658.45 A179c Marroquín Velásquez, Lissette. Comunicación en contextos sociorganizativos : aportes teórico-metodológicos / editado por Lissette Marroquín Ve- lásquez ; autores, Lissette Marroquín Velásquez, Diana Acos- ta Salazar, Alejandro Álvarez-Nobell, Lisbeth Araya Jiménez, Rebeca Iliana Arévalo-Martínez, Andréia Silveira Athaydes, Rudimar Baldissera, Rogelio Del Prado Flores, María Apare- cida Ferrari, Harold Hütt Herrera, Claudia Labarca, Sandra Massoni, Juan Carlos Molleda, Mariana Piola, Magno Vieira da Silva. – San José, Costa Rica : CICOM, 2022. 1 recurso en línea (ix, 178 páginas) : ilustraciones (algu- nas a color), archivo de texto, PDF, 1850 KB. ISBN 978-9968-08-004-0 1. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL. 2. RELA- CIONES PÚBLICAS. 3. CULTURA CORPORATIVA. 4. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LOS NEGOCIOS. I. Tí- tulo. II. Acosta Salazar, Diana Gabriela. III. Álvarez-Nobell, Alejandro, autor. IV. Araya Jiménez, Lisbeth, autora. V. Aréva- lo-Martínez, Rebeca Iliana, autora. VI. Athaydes, Andréia Sil- veira, autora. VII. Baldissera, Rudimar, autor. VIII. Del Prado Flores, Rogelio, autor. IX. Ferrari, María Aparecida, autora. X. Hütt Herrera, Harold, autor. XI. Labarca, Claudia, autora. XII. Massoni, Sandra, autora. XIII. Molleda, Juan Carlos, autor. XIV. Piola, Mariana, autora. XV. Silva, Magno Vieira da, autor. XVI. Marroquín Velásquez, Lissette, editora. CIP/3902 CC.SIBDI.UCR 46 CONFIANZA Y COOPERACIÓN EN EL CRISOL DE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL CONTEMPORÁNEA Lisbeth Araya Jiménez Claudia Labarca 04 Introducción La vida organizacional es un espacio que puede analizarse desde las más diversas aproximaciones teóricas, epistémicas, metodológicas y disciplinares. La psicología y la administración fueron las primeras áreas del conocimiento en abordar algunos de sus temas y dilemas (Galvis- González, 2010; Duque-Ceballos et al., 2017). Aunque los orígenes de la comunicación organizacional pueden rastrearse al siglo XVIII, no es sino en el siglo XX cuando se desarrolla el marco teórico que sustentará el estudio de la comunicación organizacional, partiendo desde el uncionalismo estructural y una mirada más cientifcista en la década de los 70, pasando por una perspectiva culturalista en la década siguiente y luego desde la perspectiva crítica (Nicotera, 2020). En efecto, la comunicación se incorporó en este ámbito de manera más reciente y cada vez con mayor intensidad. Los textos de Cheney et al. (2003), Eisenberg y Goodall (2004) y Saladrigas (2005, citados en Araya, 2016, 2021) son parte de la bibliografía introductoria al campo. Tal y como señala Araya (2016, 2021) han existido diferentes tipologías para catalogar las perspectivas, a partir de las cuales se ha producido el conocimiento y la investigación en comunicación organizacional. En los añosde1970, LindaPutnam las categorizó en retórica, política, del procesamiento informacional y cultural. Una década más tarde se las pensaba como perspectiva mecanicista, psicológica, interpretativa simbólica y sistémica. En general, podemos utilizar para la comunicación organizacional las mismas categorías que tipifcan las dierentes tradiciones del conocimiento en las Lisbeth Araya Jiménez y Claudia Labarca 47 Ciencias Sociales; es decir, separarlas en teorías funcionalistas o tradicionales, teorías interpretativas y teorías críticas. Si se admite esta tipología, es posible afrmar que la producción en el ámbito específco de la comunicación organizacional no se distancia signifcativamente de aquella que se elabora en otras áreas del conocimiento y ejercicio profesional de la comunicación. De esta manera, hay una línea más próxima a la administración, a la gestión y a la planifcación de la comunicación organizacional, así como otra que prioriza el análisis de los signifcados que se producen, se intercambian y tensionan en los espacios organizacionales (Mumby y Clair, 2000). Adicionalmente, otra, la perspectiva más crítica, que analiza las relaciones de poder, cuestionando las estructuras sociales, las dinámicas culturales y sus implicaciones en la vida organizacional (Massoni, 2007; Baldissera, 2010; Vargas-Gutiérrez et al., 2018; Bejar, 2019) y en la existencia de las personas trabajadoras, en sus interacciones, relaciones y vínculos (Salgado, 2016; Alonso y Fernández, 2018). Con el objetivo de contribuir a la literatura de la disciplina en la región desde la perspectiva de un caso de estudio latinoamericano, justamente en esa dimensión vincular, problematizamos la administración organizacional contemporánea, específcamente en sus propuestas de gestión de la relación del sujeto consigo mismo y de los vínculos y las relaciones interpersonales con las y los colegas en el ámbito laboral (Ehrenberg, 2010; Han, 2017; Gaulejac, 2017; Araya y Ferrari, 2021), a partir de los conceptos de confanza y cooperación. Pues, si bien parte importante de la literatura en comunicación organizacional proviene del llamado norte global, existen esfuerzos para observar fenómenos organizacionales desde una visión propia, latinoamericana (para una revisión sistemática, ver Vásquez, Marroquín y Botero, 2018). Existen también esfuerzos locales. Por ejemplo, para el caso brasileño, Margarida Kunsch (2007) e Isaura Mourão (2020), ofrecen un mapa de la trayectoria de la comunicación organizacional. Como reseña Araya (2016, 2021), Mónica Queris hace su aporte en relación con los estudios empíricos y la producción teórica realizadas en Cuba. Por otra parte, Gabriel Kaplún (2012) proporciona una mirada de la comunicación organizacional en clave latinoamericana, especialmente interesante en la medida en que retrata los cambios que esta ha tenido. En el ámbito de las comunicaciones organizacionales, una de las condicionantes es el contexto de alta desconfanza en que estas se desarrollan, dado por los bajos niveles de confanza generalizada e institucional que, se ha argumentado, influye en el relacionamiento entre la organización y sus grupos de interés (Labarca y Mujica, 2022). Particularmente relevante es la caída de la confanza institucional en diversos países de Latinoamérica (Labarca et al., en prensa; Labarca y Mujica, 2022). Este capítulo recoge el análisis de un caso de estudio que relaciona confanza y cooperación en el marco organizacional y que se basa en la investigación doctoral Felicidad instrumental en organizaciones cooperativas costarricenses: entre la gestión individualista y el sentido cooperativo, defendida en 2021 en el Programa de Posgrado en Comunicación y Cultura, de la Escuela de Comunicación, en la Universidad Federal de Río de Janeiro (UFRJ), Brasil. El capítulo se estructura de la siguiente manera. Primero, se defne sumariamente lo que entendemos por gestión organizacional contemporánea, se conceptualiza la confanza y su relación con la idea de cooperación. Posteriormente, se introduce el caso de estudio y se explica la metodología de trabajo. Finalmente, se exponen y analizan los principales resultados, para luego entregar las conclusiones del