el CAIC Pacífico .................................................... 106 Cuadro No. 4 Plan de acciones estratégicas para el CIAC Pacífico ................................. 109 xii xiii LISTA DE TABLAS Página Tabla No. 1 Indicadores financieros actuales ................................................................. 71 Tabla No. 2 Indicadores clientes actuales ...................................................................... 72 Tabla No. 3 Indicadores procesos internos actuales ...................................................... 76 Tabla No. 4 Indicadores de aprendizaje y crecimiento actuales ..................................... 80 Tabla No. 5 Indicadores financieros propuestos ............................................................. 94 Tabla No. 6 Indicadores clientes propuestos .................................................................. 97 Tabla No. 7 Indicadores procesos internos propuestos .................................................. 100 Tabla No. 8 Indicadores de aprendizaje y crecimiento propuestos ................................ 102 xiii xiv LISTA DE GRÁFICOS Página Gráfico No. 1 Composición laboral del CAIC Pacífico ....................................................... 62 Gráfico No. 2 Conocimiento estratégico ............................................................................ 63 Gráfico No. 3 Ingresos CAIC Pacífico vs Metas ................................................................ 66 Gráfico No. 4 Ventas semestrales de servicios 2012 ........................................................ 67 Gráfico No. 5 Retiros semestrales de servicios 2012 ........................................................ 68 Gráfico No. 6 Estructura de costos del CAIC Pacífico ...................................................... 70 Gráfico No. 7 Satisfacción general .................................................................................... 78 Gráfico No. 8 Satisfacción de empleados ......................................................................... 79 xiv xv LISTA DE DIAGRAMAS Página Diagrama No. 1 Diagrama del CMI ....................................................................................... 12 Diagrama No. 2 Proceso de gestión estratégica ................................................................... 15 Diagrama No. 3 Proceso de alineamiento estratégico .......................................................... 16 Diagrama No. 4 Diagrama de resultados tangibles ............................................................... 22 Diagrama No. 5 FODA ........................................................................................... 29 Diagrama No. 6 Propuesta de mapa estratégico .................................................................. 32 Diagrama No. 7 Diagrama del Organigrama del ICE ............................................................ 41 Diagrama No. 8 Diagrama del mapa estratégico del CAIC Pacífico ..................................... 105 xv xvi SIGLAS Y ABREVIATURAS Balanced Scorecard BSC Cuadro de Mando Integral CMI Instituto Costarricense de Electricidad ICE Centro de Atención Integral al Cliente CAIC Costa Rica CR Marcación Internacional Directa por el Abonado MIDA Superintendencia de Telecomunicaciones SUTEL Radiográfica Costarricense RACSA Autoridad Reguladora de Servicios Públicos ARESEP Compañía Nacional de Fuerza y Luz CNFL Time Division Multiple Access TDMA Global System for Mobile Communications GSM Worldwide Interoperability for Microwave Access WiMAX Universal Telecommunications Systems UMTS Programa de Evolución de Sistemas de Soporte para las Operaciones de Negocios PESSO Internet Protocol IP Internet Protocol Television IPTV Voiceover IP VolP Recursos Humanos RRHH Licenciado Lic. Ingeniero Ing. Master in Bussiness Administration MBA. Período N Página / páginas pág / págs. xvi 1 INTRODUCCIÓN El presente Trabajo Final de Graduación se desarrollará en el CAIC Pacífico del ICE, el cual tiene a su cargo la dirección de los servicios de telecomunicaciones que brinda esta empresa a la región del Pacífico. En este lugar se reconoce la importancia de implementar un sistema de control integral, el cual le permita ser más competitivo ante los cambios en el entorno que repercuten en su gestión y a su vez producir resultados más rentables. Es conocido por todos los costarricenses que el ICE es una empresa estatal inmersa en la industria de la electricidad y de las infotelecomunicaciones, de gran tamaño, de mucha solidez y con respaldo del Estado. Esta entidad se encuentra ubicada frente a la entrada de San Miguel, Barranca, Puntarenas. En el plantel se comparten las instalaciones con el Sector de Electricidad. Con el ingreso de la competencia, la empresa se vio obligada a buscar métodos aptos para responder con mayor eficiencia. Sin embargo, no se puede responder al entorno ni mejorar la gestión de la empresa, si esta ni siquiera está siendo medida; o bien, cuando las medidas utilizadas no son consecuentes con la estrategia. El objeto de este trabajo es brindar a través de la metodología del Cuadro de Mando Integral, una herramienta que le permita a la Dirección de este CAIC Pacífico, transmitir de forma más clara la estrategia en todos los niveles de la organización y traducirla en objetivos vinculados por medio de indicadores; esto permitirá medir el éxito o fracaso en el alcance de la estrategia institucional previamente definida. Se ha decidido elaborar un modelo integral que mida el desempeño de los diferentes procesos estratégicos del CAIC Pacífico; además, se brindarán las recomendaciones necesarias para implementarlo, por medio de una aplicación informática práctica y sencilla, que facilite el seguimiento de los objetivos propuestos. 2 Para dichos fines, se ha definido el siguiente objetivo general: Diseñar una herramienta de medición, con base en el sistema de medición del Cuadro de Mando Integral, que permita la evaluación y el seguimiento de los objetivos estratégicos del CAIC del Pacífico del ICE, para la toma de decisiones congruentes con la estrategia institucional. De igual forma, se han propuesto los siguientes objetivos específicos: 1. Desarrollar los conceptos teóricos que sustenten las bases para el diseño de la propuesta de un Cuadro de Mando Integral en el CAIC Pacífico del ICE. 2. Describir la situación actual del CAIC Pacífico del ICE, su actividad, las fuerzas internas y externas de su entorno, que deben considerarse en la propuesta de este trabajo. 3. Estudiar, a través de entrevistas con el grupo gerencial y a los trabajadores, la metodología actual del CAIC Pacífico del ICE, para medir el cumplimiento de los objetivos definidos para cada una de las áreas estratégicas. 4. Proponer un sistema de medición basado en el Cuadro de Mando Integral, que permita mejorar el control de clientes, procesos, capital humano y finanzas del CAIC Pacífico del ICE, a través del análisis de la situación actual, factores internos y externos y la interrelación de los objetivos propuestos con las perspectivas del CMI. En el primer capítulo, se presentan las bases teóricas del Cuadro de Mando Integral, aplicable al caso en estudio; estas darán el soporte para abordar el problema y realizar la propuesta. El segundo capítulo, muestra los antecedentes y situación actual de la empresa, que ofrecerán un panorama general de la organización. En el tercer capítulo se describe y analiza la metodología actual que emplea la Dirección para medir el cumplimiento de sus objetivos en cada proceso estratégico del CAIC Pacífico del ICE, con datos obtenidos de entrevistas y 3 encuestas; se señala, además, el análisis de la información primaria obtenida dentro de la empresa. Adicionalmente, se complementa con el análisis de factores internos y externos que influyen en la gestión de este CAIC. El cuarto capítulo describe la propuesta del trabajo de investigación. Por último, en el capítulo quinto se exponen las conclusiones y las recomendaciones. La escogencia del CAIC Pacífico, se justifica por una necesidad latente en la organización en la cual actualmente labora el suscrito autor de esta investigación. Además, por la facilidad de acceso a la información y a los procesos involucrados, que permiten desarrollar fluidamente la investigación. La propuesta está concebida para implementarse con el aval y compromiso de la Dirección y los jefes de proceso de esta dependencia. Actualmente, en el nivel institucional y del CAIC propiamente, se dispone de controles, planeamientos, manuales de puestos; sin embargo, no existe una forma apropiada de darles seguimiento. El modelo propuesto tiene trascendencia desde el punto de vista estratégico, pues con su aplicación se busca darle mayor valor a la empresa y a sus clientes, a través de un sistema de gestión más eficiente que el actual. Se visualiza así, la necesidad de una forma constante de planificación y control, que permita un perfeccionamiento del servicio, mediante el aseguramiento de su entrega en tiempos óptimos; también se busca mejorar los niveles de satisfacción, a través de experiencias que vayan más allá de las esperadas por los clientes. El alcance de este modelo será en el nivel gerencial, de manera que facilite valorar el desempeño en el cumplimiento de los objetivos de cada uno de los procesos; por lo tanto, podrá corregir las desviaciones en el momento oportuno, para buscar el equilibrio financiero y rentabilidad esperada para este CAIC y para la empresa como un todo. La aplicación continua de esta herramienta queda fuera del alcance de esta investigación; pero sí se ofrecen los lineamientos necesarios para ponerla en funcionamiento. 4 Para el logro de los beneficios económicos, se deben canalizar de forma más eficiente los esfuerzos de sus miembros, de modo que se trabaje de manera alineada con la estrategia institucional. Con ello, se pretende trabajar más estructurada y ordenadamente; todos desde un mismo rumbo, de manera tal que no se incurra en “re procesos” y exceso de horas extras por falta de planificación, que al final se deben cuantificar y afectan los márgenes del negocio. Este modelo puede ser aplicado en otras empresas similares, por lo cual su alcance no es limitado; puede desarrollarse en cualquier tipo de organización. 5 CAPÍTULO I SOBRE LA INDUSTRIA DE LAS TELECOMUNICACIONES Y ASPECTOS TEÓRICOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 1.1 CONTEXTUALIZACIÓN DE LA INDUSTRIA Como parte del diseño de la propuesta de este trabajo, el cual tiene como objetivo diseñar un Cuadro de Mando Integral para el CAIC Pacífico del Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), cobra importancia situarse en la industria de las telecomunicaciones, con la finalidad de que sirva de base conceptual para identificar los detalles y elementos significativos, que determinarán los factores claves en el desarrollo de dicha propuesta. 1.1.1 Historia de las telecomunicaciones Las diferentes etapas de desarrollo del mundo a lo largo de la historia, han cambiado la organización de la sociedad, así como su forma de producir y de distribuir los bienes y servicios que demanda. Tal como lo señalan Kaplan & Norton (2002:14) “Las empresas se encuentran en medio de una transformación revolucionaria. La competencia de la era industrial se está transformando en la competencia de la era de la información”. Esta era de la información surge como consecuencia de los acelerados procesos de innovación tecnológica, específicamente en los campos de la computación y las comunicaciones. La sociedad de la información no es más que el resultado de revoluciones tecnológicas que permiten una mayor cercanía entre las personas al facilitar la transmisión de datos, información, conocimiento, textos, imágenes, videos, música, y otros, en forma digital. La infraestructura, como herramienta de la actividad económica, genera importantes condiciones para que se incremente la productividad y reduce tiempo y esfuerzo en la realización de actividades y procesos. 6 Aquellos países cuya inversión en infraestructura de telecomunicaciones sea relativamente baja, necesariamente padecerán muy modestas tasas de crecimiento económico y, por tanto, pocas posibilidades de mejoras en su desarrollo social. Invertir en las telecomunicaciones de un país facilita un mayor crecimiento y dinamismo en los negocios, mejores condiciones de vida y desarrollo sostenido. 1.1.2 Historia de la industria de las telecomunicaciones en Costa Rica A partir de la Segunda República, en 1949, el país buscaba alcanzar el progreso y el desarrollo en todos los campos. Dentro de ese nuevo contexto, el ICE desempeñó un papel fundamental en relación con su responsabilidad primera de resolver el problema eléctrico; se constituye de esta forma en ejemplo de buena organización, alta capacidad técnica, administrativa y financiera; demuestra además una gestión eficiente en relación con las necesidades de la nación y los signos de los tiempos. Debido a lo anterior, hace cuarenta y cinco años el Estado costarricense le concedió al ICE la gran responsabilidad histórica de convertir las telecomunicaciones del país en una instrumento de crecimiento económico, social y tecnológico, que lo colocara en un lugar reconocido y privilegiado entre las naciones latinoamericanas. En los años previos a 1963, el sistema de telefonía nacional estaba saturado y ocupaba el último lugar en materia de desarrollo telefónico en Centroamérica; existían pocas centrales manuales, las cuales estaban obsoletas, la demanda se había incrementado y el descontento entre la población era general. La modernización y expansión de las telecomunicaciones era, a partir de ese momento, no solo el principal objetivo sino una obligación urgente. Desde ese momento, las telecomunicaciones en Costa Rica empezaron a crecer mediante la planificación de una estrategia que comenzó utilizando enlaces de microondas para las centrales y los teléfonos públicos, con la finalidad de instalar aparatos telefónicos en sitios lejanos. 7 El 17 de enero de 1966 entró en operación la primera central automática ubicada en Escazú, con una capacidad inicial de mil líneas. Seguido a ella, las centrales automáticas de Santa Ana, San Pedro y San José. 1.1.3 Mercado de las telecomunicaciones en Costa Rica El mercado de telecomunicaciones en Costa Rica “es uno de los más diversos y seguros para los usuarios en América Latina”, así lo reveló un estudio de Pyramid Research. Este mercado está caracterizado por un fuerte crecimiento en el uso de los datos móviles, es decir, en el envío y recibo de datos en el correo electrónico, descarga de juegos, canciones, aplicaciones, entre otros. Las normativas de SUTEL fomentan la competencia en este mercado, por medio de la apertura de las telecomunicaciones, así como la infraestructura compartida para las demás empresas del sector. Las empresas de telecomunicaciones Claro, de capital mexicano y la empresa española Movistar, se constituyen en los competidores del ICE; lo hacen mediante promociones en las recargas de celulares y subsidio de dispositivos móviles para atraer más usuarios a sus compañías. 1.1.3.1 Tendencias del mercado Los servicios de voz móvil se expanden cada vez en Costa Rica, pero Pyramid Research predice que su crecimiento se desacelerará cuando los usuarios se cambien a los servicios de datos móviles. En tanto, se espera un crecimiento de 27,2% en el servicio de datos entre 2011 y 2016. Asimismo, con los datos móviles y servicios móviles de voz, se espera obtener ingresos cercanos a los 500 millones de dólares para el final de ese periodo. Del mismo modo, se pronostica que los servicios de banda ancha fija crezcan alrededor del 12% en los próximos cinco años y generen más ingresos que los servicios de voz fija para el año 2015. 8 Durante los próximos cinco años, surgirían otras fuentes de aumento, incluyendo los servicios de Voz a Través de Internet (VoIP) y el pago de los servicios de televisión por internet (IPTV), los cuales formarán parte del 10% de los ingresos totales del mercado de telecomunicaciones a fines del 2016. Además, se espera que el pago por el servicio de televisión por internet, crezca alrededor del 3% en los próximos cinco años y que la penetración llegue a segmentos de menores ingresos de la población de Costa Rica. 1.1.4 Marco Legal de las telecomunicaciones en el mercado costarricense Las telecomunicaciones en Costa Rica han permanecido históricamente bajo un esquema de monopolio público. Sin embargo, el avance de la tecnología ha roto los paradigmas del monopolio natural mediante los cuales se fundamentaba el mantenimiento de esos monopolios públicos. De esta forma, se ha dado la presencia de nuevos actores en el sector y su desarrollo en un ambiente de competencia. De acuerdo con lo anterior, Costa Rica decidió sumarse a la nueva realidad imperante del sector. Costa Rica ha optado por un modelo de apertura regulada y orientada por el Estado. La normativa transformadora del sector promueve la apertura en términos de competencia con una efectiva regulación, con políticas claras en la definición del proceso de desarrollo del sector. Este modelo procura garantizar la competencia efectiva en busca de la transparencia del mercado, lo que se traduce en beneficio del usuario final de los servicios, así como un flujo continuo de inversión hacia el sector, para su desarrollo. El modelo pretende ser inclusivo, propiciando el acceso no discriminatorio de todos los habitantes a los servicios de telecomunicaciones, independientemente de su condición geográfica o socioeconómica. 1.1.4.1 Antecedentes normativos del sector telecomunicaciones Fundado mediante la Ley de Creación del Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), No. 449 del 8 de abril de 1949, al ICE le fueron otorgadas la 9 facultades para brindar servicios de telecomunicaciones con la consecuente asignación de frecuencias del espectro radioeléctrico, para su uso. La ley No. 449 fue modificada posteriormente mediante la Ley No. 3226 del 28 de octubre de 1963, la cual, le brinda al ICE las facultades para la operación de redes y suministro de servicios de telecomunicaciones, estableciendo las condiciones de prestación del servicio, bajo un esquema de servicio público y más adelante las facultades propias del ICE en la operación de los recursos escasos. La reforma planteada en octubre de 1963 brinda competencias específicas a la empresa pública, para el desarrollo de la actividad propia del sector de las telecomunicaciones. Paralelamente, mediante la Ley N.° 3293 del 18 de j unio de 1964, se crea Radiográfica Costarricense Sociedad Anónima (RACSA), a través del traspaso de la concesión para los servicios de telecomunicaciones antes referidos al ICE, y este, a su vez, se asocia con Racsa; empresa constituida como sociedad anónima y que en la actualidad posee una importante proporción del mercado en accesos a internet. 1.1.4.2 La nueva legislación en telecomunicaciones En el año 2008, se emiten la Ley General de las Telecomunicaciones, No. 8642 y la Ley para el Fortalecimiento y Modernización de las Entidades Públicas del Sector de Telecomunicaciones, No. 8660, las que pretenden organizar y modernizar el Sector de Telecomunicaciones y su regulación. Esta nueva normativa se basa en general en los principios de: universalidad, solidaridad, beneficio del usuario, transparencia, competencia efectiva, no discriminación, neutralidad tecnológica, optimización de los recursos escasos, privacidad de la información y sostenibilidad ambiental. Mediante la Ley N.° 8660, se crea formalmente el Se ctor Telecomunicaciones y se separan claramente tres roles del Estado: rector, regulador y operador del mercado; resumidamente, se constituyen en los tres objetivos fundamentales de la LFMT, No.8660. 10 Uno de los objetivos primordiales de esta Ley consiste en fortalecer, modernizar y desarrollar las funciones y atribuciones de las entidades públicas que actúan en el Sector Telecomunicaciones. Asimismo, busca flexibilizar el marco normativo que rige al ICE y sus empresas, de manera que puedan competir efectivamente con otros operadores en la prestación de los servicios de telecomunicaciones. Se pueden resumir en tres los objetivos fundamentales de la LFMT, N.° 8660: Complementar el Decreto-Ley N.° 449, de 8 de abril de 1949, Ley de Creación del Instituto Costarricense de Electricidad y sus reformas, para dotar al ICE de las condiciones jurídicas, financieras y administrativas necesarias para que continúe eficientemente con la prestación y comercialización de productos y servicios de electricidad y telecomunicaciones, dentro y fuera del territorio nacional. Crear el Sector Telecomunicaciones y su rectoría dentro del marco de sectorización del Estado, así como desarrollar las competencias y atribuciones que competen al Ministro Rector del sector, a quien corresponde elaborar el Plan Nacional de Desarrollo de las Telecomunicaciones. Modificar la Ley de la ARESEP, No. 7593, del 9 de agosto de 1996. Se busca adecuar las competencias del regulador multisectorial, y crear SUTEL, como regulador sectorial, definiendo sus competencias y capacidad de intervención en el mercado de las telecomunicaciones, en un ambiente de competencia. Esta nueva normativa posee un componente ambiental, cuyo propósito es velar por la conservación y el desarrollo sostenible de las actividades de telecomunicaciones, asimismo, de todo lo que se refiere a los residuos que producen estas actividades. 11 1.2 ASPECTOS TEÓRICOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 1.2.1 Orígenes del Cuadro de Mando Integral En 1990 el Nolan Norton Institute llevó a cabo un estudio que duró un año e incluyó varias empresas; lo llamaron “la medición de los resultados en la empresa del futuro”. El estudio parte de la creencia de que la medición del desempeño con base en la contabilidad financiera, era obsoleto y que reducía la capacidad y destreza de las organizaciones para crear un valor económico futuro. David Norton fue el líder del estudio y Robert Kaplan (2001:70) fue el asesor académico. Los resultados del estudio fueron publicados en Harvard Business Review a eso de febrero de 1992 a través de un artículo titulado “El Cuadro de Mando Integral”. Se decía que la mayoría de los fallos en las estrategias obedece no a un mal diseño, sino a una mala ejecución. A partir de este momento algunos ejecutivos consideraron al Cuadro de Mando Integral más que un sistema de medición, un medio para comunicar y alinear a sus organizaciones con las nuevas estrategias. El Cuadro de Mando Integral ha evolucionado de un sistema de indicadores a un sistema administrativo, que describe la estrategia de un negocio a través de objetivos claramente entrelazados, medidos con indicadores de desempeño financieros y no financieros, encaminados al logro de unas metas determinadas y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. A través de esta herramienta los ejecutivos y toda la organización pueden tener un panorama claro de sus mediciones, no como un conjunto de indicadores de desempeño clasificados en cuatro perspectivas independientes, sino con vinculaciones de causa y efecto, entre los objetivos estratégicos de estas cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Las representaciones generalizadas de estas vinculaciones Norton y Kaplan las denominan “Mapa Estratégico”; tienen como finalidad facilitar la labor gerencial entre ejecutivos. Seguidamente se anexa el Diagrama No. 1 referente al Cuadro de Mando Integral. 