PORTADA UNIVERSIDAD DE COSTA RICA SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO PROPUESTA DE EVALUACIÓN FINANCIERA PARA EL TRASLADO, CONSTRUCCIÓN DE NUEVAS INSTALACIONES Y DISEÑO DEL MODELO DE NEGOCIO, DEL CENTRO AUTOMOTRIZ DE LA COOPERATIVA AGROPECUARIA, INDUSTRIAL Y DE SERVICIOS MÚLTIPLES DE ATENAS R.L. Trabajo final de graduación sometido a la consideración de la Comisión del Programa de Estudios de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas para optar al grado y título de Maestría Profesional en Finanzas SUSTENTANTES ANTHONY SOTO GUZMÁN LUIS TAPIA CISNEROS Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica 2019 DEDICATORIA A Dios. Por guiarme por el buen camino, por darme las fuerzas para seguir adelante, por haberme permitido cumplir con este objetivo y por las palabras que siempre me inspiran: “Mira que te mando que te esfuerces y seas valiente; no temas ni desmayes, porque Jehová tu Dios estará contigo en dondequiera que vayas” (Josué 1:9). A mi mamá Annia Por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero más que nada, por su amor. A mi papá Julio Antonio (q.e.p.d.) Por los ejemplos de perseverancia y constancia que lo caracterizaron, por el valor mostrado para salir adelante y por su amor. A mis hermanos: Gaudy, Franklin, Ronny y Julio César. A mis padrinos: Franklin y Carmen. A mis abuelos: Julio (q.e.p.d.) y Carmen (q.e.p.d); Fernando (q.e.p.d.) y Argentina. A mis familiares, quienes despertaron en mí el deseo de ser una mejor persona cada día. A la Universidad de Costa Rica Por abrirme sus puertas y brindarme la mejor educación. Anthony Soto Guzmán ii A mi padre y a mi madre, Luis y María, por inculcarme el valor del estudio y de la perseverancia, por ser la roca sobre la cual he fundado mi carrera profesional, por haberme guiado y compartido conmigo su ejemplo de compromiso y amor hacia sus hijos. A mis hermanos, Rina y José, por mostrarme que uno siempre se puede poner de pie después de cualquier caída, por mostrarme la importancia de tener una sana ambición, por permitirme aprender de sus aciertos y sus errores. A mis amigos, Abraham y Mariano, por ser la alegría de mi vida, por siempre confiar en mí, por apoyarme incondicionalmente, por escucharme siempre con atención y cariño, por ser mis hermanos. A la Universidad de Costa Rica, por abrirme las puertas a la superación académica profesional y económica. A mi segunda mamá, Stacy, por inculcarme el valor de la disciplina, por no cansarse nunca de corregirme, por no descansar nuca con tal de verme convertido en una mejor persona, por acompañarme en mis caminos, por amarme como a un hijo. A aquellas personas que están en mi corazón y que me hacen crecer personal y espiritualmente. A la vida, que me ha enseñado que en una eternidad siempre se puede empezar de nuevo, siempre… Luis Tapia Cisneros iii AGRADECIMIENTOS A Dios, por su fortaleza e infinito amor, por mantenerme firme, y sin decaer a pesar de las adversidades presentadas durante este gran esfuerzo. A Coopeatenas R.L., por permitirnos brindarle un grano de arena y muy especialmente a los señores, Ing. Juan Carlos Álvarez Ulate, Gerente General y M.B.A. Manuel Antonio Pérez García, Jefe Financiero Administrativo. Al profesor Jorge Alejandro Vargas Salazar, por ser un ejemplo de disciplina, por toda su colaboración e interés en el proyecto y por estar involucrado en el desarrollo de este trabajo. A mis amigos y profesores, el M.B.A. Mauricio Guevara Guzmán y M.B.A. Raquel Guzmán Ledezma, por su valioso tiempo, por su gran ayuda y colaboración en cada momento. A los profesores y al personal administrativo del Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas de la Universidad de Costa Rica, de los cuales me llevo un gran aporte durante este proceso. Anthony Soto Guzmán iv A Coopeatenas R.L., por la confianza depositada en este trabajo, por el tiempo y la atención brindada especialmente por los señores, Ing. Juan Carlos Álvarez Ulate, Gerente General y M.B.A. Manuel Antonio Pérez García, Jefe Financiero Administrativo. Al profesor Jorge Alejandro Vargas Salazar, por ser un ejemplo de disciplina, por toda su colaboración e interés en el proyecto y por estar involucrado en el desarrollo de este trabajo. A los profesores y al personal administrativo del Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas de la Universidad de Costa Rica, por esforzarse en hacer de los estudiantes mejores seres humanos y profesionales. A aquel en quien deposito mi confianza, aquel de cuyas obras me acuerdo, aquel cuyos mandamientos guardo. Luis Tapia Cisneros v HOJA DE APROBACIÓN “Este trabajo final de investigación aplicada fue aceptado por la Comisión del Programa de Estudios de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas de la Universidad de Costa Rica, como requisito parcial para optar al grado y título de Maestría Profesional en Finanzas.” ____________________________________________ M.B.A. Roque Rodríguez Chacón Representante del Decano Sistema de Estudios de Posgrado ____________________________________________ M.B.A. Jorge Alejandro Vargas Salazar Profesor Director ____________________________________________ M.B.A. Manuel Antonio Pérez García Asesor Lector de Empresa ____________________________________________ M.B.A. Mauricio Guevara Guzmán Asesor Académico ____________________________________________ M.B.A. Oscar Acuña Fernández Representante del Director Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas ________________________________ ________________________________ Anthony Soto Guzmán Luis Tapia Cisneros Sustentante Sustentante vi TABLA DE CONTENIDOS PORTADA ................................................................................................................ I DEDICATORIA ....................................................................................................... II AGRADECIMIENTOS ............................................................................................ IV HOJA DE APROBACIÓN ...................................................................................... VI TABLA DE CONTENIDOS ................................................................................... VII RESUMEN ............................................................................................................ XII ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................ XV ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................ XVII ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ............................................................................ XIX INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1 CAPÍTULO I. DEFINICIÓN DE LOS PRINCIPALES CONCEPTOS TEÓRICOS RELACIONADOS CON LA EVALUACIÓN FINANCIERA DE PROYECTOS, SU ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN ........................................................................... 3 1.1 Evaluación financiera de proyectos de inversión ................................ 3 1.1.1 Definición de proyectos ................................................................ 3 1.1.2 Tipos de evaluación ...................................................................... 3 1.2 Etapas de un proyecto ........................................................................ 4 1.3 Proyecciones financieras de un proyecto de inversión ........................ 6 1.3.1 Funciones de las proyecciones financieras .................................. 7 1.3.2 Elaboración de las proyecciones financieras ................................ 8 1.3.3 Estructura de un flujo de caja ....................................................... 8 1.4 Metodologías de evaluación de proyectos de inversión .................... 10 1.4.1 Valor actual neto (VAN) .............................................................. 11 1.4.2 Tasa interna de retorno (TIR) ..................................................... 12 1.4.3 Período de recuperación ............................................................ 13 1.5 El costo de capital ............................................................................. 14 vii 1.5.1 Definición y componentes del modelo CAPM ............................. 15 1.5.2 El costo promedio ponderado de capital ..................................... 17 1.6 Esquema integral de rentabilidad ...................................................... 17 1.7 El flujo de caja y su relación con el EBITDA ..................................... 19 1.8 El modelo de gestión Cooperativo..................................................... 21 1.8.1 Reseña histórica del Cooperativismo en Costa Rica .................. 23 1.8.2 Definición de Cooperativa ........................................................... 26 1.8.3 Clasificación de las Cooperativas ............................................... 26 1.8.4 Marco legal de las Cooperativas en Costa Rica ......................... 27 1.9 Análisis de la industria a nivel mundial .............................................. 27 1.9.1 La industria automotriz ............................................................... 27 1.9.2 La industria petrolera y de aceites lubricantes ............................ 28 1.9.3 La industria de auto lavado ......................................................... 30 1.10 Análisis de la industria a nivel nacional ........................................... 32 1.10.1 Análisis de la industria automotriz en Costa Rica ..................... 32 1.10.2 Análisis de la industria de aceites lubricantes en Costa Rica. .. 34 1.10.3 Análisis de la industria de partes y accesorios para vehículos, en Costa Rica. ..................................................................................................... 35 1.10.4 Análisis de la industria de llantas neumáticas en Costa Rica ... 39 1.10.5 La industria de refacciones, lubricantes y limpieza asociada a la industria automotriz. ....................................................................................... 41 CAPÍTULO II. EL MODELO DE GESTIÓN COOPERATIVO Y RESEÑA DE LA COOPERATIVA AGROPECUARIA, INDUSTRIAL Y DE SERVICIOS MÚLTIPLES DE ATENAS R.L. .................................................................................................. 43 2.1 La organización de Coopeatenas R.L. .............................................. 43 2.1.1 Reseña Histórica ........................................................................ 44 2.1.2 Actividad económica ................................................................... 46 2.2 Estructura Organizacional ................................................................. 46 2.2.1 Órganos Directivos ..................................................................... 46 2.2.2 Órganos ejecutivos ..................................................................... 48 viii 2.3 Aspectos estratégicos de Coopeatenas R.L. .................................... 49 2.3.1 Misión ......................................................................................... 50 2.3.2 Visión .......................................................................................... 51 2.3.3 Objetivos y valores ..................................................................... 51 2.4 Situación administrativa de Coopeatenas R.L. .................................. 52 2.4.1 Número de departamentos y descripción de funciones .............. 52 2.4.2 Departamento de Recursos Humanos ........................................ 53 2.4.3 Departamento Financiero ........................................................... 53 2.4.4 Área de Informática .................................................................... 54 2.4.5 Departamento de Asistencia Técnica ......................................... 55 2.4.6 Secretaria de gerencia ................................................................ 55 2.4.7 Seguridad ................................................................................... 56 2.4.8 Número de empleados ............................................................... 56 2.5 Descripción del macroentorno de la compañía ................................. 56 2.5.1 Factores político-legales ............................................................. 57 2.5.1.1 Ley N. º 4179 - Ley de Asociaciones Cooperativas.............. 57 2.5.2 Factores económicos .................................................................. 58 2.5.3 Factores tecnológicos ................................................................. 59 2.5.4 Factores sociodemográficos ....................................................... 59 2.6 Descripción del microentorno de la compañía .................................. 60 2.6.1 Competidores ............................................................................. 60 2.6.2 Clientes ....................................................................................... 61 2.6.3 Proveedores ............................................................................... 61 2.7 Descripción de las perspectivas del cuadro de mando integral ......... 61 2.7.1 Perspectiva financiera ................................................................ 62 2.7.2 Perspectiva orientada al cliente .................................................. 63 2.7.3 Perspectiva de procesos internos ............................................... 64 2.7.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento .................................. 65 2.7.4.1 Capital humano .................................................................... 66 2.7.4.2 Capital de información.......................................................... 69 2.7.4.3 Capital organizativo .............................................................. 69 ix 2.8 Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)72 2.8.1 Fortalezas ................................................................................... 72 2.8.2 Oportunidades ............................................................................ 73 2.8.3 Debilidades ................................................................................. 73 2.8.4 Amenazas ................................................................................... 73 CAPÍTULO III. DIAGNÓSTICO FINANCIERO DE LA COOPERATIVA AGROPECUARIA, INDUSTRIAL Y DE SERVICIOS MÚLTIPLES DE ATENAS R.L. ....................................................................................................................... 75 3.1 Principales cuentas de los Estados Financieros de los últimos tres periodos fiscales ................................................................................................ 75 3.2 Razones financieras y su evolución .................................................. 83 3.2.1 Índices de Estabilidad ................................................................. 83 3.2.2 Índices de Gestión ...................................................................... 84 3.2.3 Índices de Rentabilidad .............................................................. 86 3.3. Análisis Integral de Rentabilidad ...................................................... 87 3.4. Análisis Estructural de Rentabilidad ................................................. 89 3.5. Solidez y Estructura Financiera ........................................................ 92 3.6. Análisis del Flujo de Caja y EBITDA ................................................ 96 3.6.1. Análisis del Flujo de Caja .......................................................... 98 3.6.2. Índices de Estabilidad ................................................................ 98 3.6.3. Índices del EBITDA .................................................................... 98 3.7. Valor Económico Agregado (EVA) ................................................. 100 CAPÍTULO IV. ANÁLISIS FINANCIERO PARA EL TRASLADO DEL CENTRO AUTOMOTRIZ A NUEVAS INSTALACIONES Y PROPUESTA DEL MODELO DE NEGOCIO. .......................................................................................................... 102 4.1 Modelo de Negocio para el Centro Automotriz ................................ 102 4.1.1 Ubicación actual del Centro Automotriz .................................... 102 4.1.2 Localización de las nuevas instalaciones ................................. 102 4.1.3 Distribución física ...................................................................... 104 4.1.4 Tecnología ................................................................................ 105 x 4.1.5 Materiales ................................................................................. 106 4.1.6 Procesos del lavado de autos ................................................... 108 4.1.7. Procesos de Mantenimiento y/o Reparación Automotriz ............... 110 4.2. Estimación de variables ................................................................. 113 4.3. Inversión inicial ............................................................................... 118 4.3.1. Costo de las instalaciones ....................................................... 118 4.3.2. Costo del equipo de taller y auto lavado .................................. 118 4.4. Financiamiento ............................................................................... 120 4.5. Capital de trabajo ........................................................................... 120 4.6. Cálculo de la depreciación ............................................................. 121 4.7 Valor de desecho ............................................................................ 123 4.8. Proyección de flujos de efectivo de empresa en marcha ............... 125 4.9. Determinación de los puntos de equilibrio operativo ...................... 134 CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ............................. 137 5.1. Conclusiones .................................................................................. 137 5.2. Recomendaciones .......................................................................... 139 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................. 141 xi RESUMEN Un proyecto de inversión lo podemos definir como un plan que, si se le asigna un determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, podrá producir un bien o un servicio útil a la sociedad. La evaluación financiera de proyectos de inversión tiene por objeto conocer la rentabilidad económica y social, de tal manera que ayude a resolver una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable. El objetivo de un proyecto es ordenar, coordinar, definir y clasificar la información de tipo monetario que proporcionaron los estudios previos a su desarrollo, para establecer las características financieras, con el fin de evaluar el proyecto, además de medir la rentabilidad que retorna a la inversión. También para determinar los datos monetarios sobre inversiones, ingresos de operación, costos de operación y valor residual principalmente. El estudio ayuda a diferenciar entre alternativas con el fin de recomendar la aprobación o rechazo del proyecto. El presente trabajo consistió en proponer la evaluación financiera para el traslado, construcción de nuevas instalaciones y el diseño del modelo de negocio, del Centro Automotriz de la Cooperativa Agropecuaria, Industrial y de Servicios Múltiples de Atenas R.L. El informe inicia definiendo los principales conceptos en torno a la evaluación financiera de proyectos y continúa con un análisis de las diversas ramas de la industria que afectan a Coopeatenas R.L., en lo que respecta al centro automotriz como lo es la industria automotriz, la industria petrolera y de aceites lubricantes y por último la industria de autolavados. Seguidamente el informe se centra en describir a la organización cooperativa Coopeatenas R.L., haciendo una breve reseña histórica desde su fundación el 10 de agosto de 1969; también describe la situación administrativa, y recoge los resultados de un análisis, con diferentes niveles de profundidad, de su entorno empresarial. Por otra parte, la perspectiva financiera, orientación al cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento para determinar sus xii principales fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas de esta organización cooperativa, no escaparon al interés de los investigadores. Previamente al análisis financiero para el traslado del centro automotriz a unas nuevas instalaciones, se realizó un diagnostico financiero integral de la organización Coopeatenas R.L., en el que se examinan las principales cuentas de los estados financieros durante los últimos tres periodos fiscales, se hace un análisis integral y estructural de rentabilidad, así como de su solidez y estructura financiera. También se analiza su flujo de caja y EBITDA y, por último, se determina el Valor Económico Agregado. Como parte del análisis financiero para el traslado del centro automotriz a nuevas instalaciones y como propuesta del modelo de negocio se estimaron las variables para el proyecto en cuanto a las expectativas de crecimiento, costos incrementales, proyección de ingresos y aumento en el Capital de Trabajo. Por otra parte, se estimó el valor de la inversión inicial en cuanto a costo de las instalaciones, y se hizo con la ayuda de un profesional en Ingeniería Civil. Además del costo de los equipos y herramientas, se estimaron los gastos por depreciación, se calcularon los valores de desecho, y se realizaron las proyecciones del financiamiento con las entidades bancarias. Una vez recopilada toda la información, se proyectaron los flujos de efectivo de empresa en marcha; con la característica de que los flujos de efectivo traídos a valor presente, tanto para la opción de realizar el proyecto con fondos propios como para optar por un financiamiento, son positivos, así como la tasa interna de retorno. Esta propuesta es un instrumento valioso para la gerencia y el Consejo de Administración de Coopeatenas R.L., de tal manera que le permite a la empresa valorar el llevar a cabo o no el proyecto. La implementación tanto de la propuesta como de las recomendaciones queda sujeta a la decisión de la gerencia y del Consejo de Administración de la cooperativa, por lo que no se tiene injerencia xiii directa en la aplicación y control de lo que se presente como resultado de esta evaluación. xiv ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. 1 Estructura de un flujo de caja....................................................... 9 Tabla 1. 2 Autolavados por tipo de instalación ........................................... 31 Tabla 3. 1 Índices de estabilidad ................................................................ 84 Tabla 3. 2 Índices de Gestión ..................................................................... 85 Tabla 3. 3 Índices de Rentabilidad .............................................................. 86 Tabla 4. 1 Proceso de lavado del chasis .................................................. 108 Tabla 4. 2 Proceso de lavado del motor ................................................... 109 Tabla 4. 3 Proceso de lavado y encerado ................................................. 109 Tabla 4. 4 Proyección de incrementos anuales para la nueva capacidad instalada del taller ............................................................................................... 113 Tabla 4. 5 Salarios y cargas sociales de nuevos trabajadores ................. 114 Tabla 4. 6 Proyección de ingresos del auto lavado .................................. 115 Tabla 4. 7 Capital de trabajo mensual del auto lavado ............................. 115 Tabla 4. 8 Proyección de costo de ventas anual del auto lavado ............. 116 Tabla 4. 9 Costo unitario de los servicios del auto lavado ........................ 117 Tabla 4. 10 Compra de equipo de taller .................................................... 118 Tabla 4. 11 Compra de equipo de auto lavado ......................................... 119 Tabla 4. 12 Datos del financiamiento. ....................................................... 120 Tabla 4. 13 Razones del cálculo del capital de trabajo ............................. 121 Tabla 4. 14 Saldos de las cuentas de capital de trabajo para la vida útil del proyecto (en miles de colones) ............................................................................ 122 Tabla 4. 15 Cálculo de la depreciación ..................................................... 123 Tabla 4. 16 Cálculo del valor de desecho del edificio ............................... 124 Tabla 4. 17 Cálculo del valor de desecho de la alineadora ....................... 124 Tabla 4. 18 Resumen de resultados en cada escenario de la evaluación financiera del proyecto. ....................................................................................... 126 xv Tabla 4. 19 Escenario optimista con financiamiento ................................. 128 Tabla 4. 20 Escenario conservador con financiamiento ........................... 129 Tabla 4. 21 Escenario pesimista con financiamiento ................................ 130 Tabla 4. 22 Escenario optimista sin financiamiento .................................. 131 Tabla 4. 23 Escenario conservador sin financiamiento ............................. 132 Tabla 4. 24 Escenario pesimista sin financiamiento ................................. 133 Tabla 4. 25 Puntos de equilibrio operativo ................................................ 136 xvi ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. 1. Proceso de la evaluación de proyectos. Tomado de (Baca Urbina, 2010, pág. 6) ............................................................................................... 5 Figura 1. 2 Esquema integral de rentabilidad. Fuente (Salas Bonilla, Análisis y Diagnóstico Financiero: Enfoque Integral, 2012) ................................................ 18 Figura 1. 3 Importaciones de vehículos para el transporte de personas 2014 - 2018 .................................................................................................................... 33 Figura 1. 4 Importaciones de vehículos para el transporte de carga 2014 - 2018 ...................................................................................................................... 34 Figura 1. 5 Importaciones de aceites lubricantes para vehículos 2017 - 2018 .............................................................................................................................. 35 Figura 1. 6 Exportaciones de partes y accesorios de vehículos 2012 - 2018 .............................................................................................................................. 36 Figura 1. 7 Importaciones de partes y accesorios de vehículos 2012 - 2018 .............................................................................................................................. 37 Figura 1. 8 Importaciones de partes nuevas para sistemas de frenado de vehículos 2017 - 2018 ........................................................................................... 38 Figura 1. 9 Importaciones de partes nuevas para sistemas de suspensión 2017 - 2018 ........................................................................................................... 38 Figura 1. 10 Importaciones de llantas neumáticas para vehículos 2017 - 2018 ...................................................................................................................... 40 Figura 1. 11 Importaciones de llantas a Costa Rica según país de origen 2017 - 2018 ........................................................................................................... 40 Figura 2. 