estudio. Confanza y cooperación en el crisol de la gestión organizacional contemporánea 48 Abordaje teórico En esta sección, defnimos brevemente la manera en que se entiende la gestión organizacional en la actualidad, luego se operacionalizan la confanza y la cooperación. Gestión organizacional contemporánea Como indicamos en la introducción, en este capítulo se critica una de las formas en que la gestión de los llamados recursos humanos (también conocidos como colaboradores), en la búsqueda por la efciencia y la efcacia (Han, 2017; Alonso y Fernández, 2018), se ha sumado a otros procesos económicos, culturales y políticos (Bauman, 1998; Brown, 2015; Dardot y Laval, 2016) en la promoción de la cultura de la autonomía individual, la independencia, el emprendedurismo (Salgado, 2016), la alta performance (Ehrenberg, 2010), la autogestión y el liderazgo. Afrmamos, junto con las personas autoras citadas, que esa gestión es lesiva tanto para el psiquismo individual como para la posibilidad de crear vínculos y equipos saludables (Araya y Ferrari, 2021). En palabras de Martha Nussbaum (2006), la dimensión de la autosufciencia que nos endiosa es dañina al lazo social, en la medida en que nos hace desconocer la necesidad que tenemos de los otros y nos aleja de la propia vulnerabilidad. En el análisis de Vincent de Gaulejac (2017), ese tipo de gestión organizacional se transforma en enfermedad social. Confanza Como muchos conceptos en ciencias sociales, la confanza no está del todo consensuada en su defnición, dimensiones y características, por lo que aún existen marcadas dierencias en estos ámbitos (ver recopilaciones en Kim, 2005; Pytlikzillig y Kimbrough, 2016). Esto se debe, en parte, a que ha sido estudiada desde disciplinas tan diversas como la antropología, la economía o la ciencia política (Labarca, 2012) y desde dimensiones macrosociales, como el capital social (en el sentido que entiende Putnam, 2002), o lo que se denomina confanza generalizada (Uslaner, 2002), la perspectiva organizacional (Saunders et al, 2010; Kramer y Tyler, 1996) o a nivel interpersonal. De hecho, como hemos subrayado en trabajos anteriores (Labarca yMujica, 2022), a la confanza se la entiende desde perspectivas racionalistas, (Hardin 2001; 2002; Yamagishi, 2011), estimación de probabilidades (Gambetta 1988), expectativas (Boon y Holmes, 1991; Knight, 2001), creencias (Ostrom y Ahn, 2008) y hasta una suerte de comunidad moral (Fukuyama, 1995). Desde el punto de vista organizacional, la confanza se ha estudiado desde una visión epistemológica funcionalista; esto es, entendiéndola como un elemento crítico y necesario para el buen funcionamiento de los procesos organizacionales. Así, por ejemplo, desde la década de los 90, la confanza aparece como benefciosa en el relacionamiento entre compañías (Lane, 1998; Bromiley y Harris, 2006). La literatura ha destacado la importancia de la confanza entre la organización y sus proveedores (Humpfrey, 1998; Sako, 1998), en compras por internet (Gefen, 2000; Nissembaum, 2004) o en el monitoreo de gestión diario (Ensminger, 2001). Un rol similar tiene la confanza desde las teorías comunicacionales. Grunig (1992) y, posteriormente, Lendingham (2003), por ejemplo, han señalado que la confanza es necesaria para un buen relacionamiento de la organización con sus grupos de interés, mientras que otros la consideran producto de una buena gestión comunicacional (Ciruela, 2006). Sin embargo, la confanza también ha sido abordada desde una perspectiva ética en las organizaciones. Aproximando la flosoía a la psicología, Cerdeira (2018), preocupado por las crisis que desde 2007 sacuden la economía mundial y sus organizaciones, se pregunta por la ética en los negocios y la ética de la confanza, intentando dar respuestas en clave aristotélica. Vilhelmsdóttir y Kristinsson (2018) publicaron un estudio en el que establecieron una relación entre la integridad de las Lisbeth Araya Jiménez y Claudia Labarca 49 jeaturas de grandes empresas y el colapso de las instituciones fnancieras en Islandia. También, en el norte global, Valentini y Kruckeberg (2011) proponen una perspectiva ética de la confanza al entenderla como un deber de las relaciones públicas para el buen funcionamiento de los sistemas sociales. Para eectos de la discusión que se desarrolla en este capítulo, entendemos la confanza como la expectativa de que el otro no defraudará las esperanzas puestas en él, siguiendo las ideas propuestas por Gambetta (1988). Se operacionaliza específcamente en relación con la posibilidad de crear y mantener vínculos con colegas de trabajo, en el ámbito de las relaciones interpersonales, como antítesis a la competencia. Se la defne como un pilar para la cooperación, siguiendo trabajos anteriores (Mozas, 2000, 2002; Garrido, 2013), donde se parte del supuesto de que la confanza es una construcción colectiva que en buena medida atraviesa esas relaciones, esos vínculos. Como señalan Ferrin et al. (2007), la relación entre cooperación y confanza ha sido de doble lujo; por un lado, la confanza se la entiende como antecedente para la cooperación y, por otro, como el resultado de esta. En la discusión de los datos se amplían algunos conceptos, relacionados especialmente con la creación de vínculos y las relaciones interpersonales. La confanza en el caso de estudio Cuando se analiza la confanza en el marco específco de las organizaciones cooperativas, se cuenta, entre otras, con las indagaciones realizadas en España por Mozas (2000; 2002) y Garrido (2013) y las realizadas en Costa Rica por Ciruela (2006) y Araya (2016). Tanto Adoración Mozas como Samuel Garrido problematizan la participación. Mozas (2002) trabaja la confanza en relación con la sostenibilidad de las cooperativas agrícolas, la identidad y la fdelidad del asociado. Para el contexto costarricense, ambos estudios analizan desde una perspectiva de investigación cuantitativa las cooperativas del sector cafetalero. Ciruela (2006), con su investigación, procura obtener insumos para crear el perfl ideal de la persona directora agraria cooperativa, por ello analiza las fguras directivas de las cooperativas caetaleras costarricenses. El investigador español afrma que hay una relación entre ese perfl, el desarrollo y la sostenibilidad de las empresas agrarias cooperativas, así como con las implicaciones de las personas asociadas y lo que él defne como carencias proesionales en su gestión. Araya (2016) por su parte, inorma que existe una asociación estadísticamente signifcativa entre las variables confanza y participación para las 17 cooperativas caetaleras estudiadas, pues a mayor confanza en la cooperativa mayor participación. Se obtuvo un grado medio de asociación, pues la correlación positiva entre las variables es de 0.73; recuérdese que la asociación perfecta es igual a 1. Ese estudio identifcó otra asociación estadísticamente signifcativa entre un tipo particular de comunicación y la confanza de las personas asociadas a dichas organizaciones cooperativas. Se trata de la comunicación que Ciruela (2006) denominó “ascendente” (p.277), es decir aquella que supone la expresión de ideas, quejas y planteamientos desde las bases asociativas. Araya (2016) identifcó que, a mayor omento de la comunicación ascendente, mayor confanza de la persona socia en su organización. En esta relación, se obtuvo un 0.61, lo que se considera igualmente una asociación positiva de grado medio. Cooperación Teóricamente, se presupone una relación de dependencia entre la cooperación y la confanza, es decir, para cooperar es necesario confar. Bendassolli (2017) afrma que las prácticas de gestión contemporáneas incentivan el individualismo, especialmente bajo la forma de la competencia y de la diferenciación en función del desempeño. Confanza y cooperación en el crisol de la gestión organizacional contemporánea 50 Recordemos que la tesis doctoral de la que se desprende este artículo analiza la presencia de la felicidad instrumental en tres niveles: los discursos, es decir, lo que se dice en la organización; las prácticas (tanto las organizacionales como las personales), aquello que la organización solicita realizar o bien lo que las personas trabajadoras hacen, y, fnalmente, los eectos, entendidos como las consecuencias que generan la felicidad instrumental. Todo esto se analizó a partir de la percepción de las personas trabajadoras. Con respecto de los conceptos antes defnidos, en el estudio del que deriva este capítulo, se consultó a las personas encuestadas por sus prácticas personales en relación con los siguientes aspectos: 1) los problemas de la organización, 2) la percepción de colegas (cooperación/indiferencia/ competencia), 3) el objeto de confanza rente a una solicitud del trabajo (equipo/jeatura/ en la propia persona), y 4) los logros laborales (el medio elegido para exponer dichos logros, el contenido comunicado y las expectativas sobre la reacción de los demás). Ahondemos ahora en los pormenores metodológicos de la investigación. Perspectiva metodológica Se trató de un estudio de enfoque mixto y alcance correlacional que, a través de la técnica de encuesta, consultó a 612 personas trabajadoras de cuatro organizaciones cooperativas costarricenses, con quienes se ejecutó un censo. Adicionalmente, se realizaron 8 entrevistas en profundidad con informantes clave de las organizaciones: personas miembros de los Comité de Educación y jefaturas. La encuesta derivó de un proceso de operacionalización y fue testada a través de tres procesos. En primera instancia, versiones preliminares de la encuesta se probaron con personas trabajadoras de una organización en Rio de Janeiro y en un instituto de investigación en la Universidad de Costa Rica (UCR). La versión que se obtuvo se probó con una cooperativa costarricense, aunque de un giro empresarial (educación) diferente de las que participaron del estudio (agro). La encuesta que se logró de esas pruebas se discutió con las gerencias, las jefaturas de Recursos Humanos y con personas expertas del sector cooperativo (personas funcionarias del INFOCOOP). Finalmente, la nueva versión se sometió a valoración de un grupo de personas de la academia que labora en el ámbito deComunicación organizacional. En relación con la aplicación de la encuesta, para el momento en que se recolectaron los datos (entre noviembre y diciembre del 2019) laboraban un total de 647 personas en las cuatro cooperativas seleccionadas. Treinta de esas personas se encontraban en esos meses con permisos por razones de salud (hombres que habían sufrido accidentes y mujeres con permiso por maternidad). Algunas personas trabajadoras no quisieron involucrarse en la investigación y otro pequeño grupo se encontraba de vacaciones. Por razones técnicas, se perdieron cinco encuestas a la hora del procesamiento. Debido a lo anterior, se obtuvo un total de 612 encuestas válidas, de las cuales 605 se realizaron cara-a-cara y 12 por vía telefónica. El cuestionario incluyó preguntas cerradas y abiertas, de estas últimas, solamente tres. Las variables cualitativas ordinales usaron la escala Likert para medir los niveles de acuerdo, frecuencia y cantidad. Las variables cualitativas nominales se midieron a través de su presencia o ausencia. Para las variables cuantitativas se usaron preguntas de escala. Se incluyeron preguntas relativas a variables sociodemográfcas, usadas en los cruces como variables control. Los datos cuantitativos se procesaron a través de SPSS y, para su representación gráfca, se eligió Excel únicamente en atención a criterios estéticos. Lisbeth Araya Jiménez y Claudia Labarca 51 Resultados y discusión: prácticas personales En este apartado presentamos y analizamos los resultados directamente relacionados con las temáticas de la confanza y la cooperación, obtenidos tanto a través de la encuesta como con las entrevistas. Antes de presentar la información obtenida y la interpretación que de ella se realiza, es indispensable caracterizar la población en estudio. El grupo de las 612 personas que contestaron la encuesta está constituido principalmente por hombres (73 %), jóvenes7 (48 %), con una escolaridad que se reparte casi en porcentajes idénticos entre primaria/universitaria, con mayoría formada en educación secundaria (completa o no)8, como lo muestran la Tabla. 4.1 y el Gráfco 4.1 a continuación. 7 En Costa Rica la legislación defne a la persona joven como aquella cuya edad es igual o menor a los 35 años, según la Ley General de la Persona Joven Nº 8261. 8 No se cuenta con información para 2019 que haga posible una comparación con los datos país. Adicionalmente, los rangos de edad utilizados por INEC en su Encuesta Nacional de Hogares, 2020, diferen de las categorías usadas en el estudio del que se desprende este artículo. La encuesta mencionada está disponible en: https://www.inec.cr/encuestas/encuesta-nacional-de-hogares. Tabla 4.1 – Edad de las personas trabajadoras de las cooperativas cafetaleras costarricenses, según grupo etario (2021) Fuente: Araya (2021). Confanza y cooperación en el crisol de la gestión organizacional contemporánea 52 Gráfco 4.1 – Nivel educativo de las personas trabajadoras de las cooperativas cafetaleras costarricenses (2021) Fuente: Araya (2021). Fuente: Araya (2021). La mitad de las personas trabajadoras está casada (54 %) y un 38 % son personas solteras. También, la mitad hace poco tiempo trabaja para la cooperativa, pues 53 % laboran en la organización hace cinco años o menos. Adicionalmente, una quinta parte de la población en estudio tiene entre seis y diez años de servicio en la organización y un 13 % ha laborado para la cooperativa más de una década, pero menos de dos. El 10 % restante se divide entre haber trabajado en la cooperativa dos décadas (7 %) y un 4 % que se ocupa en la organización por más de tres decenios, seguidamente la Tabla 2 consigna el tiempo servido. Tabla 4.2 – Tiempo de servicio de las personas trabajadoras de las cooperativas cafetaleras costarricenses (2021) Como muestran las tablas 4.1 y 4.2, tanto los datos del tiempo de servicio en la cooperativa como las edades de las personas trabajadoras, nos permiten afrmar que