12 DIAGRAMA No. 1 CMI Fuente: http://www.google.co.cr/imgres?q=DIAGRAMAS+BALANCED+SCORECARD&um= 1.2.2 Mapa estratégico El Mapa Estratégico es un instrumento adicional, el cual consiste en la representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia organizacional; es un elemento que tiene mucha utilidad para los ejecutivos. Provee un modo consistente y uniforme de describir la estrategia; los objetivos y sus mediciones pueden quedar establecidos y ser administrados. Este elemento facilita además, la formulación de la estrategia y su ejecución. Permite chequear si todos los componentes de la estrategia y sus interrelaciones están presentes; si llega a faltar algún elemento en el mapa estratégico, esta posee alguna falla. 13 Uno de los beneficios del mapa estratégico es su balance de las fuerzas contradictorias de la estrategia organizacional: invertir en activos intangibles para obtener ingresos en el largo plazo, generalmente va en conflicto con reducir costos en la búsqueda de resultados financieros en el corto plazo. Sin embargo, la empresa debe mejorar los resultados de corto plazo. Conforme lo anterior, uno de los usos del Cuadro de Mando Integral es balancear y articular objetivos financieros de corto plazo de reducción de costos e incrementos en la productividad, con objetivos de crecimientos en ingresos a largo plazo. 1.2.3 Conceptualización del Cuadro de Mando Integral Según Kaplan y Norton (1997:14) “El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica (…). El cuadro de mando mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento”. Cada una de las perspectivas se vincula con las demás, mediante relaciones de causa y efecto. El Cuadro de Mando Integral, permite alinear los objetivos estratégicos con indicadores de desempeño, metas y planes de acción, para generar así estrategias, de forma integral. Adicionalmente, provee un método estructurado de selección de indicadores que promueven la versatilidad de la gestión dentro de la empresa. Los indicadores financieros tienen sus limitaciones, dado que solo explican los resultados anteriores. Para realizar una gestión más allá de la información financiera, se requiere algo más que indicadores financieros; se necesitan 14 indicadores no financieros que brinden una guía cuyo objetivo sea crear valor financiero. El Cuadro de Mando Integral permite novedosos enfoques, como por ejemplo, en capital humano, para crear valor diferenciado y sostenible. Una forma de crear valor sostenible es potenciando sus activos intangibles: capital humano, sistemas de información y bases de datos, procesos de alta calidad, relaciones con los clientes, capacidad de innovación y cultura organizacional. Para la elaboración de un Cuadro de Mando Integral es necesario estudiar el mercado y la estrategia para construir un modelo que muestre las interrelaciones de la dinámica empresarial. Después de construido, se utiliza dicho modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI. 1.2.4 Importancia del Cuadro de Mando Integral La estrategia organizacional debe ser descrita de forma exhaustiva e integral; de lo contrario los ejecutivos no podrían comunicarla a sus homólogos ni hacia sus subalternos; sin un entendimiento compartido de la estrategia, los ejecutivos no podrían logar el alineamiento esperado. De acuerdo con Kaplan y Norton (2002:23) “La empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando como un sistema de gestión estratégica para gestionar su estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos: 1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia. 2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. 3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas. 4. Aumentar la retroalimentación y formación estratégica”. 15 DIAGRAMA No. 2 PROCESO DE GESTION ESTRATÉGICA Fuente: Kaplan R. & Norton D. (2001). The strategy-focused organization. How balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Boston: Harvard Business School Press. 10. El Cuadro de Mando Integral se convierte en un sistema de gestión gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo: clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas, modificando el método tradicional de cómo se mide y gerencia un negocio. De acuerdo con Kaplan y Norton (2002: 38): “El Cuadro de Mando proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia; utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro. Al articular los resultados que la organización desea, y los inductores de estos resultados, los altos ejecutivos esperan canalizar las 16 energías, las capacidades y el conocimiento concreto de todo el personal de la organización hacia la consecución de objetivos a largo plazo”. 1.2.5 Alineamiento Estratégico La estrategia organizacional describe la forma en que una organización crea valor para sus accionistas, clientes y ciudadanos; sin esa descripción los gerentes o directores de una empresa no podrían comunicar esta estrategia entre ellos mismos, ni entre sus subalternos. Sin el conocimiento compartido de la estrategia, los gerentes no podrían crear alineamiento alrededor de ella. El modelo del Cuadro de Mando Integral busca traducir la estrategia de la organización en una sucesión de objetivos balanceados en cuatro perspectivas, comprensibles por parte de toda la organización. DIAGRAMA No. 3. PROCESO DE ALINEAMIENTO ESTRATEGICO Fuente: Fuente: Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2004). Mapas estratégicos. Como convertir los activos intangibles en resultados tangibles. Barcelona: Ediciones Gestión 2000, S.A. 17 1.2.6 Perspectivas para medir la estrategia empresarial Las perspectivas que propone el modelo de Cuadro de Mando Integral, son las siguientes: 1.2.6.1 Perspectiva financiera En esta perspectiva se muestra cómo la organización conseguirá el crecimiento sostenible al valor de los accionistas, aunado a los resultados de las decisiones estratégicas tomadas en las otras perspectivas. Adicionalmente, es en esta etapa donde se establecen varias de las metas a largo plazo, y en consecuencia, gran parte de las reglas y premisas de procedimientos para las otras perspectivas. Kaplan y Norton (1997: 60-61) indican que: “Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo de vida de un negocio (...). A fin de simplificar, sólo identificamos tres fases: Los negocios en crecimiento se encuentran en la fase más temprana de su ciclo de vida. Tienen productos y servicios con un significativo potencial de crecimiento. Es probable que la mayoría de las unidades de negocio en una empresa se encuentren en la fase de sostenimiento, en la que siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se les exige que obtengan unos excelentes rendimientos sobre el capital invertido. Algunas unidades de negocios habrán llegado a una fase madura del ciclo de su vida, en que una empresa quiere recolectar, o cosechar las inversiones realizadas en las dos fases anteriores”. 18 1.2.6.2 Perspectiva de cliente En esta perspectiva se describe cómo la organización crea valor para los clientes, segmentos o mercados meta y la forma de cómo alcanzar dicha propuesta de valor. La creación de valor para el accionista está en función de la satisfacción del cliente, por lo que la propuesta de valor debe ir enfocada en ese sentido. La propuesta de valor es aquello que vamos a hacer mejor o diferente que nuestros competidores, combinando producto, precio, servicio, relaciones e imagen que se ofrece al grupo meta de clientes. Saber exactamente cuál es la propuesta de valor que la organización brindará a sus clientes es la dimensión más importante de la estrategia. Existen cuatro diferentes propuestas de valor y estrategias de cliente, que definen claramente todo aquello que se debe desarrollar para satisfacer a este: a) Menor costo total: consiste en ofrecer el costo total más bajo en todas sus categorías; enfatizando en precios atractivos, calidad consistente, tiempo de entrega cortos, disponibilidad, entre otros. Complementariamente a lo anterior, los procesos internos clave relacionados con operaciones deben ser de bajo costo, consistentes, de alta calidad, muy sensibles con tiempos de ciclos cortos, oportunos, libres de error y que brinden conveniencia y facilidad de acceso. b) Liderazgo de producto: ofrece la innovación y liderazgo de producto, con atributos que se ubican por encima de la competencia y que son percibidos fuertemente por parte del cliente. Los precios están sobre los de la competencia, dados los mejores atributos que proporciona; los clientes están dispuestos a pagar más por estos. Destacan en esta propuesta los procesos internos y la innovación. c) Solución integral para el consumidor: según esta propuesta, el cliente percibe que la organización entiende sus necesidades y le ofrece productos y servicios en función a estas. Además, se enfatiza en lo completo de la solución, en lo excepcional del servicio y en la calidad de la relación. La 19 propuesta considera que adquirir un cliente es costoso, por lo que es más rentable retener al cliente y ampliar la relación de negocios con este y generar una rentabilidad a lo largo de su ciclo de vida. d) Sistema de bloqueo: esta propuesta requiere de procesos poderosos de innovación, en donde se ofrecen las ventajas del “estándar de la industria”; la competencia no puede imitar el producto principal (protección legal, construcción compleja) y se toma ventaja de ser el primero en el mercado. En esta perspectiva se destaca cómo, el éxito con los clientes, segmentos o mercados meta, afectan el desempeño financiero; resulta fundamental tener clientes satisfechos y leales para lograr un óptimo desempeño financiero; se enfoca en cómo se satisface la demanda y por qué el cliente acepta pagar por ello. Las empresas deben entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo por costo y efectividad las necesidades de los clientes, tanto a corto como a largo plazo; de lo contrario no se generarán ingresos y el negocio desaparecerá. Se deben dirigir esfuerzos para aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes y conocer su proceso de compra. Debe descubrirse la importancia dada por ellos al precio, en contraste con otros valores como la calidad, funcionalidad, plazos de entrega, imagen, relaciones, otros. Los análisis de lo que el cliente aprecia y el monitoreo de cualquier cambio en las preferencias o actitudes de este, cambian de manera sustancial la forma de analizar a estas personas. 1.2.6.3 Perspectiva de procesos internos Las organizaciones deben focalizarse en todos aquellos procesos internos en donde la empresa debe ser excelente, para brindar una propuesta diferenciada de valor a los clientes. Todos estos objetivos se establecen luego de tener la perspectiva financiera y de estas personas, pues esos objetivos ayudan a identificarlos. 20 Los procesos internos pueden clasificarse en cuatro categorías: Administración de operaciones: conlleva a producir y a entregar productos y servicios al consumidor. Incluye la adquisición de la materia prima de los proveedores, transformarla en producto terminado, distribuir los productos al consumidor y la administración del riesgo. Administración del cliente: requiere seleccionar el mercado meta, capturar dicho mercado, establecer y mejorar las relaciones con los clientes, retenerlos y aumentar los negocios con ellos. Innovación de procesos: requiere desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y relaciones, que le brinda a la organización el incursionar en nuevos mercados y segmentos de clientes. Leyes y sociedad: la organización debe cumplir con las expectativas legales y sociales y nexos con la comunidad en donde opera. Debe también considerar aspectos como el medio ambiente, la salud y la seguridad, prácticas empresariales de personal e inversiones en la comunidad en la que opera. La búsqueda de la generación de valor para los clientes y lograr satisfacer las expectativas de los accionistas, conlleva a identificar los procesos de la organización en un nivel general. Para lo anterior, es de mucha utilidad el modelo llamado “cadena de valor de Porter”. En el modelo, se separan las actividades primarias (desde el análisis de las necesidades del cliente, compra y producción, hasta el mercadeo, la venta y la entrega del producto o servicio) y las actividades de apoyo que sirven para dar soporte a las actividades primarias (recursos humanos, tecnologías de información, infraestructura y servicios generales). Los procesos se analizan para separar aquellos que no crean valor para el cliente; los resultados obtenidos servirán de base para elegir la forma de medir estos procesos que tienden a extender la base de clientes y que afectan su fidelidad. 21 1.2.6.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento En esta perspectiva se describe cómo los activos intangibles tales como las personas, la tecnología y la organización, se unifican para apoyar la estrategia y crear valor para los clientes y en los resultados financieros. A pesar de los muchos esfuerzos que realizan empresas para desarrollar a su gente, tecnología y cultura, muchas no alinean estos activos intangibles con su estrategia. En esta perspectiva se identifican aquellos activos intangibles más importantes para la estrategia, lo que conduce a la organización a enfocarse en las capacidades y atributos específicos requeridos por aquellos procesos internos críticos, para llevar a cabo la estrategia; ello, aunado al enfoque que deben realizar los ejecutivos, concentrándose en el capital humano, tecnológico y de organización. Los activos intangibles pueden ser clasificados en tres categorías: Capital humano: se refiere a las capacidades del personal, talento y conocimiento requeridos para desarrollar la estrategia. Capital de información: considera la disponibilidad de bases de datos, sistemas de información, redes e infraestructura de tecnología. Capital de organización: incluye cultura, liderazgo, trabajo en equipo, administración del conocimiento. La importancia de los activos intangibles está en la capacidad de ayudar a la organización a implementar su estrategia. La empresa debe también desarrollar el conocimiento requerido para entender y satisfacer las necesidades de los clientes, así como apoyar la productividad y los procesos que crean valor para ellos. En esta perspectiva, se describe la infraestructura interna para transmitir la información y el proceso de toma de decisiones, que conlleve a desarrollar y mantener al personal altamente motivado y un enfoque apropiado en la misión. Para esta perspectiva, se debe comprender que las mejoras en activos intangibles afectan los resultados financieros a través de relaciones causa y efecto. Se espera que esta mejora permita aumentar la satisfacción del cliente y 22 su consecuente lealtad, lo cual podría traducirse en relaciones a largo plazo con él y en un incremento en las ventas y márgenes de ganancias para la compañía. 1.2.7 Construcción de un sistema de administración estratégica del desempeño 1.2.7.1 Etapas para el diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral La ejecución de la estrategia no es un proceso administrativo aislado; conlleva un proceso lógico y encadenado, que inicia desde un nivel elevado con la definición de la misión de la empresa, hacia un nivel más operativo como el del personal de atención al cliente. El Cuadro de Mando Integral y el mapa estratégico son parte integrante de la estrategia y lo que se necesita hacer para alcanzarla; otorga el nivel de detalle a la alta dirección de la empresa, para que las decisiones gerenciales sean medibles y más operacionales para todos los empleados. DIAGRAMA No. 4 RESULTADOS TANGIBLES Fuente: Fuente: Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2004) Mapas estratégicos. Como convertir los activos intangibles en resultados tangibles. Barcelona: Ediciones Gestión 2000, S.A. 23 1.2.7.2 Beneficios de la implementación del CMI Los beneficios de dicha implementación se pueden integrar en cuatro conceptos: Relacionar la estrategia con su ejecución, definiendo objetivos a corto, mediano, y largo plazo. Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil. Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización, para conseguir y alinear las personas de la organización con esta. Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto incluidas en la estrategia. Para el logro de los beneficios mencionados anteriormente, el Cuadro de Mando Integral utiliza un modelo basado en indicadores y objetivos que giran en función de las cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento . De esta forma, se define un cuadro de indicadores con objetivos en cada una de las perspectivas, que sirven para la ejecución, comunicación y control de la estrategia. 1.2.7.3 Objetivos estratégicos Son objetivos que al ser alcanzados hacen posible la misión de la empresa; representan además un puente entre la estrategia y el plan de acción. Se detalla a continuación el tipo de objetivos que componen un modelo de Cuadro de Mando Integral: 1.2.7.3.1 Objetivos financieros Representan los objetivos de la organización a largo plazo; son aquellos que aportan rendimientos mayores sobre la inversión realizada, para satisfacer así a los accionistas o dueños de la empresa. 24 1.2.7.3.2 Objetivos de los clientes Se refieren a los objetivos estratégicos de acción, sobre los clientes y segmentos de mercado seleccionados; deben ser comunicables a toda la organización. Existen tres clases de atributos que pueden emplearse en la determinación de estos objetivos estratégicos:  Atributos del producto y servicio: funcionalidad, calidad y precio.  Relaciones con los clientes: calidad de atención y servicio.  Imagen y reputación. 1.2.7.3.3 Objetivos de los procesos internos Estos deben formularse después de los objetivos estratégicos para la perspectiva financiera y de clientes; para ello deben centrarse en cómo contribuir al cumplimiento de las expectativas de los clientes y de las expectativas financieras. Debe existir además, congruencia de estos objetivos con los procesos internos correspondientes y debe considerarse para ello, que las organizaciones se dirigen hacia la flexibilidad y optimización de recursos mediante el direccionamiento estratégico, la efectividad organizacional e innovación continua de respuestas a entornos cambiantes. 1.2.7.3.4 Objetivos de aprendizaje y crecimiento organizacional El Cuadro de Mando Integral establece que la probabilidad de actuación superior en el futuro, dependerá principalmente en la capacidad de crecimiento y aprendizaje que alcance la organización y que proviene principalmente de las habilidades y conocimientos adquiridos por su personal, los sistemas de información, la motivación de los empleados y el empoderamiento, entre otros. En consecuencia, estos objetivos deben formularse teniendo en cuenta que la empresa debe invertir a futuro en personal, sistemas y procedimientos, adicional 25 a las inversiones tradicionales en equipo, investigación, desarrollo de nuevos productos, con el fin de dar valor a sus productos y servicios. 1.2.7.4 Indicadores Los indicadores estratégicos o indicadores del desempeño, son aquellos parámetros utilizados para cuantificar el desempeño de los objetivos estratégicos, factores críticos de éxito y acciones de una organización, en el logro de las metas establecidas. Estos instrumentos de control organizacional, deben considerar no solo aspectos materiales, sino que también los aspectos intangibles como son: productos y servicios de alta calidad, personal motivado, desarrollo de procesos internos que aporten valor al producto o servicio y formas de relacionarse que permitan mantener clientes leales y satisfechos. La importancia de los indicadores radica en monitorear el progreso e informar, motivar un comportamiento apropiado, establecer responsabilidades, identificar oportunidades de mejoramiento y asignar recursos. Para el equipo gerencial, existen los indicadores estratégicos en los instrumentos, los cuales se necesitan para verificar y controlar el rumbo que lleva la empresa. Desde la óptica del Cuadro de Mando Integral, todos aquellos indicadores estratégicos que se determinen, tanto cualitativos como cuantitativos, deben conformar un sistema de indicadores de gestión estratégica que a su vez se conviertan en medidas de actuación vinculadas, consistentes y que se refuercen entre sí. Para la elaboración de los indicadores se deben considerar las siguientes características: Medibles: que se puedan medir y que se puedan crear los mecanismos para su cuantificación. Específicos: es importante que se identifiquen con una variable relevante y que mida solo un fenómeno a la vez. Orientados a la acción: que promueva la acción en relación con los factores críticos de los objetivos de la empresa. 26 Prácticos: se refiere a que la información pueda ser obtenida a tiempo y a un costo razonable, en términos de recursos humanos y financieros. Relevantes: deben ser directos y relacionados con el objetivo estratégico o el factor crítico de éxito. Verificables objetivamente: deben permitir identificar la evidencia que demostrará los logros o desviaciones a cada nivel. Cabe objetivo estratégico debe tener solo un indicador que permita medir su desempeño. Demasiadas medidas pueden ser peligrosas para un sistema de medición; por lo que se debe buscar un balance. Los indicadores de gestión estratégica pueden elaborarse según cada perspectiva del Cuadro de Mando Integral: 1.2.7.4.1 Indicadores en la perspectiva financiera Estos indicadores representan la medida de cumplimiento de los objetivos de largo plazo de la organización, tales como: proporcionar rendimientos superiores al capital invertido. En un momento determinado, todos los objetivos e indicadores de control de las demás perspectivas del Cuadro de Mando Integral, deberán vincularse en la consecución de uno o más objetivos estratégicos de la perspectiva financiera; esta vinculación no es más que a la consecución de rendimientos financieros como objetivo de largo plazo. Por ello, todas las estrategias, objetivos de acción e indicadores deben conducir a que la organización alcance sus objetivos financieros. 1.2.7.4.2 Indicadores en la perspectiva del cliente De acuerdo con el Cuadro de Mando Integral, las organizaciones definen los segmentos de mercado que han elegido para competir. Posteriormente se identifican las propuestas de valor que se le otorgarán a esos segmentos 27 seleccionados, lo que se convierte en la clave para formular los objetivos e indicadores estratégicos. Al momento de definir todos los indicadores de control de la estrategia organizacional, desde esta perspectiva de clientes, se deben entregar una serie de indicadores de actuación, tales como: cuota, retención, incremento, satisfacción, rentabilidad; para los segmentos seleccionados. La selección de indicadores concretos facilitará al equipo gerencial alinear la organización hacia la entrega de una propuesta de valor superior a los clientes. 1.2.7.4.3 Indicadores desde la perspectiva de los procesos Según lo que establece el Cuadro de Mando Integral, es común elaborar objetivos e indicadores de gestión correspondientes a la perspectiva de los procesos internos, después de elaborar los objetivos e indicadores para las perspectivas financieras y de los clientes. La anterior cadena permite que las organizaciones definan y centren esos indicadores referentes a los procesos internos, en aspectos que logren los objetivos para el segmento de clientes seleccionados y las expectativas de los socios. Por ello, la demanda de actuación de los procesos internos debe derivarse de las expectativas de los clientes externos y de los accionistas de la empresa. 1.2.7.4.4 Indicadores en la perspectiva del aprendizaje y desarrollo organizacional Para que las metas de los objetivos de las perspectivas financiera, cliente y de los procesos internos sean alcanzadas, la organización debe invertir en personal, sistemas y procesos que construyan capacidades para el futuro desempeño de la organización; lo anterior, será la premisa básica para establecer los indicadores propios de esta perspectiva. 