1 Diagrama organizacional Coopeatenas R.L. Fuente: Recursos Humanos Coopeatenas R.L. ................................................................................. 49 Figura 2. 2 Tiempo laborado de los colaboradores encuestados de Coopeatenas R.L. ................................................................................................. 67 Figura 2. 3 Análisis de factores del capital humano .................................... 68 Figura 2. 4 Análisis del capital de información ............................................ 70 xvii Figura 2. 5 Análisis del capital de información ............................................ 71 Figura 3. 1 Composición del activo total ..................................................... 76 Figura 3. 2 Composición del activo circulante ............................................. 77 Figura 3. 3 Composición del activo fijo ....................................................... 77 Figura 3. 4 Composición del pasivo circulante ............................................ 78 Figura 3. 5 Comportamiento del pasivo a largo plazo ................................. 79 Figura 3. 6 Incremento anual del saldo de las cuentas de capital de trabajo .............................................................................................................................. 79 Figura 3. 7 Composición del patrimonio...................................................... 80 Figura 3. 8 Variación porcentual de las ventas netas ................................. 81 Figura 3. 9 Márgenes de utilidad con respecto a ventas............................. 82 Figura 3. 10 Comportamiento de costos y gastos ....................................... 82 Figura 3. 11 Esquema integral de rentabilidad ........................................... 87 Figura 3. 12 Esquema de factores de rentabilidad ..................................... 91 Figura 3. 13 Diagrama de solidez y estructura financiera 2016 .................. 93 Figura 3. 14 Diagrama de solidez y estructura financiera 2017 .................. 94 Figura 3. 15 Diagrama de solidez y estructura financiera 2018 .................. 95 Figura 3. 16 Análisis del flujo de caja y EBITDA ......................................... 97 Figura 3. 17 Análisis EVA 2018 - 2017 ..................................................... 101 Figura 4. 1 Plano distribución de las nuevas instalaciones ....................... 127 Figura 4. 2 VAN-TIR Resultados proyectados .......................................... 134 xviii ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Ilustración 4. 1 Ubicación física actual de las instalaciones del Centro Automotriz Coopeatenas R.L. Marzo 2019 ......................................................... 103 Ilustración 4. 2 Terreno destinado para construir las nuevas instalaciones del Centro Automotriz de Coopeatenas R.L. ....................................................... 105 xix 1 INTRODUCCIÓN El presente trabajo se enfoca en la evaluación financiera de un proyecto aplicado a la Cooperativa Agropecuaria, Industrial y de Servicios Múltiples de Atenas R.L. que consiste en la construcción de nuevas instalaciones para el traslado del Centro Automotriz con que actualmente cuenta la cooperativa y la propuesta del modelo de negocio. El Centro Automotriz, en adelante C.A., actualmente ofrece los servicios de cambio de aceite, reparación y cambio de llantas neumáticas para todo tipo de vehículos, así como la venta al por menor de aceites lubricantes para el motor, artículos de limpieza, baterías, además de una limitada gama de refacciones para vehículos. Las actuales instalaciones en las que se encuentra el C.A., cuentan con un espacio limitado para la atención a clientes y no permiten la expansión para la oferta de más servicios. La cooperativa es propietaria de un terreno aledaño al actual C.A., que no se está utilizando, y que podría ser utilizado para construir nuevas instalaciones y así ampliar la oferta de servicios a un taller de mecánica rápida (cambio de aceite, filtros, revisión y mantenimiento de la suspensión, frenos y escapes, entre otras); adicionalmente, también permitiría poner un servicio de lavado de carrocería, lavado de chasis, encerado y aspirado de alfombras. El C.A. de Coopeatenas R.L., no es el único en el cantón ya que existen alrededor de siete establecimientos, sin embargo, los usuarios manifiestan descontento con los tiempos de espera para ser atendidos y la calidad del servicio. Esta situación, unida al hecho de que la flota vehicular del país ha crecido a un ritmo promedio del 4.38%, de acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC), y que los vehículos requieren de servicios preventivos y de mantenimiento permanente, ha hecho considerar al Consejo de Administración la posibilidad de usar el terreno para construir un nuevo C.A. El traslado de equipos y construcción de las nuevas instalaciones del Centro Automotriz es necesario para el crecimiento de este segmento de negocio 2 de la cooperativa. Sin embargo, este crecimiento debe estar respaldado por un estudio que brinde una base sólida que permita de una manera clara y objetiva, entender los costos financieros asociados al proyecto en los que incurrirá. Este estudio, además, tiene que considerar el impacto del nuevo proyecto ante los actuales clientes, el cumplimiento de requisitos legales relacionados con permisos de entes reguladores como el Ministerio de Ambiente y Energía (MINAE), Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos de Costa Rica (CFIA), permisos y patentes Municipales, costos de construcción, adquisición de equipos nuevos y herramientas; costos de mantenimiento del nuevo local, costos por el incremento de personal; así como los posibles beneficios netos tanto del traslado como la construcción de las nuevas instalaciones. La propuesta consiste en aplicar las herramientas financieras para la evaluación de proyectos y determinar el flujo de efectivo de empresa en marcha, para que a partir de los costos en los que se debe incurrir para realizar el proyecto, lograr determinar el nivel de ventas necesario para que el proyecto sea rentable; así como comparar las opciones de realizarlo con fondos propios o a través de un financiamiento. Para la ejecución de este trabajo no se realiza un estudio de mercado, debido a que no es propósito analizar los ingresos futuros, si se lleva a cabo el proyecto. En el desarrollo, se abordan los principales conceptos teóricos relacionados con la evaluación financiera de proyectos, su análisis e interpretación en el capítulo primero. En el segundo capítulo se contextualiza el modelo de gestión Cooperativo y reseña de Coopeatenas R.L. En el tercer capítulo se realiza el diagnóstico financiero de la cooperativa. En el cuarto capítulo se realiza el análisis financiero para el traslado del C.A., a nuevas instalaciones, y se determinan sus costos y proyecciones para la evaluación de dicho traslado, y se valoran las opciones de financiamiento a las que puede tener acceso la cooperativa, además de la propuesta del modelo de negocio. Y, por último, en el quinto capítulo, se realizan las conclusiones y recomendaciones a las que conduce la investigación. 3 CAPÍTULO I. DEFINICIÓN DE LOS PRINCIPALES CONCEPTOS TEÓRICOS RELACIONADOS CON LA EVALUACIÓN FINANCIERA DE PROYECTOS, SU ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN 1.1 Evaluación financiera de proyectos de inversión 1.1.1 Definición de proyectos De acuerdo con Baca Urbina (2010): Antes de proceder con el desembolso de los fondos o con el endeudamiento para la creación del Centro Automotriz, la cooperativa debe realizar un proyecto de inversión, el cual es un plan que, si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, producirá un bien o un servicio, útil al ser humano o a la sociedad (pág. 2). El objetivo de dicho proyecto es ordenar, coordinar, definir y clasificar la información de tipo monetario que proporcionaron los anteriores estudios, para establecer las características financieras, con el fin de evaluar el proyecto, además de medir la rentabilidad que retorna a la inversión. También se determinan los datos monetarios sobre inversiones, ingresos de operación, costos de operación y valor residual principalmente. El estudio ayuda a diferenciar entre alternativas para recomendar la aprobación o rechazo del proyecto. 1.1.2 Tipos de evaluación “La evaluación de un proyecto de inversión, cualquiera que éste sea, tiene por objeto conocer su rentabilidad económica y social, de tal manera que asegure resolver una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable. Sólo así es posible asignar los escasos recursos económicos a la mejor alternativa”. (Baca Urbina, 2010, pág. 2) 4 La evaluación, aunque es la parte fundamental del estudio, dado que es la base para decidir sobre el proyecto, depende en gran medida del criterio adoptado de acuerdo con el objetivo general del proyecto. En el ámbito de la inversión privada, el objetivo principal no sólo es obtener el mayor rendimiento sobre la inversión. En los tiempos actuales de crisis, el objetivo principal puede centrarse en que la empresa sobreviva, mantener el mismo segmento del mercado, o diversificar la producción, aunque no se aumente el rendimiento sobre el capital. 1.2 Etapas de un proyecto Las etapas de un proyecto, de acuerdo con Baca Urbina, pueden dividirse en tres partes:  En un estudio de evaluación de proyectos se distinguen tres niveles de profundidad. Al más simple se le llama perfil, gran visión o identificación de la idea, el cual se elabora a partir de la información existente, el juicio común y la opinión que da la experiencia. En términos monetarios sólo presenta cálculos globales de las inversiones, los costos y los ingresos, sin entrar a investigaciones de terreno.  El siguiente nivel se denomina estudio de prefactibilidad o anteproyecto. Este estudio profundiza el examen en fuentes secundarias y primarias e investigación de mercado, detalla la tecnología que se empleará, determina los costos totales y la rentabilidad económica del proyecto y es la base en que se apoyan los inversionistas para tomar una decisión.  El nivel más profundo y final es conocido como proyecto definitivo. Contiene toda la información del anteproyecto, pero aquí son tratados los puntos finos; no sólo deben presentarse los canales de comercialización más adecuados para el producto, sino que deberá presentarse una lista de 5 contratos de venta ya establecidos; se deben actualizar y preparar por escrito las cotizaciones de la inversión, presentar los planos arquitectónicos de la construcción, etc. La información presentada en el proyecto definitivo no debe alterar la decisión tomada respecto a la inversión, siempre que los cálculos hechos en el anteproyecto sean confiables y hayan sido bien evaluados. (Baca Urbina, 2010, pág. 6) Los pasos en la generación de un proyecto se dan en la Figura 1. 1: Idea del proyecto Análisis del entorno Perfil o gran visión Detección de necesidades Análisis de oportunidades para satisfacer necesidades Definición conceptual del proyecto Estudio del proyecto Factibilidad o anteproyecto Evaluación del proyecto Decisión sobre el proyecto Realización del proyecto Proyecto Definitivo Figura 1. 1. Proceso de la evaluación de proyectos. Tomado de (Baca Urbina, 2010, pág. 6) El presente trabajo se enfoca en la etapa de la factibilidad del proyecto, para lo cual una vez obtenidos los costos del proyecto se procede a realizar la proyección de dichos costos en un período de 15 años, de manera que la gerencia pueda estimar si es factible o no alcanzar ingresos que igualen y que superen esos costos. 6 1.3 Proyecciones financieras de un proyecto de inversión Para poder efectuar la evaluación financiera de un proyecto es necesario conocer la inversión que se va a realizar, los gastos y costos, y los ingresos que se van a obtener, ya sean éstos de forma operacional o no operacional; es decir, que provengan o no del objeto social del proyecto, y con la particularidad de conocer la información durante los períodos de vida útil del proyecto, o al menos durante el lapso que se desea analizar. Para esto es necesario una adecuada proyección y planeación financiera. El proceso de planeación financiera es un proceso básico antes de iniciar cualquier proyecto que involucre desembolso de fondos o endeudamiento. La planeación financiera es un aspecto importante de las operaciones de la empresa, porque brinda rutas que guían, coordinan y controlan las acciones de la empresa para lograr sus objetivos. Dos aspectos clave del proceso de planeación financiera son la planeación de efectivo y la planeación de utilidades. La planeación de efectivo implica la elaboración del presupuesto de caja de la empresa. La planeación de utilidades implica la elaboración de estados proforma. Tanto el presupuesto de caja como los estados proforma son útiles para la planeación financiera interna; además, los prestamistas existentes y potenciales siempre los exigen. (Gitman, 2012, pág. 117) Para llevar a cabo una adecuada planeación es necesario realizar proyecciones financieras que permitan a la gerencia de la cooperativa analizar si es rentable o no realizar el proyecto. Con dichas proyecciones se pueden obtener distintos resultados que permitirán una adecuada toma de decisiones. 7 1.3.1 Funciones de las proyecciones financieras De acuerdo con el documento electrónico Las Proyecciones Financieras recuperado de la página web de Comunidad de Madrid (http://www.madrid.org/cs/StaticFiles/Emprendedores/Analisis_Riesgos/pages/pdf/ proyecciones_financieras_es.pdf) tienen entre sus funciones y usos las siguientes:  Demostrar la fiabilidad y estabilidad del proyecto de cara a la financiación por parte de terceros (bancos, entidades de crédito, estado, etc.) La proyección de estados financieros es fundamental en el mundo empresarial, y especialmente en las pequeñas y medianas empresas porqué cuando se demuestra que existe una oportunidad de negocio, resulta más factible adquirir los recursos necesarios para acometer el proyecto.  Búsqueda de otros socios para acometer nuevos proyectos o expandirse.  Búsqueda de subvenciones del estado o de entidades privadas. (Comunidad de Madrid) Tal y como lo indica Gitman, 2012, El proceso de planeación financiera inicia con los planes financieros a largo plazo o estratégicos. Estos, a la vez, dirigen la formulación de los planes y presupuestos a corto plazo u operativos. Por lo general, los planes y presupuestos a corto plazo implementan los objetivos estratégicos a largo plazo de la compañía. (Gitman, 2012, pág. 117) La proyección del efectivo o flujo de caja proporcionará a la gerencia un panorama de cómo serán las entradas y desembolsos de efectivo durante el proyecto, y la eventual necesidad de recursos en los plazos determinados, por esta razón es de suma relevancia tomar en cuenta todos los posibles gastos y costos para minimizar en la medida de lo posible los desembolsos inesperados. 8 1.3.2 Elaboración de las proyecciones financieras Las proyecciones del flujo de caja pueden resultar complejas y su preparación puede resultar, igualmente, un proceso muy complejo. La información básica para realizar la proyección del flujo de caja la proporcionan los estudios de mercado, técnico, organizacional y financiero. Al proyectar el flujo de caja, será́ necesario incorporar información adicional relacionada con los efectos tributarios de la depreciación, con la amortización del activo nominal, con el valor residual, con las utilidades y pérdidas, principalmente. El problema más común en la construcción de un flujo de caja es que existen diferentes fines: medir la rentabilidad del proyecto, medir la rentabilidad de los recursos propios y medir la capacidad de pago frente a los préstamos que ayudaron a su financiación, o bien, frente a la misma inversión realizada. También se producen diferencias cuando el proyecto es financiado con deuda, leasing o mediante alguna otra fuente de financiamiento. (Sapag Chain, 2011, pág. 225) Para realizar este tipo de proyecciones resulta conveniente contar con una estructura predeterminada para el flujo de caja que ayude a la gerencia a enfocarse en los rubros que debe tomar en cuenta. 1.3.3 Estructura de un flujo de caja Existe una estructura general de flujos de caja que puede ser aplicada para cualquier finalidad del estudio de proyectos. La Tabla 1. 1 muestra un modelo sugerido para medir la rentabilidad de la inversión: 9 Tabla 1. 1 Estructura de un flujo de caja. + Ingresos afectos a impuestos - Egresos afectos a impuestos = EBITDA - Gastos no desembolsables = Resultado antes de impuesto/EERR - Impuesto = Resultado después de impuesto + Ajustes por gastos no desembolsables = Resultado operacional neto - Egresos no afectos a impuestos + Beneficios no afectos a impuestos = Flujo de caja Fuente: (Sapag Chain, 2011, pág. 228) Es necesario indicar que la estructura anterior considera que el proyecto se financia con fondos propios, es decir, sin recurrir a ningún tipo de financiamiento. En caso de que se utilice financiamiento para llevar a cabo el proyecto es necesario agregar el efecto del financiamiento para mostrar los desembolsos provenientes del pago de la deuda. En apartados siguientes, se aborda el tema del costo de capital, puesto que el dinero que se utilizará para desarrollar el proyecto, puede haber estado invertido en otro mecanismo de inversión. Como los intereses del préstamo son un gasto afecto a impuesto, deberá́ diferenciarse qué parte de la cuota pagada a la institución que otorgó el préstamo es interés y cuál es amortización de la deuda o devolución del principal, ya que el interés se incorporará antes de impuesto, mientras que la amortización de capital, por no constituir cambio en la riqueza de la empresa, no está́ afecta a impuesto. Por último, deberá́ incorporarse como ingreso no afecto a impuesto el efectivo del préstamo para que, por diferencia, resulte el monto que debe asumir el inversionista mediante recursos propios. (Sapag Chain, 2011, pág. 232) 10 1.4 Metodologías de evaluación de proyectos de inversión La evaluación de un proyecto de inversión, en pocas palabras, es el análisis que permite estimar si vale la pena o no llevar a cabo un proyecto. La evaluación comparará los beneficios proyectados, asociados con una decisión de inversión, con su correspondiente flujo de desembolsos proyectados. (Sapag Chain, 2011, pág. 247) Existen diversos tipos de evaluación financiera, por lo cual la Cooperativa debe evaluar cuál es el más apropiado para el presente proyecto. A continuación, se presentan algunos de los métodos, así como su respectiva subdivisión: Los métodos estáticos: - El método del Flujo neto de caja. - El método Plazo de recuperación. - El método de la Tasa de rendimiento contable. Los métodos dinámicos: - El Valor Actual Neto - La Tasa Interna de Retorno - Período de recuperación Una característica importante de los métodos estáticos es que adolecen todos de un mismo defecto: no tienen en cuenta el tiempo. Es decir, no tienen en cuenta en los cálculos, el momento en que se produce la salida o la entrada de dinero y, por lo tanto, su diferente valor. A diferencia de esto, los métodos dinámicos sí contemplan el valor del dinero en el tiempo, por lo que en la investigación se profundizar en su descripción; puesto que cada uno de ellos aclara o contempla un aspecto diferente 11 del problema. Usados simultáneamente, pueden dar una visión más completa del panorama de estudio, por lo que generaran un resultado más confiable, el cual es útil considerando que hay una inversión de por medio y la posibilidad de descartar cometer alguno de los siguientes dos errores financieros no deseados en la evaluación de un proyecto:  Error 1. Aceptar un proyecto como rentable, cuando en realidad este no presenta dicho beneficio.  Error 2. Rechazar un proyecto considerando que no es rentable, cuando en realidad sí pudiera presentar beneficios económicos que se dejarán de percibir por la mala conceptualización del estudio. Para la estimación de cualquiera de estos indicadores, se debe proyectar antes los posibles flujos generados por el proyecto, lo cual se realiza por medio de una estimación de ingresos, gastos (tanto fijos como variables), depreciaciones, amortizaciones, pago de impuestos e intereses, capital de trabajo necesario para el funcionamiento continuo de la organización, inversiones futuras que contribuyan al crecimiento proyectado, los ajustes por cuentas contables que no generan una salida real de efectivo y la retribución a los socios por invertir en la compañía. (Guzmán Ledezma, 2015, págs. 13-14) Como se pudo observar anteriormente, los métodos dinámicos ofrecen parámetros objetivos que pueden ser tomados en cuenta para una decisión más acertada. 1.4.1 Valor actual neto (VAN) El concepto de valor actual neto es muy sencillo, ya que muestra el valor actual de un proyecto. Este método de evaluación indica que el proyecto “debe aceptarse si su valor actual neto es igual o superior a cero, donde el VAN es la 12 diferencia entre todos sus ingresos y egresos expresados en moneda actual” (Sapag Chain, 2011, pág. 252). El VAN se calcula con la siguiente fórmula: 𝑛 𝑛 𝑌𝑡 𝐸𝑡 𝑉𝐴𝑁 = ∑ − ∑ − 𝐼 (1 + 𝑖)𝑡 (1 + 𝑖)𝑡 0 𝑡=1 𝑡=1 Donde Yt representa el flujo de ingresos del proyecto, Et sus egresos e I0 la inversión inicial en el momento cero de la ecuación, finalmente i es la tasa de descuento a la que serán descontados los ingresos y egresos. La manera de seleccionar una tasa de descuento adecuada para cada empresa se discute en el apartado 1.5. 1.4.2 Tasa interna de retorno (TIR) El concepto de la tasa interna de retorno toma en cuenta los elementos utilizados para calcular el valor actual neto. Sin embargo, la tasa de descuento utilizada es aquella con la cual “la totalidad de los beneficios actualizados son exactamente iguales a los desembolsos expresados en moneda actual, en otras palabras, es la tasa que hace que el valor actual neto sea igual a cero” (Sapag Chain, 2011, pág. 252). A continuación, se muestra la fórmula para el cálculo de la tasa interna de retorno: 𝑛 𝑛 𝑌𝑡 𝐸𝑡 𝑇𝐼𝑅 = ∑ + ∑ + 𝐼 (1 + 𝑟)𝑡 (1 + 𝑟)𝑡 0 𝑡=1 𝑡=1 Nótese que, con excepción de r, los factores son los mismos que en el VAN, en este caso r es la tasa interna de retorno. 13 Esta tasa resulta especialmente importante cuando las compañías utilizan deuda para financiar el 100% del proyecto, por ejemplo, deuda bancaria, ya que les mostrará “la tasa de interés más alta que un inversionista podría pagar sin perder dinero” (Guzmán Ledezma, 2015, pág. 15). 1.4.3 Período de recuperación Debido al valor del dinero en el tiempo la cooperativa debe conocer el número de períodos, usualmente años, en los que recuperará la inversión del proyecto, antes de realizar los desembolsos o recurrir a financiamiento externo. Este período puede calcularse de la siguiente forma: 𝐼0 𝐹𝐶 Donde I0 es la inversión inicial y FC son los flujos de caja anuales. Este método puede ofrecer algunas dificultades para llegar a un período exacto, por ejemplo, cuando los flujos de caja esperados varían de un período a otro, recordemos que algunos proyectos aumentan o disminuyen su rentabilidad con el paso del tiempo. En este caso deberán sumarse los flujos de caja anuales esperados hasta igualar el monto de la inversión inicial. Este método tiene algunos inconvenientes que hay que recalcar, Ross, Westerfield, & Jaffe (2012) señalan: a) No toma en cuenta la oportunidad de los flujos de efectivo en el dentro del período de recuperación. b) No toma en cuenta los pagos posteriores al período de recuperación, como los valores de rescate de equipos y maquinaria. c) Estándar arbitrario del período de recuperación. (p.139) 14 Los problemas anteriores no invalidan totalmente este método ya que la Cooperativa podría optar por descontar los flujos anuales, en forma similar a como se realiza el cálculo del VAN. A pesar de esto, el método de referencia ofrece un parámetro para estimar en cuánto tiempo se recuperará la inversión. 1.5 El costo de capital Si bien las empresas normalmente recaudan dinero de distintas fuentes, el costo de capital refleja la totalidad de las actividades de financiamiento. La mayoría de las empresas tratan de mantener una mezcla óptima de financiamiento mediante deuda y capital patrimonial. Si una empresa recauda fondos mediante préstamos y aportes de sus socios para obtener financiamiento, los costos correspondientes a ambas formas de capital se deberían reflejar en el costo de capital de la empresa. El costo de capital representa el costo de financiamiento de la compañía y es la tasa mínima de rendimiento que debe ganar un proyecto para incrementar el valor de la empresa. En particular, el costo de capital se refiere al costo del siguiente dólar del financiamiento necesario para aprovechar una nueva oportunidad de inversión. Las inversiones con una tasa de rendimiento por arriba del costo de capital incrementarán el valor de la empresa, y los proyectos con una tasa de rendimiento por debajo del costo de capital mermarán el valor de la empresa (Gitman, 2012, pág. 333) El costo del capital es el rendimiento necesario, expresado por una tasa de interés porcentual, para realizar un proyecto de inversión y que valga la pena, como es el caso construir un nuevo edificio. Como se mencionó anteriormente, el costo del capital incluye el costo de la deuda y el costo del patrimonio, y las empresas lo utilizan internamente para determinar si un proyecto que requiera 15 capital vale el gasto de los recursos. Otra forma de describir el costo del capital es el costo de oportunidad de hacer una inversión en un negocio. Así que la administración de la compañía solo invertirá en iniciativas y proyectos que proporcionarán rendimientos que excedan el costo del capital. El costo del capital depende del modo de financiamiento utilizado. Refiriéndose al costo del patrimonio si el negocio se financia únicamente a través del patrimonio, o al costo de la deuda si se financia únicamente a través de la deuda. Muchas compañías utilizan una combinación de deuda y capital para financiar sus negocios y, para tales compañías, el costo del capital se deriva de un promedio ponderado de todas las fuentes de capital, ampliamente conocido como el costo promedio ponderado del capital (WACC, por sus siglas en inglés). Dado que el costo del capital representa una tasa de obstáculos que una empresa debe superar antes de que pueda generar valor, se utiliza ampliamente en el proceso de presupuesto de capital para determinar si la empresa debe proceder con un proyecto. Por otra parte, los inversionistas utilizan el costo de capital, para determinar si una inversión vale el riesgo en comparación con el retorno. Desde la perspectiva de un inversionista, este es el rendimiento esperado por quien proporciona el capital para un negocio. En palabras de orden, es una evaluación del riesgo del patrimonio de una empresa. Al hacer esto, un inversor puede observar la volatilidad (beta) de una empresa para determinar si un determinado valor es demasiado arriesgado o una buena inversión. 