estamos rente a diversas generaciones. En consecuencia, es de esperar que se tengan algunas distancias en materia de socialización y perspectivas. Lisbeth Araya Jiménez y Claudia Labarca 53 Veamos ahora los datos obtenidos y la interpretación que desde la teoría realizamos de ellos. Específcamente, en lo que respecta a prácticas personales, trabajamos con una serie de variables que presentamos y discutimos a continuación, agrupadas por temas. Actitud frente a los problemas organizacionales Al preguntarles por las prácticas frente a los problemas organizacionales, la mitad de las personas trabajadoras (53 %) esperan instrucciones de la jefatura, un 37 % toma la iniciativa e intenta solucionar el asunto y un 10 % es indiferente a los problemas de la cooperativa. A la hora de enfrentar difcultades organizacionales, la ejecución de prácticas personales va en dirección contraria de la gestión organizacional contemporánea, porque esperar indicaciones de una autoridad es lo inverso de lo que se ambiciona en la cultura de la autonomía individual, la independencia, la autogestión y el liderazgo. En ese mismo sentido, esperar instrucciones de las jefaturas puede ser interpretado de varias formas, en una medida presupone que las personas trabajadoras tienen un cierto nivel de respeto por la autoridad, quizá por la trayectoria o la experiencia. Además, presume que se hará lo indicado, que sugiere algún grado de humildad necesario para seguir instrucciones y porque esperar no es el mandato del presente9. Además, como veremosmás adelante, el 32.5 % establecieron en las jefaturas y supervisoressuprincipal ocodeconfanza, por loquenoparececontradictorioqueel 53%espere indicaciones. Sobre este mismo aspecto, en las respuestas cualitativas a la pregunta por quienes son responsables de alcanzar las metas de la organización, aquellas personas que se escogieron a sí mismas usaron el argumento de tener que seguir indicaciones, cumplir órdenes, como parte de la responsabilidad individual: “porque si me dan tareas, tengo que hacer, precisamente, eso que se me dijo” (Participante, 2019), “porque yo debo de cumplir con la tarea que mi jee me encomiende” (Participante, 2019). Parece posible, entonces, entender esa relación con la jefatura como un reflejo de los regímenes tutelares que todavía subsisten y conviven (en medio de contradicciones y tensiones) con la promoción de la autonomía en la vida organizacional, como lo ha explicado Bendassolli (2017). Para el autor, los regímenes tutelares dan cuenta de una relación en la que la persona trabajadora toma para sí una parte de la identidad de la empresa. Es decir, la identidad y la pertenencia a la organización se transforman en una identidad asumida por el sujeto. El hecho de que casi el 40 % de las personas trabajadoras encuestadas estén dispuestas a tomar la iniciativa sigue las normas sociales que rigen el mandato de la subjetividad contemporánea. Este se corresponde con la idea generada, no por casualidad, en Estados Unidos por Gifford Pinchot III, a fnales de los años ochenta, del intraemprendedor10. Esta es aquella persona empleada que tiene las actitudes prototípicas de quien emprende (predisposición al riesgo, capacidad visionaria, pragmatismo en las relaciones), dentro del ambiente organizacional (Salgado, 2016). De estamanera, los dos primeros porcentajes en los que se distribuyen las personas trabajadoras cuando se les pregunta sobre sus actitudes hacia los problemas organizacionales (que suman un 90 %) 9 Del fast-food, a la comida congelada, los pollos alimentados con hormonas, el Just in time, al happen y cualquier aplicación para encuentros (y desencuentros vertiginosos), tenemos muchos ejemplos. 10 Se utiliza el concepto en masculino para ser fel a su acepción original. Confanza y cooperación en el crisol de la gestión organizacional contemporánea 54 pueden interpretarse como muestra de que existen, de forma complementaria, de dos modelos de gestión11 en la organización. La mitad aguarda indicaciones, actitud que se corresponde con el antiguo modelo de población trabajadora disciplinada, que responde a lógicas gerencialistas. Sin embargo, casi el 40 % está dispuesto a tomar la iniciativa y arriesgarse, lo que parece un indicio de la racionalidad instrumental del intraemprendedor. Estas tensiones y paradojas entre viejos y nuevos modelos de gestión evidencian que las organizaciones no son uniformes ni monolíticas; además, que los viejos paradigmas, más jerárquicos, disciplinares, verticalistas y formales suelen coexistir con los nuevos, que promueven la autonomía, la independencia y la iniciativa. Cooperación y conanza en las cooperativas en estudio Con el interés de saber cuánto se ha insertado la competencia en las prácticas personales de las personas trabajadoras que participaron de la investigación, preguntamos por la percepción que tienen de sus colegas. Obtuvimos que les representan principalmente como cooperación (88 %), el 12 % restante se divide entre quienes les consideran como competencia (5 %) o les clasifcan con indiferencia (7 %). Esta afrmación se constata cuando la mayoría, de las personas participantes asocia elicidad en el trabajo con la metáfora de la familia-organización, como se observa en las siguientes respuestas cualitativas: “estar bien con los compañeros” (Participante, 2019), “es trabajar con motivación, contento, cuando llegamos aquí se siente como si fuera una segunda familia, no solo en mi equipo, sino en toda la cooperativa. Son como hermanos.” (Participantes, 2019). Birman (2010) dice que la guerra de todos contra todos estaba así instituida, en un orden social en que la idea de pertenencia a una totalidad se perdía enteramente, al referirse a la modernidad. Para este flósoo brasileño, la solidaridad en nuestro contexto cayó por tierra y la amistad se convirtió en un bien difícil de encontrar. Afortunadamente, los datos evidencian lo opuesto: en las organizaciones en estudio las personas trabajadoras afrman que sus prácticas están marcadas por la cooperación, las personas con quienes se trabaja no son percibidas mayormente como amenaza, ni como oponentes. Sujetos de conanza Vinculando estos resultados con la preocupación por el colectivo, asumimos que el trabajo cooperativo requiere confanza. Por lo tanto, preguntamos en quién preerirían confar cuando se enfrentaran a una solicitud del trabajo. Las opciones se eligieron en proporciones casi iguales: una confanza en sus propias habilidades ue ligeramente superior (35.3 %), seguido de confar en las indicaciones de la jefatura (32.5 %) y, fnalmente, confar en las capacidades del equipo (31.9 %). Con base en estos datos las posibilidades de vinculación y apoyo entre colegas parecen restringidas, pues apenas un tercio confía en las capacidades del equipo. 