28 1.2.7.4.5 Iniciativas estratégicas Son las acciones concretas por desarrollar en la operación y que, por su impacto, son determinantes para el éxito en el logro de los objetivos. Además, detallan lo que hace falta para que la visión tenga éxito y determina los factores más importantes para alcanzar las metas estratégicas establecidas previamente. De acuerdo a Kaplan y Norton (1997:245): “Cuando se utiliza el Cuadro de Mando Integral como piedra angular del sistema de gestión de una empresa, las diversas iniciativas pueden centrarse en la consecución de los objetivos, indicadores y metas de la organización”. 1.2.8 Proceso de construcción e implementación de un Cuadro de Mando Integral Para la implementación de un sistema de control basado en el modelo de Cuadro de Mando Integral, se debe contar con el apoyo de la alta gerencia, pues sin este, existen altas probabilidades de que no haya el posterior compromiso de la organización como un todo y llevar al fracaso la implementación. Adicionalmente, se recomienda conformar un equipo de trabajo, con un líder capaz de guiar el proceso de implementación, que se encargue de organizar las entrevistas y el avance de dicho proceso. 1.2.8.1 Recolección de la información Es en este paso donde se efectúan las entrevistas individuales con los directivos y líderes de opinión más influyentes de la organización, para obtener conocimiento de la misión, visión, valores, estrategia, objetivos e iniciativas estratégicas de la empresa. Se busca además, definir la posición actual de la empresa, de cómo evolucionará el sector en el futuro; ello con la finalidad de elaborar o ratificar, según corresponda, la visión y estrategias futuras. 29 Las entrevistas que se realicen se utilizan para hacer un levantamiento de los indicadores de gestión que actualmente usa la empresa, para lo cual se utiliza una guía específica y conforme con las necesidades de información. Dentro de los modelos que se pueden utilizar adicionalmente para el análisis está el FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) que permite visualizar la situación competitiva de una empresa, y que puede contribuir enormemente al diseño de estrategias, acordes con la situación interna y externa de cada organización. DIAGRAMA No. 5 FODA Fuente: elaboración propia Después de efectuadas las entrevistas, se deben discutir y analizar los resultados y proceder a desarrollar una lista de objetivos e indicadores ubicándolos dentro de las cuatro perspectivas del CMI. 1.2.8.2 Establecimiento y confirmación de la misión y visión De los resultados que se obtengan de las entrevistas, se deberán discutir aquellos aspectos que tendrán relevancia para el futuro: la evolución del negocio, 30 brindar valor agregado a los clientes, tipo de relaciones de colaboración necesarias. En esta etapa, será necesario establecer o confirmar la misión, la visión, los valores y la estrategia de la compañía. De acuerdo con lo anterior, se estima necesario aclarar los siguientes conceptos: Misión: Es el propósito o razón de existir de la empresa, define el negocio al que se dedica o debería dedicarse la empresa; debe contener tres elementos fundamentales: inspirar al cambio, que se redacte a largo plazo y que sea fácilmente comprendida y comunicada. Visión: es la imagen escrita de cómo se ve la empresa en un futuro y hacia dónde quiere llegar. Requiere que sea sencilla, coherente con la misión y los valores de la organización, posible de hacer realidad; debe englobar las partes interesadas que sean claves para el éxito de la empresa. Estrategias: principios que definen cómo se han de alcanzar los objetivos o resultados deseados en un horizonte temporal definido. Requiere que esté bien establecida y que cuando se estime necesario pueda ser modificada para adaptarse a los cambios del entorno que son normalmente impredecibles. Objetivos o metas: se refiere a lo que se debe alcanzar y el momento en el que se deben obtener los resultados. El establecimiento de la visión, debe considerar factores como: desarrollo tecnológico, competencia central, finanzas, requisito de los accionistas, entorno empresarial. Se debe además, trazar un camino futuro y hacer una valoración de lo si los clientes apreciarán. 1.2.8.3 Desglosar la estrategia según cada una de las perspectivas y formular los objetivos estratégicos En esta etapa, el propósito es transformar la estrategia en términos tangibles a partir de las perspectivas establecidas y, por tanto, lograr el equilibrio general dentro de la organización; característica exclusiva del modelo y del método. 31 Después de definir en forma consensuada la misión, la visión, los valores y la estrategia, seguidamente se requiere identificar 3 o 4 objetivos para cada perspectiva (financieros, cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento). Realizada la confirmación de los objetivos de largo plazo, será necesaria la redacción de los objetivos estratégicos. 1.2.8.4 Identificar los factores críticos o iniciativas estratégicas para el éxito Se determinan con detalle, en esta etapa, lo necesario para que la estrategia sea exitosa y los factores e iniciativas más importantes para alcanzar los objetivos estratégicos preestablecidos. Lo anterior, servirá de base para desarrollar los indicadores clave. Se hace necesario además, una asociación preliminar de las iniciativas actuales con objetivos establecidos en el mapa estratégico, para luego hacer una identificación y asociación de iniciativas adicionales. Un aspecto por verificar, antes de desarrollar indicadores, es si las diferentes perspectivas se relacionan naturalmente entre sí, y evitar que una buena puntuación de un factor de éxito se logre a expensas de otro. 1.2.8.5 Desarrollar indicadores, identificar las relaciones causa-efecto entre los objetivos del mapa estratégico y procurar un equilibrio En esta etapa, se proponen los indicadores y luego se estudia la factibilidad de utilizarlos, pues si el desarrollo es más costoso que los beneficios, una vez realizada la medición lo recomendable es buscar indicadores sustitutos. Según Kaplan & Norton (2002:163): “Cada indicador seleccionado para un Cuadro de Mando Integral debería ser un elemento de una cadena de relaciones de causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organización”. 32 En esta fase, se pueden analizar y representar gráficamente las relaciones causa-efecto entre las iniciativas estratégicas y los indicadores seleccionados, tal como se muestra en el siguiente gráfico. Después de los pasos descritos anteriormente, se presenta el Cuadro de Mando Integral al Comité Directivo para su revisión y aprobación. Es necesario que todos los miembros de la compañía reciban información acerca del trabajo y de todo el proceso requerido para crear el CMI. DIAGRAMA No. 6 PROPUESTA DE MAPA ESTRATÉGICO Fuente: Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2004). Mapas estratégicos. Como convertir los activos intangibles en resultados tangibles. Barcelona: Ediciones Gestión 2000, S.A. 33 1.2.8.6 Formulación de metas Tal como lo establecen Kaplan & Norton (2002:240): “Para comunicar la necesidad de cambiar, los directivos deberían establecer metas para los indicadores a un plazo de 3 a 5 años que, si se alcanzan, transformarán la empresa. Las metas han de representar un un salto en la actuación del negocio”. Se debe idear un proceso para establecer las responsabilidades de formular metas y para medir los consecuentes resultados; para ello se puede recurrir a las siguientes preguntas: ¿Cómo? ¿Para qué unidades? ¿Con cuánta frecuencia? ¿Quién? 1.2.8.7 Implementación del cuadro de mando La implementación del Cuadro de Mando Integral, debe incluir la comunicación a los empleados. Se deben transmitir a todas las áreas o departamentos la visión, los valores y la estrategia de la empresa, para que cada empleado comprenda qué resultados se esperan de él para el logro de esta, de modo que actúen de forma proactiva y no reactiva. Se les debe indicar los pasos que deben seguir para alcanzar las metas y visión establecidas, incluyendo a todas las personas responsables y un calendario para controlar el cumplimiento de las etapas programadas. Se recomienda en esta etapa vincular al Cuadro de Mando Integral con las bases de datos y sistemas de información que tenga la compañía, que sirven de mecanismos de control de la ejecución de este modelo. Para la implementación se deben establecer reglas en la organización, las cuales aseguren que el seguimiento de un CMI forme parte del trabajo diario de la empresa, pues muchas veces es difícil mantener el interés en el CMI, para que cumpla la misión encomendada de herramienta dinámica de la gestión. 34 Se detallan los componentes básicos de un buen Cuadro de Mando Integral: Una estrategia que se expresa mediante objetivos estratégicos vinculados entre sí mediante una cadena de relaciones causa-efecto. Indicadores de desempeño que permiten el monitoreo la consecución de los objetivos estratégicos y tomar medidas correctivas a tiempo. Una serie de iniciativas o proyectos que, alineados con la estrategia, contribuirán a concretar los objetivos estratégicos. Una orientación de los objetivos a los resultados financieros, pues todas las acciones deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor para sus accionistas. Un balance de causa y de efecto, financieros y no financieros, de resultado y de procesos, de enfoque interno y externo. Metas que generen e impulsen el cambio, orientando a la organización, a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio. Consenso del equipo directivo de la empresa u organización, es decir, un acuerdo sobre cómo medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia. De acuerdo con la teoría anterior y los componentes expuestos del modelo del CMI, se está en capacidad de continuar con la descripción de la estructura actual de la organización, su entorno y viabilidad para el desarrollo e implementación de las nuevas estrategias de gestión y desarrollo gerencial, según lo requerido por el modelo propuesto. . 35 CAPÍTULO II ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL DEL CAIC PACÍFICO DEL ICE 2.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS De acuerdo con lo expuesto en la página web del Grupo ICE, en 1948, un grupo de ingenieros eléctricos y civiles encabezados por Jorge Manuel Dengo Obregón, presenta a la Junta Directiva del Banco Nacional, un documento titulado "Plan General de Electrificación de Costa Rica”. La trascendencia de esta iniciativa fue tal, que el Banco Nacional lo remite al Gobierno de la República para que lo analizara y el resultado fue la creación del Instituto Costarricense de Electricidad ICE, el 8 de abril de 1949, mediante el Decreto - Ley No.449, como una Institución Estatal Autónoma. Las ilusiones, las esperanzas y las expectativas de los costarricenses para una mejor calidad de vida comienzan a florecer. Su creación fue el resultado de una larga lucha, de varias generaciones de costarricenses, que procuraron solucionar, definitivamente, los problemas de la escasez de energía eléctrica que se presentó en los años 40 y en apego de la soberanía nacional. Inicialmente el ICE debió desarrollar, de manera sostenible, las fuentes productoras de energía existentes en el país y prestar el servicio de electricidad. Lo primero que hizo esta empresa, fue dirigir el desarrollo eléctrico del país de acuerdo con las necesidades sociales y económicas de los costarricenses. Los problemas de escasez de energía eléctrica empiezan a solucionarse con la puesta en servicio de más plantas de energía hidroeléctrica. El ICE no solo se preocupa por electrificar el país, sino por desarrollarlo a través de la utilización racional de los recursos naturales. Adicionalmente, dentro de sus objetivos, procura terminar con la explotación destructiva e indiscriminada a la que habían sido sometidos los recursos de nuestro pueblo. Empieza a conservar y defender los recursos hídricos del país, mediante la protección de las 36 cuencas, las fuentes, los cauces de los ríos y corrientes de agua. En 1963, se le confirió al ICE un nuevo objetivo: el establecimiento, mejoramiento, extensión y operación de los servicios de comunicaciones telefónicas, radiotelegráficas y radiotelefónicas en el territorio nacional. Tres años más tarde, instaló las primeras centrales telefónicas automáticas y a partir de entonces, las telecomunicaciones iniciaron su desarrollo. Con el tiempo, el ICE ha evolucionado como un grupo de empresas estatales integradas por el ICE (Sectores Electricidad y de Telecomunicaciones) y sus empresas: Radiográfica Costarricense S.A. (RACSA) y la Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A. (CNFL), las cuales han trazado su trayectoria, mediante diversos proyectos de modernización desarrollados en las últimas décadas (Toda la información anterior fue obtenida de la página web del Grupo ICE). 2.1.1 Historia de las telecomunicaciones en el ICE En los años setenta, Costa Rica experimentó un avance vertiginoso en materia de telecomunicaciones, y no solo logró enlazarse internamente, sino que inició y afianzó el proceso de comunicación con el exterior, a través de la Red Centroamericana de Microondas y, más adelante, el Sistema de Marcación Internacional Directa de Abonado (MIDA), que le permite al cliente comunicarse directamente desde su propio teléfono y en forma automática con otro país. Debido al crecimiento demográfico, la alta concentración de población en zonas urbanas y semi rurales, la apertura de grandes centros residenciales, comerciales y turísticos, la demanda de líneas telefónicas mostró un crecimiento sin precedentes en la historia del país. Mientras que en los años sesenta se contaba con apenas una línea de telefonía fija por cada cien habitantes, a finales de 2008 este indicador fue de 34 líneas por cada cien, uno de los índices más altos en Latinoamérica. Todas las comunicaciones internacionales en la actualidad, se llevan a cabo a través de la conexión de los cables submarinos tanto del Pacífico como del Atlántico, que enlazan a Costa Rica con las redes globales de telecomunicaciones. 37 A partir de 1985 el país experimentó un crecimiento industrial y tecnológico, que pone en evidencia la necesidad de modificar el sistema de telecomunicaciones por uno más dinámico, que permitiera la integración de nuevos servicios. El servicio de telefonía celular arrancó con tecnología analógica en el año 1994. Pero, debido a sus limitaciones, ICE modernizó el sistema con uno de la tecnología digital conocida como TDMA y, posteriormente, incorporó la tecnología GSM. Con la llegada de estas dos tecnologías se pudo ofrecer servicios de valor agregado como mensajes de voz, transferencia de llamadas, llamada en espera, identificación de llamada, mensajes de texto. Adicionalmente, el sistema GSM facilitó el “roaming” internacional y el acceso a Internet, entre otros. Hoy, anillos de fibra óptica desde la frontera norte hasta la frontera sur y de costa a costa, permiten brindar servicios de banda ancha, tanto en las comunicaciones básicas como en las móviles, comunicaciones globales y comunicaciones IP; interconectando al ICE con las grandes empresas mundiales de telecomunicaciones. Adicionalmente, las redes inalámbricas como el WiMAX permiten al ICE brindar soluciones de conectividad de forma confiable a empresas que no cuentan con cobertura a través de la red tradicional. Estas modernas redes, se acompañan de diversos servicios complementarios que dan facilidades de comunicación tanto para llamadas locales como para comunicaciones internacionales. A partir del año 2009, el ICE dispuso ampliar su cartera de servicios, con la introducción en el país de la tecnología móvil 3G (UMTS), de plataformas para IPTV y para VoIP (televisión y voz sobre el protocolo de Internet), que le permiten incursionar como un operador Triple Play, es decir, envío instantáneo de voz, datos y video (Toda la información anterior fue obtenida de la página web del Grupo ICE). 38 2.2 ICE: ESTRATEGIA EMPRESARIAL El Grupo ICE trabaja arduamente para mantener el reconocimiento como empresa líder y modelo en el nivel nacional y de referente latinoamericano. Se define un modelo que logre integrar los dos grandes pilares de la empresa, sus negocios de Electricidad y Telecomunicaciones y sus subsidiarias, con la finalidad de definir prioridades y ordenar el trabajo conjunto. A partir de ello, este esfuerzo permite alinear la estrategia empresarial, el Cuadro de Mando Integral de cada una de las gerencias y otras áreas de apoyo en cada empresa del Grupo ICE; con ello se garantiza la trazabilidad en el cumplimiento de los objetivos estratégicos empresariales. 2.2.1 Visión Con el enunciado de la visión, la empresa manifiesta claramente su compromiso con el país a través de su liderazgo como empresa estatal proveedora de soluciones de electricidad y telecomunicaciones, incluyendo su pretensión de ampliar el ámbito de acción en el nivel centroamericano y otros mercados. Dicha visión se definió de la siguiente manera, según Grupo ICE: Estrategia empresarial 2010-2014 (2010): “Ser el grupo empresarial líder e innovador de soluciones de telecomunicaciones y electricidad en el mercado regional”. 2.2.2 Misión Con la definición de la misión se trata de expresar la razón de ser del ICE, considerando los principales desafíos que le impone el nuevo ambiente competitivo, tales como conocimiento del cliente para su seducción, retención y diversificación y el dar un fuerte giro en su cultura organizacional para responder eficiente y eficazmente a las nuevas demandas del mercado. Este postulado se 39 definió de la siguiente forma: “Consolidar la preferencia de nuestros clientes renovando nuestra organización y cultura hacia el nuevo entorno competitivo”. 2.2.3 Valores El Consejo Directivo del ICE en la Sesión 5873 del 14 de mayo del 2009 acordó los siguientes valores que identifican a la Institución en el desempeño de sus labores, tal como se detalla en su página web: Los valores que han representado los atributos principales de la marca ICE, se mantienen como símbolos clave de su identidad y de su gestión como empresa estatal: Integridad, Compromiso y Excelencia; según Grupo ICE. Estrategia empresarial 2010-2014 (2010). Los tres en forma conjunta, soportan y sustentan la visión y misión que se ha trazado el ICE y se constituyen en insumos fundamentales del modelo de negocios y del proceso de definición de la Estrategia Empresarial. 2.2.3.1 Integridad Para el desarrollo de nuestro trabajo según los principios de transparencia, justicia, confiabilidad, honestidad y respeto. Para ser leales a la Institución y a nuestros clientes. Para rechazar las influencias indebidas y los conflictos de interés. Para ser consecuentes entre lo que se dice y se hace. Para la administración responsable de los bienes institucionales. Para actuar conforme con la normativa nacional e institucional. 2.2.3.2 Compromiso Con la satisfacción de necesidades y expectativas de nuestros clientes internos y externos. Con el desarrollo económico y social del país. 40 Con la calidad de vida de los habitantes del país. Con el medio ambiente. Con el trabajo bien realizado y los objetivos del ICE. 2.2.3.3 Excelencia En el suministro de un servicio oportuno, confiable y de calidad. En la búsqueda y aplicación de nuevas tecnologías, para beneficio de nuestros clientes. En la aplicación de las mejores prácticas técnicas y administrativas. En la atención al cliente. En el desarrollo integral del capital humano. En la gestión de recursos institucionales. 2.2.3.4 Marco Filosófico Paralelo a la determinación de los valores empresariales, es relevante considerar las creencias que los respaldan, según Grupo ICE. Estrategia empresarial 2010-2014 (2010): Creemos que somos “los mejores” pero cada día debemos superar eso y mejorar continuamente. Creemos en la importancia de los detalles de ejecución, en cumplir bien cada aspecto de la tarea cotidiana. Creemos en la importancia de las personas como individuos. Creemos en la calidad y el servicio sobresaliente. Creemos que las personas en la organización deben ser innovadoras. Creemos en la importancia de la comunicación fluida, informal y ágil como uno de los principales mecanismos para mejorar las comunicaciones. Creemos explícitamente en la importancia de generar resultados y reconocerlos en los niveles de la organización que correspondan. Adicionalmente, se introducen los lineamientos organizacionales que 41 regirán los valores empresariales: Procesos estructurados, que brindan en todo momento calidad, eficiencia y eficacia. Asegurar una experiencia de cliente exitosa. Personal calificado. Sistemas informáticos dinámicos. 2.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 2.3.1 Organigrama del ICE DIAGRAMA No. 7 Fuente: http://www.grupoice.com 2.4 ESTRATEGIA CORPORATIVA La estrategia corporativa del ICE se define cada cuatro años, mediante documentos internos enviados únicamente a las jefaturas, para su uso e 42 información. 2.4.1 Dirección estratégica Para el Instituto Costarricense de Electricidad, la estrategia empresarial está orientada a lograr el apalancamiento de sus activos tangibles e intangibles, para responder adecuadamente a las necesidades de sus clientes actuales y futuros, a través del liderazgo de todos sus funcionarios, como aporte directo a la consecución de los objetivos planteados, según Grupo ICE. Estrategia empresarial 2010-2014 (2010). 2.4.2 Modelo de negocios Con el marco filosófico el grupo ICE plantea constituirse en líder en la región, renovándose de cara al contexto competitivo que se espera a corto plazo, en el marco de la apertura del Sector de Telecomunicaciones, según Grupo ICE. Estrategia empresarial 2010-2014 (2010). La organización requiere definir un modelo de negocios que le permita aprovechar efectivamente las sinergias entre las industrias de electricidad y telecomunicaciones, a lo interno del ICE, pero que trascienda a las empresas filiales y que se desarrollen alianzas estratégicas en el caso que se requiera, incorporando socios con capacidades que complementen las fortalezas de esta empresa. El modelo de negocios del grupo ICE, a partir del mercado, debe estudiar y segmentar para conocer las necesidades de los clientes, considerando variables geográficas y de ingresos, entre otras; ello con el fin de definir las soluciones que se plantearán para satisfacer dichas expectativas. Ante el nuevo panorama competitivo es necesario que se creen o se consoliden algunas de las funciones desarrolladas actualmente; pero estas deben integrarse, para garantizar razonablemente que las iniciativas lideradas por el ICE y sus filiales, se encuentren dentro del enfoque de la Estrategia Empresarial 43 (2010-2014). Dentro de este marco estratégico cobra importancia la función financiera, donde se requiere proponer las mejores decisiones de inversión y esquemas de financiamiento novedoso, así como el estudio de alianzas o socios de negocio. Otro aspecto por considerar es la adecuada articulación de la cadena de abastecimiento, donde cobra importancia el tiempo en el que la organización logre responder al mercado, su consecuente retención y fidelización del cliente. El modelo de negocios propuesto, incorpora la gestión del capital humano como requisito indispensable para su éxito, por lo que la efectividad de las actividades se sustentan en el personal, para lo que se debe continuar fomentando los niveles de excelencia incluidos dentro del marco de la Estrategia Empresarial (2010-2014). 