1.5.1 Definición y componentes del modelo CAPM La rentabilidad esperada para la empresa se puede calcular mediante el modelo para la valoración de los activos de capital (CAPM, por sus siglas en inglés), que señala que la tasa exigida de rentabilidad es igual a la tasa libre de riesgo más una prima por riesgo y se refleja en la siguiente fórmula: 16 𝐾𝑢 = 𝑅𝑓 + 𝛽𝑢(𝑅𝑚 − 𝑅𝑓) Donde Ku es la rentabilidad esperada de la industria; Rf, la tasa libre de riesgo; βu, la beta no apalancada1, y Rm, la tasa de retorno esperada para el mercado. En el caso de Costa Rica, donde no existen indicadores de rentabilidad en el mercado de acciones de largo plazo y confiables, es posible recurrir a estimaciones internacionales, y lo más frecuente es asociarlo con la rentabilidad del mercado de Estados Unidos. Por otra parte, como los riesgos en países emergentes son mayores, es necesario realizar un ajuste adicional por invertir en un país como Costa Rica y una forma de hacerlo es comparar la tasa de interés a la que se transan los bonos de deuda soberana y la diferencia se suma en la ecuación obteniendo: 𝐾𝑢 = 𝑅𝑓 + 𝛽𝑢(𝑅𝑚 − 𝑅𝑓) + 𝑅𝑝 Donde Rp representa el riesgo país. El riesgo de país es un término utilizado para denotar los riesgos involucrados cuando alguien invierte en un país en particular. El riesgo país varía de un país a otro y puede incluir riesgo político, riesgo de tipo de cambio, riesgo económico y riesgo de transferencia. En particular, el riesgo país expresa el riesgo de que un gobierno extranjero incumpla sus obligaciones u otros compromisos financieros. En un sentido más amplio, el riesgo país es el grado en que el malestar político y económico afecta los valores de los emisores que hacen negocios en un país en particular (Chen, 2018). Generalmente, el dato del riesgo país se puede consultar en el sitio en internet Damodaran ONLINE en donde se 1 La beta no apalancada, no toma en cuenta la deuda de una compañía. 17 obtiene la lista actualizada e histórica, según el país que se desee consultar. (Damodaran ONLINE, 2019) 1.5.2 El costo promedio ponderado de capital El costo promedio ponderado del capital (CPPC, WACC por sus siglas en inglés), que es el costo de capital para el conjunto de la empresa, y se puede interpretar como el rendimiento requerido por ella (Ross, Westerfield, & Jordan, 2010, pág. 438), se interpreta como la tasa requerida de rendimiento para toda la empresa. También es la tasa de descuento apropiada para los flujos de efectivo que tienen un riesgo similar al de la empresa en conjunto. El WACC es el rendimiento mínimo que necesita ganar una empresa para satisfacer a la totalidad de sus inversionistas, lo cual incluye a los accionistas, a los tenedores de bonos y a los accionistas preferentes. 1.6 Esquema integral de rentabilidad El análisis integral constituye un proceso sistemático que va identificando las relaciones existentes entre las variables financieras. En este proceso se identifican las causas originales y los efectos que se derivan de esas relaciones. El esquema integral de rentabilidad constituye un instrumento de utilidad para asegurar el desarrollo de un proceso de análisis ordenado, profundo y completo de la rentabilidad de una empresa. De acuerdo con (Salas Bonilla, Análisis y Diagnóstico Financiero: Enfoque Integral, 2012): La aplicación de este enfoque enriquece el análisis y garantiza obtener los resultados deseados, ya que permite identificar las causas de las variaciones en los rendimientos desde su punto de origen. Si el análisis financiero se orienta a un estudio sobre la rentabilidad de la empresa, el esquema integral representa la herramienta más apropiada y eficaz para satisfacer los objetivos 18 propuestos. Este esquema despliega un proceso sistemático que contempla todos los elementos que intervienen y afectan el resultado del rendimiento final del negocio. (p. 126-127) Figura 1. 2 Esquema integral de rentabilidad. Fuente (Salas Bonilla, Análisis y Diagnóstico Financiero: Enfoque Integral, 2012) “La principal ventaja del esquema de análisis integral es que permite identificar la causa original de cualquier disminución en la rentabilidad, y así se garantiza definir y enfrentar el problema adecuadamente” (Salas Bonilla, Análisis y Diagnóstico Financiero: Enfoque Integral, 2012, pág. 130). El esquema de análisis 19 integral se divide en dos factores: el rendimiento sobre la inversión total RSI y la incidencia de apalancamiento IAP. Estos dos elementos constituyen los efectos inmediatos que originan variaciones en la rentabilidad sobre el patrimonio. A continuación, se muestra este esquema. 1.7 El flujo de caja y su relación con el EBITDA Las empresas registran sus operaciones contables por el principio de devengo. Este principio establece que las transacciones se registran en el momento en que ocurren, en lugar de registrar el dinero en efectivo cuando es recibido o pagado. En tanto que las transacciones estén completas y los valores numéricos de las sumas en cuestión sean conocidos o estimables, pueden ser registrados en la contabilidad de valores devengados. Esta es una de las causas de la divergencia entre los ingresos y el flujo de caja. El ingreso o pérdida neta en cada periodo representa los cambios en las participaciones financieras de la empresa, que ocurren cuando esta ejecuta sus operaciones. En contraste, los flujos de caja son los cambios en el efectivo y los equivalentes de efectivo de una empresa. Los flujos de efectivo pueden resultar no sólo de las operaciones de la empresa, sino también de las actividades relacionadas con sus activos a largo plazo, sus deudores y sus acreedores. El flujo de efectivo, en comparación con las cifras de ganancias o pérdidas, es probable que sea un flujo de efectivo neto o más específicamente un flujo de efectivo neto de actividades de operación2. El flujo de efectivo neto es el cambio total resultante en el efectivo y los equivalentes de efectivo de la empresa, debido a sus actividades durante el período en cuestión. No es el mismo ingreso neto, ya que incluye las transacciones no relacionadas con los ingresos, pero no incluye los ingresos que no están basados en efectivo y gastos. 2 Efectivo que se deriva de las actividades de negocios normales de una empresa. 20 “El concepto de ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones (EBITDA, por sus siglas en inglés) es igual a la utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización de activos intangibles” (Salas Bonilla, Análisis y Diagnóstico Financiero: Enfoque Integral, 2012, pág. 266). Esta es una figura que algunas empresas utilizan para hacer que sus ingresos netos sean mejores de lo que son, con la afirmación de que tales salidas de efectivo no reflejan su desempeño real en la gestión de sus operaciones. El EBITDA, por otro lado, representa las ganancias de una empresa antes de tener en cuenta los gastos esenciales, como los pagos de intereses, los pagos de impuestos, la depreciación y ciertos gastos de capital que se están contabilizando o amortizando durante un período de tiempo. Además, el EBITDA no tiene en cuenta los gastos de capital3, que son una fuente de salida de efectivo para un negocio. Estas son cantidades que realmente no están disponibles para la empresa. El EBITDA es lo más parecido al flujo de efectivo neto de actividades de operación, que considera el cambio resultante total, debido a las operaciones de la empresa. La liquidez de una empresa se ve muy afectada por factores tales como los intereses de los préstamos, las inversiones y los impuestos. Muchas empresas requieren una gran cantidad de gastos de capital para equipos pesados o instalaciones especializadas. Las instalaciones y el equipo se deprecian con el tiempo y requieren mantenimiento y reemplazo ocasional. “El EBITDA mide la capacidad pura de generar flujo de efectivo por parte de la empresa derivado de su operación después de cubrir los costos y gastos corrientes del negocio” (Salas Bonilla, Análisis y Diagnóstico Financiero: Enfoque Integral, 2012, pág. 266). El propósito del EBITDA es medir la generación del flujo resultante de la operación del negocio y analizar si su volumen ofrece un nivel adecuado de liquidez para la cobertura y respaldo de los compromisos financieros y deudas de la empresa, lo cual impacta su nivel de riesgo. 3 Dinero gastado en activos fijos. 21 1.8 El modelo de gestión Cooperativo El cooperativismo es un sistema económico y social basado en la libertad, la igualdad, la participación y la solidaridad. La cooperación es un sistema práctico de armonizar los intereses humanos recibiendo ayuda y colaboración de los demás y ofreciéndola en reciprocidad. El cooperativismo es el resultado de un largo proceso histórico en el cual el hombre ha demostrado su espíritu asociativo y solidario, generando diversas formas de organización social y económica que teniendo como base la cooperación, persiguen la realización de la justicia y la igualdad a través de la acción económica y la promoción humana. Los valores del cooperativismo se basan en la ayuda mutua, responsabilidad, democracia, igualdad, equidad y solidaridad. Siguiendo la tradición de sus fundadores sus miembros creen en los valores éticos de honestidad, transparencia, responsabilidad social y preocupación por los demás. Según la Alianza Cooperativa Internacional los principios cooperativos son:  Membresía abierta y voluntaria Las cooperativas son organizaciones voluntarias abiertas para todas aquellas personas dispuestas a utilizar sus servicios y dispuestas a aceptar las responsabilidades que conlleva la membresía sin discriminación de género, raza, clase social, posición política o religiosa.  Control democrático de los miembros Las cooperativas son organizaciones democráticas controladas por sus miembros quienes participan activamente en la definición de las políticas y en la toma de decisiones. Los hombres y mujeres elegidos para representar a su cooperativa responden ante los miembros. 22  Participación económica de los miembros Los miembros contribuyen de manera equitativa y controlan de manera democrática el capital de la cooperativa. Por lo menos una parte de ese capital es propiedad común de la cooperativa.  Autonomía e independencia Las cooperativas son organizaciones autónomas de ayuda mutua, controladas por sus miembros. Si entran en acuerdos con otras organizaciones (incluyendo gobiernos) o tienen capital de fuentes externas, lo realizan en términos que aseguren el control democrático por parte de sus miembros y mantengan la autonomía de la cooperativa.  Educación, formación e información Las cooperativas brindan educación y entrenamiento a sus miembros, a sus dirigentes electos, gerentes y empleados, de tal forma que contribuyan eficazmente al desarrollo de sus cooperativas. Las cooperativas informan al público en general, particularmente a jóvenes y creadores de opinión, acerca de la naturaleza y beneficios del cooperativismo.  Cooperación entre cooperativas Las cooperativas sirven a sus miembros más eficazmente y fortalecen el movimiento cooperativo trabajando de manera conjunta por medio de estructuras locales, nacionales, regionales e internacionales.  Compromiso con la comunidad La cooperativa trabaja para el desarrollo sostenible de su comunidad por medio de políticas aceptadas por sus miembros. 23 1.8.1 Reseña histórica del Cooperativismo en Costa Rica En Costa Rica, como en otros países de la región, durante la primera parte del siglo XX no existía un modelo preconcebido de cooperativismo; éste se desarrolló a partir de las iniciativas de los propios trabajadores, quienes concretaron las primeras experiencias sin contar con elementos normativos ni institucionales que los respaldaran. En este proceso se pueden identificar tres etapas. En la primera fueron los trabajadores quienes se organizaron para intentar, desde la idea de la “cooperación”, sufragar sus necesidades más apremiantes, constituyendo en un primer momento cooperativas de consumo, emulando el caso de los Pioneros de Rochdale de la Inglaterra de 1844. En un segundo momento interviene el Estado, que acoge la iniciativa y establece un marco normativo, que permite, a través de la legislación cooperativa y de las entidades, la promoción y el fomento del modelo. Es el caso del Banco Nacional de Costa Rica, donde existía un Departamento de Cooperativas, que luego fue asumido por el INFOCOOP a partir de su creación. En una tercera etapa, las actividades propias de movimiento cooperativo son asumidas por el movimiento cooperativo, que establece las pautas de su propio desarrollo (De Cárdenas & Mora, 2012, pág. 40). Según De Cárdenas et al, La historia del movimiento cooperativista costarricense se inicia con los artesanos y pequeños productores agrarios de fincas cafetaleras. En 1907, los artesanos de San José formaron la Sociedad Obrera Cooperativa, cuya finalidad era la comercialización de bienes de consumo para mejorar las condiciones de vida de sus asociados y evitar los abusos de los comerciantes. En 1917, los obreros del Taller del Ministerio de Obras Públicas y Transportes establecieron la Sociedad Cooperativa de Consumos, Ahorros y Socorros Mutuos, coincidiendo con otros grupos laborales que constituyeron 24 entidades semejantes a las de los empleados municipales, los artesanos y obreros de San José: En 1918, casi simultáneamente, los productores de café de Heredia al igual que muchos pequeños propietarios de fincas cafetaleras de San José, estaban sujetos a la voluntad de los intermediarios, particularmente de los exportadores, quienes fijaban los precios y calidades del grano, colocándolos en posición de desventaja. Los finqueros decidieron constituir una Sociedad Cooperativa Cafetalera para evitar los abusos. Por otro lado, se daba el impulso de artesanos y obreros en igual sentido, dando origen a un incipiente movimiento cooperativo que, en un lapso de 35 años, entre 1907 y 1942, constituyeron 25 proyectos cooperativos, dentro de los cuales, predominaron 10 cooperativas de consumo, siguiéndole las de crédito, construcción de vivienda y en menor medida las de tipo cafetalero [Aguilar Bulgarelli y Fallas Monge, 1990:441]. A pesar de estos esfuerzos, casi todas las iniciativas cooperativas fracasaron por la falta de capacitación de sus asociados, por la escasez de capital de trabajo, por la deficiente gestión y por la inexistencia de una normativa que las amparase, además de coexistir en una coyuntura particularmente difícil, como la Primera Guerra Mundial y la crisis de los años treinta. Aun así, las necesidades de crédito, empleo y mejores precios impulsaron a los trabajadores costarricenses a organizarse en diferentes tipos de cooperativas: Entre 1943 y 1973, se crearon 235 cooperativas, siendo las más importantes las de ahorro y crédito, agrícolas, industriales, de consumo transporte, vivienda electrificación y artesanía. Geográficamente, se distribuían así: San José con 138, Alajuela 52, 25 Puntarenas 8, Cartago 14, Guanacaste 12, Limón 6, Heredia 5 [op. cit.: 44]. Ante un crecimiento cooperativo con presencia en todas las provincias del país, el Estado intervino apoyando la organización, el financiamiento y la gestión del cooperativismo, hasta la promulgación de normas inherentes al sector, que le dieron personalidad y vigencia jurídica. En 1940 se dicta la primera Ley de Cooperativas y se establece en el Banco Nacional el Departamento de Cooperativas como un organismo técnico encargado de normar y dar orientación al quehacer cooperativo. Esta norma fue sustituida por otras que finalmente desembocaron en la Ley Nº 4179. Las formulaciones jurídicas más connotadas —que han permitido no solo enmarcar el espacio jurídico de acción de las cooperativas, sino también su desarrollo y expansión — se dieron con el Código del Trabajo de 1943, específicamente con la Ley Nº 2 del 26 de agosto de 1943, cuyo Título V se refiere concretamente a las cooperativas. Esta norma fue derogada por la Ley Nº 4179 del 22 de agosto de 1968, en la que se establece el carácter autónomo de las cooperativas. Esta ley —que se conoce como Ley de Asociaciones Cooperativas — fue modificada en su totalidad en el año 1973 por la Ley Nº 5185, que también sufre una modificación casi total con la Ley Nº 6756 del 05 de mayo de 1982, que es la que rige en la actualidad. Esta última declara en su artículo Primero “[…] de conveniencia y utilidad pública y de interés social, la constitución y funcionamiento de asociaciones cooperativas, por ser uno de los medios más eficaces para el desarrollo económico, social, cultural y democrático de los habitantes del país” [República de Costa Rica, 1968: artículo 2º]. 26 1.8.2 Definición de Cooperativa Según la Ley de Asociaciones Cooperativas y Creación del Instituto Nacional de Fomento Cooperativo, Ley número 4179 del 22 de agosto de 1968, define a las cooperativas como: Asociaciones voluntarias de personas y no de capitales, con plena personalidad jurídica, de duración indefinida y de responsabilidad limitada, en las que los individuos se organizan democráticamente a fin de satisfacer sus necesidades y promover su mejoramiento económico y social, como un medio de superar su condición humana y su formación individual, y en las cuales el motivo del trabajo y de la producción, de la distribución y del consumo, es el servicio y no el lucro.4 1.8.3 Clasificación de las Cooperativas Según el artículo 15 de la Ley 4179, Ley de Asociaciones Cooperativas y Creación del Instituto Nacional de Fomento Cooperativo, las cooperativas pueden ser: de consumo, de producción, de comercialización, de suministros, de ahorro y crédito, de vivienda, de servicios, escolares, juveniles, de transportes, múltiples y en general, de cualquier finalidad lícita y compatible con los principios y el espíritu de cooperación. Las cooperativas de giro agropecuario-industrial de servicios múltiples que combinan las modalidades de las cooperativas de producción, comercialización y suministro; tienen por objeto la producción, procesamiento, mercadeo y suministro de artículos agropecuarios naturales o industrializados, tales como granos, henos, 4 Artículo 2 de la Ley de Asociaciones Cooperativas y Creación del Instituto Nacional de Fomento Cooperativo. Ley Nº 4179 del 22 de agosto de 1968. 27 semovientes, carne, leche, quesos y los demás subproductos, mieles, concentrados, medicinas veterinarias. Tienen libertad de colocar sus productos en los mercados nacionales y extranjeros al amparo de todas las ventajas que les proporciona la ley de cooperativas5. 1.8.4 Marco legal de las Cooperativas en Costa Rica El sector cooperativo está normado por una legislación ad hoc, que desde el más alto nivel jurídico —la Constitución Política del Estado— lo instituye con un fuero especial [República de Costa Rica, 1949: artículo 64º]. Junto a la normativa constitucional hay varias leyes que complementan el cuerpo normativo que define y regula a las cooperativas, como la Ley de Asociaciones Cooperativas Nº 4179 y sus complementos, que estipulan el fomento, la promoción y el financiamiento de las cooperativas por el Estado. (De Cárdenas & Mora, 2012, pág. 39) 1.9 Análisis de la industria a nivel mundial 1.9.1 La industria automotriz La industria automotriz se encarga del diseño, ensamblaje y comercialización de vehículos, e influye en la industria de autopartes, petroquímica y de limpieza. En el año 2016 se produjeron en todo el mundo 94,7 millones de vehículos de motor. En ese mismo año se vendieron 93,9 millones de vehículos nuevos alrededor del mundo, y en el año 2017 se vendieron 96,8 millones de vehículos a nivel mundial. En el año 2016, los principales países fabricantes de vehículos fueron Estados Unidos, Japón, Alemania, India, Corea del Sur, México, España, Canadá, Brasil y Francia (International Organization of Motor Vehicle Manufacturers, 2019). 5 Artículo 20 de la Ley de Asociaciones Cooperativas y Creación del Instituto Nacional de Fomento Cooperativo. Ley Nº 4179 del 22 de agosto de 1968. 28 La industria automotriz mundial se encuentra en una importante encrucijada que podría determinar su trayectoria a largo plazo, viendo una transformación tecnológica acelerada y cambios en los gustos y demandas de los consumidores, que probablemente resulten, en última instancia, en una industria que se parece poco a lo que era hace una o dos décadas atrás. Ya en las carreteras del mundo hay vehículos que no consumen directamente combustible a base de petróleo, vehículos que pueden navegar por las calles más concurridas de la ciudad sin intervención humana, vehículos que apuntan más a servir no solo a un propietario, sino a cientos o miles de personas que comparten el viaje. Estas transformaciones las están respaldando compañías completamente nuevas como Tesla y proveedores de software y plataformas como Uber, hasta gigantes de la tecnología establecidos que buscan transformar aún más la industria automotriz en un lugar de exhibición de alta tecnología, como Google, Apple e Intel (S&P Global Ratings, 2019, pág. 2). 1.9.2 La industria petrolera y de aceites lubricantes La industria petrolera reúne las actividades de exploración, explotación, transporte y almacenamiento, y refinación para obtener los productos derivados del petróleo, que en una mayor demanda son los combustibles y luego la materia prima de una amplia gama de productos químicos. Durante los 12 meses de 2018, los precios del petróleo fueron altamente volátiles, oscilando entre USD $ 85 y USD $ 50 por barril a finales de año. Los aceites lubricantes han sido tradicionalmente una de las áreas más atractivas de la cadena de valor del petróleo debido a los altos márgenes en general. Sin embargo, mirando hacia el futuro, podríamos ver interrupciones a medida que se afianza la electrificación en el sector del transporte. Para evaluar lo que puede haber en el horizonte, la firma consultora McKinsey & Company realizo un estudio de mercado a profundidad y desarrolló proyecciones hasta el año 2035. 29 El principal hallazgo fue que, si bien el crecimiento del volumen puede estar disminuyendo, todavía hay espacio para la expansión. Sin embargo, esto será muy variable según la región, el segmento de mercado y el tipo de producto. El estudio confirmó la expectativa de que el crecimiento en el volumen de ventas de los aceites lubricantes continuará, pero a un ritmo ligeramente más lento en los próximos años, con una demanda de transporte por carretera (actualmente el 40 por ciento del total) que probablemente alcance su máximo desarrollo en los próximos cinco años. A partir de ese momento, la demanda por parte del transporte disminuirá lentamente a medida que aumenta la proporción de vehículos eléctricos (EV) y el uso compartido de automóviles (Bau, y otros, 2019). Para la lubricación de los motores, se tiene que los tipos de aceites más utilizados son: los sintéticos, los semi-sintéticos y los minerales. La forma de obtención de los aceites minerales es por destilación del petróleo, mediante diferentes procesos de refinado, por lo general son los más empleados en la industria y la automoción. Los aceites semi-sintéticos y sintéticos son obtenidos a partir de reacciones químicas, provenientes de familias de polialfaoléfinas y los ésteres, esto hace que su precio sea más elevado, sin embargo, brindan mayor rendimiento, debido a que poseen un alto índice de viscosidad, resisten altas temperaturas y muestran excelente resistencia a la oxidación de sus componentes (Ordóñez, 2013, pág. 2) citado por (Morales Ortiz , 2016, pág. 9). Existen distintos tipos de clasificaciones en los cuales se agrupan los aceites, esto con el fin de unificar el lenguaje y facilitar su descripción. Estas normas de clasificación, delimitan el uso y la aplicación de los aceites, tienen la peculiaridad de que se actualizan constantemente con lo que logran adaptarse a los nuevos diseños y tecnologías en la fabricación de los motores. 30 En el momento de seleccionar un lubricante para motor, hay tres clasificaciones fundamentales a tener en cuenta: AE por viscosidad6, API por servicio7 y ACEA por calidad del lubricante8 (Morales Ortiz , 2016, pág. 9 y 10). La ACEA junto con la SAE y la API, son las que aparecen con mayor frecuencia en los envases de los aceites. 1.9.3 La industria de auto lavado La industria de auto lavado consiste en establecimientos dedicados a la limpieza de vehículos automóviles. Según la información publicada en el sitio de la “International Carwash Association”, si bien no se ha realizado un censo o estudio sobre el tamaño exacto de la industria de lavado de autos, se estima que existen aproximadamente 80.000 lugares profesionales de lavado de autos en América del Norte, y casi el mismo número en Europa. (International Carwash Association, 2019) 6 La Sociedad de Ingenieros Automotrices “Society of Automotive Engineers” (SAE) por sus siglas en inglés, clasifica los aceites según su grado de viscosidad en función de la temperatura y cuando el motor se encuentra en funcionamiento. 7 El Instituto Americano del Petróleo “American Petroleum Institute” (API) por sus siglas en inglés, es una organización técnica y comercial que representa los elaboradores de productos de petróleo en los EE.UU., asociada con la SAE y la Sociedad Americana para Ensayos de Materiales “American Society for Testing of Materials” (ASTM) por sus siglas en inglés, han desarrollado numerosos ensayos que correlaciona el uso real y diario en motores y vehículos. API desarrolló un sistema que selecciona y recomienda aceites para motor basado en las condiciones de servicio según sea gasolina o diésel, o si son motores de 2 o 4 tiempos. 8 La Asociación de Constructores Europeos de Automóviles “European Automobile Manufacturers' Association” (ACEA) por sus siglas en inglés, está formada por todos los fabricantes de vehículos de Europa y en colaboración con otras instituciones, desarrolló un sistema de gerenciamiento de la calidad, que requiere que todos los lubricantes cumplan la clasificación ACEA y que sean elaborados en plantas que posean un sistema auditable de calidad. Su forma de clasificación se centra en el funcionamiento de los motores, los servicios que presta cada motor, ensayos y pruebas nuevas efectuadas a los aceites de motor. 31 Según el tipo de instalaciones, los lavados de autos en estos mercados incluyendo el australiano, están organizados de la siguiente manera: Tabla 1. 2 Autolavados por tipo de instalación Tipo Norte América Europa Australia Túneles (todos los tipos) 28 500 8 000 50 Roll-Over / In-Bay 27 000 60 000 1 600 Autoservicio 24 000 11 000 300 Total 79 500 79 000 1 950 *Sólo estimaciones al por menor; no incluye sitios que no sean de venta al por menor, como concesionarios o alquiler de automóviles, o negocios de lavado de automóviles no automatizados. Perfil de los propietarios: La mayoría de las ubicaciones de lavado de autos en los Estados Unidos son propias y están operadas por pequeñas y medianas empresas independientes, mientras que las compañías petroleras de mediano a gran tamaño controlan la mayoría del mercado europeo. Sin embargo, en ambos mercados, el mayor crecimiento proviene de empresas y empresarios de lavado de autos independientes. El mercado australiano tiene un perfil más cercano a América del Norte, y la mayoría de los sitios son propiedad de empresarios privados. Actividad al por menor: más de 2.000 millones de automóviles se lavan cada año en América del Norte y casi 1.000 millones en Europa. Las ventas minoristas de lavado de autos son de aproximadamente USD $ 15B en Norteamérica, € 5B en Europa y A$ 1.5B en Australia. Tendencias del consumidor: en los mercados maduros de América del Norte y Europa, los consumidores prefieren cada vez más que les laven los autos en lugar de hacerlo ellos mismos. En los Estados Unidos, el porcentaje de conductores que reportan que lavan su vehículo con mayor frecuencia en un 32 lavado de autos profesional ha aumentado de aproximadamente el 47% en 1994 al 72% en 2014. Actividad de los proveedores: las ventas brutas de productos químicos en el mercado de lavado de automóviles son de casi USD $ 1 B al año en América del Norte y € 400 millones en Europa. Las ventas brutas de equipos y piezas de lavado de autos se acercan a USD $ 700M en Norteamérica y € 350M en Europa. 