11 Modelos tan antagónicos como las ideas de ciudadanía empresarial y democracia comercial, discutidas respectivamente en Salgado (2016) y en Cronin (2018 citado en Henriques, Oliveira y Lima, 2020). Lisbeth Araya Jiménez y Claudia Labarca 55 Esta es la única pregunta de las diez variables estudiadas para prácticas personales, cuyas respuestas están más cerca de la gestión organizacional contemporánea, ya que las competencias individuales se consideran prioridad, como se muestra en el Gráfco 4.2. Gráfco 4.2 – Fuente de confanza preerida rente a una demanda del trabajo, según las personas trabajadoras de las cooperativas cafetaleras costarricenses (2021) Fuente: Araya 2021 Los estudios en comunicación organizacional, además de mostrarnos la relación (positiva y estadísticamente signifcativa) entre confanza y participación (Ciruela, 2006; Araya, 2016), han reflexionado sobre algunos mecanismos utilizados en las interacciones sociales para orientar la contingencia e imprevisibilidad de las relaciones humanas (Henriques et al., 2020, p.15), lo cual es especialmente llamativo en nuestro tiempo histórico. Este equipo de investigadores de Rio Grande do Sul, partiendo de lo planteado por Hannah Arendt, reflexiona sobre el perdón y especialmente sobre la promesa, como parte de estos mecanismos que permiten la acción política de los sujetos organizacionales, aliviando la imprevisibilidad del futuro. En este análisis asociamos la confanza con la posibilidad de creer en la palabra de los otros (la promesa) como alguna garantía de futuro. Tal como lo defne Luhmann (1979), la confanza entra entonces en esta doble temporalidad de presente-futuro, que resulta crítico, puesto que se confía en el presente sobre algo que sucederá en el futuro. La cura para la imprevisibilidad, para la caótica incertidumbre del futuro, está en la facultad de prometer y cumplir promesas. […] el obligarse a través de promesas, sirve para instaurar en el uturo, que es por defnición un océano de incertidumbres, islas de seguridad sin las que ni la continuidad, sin hablar de la durabilidad de cualquier especie, sería posible en las relaciones entre los hombres (Arendt, 2010, p. 295 citada en Henriques, et al, 2020). Yo necesito ser muy coherente, y eso es muy sutil porque es el undamento de la confanza; lo peor que como jefes podemos hacer, es ser hoy una forma con una persona ymañana ser diferente; y además hay que conocer las personas para saber cómo hay que hablar con cada una (Participante, 2019). Confanza y cooperación en el crisol de la gestión organizacional contemporánea 56 Cooperación: vínculos y dependencias Pensando siempre el ámbito de la confanza, entendemos que aparecen dos leves contradicciones en los datos, una en la relación cooperación-confanza y otra en la atribución de responsabilidades-confanza. Las personas trabajadoras maniestaron que predomina la cooperación entre colegas (88 %), pero a la hora de arontar los quehaceres del trabajo se prioriza la confanza en sus propias habilidades o en sus superiores (68 % eligió estas opciones). Por otro lado, se dice que la responsabilidad del éxito y la consecución de las metas organizacionales recae en los equipos, pero en la práctica solo un tercio (32 %) conía en ellos. Podemos afrmar que la cooperación en abstracto aparece en los datos de orma masiva; sin embargo, a la hora de enrentar situaciones específcas de la vida laboral, se privilegian la solución individual y la indicación de las jefaturas, lo que pone en contraposición las relaciones verticales y las horizontales en unción de la confanza. Gaulejac (2017), afrma que en las prácticas de gestión contemporáneas aparece una paradoja, porque estas fomentan el individualismo y la participación grupal al mismo tiempo. Aunque podríamos explicar la aparente contradicción recién evidenciada en los datos (responsabilidades-confanza), a partir de dicha paradoja, hacemos una interpretación que diverge de la propuesta del teórico francés. Pues entendemos que ambas (la promoción del individualismo y del hacer grupal) son coherentes con la lógica de la gestión organizacional, prevaleciente en el contemporáneo. Lo anterior se vincula con que, en esa acepción, participar en un grupo es simplemente hacer cosas juntos, se trata de la articulación para el cumplimiento de las tareas y la conquista de los objetivos organizacionales. Las propuestas de los equipos de alto rendimiento se diferencian de lo que Muniz Sodré ha teorizado como una inserción social y existencial (Sodré, 2007), que, según la perspectiva de este artículo, va más allá de la idea de interacción para llegar a los lazos, a los vínculos, a las relaciones de confanza y cooperación. Además, en el caso del trabajo cooperativo, entendemos que no se trata de la participación en grupo como deseo ajeno instaurado en la subjetividad, sino de una creencia arraigada que lleva a la práctica de la cooperación, que se articula con la flosoía organizacional y con su principio de solidaridad, de importarse genuinamente con el otro. En las propuestas teóricas de Sigmund Freud (1979) encontramos claves analíticas para comprender cuan fundamentales son los vínculos para nuestra existencia, tanto en el sentido estructural de la creación de subjetividad como en sus cambios a lo largo de la vida. En ellas, tenemos un punto de partida para explicar la manera por medio de la cual las personas trabajan, en el más amplio sentido del término, en su relación con los otros. En la vida anímica del individuo, el otro cuenta, con total regularidad, como modelo, como objeto, como auxiliar y como enemigo, y por eso desde el comienzo mismo la psicología individual es simultáneamente psicología social en este sentido más lato, pero enteramente legítimo (Freud, 1997, p.67,). Podemos afrmar que tenemos una dependencia de los otros, que la sociedad contemporánea se ha esorzado en defnir como negativa, coherente con la idea del sujeto libre, autónomo y dueño de sí (Nussbaum, 2006). Según Morrow, Hansen y Pearson, citados en Huertas (2005, p. 108), la confanza está estrictamente relacionada con la vulnerabilidad, porque confar signifca creer que los otros actores de la vida organizacional (sea separadamente o en colectivo, como en los equipos) no explotarán las áreas vulnerables de la persona trabajadora. De hecho, la mayoría de las defniciones de confanza involucran una perspectiva de riesgo, tal y como lo señalan muchas personas autoras (Ver, por ejemplo, el trabajo seminal de Luhmann, Trust and Power de 1979). Lisbeth Araya Jiménez y Claudia Labarca 57 El vínculo entre vulnerabilidad-confanza y la idea de necesitar de los otros está presente en los datos recolectados en las preguntas abiertas. Aparece tanto en la defnición de elicidad en el trabajo como en el por qué la responsabilidad de alcanzar las metas es de la organización, con se evidencia en las siguientes respuestas: “conseguir estar cómodo con las personas que tengo al lado y con las cosas que tengo que hacer. Sentir confanza si algo pasa o, si me equivoco, pueda decirlo” (Participante, 2019), “porqueaveces tenemos ideasparamejorar, perosenecesitadeapoyoyaprobación” (Participante, 2019). Loque llamaremos conciencia denecesidad vacontra la corrientede losprocesossocioculturales contemporáneos, como lo presagió Zygmunt Bauman hace dos décadas (Bauman, 1998) la nueva política