2.4.3 Elementos críticos para sustentar la estrategia De acuerdo con la estrategia corporativa 2010-2014, del Instituto Costarricense de Electricidad, los elementos críticos sobre los cuales descansa esta son: clientes, procesos (en particular la cadena de valor y la cadena de abastecimiento) finanzas y gente. La fórmula ganadora se sustenta en los siguientes elementos clave: velocidad del mercado, alianzas, experiencia del cliente y recursos humanos. 2.4.4 Proceso de desarrollo estratégico El ICE para el desarrollo de su estrategia competitiva, inicialmente procede a la identificación de las prioridades empresariales ante el nuevo entorno, lo cual conlleva al establecimiento de objetivos concretos, sus respectivas metas, las principales acciones para su consecución y los indicadores que permiten el adecuado seguimiento. De igual forma, la definición de los proyectos clave al cierre del proceso de desarrollo estratégico, permite una adecuada vinculación de la etapa de formulación y la de ejecución y seguimiento de la estrategia. 44 Según Kaplan & Norton (2004) y partiendo del modelo de negocios descrito, el marco estratégico pretende articular la formulación, el alineamiento y la ejecución de la estrategia; para ello se contemplan las perspectivas: clientes, procesos, gente y finanzas; dando prioridad a la primera de estas (clientes) y tomando en consideración la coyuntura a la que se enfrenta el ICE con la entrada de la competencia en el Sector de Telecomunicaciones. 2.4.5 Prioridades 2010-2014 2.4.5.1 Gerencia de ventas y mercadeo, especializada en tecnologías de telecomunicaciones Un importante hito dentro del marco estratégico lo constituye el acuerdo del Consejo Directivo que instruye la consolidación de la Gerencia de Ventas y Mercadeo, que inicialmente se enfocará al negocio de Telecomunicaciones. Esta instancia tendrá, como principal propósito, unificar esfuerzos para los diferentes servicios y segmentos de clientes, con productos de alta calidad y en mejores condiciones que la competencia. Tendrá entre sus funciones la planificación, organización y gestión de estrategias comerciales, para el negocio de telecomunicaciones, para la articulación de convergencias, centradas en la cadena de valor y economías de escala. Todo esto así lo establece, Grupo ICE. Estrategia empresarial 2010-2014 (2010). 2.5 ESTRATEGIA DE TELECOMUNICACIONES La evolución tecnológica y de los mercados, la globalización, la integración de la sociedad y las tecnologías de información y comunicación, entre otros; obliga a que las telecomunicaciones se adapten a la evolución y sus influencias, en el medio que nos rodea. La aplicación y adaptación de las nuevas tecnologías a nuestro medio, es esencial para optimizar el uso de los recursos naturales limitados del Estado, tal 45 como lo es el espectro radioeléctrico. La aplicación de nuevas tecnologías ayudaría a optimizar el uso de la infraestructura, orientándola a la convergencia de servicios y hacia la inversión en sectores menos atendidos; conscientes que la calidad de vida del ser humano marca el desarrollo de la sociedad, en donde las tecnologías de información y comunicación juegan un papel fundamental. Todo lo anterior, lo contenido en la Estrategia empresarial 2010-2014 del Grupo ICE del Sector de Telecomunicaciones, establece los lineamientos estratégicos y de negocio para enfrentar los retos del mercado y de cambio tecnológico. 2.6 CAIC PACÍFICO Y AGENCIA MIXTA DE EL ROBLE El CAIC (Centro de Atención Integral al Cliente) Pacífico, es una dependencia que de acuerdo con la estructura jerárquica de la Institución pertenece a la Gerencia de Clientes, bajo el cargo del Ing. Jaime Palermo, del Sector de Telecomunicaciones del ICE. Está liderado por su director, el Ing. Hugo Rodríguez Murillo y está dividido a lo interno en cuatro grandes procesos: Gestión de Apoyo Administrativo, liderado por el Mba. Juan Pablo Rojas Mora; Aseguramiento y Entrega del Servicio, liderado por el Sr. Eduardo Chavarría Velásquez; Ventas y Soluciones, liderado por el Lic. Jorge Pérez Vega; Oferta y Mercado, liderado por el Mba. Adolfo Solórzano Rodríguez. Conforme con lo expresado por el Director de este CAIC, todos los procesos dentro de este, revisten mucha importancia en el quehacer de esta dependencia. Sin embargo, debido a su relación directa con el Servicio al Cliente, y la importancia a su vez, de este tema para el logro de los objetivos que establece la estrategia institucional; se determina que el proceso de Ventas y Soluciones a través de la figura de la Agencia telefónica de El Roble y por ser la más grande de todo el Pacífico; proveerá información primaria, relacionada con el cliente y todos los procesos de gestión internos, que tengan relación y faciliten el diseño de este CMI, como herramienta de gestión empresarial. Con base en la información brindada por las jefaturas de la Agencia 46 Eléctrica y Telefónica, la Agencia Mixta de El Roble, se encuentra situada contiguo a Plaza Comercial La Rioja, El Roble de Puntarenas. Cuenta con personal técnico y administrativo de ambos sectores, para un total de 22 funcionarios; de los cuales 10 son personal administrativo y 12 personal técnico. 2.6.1 Estructura Organizacional La Agencia Mixta de El Roble dispone de dos jefaturas: para el Sector de Electricidad es el Sr. Juan Boza Castillo y para el Sector de Telecomunicaciones es el Sr. Carlos Miranda Salazar. 2.6.2 Procesos operativos En realidad estos procesos operativos, se convierten en la esencia de los servicios que se brindan tanto para el Sector de Electricidad como para el Sector de Telecomunicaciones; los cuales son diferentes entre sí, controlados a través de personas y sistemas diversos. 2.6.2.1 Procesos eléctricos Tal como lo expresa la jefatura del Sector Electricidad de esta Agencia, los procesos eléctricos corresponden, en su mayoría, a órdenes de servicios y averías. Las órdenes de servicios son solicitudes de servicio realizadas por los clientes, servicios nuevos, traslados internos, desconexiones, cambios de medidor y traslados externos; en su mayoría son servicios nuevos solicitados por un cliente, por primera vez, para abastecer la electricidad. La parte administrativa recibe del cliente la solicitud del tipo de servicio que necesita. La orden se genera en el mostrador y pasa por dos controles manuales controlados personalmente, antes de ser enviada a la parte técnica; luego de ser ingresada en dichos controles, se entrega a la parte técnica, mediante un recibido por escrito de ella, para dar seguimiento a los tiempos de espera. El tiempo de 47 cumplimiento establecido por ARESEP es de 8 días hábiles, a partir del momento de la solicitud del cliente; si la orden está lista, según la normativa, se inspecciona y se procede a la instalación o cumplimiento de la orden. Facturación: se realiza de forma manual, por medio de cuadrillas de trabajo distribuidas por ciclos, según los sectores territoriales, con ayuda de máquinas para ingresar los datos. Los técnicos toman lecturas medidor por medidor, hasta terminar la ruta según el ciclo; normalmente existen tres ciclos diferentes, que son leídos en fechas diferentes. Corta o suspensión del servicio: también es un proceso manual; se lleva entre la parte técnica y la parte administrativa, lo que implica la suspensión del fluido eléctrico a un abonado. 2.6.2.2 Procesos telefónicos Igualmente la jefatura del Sector de Telecomunicaciones expresa que los procesos telefónicos son más sofisticados y cuentan con más apoyo tecnológico. Los clientes son atendidos en el mostrador y, por lo general, su necesidad o problema es resuelto en el mismo acto; las órdenes más elaboradas ingresan, directamente, a una base de datos de donde son distribuidas a los técnicos. Órdenes: las órdenes son los documentos internos que se elaboran para poder realizar los trámites de los diferentes clientes; estos ingresan a una base de datos de donde un sistema automatizado las distribuye y ejecuta según el caso específico. Servicios: los servicios de la parte telefónica son: servicios nuevos móviles y convencionales, modificaciones a los servicios, facilidades, retiros, cambios de tarjetas, revisiones de aparatos, cobro de deudas y recibos pendientes. Facturación: la facturación es automática, elaborada por un proceso en una base de datos, acorde con la suscripción de la los servicios de cada cliente. El proceso no se lleva a cabo en la agencia; es controlado y realizado por una base de datos. Suspensión o Corta: la suspensión de los servicios es realizado por una 48 base de datos en forma global, en el nivel nacional. Este proceso no es controlado por la agencia; es automatizado, para todas las fechas de corta o suspensión. 2.6.3 Jurisdicción o área de atención geográfica De acuerdo con la información proporcionada, por las dos jefaturas de la Agencia Mixta de El Roble, la agencia brinda ciento setenta y ocho kilómetros de cobertura eléctrica y telefónica, con servicios en las siguientes zonas: desde el puente de tres vías, hasta Carmen Lira; todo San Miguel y hasta San Joaquín; camino a Caldera hasta la Boca de Barranca todo el costado norte; y todo el costado sur de la carretera costanera. 2.6.4 Servicios que presta Tal como lo indican las respectivas jefaturas de la Agencia Mixta del Roble, esta presta los servicios correspondientes a ambos sectores, tanto eléctricos, como telefónicos; el servicio eléctrico implica un poco más de trabajo de campo, mientras que los servicios telefónicos tienen que ver más con oficina. 2.6.4.1 Servicios eléctricos  Servicios Nuevos  Traslados internos  Traslados externos  Cambios de medidor  Desconexiones  Cambios de tarifa  Revisiones  Averías 49 2.6.4.2 Servicios telefónicos  Servicios nuevos convencionales  Servicios nuevos móviles  Modificaciones a los servicios  Cobro de recibos 2.6.5 Propuesta integración de dependencias En criterio de las jefaturas del sector eléctrico y telefónico, la propuesta de integración implica un mayor esfuerzo y apoyo por parte del personal de ambos sectores, con el fin de mejorar el servicio al cliente, enfocado en un fortalecimiento de la gestión. Algunos de los principales obstáculos que enfrenta esta integración es la falta de comunicación; la escasez de personal que no permite realizar procesos integrados; la mala formulación de la estrategia de colaboración, la cual desemboca en desmotivación del empleado, recargo de funciones y la consecuente mala atención de los clientes. Adicionalmente, la falta de compromiso por parte de los empleados para realizar trabajos que pertenezcan a ambos sectores, debido a que no existe una remuneración equiparada; personas que ejecutan el mismo trabajo no reciben el mismo salario, lo cual provoca desmotivación entre los empleados. Como los procesos no están bien definidos en los diferentes sectores, el realizar una atención integrada de clientes genera una recarga de trabajo a aquellos que ejercían otras funciones como control y archivo. 2.7 DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL La estrategia corporativa está definida en documento interno del Instituto Costarricense de Electricidad, para informar y comunicar a los colaboradores, según las diferentes perspectivas estratégicas. 50 2.7.1 Perspectiva del cliente Las prioridades estratégicas se han ordenado conforme con las perspectivas del Mapa Estratégico y el Cuadro de Mando Integral del ICE; el cliente es el enfoque y centro de atención sobre el cual gira esta Estrategia. Las iniciativas prioritarias dentro de esta perspectiva se divide en dos categorías: Experiencia del cliente y estrategia de Ventas y Mercadeo, según lo expuesto por la jefatura del Proceso de Ventas y Soluciones del CAIC Pacífico. 2.7.1.1 Experiencia del cliente Pretende defender, retener y expandir la base instalada de clientes de ambas gerencias, particularmente, la de Telecomunicaciones a la luz de los retos del nuevo entorno. Para lograr esto se debe realizar una “experiencia del cliente” que logre seducirlos; clientes actuales y potenciales, a través de estrategias de retención, en la medida en que todos y cada uno de los atributos de la propuesta de valor respondan a sus exigencias; primordialmente en calidad, oportunidad y oferta, tanto para la venta como la post-venta. El desarrollo de los mercados de consumo muestra la tendencia de enfocar los esfuerzos necesarios para optar por una activa organización de ventas, que persiga un compromiso a largo plazo con los clientes a través de la plena satisfacción de sus demandas. La gestión de ventas además, busca la eficacia y eficiencia en el proceso de post-venta: Aumentar la diferenciación competitiva después de la venta. Mejorar la calidad después de la venta. Incrementar la eficiencia del desempeño para la venta, mediante las lecciones aprendidas. Las actividades que el ICE para el mantenimiento del servicio después de su venta, cimentarán sus esfuerzos en los principios de: 51 Confiabilidad: capacidad de un bien ofertado para desempeñar su función. Continuidad: garantizar que los procesos e infraestructuras críticas para cada uno de los negocios, se encuentren siempre disponibles. Calidad: el grado en que el conjunto de características inherentes a la solución del negocio cumple con los requisitos previamente establecidos y tipificados por el Grupo ICE. La experiencia del cliente debe ser agradable en todas y cada una de las gestiones o transacciones que realiza con el ICE; debe ser integral y transparente; además, que exceda las expectativas, de manera que sea diferenciador ante la competencia. La experiencia del cliente debe ser agradable en todas y cada una de las gestiones o transacciones que realice con el ICE. Los atributos de esa experiencia del cliente son: actitud positiva, cortesía, calidad, conveniencia, rapidez, confiabilidad y diversidad. 2.7.1.2 Estrategia de mercadeo y ventas Busca consolidar el mercadeo y la venta del portafolio de servicios de forma ágil, con la finalidad de responder oportunamente a las fuertes expectativas del mercado, ante la apertura del Sector de Telecomunicaciones. 2.7.2 Perspectiva Procesos La perspectiva procesos tiene como prioridad mejorar y optimizar la eficiencia y eficacia de los procesos clave que soportan la gestión de mercadeo y ventas, mediante la detección y eliminación de cuellos de botella presentes en estos, según lo expresa el Director del CAIC Pacífico. Las acciones asociadas con esta perspectiva, se encuentran relacionadas con las siguientes categorías: Organización de ventas y mercadeo para servicios en competencia. Ejecución del portafolio de productos y servicios. Gestión de costos. 52 Proyectos clave a tiempo. 2.7.2.1 Organización de ventas y mercadeo para servicios en competencia La creación de la Gerencia de Ventas y Mercadeo es el principal foco de este esfuerzo. Será responsable de la gestión del portafolio de Servicios de Telecomunicaciones y en el momento en que sea necesaria esta función, más adelante podría incluir al Sector de Electricidad. En cuanto a las gerencias, tanto de Electricidad como de Telecomunicaciones, trabajarán de forma conjunta y coordinada, con la finalidad de lograr las economías de escala que persigue el ICE, con el apalancamiento de las sinergias de cada unidad de negocio. La venta de servicios no regulados y la comercialización mayorista de energía eléctrica, ha demostrado su importancia como un generador de ingresos frescos que impactan positivamente las finanzas del ICE. Respecto a la interconexión de los operadores y proveedores de servicios de Telecomunicaciones, requieren de una nueva arquitectura empresarial que permita operar en un mercado mayorista y la respuesta a sus condiciones económicas, técnicas y jurídicas. Esta situación permite al ICE visualizar el desarrollo de negocios para potenciar la generación de ingresos, capitalizando la infraestructura existente y orientando la evolución hacia otros negocios. Todo lo anterior, requiere de una acción articulada por parte de esta empresa, para atender entre otros aspectos: resolución de conflictos y arbitraje, modelos tarifarios, contabilidades separadas, facturación y cobranza, parámetros de calidad de los servicios. Esta nueva línea de negocio llevará al ICE a establecer relaciones contractuales complejas, por lo que se considera de vital importancia el fortalecimiento de dicha área. 2.7.2.2 Ejecución del portafolio de productos y servicios La gestión de la cadena de abastecimiento se constituye en un factor crítico 53 para el ICE, cuya organización busca acercarse y estar en contacto con sus clientes, pues a través de su enfoque sistémico logra integrar adecuadamente el flujo de información, pagos, bienes y servicios, desde los proveedores hasta el cliente final y viceversa. Se logra con ello la vinculación de aspectos tan importantes como la planificación estratégica, los planes de adquisiciones, programas y proyectos asociados para ofrecer soluciones oportunas, según las exigencias del cliente. La adecuada planificación, operación y administración de la cadena de abastecimiento es fundamental en la estrategia, y su importancia radica en que maximiza el valor generado hacia los clientes y logra convertirla en una ventaja competitiva sostenible, mejorar el intercambio de información entre los procesos de toda la organización para responder a tiempo y fortalecer la planificación conjunta con cada una de las gerencias de negocio; con el fin de minimizar los costos y cumplir con los tiempos establecidos, respondiendo con lo dictado por el mercado. Para que la cadena de abastecimiento cumpla con su objetivo, se requiere:  Fortalecer el proceso de adquisiciones y compras, estableciendo mecanismo de control para su debida trazabilidad.  Establecer los mecanismos de certificación para los proveedores.  Definir políticas para el manejo, uso y control de los inventarios. 2.7.2.3 Gestión de costos Se requiere mantener un equilibrio adecuado entre los egresos e ingresos, que permita contar con los recursos para enfrentar las inversiones clave para competir exitosamente y mantener niveles de rentabilidad adecuados. Para ello, será oportuna la optimización de costos y gastos de operación Algunas iniciativas claves asociadas con la gestión de costos, son: migración del Módulo de Gestión y Servicios COSICE; automatización del Modelo Conceptual de Costos de Interconexión; Indicadores de Gestión de Negocio; 54 consultas específicas de los negocios y estructura normalizada para informes y análisis de costos y el comportamiento de Indicadores de Gestión para los Negocios. 2.7.2.4 Proyectos clave a tiempo Los proyectos clave del ICE reciben una atención especial, dado que su ejecución oportuna permitirá a la organización mejorar su velocidad al mercado. Iniciativas como PESSO, la gestión regulatoria, el manejo de la información inteligente, son claves. Proyecto PESSO, consiste en la integración de sistemas de atención al público en un solo sistema, el cual brindará soporte a una gama de servicios, indispensables para la gestión de ventas y mercadeo. La gestión regulatoria, contempla acciones orientadas a fortalecer todas aquellas actividades que coadyuven a una adecuada relación con la ARESEP y SUTEL. El manejo de información inteligente permitirá a la Administración Superior tomar las decisiones correctas en forma oportuna. Este elemento se relaciona con la incorporación de las tecnologías de información y comunicación en el marco de los procesos de negocios y de soporte de la empresa, especialmente en lo que se refiere al manejo de las relaciones con los clientes. Los cambios en el ámbito de las telecomunicaciones en el nivel nacional, requiere del fortalecimiento de las capacidades institucionales, con la finalidad de garantizar la adecuada contraparte con los entes reguladores. El marco regulatorio puede variar de un país a otro, pero existen algunos principios aceptados en todo el mundo:  Acceso universal a los servicios básicos de telecomunicaciones  Mercados abiertos a la competencia  Prestación eficaz de los servicios de telecomunicaciones  Calidad adecuada del servicio 55  Servicios modernos En el nivel nacional, los ámbitos de acción de la regulación se encuentran convergiendo en diferentes temáticas:  Acceso y servicio universal  Acuerdo de acceso e interconexión  Canon  Convergencia  Títulos habilitantes  Protección al usuario final  Recursos escasos  Portabilidad  Calidad de servicios  Asociaciones de Colaboración Empresaria y Alianzas Estratégicas de Negocios Por lo anterior, se ha definido un modelo de orden general, como base para consolidación de una contraparte regulatoria que permita capitalizar las oportunidades presentes; dicho esfuerzo se fundamenta en los siguientes elementos:  Cumplimiento: es el acatamiento que la organización debe tener en cuanto estar conforme a la ley.  Estrategia regulatoria: propiciar las mejores condiciones regulatorias para operar.  Análisis económico: se refiere a los planteamientos económicos que se deben realizar ante el Regulador.  Análisis técnico: consta de la definición y propuesta de estándares y parámetros, así como los definidos por el Regulador.  Asuntos legales: representa la defensa del ICE desde el punto de vista legal. 56 2.7.3 Perspectiva Gente El Instituto Costarricense de Electricidad está orientado a fortalecer los sistemas de capital humano; cobran importancia los siguientes temas: adecuadas políticas para la contratación de personal, salarios adecuados y atractivos que se diseñen considerando el desempeño de la empresa, sus ingresos y otros elementos de sostenibilidad financiera y las necesidades de retención del personal, participación responsable en el nuevo contexto de competencia y formación y desarrollo de competencias y capacidades (Según Grupo ICE. Estrategia empresarial 2010-2014 (2010). 2.7.3.1 Iniciativas asociadas a Perspectiva Gente Las principales iniciativas asociadas con la “perspectiva gente”, se relacionan con las siguientes categorías: Ciclo laboral del empleado: pretende fortalecer los sistemas de capital humano con la Estrategia Empresarial. Se hace necesario un manejo óptimo de las fases críticas del ciclo laboral del empleado en un contexto de apertura, que le permita la atracción del talento para el desarrollo de nuevas capacidades y competencias según los requerimientos del negocio; la retención del knowhow fomentando el aprendizaje organizacional; y el desarrollo de tablas de sucesión para personal directivo, profesional y técnico, buscando así asegurar la continuidad del negocio. Cambio cultural: se pretende que el personal de la empresa conozca, comprenda y asimile la estrategia empresarial como requisito fundamental para su ejecución. Adicionalmente, se hace necesario llevar a cabo un plan de comunicación paralelamente a un proceso de rendición de cuentas sobre ejecución de la estrategia empresarial, a través de los diferentes niveles jerárquicos de la empresa. Todo lo anterior, pretende garantizar la ejecutoria, evaluación y mejora de la estrategia en contexto de apertura. 57 Evaluación del desempeño: su propósito es instaurar, gradualmente, la gestión del desempeño en la empresa. Su implantación se realizará mediante proyectos piloto donde se requiere articular temas de compensación e incentivos buscando un incremento en la productividad empresarial. 