1.10 Análisis de la industria a nivel nacional 1.10.1 Análisis de la industria automotriz en Costa Rica La industria automotriz en Costa Rica está dividida en tres actividades que son la venta, el mantenimiento y la reparación de vehículos. Por su parte, el país posee el segundo parque vehicular más grande de Centroamérica, ya que hasta el 2015 se reportaban 1.076.000 vehículos, solo superada por Guatemala que registró un total de 1.863.000 vehículos (International Organization of Motor Vehicle Manufacturers, 2019). Durante el año 2017, las empresas dedicadas a la venta de vehículos en el país, realizaron importaciones que superaron los USD $1.400 millones, de los cuales el 50% lo acapararon tres empresas. Según el sistema de información de CentralAmericaData, las principales compañías dedicadas a la venta de vehículos en Costa Rica son Grupo Q, Purdy Motor y Agencia Datsun; también expresa que durante el año 2017 se reportaron importaciones por cerca de USD $ 720 millones (CentralAmericaData, 2018). Según datos solicitados al Departamento de Estadística y Registros de la Dirección General de Aduanas, durante los últimos 5 años, el valor de las importaciones de vehículos nuevos y usados para el transporte de personas, exceptuando los autobuses y vehículos para el transporte de carga, tuvo su mayor 33 marca en el año 2016, con un valor de USD $ 847.724.184, según se puede observar en la siguiente figura. Importaciones de Vehículos para el Transporte de Personas (excepto autobuses) en millones de USD $ Valor CIF 1.000,00 847,72 733,16 768,25 800,00 616,49 659,06 600,00 400,00 200,00 0,00 Año 2014 Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018 Figura 1. 3 Importaciones de vehículos para el transporte de personas 2014 - 2018 Fuente: elaboración propia con datos suministrados por el Departamento de Estadística y Registros, DGA. Así mismo, la importación de vehículos nuevos y usados para el transporte de carga, exceptuando los autobuses y demás vehículos para el transporte de personas, tuvo su mayor récord en el año 2016 con un total de USD $ 246.357.692, tal y como se muestra en la Figura 1. 4. Durante el año 2016, Costa Rica fue el primer país de la región centroamericana al registrar la mayor cantidad de unidades vendidas con un total de 60.000, seguido de Panamá con 57.700 unidades. Por último, en el 2017, Costa Rica registró un total de 51.884 unidades vendidas, igualmente seguido de Panamá con 49.762 unidades. (International Organization of Motor Vehicle Manufacturers, 2019). 34 Importaciones de Vehículos para el Transporte de Carga en millones de USD $ valor CIF 246,35 250,00 214,70 222,02 196,58 200,00 156,38 150,00 100,00 50,00 0,00 Año 2014 Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018 Figura 1. 4 Importaciones de vehículos para el transporte de carga 2014 - 2018 Fuente: elaboración propia con datos suministrados por el Departamento de Estadística y Registros, DGA. 1.10.2 Análisis de la industria de aceites lubricantes en Costa Rica. La venta de aceites lubricantes en Costa Rica es un mercado competitivo aunque no hay producción nacional. La importación se realiza en cubos de 1.000 litros, envases de 208 litros, galones y cuartos. Entre las principales marcas que se importan se destacan Pennzoil, Mobil, Castrol, Valvoline, Chevron, Petro- Canada, Akron, Phillips 66, Shell, entre otros. La importación de este tipo de mercancías pasó de USD $ 77.570.865 en el año 2017 a USD $ 78.928.520 en el año 2018, tal y como se muestra en la Figura 1. 5. Los principales países de donde se realizan las importaciones son de Estados Unidos y México. Los principales distribuidores de aceites en el país son: PICO & LIASA S.A., Corporación Grupo Q Costa Rica S.A., Grupo Automotriz PROLUSA, Cummins Centroamérica, ACELUB (Aceites y Lubricantes) S.A, Industrias del Petróleo Canadiense S.A., Central de Mangueras S.A., Agencias Feduro S.A., Importaciones SMH S.A. La venta al por menor al consumidor final se realiza en los establecimientos denominados lubricentros o talleres dedicados a 35 brindar el servicio de cambio de aceite del motor, cajas de cambios y mecanismos diferenciales. Importaciones de Aceites Lubricantes para Vehículos en millones de USD $ Valor CIF 78,92 79,00 78,50 77,57 78,00 77,50 77,00 76,50 Año 2017 Año 2018 Figura 1. 5 Importaciones de aceites lubricantes para vehículos 2017 - 2018 Fuente: elaboración propia con datos suministrados por el Departamento de Estadística y Registros, DGA. 1.10.3 Análisis de la industria de partes y accesorios para vehículos, en Costa Rica. Las partes y accesorios para vehículos incluye una amplia gama entre los que se pueden citar los marcos de chasis, las partes de carrocería y el equipo de ésta, el capó del motor, los parachoques, las barras y panes de parachoques, los soportes de dirección, los parasoles, los aparatos no eléctricos de calefacción y eliminadores de escarcha que utilicen el calor producido por el motor del vehículo. También, los cinturones de seguridad, los embragues, las cajas de cambio, ejes con diferencial, ejes portadores (delanteros o traseros), cajas para diferencial, piñones planetarios y satélites. Las piezas de dirección: los tubos de la columna, bielas, barras y palancas de dirección; las cajas, cárteres y cremalleras; los mecanismos de servodirección, etc. Los frenos (de mandíbulas, de segmentos, de disco, etc.) y las partes (platos, tambores, cilindros, guarniciones montadas, depósitos para frenos hidráulicos, etc.); los servofrenos y sus partes. Los 36 amortiguadores de suspensión (de fricción, hidráulicos, etc.) y los demás órganos de suspensión y las barras de torsión. Los mandos: volante, columna y cárter de dirección, los ejes del volante; las palancas de la caja de cambio y del freno de mano; los pedales del acelerador, del freno y del embrague; las varillas de mando (de frenos, de embrague, etc.). Los radiadores, los silenciadores del tubo de escape, los tubos de escape, los depósitos de combustible, etc. Los cables de embrague, los cables de freno, los cables de acelerador y otros cables similares constituidos por una funda exterior flexible y un cable interno móvil. Todos se presentan cortados en longitudes determinadas y con sus terminales. Por último, las bolsas inflables de seguridad, de todos los tipos, con sistema de inflado. Según datos de la Promotora de Comercio Exterior de Costa Rica PROCOMER, las exportaciones registradas durante el año 2018 alcanzaron un valor de USD $ 41.496.800 y el comportamiento durante los últimos 7 años se muestra en la Figura 1. 6. Exportaciones de Partes y Accesorios de Vehículos Automóviles, valor FOB en millones de USD $ 60,00 52,17 51,74 46,42 48,64 50,00 42,42 40,36 41,49 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Año Año Año Año Año Año Año 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018* Figura 1. 6 Exportaciones de partes y accesorios de vehículos 2012 - 2018 *El año 2018 contempla cifras acumuladas hasta el mes de diciembre. Fuente: elaboración propia con datos extraídos del sitio web de la Promotora de Comercio Exterior PROCOMER. 37 Según datos de la Promotora de Comercio Exterior de Costa Rica PROCOMER las importaciones de partes y accesorios para vehículos registradas durante el año 2018 alcanzaron un valor de USD $ 64.701.500 hasta el mes de setiembre y el comportamiento durante los últimos 7 años se muestra en la Figura 1. 7. La venta de partes y accesorios para vehículos en Costa Rica es un mercado competitivo que comprende la venta de equipo original y genérico. Los principales proveedores de equipos originales son las agencias distribuidoras de vehículos nuevos (Purdy Motor, Agencia Datsun, Vehículos Internacionales S.A., Nacional Automotriz S.A., Grupo Q, entre otras). Por otra parte, las partes y accesorios genéricos son internados al país por empresas comercializadoras que importan al por mayor, para luego revender a establecimientos dedicados a la venta al por menor. Importaciones de Partes y Accesorios de Vehículos Automóviles, valor CIF en millones de USD $ 120,00 100,13 100,00 88,12 92,24 77,70 80,00 69,70 72,68 64,70 60,00 40,00 20,00 0,00 Año Año Año Año Año Año Año 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018* Figura 1. 7 Importaciones de partes y accesorios de vehículos 2012 - 2018 *El año 2018 contempla cifras acumuladas hasta el mes de setiembre. Fuente: elaboración propia con datos extraídos del sitio web de la Promotora de Comercio Exterior PROCOMER. 38 Entre las principales partes y accesorios que se comercializan están los sistemas de frenos y suspensión para vehículos automóviles, debido a que son los que sufren un mayor desgaste durante el uso de los vehículos. En la Figura 1. 8 y Figura 1. 9, se observa el valor de las importaciones para los años 2017 y 2018, en dólares. Importaciones de Partes Nuevas para Sistemas de Frenado de Vehículos, en millones de USD $ Valor CIF 10,54 10,54 10,52 10,49 10,50 10,48 10,46 Año 2017 Año 2018 Figura 1. 8 Importaciones de partes nuevas para sistemas de frenado de vehículos 2017 - 2018 Fuente: elaboración propia con datos suministrados por el Departamento de Estadística y Registros, DGA. Importaciones de Partes Nuevas para Sistemas de Suspensión de Vehículos,Valor CIF en millones de USD $ 12,47 12,60 12,40 12,20 11,99 12,00 11,80 11,60 Año 2017 Año 2018 Figura 1. 9 Importaciones de partes nuevas para sistemas de suspensión 2017 - 2018 Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por el Departamento de Estadística y Registros, DGA. 39 1.10.4 Análisis de la industria de llantas neumáticas en Costa Rica La industria de llantas neumáticas para vehículos automóviles en Costa Rica tiene sus orígenes en el año 1967, cuando inicia operaciones Industrias Firestone de Costa Rica, en la provincia de Heredia. Al principio laboraban en esta empresa 200 colaboradores que producían 425 neumáticos cada día. En 1996, la empresa constituyó una alianza estratégica con la corporación Bridgestone y cambió la razón social. En 2009, la empresa cambió su razón social a Bridgestone de Costa Rica (BSCR), y con ello inició una rápida escalada de crecimiento y productividad hasta llegar a la operación actual. Bajo la visión de servir a la sociedad con calidad superior, Bridgestone se ha destacado en Costa Rica por la amplia gama de modelos y categorías de neumáticos que ofrece al mercado de Centroamérica y el Caribe (Bridgestone Latinoamérica Norte, BS-LAN, 2019). El monto de las exportaciones generadas por la exportación de llantas durante el año 2017 ascendió a los USD $ 140 876 000, valor FOB, siendo el principal mercado los Estados Unidos de América, según los datos del Portal Estadístico de Comercio Exterior de la Promotora de Comercio Exterior. La venta de llantas neumáticas en el país es competitiva y actualmente es posible encontrar una amplia gama de marcas, entre las que se destacan: Bridgestone, Firestone, Goodyear, BFGoodrich, Michelin, Pirelli, Dunlop, Kumho, Hankook, Yokohama, GT, Maxxis; así como otras marcas provenientes de China. Los principales importadores de llantas son: Tire Kingdom, Aros y Llantas Mundiales, Emotion Costa Rica, Mayorista de llantas S.A., Tecno Llantas & Aros C.R, Grupo Q, Importadora Ad Nat S.A. entre otros. Por otra parte, las importaciones de llantas registraron un valor de USD $ 25 809 984 en el año 2018, en donde China es el principal vendedor, tal y como se aprecia en la Figura 1. 10 y Figura 1. 11. 40 Importaciones de Llantas Neumáticas para Vehículos, valor CIF en millones de USD $ 25,80 26,00 25,50 25,00 24,63 24,50 24,00 Año 2017 Año 2018 Figura 1. 10 Importaciones de llantas neumáticas para vehículos 2017 - 2018 Fuente: elaboración propia con datos suministrados por el Departamento de Estadística y Registros, DGA. Importaciones de Llantas a Costa Rica según el país de procedencia, valor CIF en millones de USD $ 13,64 14,00 12,00 10,93 10,00 8,00 6,94 6,12 Año 2017 6,00 4,22 Año 2018 4,00 2,77 2,00 0,00 China Corea del Sur Otros Figura 1. 11 Importaciones de llantas a Costa Rica según país de origen 2017 - 2018 *El año 2018 contempla cifras acumuladas hasta el mes de setiembre. Fuente: elaboración propia con datos extraídos del sitio web de la Promotora de Comercio Exterior PROCOMER. 41 1.10.5 La industria de refacciones, lubricantes y limpieza asociada a la industria automotriz. Debido a que este estudio consiste en realizar el análisis financiero para el traslado del Centro Automotriz a nuevas instalaciones y propuesta del modelo de negocio para la Cooperativa Agropecuaria, Industrial y de Servicios Múltiples de Atenas R.L., precisa contextualizar la industria de los centros de servicio automotriz, que ha sido una rama altamente competitiva y que ha ido evolucionando a través del tiempo. Actualmente, una de las ventajas competitivas en el mercado es la calidad en el servicio, la cual depende de las personas y los procesos que siguen al llevar a cabo su trabajo. La calidad en el servicio tiene un profundo impacto sobre la participación del mercado y la experiencia total del servicio, al enfatizar en que la satisfacción total de los clientes se logra al crear clientes duraderos. Los Centros de Servicio Automotriz son establecimientos dedicados a brindar servicios de reparación, mantenimiento de automóviles y venta de autopartes y repuestos. CentralAmericaData. (18 de Octubre de 2018). Negocio automotriz en Centroamérica. Obtenido de CentralAmericaData.com: https://www.centralamericadata.com/es/article/home/Negocio_automotriz_en_Cent roamrica. (CentralAmericaData, 2018) Según estudios realizados por CentralAmericaData.com, en Costa Rica operan cerca de 4.600 lubricentros y talleres de mecánica automotriz, de los cuales 24% se ubican en los cantones de San José, Alajuela y Cartago. Así mismo, en las provincias de San José, Alajuela y Heredia se concentran el 72% de los establecimientos identificados y el 28% restante se encuentra en las provincias de Puntarenas, Guanacaste y Limón (CentralAmericaData, 2018). Entre los servicios de reparación que se brindan en los centros de servicio automotriz se encuentran: reparación y cambio de llantas neumáticas, reparación 42 del sistema de frenado en los vehículos automotores, reparación de los sistemas de suspensión, recarga y cambio de baterías. Los servicios de mantenimiento, están relacionados con el cambio de aceite lubricante del motor de los vehículos, cambio de aceite lubricante de la caja de cambios, cambio de aceite lubricante de mecanismo diferencial, cambio del filtro de aceite lubricante para motor, cambio del filtro de combustible para vehículos automotores y cambio de bujías. La lubricación consiste en intercalar entre dos superficies que están dotadas de un movimiento relativo, una película de un material (lubricante) y de un espesor adecuado, a fin de: a) reducir la fricción, es decir la fuerza que se opone al movimiento, ya sea para iniciarlo (fricción estática) o para mantenerlo (fricción dinámica), y que limita la potencia útil que puede obtenerse de un mecanismo. b) reducir el desgaste mecánico que se produciría en las superficies de trabajo si se produjera el contacto entre ellas. Esto se puede lograr en distintas condiciones y, en general, durante el ciclo de operación de una máquina cuando se verifica una transición o una combinación de ellas o ambos aspectos. Las principales partes y repuestos que se ofrecen son: baterías para vehículos automóviles (acumuladores de corriente eléctrica), partes para sistemas de frenado y partes para sistemas de suspensión. 43 CAPÍTULO II. EL MODELO DE GESTIÓN COOPERATIVO Y RESEÑA DE LA COOPERATIVA AGROPECUARIA, INDUSTRIAL Y DE SERVICIOS MÚLTIPLES DE ATENAS R.L. 2.1 La organización de Coopeatenas R.L. Coopeatenas R.L. es una organización cooperativa de primer grado y de giro agropecuario industrial y de servicios múltiples. Fundada el 10 de agosto de 1969, al servicio de la comunidad, inició con 93 asociados, ubicada en Atenas, provincia de Alajuela, Costa Rica. Casa de las famosas Toronjas Rellenas, la Estación Ferroviaria de Río Grande, histórico lugar de descanso para los mercaderes de principios del siglo XIX y poseedor de la más reconocida reputación "El Mejor Clima del Mundo”, esta fama la otorgó en un principio la prestigiosa revista estadounidense “National Geographic”, cuando en los años sesenta publicó un artículo al respecto (Agencia de Viajes Premier, 2016). Según el geógrafo Wilberth Herrera Soto, autor del libro “El Clima en Costa Rica” y de diferentes mapas sobre esta materia, no pone en duda las bondades del clima ateniense, el cual atrae a miles de visitantes nacionales e internacionales año tras año. Desde su fundación, Coopeatenas R.L., se ha dedicado a ofrecer café al mercado nacional e internacional con altos parámetros de calidad en la producción, industrialización y comercialización. Estos esfuerzos graduales y acumulativos, realizados por generaciones de asociados y colaboradores empresariales a través de los años, han impulsado, hoy en día, a esta organización como modelo agroempresarial de la zona y del país. El trabajo permanente de esta organización no solamente se refleja en ámbitos productivos y comerciales, sino también en lo que constituye el aspecto más importante: todos sus integrantes. Todo esto mediante parámetros de humanización de su modelo social y económico al cual está adscrito: “El cooperativismo”. 44 Los 1300 asociados se han caracterizado históricamente por su estrecho vínculo a la tierra y demás menesteres de la vida agrícola. La actividad agrícola desarrollada por los asociados es llevada a cabo por el grupo familiar quienes obtienen lo necesario para su subsistencia diaria gracias al esfuerzo y dedicación en su trabajo. En la zona de influencia de Coopeatenas R.L., existe un total de 1600 hectáreas dedicadas al cultivo del café en combinación con otras actividades como lo son cítricos, hortalizas, arboles forestales, ganadería, turismo rural entre otras actividades. Aunque la cantidad promedio de las fincas por asociado no es mayor a cuatro hectáreas, es importante recalcar que la cantidad del café que se obtiene de estas fincas es de una alta calidad. 2.1.1 Reseña Histórica Según señala el documento titulado ¿Qué es Coopeatenas R.L. y qué hace? elaborado por el Ing. Agr. Melvyn Alvarado S. M.B.A., para el Comité de Educación y Bienestar Social, el proceso de gestación de la cooperativa de caficultores en Atenas se remonta a la década de 1950 debido a la problemática que tenían los pequeños y medianos caficultores, por cuanto el café de los atenienses era procesado y comercializado a través de beneficiadores foráneos, los cuales imponían sus condiciones poco favorables para los productores de este cantón alajuelense. Este fenómeno provocó una creciente toma de conciencia en los caficultores atenienses en elevar sus esfuerzos para la creación de una organización que les fuera propia. Esta necesidad se fue acrecentando al darse cuenta los productores de que el procesamiento del café era un buen negocio. En los años cincuenta, apenas existía un solo beneficio de café en Atenas, con una capacidad de procesamiento muy limitada y carecía de la tecnología adecuada para el procesamiento del grano. Uno de los gestores que trasladaba ejemplos del cooperativismo a los agricultores atenienses fue el sacerdote Luis Villegas. Este sacerdote personifica 45 al líder emprendedor, quien, más allá de su investidura, trata codo con codo con los campesinos de su parroquia para iniciar un proyecto que requería una actitud visionaria y optimista. Es así como, después de varias intervenciones por parte del padre Villegas, los caficultores toman conciencia de su precaria situación a expensas de los beneficiadores privados existentes y toman la decisión de establecer un Comité Central de Organización de la nueva cooperativa, un 15 de diciembre de 1968. El citado Comité Central de Organización de la futura cooperativa quedo integrado de la siguiente manera: Presidente: Leónidas López Guzmán Vicepresidente: Javier Rojas Ruiz Secretario: Adrián Prado Jenkins Tesorero: José Carlos Vargas Morera Vocales: Norberto Vargas Hernández Víctor Julio Campos Barrantes Daniel Rodríguez Castro Ramón Ávila Vega Coordinador: Presbítero Luis Villegas Muñoz Este comité continuó promoviendo varias reuniones para concientizar y explicar los alcances de la organización cooperativa que se pretendía fundar. Dichos acercamientos no fueron muy satisfactorios, dada la desconfianza que manifestaban algunos productores. En las etapas previas a la fundación de la cooperativa, sobresalen la organización del curso sobre cooperativismo, al cual asistieron 65 agricultores y, además, su aporte de ¢5,00 por fanega de café entregada; así como el hecho de que logró acumular el Comité por este concepto la suma de ¢43 500,00. Después de otros esfuerzos para contar con el apoyo de una mayor cantidad de productores, se decide convocar a la Asamblea 46 Constitutiva de la cooperativa para la cual se hicieron presentes 93 asociados el día 10 de agosto de 1969 (Alvarado, pág. 17 y 18). 2.1.2 Actividad económica Inicialmente, la principal actividad económica de Coopeatenas R.L., giraba alrededor del cultivo del café, su procesamiento, industrialización y comercialización. No obstante, a lo largo de los años, suplementariamente se ha desarrollado una actividad comercial paralela representada por un Centro Comercial; el cual está constituido por cuatro negocios: la Estación de Servicios Automotrices, Almacén de Suministros Agrícolas, Supermercado y Minisúper & Licorera. 2.2 Estructura Organizacional Del Estatuto de Coopeatenas R.L., de la entrevista realizada a Andrea Arroyo González, Encargada de Recursos Humanos de Coopeatenas R.L. (Entrevista realizada el 18 de enero de 2016) y el documento titulado ¿Qué es Coopeatenas R.L. y qué hace?, elaborado por el Ing. Agr. Melvyn Alvarado S. M.B.A., para el Comité de Educación y Bienestar Social. La dirección, administración, vigilancia, promoción, conciliación y operación de Coopeatenas R.L. la constituyen los órganos sociales o directivos y los operativos. Dentro de los sociales o directivos están: la Asamblea de Delegados, el Consejo de Administración, el Comité de Vigilancia, el Comité de Educación y Bienestar Social y la Junta Arbitral, los operativos y ejecutivos que incluyen a la Gerencia y la Sub Gerencia y tres áreas funcionales: la de café, la comercial y la administrativa. 2.2.1 Órganos Directivos Asamblea de Delegados: Es la autoridad suprema de la cooperativa y representa el conjunto de sus miembros. Las asambleas ordinarias se realizan dos 47 veces al año, durante los meses de mayo y noviembre y asambleas extraordinarias cuando se considere necesario. La Asamblea Ordinaria de noviembre conoce los informes relacionados con los resultados económicos del periodo. También le corresponde evaluar las políticas vigentes y promulgar las que fueran oportunas para la buena marcha de la cooperativa, del mismo modo corresponde la elección de los miembros de los órganos sociales en caso de que existan vencimientos. En la de mayo se conocen informes de los órganos administrativos y cuerpos administrativos, además sobre la elección de aquellos miembros de los órganos administrativos cuyo vencimiento se dé en ese momento. Por su parte, la Asamblea Extraordinaria es aquella que se celebra en cualquier momento para atender asuntos imprevistos que surjan durante la marcha de la cooperativa y, por lo tanto no hayan podido ser tratados en la asamblea ordinaria. La Asamblea está constituida por delegados nombrados en las Asambleas Distritales, cuya cantidad se define a razón de un propietario y un suplente por cada diez asociados (Alvarado, pág. 19 y 20). Consejo de Administración: Después de la Asamblea de Delegados, el Consejo de Administración es el cuerpo directivo de mayor rango e importancia. Este se encarga de emitir instrucciones al Gerente y al Sub Gerente. Además dicta reglamentos internos, le propone a la Asamblea de Delegados reformas a los Estatutos y vela porque sus resoluciones y las de la Asamblea se ejecuten. El Consejo de Administración está integrado por siete miembros propietarios que deberán ser asociados, electos por la Asamblea de Delegados por un periodo de dos años, pudiendo ser reelectos. De su seno se elige un presidente, un vicepresidente, un secretario y cuatro vocales. Además de los propietarios se eligen dos suplentes (Alvarado, pág. 20). Comité de Vigilancia: Al igual que el Consejo de Administración, el Comité de Vigilancia es nombrado por la Asamblea de Delegados. Su función principal es la de examinar y fiscalizar todas las cuentas y operaciones económicas, financieras y administrativas realizadas por los distintos órganos que participan en 48 la administración de la empresa cooperativa. Funge por dos años y es un órgano colegiado, integrado por tres miembros que al instalarse nombra un Presidente, un Secretario y un vocal (Alvarado, pág. 20). Comité de Educación y Bienestar Social: Este comité tiene a cargo la educación cooperativa y además, la ejecución de planes y proyectos sociales que mejoren la calidad de vida de los asociados, sus familias y la comunidad. Asegura a los asociados y personas que quieran ingresar a formar parte de la cooperativa las facilidades necesarias para que reciban educación cooperativa y amplíen sus conocimientos sobre esta materia. Para llevar a cabo sus funciones cuentan con dos reservas económicas, la de educación y la de bienestar social. Dicho comité está integrado por tres miembros, electos por la Asamblea por un periodo de dos años, que al instalarse nombra de su seno: un presidente, un secretario y un vocal (Alvarado, pág. 20 y 21). Junta Arbitral: Constituida por tres miembros, los cuales son nombrados por la Asamblea por un periodo de dos años. Dentro de sus funciones principales está la de mediar en los diferentes conflictos que puedan suscitarse entre los asociados con los cuerpos directivos (Alvarado, pág. 21). 2.2.2 Órganos ejecutivos Área Administrativa: Está constituida por una serie de unidades tales como: Recursos Humanos, Contabilidad, Salud Ocupacional e Informática. Esta área provee el apoyo a las restantes áreas de la cooperativa (Arroyo González, 2016). Área de Café: Está conformada por el Beneficio y la Torrefactora, su principal objetivo es procesar, industrializar y comercializar el café, tanto a nivel local como internacional (Arroyo González, 2016). 49 Área comercial: Está integrada por cuatro departamentos: Estación de Servicios, Centro Automotriz, Supermercado, Minisúper & Licorera, y el Almacén de Suministros Agrícolas (Arroyo González, 2016). Asamblea general Comité de Comité de Consejo de Junta arbitral educación y vigilancia administración bienestar social Asesor legal Secretaria de actas Auditoría externa Gerencia Subgerencia general Secretaria de Jefatura gerencia Mercadeo Supermercado financiera adminsitrativa Estación de Centro Recursos Contabilidad servicios automotriz humanos Suministros Asistencia Seguridad Informática agrícolas técnica Salud Minisuper y Beneficio ocupacional licorera Planta de tostado Figura 2. 