de la vida, que coloca al otro en el lugar del placer, como fuente potencial de experiencias agradables, es incapaz de generar vínculos duraderos. Por un lado, esto sucede porque nadie puede ser solo una fuente de placer y, por otro, por la falta de compromiso resultante de la pérdida de habilidades sociales. En la revisión que el teórico polaco hace de las ideas de Freud, indica que los grupos y las alianzas –en los casos en que hayan tenido la posibilidad de ver la luz- acaban por desintegrarse. (Bauman, 1998). Si concordamos con estos argumentos, podemos decir que aceptar el displacer es aceptar también al otro como fuente de malestar, una aceptación que se supone la base realista del vínculo duradero. El personal es el principal activo y a veces con cosas mínimas, a veces las personas ni esperan dinero, esmás por la valorización, y eso puede pensarse como un costo económico, perono loes, nodeberíamosveresocomouncosto, sinocomouna inversión (Participante, 2019.). Es interesante observar la racionalidad empresarial instaurada en el cotidiano (Brown, 2015; Cooper, 2017), inclusive en el discurso de las gerencias de las organizaciones del tercer sector. A pesar de ese discurso econométrico, confanza y apoyo, aprobación, valorización y reconocimiento no económicos, son estimados en las relaciones entre colegas y parecen prerrequisitos para la creación y mantenimiento de los vínculos. Cargos de conanza Por otra parte, una dimensión adicional de la confanza que analizamos en las prácticas personales tiene que ver con los así llamados cargos de confanza. En las entrevistas con las personas líderes de las organizaciones, reflexionamos respecto de la sobrecarga de este tipo de personas trabajadoras. Identifcamos una dierencia en los denominados mandos medios (gerentes, supervisores y jees), que ocupan cargos de confanza y que, al mismo tiempo, gozan de una serie de privilegios, pues son quienes más se comprometen con la organización. En sus elaboraciones teóricas Vincent de Gaulejac (2017) y João Freire Filho (2010) han colocado este particular peso sobre las espaldas de las jefaturas. Da Silva y Baldissera (2018) alegan que la atención que, en los últimos años, ha tenido el trabajo de las jefaturas da cuenta de su papel en la intermediación comunicacional entre organización y personas trabajadoras. Lo comunicadoen las entrevistas indicaque losmandosmedios sehanapropiadoespecialmente del discurso de la gestión organizacional contemporánea y están ejerciendo prácticas coherentes con tales presupuestos discursivos; por ejemplo, llevarse el trabajo a la casa (a veces trabajo material, a veces en el pensamiento), estar siempre disponibles y ser versátiles, propositivos y multifuncionales. Confanza y cooperación en el crisol de la gestión organizacional contemporánea 58 Una persona que ocupa la gerencia comercial de una cooperativa comentó: “Yo soy medio loco, ¿sabe? Algunos días a las 11 de la noche mando un mensaje al grupo deWhatsApp de los administradores, pero usted sabe, ellos tienen una actitud muy positiva, ellos siempre responden. Y porque realmente nuestro trabajo es justo eso, crear ideas” (Participante, 2019). A partir de Freire Filho (2010), podemos profundizar en el análisis del papel de las jefaturas, articulando la cooperación con la autenticidad y el poder. Según el comunicólogo brasileño obtenemos normas de comportamiento particularmente cruciales para las personas que ocupan los cargos de gerencias administrativas, porque se piensa que influyen a sus subalternas al reflejar convicciones y valores internos; lo que los hace más confables y uente potencial de inspiración en la organización. Otra de las personas entrevistadas, quien administra uno de los departamentos del área de producción, comentó cómo, a lo largo de su vida laboral en la cooperativa, había aprendido a realizar múltiples tareas; por ejemplo, las relacionadas con la reparación de equipos. Para él, esta fue una forma de demostrar su nivel de compromiso histórico con la cooperativa. Como explica Gaulejac (2017, p. 43) “El manager, más que nadie, interioriza uertemente la contradicción capital/trabajo”. Es él /ella, ha dicho el sociólogo clínico rancés, “quien debe sostener este universo paradójico, sin hundirse en la locura” (Gaulejac, 2017, p. 121). El cuadro dibujado por quienes administran ejemplifca con precisión la orma en que un discurso, en este caso, el discurso de la confanza organizacional se vincula al poder y al conocimiento. Mourão (2020), llevando el concepto de discurso de Foucault al plano de comunicación organizacional, alega en este saber la semilla de una verdad. En nuestro análisis, esta es la verdad de un empleado auténtico, comprometido, efciente, exitoso y, por tanto, querido por la organización, cuyas prácticas son coherentes con esta confguración: el poder de la confanza como discurso de la gestión organizacional legítima que sutilmente (o no tanto) somete al empleado a intereses productivistas. Modos de externalización Finalmente, en cuanto a las prácticas personales, el cuestionario incluyó tres preguntas sobre la necesidad de mostrar el éxito en el trabajo, planteadas tanto por el medio elegido como por el contenido y las expectativas sobre la reacción de los demás. En el análisis de estas variables, constatamosque la interacciónpersonal está siendoprivilegiada por la mayoría de las personas trabajadoras, ya que el 58.5 % eligió hablar personalmente sobre sus logros laborales. Podríamos interpretar que ello parte de una base de confanza en la escucha del otro. El 40.50 % no suele compartir con nadie los resultados exitosos en la vida laboral. El 1 % usa las redes sociales para divulgar su éxito en el trabajo. Este es sin duda el aspecto más contracultural de las prácticas personales en la población analizada. Hablar en persona o silenciar el éxito no se cotizan al alza en el mercado contemporáneo, sin embargo, el 99 % del personal de las cooperativas los afrmó como sus métodos habituales. Ante estos datos, nos preguntamos, dado que sus organizaciones se ubican en la ruralidad o semirruralidad costarricense: ¿la tradición de la persona campesina simple, que es educada para no presumir de su éxito, sigue existiendo en las personas trabajadoras de cooperativas? ¿Están Lisbeth Araya Jiménez y Claudia Labarca 59 siguiendo la lógica romana (de Horacio) del silencioso honor y dignidad? Cuesta creer esta clave explicativa cuando la mayoría de los trabajadores son hombres (73 %) y casi la mitad son jóvenes (el 48 % es el porcentaje más alto). Sin embargo, podríamos encontrar una posible interpretación en otra característica sociodemográfca: el 73 % de las personas trabajadoras tienen educación secundaria (completa o incompleta) y el 27 % tiene educación primaria (completa o incompleta). Se hacen necesarias investigaciones que profundicen en tales aspectos y sus relaciones, de modo que sea posible testar tales hipótesis. Consideraciones nales Este trabajo ha abordado las percepciones de confanza, su relación con la cooperación y el poder al interior de las