2.7.4 Perspectiva Financiera La “perspectiva finanzas”, incluye los objetivos financieros que sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas. “Se orientan hacia la viabilidad financiera de la empresa, lo cual se logra mediante una adecuada relación de ingresos y egresos, buscando asegurar los niveles adecuados de rentabilidad que permitan no solo la continuidad, sino el crecimiento del negocio”. (Según lo establece Grupo ICE. Estrategia empresarial 2010-2014 (2010). Con lo anterior se espera lograr un aumento en las ventas y la optimización de los costos y gastos y su consecuente rentabilidad financiera y social. Los objetivos estratégicos financieros propuestos por el ICE, corresponden a: optimizar costos y gastos; garantizar recursos financieros para proyectos clave; crecer y diversificar los ingresos de la Gerencia de Telecomunicaciones; crecer y diversificar los ingresos de la Gerencia de Electricidad. Optimizar costos y gastos: se busca mejorar la productividad de forma que se puedan prestar más servicios con la misma cantidad de recursos; aunado a una disminución del consumo de activos financieros y físicos, mediante estrategias para la reducción de los inventarios, tales como “justo a tiempo”. Se hace necesario enfocarse en el mejoramiento de la productividad, de forma tal que, incluso ante incrementos de los costos totales, puedan obtenerse incrementos proporcionalmente mayores de ingresos. Como acciones se busca revisar y evaluar los egresos de los programas de inversiones y operaciones clave, optimizar costos de producción y administrativos de las gerencias y reversar tendencia actual de la relación egresos/ingresos. Garantizar recursos para proyectos clave: como acciones se busca 58 estructurar y ejecutar los esquemas de financiamiento requeridos para los proyectos clave (ampliación servicio móvil, ampliación red transporte, Reventazón, Diquís, obras Transmisión y Distribución, otros). Merece mencionar que el objetivo establece el financiamiento de los proyectos catalogados como claves, sin que se supere el máximo permitido por ley y de acuerdo con el soporte de la estructura financiera. Ingresos Sector Telecomunicaciones: el aumento de ingresos se pueden realizar mediante algunas estrategias, como profundizar la relación con clientes actuales, aumentar su cuota de mercado en el mismo segmento de servicios, o aumentar la oferta de soluciones; de manera que se genere una “propuesta de valor”, de donde derivan proyectos abocados a generar ese incremento en ventas, como resultado del consumo de los servicios de los servicios del ICE. Como acciones para lograr lo anterior, se debe: revisar bisemanalmente las ventas y margen por área de negocio y por segmento clave, así como el ajuste de precios con SUTEL. Ingresos Sector Electricidad: el crecimiento de ingresos está enfocado en lograr un impacto positivo, logrando los ajustes tarifarios que permitan mejorar el rédito para el desarrollo y seguir con los procesos de mejora continua en la gestión, esquemas de financiamiento más beneficiosos y articulación más eficiente en las distintas etapas de los proyectos. Para lograrlo se deben llevar a cabo acciones como: revisar bisemanalmente los niveles de ventas y margen por área de negocio y por segmento. Una vez descrito y caracterizado el CAIC Pacífico del ICE, en sus diferentes factores; se puede entrar al capítulo III, el cual permitirá el análisis de dichos aspectos, para determinar aquellos relevantes y que inciden en el desempeño de la organización, desde el punto de vista administrativo, operativo y de su entorno. 59 CAPITULO III ANÁLISIS DEL ACTUAL SISTEMA DE CONTROL DE LOS OBJETIVOS UTILIZADOS EN EL CAIC PACÍFICO DEL ICE En este capítulo se exponen los indicadores de gestión utilizados en el actual sistema de control y seguimiento de la empresa y se muestran agrupados o clasificados, según cada perspectiva del Cuadro de Mando Integral. Esta información fue suministrada por el gerente general y jefes de proceso o departamento, a través de entrevistas y cuestionarios, los cuales se detallan en los anexos de esta investigación. 3.1 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN En este capítulo se analizan los aspectos más importantes que inciden en su desempeño actualmente, para lograr una mejor comprensión de cómo funciona, desde un punto de vista administrativo y de operación. Inicialmente se realiza un análisis interno de esta dependencia, donde se evalúa el ambiente organizacional, siguiendo las perspectivas del CMI, a saber: financiera, clientes, procesos internos y personal. Adicionalmente, se presentará un detalle de los indicadores con los que actualmente se mide la ejecutoria del negocio, para examinar si estos son suficientes, si están alineados y si permiten medir la gestión de la estrategia del ICE. Con la finalidad de analizar la situación competitiva en el mercado de este CAIC, se realizará un análisis FODA para obtener un diagnóstico preciso que ayude a detectar las relaciones entre las variables más importantes y poder diseñar estrategias adecuadas basadas en el análisis del ambiente externo e interno, inherente a esta dependencia en particular. 60 3.2 METODOLOGÍA La metodología de investigación escogida será de tipo documental y de investigación de campo. De esta forma, las actividades y procesos de este CAIC serán analizados considerando las cuatro perspectivas propuestas por Norton y Kaplan, lo que implica la utilización de material bibliográfico sobre el Cuadro de Mando Integral y de herramientas de análisis financiero. Para la investigación de campo, se utilizarán la observación directa, encuestas y entrevistas con los diferentes colaboradores de este CAIC Pacífico. Adicionalmente, se utilizará material proporcionado por el ICE, más la información acerca del sector, desarrollo y papel del CAIC, mediante entrevistas a los colaboradores de alto nivel: jefes de proceso y director. Esas entrevistas se realizarán con el propósito de entender la misión, visión, valores, estrategia, objetivos de largo plazo e iniciativas estratégicas de esta dependencia; se pretende con ello lograr un consenso de los ejecutivos entrevistados, en cuanto a estos aspectos. 3.3 ANÁLISIS DEL MARCO ESTRATÉGICO En este apartado se observarán los puntos estratégicos más relevantes del ICE, basados en el CAIC Pacífico, con la finalidad de analizar las mejoras en cuanto a la misión, visión, y su valores organizacionales. 3.3.1 Misión propuesta por la empresa La misión del ICE debe ser evaluada a través de tres criterios, para determinar si resulta viable y exitosa. Este análisis responde a las preguntas de qué hace la organización, cómo lo hace y por último para quién lo hace. El primer cuestionamiento se refiere a qué necesidad satisface o resuelve la organización; el segundo se refiere a la forma en que se resolverá esa necesidad y el tercero determina el segmento de mercado que se desea alcanzar. 61 De acuerdo con la misión que se transcribe en el capítulo II apartado 2.2.2, es congruente y objetiva con aquello a lo que al ICE se dedica, cómo lo hace y a quién lo hace; sin embargo, en algunos puntos no hay claridad. Los puntos importantes de la misión son: ¿Qué? La redacción de la misión es reciente por lo que se ratifica su vigencia conforme a este análisis. Adicionalmente, “(…) consolidar la preferencia de nuestros clientes (…)” tal como lo expresa en su enunciado, engloba de forma concisa el enfoque estratégico actual de esta empresa. En cuanto a la redacción de la misión, se considera que es congruente con el compromiso de la empresa para sus clientes. ¿Cómo? De acuerdo con lo que establece la misión “(…) renovando nuestra organización y cultura (…)”; no es clara en cuanto a cómo lograrlo. ¿A quién? Este último punto no está completamente establecido en la misión, no se detalla claramente para quiénes se dirigen los esfuerzos de la organización. Conforme al análisis anterior, la misión del ICE debe ser replanteada; es importante que contenga y manifieste elementos de la forma de cómo y quiénes deben llevar a cabo la renovación organizacional; así como también, indicar cuál es su mercado meta. 3.3.2 Visión propuesta por la empresa Conforme con lo que se establece en la visión que se transcribe en el capítulo II apartado 2.2.1, esta es objetiva y se adecúa a cómo el ICE se visualiza a futuro; pero, no se indican en ella las pretensiones de esta empresa de incursionar en mercados internacionales, en algunos casos a través de alianzas o socios estratégicos. 3.3.3 Análisis de los valores Los valores que tradicionalmente han representado los atributos de la marca ICE, se mantienen como símbolos clave de su identidad y gestión como 62 empresa estatal: integridad, compromiso y excelencia; estos valores dan soporte y sustentan la visión y misión que se ha trazado el ICE y representan insumos muy importantes para el modelo de negocios actual y para el desarrollo de la estrategia empresarial. 3.3.4 Análisis del marco estratégico según los empleados ElCAIC Pacífico del ICE está compuesto por 122colaboradores clasificados en puestos: técnico-operativo, administrativos y gerenciales; 48 funcionarios en puestos técnico-operativos, 68 colaboradores en puestos administrativos y 6 funcionarios en puestos gerenciales. El siguiente gráfico muestra la composición según dicha clasificación: GRÁFICO No. 1 Fuente: Elaboración propia Se procedió a aplicar una encuesta a los 122 empleados de este CAIC Pacífico para evaluar el conocimiento de los empleados acerca de la misión, visión y valores. Se obtuvieron los siguientes resultados: del total de los colaboradores en puestos gerenciales se obtuvo que el 100% de ellos conocen la misión, la 63 visión y los valores del ICE y algunos puntos de la estrategia empresarial. Para el caso de los administrativos, el 38% manifestó que no conoce acerca de la misión o la visión o los valores; el restante 62% de ellos manifestó conocerlos. Para el caso del personal técnico-operativo, el 22% manifestó conocer la misión o la visión o los valores; un 78% de ellos indicó desconocerlos. Tanto para el personal administrativo como para el técnico operativo, llama la atención que dicen conocer de la misión, la visión o los valores, debido a alguna capacitación y no por comunicación de estas a través de las jefaturas o la Dirección del CAIC Pacífico. El siguiente gráfico muestra dichos resultados. GRÁFICO No. 2 Fuente: Elaboración propia 3.4 ANÁLISIS POR PERSPECTIVAS El análisis de la situación actual se realizará haciendo uso de las cuatro perspectivas conocidas en la metodología del CMI: finanzas, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. En la perspectiva financiera, se evaluarán los últimos dos años de la ejecución. Se analizarán todos aquellos aspectos de costos e ingresos que 64 afecten la utilidad neta, así como el análisis de las inversiones en capital de trabajo y activos fijos, entre otros. Dentro de la perspectiva del cliente, se evaluará la forma en que este CAIC ha generado valor hacia sus clientes. Para tales efectos la información se recolectará a través de entrevistas a los jefes de Agencia y sus colaboradores. Para la perspectiva de procesos internos, se evaluará cómo este CAIC Pacífico se ha organizado a lo interno para cumplir con los objetivos definidos en la perspectiva del cliente y financiera. La información se obtiene a través de entrevistas a los encargados de los procesos y de las labores clave de esta dependencia. Con la perspectiva de aprendizaje y conocimiento, se evaluará cómo esta dependencia ha sido capaz de atraer, retener y compensar adecuadamente el mejor recurso humano; además de establecer los sistemas gerenciales, ya sean tecnológicos o humanos, que puedan potenciar la organización. 3.4.1 Indicadores actuales para perspectiva financiera En esta perspectiva se muestra el efecto de los esfuerzos realizados por esta dependencia en materia de ingresos/costos y de la forma de crear valor a la gestión del CAIC, reflejados en los índices de rentabilidad. Se describen además, las variables financieras a las cuales está compuesto este CAIC; se explican las razones del comportamiento de las diferentes cuentas y operaciones vinculadas, para lo que se hará un análisis financiero en las siguientes áreas: Desde esta perspectiva, la empresa se analiza de la siguiente forma: Sistema contable: adecuados procedimientos de captura de información, que permite a la dirección de este CAIC la evaluación mes a mes de los costos y tomar decisiones en aquellos rubros de financiero-contable o de presupuesto, que requieran atención y que puedan afectar la rentabilidad del CAIC como un todo. De acuerdo con lo anterior, la Administración le está dado énfasis a los siguientes tópicos: 65  Reducción de costos  Análisis y control de los volúmenes de ventas  Seguimiento a las ganancias de operación según las metas preestablecidas Aún cuando los tópicos están bien fundamentados, estos han estado bajo una gestión tradicional de control que no permite ampliar su evaluación, mediante indicadores de gestión y desempeño preestablecidos y que así se logre una evaluación de la gestión, considerando las diferentes expectativas en que se basa el CMI. Márgenes de utilidad: la empresa que opere normalmente requiere de márgenes de utilidad adecuados; si se toma en consideración el precio, el ICE puede lograrlo solamente mediante las petitorias de precios ante el ente regulador, en este caso la SUTEL, por lo que se demuestra que no tiene ningún tipo de injerencia en ello. En conformidad con lo anterior, cualquier desajuste que se presente en los márgenes de utilidad o rentabilidad, requiere de un mayor esfuerzo en la reducción de la estructura de los costos, para poder aumentar los niveles de dicho margen. 3.4.1.1 Actividades de operación  Margen de utilidad bruta del CAIC Pacífico  Margen de utilidad neta  Gastos de operación o estructura de costos 3.4.1.2 Actividades de inversión  Activos fijos versus utilidades 3.4.1.3 Análisis El análisis financiero se basa en los registros que se obtienen del sistema de costos institucional, así como el registro y control de los ingresos que se llevan a cabo en el área de Ventas y Soluciones de este CAIC Pacífico. 66 Se incluyen dentro de este análisis, aquellos indicadores financieros que están en función de los ingresos y que se afectan sensiblemente con el aumento o reducción de estos. a) Actividades de operación Ingresos del CAIC: el flujo de ingresos proveniente de las actividades de operación de esta dependencia, es generado por el área de Ventas y Soluciones. El resultado de este flujo es finalmente impactado por los gastos de los cuatro procesos de este CAIC Pacífico. El siguiente gráfico muestra la tendencia actual de los ingresos, y su relación con las metas preestablecidas: GRÁFICO No. 3 0,00 500,00 1.000,00 1.500,00 2.000,00 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Ingresos CAIC Pacífico vs metas Primer Semestre 2012 (millones) Ingresos Metas Fuente: Elaboración propia La gestión de la cartera de clientes y metas de retención es una actividad determinante en beneficio de los clientes y de esta empresa; es un importante instrumento para tomar decisiones y controlar pérdidas, pues detecta las expectativas del cliente y orienta el negocio. Se puede observar que los ingresos del CAIC Pacífico muestran una tendencia al decrecimiento; esto demuestra que para el cumplimiento de las metas 67 es necesario desarrollar técnicas que permitan la venta de planes y la recuperación de clientes. La tendencia es que en nivel postpago, se sigan presentando disminuciones, mientras que el mundo de prepago crece día con día, tal como se muestra en el siguiente gráfico: GRÁFICO No. 4 0,00 50.000,00 100.000,00 150.000,00 200.000,00 250.000,00 300.000,00 enero febrero marzo abril mayo junio Ventas semestrales de servicios 2012 Prepago Post pago Fuente: Elaboración propia El proceso que más contribuye a los ingresos de este CAIC Pacífico es el de Ventas y Soluciones, con una participación casi total en dicha contribución; esto se debe a que realiza transacciones más de cara al cliente y se encarga del cobro en los frontales por los diferentes servicios, ventas de terminales, en las diferentes agencias pertenecientes a este CAIC. Se denota estabilidad en la captación de ingresos a pesar de su tendencia a la disminución. Esto podría compensar la dependencia que se tiene respecto a los precios de los servicios dictados por SUTEL, que podrían afectar los rendimientos financieros esperados por este CAIC Pacífico; de ahí el ser trascendental que las áreas comerciales puedan tomar las acciones correspondientes en función de la medición de la rentabilidad para cada CAIC. Dada la importancia de evaluar los factores que requieren acciones de mejora, para evitar la reducción de clientes y empoderar a los frontales de 68 atención, ante un ambiente de competencia, se debe implementar un nuevo modelo de categorización de clientes que contempla el valor de vinculación con la empresa; ello por cuanto no es suficiente el esquema de trabajo actual, basado en la identificación de clientes por la facturación solamente. Actualmente no se lleva ningún control o indicadores que reflejen las gestiones por realizar al respecto. El siguiente gráfico muestra la situación que enfrenta este CAIC en cuanto a retiro de servicios: GRÁFICO No. 5 0 20000 40000 60000 80000 enero febrero marzo abril mayo junio Retiros semestrales de servicios de enero a junio 2012 Prepago Postpago Fuente: Elaboración propia Gastos de operación: para tales efectos se evalúa el comportamiento de los últimos dos años de la cuenta de gastos de operación. Monitorear el uso adecuado de los recursos se realiza a través del control de la variación del presupuesto mensual contra los gastos y costos reales; cualquier variación significativa se discute entre el director de este CAIC y los diferentes jefes de proceso. No existen de indicadores que permitan medir la gestión en cuanto la optimización de costos. La composición porcentual de los gastos se muestra en el gráfico No. 3. La 69 principal partida dentro de la estructura de costos es: el de Asignación de Costos, el cual representa un 34,13% de la estructura total, compuesto básicamente por el uso de los centros de servicio que tiene el ICE para servicios tales como: logística, administración de bienes inmuebles, maquinaria y equipo talleres, informática institucional y protección y seguridad institucional. La segunda partida, más representativa, es la clasificada como costo de los materiales y suministros, el cual alcanza el 29,8% e incluye el rubro más importante como lo es: otros bienes para la producción y comercialización, el cual es asumido de forma total por el proceso de Ventas y Soluciones, para la oportuna gestión de esta área (mercadeo, publicidad, patrocinios, cambaceos, participación en fiestas y festivales). Otro de los rubros de mayor importancia dentro de la partida, es el de materiales y productos eléctricos, telefónicos y de cómputo, como consecuencia lógica de la operación del negocio. La tercera partida en orden de importancia, es la clasificada como remuneraciones, la cual representa un 25,05% del total de la estructura de costos y está compuesta básicamente por el rubro de los sueldos fijos, el cual tiene el mayor peso dentro de esta partida. Seguidamente del rubro de retribución por años servidos, cual es el reconocimiento que le hace la Institución a los empleados por años de antigüedad. La cuarta partida en importancia se clasifica como servicios y alcanza un 8,18%; está compuesta principalmente por los rubros de mantenimiento de instalaciones y otras obras, que se refiere a los servicios de mantenimientos de averías y de instalaciones de servicios en la modalidad de outsourcing; además del segundo rubro en importancia como lo es el rubro servicios de hospedaje y alimentación para empleados que se desplazan a otras zonas lejos del centro base de trabajo, conocido como “viáticos”. La quinta partida de la estructura de costos se clasifica como bienes duraderos y representa el 2% de esta estructura; su principal rubro componente es el de equipos de infotelecomunicaciones. 70 GRÁFICO No. 6 Fuente: Elaboración propia b) Actividades de inversión Se pretende comprender cómo la organización está invirtiendo en lo relacionado con el activo fijo, para lo cual se revisarán las principales partidas y su evolución. No se tienen indicadores para determinar cómo las inversiones en activo fijo generan ingresos o niveles de rentabilidad saludables para esta dependencia, y en consecuencia para el ICE. La siguiente tabla presenta los indicadores financieros existentes a la fecha: 71 TABLA No. 1 Indicadores financieros actuales Indicador Objetivo Meta del indicador Utilidad bruta respecto a costos Rentabilidad Sin meta Utilidad neta respecto a costos Rentabilidad Sin meta Ingresos de operación del CAIC Pacífico Rentabilidad Sin meta Costos o gastos de operación del CAIC Pacífico Optimizar costos y gastos Sin meta Inversión en Activo Fijo Rentabilidad Sin meta Flujo de efectivo de las actividades del CAIC Rentabilidad Sin meta Fuente: Entrevista con Director del CAIC Pacífico 3.4.2 Indicadores actuales para la perspectiva cliente En este análisis se describe cómo este CAIC Pacífico crea valor para sus clientes. Debido a que la satisfacción al cliente es la fuente de valor en cualquier organización, la propuesta de valor de esta empresa se enfoca en satisfacerlo, con una atención mejor o diferente que sus competidores. Se describe la combinación única de producto, precio, servicio, relaciones e imagen que la organización ofrece a su grupo meta. Adicionalmente, se realizan actividades relacionadas con la finalidad de lograr: expansión de la base instalada de clientes, estudio de las necesidades y expectativas del mercado, seducción y retención de clientes. Actualmente se dispone de una segmentación rudimentaria basada en el historial crediticio, lo cual denota que no se dispone de indicadores que permitan una clasificación adecuada de los clientes actuales, ni de los potenciales. Como se observa, el CAIC Pacífico del ICE realiza esfuerzos por brindar una solución integral al cliente, ofreciendo productos y servicios que respondan a las necesidades de este; siempre procurando la vanguardia del sector competitivo en el que se encuentra esta empresa; sin embargo, existe conciencia de que falta 72 mucho por hacer en esta materia. Dada la importancia de tener clientes satisfechos y con ello lograr un óptimo desempeño financiero, en el CAIC Pacífico del ICE se evidencia la falta de indicadores orientados a medir el buen o mal servicio brindado a los clientes; tales como entrega oportuna del servicio, encuestas de satisfacción del cliente interno y principalmente del externo, cantidad de reclamos y análisis de estos, entre otros. Se detallan seguidamente los indicadores de clientes existentes a la fecha: TABLA No. 2 Indicadores clientes actuales Indicador Objetivo Meta del indicador Cumplimiento con la implementación Implementar actividades que conlleven a la seducción y retención de los clientes Actividad de carácter permanente Percepción favorable Posicionamiento positivo en la mente del cliente Incremento positivo de un % anual % de cobertura en productos y servicios Estrategia corporativa: expansión de la base instalada de clientes Sin meta % de cobertura en servicio post-venta Estrategia corporativa: retención y fidelización del cliente Sin meta % de cobertura de la población Estrategia corporativa: estudio de necesidades y expectativas del cliente Sin meta % de cobertura de la población Estrategia corporativa: diversificar base de clientes Sin meta Percepción favorable Estrategia corporativa: calidad en el servicio Sin meta Percepción favorable Estrategia corporativa: innovación Sin meta 3.4.3 Indicadores actuales para la perspectiva de procesos internos En esta perspectiva se analizarán los procesos internos del CAIC Pacífico para proporcionar la propuesta diferenciada de valor. En este