1 Diagrama organizacional Coopeatenas R.L. Fuente: Recursos Humanos Coopeatenas R.L. 2.3 Aspectos estratégicos de Coopeatenas R.L. De acuerdo con el señor Gerente de Coopeatenas R.L., en el año 2008, el Consejo de Administración tomó conciencia de la importancia de proyectarse al futuro y siguieron la línea del pensamiento estratégico en concordancia con la decisión de la cooperativa de trabajar de manera planificada. Para ello, los Órganos Directivos y Ejecutivos, decidieron llevar a cabo un proceso de Planificación Estratégica, y contrataron un equipo externo, que le diera el apoyo 50 técnico en el proceso de formulación de una propuesta estratégica de desarrollo organizacional y empresarial. Con esos fines, se realizaron tres talleres, que contaron con la participación de miembros del Consejo de Administración, miembros de los Comités de Educación y Bienestar Social, así como el Comité de Vigilancia, asociados y personal de la Empresa. Como resultado de ese trabajo, se diseñó el “Plan de Desarrollo Estratégico - Lineamientos y Procesos Operativos para el Fortalecimiento, Crecimiento y Diversificación Empresarial de Coopeatenas R.L. 2009-2013” y una vez que fue abarcado ese periodo, no se ha vuelto a diseñar un nuevo plan estratégico que marque las pautas. Por lo que desde el 2014 se ha estado trabajando sin dicha herramienta. En ese momento, declararon la misión, visión y valores de Coopeatenas R.L. Sin embargo, las declaraciones fueron modificadas por el Consejo de Administración y la Gerencia tal y como se menciona a continuación. 2.3.1 Misión Según la información proporcionada por el señor Gerente General de Coopeatenas R.L., el Ing. Juan Carlos Álvarez Ulate, la declaración de misión de Coopeatenas R.L. se define como: Coopeatenas R.L. es una organización cooperativa agropecuaria industrial de servicios múltiples, que se dedica al desarrollo económico y social de sus asociados, empleados y la comunidad en general. Lo anterior mediante la producción e industrialización de café y otros productos del agro en armonía con el ambiente, comercialización directa con sus clientes y el abastecimiento estable con productos de buena calidad. Fuente: Juan Carlos Álvarez Ulate, Gerente General de Coopeatenas R.L. y Plan de Desarrollo Estratégico 2009-2013. 51 2.3.2 Visión De la entrevista realizada al señor Gerente General de Coopeatenas R.L., el Ing. Juan Carlos Álvarez Ulate, la manifestación de Visión de Coopeatenas R.L. actualmente es: Coopeatenas R.L. será la organización promotora, base y sustento del desarrollo económico y social que trabaja en armonía con la naturaleza, que produce y comercializa bienes y servicios competitivos para el mercado nacional y mundial, a través de la innovación constante y la búsqueda del bienestar general de todos los que la conforman. Fuente: Juan Carlos Álvarez Ulate, Gerente General de Coopeatenas R.L. y Plan de Desarrollo Estratégico 2009-2013 2.3.3 Objetivos y valores Con la información suministrada por el señor Gerente General de Coopeatenas R.L., el Ing. Juan Carlos Álvarez Ulate, los valores que difunden entre los asociados, colaboradores y clientes son:  Pasión por la excelencia.  Ética.  Productividad.  Servicio al Cliente. Fuente: Juan Carlos Álvarez Ulate, Gerente General de Coopeatenas R.L. y Plan de Desarrollo Estratégico 2009-2013 52 2.4 Situación administrativa de Coopeatenas R.L. 2.4.1 Número de departamentos y descripción de funciones La cooperativa Coopeatenas R.L. está constituida por tres grandes áreas, a saber: el área administrativa, el área comercial y el beneficio. De cada una de estas áreas se subdividen los diferentes departamentos con sus respectivas funciones y actuaciones dentro de la organización. La gerencia al igual que la subgerencia es el departamento de mayor nivel jerárquico que tiene la cooperativa, con la particularidad de que ambas tienen el mismo rango de poder dentro de la organización, ya que la subgerencia no depende de la gerencia. Ambas, junto con la secretaría del Consejo de Administración, son supervisadas directamente por el Consejo de Administración. La gerencia y la subgerencia se apoyan en las labores que realizan y toda decisión debe ir a conocimiento del Consejo de Administración. Así, si se debe tomar una decisión como la de prescindir de los servicios de una persona o contratarla, siempre se destina una comisión del consejo de administración, con la gerencia y la subgerencia y el jefe de recursos humanos para aplicar tal decisión. (Arias Bonilla, Solís Arce, & Soto Guzmán, 2013). Dentro de sus responsabilidades, la gerencia general tiene a cargo el Área Administrativa que está constituida por el Departamento de Recursos Humanos, Departamento Financiero, Área Informática, Departamento de Asistencia Técnica, Secretaría de Gerencia y el Beneficio de Café, mientras que la subgerencia es responsable del Área Comercial constituida por el supermercado, licorera, estación de servicio automotriz, centro automotriz, seguridad y el almacén de suministros agrícolas. 53 2.4.2 Departamento de Recursos Humanos Tiene a cargo la ejecución y la coordinación de actividades mediadoras entre obrero y patrono; desde el ingreso del trabajador hasta su eventual salida de Coopeatenas R.L., vela porque se lleven a cabo las obligaciones patronales y verifica el cumplimiento de requisitos legales y de contratos de trabajo que garanticen la motivación y el adecuado desempeño del personal. Las funciones que se realizan son todas administrativas, como la coordinación y la realización del proceso de reclutamiento y selección del personal, pago de planillas, registro de planillas para la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS), pago de las pólizas del Instituto Nacional de Seguros (INS), la generación de contratos de trabajo para los empleados temporales, la coordinación de capacitaciones, realizar las evaluaciones del desempeño, entrega de reportes de horas extra, inducción para el personal de nuevo ingreso, generación de cartas para solicitud de cuentas, pago de aguinaldos, registro de vacaciones y la coordinación con los demás departamentos. 2.4.3 Departamento Financiero Se encarga del análisis, el control y el seguimiento de las actividades financiero-contables de Coopeatenas R.L., está dividido en el Área de Tesorería que tiene a su vez la parte de cobros y pagaduría; luego está la Sección de Control Interno donde se realizan los arqueos de caja, arqueo de activos, revisión de que los cheques estén bien realizados, arqueos de cheques en cartera e inventarios. Se realizan pruebas selectivas de los productos para verificar que todo marche bien en relación con los registros de los inventarios, entre otras. También está el Área de Contabilidad en la cual se extrae toda la información para realizar los estados financieros y se emiten los presupuestos. La jefatura de este departamento lleva un flujo de caja de las necesidades de la cooperativa, atienden a las instituciones financieras y gubernamentales cuando requieren información y 54 también cuando se requieren líneas de crédito (atracción de fondos como capital de trabajo) para la realización de nuevos proyectos de la cooperativa. También, cuando la cooperativa tiene sobrantes en el flujo de caja, se atiende a entidades financieras, con el fin de que ellos ofrezcan tasas atractivas de interés, para tener una mejor intermediación financiera, con el fin de ganar intereses sobre ese excedente. 2.4.4 Área de Informática Esta área tiene a cargo la coordinación y la supervisión del funcionamiento adecuado de los equipos tecnológicos de la empresa y de los sistemas informáticos. Tiene a cargo el Departamento de Cómputo, el cual controla y dirige los procedimientos internos, cumpliendo así correctamente los procesos administrativos de la empresa, así como el sistema de planificación de recursos empresariales donde se registran los proveedores, se carga el inventario de productos, la facturación de las ventas, el reporte de la planilla de los empleados, reportes contables y estados financieros para cada una de las unidades de negocio de la cooperativa. Actualmente la cooperativa cuenta con el sistema de información llamado SDACA, el cual fue adquirido a una empresa desarrolladora de Software. El área informática, atiende los imprevistos oportunamente, de manera que asegura la continua y correcta realización de las labores las 24 horas, los 7 días de la semana y los 365 días del año. Vela por los respaldos de la base de datos de la empresa y porque se realicen las labores de soporte técnico y desarrollo a nivel de la infraestructura tecnológica. Asesora a la empresa en la compra de nueva tecnología, administra la base de datos, mantiene actualizado el archivo de usuarios y las claves de acceso. 55 2.4.5 Departamento de Asistencia Técnica Es el departamento que se encarga de la ejecución de labores relacionadas con brindar servicios de agronomía entre los asociados, además de la programación, capacitación y control de certificaciones para los asociados de Coopeatenas R.L. También ejecuta las labores de promoción de los servicios y de la imagen de la cooperativa ante sus asociados. Se encarga de supervisar los medidores de café, el control de calidad, elaboración y ejecución de proyectos agronómicos (abono orgánico, almácigo, otros) y de ofrecer servicios variados al asociado en la producción sostenible de las plantaciones de café. Este es un departamento que forma parte del Área del Beneficio, pero también parte de su costo es solventado por el Área de Suministros, ya que en él trabaja el regente que es la persona que da las recetas a los caficultores sobre los agroquímicos a utilizar. Departamento conformado por dos ingenieros agrónomos, los cuales se encargan de los almácigos de café (campos donde se siembran y desarrollan plantas), se encargan de atender, visitar y dar asesoría técnica al productor en las fincas, trabajan con los funcionarios que están en la parte de control de calidad para visitar las fincas que están presentando grandes porcentajes en lotes de la broca del café, o cualquier cosa que puede afectar la calidad del café. 2.4.6 Secretaria de gerencia Ejecuta labores relacionadas con el apoyo a la gerencia general en actividades secretariales y atención al público, en general. Le corresponde también realizar la labor de recepcionista y en ocasiones da soporte a las actividades del subgerente, además de que tiene a cargo la central telefónica. 56 2.4.7 Seguridad Se encarga de velar por la seguridad en toda la cooperativa. Su encargado es el responsable total de las actividades que se realizan para la protección de las instalaciones físicas y por el cumplimiento de los valores establecidos por Coopeatenas R.L. 2.4.8 Número de empleados El total de empleados en la cooperativa Coopeatenas R.L. es de 208 personas contratadas, junto con otras adicionales, las cuales están de forma ocasional. En el Departamento Administrativo hay 30 personas y en el Área del Beneficio hay 32 empleados en planilla y en época de cosecha de café se contratan personas en planilla ocasional (recibidores de café, peones ocasionales, personas dedicadas al control de calidad en los recibidores de café y el digitador, el cual se encarga de incluir los recibos de café en el momento en que los camiones llegan con el café al recibidor). En el centro automotriz hay 4 personas, en la Estación de Servicio hay 32 personas, en el Almacén de Insumos Agrícolas son 7 personas, en el Minisúper & Licorera 7 personas y en el supermercado hay 96 personas. 2.5 Descripción del macroentorno de la compañía En el macroentorno de Coopeatenas R.L., se pueden analizar factores políticos-legales, ambientales, tecnológicos y económicos de la empresa. A continuación, se detalla cómo estos influyen en la compañía con base en la información brindada por el Departamento de Recursos Humanos y la Gerencia General. 57 2.5.1 Factores político-legales Desde el punto de vista legal, las cooperativas y las entidades financieras del país están sujetas a leyes y normativas establecidas por la Superintendencia General de Entidades Financieras que regulan su funcionamiento. 2.5.1.1 Ley N. º 4179 - Ley de Asociaciones Cooperativas Regula y controla la forma de intermediación financiera de la cooperativa con sus asociados, sus deberes, sus derechos, la constitución de la asamblea, su campo de acción, entre otros. Las cooperativas de giro agropecuario-industrial de servicios múltiples que combinan las modalidades de las cooperativas de producción, comercialización y suministro tienen por objeto la producción, el procesamiento, el mercadeo y el suministro de artículos agropecuarios naturales o industrializados, tales como granos, henos, semovientes, carne, leche, quesos y los demás subproductos, mieles, concentrados, medicinas veterinarias. Tienen libertad de colocar sus productos en los mercados nacionales y extranjeros al amparo de todas las ventajas que les proporciona la ley de cooperativas. El ámbito de acción de Coopeatenas R.L., está establecido según el artículo 2 de dicha ley, donde se establece que “las cooperativas son asociaciones voluntarias de personas y no de capitales, con plena personalidad jurídica, de duración indefinida y de responsabilidad limitada, en las que los individuos se organizan democráticamente con el fin de satisfacer sus necesidades y promover su mejoramiento económico y social, como un medio de superar su condición humana y su formación individual, en las cuales el motivo del trabajo, de la producción, de la distribución y del consumo es el servicio y no el lucro”. De esta manera, en el artículo 3 se establecen los principios y las normas generales que la empresa debe acatar de manera obligatoria: 58 a) Libre adhesión y retiro voluntario de los asociados. b) Derecho de voz y un solo voto por asociado. c) Devolución de excedentes y aceptación de pérdidas por parte de los asociados en proporción a las operaciones que realicen con la cooperativa de acuerdo con su participación en el trabajo común. d) Pago de un interés limitado a los aportes hechos al capital social. e) Neutralidad racial, religiosa y política e igualdad de derechos y obligaciones de todos los asociados. f) Fomento de la integración cooperativa. g) Fomento de la educación, del bienestar social y mejoramiento de las condiciones de vida de los asociados y sus familias. h) Duración indefinida, capital variable e ilimitado y número ilimitado de asociados. i) Responsabilidad limitada. j) Irrepartibilidad entre los asociados de las reservas establecidas por ley y de excedentes producidos por las operaciones con personas que, sin ser asociados, hubieran usado los servicios de la cooperativa y de los ingresos no provenientes de la función social de la cooperativa. k) Autonomía en su gobierno y administración con excepción de las limitaciones que establece la presente ley. 2.5.2 Factores económicos De acuerdo con Tapia Cisneros (2016) la economía nacional e internacional juega un papel vital para Coopeatenas R.L., ya que los precios internacionales del café impactan las ganancias del Beneficio de Café y por consiguiente de sus asociados. (p. 49) Las tasas de interés son otro factor que impacta a la compañía. A pesar de que el endeudamiento actual está en niveles bajos, las tasas de interés son un 59 factor que tomar en cuenta a la hora de solicitar financiamiento para mejoras a la infraestructura y nuevas inversiones. (p. 49) La situación económica nacional impacta significativamente a la cooperativa, debido a que no solo vende su producción de café en mercados internacionales, sino también en el nacional. Adicionalmente, los otros negocios de la cooperativa, es decir, el supermercado, la estación de servicio automotriz, el almacén de suministros agrícolas, así como la licorera son fuentes vitales de ingresos; cuyo desempeño está directamente relacionado con la situación económica nacional. (p. 49) 2.5.3 Factores tecnológicos Tapia Cisneros (2016) menciona que la empresa cuenta y debe contar con plataformas cada vez más seguras para seguir funcionando operativa y administrativamente de la mejor manera posible. Asimismo, se emplean plataformas de comunicación masivas como la página web de la cooperativa y redes sociales como "Facebook" en donde se busca estar en constante comunicación con sus asociados y el público en general. (p. 49) Desde el punto de vista del Beneficio de Café, la cooperativa debe estar alineada con las mejores prácticas de producción, incluyendo la parte tecnológica para mantener las certificaciones que le permiten ser competitiva en el mercado nacional e internacional. (p. 50) 2.5.4 Factores sociodemográficos El nivel de crecimiento general del movimiento cooperativista a nivel nacional ha disminuido a través de los años, ya que las nuevas generaciones son más escépticas y ven con más recelo la doctrina cooperativista. Este acontecimiento se complementa con el hecho de 60 que cada año la población nacional se ha ido "envejeciendo". Adicionalmente son cada vez menos las personas jóvenes que eligen dedicarse a labores agrícolas. (Tapia Cisneros, 2016, pág. 50) 2.6 Descripción del microentorno de la compañía En el microentorno de Coopeatenas R.L., se pueden analizar variables como los proveedores, clientes y competidores de la empresa. A continuación, se detalla cómo estos influyen en la compañía, con base en la información brindada por la compañía. (Tapia Cisneros, 2016, pág. 50) 2.6.1 Competidores Tapia Cisneros (2016) indica que entre los competidores directos de Coopeatenas en el área comercial están Maxi Palí, Palí, Supermercado El Canario, Mega Súper, Gasolinera Río Grande, Lubricentro Sabrina, Taller Mecánico Avilés, Lubricentro Bella Vista, Licorera Bachata, Licorera La Roca, Licorera Mi Despensa y Licorera Los Barriles. Con el desarrollo económico y social de la comunidad nuevos competidores han aparecido y es de esperar que esta tendencia continúe. (p. 50) Desde el punto de vista del Beneficio de Café, los competidores son nacionales y extranjeros. En el país existen muchísimas marcas de café para consumo interno y también hay muchos otros beneficios que exportan su producción. Cabe mencionar que, debido a los altos precios de producción en Costa Rica, la compañía se esfuerza en ofrecer un café de mayor calidad, que le ayude a competir con los bajos costos de producción en países vecinos como Honduras y Nicaragua. (p. 50) 61 2.6.2 Clientes Con respecto al beneficio de café, Tapia Cisneros (2016) indica que los principales clientes de la cooperativa a nivel internacional son (p. 51): a) Starbucks. b) Green Mountain Coffee, Canadá. c) Illicafe de Italia. A nivel nacional, el café se vende en muchos establecimientos y la cooperativa cuenta con sus propias marcas de café. Los estatutos de la cooperativa establecen que sólo podrán asociarse los productores de café. (p. 51) La mayor parte de los clientes de la cooperativa corresponden a los clientes del Área Comercial, ya que no se limitan únicamente a asociados de la cooperativa, sino que se componen de los habitantes del cantón y turistas en su ruta a las playas del país. (p. 51) 2.6.3 Proveedores Los proveedores de café de Coopeatenas R.L., son sus mismos asociados, que, como se indicó, son productores de café. Adicionalmente, en su parte comercial, sus proveedores son muy diversos por cuanto provienen de diferentes áreas: Gasolinera, Centro Automotriz, Almacén de Insumos Agrícolas, Supermercado y la Licorera. 2.7 Descripción de las perspectivas del cuadro de mando integral Tapia Cisneros (2016) describe las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral de Coopeatenas R.L. considerando la realimentación del Departamento de Recursos Humanos y la Gerencia General. (p. 51) 62 2.7.1 Perspectiva financiera Desde el punto de vista financiero Coopeatenas R.L., busca el desarrollo económico de sus asociados, empleados y la comunidad en general. Además, busca diversificar sus actividades financieras a través de nuevos servicios y nuevos negocios. El último de estos negocios es la licorera de la cooperativa; sin embargo, se planea tener una farmacia, así como crecer en el área de supermercado, ofreciendo nuevos productos. (p. 52) Específicamente la cooperativa tiene los siguientes objetivos financieros:  Autosostenibilidad: se busca que los negocios actuales de la compañía generen ingresos suficientes para evitar recurrir a un endeudamiento.  Buen flujo de efectivo: para cumplir con las obligaciones financieras.  Nivel de endeudamiento bajo: de manera que los gastos financieros estén controlados.  Control de gastos: continuamente se monitorean los gastos de la cooperativa.  Competitividad de precios del área comercial: con el crecimiento del cantón han aparecido nuevos competidores directos como supermercados y estaciones de servicio.  Diversificación de actividades: se buscan nuevos negocios que sean rentables y que contribuyan al crecimiento de la cooperativa.  Mantener un grupo selecto de clientes de café: se busca tener clientes que estén dispuestos a pagar el precio más alto por un café de mayor calidad, ya que los costos de producción de Costa Rica son mucho más altos que en países vecinos como Honduras y Nicaragua. La gerencia de la cooperativa da un monitoreo constante a las finanzas de la compañía, sin embargo, falta consolidar una serie de indicadores que permitan a la gerencia cumplir y monitorear los objetivos específicos que se propone. (p. 52) 63 2.7.2 Perspectiva orientada al cliente Desde el punto de vista de la perspectiva del cliente Coopeatenas R.L. ejecuta estrategias de servicio al cliente, no solo a sus asociados, sino también a los clientes de las áreas comerciales. La cooperativa no realiza publicidad específica para atraer nuevos asociados, ya que estos deben ser productores de café. A pesar de esto, la compañía tiene un enfoque de servicio a la comunidad, tanto para asociados como para no asociados. Para tener una efectiva comunicación con sus clientes, se producen constantemente boletines informativos dirigidos a la comunidad de Atenas. (p. 53) Tapia Cisneros (2016) describe los objetivos de las principales áreas de la compañía. (p. 53)  Desde el punto de vista de la producción de café, la compañía busca tener clientes que estén dispuestos a pagar el precio más alto por un café de mayor calidad que ofrece la cooperativa, ya que los costos de producción de Costa Rica son mucho más altos que en países vecinos como Honduras y Nicaragua.  El supermercado tiene como objetivo poner a disposición de sus clientes alta calidad en productos frescos carnes, verduras, frutas, panadería y cafetería, así como una amplia gama de productos de primera necesidad y productos finos importados.  El resto de las áreas comerciales, suministros, gasolinera, centro automotriz, minisúper-licorera, tienen como objetivo dar una atención de manera oportuna con experiencia, dedicación y confianza que el cliente espera. La cooperativa realiza investigación de mercado y de factibilidad, para ofrecer nuevos productos y servicios. 64 La cooperativa realiza actividades de retención y atracción de nuevos clientes a través de actividades tales como (p. 54):  Rifas de vehículos.  Rifas de órdenes de compra.  Actividades para días festivos como día de la madre, día del niño y navidad, etc.  Convenios con entidades como el Instituto Nacional de Aprendizaje INA, para brindar a sus asociados beneficios como el curso de cómputo dirigido exclusivamente a personas mayores de 40 años y sin experiencia en computación. 2.7.3 Perspectiva de procesos internos Con respecto a la perspectiva de procesos internos, Tapia Cisneros (2016) indica que Coopeatenas R.L., ejecuta estrategias alineadas al control operativo y minimización de riesgos como lo es (p. 54):  Arqueos de inventario y activo fijo.  Control de efectivo, cajas, cheques y transferencias.  Cliente incógnito: es un programa en el cual una persona llega a la cooperativa como un cliente normal, sin embargo, esta persona evalúa el cumplimiento de los protocolos de la compañía. Utilizando esta información se les brinda la retroalimentación respectiva a los colaboradores. Desde el punto de vista del Beneficio de Café, la compañía busca mantener las certificaciones con las que ya cuenta:  “Fairtrade” - comercio justo.  UTZ Certified Good Inside.  CAFE Practices.  Specialty Coffe Association of Costa Rica. 65  ISO 14001. 2.7.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Desde el punto de vista de aprendizaje y crecimiento Coopeatenas R.L., Tapia Cisneros (2016) comenta que se puede separar el análisis en dos secciones, una para el beneficio de café y otra para la parte comercial y administrativa. (p. 55) El beneficio de café cuenta con un plan de desarrollo, gracias a que la Certificación “Fair Trade” pide un plan de desarrollo, plan de ayuda al productor y capacitaciones. (p. 55) La parte comercial de la compañía no tiene un plan de desarrollo establecido, como sí lo tiene el Beneficio de Café, sin embargo, se realizan estrategias como las siguientes (p. 55):  Actividades de identificación con la empresa: aplica a todo el personal, tanto en el Beneficio de Café como el área administrativa y el área comercial.  Capacitación en barismo impartida al personal de cafetería.  Capacitaciones al departamento de seguridad en colaboración con la fuerza pública.  Capacitaciones con la Universidad Técnica Nacional (UTN).  Capacitaciones anuales de servicio al cliente.  Capacitaciones técnicas de acuerdo con las necesidades más apremiantes. 66 2.7.4.1 Capital humano Con respecto a las competencias estratégicas, Tapia Cisneros (2016) indica que se incluyen habilidades, talento, motivación y el conocimiento del negocio de los colaboradores, para realizar las tareas requeridas por la estrategia. (p. 55) La Figura 2. 2 da una perspectiva del conocimiento del negocio de los colaboradores de la compañía. Se observa que existe una baja rotación de personal, pues el 41% del personal encuestado tiene más de cinco años de laborar para la cooperativa y sólo un 15% tiene menos de 1 año. Esto se complementa por lo demostrado en la Figura 2. 3 donde un 59% de los encuestados opinó que posee un nivel de conocimiento suficiente para el puesto y para las funciones que realiza de tres (siendo 1 lo más bajo y 4 lo más alto), este indicador obtiene a la vez un promedio de 3.11, siendo este indicador uno de los mejor calificados por las personas encuestadas. Cabe resaltar que ante esta pregunta ni uno solo de los colaboradores encuestados dio la calificación más baja (1). (p. 75) 67 Figura 2. 2 Tiempo laborado de los colaboradores encuestados de Coopeatenas R.L. Fuente: Elaborado con información de encuesta Uno de los factores que influye de manera importante en el desempeño de los colaboradores, es la motivación. El mismo puede estar relacionado con diversos factores, como, por ejemplo: grado de satisfacción de los colaboradores con las funciones que desempeñan, oportunidades de crecimiento, incentivos salariales, entre otros. En cuanto a los incentivos salariales, como se observa en la Figura 2. 3, un 59% de los colaboradores encuestados los califica con una escala de 3 a 4 de 4 posibles. Lo que otorga un valor promedio de 2.67, y denota un grado de insatisfacción importante (41%) y que puede influir de manera negativa en la motivación del equipo en general. En una escala de 1 a 4 este indicador fue el peor calificado respecto del capital humano, con una calificación promedio de 2.67. (p. 76) Respecto de las oportunidades de crecimiento el 44% de los colaboradores encuestados indican que tienen una posibilidad de crecimiento limitada, contra un 33% que la consideran alta. En una escala de 1 a 4, este indicador fue el segundo peor calificado con 2.78. En contraste con las oportunidades de crecimiento, un 63% de los encuestados se encuentran muy satisfechos con respecto a las 68 funciones y las responsabilidades que desempeñan en la compañía, y otorgan una calificación promedio de 3.04, siendo el segundo más alto de los indicadores evaluados. (p. 77) Figura 2. 