organizaciones cafeteras de Costa Rica. Entre los resultados relevantes, se destaca la idea de la horizontalidad versus la verticalidad de la confanza, la que depende de la idea de cooperación –entendida como necesaria para realizar una tarea que permite alcanzar los fnes organizacionales– versus la idea de toma de decisiones, en la que se puede vislumbrar una estructura más vertical (bottom up) de la confanza. Un segundo tema relevante es analizar la idea de que la persona trabajadora, al sentirse el sujeto de confanza de la organización (lo que llamamos “cargos de confanza”), es, al mismo tiempo, más vulnerable ante los requerimientos de esta, lo que de alguna manera revela –otra vez– verticalidad, cuando existe una estructura de poder que la mediatiza. Esta nota es relevante, puesto que tal como señala Hardin (2001, 2002), en las dinámicas de la confanza siempre hay tres elementos relevantes. Quien confía (trustor, en inglés), trustee (quien es sujeto de confanza) y una tercera parte que es la temática u objeto de confanza (A conía en B para el objetivo C). Desde esta perspectiva, cuando la persona trabajadora se siente objeto o sujeto de confanza (rol de trustee) desafía el tradicional relacionamiento de confanza y riesgo. Como vimos, según la defnición de Gambetta (1988) y en muchas otras defniciones propuestas por la literatura, quien conía (trustor) es vulnerable, puesto que el trustee puede deraudar la confanza depositada. Por el contrario, lo que nos muestra el concepto de cargos de confanza es que la relación se invierte. La persona que puede verse vulnerada es sobre quien se deposita la confanza, a través de la institucionalidad de un cargo, pues debe demostrar ante una autoridad que es capaz de corresponder a esa confanza depositada. Esto, como se discutió previamente, crea, institucionaliza y promueve un discurso de confanza que se engrana con los objetivos corporativos y las metas organizacionales. Si bien esta investigación se desarrolla a partir de un caso de estudio particular, futuras investigaciones podrían replicarse con el objetivo de analizar y comparar las dinámicas de creación de confanza, sus incentivos y el rol que estos tienen para conseguir objetivos organizacionales mediante un discurso funcional a las metas de la organización. Referencias Bibliográcas Alonso, E. y Fernández-Rodríguez, C. (2018). Poder y sacricio: Los nuevos discursos de la empresa. Siglo XXI Editora. Araya, L. (2016). Cooperativas cafetaleras costarricenses: características de la comunicación con sus asociados y asociadas. [Tesis de Maestría, Universidad de Costa Rica]. Confanza y cooperación en el crisol de la gestión organizacional contemporánea 60 Araya, L. (2021). Felicidade instrumental em organizações cooperativas costarriquenhas: entre a gestão individualista e o sentido cooperativo. [Tesis de Doctorado, Universidad Federal de Rio de Janeiro]. Araya, L. y Ferrari, A. (2021). Felicidade e autorrealização no trabalho: modos e consequências de uma gestão organizacional violenta. En C. Chinas y C. Molina (Eds.). Comunicación, Memoria y Paz (pp. 233-252) CIESPAL-CALAS. https://ediciones.ciespal.org/index.php/ediciones/catalog/ view/31/35/211-3 Baldissera, R. (2010). Comunicación organizacional: dimensiones, tensiones e interdependencias. Estudios Venezolanos de Comunicación, 152, 5-10. http://64.227.108.231/PDF/COM2010152.pdf Bauman, Z. (1998). O mal-estar da pós-modernidade. Zahar. Birman, J. (2010). Muitas elicidades?! O imperativo de ser eliz na contemporaneidade. En J. Freire Filho (Ed.), Ser feliz hoje: reexões sobre o imperativo de elicidade (pp. 27-47). FGV. Bejar, L. (2019). El tercer sector de la economía, un paradigma contrario al neoliberalismo. Universidad Ciencia y Tecnología, 22(89), 50-56 https://uctunexpo.autanabooks.com/index.php/uct/article/view/31/34. Bendassolli, P. (2017) O mal-estar na sociedade da gestão e a tentativa de gestão de mal-estar. Em: Gaulejac, V. (2017). Gestão como doença social: Ideologia, poder gerencialista e ragmentação social. Editora Ideias & Letras. Pp 11-25 Boon, S. y Holmes, J. (1991). The dynamics of interpersonal trust: resolving uncertainty in the face of risk. En R. Hinde y J Groebel (Eds.), Cooperative Behaviour (pp. 190-211). Cambridge University Press. Bromiley, P. y Harris, J. (2006). Trust, transaction cost economics, andmechanisms. En R. Bachmann, A. Zaheer y E. Elgar (eds.), Handbook of trust research. Cheltenham (pp. 124-143). Edward Elgar. Brown, W. (2015). Undoing the Demos: neoliberalism’s stealth revolution. MIT Press. Cerdeira, J. (2018). Confança, confabilidade e ética: podem as empresas aprender alguma coisa com Aristóteles? Revista ORGANICOM, 15(29), 89-100. https://www.revistas.usp.br/organicom/article/view/149124 Ciruela, A. (2006). La función directiva en las cooperativas agrarias: estudio empírico en las sociedades cooperativas cafetaleras de Costa Rica CIRIEC. Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, 55, 253-288. Cooper, M. (2017). Family values: Between Neoliberalism and the New Social Conservatism. Zone Books. Dardot, P. y Laval, C. (2016). A nova razão do mundo. Boitempo. Da Silva, C. y Baldissera, R. (2018). Comunicação Organizacional e gestão de equipes: ausculta, estratégia e relações de poder. En M. Benetti y R. Baldisserra (Eds.), Pesquisa e Perspectivas de Comunicação e Informação (pp.38-56). Sulina. Duque-Ceballos, L., Vargas-Calderon, F. y Astudillo-Villegas, R. (2017). Prevalencia de los postulados de la teoría clásica en una pyme del sector de alimentos de la ciudad de Santiago de Cali. Libre Empresa, 14(1), 29-56. http://dx.doi.org/10.18041/libemp.2017.v14n1.27102 Ehrenberg, A. (2010). O culto da performance: Da aventura empreendedora à depressão nervosa. Idéias & Letras. Ensminger, J. (2001). Reputation, Trust and the Principal Agent Problem. En K. Cook (Ed.), Trust in society (pp. XX-XX). Russell Sage Foundation. Eisenberg, E y Goodall, L. (2004). Organizational Communication: Balancing, creativity and constraint. Bedford St Martin’s. Lisbeth Araya Jiménez y Claudia Labarca 61 Ferrin, L., Bligh, C., y Kohles, C. (2007). Can I Trust You to Trust Me?: A Theory of Trust, Monitoring, and Cooperation in Interpersonal and Intergroup Relationships. Group & Organization Management, 32(4), 465-499. https://d oi.org/10.1177/1059601106293960 Freud, S. (1997). Psicología de las masas y análisis del yo. Obras completas Volumen XVIII. Amorrortu Editores. Buenos Aires, Argentina. Freire-Filho, J. (8-11 de junio de 2010). Fazendo pessoas felizes: o poder moral dos relatos midiáticos. Encontro da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Comunicação, Rio de Janeiro, Brasil. https://proceedings.science/compos/compos-2010/papers/fazendo-pessoas-felizes--o-poder-moral-dos- relatos-midiaticos Fukuyama, F (1995). Trust: the social virtues and the creation of prosperity. Hamish Hamilton. Gambetta, D. (1988). Can we trust trust? En D. Gambetta (Ed.), Trust: making and breaking cooperative relations (pp. XX- XX). Basil Blackwell: Hamilton. Galvis-González, J. (2010). Factor