análisis se evalúa el estado actual de estos: Área de ventas y soluciones: tiene como propósito principal brindar un 73 servicio integral, a partir de la solicitud del cliente, pero de acuerdo con el análisis efectuado, la observación a las gestiones realizadas y en concordancia con los criterios de la jefatura del área. Debe existir un enfoque que permita ofrecer un servicio más allá de las expectativas y que transmita seguridad al cliente, por lo que se hace necesario capacitar más a sus colaboradores para lograr el propósito indicado. En este proceso la generación de ingresos para este CAIC, así como el tema de costos revisten importancia. Área de aseguramiento y entrega del servicio: el conocimiento adquirido por sus integrantes es abundante y muy valioso, lo cual lo hace un factor estratégico de éxito, dentro del engranaje organizacional de la empresa. Se hace necesario incrementar la capacitación y desarrollo profesional de sus integrantes, aspecto que fortalece aún más esta área y de esa manera, mantener un excelente valor agregado para los clientes internos y externos, actuales y potenciales, de esta empresa. En este proceso cobra importancia el tema de costos, productividad, mantenimiento y seguridad ocupacional. Área de apoyo administrativo: el conocimiento adquirido por sus integrantes es muy valioso para la organización y es en ella donde se llevan actividades muy importantes para esta dependencia tales como: ingresos y costos, análisis de la información financiera, contabilidad, presupuesto y recursos humanos, entre otros. En relación con las tecnologías de información, se cuenta con una plataforma institucional que permite la utilización de varios sistemas institucionales para el control en áreas como: costos, presupuesto, activos, planillas. Es en esta área donde se brinda el soporte tecnológico a todo el CAIC, para lo cual se cuenta con personal muy especializado en el manejo de las tecnologías que se poseen. El tema de contabilidad y presupuesto, es medular en este proceso, pero no se dispone de un programa de capacitación o de actualización. Área de oferta y mercado: la experiencia técnica y el conocimiento de sus integrantes es igualmente abundante, lo cual lo hace un factor estratégico de éxito, dentro de la organización. La capacitación y el desarrollo profesional y técnico de sus integrantes, fortalece aún más esta área, dada su entrelazada relación con las otras áreas de este CAIC; brindando así, mayor valor agregado para los clientes 74 internos y externos, actuales y potenciales, de esta empresa. En este proceso deben considerarse aspectos relacionados con el tema de costos, productividad, mantenimiento y seguridad ocupacional. En lo que respecta a ingresos y costos, este CAIC Pacífico ha ido realizando esfuerzos para desarrollar una base de datos de forma manual, con la intención de ir identificando los ingresos y costos por proceso y en nivel general del CAIC como un todo; ello con la finalidad de obtener los márgenes de utilidad bruta como un porcentaje de los ingresos percibidos por los diferentes servicios que se ofrecen. El CAIC Pacífico en el nivel de costos ha definido tres diferentes áreas de enfoque: productividad, mantenimiento y salud ocupacional. La productividad es un elemento esencial para garantizar la eficiencia y el consecuente uso racional de los recursos institucionales. Igualmente juegan un papel fundamental los tiempos de respuesta para las averías, las instalaciones de nuevos servicios de infotelecomunicaciones y los tiempos requeridos en la atención directa del cliente; acá no se cuenta con mecanismos de medición de dichos tiempos. Dentro de las deficiencias detectadas se pueden mencionar la inexistencia de un control detallado sobre la productividad de los distintos empleados de los diferentes procesos, así como la carencia de un foro de análisis de los indicadores técnicos, que permitan las correcciones para propiciar la mejora continua de la gestión, en cada uno de los procesos que conforman este CAIC Pacífico. Con el fin de reducir los costos y mejorar la productividad en cada uno de los procesos, es necesario contar con un sistema de gestión de mantenimiento. Este tipo de sistemas asegura una adecuada planificación y optimización de los recursos humanos, materiales y técnicos; sin embargo, se detectó que no existe un sistema de gestión de este tipo, y que puede hablarse de un mantenimiento basado en la experiencia de la jefatura o del supervisor. Dada la naturaleza técnica de las labores que se realizan, principalmente en el área de aseguramiento y entrega del servicio y en la de oferta y mercado, no se dispone de ninguna directriz en materia de seguridad ocupacional que 75 promueva ambientes de trabajo libres de accidentes en sus actividades diarias; en donde se puedan identificar los factores básicos que deben implementarse para asegurar una oportuna y adecuada gestión en esta materia; que logre prevenir lesiones en el personal que interviene en los diferentes procesos de índole técnica, y que evalúe aquellas actividades peligrosas y cómo estas se deben realizar y prevenir durante su ejecución. Se espera que una vez implementado un sistema de este tipo, se provea a este CAIC Pacífico de indicadores que se estén corrigiendo y analizándose de forma permanente, por parte de la administración. En cuanto a los procesos internos de las diferentes áreas que conforman este CAIC Pacífico, igualmente no se dispone de procesos de auditorías periódicas ni de los mecanismos de seguimiento que aseguren una mejora continua. En el nivel financiero, no se dispone en este CAIC de informes periódicos que permitan visualizar los gastos contra el presupuesto, flujo de ingresos mensuales y acumulados, utilidad bruta correspondiente a cada proceso, detalle de gastos de administración y por proceso. Así mismo, se carece de indicadores de rendimiento y técnicos. La siguiente tabla muestra los indicadores de procesos internos existentes a la fecha: 76 TABLA No. 3 Indicadores procesos internos actuales Indicador Objetivo Meta del indicador Conclusión de informes financieros Información oportuna y confiable Quinto día hábil Salud ocupacional Eficiencia Sin meta Cumplimiento del presupuesto Control de costos y gastos Sin meta Costo mantenimiento de equipo Eficiencia Sin meta Tiempo promedio de atención de clientes Productividad Sin meta Promedio de atención de averías Eficiencia Sin meta Promedio de atención de instalaciones Eficiencia Sin meta Oportunidad del servicio Servicio al cliente Sin meta Tiempo requerido para la atención de un cliente Eficiencia y control del gasto Sin meta Costo reparación de equipos Eficiencia y control de gasto Sin meta Productividad de cada proceso Productividad Sin meta Costo de cada recurso humano por cada proceso Costos Presupuesto por proceso 3.4.4 Indicadores actuales para la perspectiva de gente En concordancia con la investigación realizada, la preocupación existe en los niveles de capacitación e inducción, por parte de la dirección y los encargados de cada proceso. Los funcionarios entrevistados manifiestan que el aprendizaje y por ende el conocimiento en la estrategia de esta empresa, es un factor determinante y de 77 obligación continua para las acciones que genera el personal diariamente. Esto, por el tipo de empresa, se justifica, entre otros aspectos, por la necesidad de generar calidad en las actividades que se desarrollan; por el trato excelente, oportuno y de respeto que merecen los clientes; por el compromiso y lealtad hacia la organización por parte del colaborador y por la obligación de generar utilidades con niveles de crecimiento adecuados; por la proyección hacia la comunidad y hacia la responsabilidad social de la empresa. El análisis muestra que dentro de esta perspectiva se puede mejorar en los aspectos que se indican seguidamente, y a través de: Implementación de controles de seguimiento de capacitaciones y tiempos de respuesta para refrescar conocimientos en cuanto a teorías afines. Motivación a las jefaturas para que se involucren aún más en la responsabilidad del personal para implementar y poner en práctica sus conocimientos de la mejor manera y en concordancia con los nuevos lineamientos estratégicos; para ello se requiere capacitar aún más a las jefaturas y mandos medios, pues de ellos depende el personal que tienen a cargo. Se requiere el control de que la implementación del conocimiento se mantenga y genere el beneficio esperado, además de proveer dentro del personal que las labores se lleven a cabo de manera eficiente, segura y oportuna; sin niveles de desconocimiento, desmotivación y carencia de valores. El fortalecimiento de los procesos internos en lo que a comunicación se refiere; así se optimizaría, la responsabilidad que de manera integral tiene la organización. Capacitaciones al personal en las áreas previamente citadas de informática, servicio al cliente y operaciones. Se debe tener en cuenta un factor muy importante dentro de esta perspectiva, al que debe prestársele toda la atención, como lo es el capital humano: Los responsables de la mejora de los procesos internos son los colaboradores, por lo tanto, la organización, primero, se debe preocupar por satisfacer las necesidades de ellos; de esta manera, se sentirán motivados a 78 trabajar en una empresa que se preocupa por su bienestar y crecimiento. Como indica la teoría, Kaplan y Norton (2000), la satisfacción es el inductor de los indicadores de resultados como la retención y productividad del empleado. Se identificó que no existen indicadores para medir aspectos como la motivación o satisfacción del empleado. Dado lo anterior, se aplicó una encuesta a los 122 colaboradores; dicho grupo está compuesto por personal en puestos técnico-operativo, administrativos y gerenciales. El siguiente gráfico, muestra los niveles de satisfacción en nivel general, entre los colaboradores del CAIC Pacífico; más de la mitad (60%) de los colaboradores está totalmente satisfecho con la empresa y el restante 40% está parcialmente satisfecho. En este último estrato, hacen referencia, entre otros aspectos, al tema de salarios y el tema de promoción en nivel interno de este CAIC Pacífico, pues las posibilidades de ascenso son muy pocas. Dentro de los puntos fuertes que comentaron los entrevistados, están: la empresa brinda estabilidad, garantías y beneficios a los empleados, acceso a crédito personales y de vivienda, servicios médicos, excelentes condiciones de trabajo y el respaldo de una empresa muy sólida, con una fuerte imagen y gran trayectoria. GRÁFICO No. 7 79 Se detectaron algunas debilidades, como la inexistencia de un sistema de evaluación de desempeño y, por ende, no hay un programa de incentivos que impulse la mejora continua. Por otra parte, el 92% considera que, no se le involucra en la toma de decisiones, quizás, porque la mayoría de personal entrevistado es técnico operativo, solamente un 8% se considera ser tomado en cuenta. Un 60% manifiesta que no recibe reconocimiento por su esfuerzo y que eso no se traduce además, en ningún incentivo económico. Un 35% manifiesta que no se le capacita frecuentemente lo que repercute en el desempeño. Asimismo, un 90% manifiesta que se le brindan los implementos y las herramientas necesarias para su desempeño. En el siguiente gráfico, se detallan los aspectos evaluados para la variable de satisfacción de empleados. GRÁFICO No. 8 La siguiente tabla presenta los indicadores de aprendizaje y crecimiento a la fecha: 80 TABLA No. 4. Indicadores de aprendizaje y crecimiento actuales Indicador Objetivo Meta del indicador % de personal cubierto por la evaluación del desempeño Productividad y eficiencia Sin meta % de ausentismo laboral Productividad y medición tiempo efectivo Sin meta % de días perdidos por incapacidad Productividad y control del gasto Sin meta Índice de seguridad y salud ocupacional Eficiencia Sin meta % de cumplimiento plan capacitación básica Eficiencia y productividad Sin meta 3.5 F.O.D.A. Para establecer la mejor estrategia para la empresa alineada con su visión, se procedió a determinar las fuerzas internas (factores internos controlables) y externas (factores externos no controlables) que tienen injerencia sobre la gestión del negocio y la posible implementación de la estrategia. Para obtener el diagnóstico de la situación actual de la empresa, que permita establecer la estrategia más apropiada por seguir, se aplicó el siguiente FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). 3.5.1 Fortalezas Entre las principales fortalezas, se pueden mencionar: Cuenta con personal profesional y técnico calificado que permite un adecuado desempeño y con altos niveles de calidad en la gestión. La empresa posee toda la infraestructura necesaria y adecuada para ofrecer servicios de calidad tanto en el nivel de Electricidad como de Telecomunicaciones. Posee para el desarrollo de sus operaciones tecnología de punta y adecuadas herramientas tecnológicas para la administración del negocio. 81 Detenta un fuerte posicionamiento en el nivel nacional, como una empresa sólida y de respaldo estatal. Fuerte respaldo patrimonial debido a que la empresa cuenta con el soporte de tres compañías relacionadas. Amplia experiencia en la administración en el giro del negocio, que permite a los encargados tomar decisiones adecuadas ante cambios del mercado. 3.5.2 Oportunidades Las oportunidades identificadas, para la empresa, son: Pocos operadores en el mercado, lo que le permite al ICE competir por la supremacía en la venta de servicios de infotelecomunicaciones. El ingreso de nuevos competidores le permite al ICE reinventarse y con ello mejorar la propuesta del negocio. Fuerte tendencia del mercado a buscar reducción de costos; esto le permite al ICE ser más eficientes en el manejo de ingresos, gastos y costos. 3.5.3 Debilidades El desglose de debilidades es el siguiente: Inexistencia en este CAIC de sistemas de evaluación de desempeño que permita identificar aquellos trabajadores que entregan mayor valor a la empresa. Falta de incentivos motivacionales (económicos y no económicos) al personal del CAIC, para aumentar la productividad y para no descuidar la calidad. Carencia de sistemas de información, aplicaciones e infraestructura disponibles y necesarias para darle soporte a la estrategia. Escazas habilidades comunicativas para movilizar al personal del CAIC hacia el conocimiento y cumplimiento de la estrategia; tampoco para la retroalimentación. Escasa alineación con la misión; es muy bajo el porcentaje de trabajadores de esta dependencia que tiene conciencia de la misión y visión de la empresa. 82 Inexistencia de una integración entre la Gerencia de Telecomunicaciones (infraestructura) con la Gerencia de Clientes (brinda el servicio directamente). Falta de crecimiento en oferta de nuevos servicios de valor. 3.5.4 Amenazas Se detectaron las siguientes amenazas: Alta demanda de recursos institucionales para atacar nichos de mercado en un entorno muy competitivo. Incremento de la estructura de costos del ICE ante guerra de estrategias entre operadores del mercado de las telecomunicaciones. Incremento de la probabilidad de que los clientes actuales del ICE opten por otro operador de servicios de infotelecomunicaciones. Aprobación de la portabilidad numérica. Fuerte dependencia hacia las actuaciones de SUTEL. Una vez efectuado el análisis anteriormente expuesto, y tomando en consideración la importancia que tiene el CAIC Pacífico dentro de la región, en el siguiente capítulo se elaborará una propuesta de acuerdo con el modelo de control de resultados que utiliza como herramienta el CMI, para definir un conjunto de objetivos e indicadores derivados de la filosofía y misión de la empresa. Se trata de buscar la forma de realizar una planificación estratégica que contemple las cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje. 83 CAPÍTULO IV DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS BASADO EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL CAIC PACÍFICO DEL ICE En los capítulos anteriores se presenta el sustento teórico del concepto de Cuadro de Mando Integral y la fundamentación para crear un sistema de evaluación el desempeño; además, se describe en detalle al CAIC del Pacífico del ICE: su historia, su misión, filosofía, su entorno, los diferentes productos y servicios que brinda a sus clientes. Adicionalmente se realizó un análisis de la situación de la empresa, se valoró su actividad y la importancia de su gestión, así como la necesidad de medirla. Las actividades descritas y su previo ejercicio proporcionaron la base para justificar y cumplir con el objetivo de este proyecto. En el presente capítulo, se explica la propuesta de diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral, el cual contempla los procesos y las diferentes áreas del CAIC Pacífico del ICE que requieren de un sistema de gestión y control eficiente, para medir el desempeño en el alcance de la estrategia. 4.1 JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA El Cuadro de Mango Integral es un modelo de gestión que distingue a una empresa de sus competidores, pues le facilita desarrollarse de una mejor y diferente forma, en la medida en que la herramienta se aplique de forma adecuada y marque claramente la diferencia. De acuerdo con lo anterior, se justifica la propuesta y el CMI vendría a representar el eje de la estrategia de la empresa. El ICE se encuentra posicionado dentro de un selecto grupo de empresas de telecomunicaciones en el ámbito internacional, dada su solidez financiera y tecnológica. Como complemento a lo anterior, es de suma importancia para esta empresa, en esta coyuntura global, desarrollar e implementar herramientas de 84 gestión actualizadas y modernas que le permitan consolidarse aún más; ello mediante el uso de indicadores de desempeño como el Cuadro de Mando Integral, el cual es una herramienta estratégica de mucha utilidad actualmente en las empresas, como ayuda para la implementación de la estrategia. 4.2 DETERMINACIÓN DE LA PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SU IMPLEMENTACIÓN Se procede con la elaboración de la propuesta, siguiendo los lineamientos teóricos de los autores Kaplan y Norton, explicados en el capítulo I, donde se desglosan las etapas necesarias para diseñar e implementar el Cuadro de Mando Integral. 4.2.1 Establecer y confirmar la misión y visión El modelo de Cuadro de Mando Integral requiere hacer algunos ajustes a la estrategia empresarial 2010-2014, antes de realizar la propuesta. La misión actual de la empresa no especifica cómo se va a lograr el objetivo de renovar la organización y su cultura hacia un entorno competitivo, de acuerdo con lo señalado en el capítulo II de este documento. Para lo que se plantea una reformulación de la misión, en la que se incluyen aspectos fundamentales que se encuentran completamente alineados con la estrategia empresarial 2010-2014. Para lo se propone el siguiente cambio: “Consolidar la preferencia de nuestros clientes renovando nuestra organización y cultura hacia el nuevo entorno competitivo, a través de una gestión más eficiente y más rentable”. De esta forma, la misión que se propone responde a las tres preguntas básicas necesarias. En primer lugar, incluye una descripción sobre ¿Qué es la empresa?, luego ¿Cómo logra su objetivo? y finalmente ¿Para qué lo hace? Dado que la visión actual de la empresa no contempla el fortalecimiento de la imagen del ICE a escala internacional, y que se convierte en un aspecto 85 estratégico fundamental completamente alineado con la estrategia empresarial 2010-2014; se propone el siguiente cambio en su enunciado: “Convertirse en el grupo empresarial líder e innovador en soluciones de telecomunicaciones y electricidad en el mercado nacional e internacional”. De esta forma se formula una visión más integrada y acorde con las exigencias del entorno, según lo indica la estrategia empresarial 2010-2014 del ICE. 4.2.2 Establecer y confirmar la estrategia y perspectivas Considerando los elementos teóricos, de la sección 1.2.5 y el subsiguiente apartado 1.2.6, donde se define la estrategia como la guía para alcanzar las metas y objetivos, se determina formalmente, en conjunto con la gerencia, la estrategia por seguir para este año: “Gestionar el recurso disponible, de la forma más eficiente, para mejorar la eficiencia en los procesos, sin dejar de garantizar la calidad de los servicios ofrecidos en telecomunicaciones y electricidad, de manera que el resultado refleje una mayor rentabilidad para el ICE.” Se centra en los temas o pilares de productividad y optimización de recursos, como propuestas de valor para el cliente, a quienes se busca satisfacer en cada entrega de los servicios ofrecidos; de esta manera se podrá retener y fidelizar al cliente. Así, los esfuerzos se orientan a incrementar los ingresos por ventas, manteniendo al cliente satisfecho con los servicios recibidos y aumentando la propuesta, según sus expectativas; de lo contrario, dichos esfuerzos deben orientarse a la reducción de los costos resultantes de la operación de este CAIC Pacífico. Continuando con lo indicado, en el apartado 1.2.6, se procede a determinar las perspectivas del CMI por utilizar en las propuestas: financiera (lograr el reto en cuanto a rentabilidad o bien reducir los costos), clientes (satisfacer las necesidades de los clientes, incrementándoles la propuesta de servicios o 86 productos), procesos (optimizar los procesos en los que se debe destacar y ser excelente para entregar valor a los clientes y, consecuentemente, cumplir con los objetivos financieros) y aprendizaje y crecimiento (mantener un personal motivado y competente que domine los aspectos críticos para que perdure esa excelencia). 4.2.3 Determinar los objetivos generales por conseguir e indicadores estratégicos para medir esos objetivos Siguiendo con las etapas definidas en la sección 1.2.7.3, se procede con el establecimiento de los objetivos alineados, de acuerdo con la estrategia; estos deben estar balanceados entre sí, para poder relacionarse en la estructura del CMI; seguidamente se determinan los indicadores que medirán su cumplimiento. 4.2.3.1 Objetivos estratégicos según perspectivas En este punto se describen los objetivos estratégicos para cada una de las perspectivas, según lo indicado en la sección 1.2.7.3. 4.2.3.1.1 Objetivos perspectiva financiera Las medidas financieras muestran si la implementación y ejecución de la estrategia de la empresa, está contribuyendo o no a la mejora del rendimiento neto. El principal valor para este CAIC Pacífico es crecer con rentabilidad. Para lograrlo, se pretende aumentar los ingresos por ventas o reducir la estructura de costos. 1. Objetivo Financiero (F1): Aumentar ingresos Se pretende aumentar los ingresos por ventas obtenidas mediante la incursión en nuevos mercados y de nuevos servicios de telecomunicaciones. 87 2. Objetivo Financiero (F2): Reducir costos Se busca la eficiencia en el uso de recursos para que se vea reflejada en una estructura de costos disminuida. 4.2.3.1.2 Objetivos perspectiva de clientes Los objetivos definidos para esta perspectiva, van a medir si la proposición de valor para el cliente se está cumpliendo. De acuerdo con lo que señala la misión y visión, esta propuesta se enfoca en brindar, oportunamente, al cliente, un servicio de calidad; ofrecer además una gama muy variada de servicios en comparación con la competencia, procurando la optimización en el uso de los recursos en los procesos de las diferentes áreas de este CAIC Pacífico. 