3 Análisis de factores del capital humano Fuente: Elaborado con información de encuestas Conforme a la percepción que los colaboradores encuestados tienen respecto de los mecanismos para evaluar el desempeño, solo un 63% indicó que sí son adecuados. El hecho de que un 47% de los encuestados indique que los mecanismos de evaluación del desempeño no son lo suficientemente adecuados es negativo para la organización, debido a que los colaboradores pueden experimentar estar dentro de una zona de “confort” que no les permita realizar cada vez mejor sus funciones, con lo cual la consecución de las metas de la empresa se vería en riesgo. Con respecto a las funciones y las responsabilidades de los colaboradores dentro de la organización un 89% respondió que tiene claro o muy claro su papel dentro de la empresa y únicamente un 7% indicó que no tiene claras sus funciones dentro de la empresa. Cabe destacar que Coopeatenas R.L., 69 realiza capacitaciones constantemente, un 96% indicó que ha recibido capacitaciones en la compañía. Las capacitaciones fueron calificadas como buenas o muy buenas por un 89% de los colaboradores encuetados. (p. 78) 2.7.4.2 Capital de información La información estratégica incluye los sistemas de información, aplicaciones e infraestructura de la gestión del conocimiento necesario para soportar la estrategia. En la Figura 2. 4 se resume los sistemas de información, las aplicaciones y las herramientas de gestión del conocimiento existentes en Coopeatenas R.L., que constituyen el capital de información de la empresa. En términos generales, todas las variables evaluadas tuvieron una calificación promedio de 2.81, de 4 posibles. Respecto a la puntuación más baja, el 37% de los colaboradores indicó contar con las adecuadas herramientas tecnológicas y de información necesaria para cumplir con sus funciones y un 30% indicó que no recibió una capacitación adecuada en los sistemas de información utilizados. A pesar de que las calificaciones otorgadas por los encuestados son positivas, al ser la menor 2.74 y la mayor un 2.85, ningún aspecto evaluado supera un 3. Por lo tanto, se debe reforzar la capacitación referente al uso de dichos sistemas. (Tapia Cisneros, 2016, pág. 78) 2.7.4.3 Capital organizativo La cultura de la compañía incluye la concienciación e internalización de la misión, visión y los valores de la empresa. Respecto a la cultura organizacional esta es poco conocida por los colaboradores, únicamente un 37% indicó haber recibido inducción en la misión y la visión de la empresa y únicamente un 30% indicó haber recibido 70 inducción en los valores organizacionales. (Tapia Cisneros, 2016, pág. 79) Figura 2. 4 Análisis del capital de información Fuente: elaborado con información de encuestas Esta situación es reforzada por lo mostrado en la Figura 2. 5 donde únicamente un 30% de los encuestados indicó que la empresa revisa periódicamente la misión, la visión, y los valores empresariales de la cooperativa. (Tapia Cisneros, 2016, pág. 79) Es importante destacar que la cultura organizacional es la hoja de ruta de la planificación estratégica en las empresas y, por ende, el conocimiento e internalización de esta es de vital importancia para la consecución de los objetivos empresariales de la organización. La Figura 2. 5 da una perspectiva clara respecto del liderazgo existente en la organización. El liderazgo fue evaluado respecto a diferentes variables como el líder que motiva, incentiva, reconoce, apoya e involucra en las decisiones estratégicas al resto del equipo. De las variables evaluadas el ambiente organizacional registró la 71 ponderación más positiva con un 3.22. Cabe resaltar que ante la pregunta de que si el colaborador siente apoyo de sus superiores un 74% indicó que sí, para un promedio de 3.00 en la evaluación de esta variable. Esta calificación es consistente ante la pregunta de si se involucra a los miembros del equipo en las decisiones estratégicas, al registrar una ponderación promedio de 3.04. (Tapia Cisneros, 2016, pág. 80) Figura 2. 5 Análisis del capital de información Fuente: elaborado con información de encuestas A pesar de las buenas calificaciones indicadas anteriormente, las variables de incentivos a la creatividad e iniciativa y el reconocimiento al trabajo realizado fueron las peor calificadas con 2.74 y 2.70, respectivamente. A manera de síntesis de esta información, se puede indicar que se debe mejorar la forma de cómo los líderes de la empresa reconocen los logros de los funcionarios y 72 cómo estos inspiran la iniciativa y la creatividad del resto del equipo de trabajo. (Tapia Cisneros, 2016, pág. 1.25) 2.8 Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) Con respecto de la matriz FODA, Tapia Cisneros (2016) comenta que la elaboración contempló la identificación de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades en la cooperativa, con base en sus recursos financieros, humanos, procesos internos, prácticas administrativas, soporte tecnológico y relación con asociados y clientes en general. El análisis interno identifica fortalezas y debilidades. Las fortalezas comprenden aquellas características inherentes que permiten aprovechar las oportunidades que se presentan y enfrentar exitosamente, neutralizar o atenuar las amenazas existentes para el logro de los objetivos y las metas de la entidad. Las debilidades, por su parte, representan aquellas características que plantean incapacidades para enfrentar, neutralizar o atenuar las amenazas existentes y el desaprovechamiento de oportunidades. Por su parte, el análisis externo identifica las oportunidades que podrían estar al alcance para ser aprovechadas, así como las amenazas que podrían obstaculizar o interferir en la consecución de los objetivos y las metas de la entidad. (p. 81) 2.8.1 Fortalezas a) La visión de la compañía es muy deseable. b) Aumento constante de las utilidades en los últimos cinco años. c) La cooperativa es capaz de financiar su activo a largo plazo con el patrimonio de los asociados, sin recurrir a financiamiento externo. d) El sector comercial de la cooperativa es muy rentable. e) Buena percepción ante los asociados de la cooperativa. f) Alta calidad del café producido en Atenas. g) Mecanismos adecuados de comunicación. 73 2.8.2 Oportunidades a) Mejorar el financiamiento de los activos circulantes con pasivo a largo plazo. b) Potencial de oferta de nuevos productos/servicios. c) Los asociados apoyarían nuevos productos/servicios que ofrezca la cooperativa. d) Atracción de nuevos clientes internacionales de café. e) Atracción de nuevos asociados. 2.8.3 Debilidades a) La misión de la compañía no contempla la parte comercial de la cooperativa. b) La visión de la compañía utiliza un lenguaje muy general. c) Los resultados de los distintos segmentos de la cooperativa se comportan de manera diferente y no todos aportan en la misma medida a los resultados. d) Falta de indicadores y métricas para la evaluación de los objetivos estratégicos. e) Procedimientos documentados inadecuadamente. f) Capacitaciones poco adecuadas en sistemas de información. 2.8.4 Amenazas a) Nuevos competidores a medida que la comunidad aumente su desarrollo económico y social. b) Caída en los precios internacionales del café. c) Cambio generacional, menos personas se ven atraídas por actividades agrícolas. 74 En el siguiente capítulo se realiza el análisis de la situación financiera de Coopeatenas R.L., donde, una vez validada la información mediante la investigación respectiva se plantea la propuesta para la construcción de un nuevo edificio para el traslado del Centro Automotriz y desarrollo del modelo de negocio. 75 CAPÍTULO III. DIAGNÓSTICO FINANCIERO DE LA COOPERATIVA AGROPECUARIA, INDUSTRIAL Y DE SERVICIOS MÚLTIPLES DE ATENAS R.L. En este capítulo se procederá a realizar una evaluación financiera de los principales resultados de Coopeatenas R.L., durante los 3 últimos periodos fiscales (2018, 2017 y 2016), para ello se solicitó la dicha información al departamento Financiero Administrativo. El objetivo es realizar un diagnóstico de los principales indicadores de la compañía, con el fin de conocer la situación financiera actual y tener una idea general del comportamiento de los principales índices financieros y su evolución en los últimos años. 3.1 Principales cuentas de los Estados Financieros de los últimos tres periodos fiscales La evaluación financiera mostrará el comportamiento de las principales cuentas de los estados financieros, con el objetivo de comprender cuál ha sido el comportamiento a través del período en revisión y conocer los principales resultados que han incidido en la situación financiera de la compañía. Respecto de la composición del activo total, este presenta una composición constante, manteniendo el activo circulante entre un 53% y un 54%, ver Figura 3. 1, gracias a la participación que registran las inversiones transitorias, cuentas por cobrar y el inventario. Hay que recalcar que la actividad que más genera ingresos para la compañía es el supermercado, lo que influye en la cantidad de efectivo que recibe, así como el nivel de inventario. 76 Cabe resaltar, que la mayor participación de activos fijos en el período 2016 se debe a la compra de un terreno, en los siguientes años el nivel se mantuvo en 46%. Composición del activo total 56% 54% 54% 52% 54% 53% 50% 48% 46% 47% 46% 44% 46% 42% 40% Activos 2016 Activos 2017 Activos 2018 Activo Circulante Activo Largo Plazo Figura 3. 1 Composición del activo total Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por Coopeatenas Según se puede observar en la Figura 3. 2, la composición del activo circulante muestra que la mayor participación se encuentra en el efectivo y valores, las cuentas por cobrar comerciales y el inventario. Cabe recalcar, que el primer ítem lo componen principalmente inversiones transitorias por valores recibidos por la actividad de la compañía, principalmente el supermercado. El principal incremento entre los períodos se presenta en las cuentas por cobrar, generadas principalmente por las cuentas por cobrar relacionadas con la actividad cafetalera y a los suministros, así como en otros negocios como el supermercado y la gasolinera. 77 4% 3% 4% 21% 18% 21% 19% 26% 19% 56% 54% 56% 2016 2017 2018 Efectivo y valores Cuentas por cobrar Inventarios Gastos diferidos y otros Figura 3. 2 Composición del activo circulante Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por Coopeatenas Continuando con el análisis del activo fijo, ver Figura 3. 3, se observa que el rubro más importante lo componen el edificio e instalaciones neto. La disminución gradual la constituye principalmente el efecto de la depreciación acumulada. 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Terrenos Total Edificios e Maquinaria y Mobiliario y Otros instalaciones equipo neto equipo neto neto 2016 2017 2018 Figura 3. 3 Composición del activo fijo Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por Coopeatenas 78 La principal inversión en activos fijos que la compañía ha realizado fue la adquisición de terrenos durante el período 2016. Este es el terreno que está considerando utilizar, en parte, para la ampliación del actual centro automotriz. Seguidamente, se analizará la composición del pasivo a corto plazo, ver Figura 3. 4. Cabe recalcar, que este es el pasivo más importante que tiene la compañía. Como se observa el componente principal son las otras cuentas por pagar y gastos acumulados, cuyo principal componente son los préstamos de los asociados a la cooperativa. 80% 70% 70% 64% 58% 60% 50% 40% 33% 30% 31% 30% 20% 11% 10% 3% 0% 0% Cuentas por pagar Otras ctas. y gastos acum. Préstamos y docum. pagar 2016 2017 2018 Figura 3. 4 Composición del pasivo circulante Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por Coopeatenas La principal variación entre los períodos, en el rubro anteriormente mencionado, lo conforman las distintas provisiones que debe tener la compañía, principalmente la relacionada con el supermercado. Con respecto al pasivo a largo plazo, ver Figura 3. 5, cabe resaltar, que la principal variación se presenta en el período 2017, principalmente por la compra 79 del terreno aledaño a la cooperativa y un nuevo préstamo para renovación de áreas de café. 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2016 2017 2018 -10% -20% Figura 3. 5 Comportamiento del pasivo a largo plazo Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por Coopeatenas Con respecto a las cuentas del capital de trabajo de la cooperativa, se encuentran fluctuaciones importantes con respecto a los incrementos en este saldo, ver Figura 3. 6. 50,00% 45,00% 42,88% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 18,54% 20,00% 15,00% 10,00% 6,03% 5,00% 0,00% 2016 2017 2018 Figura 3. 6 Incremento anual del saldo de las cuentas de capital de trabajo Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por Coopeatenas 80 La principal variación se presenta en el período 2017, generada principalmente por cuentas por cobrar relacionadas con el negocio de café y suministros. Posteriormente en el 2018 el saldo se mantiene estable, generando un incremento, año tras, año de únicamente un 6%. Este saldo muestra que la compañía tiene los fondos suficientes para hacer frente al día a día de sus diferentes negocios. Continuando con la composición del patrimonio, en la Figura 3. 7 se pueden observar los pesos porcentuales de sus 3 componentes, a saber, Capital social pagado, Superávit y reservas y Utilidades acumuladas. Se observa que el peso porcentual del Capital social ha ido disminuyendo. Esta disminución se debe principalmente a que las utilidades acumuladas han ido aumentando constantemente. El superávit y reservas, asimismo, han aumentado como consecuencia de mayores utilidades acumuladas. 45,00% 42,46% 40,29% 38,71% 40,00% 33,68% 34,19% 34,89% 35,00% 30,00% 25,52% 26,40% 23,86% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% 2016 2017 2018 Capital social y pagado Superávit y reservas Utilidades acumuladas Figura 3. 7 Composición del patrimonio Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por Coopeatenas 81 Para iniciar el análisis de las cuentas del estado de resultados se iniciará con la variación del saldo de ventas netas, ver Figura 3. 8. El 2016 fue un período muy difícil, en el cuál las ventas disminuyeron un 30%, sin embargo, la cooperativa encontró la manera de mejorar la situación en los siguientes períodos; llegando a registrar un incremento en ventas del 10% en el último período. 15,00% 10,04% 10,00% 5,00% -1,10% 0,00% 2016 2017 2018 -5,00% -10,00% -15,00% -20,00% -25,00% -29,60% -30,00% -35,00% Figura 3. 8 Variación porcentual de las ventas netas Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por Coopeatenas Continuando con el comportamiento de los márgenes de utilidad con respecto a las ventas, ver Figura 3. 9, observamos que la cooperativa ha logrado incrementar sus márgenes constantemente. Esta mejora muestra un incremento en la eficiencia operativa de la cooperativa. La eficiencia mencionada anteriormente es importantísima a la hora de considerar un nuevo proyecto de inversión, como un nuevo Centro Automotriz, ya que muestra la capacidad administrativa a través de los distintos negocios de la cooperativa. 82 Para finalizar el análisis de las principales cuentas de los estados financieros de la cooperativa, se procede a analizar el comportamiento de los costos y gastos con respecto de las ventas, ver Figura 3. 10. 25,00% 22,76% 21,91% 21,84% 20,00% 15,00% 10,00% 4,58% 4,74% 5,07% 5,00% 1,80% 1,98% 2,20% 0,00% Utilidad Bruta Utilidad de Operación Utilidad neta 2016 2017 2018 Figura 3. 9 Márgenes de utilidad con respecto a ventas Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por Coopeatenas 2,12% 2,64% 2,61% 14,57% 14,06% 14,62% 2,76% 3,04% 3,07% 78,09% 78,16% 77,24% 2016 2017 2018 Costo de ventas Gastos de ventas Gastos de administración Gastos financieros Figura 3. 10 Comportamiento de costos y gastos Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por Coopeatenas 83 Como se puede observar, el principal componente de costos y gastos lo constituye el saldo del costo de ventas, sin embargo, se aprecia una disminución de casi un punto porcentual entre el 2018 y el 2017. Esta variación puede sonar muy pequeña, pero junto con el incremento en ventas contribuye a que los distintos márgenes de utilidad analizados anteriormente hayan aumentado. Las otras partidas, gastos de ventas, administrativos y financieros permanecen constantes, contribuyendo a no afectar negativamente los márgenes de la compañía. 3.2 Razones financieras y su evolución Las razones financieras constituyen índices que relacionan a dos partidas de los estados financieros, con el propósito de lograr la medición de un aspecto o área de la situación financiera de la empresa. El uso de los índices financieros permite evaluar el éxito relativo de la empresa, destacando los puntos fuertes y débiles en las áreas examinadas (Salas Bonilla, Análisis y diagnóstico financiero: enfoque integral , 2012, pág. 45). El análisis de los índices financieros resulta esencial en toda evaluación financiera, como herramienta fundamental para analizar la rentabilidad, el desempeño y el funcionamiento financiero de la empresa en el tiempo. Analizada la información financiera de Coopeatenas R.L., se obtiene una visión más clara de los cambios y la composición que experimentan los estados financieros en los últimos tres períodos. 3.2.1 Índices de Estabilidad Este grupo de índices se mantuvo estable durante los últimos 3 años. Las razones que tuvieron cambios significativos fueron:  Índice de endeudamiento: que pasó de 1.40 en 2016 a 1.53 en 2017; este incremento se debe principalmente al aumento en el Pasivo respecto del 84 Patrimonio, producto del aumento de los Documentos por Pagar a Corto plazo y los Documentos por Pagar a Largo Plazo, principalmente por la compra del terreno aledaño a la cooperativa y un nuevo préstamo para renovación de áreas de café.  Cobertura de intereses: tuvo una leve disminución en el período 2018, respecto del 2016 y registró un aumento respecto del año 2017, esto debido principalmente al aumento en los Gastos Financieros que pasaron de 314 millones en el 2016 a 385 millones en el 2017 y en 2018 aumentaron a 420 millones. Tabla 3. 1 Índices de estabilidad Índice Año 2016 2017 2018 Razón Circulante 1.20 1.26 1.24 Prueba del Ácido 0.94 1.04 1.04 Razón de Deuda 0.58 0.61 0.59 Razón de Deuda C.P. 0.76 0.71 0.74 Razón Financiera C.P. - (*) 0.11 0.03 Índice de 1.40 1.53 1.41 Endeudamiento Cobertura de Intereses 2.16 1.80 1.94 Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por Coopeatenas *En el año 2016 no se registraron documentos por pagar a corto plazo, conforme lo indica la Nota 8 de los Estados Financieros Auditados. 3.2.2 Índices de Gestión Para este grupo de índices, se notan inconsistencias en las razones Rotación de Inventario y Periodo medio de inventario. Como se ha mencionado en los capítulos anteriores, el giro comercial de Coopeatenas R.L., está conformado por las ventas del Beneficio de Café (café en grano y molido acondicionado para su venta al por menor), el supermercado, el almacén de insumos agrícolas, la Gasolinera, el Centro Automotriz y la licorera. Debido a que para el análisis se tomaron los Estados Financieros consolidados, las razones de Rotación de 85 Inventario y Periodo medio de inventario no reflejan la realidad de cada una de las unidades de negocio. Para las otras razones que conforman este grupo, se han mantenido estables durante los últimos 3 años, con una leve tendencia al alza para el año 2018, se puede identificar que el factor que contribuyó al alza que tuvieron los índices son las ventas que han aumentaron en 1,470 millones en el último periodo. Tabla 3. 2 Índices de Gestión Índice Año 2016 2017 2018 Rotación de Inventario 17.28 17.00 19.00 Período Medio de 595.72 543.20 465.31 Inventario Rotación de Activo 4.59 3.82 4.19 Circulante Rotación de Activo Fijo 6.44 6.05 6.57 Rotación de Activo 5.10 4.55 4.84 Largo Plazo Rotación de Activo 2.42 2.08 2.25 Total Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por Coopeatenas 86 3.2.3 Índices de Rentabilidad Este grupo de índices se ha mantenido estable durante los últimos 3 periodos analizados. La estabilidad de estas razones se debe principalmente a la constancia en el resultado de las ventas, el costo de ventas y gastos de operación. Tabla 3. 3 Índices de Rentabilidad Índice Año 2016 2017 2018 Margen de Utilidad Bruta 0.22 0.22 0.23 Margen de Utilidad de 0.05 0.05 0.05 Operación Margen de Utilidad Neta 0.02 0.02 0.02 Rendimiento de 0.53 0.45 0.51 Operación sobre Activos Rendimiento sobre la 0.04 0.04 0.05 Inversión Total Rendimiento sobre el 0.10 0.10 0.12 Patrimonio Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por Coopeatenas 87 3.3. Análisis Integral de Rentabilidad A continuación, se analiza el esquema integral de rentabilidad para Coopeatenas R.L., correspondiente a los periodos fiscales 2017 y 2018, ver Figura 3. 11; con el propósito de conocer cuáles han sido los elementos que han intervenido y afectado el resultado del rendimiento final del negocio. Figura 3. 11 Esquema integral de rentabilidad Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por Coopeatenas 88 1. En la Rentabilidad sobre el Patrimonio (RSP) se produce un aumento de 10,4% a 11,9%, debido un aumento en el Rendimiento Sobre la Inversión (RSI) de 4,1% a 4,9%, y se presenta una disminución en la Incidencia del Apalancamiento (IAP) de 2,53% a 2,41%. 2. El Rendimiento Sobre la Inversión (RSI), aumentó debido a un crecimiento en el Margen de Utilidad Neta (MUN), de 2,0% a 2,2% y la Rotación de Activo Total (RAT) pasó de 2,08% en el 2017 a 2,25% en el 2018. 3. El aumento en el Margen de Utilidad Neta (MUN), se origina por un incremento en el Margen de Utilidad Operativa (MUO), que pasó del 4,7% a 5,1%. Adicionalmente se presenta un aumento de los Resultados No Operativos de 2,8% a 2,9%. 4. El Margen de Utilidad Operativa (MUO), aumentó debido al incremento de los Gastos Operativos de 17,1% a 17,7%, además de un incremento en el Margen de Utilidad Bruta (MUB) de 21,8% a 22,8% el cual se debe a una disminución en los costos de ventas de 78,2% a 77,2%. Los Gastos Operativos aumentaron debido al incremento en los Gastos de Ventas (de 3,0% a 3,1%) y a un leve aumento de los Gastos Administrativos (de 14,1% a 14,6%). 5. El aumento de los Resultados no Operativos (mencionados en el punto 3) se debe a la reducción de Otros ingresos y gastos netos y el aumento en el monto de las Reservas de Ley que para efectos del esquema se incluyen en la partida del Impuesto de Renta. 6. La Rotación de Activo Total (RAT), aumentó de 2,08% a 2,25%, influenciado por el aumento de la Rotación del Activo a Largo Plazo (RLP), 89 que pasó de 4,5% a 4,8% y de la Rotación de Activo Circulante (RAC), que pasó de 3,8% a 4,2%. 7. La Rotación de Activo Circulante (RAC), aumentó a pesar de que el Periodo Medio de Cobro (PMC) haya aumentado de 24,4 a 25,2 y la Rotación del Inventario (RINV) aumentara de 17,1 a 19,5. 8. La Rotación del Activo a Largo Plazo (RLP), aumentó de 4,5 a 4,8 debido a la incidencia en el aumento de la Rotación del Activo Fijo (RAF) de 6,0 a 6,6. 9. La disminución en la Incidencia del Apalancamiento (IAP) descrita en el punto 1, se debe a la disminución en la Razón de Deuda (de 60,5% a 58,6%) y de la Razón de Endeudamiento (E) (de 1,53 a 1,41). 10. La Razón de Deuda (RD), disminuyó debido a una combinación en el aumento del Rendimiento Sobre los Activos (ROA) (de 9,8% a 11,4%) y de la Tasa de Interés Promedio (de 9,0% a 10,0%) 3.4. Análisis Estructural de Rentabilidad A continuación, se analizan los factores de rentabilidad para Coopeatenas R.L., correspondientes a los periodos fiscales 2017 y 2018, ver Figura 3. 12; con el propósito de conocer cuáles han sido los elementos que afectaron su resultado final. 1. La Rentabilidad del Patrimonio (RSP), proviene principalmente del rendimiento sobre activos, pero también se encuentra influenciada por el grado de endeudamiento, el costo de las deudas, los resultados atípicos, las inversiones extra funcionales y por las cargas fiscales. Comparando los años 2017 y 2018, Coopeatenas R.L. experimentó un leve incremento en la 90 Rentabilidad del Patrimonio (RSP), pasando de un 10,4% a un 11,9%, que representa un 1,5% de variación porcentual, esto mejora la retribución que reciben los asociados por el capital social invertido en la cooperativa. 2. El índice de rendimiento de operación sobre activos funcionales, (ROAF) presenta un aumento significativo de 1,9%, pasando de 11,1% en 2017 a 13,0% en 2018. Este efecto se debe principalmente a un ascenso en el margen de utilidad de operación sobre ventas, (MUO), de 4,7% en 2017 a 5,1% en 2018, lo que representa un aumento porcentual de 0,4%. Esta variación es generada por el aumento en el margen de utilidad bruta, (MUB), que aumentó de 21,8% a 22,8% respectivamente. Por otra parte, el aumento en el ROAF es compensado por un incremento en la rotación funcional, (ROF), que pasó de un 2,34% en 2017 a 2,56% en 2018. La rotación funcional (ROF), es impulsada por el aumento en la rotación de activo circulante, RAC, (de 3,82 a 4,19) y la rotación de activo fijo, (RAF), (de 6,05 a 6,57). 91 Figura 3. 12 Esquema de factores de rentabilidad Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por Coopeatenas 3. El factor de apalancamiento financiero, (FAF), aumentó de 1,12% en 2017 a 1,17% en 2018, al ser mayor a 1 el efecto del endeudamiento favorece a la rentabilidad final. Este incremento es generado principalmente por el índice de apalancamiento, (IAP), que disminuyo de 2,53 en 2017 a 2,41 en 2018. Esta disminución es parcialmente compensada por el aumento en la incidencia de gastos financieros, (IGAF), que pasó de 0,44 a 0,49 entre el 2017 y el 2018. 4. El aumento en la Rentabilidad del Patrimonio, (RSP), es compensada por una disminución significativa en el factor de resultados extra funcionales, 92 (FRE), que disminuyó de 1.12 en el 2017 a 1.05 en el 2018. Esta disminución es generada principalmente por la incidencia de resultados indirectos, (IRI), que disminuyó de 1,26 en 2017 a 1,20 en 2018, y por el índice de incidencia de activos extra funcionales, (IAE), que disminuyó de 0,89 en 2017 a 0,88 en 2018. 5. El cambio en el efecto fiscal, (EF), (que para efectos propios corresponde a reservas de ley) varió muy poco por lo que no se toma en cuenta en el resultado de la Rentabilidad Sobre el Patrimonio. Se determina que la cooperativa destinó un 25% de las utilidades antes de impuestos a cubrir reservas de ley. 3.5. Solidez y Estructura Financiera La solidez financiera confronta los grados de liquidez de los activos contra los niveles de exigibilidad de las fuentes de financiamiento. Por otra parte, la estructura financiera refleja las distintas fuentes de procedencia de los recursos financieros que han sido utilizados para hacer posible las inversiones en el activo. En las siguientes figuras, se muestran los diagramas de solidez y estructura financiera para la Cooperativa Agropecuaria, Industrial y de Servicios Múltiples de Atenas R.L., durante los periodos 2016, 2017 y 2018. Para el año 2016, el Activo a Largo Plazo se encontraba financiado en un 89% por Patrimonio y el 11% restante era cubierto por Pasivo a Largo Plazo. El Activo Circulante se encuentra financiado por un 83% con Pasivo Circulante y un 17% por Pasivo a Largo Plazo. Debido a que la proporción del Patrimonio que financia el Activo a Largo Plazo se encuentra por encima del 50%, y la proporción del Pasivo a Largo Plazo que financia el Activo a Largo Plazo es un 11%, hace que la estructura financiera del 2016 presente un óptimo grado de solidez financiera para Coopeatenas R.L. 93 Coopeatenas R.L. - Balances Consolidados 2016 Diagrama de solidez y esctructura financiera 100% 90% 80% Patrimonio Activo Largo Plazo 42% 47% 70% 60% Pasivo a Largo Plazo 50% 14% 40% 30% Activo Circulante 53% Pasivo Circulante 20% 44% 10% 0% Activos Pasivo y Patrimonio Figura 3. 