humano en el trabajo desde la perspectiva de la Escuela de las Relaciones Humanas: Reflexión para la región. Páginas, (86), 67-78. https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=4897898 Garrido, S. (2013). El cooperativismo agroalimentario en perspectiva histórica: ¿Por qué no todos los agricultores cooperan? Mediterráneo económico, 24, 19-32. Gaulejac, V. (2017). Gestão como doença social: Ideologia, poder gerencialista e ragmentação social. Editora Ideias & Letras. Gefen, D. (2000). E-commerce: the role of familiarity and trust. Omega, The International Journal of Management Science, 28(6), 725-737. Grunig, J. (Ed.) (1992). Excellence in Public Relations and Communications Management. Erlbaum. Han, B. (2017). Sociedade do Cansaço. Editora Vozes. Hardin, R. (2001). Conceptions and Explanations of Trust. En K. Cook (Ed.), Trust in society (pp. 3-39). Russell Sage Foundation. Hardin, R. (2002). Trust and trustworthiness. Russell Sage Foundation. Henriques, M., Oliveira, I. y Lima, F. (23-25 de junio de 2020). Mineração do futuro: o discurso da promessa. Encontro da Associação Nacional dos Programas de Pós-graduação em comunicação, Ciudad, País. https://proceedings.science/compos/compos-2020/papers/mineracao-do-futuro--o-discurso-da-promessa. Huertas, O. (2005). La participación en una cooperativa rural de ahorro y crédito: un análisis desde la cultura organizacional. Cuadernos de Desarrollo Rural, (55), 97-121. https://revistas.javeriana.edu.co/index.php/desarrolloRural/article/vie w/1245/736 Humpfrey, J. (1998). Trust and the transformation of Supplier Relations in Indian Industry. En C. Lane (Ed.), Trust within and between organizations (pp.XX-XX). Oxford University Press. Kaplún, G. (2012). Lo emergente y lo resistente en la comunicación Organizacional. Diálogos de la Comunicación, FELAFACS, (83), 1-23. Kim, S. (2005). The Role of Trust in the Modern Administrative State: An Integrative Model. Administration & Society, (37), 611-634. Confanza y cooperación en el crisol de la gestión organizacional contemporánea 62 Knight, J. (2001). Social Norms and the rule of Law: Fostering Trust in a Socially Diverse Society. En K. Cook (Ed.), Trust in society (pp.354-373). Russell Sage Foundation. Kramer, R. y Tyler, T. (1996). Whither Trust? En R. Kramer y T. Tyler (Eds.), Trust in organizations: frontiers of theory and research (pp. 1-15). Sage. Kunsch, M. (2007). Comunicação organizacional na era digital: contextos, percursos e possibilidades. Revista Signo y Pensamiento, XXVI(51), 38-51. Labarca, C. (2012). A model for trust building: The state, market, and cultural norms in Sino-Chilean economic exchange. [Tesis de Doctorado, Universidad de Durham]. http://etheses.dur.ac.uk/3539/1/Thesis_Claudia_Labarca_Final_A 4.pdf?DDD35+ Labarca, C., y Mujica, C. (2022). Trust as a contextual variable for public relations: Reflections from Latin America. Public Relations Inquiry, 11(2), 315-330. https://doi.org/10.1177/2046147X221081172 Lane, C. (1998). Introduction: Theories and Issues in the Study of Trust. En C. Lane (Ed.), Trust within and between organizations (pp. 1-30). Oxford University Press. Ley 8261 del 2002. Ley General de la Persona Joven. 20 de mayo del 2002. Luhmann, N. (1979). Trust and power: two works. Wiley. Massoni, S. (2007). Estrategias: Los desaíos de la comunicación en un mundo uido. Homo Sapiens Ediciones. Mourão, I. (23-25 de junio de 2020). Um olhar epistêmico para a comunicação organizacional, inspirado em Foucault. Encontro da Associação Nacional dos Programas de Pós-graduação em comunicação, Campo Grande, Brasil. https://proceedings.science/compos/compos-2020/papers/um-olhar-epsitemico-para-a- comunicacao-organizacional--inspirado-em-foucault Mozas, A. (2000). La fdelidad del socio como indicador de la efciencia empresarial en la sociedad cooperativa: una aproximación empírica CIRIEC. Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, (34), 23-50. Mozas, A. (2002). La participación de los socios en las cooperativas agrarias: una aproximación empírica. Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, (40), 165-193. Mumby, D., y Clair, R. (2000). El discurso en las organizaciones. En T. A. Van Dijk (Ed.), El discurso como interacción social (pp. X-X). Gedisa. Nicotera, A. (2020). Origins and Traditions of Organizational Communication. A Comprehensive Introduction to the Field. Routledge. Nissembaum, H. (2004). Will security enhance Trust Online or Supplant it? En R. Kramer y K. Cook (Eds.), Trust and distrust in organizations: dilemmas and approaches (pp. X-X). Russell Sage Foundation. Nussbaum, M. (2006). El ocultamiento de lo humano: Repugnancia, vergüenza y ley. Katz Editores. Ostrom, E. y Ahn, T. (2008). Social Capital and Collective action. En D. Castiglione, J. van Deth y G. Wolleb (Eds.), The handbook of social capital (pp. XX-XX). Oxford University Press. Putnam, R. (2002). Democracies in ux: the evolution o social capital in contemporary society. Oxford University Press. PytlikZillig, L., y Kimbrough, D. (2016). Consensus on conceptualizations and defnitions o trust: Are we there yet? En E. Shockley, T. Neal, L. PytlikZillig, y B. Bornstein (Eds.), Interdisciplinary perspectives on trust: Towards theoretical and methodological integration (pp. 17-47). Springer. Lisbeth Araya Jiménez y Claudia Labarca 63 Saladrigas H. (2005). Comunicación Organizacional: Matrices Teóricas y enfoques comunicativos. Revista Latinoamericana de Comunicación Social, 8(60), 1-7. Salgado, J. (2016). Entre solitários e solidários: o empreendedor nos discursos da Folha de S. Paulo (1972-2011). [Tesis de Doctorado, Universidad Federal de Rio de Janeiro]. Sako, M. (1998). Does Trust improve business performance? En C. Lane (Ed.), Trust within and between organizations (pp. XX-XX). Oxford University Press. Saunders, M., Skineer, D., Dietz, G., Gillespie, N. y Lewicki, R. (2010). Organizational Trust Cambridge. Cambridge University Press. Sodré, M. (2007). Prefacio. En R. Paiva (Org.). O retorno da comunidade: Os novos caminhos do social (pp. 17-18). Mauad X. Uslaner, E. (2002). The moral foundations of Trust. Cambridge University Press. Valentini, C. y Kruckeberg, D. (2011). Public relations and trust in contemporary society: a Luhmannian perspective of the role of public Relations in enhancing trust among social systems. Central European Journal of Communication, 4(1), 89-107. Vargas-Gutiérrez, Y., Villegas-Morán, E. y Alvarado, G. (2018). Comunicación y cultura organizacional: perspectivas, tendencias y posibles rutas teóricas. Razón y Palabra, 22(1_100), 821-836. https://www.revistarazony palabra.org/index.php/ryp/article/view/1137 Vásquez Donoso, C., Marroquín Velásquez, L., y Angel Botero, A. (2018). In search of a latin american approach to organizational communication: A critical review of scholarship (2010-2014). Communication Theory, 28(2), 155–179. https://doi.org/10.1093/ct/qtx010 Yamagishi, T. (2011). Trust: The evolutionary game o mind and society. Springer Science + Business Media. https://doi.org/10.1007/978-4-431-53936-0