1. Objetivo Clientes (C1): Cumplir estándares de calidad esperados por el cliente. Este objetivo se encarga de medir el grado de cumplimiento entre el servicio esperado y el brindado por la empresa. Se debe satisfacer al cliente, de forma integral, a través de una experiencia única que va más allá de sus expectativas. 2. Objetivo Clientes (C2): Satisfacer puntualidad en la entrega del servicio Aunado a la calidad, para maximizar la satisfacción del cliente, es necesario cumplir sus expectativas en cuanto al tiempo en que se espera recibir el servicio. Igualmente, este objetivo busca medir la brecha entre lo prometido y cumplido. 3. Objetivo Clientes (C3): Fidelizar a los clientes más rentables Es necesario brindar una excelente experiencia del cliente, tratando de identificar a aquellos más rentables para la empresa, mediante una adecuada segmentación del mercado, para atraer y seducir. 88 4.2.3.1.3 Objetivos perspectiva de procesos internos Para definir los objetivos de esta perspectiva, es necesario identificar aquellos procesos críticos para cumplir con la promesa de valor ofrecida a los clientes y basados en una gestión interna de excelencia operacional. Los objetivos estratégicos propuestos para esta perspectiva se fundamentan en que la empresa tiene excelentes oportunidades para identificar nuevos clientes y en una posición favorable para identificar nuevas oportunidades de negocios que permiten vincularse ampliamente con los objetivos financieros de rentabilidad y de enamoramiento a los clientes. Los siguientes, son los objetivos que medirán esta perspectiva. 1. Objetivo Procesos Internos (I1): Ofrecer nuevos servicios o productos Este objetivo pretende apoyar la estrategia de crecimiento del CAIC Pacífico, midiendo el impacto de fuentes de ingreso provenientes de nuevos servicios o productos, los cuales satisfagan los requerimientos que van surgiendo con los clientes actuales y nuevos, con el paso del tiempo. 2. Objetivo Procesos Internos (I2): Optimizar los procesos productivos La estrategia de la productividad que sigue este CAIC Pacífico, se enfoca en aumentar y mejorar la utilización de los recursos disponibles, tanto humanos como materiales, equipos, y tiempos de procesos. 3. Objetivo Procesos Internos (I3): Garantizar la oportunidad del servicio Monitorear periódicamente este objetivo es relevante, dado que es parte de la propuesta de valor ofrecida al cliente, y como tal, es parte del nivel de servicio (suplir oportunamente) que percibe el cliente. 89 4. Objetivo Procesos Internos (I4): Brindar servicio al cliente eficientemente Dentro de los procesos productivos, además de brindar el servicio, es importante vigilar que este sea de calidad, respetando los estándares definidos por el cliente. Además, se requiere de un mantenimiento adecuado de las redes, que permiten la continuidad de los servicios, desde un punto de vista de la conectividad. 5. Objetivo Procesos Internos (I5): Contar con un proceso de venta eficaz Es de suma importancia la organización de ventas y mercadeo para servicios en competencia, que será responsable de gestionar el portafolio de productos y servicios de telecomunicaciones; además, liderará todas las iniciativas asociadas a conocer, seducir y retener al cliente, mediante el diseño de propuestas de valor al mercado, orientadas al logro de los objetivos mencionados. 4.2.3.1.4 Objetivos perspectiva de aprendizaje y crecimiento Un factor de éxito de la empresa es que cuenta con una estructura de recursos humanos comprometida con la empresa, para el cumplimiento de crear y desarrollar competencias entre sus empleados y honrar cabalmente dichos compromisos. Se plantean tres objetivos estratégicos para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: mejoramiento del capital humano, del capital de información y el capital organizacional de la empresa; los indicadores por considerar para medir la consecución de estas metas le permiten conseguir a la empresa excelentes resultados, en las demás perspectivas. Por ello, retener y desarrollar una fuerza laboral calificada, motivada y comprometida con la empresa y su estrategia, es la base para emprender, satisfactoriamente, los procesos internos fundamentales en la consecución de la estrategia, ofreciendo el valor al cliente. 90 1. Objetivo Aprendizaje y Crecimiento (A1): Aumentar el nivel de capacitaciones Es de suma importancia que la empresa posea el recurso humano calificado, para el desempeño de las actividades que se llevan a cabo dentro de la empresa; se trata de que por medio de capacitaciones incrementen su nivel de conocimiento y desarrollen habilidades. Se hace necesario recalificar a los empleados para que con sus capacidades saquen a la compañía adelante. 2. Objetivo Aprendizaje y Crecimiento (A2): Fomentar un buen clima laboral Se debe contribuir a mejorar la motivación y la iniciativa que puedan mostrar los trabajadores; fomentar a lo interno una cultura de trabajo en equipo y alineada con la visión de la empresa; aunado a lo anterior, es necesario también cimentar una cultura de trabajo seguro, previniendo los riesgos y evitando accidentes. 3. Objetivo Aprendizaje y Crecimiento (A3): Mejorar el capital de información Para que los colaboradores de la empresa sean competitivos en el entorno, es necesario que cuenten con información oportuna y fiable a la hora de tomar decisiones cotidianamente. El trabajo en equipo dentro de una organización mejora la comunicación interna y la conciencia acerca de la visión de la empresa, así como la alineación estratégica; ello con el objetivo de que los trabajadores estén comprometidos y enfocados en cuanto a la estrategia. El siguiente cuadro integra los objetivos, desde cada perspectiva, definidos en conjunto con el grupo gerencial. 91 Cuadro Nº 1 Objetivos estratégicos propuestos por perspectiva Perspectiva Objetivo Estratégico F1 Aumentar ingresos Financiera F2 Reducir costos C1 Cumplir estándares de calidad esperados por el cliente Clientes C2 Satisfacer puntualidad en la entrega del servicio C3 Fidelizar a los clientes más rentables I1 Ofrecer nuevos servicios o productos I2 Optimizar los procesos productivos I3 Garantizar la oportunidad del servicio Procesos Internos I4 Brindar servicio al cliente eficientemente I5 Contar con un proceso de venta eficaz A1 Aumentar nivel de capacitaciones A2 Fomentar un buen clima laboral Aprendizaje y Crecimiento A3 Aumentar el acceso a la información estratégica Fuente: Elaboración Propia Determinar en qué grado se están cumpliendo los objetivos propuestos, y por lo tanto, el nivel alcanzado de la estrategia, es absolutamente importante; ello solo se logra por medio del establecimiento, para cada objetivo, de indicadores que muestren a la gerencia el cumplimiento o desviación en relación con el resultado esperado. 4.2.3.2 Indicadores estratégicos por perspectiva Tal como se indica en el apartado 1.2.7.4, se deben asignar indicadores estratégicos para medir la gestión organizacional, enfocada en el cumplimiento de los objetivos en cada perspectiva. Seguidamente se detallan los indicadores definidos para cada perspectiva: descripción, fórmula para su cálculo, meta, unidad de medida y periodicidad, en 92 cuanto al seguimiento. 4.2.3.2.1 Indicadores perspectiva financiera Los indicadores que se detallan a continuación forman parte de las medidas definidas para controlar y monitorear el alcance de los objetivos financieros. 1. Objetivo Financiero (F1): “Aumentar los ingresos” Indicador (IF1.1). Ingresos por ventas Descripción: Este indicador de resultados nos muestra si las ventas del CAIC Pacífico están alcanzando los objetivos deseados, sobre la cifra de ingresos del periodo. Indicador (IF1.2). Ingresos por ventas provenientes de nuevos servicios Descripción: Mide el aporte de las ventas proveniente de la incursión del CAIC Pacífico en nuevos servicios o productos, al total de ingresos del periodo. Indicador (IF1.3). Productividad de los ingresos Descripción: Evalúa la productividad por medio de los ingresos por empleado contrastados con los ingresos por el mismo empleado el año anterior. Indicador (IF1.4). Productividad de los activos Descripción: Evalúa los ingresos generados por la inversión en activos realizada en el CAIC Pacífico, ya sea inversión en capital físico, los sistemas de información, edificios e instalaciones o capital intelectual y 93 humano, como expertos y bases de datos. 2. Objetivo Financiero (F2): “Reducir costos” Indicador (IF2.1). Reducir costos unitarios y de explotación Descripción: Evalúa el porcentaje de reducción de costos del CAIC Pacífico con respecto al período anterior, para así mejorar la productividad de los recursos de la organización a través de actividades tales como: captura de sinergias, detección de cuellos de botella, procesos ineficientes; ello con el fin de lograr una optimización de los costos y gastos. La siguiente tabla resume los objetivos estratégicos, así como los indicadores sugeridos al CAIC Pacífico para la perspectiva Financiera. 94 TABLA No. 5 PERSPECTIVA FINANCIERA OBJETIVO INDICADOR FORMULA DESCRIPCION META Ingresos por ventas Vtas N-Vtas N-1 Vtas N-1 Este indicador de resultados nos muestra si el resto de estrategias de la empresa está alcanzando los objetivos deseados, sobre la cifra de ingresos. Incremento en un 20% mensual Ingresos por ventas de nuevos servicios Ing x nuevos servicios Ing x Vtas Totales Mide el aporte de las ventas proveniente de la incursión en nuevos servicios o productos, al total de ingresos del periodo. Incremento en un 15% mensual Productividad de los ingresos VtasEmp N-VtasEmp N-1 Vtas N-1 Evalúa la productividad de los ingresos por empleado contrastados por los ingresos del mismo empleado el año anterior Aumento de un 15% mensual Aumentar los ingresos Productividad de los activos Ingresos/Total del Activo Evalúa los ingresos generados por la inversión en activos, ya sea inversión en capital físico, los sistemas de información, edificios e instalaciones o capital intelectual y humano, como expertos y bases de datos Incremento de un 25% mensual Reducir costos Reducir costos unitarios y de explotación Costos N-Costos N-1 Costos Totales Evalúa el porcentaje de reducción de los recursos de la organización. Reducción de un 30% mensual 9 4 95 4.2.3.2.2 Indicadores perspectiva clientes Seguidamente se explican los indicadores establecidos para medir la gestión dentro de los objetivos de la perspectiva de clientes. 1. Objetivo Clientes (C1): “Cumplir estándares de calidad esperados por el cliente”. Indicador (IC1.1). Reclamos de los clientes Descripción: mide el porcentaje de reclamos de los clientes, relacionados con inconformidades en la calidad de los servicios o de los productos que se ofrecen por cada Agencia Telefónica del CAIC Pacífico. Indicador (IC1.2). Nivel de satisfacción de los clientes Descripción: mide el porcentaje de clientes satisfechos con la calidad de los servicios o de los productos que se ofrecen por cada Agencia Telefónica del CAIC Pacífico y lo compara con el total de clientes. Indicador (IC1.3). Crecimiento de la cartera de clientes Descripción: Evaluar el porcentaje de crecimiento de la cartera de clientes por cada Agencia Telefónica del CAIC Pacífico, y su repercusión en el incremento de los ingresos. 2. Objetivo Clientes (C2): “Satisfacer puntualidad en la entrega del servicio”. Indicador (IC2.1). Puntualidad en la entrega 96 Descripción: Busca alcanzar la satisfacción del cliente, en cuanto al cumplimiento en la fecha de entrega de los servicios o productos prometidos. 3. Objetivo Clientes (C3): “Fidelizar a los clientes más rentables”. Indicador (IC3.1). Porcentaje de clientes “rentables” que permanecen con la empresa Descripción: Busca seducir y atraer a aquellos clientes identificados como rentables, por medio de los servicios o productos que se ofrecen. La siguiente tabla resume los objetivos estratégicos, así como los indicadores sugeridos al CAIC Pacífico del ICE para la perspectiva del Cliente. 97 TABLA No. 6 PERSPECTIVA CLIENTES Objetivo Indicador Fórmula Descripción Meta Reclamos de los clientes No de reclamos x Agencia Total de reclamos Mide el porcentaje de reclamos de los clientes por cada Agencia telefónica del CAIC Pacífico Disminuir en 90% los reclamos por mes Nivel de satisfacción de los clientes # clientes satisfechos x Agencia Total de clientes x Agencia Mide el porcentaje de clientes satisfechos con los productos o servicios que se le ofrecen Aumentar en 90% por Agencia por mes Cumplir con los estándares de calidad esperados por los clientes Crecimiento de la cartera de clientes Cuota Mkdo N-Cuota Mkdo N-1 Cuota Mkdo N-1 Porcentaje de crecimiento por cada Agencia Telefónica del CAIC Pacífico Aumento del 30% o más, por Agencia mensual Satisfacer puntualidad en la entrega del servicio Puntualidad en la entrega # de días Cumplimiento en la fecha de entrega de los servicios o productos prometidos No mayor de 2 días Fidelizar a los clientes más rentables Porcentaje de clientes rentables que permanecen con la empresa % clientes rentables activos Total de clientes Busca seducir y atraer a aquellos clientes identificados como rentables, por medio de los servicios o productos que se ofrecen Aumentar a un 40% por Agencia anual 9 7 98 4.2.3.2.3 Indicadores perspectiva procesos internos A continuación se muestran los indicadores que miden el cumplimiento de los objetivos de los procesos internos. 1. Objetivo Procesos Internos (I1): “Ofrecer nuevos productos o servicios”. Indicador (II1.1). Aumento de la cantidad de los servicios y productos disponibles. Descripción: Este objetivo alineado al crecimiento de los ingresos busca expandir la oferta de servicios y productos que se ofrecen a los clientes. 2. Objetivo Procesos Internos (I2): “Optimizar los procesos productivos”. Indicador (II2.1). Políticas internas Descripción: Permite la estandarización de las políticas y procedimientos empresariales. 3. Objetivo Procesos Internos (I3): “Garantizar la oportunidad del servicio”. Indicador (II3.1) Tiempo de entrega Descripción: Mide la efectividad para cumplir con los tiempos de entrega establecidos para los diferentes servicios o productos que se ofrecen. 4. Objetivo Procesos Internos (I4): “Brindar servicio al cliente eficientemente”. 99 Indicador (II4.1) Número de quejas solucionadas Descripción: Mide la eficiencia de los procesos de negocios para satisfacer sus clientes de manera efectiva. 5. Objetivo Procesos Internos (I5): “Contar con un proceso de venta eficaz”. Indicador (II5.1) Crecimiento de las ventas proyectadas por segmentos clave de clientes. Descripción: Gestionar el porcentaje de crecimiento de ventas por cada Agencia Telefónica del CAIC La siguiente tabla resume los objetivos estratégicos, así como los indicadores sugeridos al CAIC Pacífico del ICE para la perspectiva de los Procesos Internos. 100 TABLA No. 7 PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS OBJETIVO INDICADOR FORMULA DESCRIPCION META Ofrecer nuevos productos o servicios Aumento de la cantidad de servicios y productos disponibles Serv o productos nuevos Total de prod o servicios Busca expandir la oferta de servicios y productos que se ofrecen a los clientes Aumentar en 25% anual Optimizar los procesos productivos Políticas internas Cantidad de políticas internas Permite la estandarización de las políticas y procedimientos empresariales Dos políticas cada semestre Garantizar la oportunidad del servicio Tiempo de entrega # serv entregados a tiempo # de servicios Número de servicios o productos entregados a tiempo Aumentar a 95% de entregas a tiempo por mes Brindar servicio al cliente eficientemente Número de quejas solucionadas Quejas resueltas Total de quejas Mide la eficiencia de los procesos de negocios para satisfacer sus clientes de manera efectiva Disminuir las quejas en un 95% mensual Contar con proceso de venta eficaz Crecimiento de las ventas proyectadas por segmentos clave Vtas N-Vtas N-1 Vtas N-1 Gestionar el porcentaje de crecimiento de ventas por cada Agencia Telefónica del CAIC Aumentarlas en un 35% anual 1 00 101 4.2.3.2.4 Indicadores perspectiva aprendizaje y crecimiento Los indicadores señalados en esta sección están relacionados con la medición de los objetivos que forman parte de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. 1. Objetivo Aprendizaje y Crecimiento (A1): Aumentar el nivel de capacitaciones. Indicador (IA1.1). Capacitación del personal Descripción: Mide el nivel de cumplimiento del plan de capacitación básico por proceso y cursos especializados requeridos, según el puesto administrativo-técnico, con el fin de determinar el aumento del conocimiento por medio de capacitaciones y cursos, tanto internos, como externos. 2. Objetivo Aprendizaje y Crecimiento (A2): Fomentar un buen clima laboral. Indicador (IA2.1). Satisfacción Laboral Descripción: Para lograr un buen clima laboral es necesario aumentar el grado de satisfacción y motivación de los colaboradores y medirlo por medio de encuestas anuales. 3. Objetivo Aprendizaje y Crecimiento (A3): Aumentar el acceso a la información estratégica. Indicador (IA3.1). Información estratégica empresarial Descripción: Mide el grado de conciencia estratégica (conocimiento de la misión, visión e interiorización de valores como la integridad, el compromiso y la excelencia) y del alineamiento estratégico (objetivos e incentivos alineados con la estrategia). La siguiente tabla resume los objetivos estratégicos, así como los indicadores sugeridos al CAIC Pacífico del ICE para la perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje. 102 TABLA No. 8 PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO OBJETIVO INDICADOR FORMULA DESCRIPCIÓN META Aumentar el nivel de capacitaciones Capacitación de personal % de cursos y capacitaciones Mide el nivel de cumplimiento del plan de capacitación básico por proceso y cursos especializados requeridos Completar 85% anual Fomentar un buen clima laboral Satisfacción laboral Encuesta Evalúa el grado de satisfacción y motivación de los colaboradores Aumentar satisfacción un 5% cada año, hasta llegar a un 90% Aumentar el acceso a la información estratégica Información estratégica empresarial Encuesta Mide el grado de conciencia estratégica de los colaboradores del CAIC Pacífico Aumentar conciencia estratégica a un 75% 1 02 103 4.2.4 Resumen de indicadores por objetivo estratégico El siguiente cuadro muestra un resumen de los 18 indicadores elegidos para medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos, propuestos y la periodicidad en el seguimiento, de acuerdo con lo expuesto en la sección 1.2.7.4. Cuadro Nº 2 Indicadores propuestos por objetivo estratégico Obj. Indicador Estratégico Unidad Periodicidad OF1 IF1.1 Ingresos por ventas % Mensual OF1 IF1.2 Ingresos por ventas provenientes de nuevos servicios % Mensual OF1 IF1.3 Productividad de los ingresos % Mensual OF1 IF1.4 Productividad de los activos % Mensual OF2 IF2.2 Costos unitarios y de explotación % Mensual OC1 IC1.1 Reclamos de los clientes % Mensual OC1 IC1.2 Nivel de satisfacción de los clientes % Mensual OC1 IC1.3 Crecimiento de la cartera de clientes % Mensual OC2 IC2.1 Puntualidad en la entrega Días Mensual OC3 IC3.1 Clientes que permanecen % Anual OI1 II1.1 Cantidad de servicios y productos disponibles % Anual OI2 II2.1PolíticasInternas Unidad Mensual OI3 II3.1Tiempo de entrega % Mensual OI4 II4.1 Número de quejas solucionadas % Mensual OI5 II5.1 Crecimiento de las ventas proyectadas % Anual OA1 IA1.1 Capacitación de personal % Anual OA2 IA2.1Satisfacción Laboral % Anual OA3 IA3.1 Información estratégica empresarial % Anual Fuente: Elaboración Propia 104 4.2.5 Construcción el mapa estratégico y su vinculación con los objetivos Como se señaló en el capítulo I, apartado 1.2.8.5, el mapa estratégico muestra la vinculación entre los objetivos del CMI, para el caso del CAIC Pacífico. La figura Nº 1 muestra las relaciones de causa y efecto, empezando desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento y se convierte en la base para desarrollar los objetivos superiores. Cuando una empresa cuenta con personal calificado, motivado, seguro, informado, comprometido y alineado con la estrategia, puede garantizar el desempeño de sus colaboradores, dentro de cada proceso interno productivo clave. Es de suma importancia que cada colaborador cuente con las herramientas, habilidades y el conocimiento para llevar a cabo su trabajo; así es más fácil laborar y obtener un producto satisfactorio, máxime cuando el colaborador sabe lo que espera la organización de su parte y hacia dónde debe dirigir sus esfuerzos. En lo que respecta a la perspectiva de procesos internos, si se tienen colaboradores motivados y capacitados, se podría brindar un servicio más eficiente y oportuno, aumentando la cantidad de clientes satisfechos, junto con la optimización de los procesos productivos. Dentro de la perspectiva del cliente se busca cumplir con los estándares de calidad esperados y satisfacer la puntualidad en la entrega del servicio, lo que pretende que el cliente satisfaga las necesidades de los clientes meta. La satisfacción de esas necesidades formará clientes más leales y confiados de los servicios o productos que le ofrece el ICE, se fortalecerá la imagen de calidad, al cumplir siempre sus requerimientos y no dudarán, en un futuro, para optar por otros productos de la empresa y recomendarlos a potenciales clientes; esto podría provocar captación de nuevos clientes e incremento de la cuota de mercado. Clientes satisfechos se traducen en repetición de compras e incremento del volumen de ventas; finalmente se logra su fidelización y retención, con el consecuente aumento en los ingresos por ventas. Tanto la mejora de la productividad (optimización de recursos, eficiencia de procesos) como el incremento de los ingresos, repercuten, favorablemente, en el objetivo financiero final de esta empresa: incrementar la rentabilidad del negocio. Seguidamente se muestran las relaciones de causa-efecto de manera gráfica. 