13 Diagrama de solidez y estructura financiera 2016 Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por Coopeatenas Durante el año 2017, ver Figura 3. 14, el Activo a Largo Plazo se encontraba financiado en un 86% por Patrimonio y el 14% restante estaba cubierto por Pasivo a Largo Plazo. Respecto del Activo Circulante, el 79% se encuentra financiado con Pasivo Circulante y un 21% por Pasivo a Largo Plazo. Debido a que la proporción del Patrimonio que financia el Activo a Largo Plazo se encuentra por encima del 50%, y la proporción del Pasivo a Largo Plazo que financia el Activo a Largo Plazo es un 14%, hace que la estructura financiera durante el año 2017 presentara un óptimo grado de solidez financiera para Coopeatenas R.L. + Liquidez - + Exigibilidad - 94 Coopeatenas R.L. - Balances Consolidados 2017 Diagrama de solidez y esctructura financiera 100% 90% Patrimonio 80% Activo Largo Plazo 39% 46% 70% 60% Pasivo a Largo Plazo 50% 18% 40% 30% Activo Circulante 54% Pasivo Circulante 20% 43% 10% 0% Activos Pasivo y Patrimonio Figura 3. 14 Diagrama de solidez y estructura financiera 2017 Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por Coopeatenas En el año 2018, ver Figura 3. 15, el Activo a Largo Plazo fue financiado en un 89% por Patrimonio y por un 11% con Pasivo a Largo Plazo. Respecto del Activo Circulante, en el 2018 fue cubierto con un 80% por Pasivo Circulante y con un 20% por Pasivo a Largo Plazo. Debido a que la proporción del Patrimonio que financia el Activo a Largo Plazo se encuentra por encima del 50%, y la proporción del Pasivo a Largo Plazo que financia el Activo a Largo Plazo fue de un 11%, hace que la estructura financiera durante el año 2018 presentara un óptimo grado de solidez financiera para Coopeatenas R.L. Los principales cambios que se han producido durante los últimos tres años son los siguientes: + Liquidez - + Exigibilidad - 95 1. La proporción de Patrimonio que financia los Activos de Largo Plazo disminuyó en el año 2017 respecto del 2016, en 3 puntos porcentuales pasando de un 89% a 86%, y en el 2018 volvió a fijarse en un 89%, lo que no afecta la solidez financiera. 2. El porcentaje del Activo Circulante financiado con Pasivo a Corto Plazo disminuyó en 4 puntos porcentuales del 2016 al 2017 pasando de un 83% a un 79%, y aumentó a un 80% en el 2018. Lo cual permite cumplir mejor la regla de solidez y reduce el financiamiento con Pasivo a Corto Plazo. Lo que mejora satisfactoriamente la cobertura del activo circulante al pasivo de corto plazo. Coopeatenas R.L. - Balances Consolidados 2018 Diagrama de solidez y esctructura financiera 100% 90% 80% Patrimonio Activo Largo Plazo 41% 46% 70% 60% Pasivo a Largo Plazo 50% 15% 40% 30% Activo Circulante 54% Pasivo Circulante 20% 43% 10% 0% Activos Pasivo y Patrimonio Figura 3. 15 Diagrama de solidez y estructura financiera 2018 Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por Coopeatenas De los cambios anteriores se refleja una estabilidad en el grado de solidez de la estructura financiera de Coopeatenas R.L., durante los últimos 3 años. La cooperativa ha mantenido estable el financiamiento de su activo a largo plazo, que + Liquidez - + Exigibilidad - 96 se cubre con el patrimonio en proporciones de un 89% u 86%. Además, mantiene el financiamiento de su activo circulante con pasivo a largo plazo, en proporciones de 17%, 21% y 20% respectivamente. El nivel de endeudamiento se mantiene invariable debido a que la razón de deuda para los tres últimos periodos se fija en un 58.25%, 60.55% y un 58.55% respectivamente. Por otra parte, la participación del patrimonio en la estructura financiera es muy inalterable en los periodos analizados (42%, 39% y 41%), lo cual disminuye el grado de exigibilidad de las fuentes totales de financiamiento. Aunque el nivel de pasivos a corto plazo se mantiene estable durante los tres años (44%, 43% y 43% respectivamente), el activo circulante tiene un comportamiento similar (53%, 54% y 54%). La proporción de los activos de largo plazo mantiene un comportamiento constante en cifras de 47% para el 2016 y 46% para el 2017 y 2018, lo que junto con el aumento en la participación del activo circulante mantiene la tendencia en la liquidez de los activos totales. Por último, la tendencia a la liquidez de las inversiones se ha mantenido y el grado de exigibilidad de las fuentes de financiamiento es equilibrado. Esto hace concluir que la evolución de la estructura del balance ha sido favorable, lo que permite obtener una estructura financiera final muy homologa en su grado de liquidez. 3.6. Análisis del Flujo de Caja y EBITDA En la Figura 3. 16, se presenta un análisis del flujo de efectivo de Coopeatenas R.L y ciertos indicadores financieros con base en el EBITDA generado para los periodos fiscales 2017 y 2018, ver Figura 3. 16. 97 COOPEATENAS R.L. ANÁLISIS DEL FLUJO DE CAJA Y EBITDA Flujo de las utilidades 2018 Utilidad neta 353,850,163 Más depreciación y amortización 145,645,107 Más gastos financieros 420,690,382 Flujo de las operaciones 920,185,652 Inversiones netas de corto plazo Aumento en Circulante neto operativo -168,640,586 Flujo de caja de corto plazo 1,088,826,238 Atención a fuentes de financiamiento Gastos financieros 420,690,382 Pago de dividendos 289,632,193 Flujo después de pago a fuentes 378,503,663 Inversiones en activos de largo plazo Aplicación FLUJO Aum. activo LP (activo fijo bruto y LP sin revaluaciones) -8,179,821 de Superávit CATEGORIA 1 Flujo después de inversiones LP (superávit o déficit) 386,683,484 -100% Riesgo Muy Bajo Financiamiento del déficit o aplicación de superávit Cambio en pasivo financiero CP -230,251,801 59.5% Cambio en deuda LP -136,073,824 35.2% Cambio en patrimonio sin utilidades ni revaluaciones -132,137,396 34.2% Flujo neto de caja del periodo (aumento o disminución) -111,779,536 -28.9% 0.0% INDICES DE ESTABILIDAD (RIESGO) 2017 2018 Razón circulante 1.26 1.24 Dism., cerca de 1: riesgo sensible Razón de deuda 61% 59% Dism., cerca de 70%: riesgo sensible Razón deuda CP 71% 74% Aum., > 50%: alto riesgo Razón pasivo financiero CP 11% 3% Dism., < 50%: riesgo bajo EBITDA 828,613,620 962,935,281 16% Cobertura a carga financiera 2.1 2.3 Aum., aún baja: riesgo alto Cobertura a servicio de deuda 1.2 1.9 Aum. > 1: bajo riesgo Cobertura a obligaciones CP 0.2 0.3 Aum. < 1: alto riesgo Deuda financiera a EBITDA 1.9 1.2 Dism., < 4 : riesgo bajo Figura 3. 16 Análisis del flujo de caja y EBITDA Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por Coopeatenas 98 3.6.1. Análisis del Flujo de Caja La cuenta de efectivo para esta cooperativa del año 2017 al 2018 tuvo una disminución de 111 millones de colones y el activo circulante tuvo un empleo de fondos por 16,4 millones de colones. 3.6.2. Índices de Estabilidad A continuación, se comentan ciertos indicadores de estabilidad para la compañía en los periodos 2017 y 2018:  La Razón Circulante de la cooperativa disminuyó de 1.26 a 1.24, que está por encima de uno lo cual implica un riesgo sensible.  La razón de deuda disminuyó del 61% al 59%, la cual es menor al 70% lo que implica un riesgo sensible para la cooperativa.  La razón de deuda a corto plazo aumentó del 71% al 74%, la cual es mayor al 50% e implica un riesgo alto para la cooperativa.  La razón de pasivo financiero a corto plazo disminuyó del 11% al 3%, siendo menor a 50%, lo que implica un riesgo bajo para la cooperativa. La generación de EBITDA aumentó en un 16% del 2017 al 2018 pasando de 828 millones de colones a 962 millones, principalmente por el efecto del incremento en ventas de 10% registrado en el periodo 2018. 3.6.3. Índices del EBITDA  La cobertura del EBITDA a carga financiera aumentó de 2.1 a 2.3 veces, la cual aún es baja (menor que 3) lo que implica un riesgo alto.  La cobertura del EBITDA a servicio de deuda aumentó de 1.2 a 1.9 veces, la cual es alta (mayor que 1) lo que implica un riesgo bajo. 99  La cobertura del EBITDA a obligaciones de corto plazo aumentó de 0.2 a 0.3 veces, la cual es baja (menor que 1), lo que implica un alto riesgo.  La cobertura de deuda financiera a EBITDA disminuyó de 1.9 a 1.2 veces, la cual es menor a 4, lo que implica un riesgo bajo. De la relación entre la razón de pasivo financiero a corto plazo y la cobertura del EBITDA a obligaciones de corto plazo, se concluye que:  Del total de Pasivo Circulante, el 3% corresponde a pasivo financiero y el 97% a pasivo espontáneo, lo cual mitiga el riesgo debido a que la financiación que la cooperativa recibe no tiene que incurrir en el pago de un costo o interés explícito.  El flujo de caja cubre el 30% de las obligaciones de corto plazo, lo cual es una amenaza, porque el restante 70% no lo cubre. Sin embargo, ese 70% está compuesto por préstamos de asociados, que a su vez están cubiertos a través de las inversiones transitorias de las cuales la cooperativa se beneficia al recibir una tasa de interés mayor por los depósitos realizados en el sistema bancario nacional y adicionalmente la cooperativa paga a sus asociados los intereses por los depósitos realizados en la cooperativa. De la relación entre la deuda de corto plazo y la cobertura de deuda financiera a EBITDA, se concluye que:  La deuda financiera cubre 1.2 veces el EBITDA, lo cual implica un nivel aceptable y de bajo riesgo.  De la deuda de la cooperativa, 74% es deuda de corto plazo y 26% es a largo plazo, lo cual implica un riesgo alto precisamente por el efecto de los préstamos de asociados que la cooperativa recibe. 100 3.7. Valor Económico Agregado (EVA) Debido a que las ganancias contables no son suficientes para una empresa. Es meramente necesario que las utilidades sean mayores que los costos de oportunidad del capital empleado. Por esta razón, las ganancias de valor son el complemento adecuado para valorar la actividad empresarial. De acuerdo con el estado de resultados, la utilidad neta de Coopeatenas R.L. aumentó un 22% del periodo 2017 al 2018 (de ₡289,6 millones a ₡353,8 millones). Sin embargo, al analizar el EVA, ver Figura 3. 17, encontramos que este disminuyó un 231.2% (de -₡21,2 millones a ₡27,8 millones), por lo que se infiere que la capacidad de la cooperativa para generar riqueza disminuyó significativamente entre los períodos 2017 y 2018. Esta capacidad se redujo debido a que el costo de capital (13.9%), es mayor a la rentabilidad generada sobre el patrimonio 9.9%. Una vez concluido con el análisis de la situación financiera actual de la cooperativa, se procede a realizar el análisis financiero del traslado del Centro Automotriz, así como el diseño de su modelo de negocio. 101 COOPEATENAS R.L. ESTADOS FINANCIEROS PERIODOS 2017 2018 CAMBIO % Activo Total 7,050,595,812 7,172,709,321 Menos: Pasivo espontáneo sin costo -2,707,769,639 -3,004,665,808 Activo Neto invertido 4,342,826,173 4,168,043,514 -4.0% Estructura de capital (financiamiento) Pasivo Total 4,269,054,949 4,199,625,493 Menos: Pasivo espontáneo sin costo -2,707,769,639 -3,004,665,808 Pasivo financiero 1,561,285,310 1,194,959,685 -23.5% Patrimonio 2,781,540,863 2,973,083,828 6.9% Total financiamiento 4,342,826,173 4,168,043,513 -4.0% Ponderación de Deuda neta Wd 36.0% 28.7% Ponderación de Patrimonio Wc 64.0% 71.3% Total ponderaciones 100.0% 100.0% Calculo de costo de capital Ka (WACC) Impúesto Renta 99,135,851 121,116,499 Utilidad antes de impuesto 388,768,044 474,966,662 T: Tasa Efectiva de impuesto 25.5% 25.5% Gastos Financieros Netos 385,883,887 420,690,382 9.0% Pasivo Financiero 1,561,285,310 1,194,959,685 -23.5% Costo total de deuda 24.72% 35.21% Kd: Costo neto deuda 18.41% 26.23% 42.4% Costo ponderado de deuda 6.62% 7.52% Kc: Costo oport. sobre patrimonio 9.0% 9.0% 0.0% A digitar Costo ponderado de patrimonio 5.8% 6.4% Ka: Costo promedio de capital 12.4% 13.9% 12.6% Calculo de UODI (NOPAT) Utilidad de Operación 693,386,630 817,290,174 1 - Tasa efectiva de impuesto 74.5% 74.5% UODI 516,573,040 608,881,180 17.9% EVA Método residual UODI 516,573,040 608,881,180 17.9% Activo Neto 4,342,826,173 4,168,043,514 -4.0% por Ka 12.4% 13.9% 12.6% Cargo por Capital 537,822,174 580,991,879 8.0% EVA -21,249,134 27,889,301 -231.2% EVA Metodo de margen (spread) UODI 516,573,040 608,881,180 17.9% Activo Neto 4,342,826,173 4,168,043,514 -4.0% Rendimiento Operativo 11.9% 14.6% 22.8% Menos Ka -12.4% -13.9% 12.6% Margen de Valor Agregado -0.5% 0.7% EVA -21,249,134 27,889,301 -231.2% Comprobación de la Utilidad Neta al EVA Utilidad Neta 289,632,193 353,850,163 22.2% Patrimonio 2,781,540,863 2,973,083,828 6.9% por Kc 9.0% 9.0% 0.0% Cargo por patrimonio 250,338,678 267,577,545 6.9% Otros ingresos y gastos netos 81,265,301 78,366,870 Otros ingresos netos (1 - T) 60,542,649 58,383,318 -3.6% EVA -21,249,134 27,889,301 -231.2% Rendimiento sobre el EVA -0.8% 0.9% Rendimiento real sobre patrimonio 8.2% 9.9% Figura 3. 17 Análisis EVA 2018 - 2017 Fuente: Elaboración propia con datos suministrados por Coopeatenas 102 CAPÍTULO IV. ANÁLISIS FINANCIERO PARA EL TRASLADO DEL CENTRO AUTOMOTRIZ A NUEVAS INSTALACIONES Y PROPUESTA DEL MODELO DE NEGOCIO. 4.1 Modelo de Negocio para el Centro Automotriz El presente capítulo se enfoca en la evaluación financiera de un proyecto aplicado a la Cooperativa Agropecuaria, Industrial y de Servicios Múltiples de Atenas R.L. que consiste en la construcción de nuevas instalaciones para el traslado del centro automotriz con que actualmente cuenta la cooperativa y la propuesta del modelo de negocio. El Centro Automotriz, en adelante C.A., actualmente ofrece los servicios de cambio de aceite, reparación y cambio de llantas neumáticas para todo tipo de vehículos, así como la venta al por menor de: aceites lubricantes para el motor, artículos de limpieza, baterías, además de una limitada gama de refacciones para vehículos. 4.1.1 Ubicación actual del Centro Automotriz Las actuales instalaciones en las que se encuentra el Centro Automotriz cuentan con un espacio limitado para la expansión en la oferta de más servicios por ubicarse entre el Supermercado, la Gasolinera y las oficinas administrativas. Y el espacio para la atención de los clientes es reducido debido a que la posición del terreno tiene una pendiente lo que no permite la expansión, tal y como se muestra en la siguiente figura. 4.1.2 Localización de las nuevas instalaciones La cooperativa es propietaria de un terreno aledaño al actual C.A., y no se está utilizando; dicho terreno es de topografía plana y se puede utilizar para construir nuevas instalaciones, que permitan ampliar la oferta de servicios a un 103 taller de mecánica rápida (cambio de aceite, filtros, revisión y mantenimiento de la suspensión, frenos, escapes, entre otras) y, adicionalmente, poner un servicio de lavado de carrocería, lavado de chasis, encerado y limpieza de alfombras. Ilustración 4. 1 Ubicación física actual de las instalaciones del Centro Automotriz Coopeatenas R.L. Marzo 2019 Fuente: tomado de googlemaps.com 104 El C.A. de Coopeatenas no es el único en el cantón, ya que existen alrededor de siete establecimientos de este tipo en la región; sin embargo, los usuarios manifiestan descontento con los tiempos de espera para ser atendidos y la calidad del servicio. Otro factor importante es la ubicación a donde se pretende trasladar el C.A.: debido a la afluencia de público que recibe el supermercado de Coopeatenas, el traslado del Centro Automotriz y la ampliación de su oferta de servicios captaría la atención de los visitantes, quienes podrían lavar sus vehículos o realizar alguna reparación mientras efectúan las compras en el supermercado. Adicionalmente, la buena reputación con la que cuentan las diferentes unidades de negocio de Coopeatenas entre la población del Cantón, hace que tengan preferencia por los servicios que ofrece la cooperativa. Por último, hay que recalcar que el lugar cuenta con la patente municipal para desarrollar servicios económicos en la zona, y con los debidos permisos sanitarios y ambientales, lo cual facilitaría la continuidad en la marcha del negocio. Así pues, la construcción de las nuevas instalaciones no afectará la operatividad del Centro Automotriz actual. 4.1.3 Distribución física El diseño de la nueva planta física en la cual será colocado el Centro Automotriz es amplía, lo cual permite comodidad a los clientes para poder recibir el servicio. Una de las principales ventajas es que el lugar de limpieza de automóviles será ubicado a la entrada del Lubricentro y el Taller Mecánico, lo cual daría notoriedad y muy fácil acceso. El lugar asignado para la limpieza de vehículos, cuenta con un espacio para 4 vehículos a lo ancho. Por otro lado, contiguo al centro automotriz existe una zona de parqueo, lo cual permite tener en este sitio vehículos que se encuentran esperando recibir el servicio. En el fondo del establecimiento, se encuentra el resto de los servicios que son ofrecidos en el Lubricentro y Taller Mecánico. En el edificio, se cuenta con un área de bodega para el almacenaje de mercancías como llantas, lubricantes y artículos de limpieza para vehículos, cuenta con espacio para baños, sala de espera y tienda. 105 Ilustración 4. 2 Terreno destinado para construir las nuevas instalaciones del Centro Automotriz de Coopeatenas R.L. Fuente: tomado de googlemaps.com 4.1.4 Tecnología Dentro de las principales herramientas tecnológicas que se adicionarán al proyecto y que son necesarias para la operación en el lavado de vehículos, se encuentran las siguientes:  Lavadora a presión: Esta es una máquina que bombea agua a través de una tobera para la limpieza de superficies con un chorro de agua a presión. Está compuesta por una toma de agua o depósito, bomba, manguera, lanza, tobera y accionamiento. Esta máquina será de suma importancia para el servicio de lavado, debido a que permite eliminar la gran mayoría de 106 la suciedad de las partes externas del vehículo, por la gran presión de agua que ejerce. Ella será utilizada en la limpieza del chasis, en el lavado de motor, y en la limpieza de las llantas, aros y guardabarros del automóvil. Las características que debe tener una lavadora a presión para que cumpla con las especificaciones para ser utilizada para el lavado de vehículos son: tener una presión de agua de 2.000 psi y una potencia de al menos 2.4 hp.  Aspiradora industrial: Esta máquina permite, mediante la utilización de una bomba de aire, aspirar el polvo y otras partículas pequeñas de suciedad. Es utilizada principalmente para limpiar la parte interior del automóvil, como sillones, respaldares y piso del automóvil; además, esta herramienta es utilizada para limpiar las alfombras de tela que el vehículo posea. Dentro de las características indispensables que debe poseer este artefacto se encuentra un tanque con una capacidad para 48 litros de basura y una potencia de absorción de 1.200 w.  Sopladora: Maquina que en su interior contiene bombas para generar aire, el cual es expulsado a presión por medio de una boquilla, esto ayuda a que el secado de algunas partes del vehículo, se realice con mayor facilidad y rapidez. Se utiliza generalmente para el secado del motor por las características de sus componentes que hacen necesario realizar un secado rápido para evitar que, al encender el vehículo, alguna pieza pueda sufrir algún tipo de daño. 4.1.5 Materiales Además de la tecnología antes descrita, es necesario el uso de ciertos químicos para el lavado de automóviles, los materiales a utilizar son:  Champú para el lavado de vehículos: Es un detergente neutro especializado para la limpieza de automóviles; sus ingredientes no causan 107 daños a la pintura, además, le dan brillo y color, tiene la característica de permitir un secado rápido y está creado para no dejar manchas.  Desengrasante: Químico fabricado especialmente para limpiar de forma fácil las superficies grasosas y aceitosas del vehículo. Se utiliza principalmente en motores y chasis, pues, en estas partes del vehículo, usualmente son utilizados productos con base de aceite o grasa para la lubricación de partes movibles.  Limpiador de aluminio: Es un producto químico concentrado utilizado para limpiar y darle brillo a las partes de aluminio del vehículo. Tiene la característica de eliminar óxidos blancos, rayas, manchas; además, es muy seguro y sencillo de usar.  Limpiador de Vidrios: Es un producto formulado para el tratamiento en la limpieza de vidrios, cristales, aglomerados, etc. Entre sus principales características se puede mencionar que crea una capa protectora antiestática y anti empañante, y además, evita la creación de manchas. Se recomienda aplicar el ingrediente puro, sin realizarle ninguna dilución.  Abrillantador de interiores: Protege a materiales de cuero, vinil, plástico y hule. Su fórmula permite abrillantar, embellecer, proteger y restaurar las aéreas donde se aplique. Se recomienda utilizar este producto en su estado puro.  Abrillantador de llantas: Producto que posee el objetivo de crear en las llantas una capa de protección contra la suciedad y, además, busca darles brillo, por un tiempo prolongado. Se recomienda utilizar este producto en su estado puro. 108  Limpiador germicida: Este material tiene la función de crear una capa de protección en las alfombras y asientos, con el objetivo de evitar que gérmenes habiten en ellos. Por sus características se puede utilizar de manera pura.  Cera: Sustancia pastosa que es aplicada sobre la superficie de la carrocería del vehículo; la cera brinda protección y brillo a la pintura. La aplicación de este producto protege la pintura del vehículo, del agua, el polvo y la suciedad, dado que forma una capa que ayuda a evitar que se adhieran partículas. 4.1.6 Procesos del lavado de autos A continuación, una explicación detallada de cada paso que se debe seguir para la realización del proceso de lavado de vehículos: que serán ofrecidas (lavado de carrocería que incluye lavado de guardabarros, lavado de llantas neumáticas, aspirado interior, limpieza del interior y encerado del vehículo; lavado del chasis, y lavado del motor). El proceso seguido es el siguiente: Tabla 4. 1 Proceso de lavado del chasis No. Descripción de la Actividad Lavado Paso 1 Se procede a montar el vehículo sobre una rampa. Chasis 2 Se aplica un desengrasante en la totalidad del chasis. Chasis Se aplica agua a presión y junto a un cepillo se restriega el chasis para Chasis 3 eliminar toda la suciedad que tenga acumulada. Una vez que la suciedad haya sido eliminada, se procede a aplicar el Chasis 4 limpiador de aluminio a todas las partes metálicas del chasis, con el objetivo de darles el brillo y color a las piezas. Se aplica nuevamente agua a presión, para remover el limpiador de Chasis 5 aluminio. 6 Se procede a bajar el vehículo de la rampa. Chasis Fuente: Elaboración propia 109 Tabla 4. 2 Proceso de lavado del motor No. Descripción de la Actividad Lavado Paso 1 Se procede a montar el vehículo sobre una rampa. 2 Se aplica desengrasante a toda la parte inferior del motor del Motor automóvil. 3 Utilizando la lavadora a presión, se procede a aplicar agua a Motor presión para eliminar todo el polvo y suciedad que posea el motor en su parte inferior. 4 Luego se aplica limpiador de aluminio a todas las piezas Motor metálicas y se procede a ejercer presión de agua para remover este producto. 5 Se procede a bajar el vehículo de la rampa. Motor 6 Se cubren el alternador y el distribuidor del motor, con una toalla Motor de tela y una bolsa plástica. Esto tiene el objetivo de evitar el ingreso de agua a estas partes, puesto que se les podría causar un daño permanente. 7 Se aplica desengrasante sobre la parte superior del motor. Motor 8 Con presión de agua se procede a retirar todo el polvo y suciedad Motor acumulada en el motor. 9 Se esparce limpiador de aluminio sobre las piezas metálicas de la Motor parte superior del motor y se procede a quitar este químico con presión de agua. 10 Con una sopladora se retiran los excesos de agua del motor, se le Motor aplica abrillantador y con la sopladora se esparce el producto por el motor. Fuente: Elaboración propia Tabla 4. 3 Proceso de lavado y encerado No. Actividad Lavado Paso 1 Se retiran las alfombras del vehículo, si son de tela se procede a Sencillo aspirarlas, si son de hule se lavan con agua. En ambos casos se les aplica el germicida. 2 Utilizando la aspiradora se procede a realizar el aspirado interior del Sencillo vehículo, con la intención de remover todo el polvo y suciedad que se acumula en los asientos y en el piso. 3 Se limpia el interior del vehículo, incluyendo las partes plásticas, con Sencillo una toalla de tela húmeda para eliminar el polvo, la suciedad y las manchas. Se aplica abrillantador de interiores. 4 Se aplica desengrasante en las llantas y guardabarros, se utiliza agua Sencillo a presión para removerlo. 5 Se aplica limpiador de aluminio a los aros del vehículo y con la Sencillo lavadora a presión se procede a removerlo. 6 El vehículo es mojado externamente y se aplica el champú Sencillo correspondiente, el cual es restregado por todo el vehículo con espumas. 110 No. Actividad Lavado Paso 7 Se aplica agua para quitar el champú. Sencillo 8 Se seca completamente el automóvil pasando toallas de tela secas Sencillo sobre el vehículo. 9 Se aplica abrillantador a las llantas con una espuma. Sencillo 10 Con un trapo completamente seco se aplica líquido limpiador de vidrios Sencillo por la parte interior y exterior del automóvil. 11 Se aplica la cera sobre la pintura del vehículo. Se espera a que la cera Sencillo seque, para luego removerla con una toalla de tela (microfibra) seca. Fuente: Elaboración propia 4.1.7. Procesos de Mantenimiento y/o Reparación Automotriz Los servicios de Mantenimiento y Reparación Automotriz que se ofertarán están dirigidos a los siguientes sistemas y componentes de los vehículos equipados tanto con motor Diesel como de Gasolina:  Sistema de frenos  Sistema de dirección  Sistema de suspensión  Sistema de transmisión Paso 1 Recepción. Los procesos de realización de los servicios automotrices deben llevar un registro e historial de todos los vehículos que ingresen al Centro Automotriz, para tener un control y realizar recomendaciones necesarias al propietario del vehículo, de acuerdo con el recorrido y actividades realizadas anteriormente. Para realizar este proceso es necesario un documento denominado: Orden de trabajo (OT). El personal responsable de este proceso es:  Técnicos en mecánica automotriz. 111 Los recursos necesarios son:  Requerimientos y exigencias suministrados por el cliente. Se tiene como indicador el número de veces que un mismo cliente retorna a solicitar los diferentes tipos de servicios automotrices Paso 2 Mantenimiento y Reparación. Conforme con las actividades de mantenimiento y reparación necesarias para la corrección de las fallas presentes, se realizará de acuerdo con los procedimientos establecidos en los manuales automotrices y conocimientos de los técnicos correspondientes, dependiendo del sistema del vehículo sobre el que se deba actuar y de la solicitud de servicios indicada en la respectiva Orden de Trabajo. Los recursos necesarios son:  Requerimientos y exigencias suministrados por el cliente  Manuales y Catálogos Automotrices  Máquinas, equipos, herramientas y materiales  Repuestos y suministros automotrices  Personal técnico El personal responsable para realizar este proceso es:  Mecánico General  Personal de lavado, lubricación y limpieza automotriz Se tiene como indicador el tiempo transcurrido en las actividades de mantenimiento y reparación desde la elaboración de la orden de trabajo hasta la generación de datos que comunican el inicio para la realización del proceso de Control de Calidad. 