105 DIAGRAMA No. 8. Mapa estratégico para el CAIC Pacífico 1 05 4.2.6 Diseñar el Cuadro de Mando Integral De acuerdo con los fundamentos teóricos estipulados en el capítulo I, apartado 1.2.8.7, se enumeran a las pautas para realizar el diseño y desarrollo de un CMI. Los pasos anteriores van desde cero, hasta el desarrollo de esta herramienta de gestión. El siguiente cuadro muestra la propuesta para el CAIC Pacífico del ICE, tomando en consideración los objetivos estratégicos por perspectiva, su respectivo indicador y unidad de medida. Cuadro N° 3 Propuesta de Cuadro Mando Integral para el CAIC Pacífico Objetivo Estratégico Indicador Meta UM IF1.1 Ingresos por Ventas Aum. 20% respecto año anterior % F1 Aumentar ingresos IF1.2 Ingresos provenientes de nuevas presentaciones Aum. 15% de los ingresos totales % IF1.3 Productividad de los ingresos Aum. 15% de las ventas por empleado % IF1.4 Productividad de los actives Aum. 25% de los ingresos totales % Fi n an ci er a F2 Reducir costos IF2.1 Costos unitarios y de explotación Disminuir en 10% mensual % C1 Cumplir estándares de calidad esperados por el cliente IC1.1 Reclamos de los clientes Aum. a 90% mensual % C lie n te s IC1.2 Nivel de satisfacción Aum. a 90% mensual % 106 107 Objetivo Estratégico Indicador Meta UM IC1.3 Crecimiento de la cartera de clientes Aum. 15% mensual % C2 Satisfacer puntualidad en C la entrega del servicio IC2.1 Puntualidad en la entrega No mayor de 2 días Días C lie n te s C3 Fidelizar a los clientes más rentables IC3.1 Clientes que permanecen Aum. a un 40% anual % I1 Ofrecer nuevos productos o servicios II1.1 Cantidad de servicios disponibles 25% anualmente % I2 Optimizar los procesos productivos II2.1 Políticas Internas 2 cada semestre Unidad I3 Garantizar la oportunidad en el servicio II3.1 Tiempo de entrega Aum. 95% entregas oportunas mensuales % I4 Brindar servicio al cliente eficientemente II4.1 Número de quejas Disminuir en 95% de quejas mensuales % P ro ce so sI n te rn o s I5 Contar con un proceso de venta eficaz II5.1 Tasa de crecimiento de ventas proyectadas por segmento Aumentarlas en 35% anualmente % 108 Objetivo Estratégico Indicador Meta UM A1 Aumentar el nivel de capacitaciones IA1.1 Capacitación de personal Completar 85% plan básico primer año % A2 IA2.1 Satisfacción Laboral Incrementar 5% anualmente hasta llegar a 90% % A p re n d iz aj e y C re ci m ie n to A3 Aumentar el acceso a la información estratégica IA3.1 Informaciónestratégicaempresarial Aum. conciencia 75% en 2 años y alineación 90% jefes % Fuente: Elaboración Propia 4.2.7 Desarrollo del plan de acción También en el capítulo I, en el apartado 1.2.8.7 se explica que se deben definir las iniciativas o acciones estratégicas para alcanzar los objetivos, asignar la persona responsable de ejecutarlo, el presupuesto destinado para cada iniciativa y el plazo para cumplirlas. Las iniciativas son los procesos, trabajos y actos que posibiliten el cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados. 109 Cuadro N° 4 Plan de acciones estratégicas para el CAIC Pacífico Objetivo Estratégico Iniciativa Responsable Presupuesto estimado Plazo Fi n an ci er a F1 Aumentar ingresos Mejorar los esfuerzos en ventas Encargado del Proceso Ventas y Soluciones del CAIC Pacifico Por definir Por definir F1 Aumentar ingresos Mejorar el plan de incentivos de ventas por empleado Gerencia de Relación con el cliente Encargado del Proceso Ventas y Soluciones Por definir Por definir Fi n an ci er a F2 Reducir costos Identificar y monitorear aquellas áreas más costosas Dirección del CAIC Pacifico Encargados de los diferentes procesos del CAIC Pacífico Por definir Por definir Solicitar al cliente retroalimentación sobre el servicio brindado Encargado del Proceso Ventas y Soluciones Por definir Por definir C1 Cumplir estándares de calidad esperados por el cliente Implementar según lo realimentado Encargado del Área del Aseguramiento de la Entrega Por definir Por definir C2 Satisfacer puntualidad en la entrega del servicio Monitorear y dar seguimiento de los tiempos de respuesta al cliente Encargado del Área de Ventas y Soluciones Encargado del Aseguramiento de la entrega del servicio Por definir Por definir C lie n te s C3 Fidelizar a los clientes más rentables Seducir y atraer a los clientes por medio de los servicios o productos que se ofrecen (propuesta de valor) Encargado del Área de Ventas y Soluciones Dirección del CAIC Pacífico Por definir Por definir 110 Objetivo Estratégico Iniciativa Responsable Presupuesto estimado Plazo Realizar estudio de mercado para detectar las expectativas del cliente acerca de nuevos servicios Gerencia de Relación con el cliente Dirección CAIC Pacífico Por definir Por definir I1 Ofrecer nuevos productos o servicios Benchmarking en mercados internacionales y nacionales sobre nuevas tendencias. Gerencia de Relación con el cliente Por definir Por definir P ro ce so s In te rn o s I2 Optimizar los procesos productivos Reducir los tiempos de proceso Área de Ventas y Soluciones Área de Aseguramiento de la entrega del servicio Dirección del CAIC Pacífico Por definir Por definir P ro ce so s In te rn o s I3 Garantizar la oportunidad en el servicio Coordinar para disminuir tiempos en la prestación del servicio Área de Ventas y Soluciones Área de Aseguramiento de la entrega del servicio Dirección del CAIC Pacífico Por definir Por definir 111 Objetivo Estratégico Iniciativa Responsable Presupuesto estimado Plazo I4 Brindar servicio al cliente eficientemente Monitorear semanalmente el costo de cada servicio haciendo un uso óptimo del recurso humano, de tiempo y de material invertido. Área de Ventas y Soluciones Área de Aseguramiento de la entrega del servicio Dirección del CAIC Pacífico Por definir Por definir I5 Contar con un proceso de venta eficaz Mejorar la organización de las ventas y mercadeo, fortaleciendo el área de comercialización del CAIC Pacífico Área de Ventas y Soluciones Dirección del CAIC Pacífico Por definir Por definir A p re n d iz aj e y C re ci m ie n to A1 Aumentar el nivel de capacitaciones Incluir dentro del plan de capacitación, cursos especializados según necesidades señaladas en el perfil de puesto, básicamente para el área de servicio al cliente y de apoyo en ventas Área de Apoyo Administrativo del CAIC Pacífico RRHH Por definir Por definir 112 Objetivo Estratégico Iniciativa Responsable Presupuestoestimado Plazo A2 Fomentar un buen clima laboral 1. Realizar encuestas a los empleados para conocer los aspectos a mejorar para incrementar el nivel de satisfacción en sus labores Área de Apoyo Administrativo del CAIC Pacífico RRHH Por definir Por definir A p re n d iz aj e y C re ci m ie n to A3 Aumentar el acceso a la información estratégica Dotar de sistemas que permitan a los colaboradores el acceso a información fiel en tiempo real Área de Apoyo Administrativo del CAIC Pacifico RRHH Por definir Por definir 4.2.8 Implementar el Cuadro de Mando Integral Los pasos que se indican seguidamente corresponden al plan propuesto para gestionar la implementación y aplicación garantizada del CMI para el CAIC Pacífico, siguiendo los lineamientos teóricos indicados en el capítulo I, apartado 1.2.8.7. 1. Capacitar al equipo gerencial (director y jefes de proceso) para apoyar los conocimientos necesarios para el buen desempeño, manipulación y ejecución de la herramienta. Para el uso de la herramienta, que es muy sencilla, se requiere conocimiento respecto al uso de paquetes informáticos, lo cual es una ventaja, pues tanto el personal administrativo como el técnico del CAIC Pacífico conoce por lo menos alguno de esos 113 paquetes. 2. Asignar responsables del mantenimiento y actualización de los indicadores respectivos, previa explicación de la forma de cálculo, informar sobre datos por proporcionar, periodicidad del seguimiento e interpretación de gráficos. 3. Realizar mensualmente reuniones de seguimiento con el equipo gerencial, para la revisión de los resultados y análisis de las desviaciones (meta propuesta versus resultado real). Establecer las acciones preventivas y correctivas según las alertas de esas desviaciones. 4. Diseñar e implementar un sistema de incentivos (económicos y no económicos) que motiven al equipo gerencial al logro de los objetivos propuestos. El incentivo dependerá del grado de cumplimiento, según la meta y plazo definidos para cada objetivo. 5. Garantizar soporte de las tecnologías de información para la utilización continua de la herramienta. Ubicar la herramienta en la intranet para que el equipo gerencial tenga acceso en el momento que sea necesario, asignando una clave con las restricciones de uso, según sea el caso y el usuario. 6. Luego de la fase de aprendizaje y desarrollo del CMI, en nivel del equipo gerencial se recomienda seleccionar algunos indicadores que puedan ser de interés para todos los trabajadores de la organización, y comunicar los resultados, utilizando las vías al alcance de todos. Esto para mejorar la comunicación y alineación estratégica de la empresa. Para la confección de la herramienta propuesta se estará aprovechando el recurso disponible, por medio de un conjunto de tablas elaboradas en Microsoft Excel, como la forma más rápida, accesible y sencilla para iniciar y se implementará como un plan piloto. 114 Existe compromiso de la gerencia para que según los resultados obtenidos y la disposición del equipo gerencial, se evalúe la posibilidad de realizar la inversión en un software informático, que agilice la alimentación de los datos y actualización de resultados. Ese software formará parte del capital de información de la empresa y podrá ubicarse en la intranet, con sus respectivas claves de acceso para la manipulación de la información. A lo largo de este trabajo, se ha manifestado claramente la necesidad que el CAIC Pacífico implemente un Cuadro de Mando Integral para alinear la gestión, tanto en el corto como en el largo plazo. Con la elaboración del Cuadro de Mando Integral y la construcción del mapa estratégico, se concluye el proceso de desarrollar una “Propuesta de Cuadro de Mando Integral para el CAIC Pacífico del ICE”. Esta organización dispone ahora de una herramienta estratégica poderosa a su alcance, que si se implementa adecuadamente generará excelentes resultados; pero si no se implementa o se implementa de forma deficiente, los resultados no serán los deseados. 115 CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Se exponen a continuación las conclusiones y recomendaciones derivadas del desarrollo del presente trabajo. 5.1 CONCLUSIONES Del análisis bibliográfico referente al CMI, se obtuvieron los conocimientos necesarios para el diseño y plan de implementación de esta herramienta, como sistema de control de gestión para el CAIC Pacífico del ICE. El ICE es una empresa estatal de capital nacional, que inició sus labores en Costa Rica desde el 1949, como resultado de una larga lucha de varias generaciones que procuraron solucionar definitivamente los problemas de escasez de energía eléctrica. Posteriormente, en 1963, se le confirió al ICE el establecimiento, mejoramiento, extensión y operación de los servicios de comunicaciones. Por ello el ICE se ha convertido en un actor principal en la misión principal de propiciar el desarrollo del país, tanto en nivel eléctrico como de las telecomunicaciones. El diagnóstico del sistema actual, permitió verificar, la carencia de un sistema de control integral de la gestión empresarial y la urgencia de la gerencia en contar con una herramienta que le facilite el seguimiento. La contextualización de la empresa facilitó su descripción; de allí se obtiene su historia, su entorno, particularidades y objetivos estratégicos. Adicionalmente, se dan a conocer el organigrama y los principales puestos del CAIC Pacífico; además, la identificación de la misión, su filosofía, los valores de la Institución, que sirven de plataforma clave para plantear las bases necesarias para el diseño del CMI. La empresa dispone en este momento de una poderosa herramienta estratégica, que si se comunica adecuadamente a los colaboradores del CAIC 116 Pacífico y se incorpora a la cultura organizacional apropiadamente, su implementación tendrá excelentes resultados en la gestión y en el desempeño de la empresa. Los resultados de las encuestas relacionadas con el capital humano indican que se debe poner atención a la satisfacción de los colaboradores, quienes en una buena parte consideran que no se les toma en cuenta en las decisiones. Además, no existe un sistema de evaluación de desempeño para realimentar sobre la gestión del colaborador. En cuanto al capital organizacional, una buena parte de los empleados no conoce la visión, ni misión de la empresa, por lo que la alineación es escasa y la comunicación interna es regular. Los indicadores al estar entrelazados entre las distintas perspectivas del CMI, hacen más fácil que la empresa determine si la estrategia planteada realmente es útil y consecuentemente determina si se está cumpliendo con los resultados esperados; en otras palabras, facilita el constante monitoreo de toda la organización. Sirven para verificar que tan buen desempeño se está realizando, durante los procesos que agregan valor. 5.2 RECOMENDACIONES Desde la perspectiva financiera, dado que la empresa tiene la mínima injerencia en el precio de sus servicios o productos, se recomienda dar mucha atención al control y seguimiento de los costos del CAIC Pacífico, en función de su rentabilidad y que cuando los indicadores se deterioren y lleguen a una base predeterminada, se tomen las acciones correctivas del caso; eso con el fin de mantener, desde el punto de vista financiero, unos niveles de rentabilidad saludables. A partir de la perspectiva de procesos, que se revisen los procedimientos y que se implementen manuales, con el fin de lograr la excelencia operativa, tratando de disminuir los costos. 117 Desde la perspectiva de aprendizaje, es indispensable que el personal esté altamente involucrado con la empresa; que haya un alineamiento con la misión, visión, valores y filosofía, conceptos en los que se basa la herramienta de Cuadro de Mando Integral. De acuerdo con lo expuesto en este trabajo y fundamentado en el análisis de la cultura organizacional de la empresa, el alineamiento estratégico es muy débil, por lo que se recomienda dar capacitación al personal de la empresa de acuerdo con el perfil de puesto estratégico. Ello, con el fin de que se obtenga un claro conocimiento y sensibilidad con respecto de la misión, filosofía y valores de la empresa y para que de esa forma se comprometan fácilmente con los objetivos propuestos en el CMI, donde el recurso humano es preponderante para su ejecución. Para que la herramienta del CMI propuesta tenga éxito, es primordial que la Dirección del CAIC Pacífico y su equipo, entienda la necesidad e importancia de su implementación y se comprometa en su etapa de aprendizaje y seguimiento. Para una mayor efectividad, se podría considerar un sistema de incentivos para premiar la consecución de resultados previamente establecidos. La herramienta propuesta está definida como un plan piloto, por lo que se recomienda integrar los indicadores de todos los niveles por medio de un software o programa especializado, el cual permita su aplicación de forma continua. Se recomienda al CAIC Pacífico del ICE, poner en práctica esta herramienta del CMI con la mayor brevedad, pero destacando su trascendencia, pues al ser más que herramienta para hacer frente al presente, tiene implicaciones a futuro al definir objetivos estratégicos y factores clave con los cuales la empresa quiere hacer su labor mejor que los demás. 118 BIBLIOGRAFIA Libros Kaplan, R. y Norton, D. (1997). Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Gestión 2000. Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2001). Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral, para implantar y gestionar su estrategia (1ª. ed.). Barcelona: Ediciones Gestión 2000, S.A. Kaplan, R. y Norton, D. (2002). Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Gestión 2000. Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2004). Mapas estratégicos. Como convertir los activos intangibles en resultados tangibles. Barcelona: Ediciones Gestión 2000, S.A. Thompson Jr Arthur A., A.J. Strickland III, John E. Gamble. (2007). Administración Estratégica, Teoría y Casos (15a. ed.). Mc Graw Hill. México. Bernal, C.A. (2010). Metodología de la investigación (3ª.ed). Colombia. Pearson, Prentice Hall. Publicaciones y revistas Kaplan R. & Norton D. (2001). The strategy-focused organization. How balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Boston: Harvard Business School Press. 10 Grupo ICE. (2010). Estrategia Empresarial 2010-2014. Costa Rica: ICE. Todos los derechos reservados. 119 Trabajos finales de graduación Pacheco Mora, G. (2010). Trabajo final aceptado por la Comisión del Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas, de la Universidad de Costa Rica, como requisito para optar por el grado de Mágister en Administración y Dirección de empresas con énfasis en Gerencia. Propuesta de un Cuadro de Mando Integral para Gas Nacional Zeta S.A. Facultad de Ciencias Económicas, Escuela de Administración de Negocios, Universidad de Costa Rica, Ciudad Universitaria Rodrigo Facio; San José, Costa Rica. Figueroa Colombres J. y Bermúdez Acuña, L. (2010). Trabajo final aceptado por la Comisión del Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas, de la Universidad de Costa Rica, como requisito para optar por el grado de Mágister en Administración y Dirección de empresas con énfasis en Gerencia y Finanzas. Aplicación del Modelo de Cuadro de Mando Integral en la Asociación de Empleados de Holcim S.A..Facultad de Ciencias Económicas, Escuela de Administración de Negocios, Universidad de Costa Rica, Ciudad Universitaria Rodrigo Facio; San José, Costa Rica. Artículos de Internet Consulta realizada el 03 de enero de 2013 en http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_Mando_Integral Costa Rica con mercado de telecomunicaciones variado y seguro. Consulta realizada el día 27 de noviembre de 2012 en: http://www.camtic.org/clic/actualidad- tic/costa-rica-con-mercado-de-telecomunicaciones-mas-variado-y-seguro-segun- informe/ Plan Nacional de Desarrollo de las Telecomunicaciones. Consulta realizada el día 26 de noviembre de 2012 en: http://www.sutel.go.cr/Ver/Contenido/informes/92 López B. E., Rojas C. L. & Torres M. A. (2001). Importancia estratégica del Cuadro de Mando Integral de Mando en la Gestión Empresarial Balanced Scorecard. Revista Ciencia e Ingeniería Neogranadina, 011, 17-25. Consulta realizada el 15 de octubre de 2012 en http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=91101104 120 ANEXOS 121 ANEXO No. 1 INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS Título: Autor: Tema: Páginas: Cita textual: Opinión/comentario del investigador: 122 ANEXO No. 2 ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD PARA EL DIRECTOR DEL CAIC GUÍA PARA EL DESARROLLO DE LA ENTREVISTA I. Datos de identificación 1. Nombre del entrevistado 2. Profesión u oficio 3. Antigüedad en el puesto (en años, preferible indicar período) II. Información Solicitada A. Planificación estratégica y control de gestión 4. ¿Posee este CAIC Pacífico un plan anual con objetivos acordes con la estrategia? 5. ¿Cuál es la estrategia de la empresa en el largo plazo? 6. ¿Cuáles indicadores de gestión se utilizan para medir el avance en el logro de los objetivos? 7. ¿Quién (es) analiza (n) esos indicadores de gestión? 8. ¿Se asignan responsables, según los objetivos de la empresa? 9. ¿A quién (es), cada cuánto y cómo se comunican los resultados? B. Capital de Información 10. ¿Cuál es el método de seguimiento en el cumplimiento de los objetivos estratégicos? 123 11. ¿Utilizan tecnologías de información para la comunicación de resultados en el logro de los objetivos? ¿Qué herramientas utilizan? C. Perspectiva Financiera 12. ¿Cuál es la estrategia financiera actual? ______ Crecimiento de ingresos ______ Incremento de productividad ______ Reducción de costos ______ Otra (s) Menciónela (s)___________________________ 13. Mencione los indicadores financieros que actualmente se emplean para medir el desempeño de la empresa. 14. ¿Qué mejoras en los procesos implementaría en la empresa para lograr ser mejor percibidos por los clientes? 15. ¿Desea agregar algún comentario adicional que considere relevante? 124 ANEXO No. 3 ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD PARA JEFES DE PROCESO GUÍA PARA EL DESARROLLO DE LA ENTREVISTA I. Datos de identificación 1 - Nombre del entrevistado 2 - Puesto actual II. Información Solicitada 3- ¿Considera usted que la gestión de su proceso está alineada con la gestión empresarial (cumplimiento de estrategia de la empresa)? 4- ¿Qué necesidades de capacitación, en su proceso, deberían desarrollarse para que su equipo de trabajo esté alineado en el cumplimiento de objetivos? 5- Para satisfacer a los clientes, ¿en qué considera que el proceso a su cargo debe ser excelente? 6- ¿Tiene asignados la Dirección de este CAIC Pacífico indicadores para medir su desempeño? Si su respuesta es afirmativa, menciónelos. 7- ¿Quién se encarga y cada cuánto se da seguimiento a los resultados de estos indicadores? 8- ¿Qué otros indicadores de gestión considera que deberían ser implementados en su proceso? 125 9- ¿Qué otros aspectos, dentro o fuera de la organización, considera que están influyendo negativamente en el cumplimiento de la estrategia de la empresa? 10- Desea agregar algún comentario adicional que considere relevante. 126 ANEXO No. 4 ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD PARA EL ENCARGADO DE RECURSOS HUMANOS GUÍA PARA EL DESARROLLO DE LA ENTREVISTA I. Datos de identificación 1- Nombre del entrevistado: _______________________________________ 2- Puesto actual:________________________________________________ II. Información Solicitada Capital Humano 3- ¿Cuántos funcionarios posee actualmente este CAIC Pacífico? 4- ¿Cuál es la antigüedad promedio de la planilla del CAIC Pacífico? 5- ¿Cuál es el actual porcentaje de ausentismo? 6- ¿Elabora la empresa un plan anual de formación (contratación de personal calificado y profesionales del sector, cursos organizados por institutos, universidades, colegios profesionales) de acuerdo con las necesidades indicadas por la Dirección y jefes de proceso? 7- ¿Las capacitaciones que se realizan son internas o externas? 8- ¿Se evalúa el desempeño de los colaboradores? _____ Sí _____ No (pasa a pregunta No. 11) 9- ¿Con qué periodicidad se realiza? 10- ¿Se recurre a la realimentación luego de aplicar cada evaluación? 11- ¿Se contempla en este CAIC Pacífico, además del salario convenido con los funcionarios, otros tipos de incentivos como: bonificaciones por calidad 127 en la gestión, por consecución de objetivos, participación en determinados proyectos, entre otros)? B. Capital de Información 12- ¿Qué herramientas de información utiliza Recursos Humanos para comunicarse dentro de la organización? Capital Organizacional 13- ¿Se promueve el trabajo en equipo dentro de esta organización? _____ Sí _____ No 14- ¿Cuáles son los obstáculos que podrían estar impidiendo la realización del trabajo en equipo? 15- ¿Se aplican encuestas a los funcionarios sobre la gestión y se reciben sugerencias de ellos? _______Sí _______No 16- ¿Qué porcentaje de las ideas o sugerencias de los colaboradores han sido implementadas? 17- ¿Dispone el CAIC Pacífico de consultorio médico? 18- ¿Cómo calificaría usted el servicio de consultorio médico? 19- ¿Dispone este CAIC Pacífico de un encargado de salud ocupacional? 20- De acuerdo con las estadísticas, ¿cuál es el número de accidentes laborales por año? 21- ¿Cuál es la cantidad de días perdidos por accidentes? 22- ¿Se toman medidas correctivas y preventivas para evitar los accidentes o enfermedades laborales? 128 ANEXO No.5 CUESTIONARIO A APLICAR AL PERSONAL DEL CAIC PACÍFICO I. Información general sobre datos de identificación del entrevistado 1- Nombre del entrevistado: _______________________________ 2- Departamento: _______________________________________ 3- Puesto actual:________________________________________ II. Información general sobre satisfacción del empleado 4- ¿Participa del proceso de toma de decisiones en el CAIC Pacífico? _____ Sí _____ No 5- ¿Conoce de algún sistema aplicado por el CAIC Pacífico en donde se evalúe su desempeño? _____ Sí _____ No 6- ¿Se ha sentido apoyado y reconocido por haber hecho bien el trabajo? _____ Sí _____ No 7- ¿Considera que se le brindan los medios, las herramientas, el uniforme y el equipo necesario para realizar su trabajo? _____ Sí _____ No 129 8- ¿Ha recibido capacitación para desempeñarse mejor en su puesto de trabajo? _____Sí _____No 9- ¿Se siente satisfecho en general con la organización? _____ Totalmente satisfecho _____ Parcialmente (indique en qué porcentaje aproximadamente) ______% _____ Nada Satisfecho III. Información general sobre el capital organizacional 10- Por favor califique los siguientes aspectos de acuerdo con los parámetros establecidos: Calificación Aspectos Aceptable Regular Deficiente ¿Cómo califica en general el clima laboral? ¿Cómo califica la forma en que los líderes del CAIC Pacífico comparten el conocimiento? ¿Cómo califica la comunicación interna dentro del CAIC Pacífico? ¿Cómo considera la gestión del trabajo en equipo en el CAIC Pacífico? ¿Cuál es su grado de conocimiento en relación con la misión, visión y valores del ICE? ¡Muchas gracias por su colaboración!