112 Paso 3 Control de Calidad. Finalizadas las actividades de mantenimiento y reparación el vehículo pasa a la zona de prueba para Auditoría y Control de Calidad. La auditoría verifica que los problemas o las fallas hayan sido eliminados, para lo cual se realizan, principalmente, pruebas de ruta. Se verifica que las revisiones obligatorias indicadas en la Orden de Trabajo hayan sido realizadas, además, verifica que todos los repuestos que hayan sido cambiados se encuentren empacados en el interior del vehículo para su posterior entrega al cliente. Cuando alguna de las condiciones anteriores no se encuentran satisfechas, o se encuentra algún tipo de problema, el vehículo retorna al área de trabajo anterior las veces que sean necesarias hasta que cumpla con las exigencias requeridas. Se realiza la verificación de los sistemas requeridos en la Certificación de calidad y se registran las recomendaciones de acuerdo con las realizadas en la Orden de Trabajo anotadas al efectuar los servicios de Mantenimiento y Reparación para la realización del siguiente mantenimiento y que éste sea recordado por el cliente. El personal responsable es el Mecánico. Los recursos necesarios son:  Requerimientos y exigencias suministrados por el cliente  Máquinas, equipos, herramientas y materiales Los indicadores del Control de Calidad son el número de reprocesos y el número de vehículos aprobados por este control. Antes de que el vehículo pase para entrega al cliente es necesario realizar las actividades de limpieza para eliminar residuos de suciedad, grasa y polvo propios de las actividades de mantenimiento y reparación. 113 4.2. Estimación de variables Como se indica al inicio de este capítulo, las nuevas instalaciones se encontrarían en un terreno aledaño a la ubicación original, por lo tanto, la operación actual no será afectada por el proceso de construcción. El traslado del equipo actual a las nuevas instalaciones se espera que no tome más de 2 días, lo que no representa un mayor atraso en las operaciones del centro automotriz. Actualmente, el centro automotriz cuenta con 3 bahías de servicio con un operario cada una. El presente proyecto planea aumentar en 2 bahías y contratar 2 mecánicos. Esto representa un aumento en la capacidad operativa de 66.66%. Adicionalmente, se creará un área de auto lavado con capacidad para lavar 4 vehículos al mismo tiempo y se contratarán 4 personas para que realicen dicha tarea. Por lo tanto, se tiene la expectativa de que se incrementen las ventas y, por ende, el costo de ventas. Como se mencionó en el apartado anterior, el Centro automotriz no es el único en el cantón, por lo que no es realista esperar que se utilice toda la capacidad instalada en el primer año. Por lo tanto, se plantean los siguientes 3 escenarios: Tabla 4. 4 Proyección de incrementos anuales para la nueva capacidad instalada del taller Año Optimista Conservador Pesimista 1er año 20.00% 17.00% 15.00% 2o año 20.00% 17.00% 15.00% 3er año 26.66% 17.00% 15.00% 4o año 15.66% 15.00% 5o año 6.66% Aumento en capacidad instalada 66.66% 66.66% 66.66% Fuente: Elaboración propia 114 A partir de que las ventas alcancen el uso de la nueva capacidad instalada (incremento de 66.66%) estas aumentarán conforme al incremento histórico calculado con los estados de resultados de los últimos 4 períodos, 5.13% anual. Según indicaciones de la administración de la cooperativa, el costo de ventas incluye únicamente el costo respectivo y directo del inventario, por lo que este rubro incrementará en proporción a las ventas. Después de analizar el estado de resultados para los últimos 4 períodos sucede que el costo de ventas del centro automotriz es en promedio un 78.7% de las ventas El costo de los salarios de los nuevos mecánicos, así como de los lavadores de autos, debe asumirse en un 100%, independientemente de si estén ocupados o no. Para obtener el costo total de estos salarios y sus respectivas cargas sociales, toman los salarios mínimos de mecánicos y lavadores de autos, según datos del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social. Sobre estos montos hay que proceder a calcular las cargas sociales y prestaciones legales de ley, de acuerdo con lo que indica la Caja Costarricense del Seguro Social, así como el costo de la póliza de riesgos del trabajo. La Tabla 4. 5 muestra el total anual de estos costos Tabla 4. 5 Salarios y cargas sociales de nuevos trabajadores Componente del salario Mecánico Lavador de carros Salario Bruto (mensual) 344,160 310,740 Cargas sociales 26.33% 90,619 81,818 Aguinaldo 8.33% 28,669 25,885 Cesantía (5.33%) 18,344 16,562 Póliza de riesgos del trabajo del INS (1.72%) 5,920 5,345 Costo individual 487,711 440,350 Trabajadores 2 4 Total, Mensual 975,422 1,761,399 Costo total Anual 11,705,059 21,136,791 Fuente: Elaboración propia con datos del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, y Caja Costarricense del Seguro Social. 115 Respecto de los ingresos incrementales producto del auto lavado se procedió a calcular el número máximo de automóviles que pueden ser lavados por día, tomando en cuenta el número de líneas y lavadores de autos contratados, ver Tabla 4. 6 a continuación: Tabla 4. 6 Proyección de ingresos del auto lavado Total, líneas auto lavado 4 Total, lavadores de 4 carros Cantidad de vehículos 4 lavados por hora Horas por día a trabajar 8 Cantidad de vehículos lavados por día en 32 promedio Proyección de ingresos Precio Escenarios de vehículos lavados por día Escenarios de ingresos por año Auto lavado unitario Tipo de lavado Optimista Conservador Pesimista Optimista Conservador Pesimista Lavado y encerado 7,000 30 25 20 65,520,000 54,600,000 43,680,000 Lavado de chasis 10,000 1 1 1 3,120,000 3,120,000 3,120,000 Lavado de motor 6,000 1 1 1 1,872,000 1,872,000 1,872,000 70,512,000 59,592,000 48,672,000 Nota: Se trabajarán 6 días por semana, por 52 semanas al año; para un total de 312 días Fuente: Elaboración propia. Se trabajarán 6 días por semana (312 días en total por año). En la Tabla 4. 7 se muestra el costo del capital de trabajo del auto lavado que incluye los implementos a utilizar. Tabla 4. 7 Capital de trabajo mensual del auto lavado Concepto Proveedor Cantidad Precio Unitario Monto Champú (1 galón) EPA 24 17,790 426,960 Paños (24 unidades) Pricesmart 1 6,995 6,995 Desengrasante (1 galón) Capris 6 24,103 144,617 Cera EPA 24 5,895 141,480 Abrillantador para interiores (1 galón) Capris 1 22,860 22,860 Abrillantador para llantas (709 ml) EPA 24 9,995 239,880 Cepillos para llantas Capris 4 5,290 21,161 Limpiador de aluminio (1 litro) Capris 16 9,978 159,646 Limpiador de vidrios (709 ml) EPA 10 6,445 64,450 Espuma limpiadora germicida (20 oz) Capris 48 4,927 236,486 116 Concepto Proveedor Cantidad Precio Unitario Monto Total 1,464,536 Fuente: Elaboración propia. Para el cálculo de los costos que se incluyeron en la Tabla 4. 7 se investigó en distintas empresas para obtener los mejores precios y los productos más adecuados. En la Tabla 4. 9 se muestra un prorrateo de los costos para encontrar el costo individual por tipo de lavado. Una vez obtenidos estos costos, se procedió a aplicarlos para cada uno de los escenarios que se indican en la Tabla 4. 6. Los resultados de los costos anuales para cada escenario se resumen en la Tabla 4. 8, ver a continuación: Tabla 4. 8 Proyección de costo de ventas anual del auto lavado Proyección de Costo costo de ventas Escenarios de vehículos lavados por día Escenarios de costos por año unitario auto lavado Tipo de lavado Optimista Conservador Pesimista Optimista Conservador Pesimista Lavado y encerado 2,177 30 25 20 20,377,609 16,981,341 13,585,073 Lavado de chasis 5,268 1 1 1 1,643,762 1,643,762 1,643,762 Lavado de motor 5,253 1 1 1 1,638,807 1,638,807 1,638,807 Nota: Se trabajarán 6 días por semana, por 52 semanas al año; para un 23,660,178 20,263,910 16,867,641 total de 312 días Fuente: Elaboración propia. Se trabajarán 6 días por semana (312 días en total por año). El resto de los rubros del flujo de la operación que corresponde a gastos generales, gastos de venta, gastos administrativos y otros, aumentarán de acuerdo con la inflación promedio de los últimos 2 años, que corresponde a 2.3%. Los salarios actuales, cargas sociales, prestaciones legales y pólizas de riesgos del trabajo aumentarán conforme al incremento promedio de los últimos dos años del salario mínimo para el sector privado, conforme lo establece el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, que corresponde a un 2.7%. El gasto por depreciación del equipo actual se mantendrá constante hasta el año 13 del proyecto, año en el que según cálculos se habrá depreciado en un 100% el valor del equipo actual. 117 Tabla 4. 9 Costo unitario de los servicios del auto lavado Precio Cantidad de carros por tipo de lavado Costo por tipo de lavado Producto Cantidad (Colones) Carrocería Encerado Motor Chasis Carrocería Encerado Motor Chasis Champú 1 Galón 17,790.00 30.00 593.00 Paños 1 unidad 575.00 100.00 5.75 Desengrasante 1 Galón 24,103.00 15.00 15.00 1,606.87 1,606.87 Cera 270 gr 5,895.00 25.00 235.80 Abrillantador para interiores 1 Galón 22,860.00 160.00 142.88 Abrillantador para llantas 709 ml 5,290.00 30.00 176.33 Cepillos para llantas 1 unidad 5,290.00 100.00 52.90 Limpiador de aluminio 1 litro 9,978.00 3.00 3.00 3,326.00 3,326.00 Limpiador de vidrios 709 ml 6,445.00 20.00 322.25 Espuma limpiadora germicida 20 oz 4,927.00 15.00 328.47 Agua 1 m3 1,588.00 25.00 25.00 20.00 63.52 63.52 79.40 Electricidad por carro (*) 256.20 256.20 256.20 256.20 Totales 1,941.30 235.80 5,252.59 5,268.47 Fuente: Elaboración propia. 118 4.3. Inversión inicial Coopeatenas R.L., requiere realizar una inversión inicial correspondiente a la construcción de las nuevas instalaciones, compra de equipo adicional para el servicio de taller y equipo para el auto lavado. 4.3.1. Costo de las instalaciones Se solicitó al ingeniero José María Ulate Zárate, IC-28825, la confección de un plano de construcción para las nuevas instalaciones donde se muestra la distribución de los espacios tanto para el nuevo espacio de taller como para el auto lavado, distribución de bodegas, cuarto de herramientas, sala de espera, espacio de tienda y servicios sanitarios. De acuerdo con este plano, ver Figura 4. 1, el área de construcción es de 417 m2, cuyo costo por metro cuadrado asciende a $501 dólares estadounidenses, para un gran total de $208,917 dólares que a un tipo de cambio promedio de 610 colones por dólar equivale a 127,439,370 millones de colones. 4.3.2. Costo del equipo de taller y auto lavado Con el nuevo espacio en el centro automotriz será necesaria la compra de nuevo equipo, ver a continuación. Tabla 4. 10 Compra de equipo de taller Concepto Proveedor Cantidad Precio Unitario Monto Llave de impacto Compratotal.com 2 217,709 435,418 Desatornillador eléctrico Construcr.com 2 27,281 54,561 Caja plástica para herramientas Compratotal.com 3 5,851 17,553 Llave de torque Compratotal.com 2 70,048 140,096 Bomba neumática Capris 1 90,171 90,171 Recolector de aceite Compratotal.com 1 218,190 218,190 Multímetro digital automotriz Compratotal.com 1 142,155 142,155 118 119 Concepto Proveedor Cantidad Precio Unitario Monto Juego de cubos 39 piezas EPA 2 33,950 67,900 Alineadora de ruedas BEISSBARTH Capris 1 21,705,203 21,705,203 Total 22,871,247 F uente: Elaboración propia con datos to mados de las páginas web d e cada proveedor. Actualmente, el centro automotriz no cuenta con el servicio de alineamiento de llantas, por eso se incluyó una máquina de alineamiento en la lista de compras de nuevo equipo. Respecto al equipo de auto lavado, se propone la compra de los siguientes rubros. Tabla 4. 11 Compra de equipo de auto lavado Concepto Proveedor Cantidad Precio Unitario Monto Hidrolavadora German-Tec 2 2,967,040 5,934,080 Aspiradora German-Tec 2 375,150 750,300 Sopladora German-Tec 1 300,000 300,000 Mangueras EPA 3 4,750 14,250 Balde plástico con agarradera EPA 6 1,995 11,970 Atomizadores EPA 6 995 5,970 Conos Flexibles EPA 10 5,995 59,950 Escobas EPA 3 2,050 6,150 Total 7,082,670 Fuente: Elaboración propia con datos tom ados de las pág inas web de cada proveedor. Como se puede observar en la Tabla 4. 10 y Tabla 4. 11, las compras totales de equipo ascienden a 29,953,917 colones. Por lo tanto, el valor de la inversión inicial, costo de las instalaciones y compra de nuevo equipo asciende a 157,393,287 colones. En el año 7, se invertirá nuevamente en reemplazar el equipo de auto lavado y el equipo de taller, excluyendo la máquina alineadora de llantas que se utilizará por los 15 años del proyecto. Este monto asciende a un valor actual de 120 8,248,714, y su valor futuro, utilizando como tasa de descuento la inflación promedio de los últimos 2 años de 2.30%, es del 9,894,443 de colones. 4.4. Financiamiento La cooperativa actualmente es cliente del Banco Popular, Banco de Costa rica y Banco Nacional. Debido a esto, podría conseguir tasas preferenciales como tasa básica más 3%. El banco cobra las comisiones y gastos legales por la formalización del préstamo, por lo que cabe solicitar un monto mayor que considere las comisiones de manera que el desembolso corresponda al monto de la inversión inicial, indicado en el apartado anterior. Tabla 4. 12 Datos del financiamiento. Instalaciones Equipo y Herramientas Monto Principal 130,106,554 30,580,824 Plazo 15 años 5 años Tasa de interés 9.15% 9.15% Forma de pago Mensualidad Mensualidad Garantía Hipotecaria y Prendaria Hipotecaria y Prendaria Comisión bancaria 1.00% 1.00% Gastos legales 0.85% 0.85% Honorarios Avalúos 0.20% 0.20% Monto recibido 127,439,370 29,953,917 Fuente: Elaboración propia con datos tomados facilitados por la agencia del Banco Nacional en Atenas. 4.5. Capital de trabajo Esta partida corresponde al capital adicional (distinto a la inversión en activo fijo) con que la empresa debe contar para que pueda adquirir el inventario, tanto para el equipo de taller como para el auto lavado, pago de mano de obra directa y contar con cierto efectivo para sufragar los gastos diarios del centro automotriz. El capital de trabajo también es una inversión inicial, sin embargo, es de naturaleza circulante y no de largo plazo. Esto implica que mientras la inversión inicial puede recuperarse por la vía fiscal, mediante la depreciación, la inversión en 121 capital de trabajo no puede recuperarse por este medio, puesto que, por su naturaleza, la empresa se resarcirá́ de él a corto plazo. Tabla 4. 13 Razones del cálculo del capital de trabajo Razones de actividad Formula 2016 2017 2018 Promedios Plazo Promedio de Cobro (días) (CXC*365)/Ventas 14.98 4.95 10.29 Rotación de cuentas por cobrar (365/Plazo Prom. Cob.) 24.37 73.71 35.47 Plazo Promedio de Pago (días) (CXP*365)/Compras 109.85 76.59 50.63 79.02 Rotación de cuentas por pagar (365/Plazo Prom. Pago) 3.32 4.77 7.21 Rotación de inventarios (CMV/Inv. Promedio) 4.32 4.97 5.60 4.96 Días de rotación inventario (365/Rotac. Inv.) 84.55 73.37 65.17 Fuente: Elaboración propia con datos tomados de los Estados Financieros del Centro Automotriz. Para efectos de calcular este requerimiento de capital de trabajo, se analiza el nivel de capital de trabajo que ha registrado la cooperativa en los últimos 3 períodos fiscales, y los cambios en el capital de trabajo de un periodo a otro. El primer paso fue obtener las razones, ver Tabla 4. 13. Seguidamente, se proyectan los balances de las cuentas de capital de trabajo del último período, utilizando las razones obtenidas. Los resultados se pueden observar en la Tabla 4. 14. 4.6. Cálculo de la depreciación A continuación, se procede a calcular el monto anual de depreciación de los activos fijos que la empresa estará registrando. Según el Reglamento de la Ley del Impuesto sobre la Renta los edificios se deprecian a 50 años y el equipo y herramientas a 7 años. Para el caso de este proyecto los cálculos se hacen con base en el método de línea recta y la vida útil de los activos fijos indicada anteriormente. 122 Tabla 4. 14 Saldos de las cuentas de capital de trabajo para la vida útil del proyecto (en miles de colones) 2018 Efectivo y equivalentes (en miles) 9,713 Relación con ventas 2.72% (En miles) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 CXC (saldos) 9,301 13,149 15,427 18,998 19,868 20,782 21,742 22,753 23,814 24,931 26,104 27,338 28,635 29,998 31,431 32,938 Inventarios (saldos) 45,823 71,790 84,551 104,632 109,521 114,661 120,064 125,744 131,715 137,993 144,592 151,529 158,822 166,488 174,548 183,020 CXP (saldos) 37,264 77,156 90,870 112,451 117,706 123,230 129,037 135,141 141,559 148,305 155,398 162,853 170,691 178,930 187,592 196,698 Efectivo Op (saldos) 9,713 12,681 14,877 18,321 19,159 20,041 20,967 21,941 22,965 24,042 25,173 26,363 27,613 28,928 30,310 31,763 Inversión en CNT (27,573) (20,465) (23,986) (29,500) (30,842) (32,253) (33,737) (35,297) (36,936) (38,660) (40,472) (42,376) (44,379) (46,484) (48,697) (51,023) Fuente: Elaboración propia con datos tomados de los Estados Financieros del Centro Automotriz. Nota: el saldo de efectivo y equivalentes de efectivo corresponde al promedio de los períodos 2016 y 2017 del Centro Automotriz. 122 123 Debido a que los costos de formalización del préstamo son capitalizables al costo de los activos los montos que serán depreciados son los siguientes:  Edificios 130,106,554 colones.  Equipo y Herramientas: 30,580,824 colones. La suma de los 2 montos anteriores es 160,687,379 colones, que coincide con el monto principal del préstamo indicado en la Tabla 4. 12. Tabla 4. 15 Cálculo de la depreciación Edificio Amortización Equipo y Herramientas Costo 130,106,554 Costo año 0 30,580,824 Vida útil (años) 50 Vida útil (años) 7 Depreciación anual 2,602,131 Depreciación anual 4,368,689 Costo año 7 10,101,524 Vida útil (años) 7 Depreciación anual 1,443,075 Fuente: Elaboración propia. Nota: El costo del año 7 corresponde al costo reposición de las herramientas, indicado en el apartado 4.3.2. (9,894,443), más comisiones bancarias según se vio en el apartado 4.4. 4.7 Valor de desecho Respecto del cálculo del valor de desecho o valor remanente que tendrán las nuevas instalaciones y la máquina alineadora, se procede a calcularlo para cada activo fijo con base en el método comercial o valor de mercado neto. Para el caso del edificio, se calculó un valor de desecho tomando en cuenta los siguientes factores:  El valor futuro del saldo contable, utilizando como tasa de descuento la inflación promedio de los últimos dos años, 2.30%. 123 124  La tasa impositiva utilizada es la correspondiente a la tasa efectiva de impuesto que pagó la cooperativa en el período 2018, de 25.5%. Para encontrar el valor de desecho de la máquina alineadora, se busca el valor actual de una máquina similar usada y totalmente depreciada y seproyecta su valor futuro, utilizando como tasa de descuento la inflación promedio de los últimos dos años, 2.30%. Tabla 4. 16 Cálculo del valor de desecho del edificio Costo 130,106,554 Vida Útil 50 Depreciación Anual 2,602,131 Costo 130,106,554 Depreciación Acumulada (39,031,966) Valor en libros 91,074,588 Valor Comercial 128,094,865 Valor en libros (91,074,588) Utilidad antes de impuestos 37,020,277 Impuestos (25.5%) (9,440,171) Utilidad después de impuestos 27,580,107 Valor en libros 91,074,588 Valor de desecho 118,654,695 Valor futuro del valor en libros de edificio 128,094,865.26 25.50% 32,664,190.64 Valor de desecho estimado en el año 15 95,430,674.62 Fuente: Elaboración propia. Tabla 4. 17 Cálculo del valor de desecho de la alineadora Costo 22,159,472 Vida Útil 7 Depreciación Anual 3,165,639 Costo 22,159,472 - Depreciación Acumulada (22,159,472) Valor en libros 0 Valor Comercial 2,573,864 - Valor en libros 0 Utilidad antes de impuestos 2,573,864 - Impuestos (25.5%) (656,335) 125 Costo 22,159,472 Utilidad después de impuestos 1,917,529 + Valor en libros 0 Valor de desecho 1,917,529 Valor comercial actual de una alineadora similar 1,830,000 usada Valor futuro de la alineadora 2,573,864 Fuente: Elaboración propia. Por lo tanto, el valor de desecho de las instalaciones más la alineadora asciende a 98,004,539 colones. 4.8. Proyección de flujos de efectivo de empresa en marcha Para determinar la rentabilidad del proyecto se realizaron las proyecciones financieras para cada uno de los escenarios por un periodo de 15 años, tomando en cuenta la inversión inicial para implementar el proyecto y la opción de financiamiento que tiene la cooperativa; incluyendo los ingresos, costos y gastos propios de la operación del negocio según se detallaron anteriormente en la estimación de las variables. A su vez, las principales variables que se tomaron en cuenta para la confección de estos son:  Ventas: Se realizó una proyección tomando en cuenta los incrementos indicados en Tabla 4. 4 y Tabla 4. 6.  Costo de ventas: Para la proyección del costo de ventas de los servicios de taller se utilizó un porcentaje de las ventas como se indicó en el apartado 4.2. El costo de ventas del auto lavado se tomó de la Tabla 4. 8  Gastos generales, de ventas, administrativos y otros: Se proyectan utilizando la inflación anual promedio de 2.3% de los últimos 2 períodos, según se indicó en el apartado 4.2. 126  Depreciación: para esta proyección se utilizaron los datos tomado de Tabla 4. 15.  Flujos descontados: Tomando como base la tasa de costo de capital para Coopeatenas R.L. de 12%, según se indicó en el capítulo 3, se procede a descontar las utilidades a lo largo del tiempo. Para la evaluación financiera del proyecto se cuenta con un período 15 años debido a: que las condiciones óptimas del préstamo para la construcción de las instalaciones, son por ese mismo plazo.  Flujo de caja: El modelo de negocio, conforme a las expectativas de ingresos y gastos, tiene una etapa de maduración de más de 5 años.  Expectativas de crecimiento conforme a los escenarios: No se cuenta con un estudio de mercado, sino un aumento de la capacidad instalada del taller y un nuevo negocio (auto lavado).  Condiciones dadas por la entidad financiera: la entidad financiera indica que el plazo al que otorga el préstamo para la construcción de las nuevas instalaciones es de 15 años. A continuación, se muestran los resultados al evaluar el proyecto con y sin financiamiento. Tabla 4. 18 Resumen de resultados en cada escenario de la evaluación financiera del proyecto. Con financiamiento Sin financiamiento Optimista Conservador Pésimista Optimista Conservador Pésimista VAN (en miles de colones) 175,676.55 114,404.43 55,078.19 222,090.32 160,818.21 101,491.96 TIR 24% 20% 16% 27% 23% 19% Fuente: Elaboración propia. 127 Figura 4. 1 Plano distribución de las nuevas instalaciones 127 128 Tabla 4. 19 Escenario optimista con financiamiento FLUJO DE EFECTIVO (en miles) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Ventas 466,366 547,158 673,800 704,636 737,052 771,129 806,953 844,612 884,202 925,821 969,573 1,015,567 1,063,918 1,114,747 1,168,181 (-) CMV 356,380 419,727 519,409 543,680 569,195 596,018 624,216 653,858 685,020 717,779 752,217 788,419 826,477 866,486 908,545 (=) Utilidad Bruta 109,986 127,431 154,391 160,955 167,856 175,111 182,737 190,754 199,182 208,042 217,356 227,147 237,441 248,261 259,637 (-) Gastos de generales 17,834 18,277 18,731 19,197 19,676 20,166 20,670 21,186 21,715 22,259 22,816 23,388 23,386 23,988 24,605 (-) Gastos de ventas 44,632 45,709 46,813 47,946 49,108 50,300 51,522 52,776 54,062 55,381 56,733 58,121 59,285 58,574 60,071 (-) Gastos de administrativos y otros 6,289 6,433 6,581 6,733 6,887 7,046 7,208 7,374 7,543 7,717 7,894 8,076 8,262 8,452 8,646 (-) Gastos incrementales por depreciación 6,971 6,971 6,971 6,971 6,971 6,971 6,971 4,045 4,045 4,045 4,045 4,045 4,045 4,045 2,602 (=) OPEX 75,725 77,390 79,097 80,847 82,642 84,483 86,370 85,381 87,366 89,401 91,489 93,630 94,978 95,059 95,925 EBIT 34,260 50,041 75,294 80,108 85,214 90,628 96,367 105,373 111,816 118,641 125,867 133,518 142,462 153,202 163,712 (-) Intereses préstamo 14,703 13,836 12,890 11,857 10,730 9,499 8,879 9,368 8,443 7,429 6,317 5,098 3,762 2,616 1,365 Impuestos 4,987 9,232 15,913 17,404 18,993 20,688 22,309 24,481 26,360 28,359 30,485 32,747 35,369 38,400 41,398 EBIT * (1-T) 14,570 26,973 46,491 50,847 55,491 60,441 65,178 71,524 77,013 82,853 89,065 95,672 103,332 112,187 120,948 (+) Depreciación 9,989 9,989 9,989 9,989 9,989 9,989 9,989 7,063 7,063 7,063 7,063 7,063 6,216 4,045 2,602 Adiciones CAPEX (160,687) (10,102) Valor de desecho año 15 98,005 Amortización préstamos (9,474) (10,341) (11,287) (12,320) (13,447) (6,785) (7,405) (9,687) (10,612) (11,626) (12,738) (13,957) (12,523) (13,668) (14,919) Cambio CCT (27,573) 7,108 (3,521) (5,514) (1,342) (1,411) (1,484) (1,560) (1,640) (1,724) (1,812) (1,905) (2,002) (2,105) (2,213) (2,326) FLUJO DE EFECTIVO (188,260) 22,193 23,100 39,680 47,174 50,621 62,161 56,101 67,260 71,740 76,478 81,485 86,776 94,921 100,351 204,310 VAN (en miles de colones) 175,676.55 TIR 24% Fuente: Elaboración propia. 129 Tabla 4. 20 Escenario conservador con financiamiento FLUJO DE EFECTIVO (en miles) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Ventas 445,550 512,533 589,300 672,038 703,355 736,278 770,888 807,272 845,521 885,730 927,999 972,435 1,019,149 1,068,256 1,119,880 (-) CMV 345,194 397,792 458,216 523,340 547,991 573,905 601,147 629,786 659,892 691,541 724,812 759,788 796,557 835,210 875,845 (=) Utilidad Bruta 100,355 114,741 131,084 148,697 155,364 162,373 169,741 177,486 185,629 194,189 203,187 212,647 222,591 233,045 244,035 (-) Gastos de generales 17,834 18,277 18,731 19,197 19,676 20,166 20,670 21,186 21,715 22,259 22,816 23,388 23,386 23,988 24,605 (-) Gastos de ventas 44,632 45,709 46,813 47,946 49,108 50,300 51,522 52,776 54,062 55,381 56,733 58,121 59,285 58,574 60,071 (-) Gastos de administrativos y otros 6,289 6,433 6,581 6,733 6,887 7,046 7,208 7,374 7,543 7,717 7,894 8,076 8,262 8,452 8,646 (-) Gastos incrementales por depreciación 6,971 6,971 6,971 6,971 6,971 6,971 6,971 4,045 4,045 4,045 4,045 4,045 4,045 4,045 2,602 (=) OPEX 75,725 77,390 79,097 80,847 82,642 84,483 86,370 85,381 87,366 89,401 91,489 93,630 94,978 95,059 95,925 EBIT 24,630 37,352 51,987 67,850 72,722 77,890 83,370 92,106 98,263 104,787 111,698 119,017 127,613 137,987 148,111 (-) Intereses préstamo 14,703 13,836 12,890 11,857 10,730 9,499 8,879 9,368 8,443 7,429 6,317 5,098 3,762 2,616 1,365 Impuestos 2,531 5,996 9,970 14,278 15,808 17,440 18,995 21,098 22,904 24,826 26,872 29,049 31,582 34,520 37,420 EBIT * (1-T) 7,396 17,519 29,127 41,715 46,184 50,951 55,496 61,640 66,916 72,532 78,509 84,869 92,269 100,851 109,325 (+) Depreciación 9,989 9,989 9,989 9,989 9,989 9,989 9,989 7,063 7,063 7,063 7,063 7,063 6,216 4,045 2,602 Adiciones CAPEX (160,687) (10,102) Valor de desecho año 15 98,005 Amortización préstamos (9,474) (10,341) (11,287) (12,320) (13,447) (6,785) (7,405) (9,687) (10,612) (11,626) (12,738) (13,957) (12,523) (13,668) (14,919) Cambio CCT (27,573) 8,092 (2,918) (3,342) (3,602) (1,363) (1,433) (1,507) (1,584) (1,665) (1,751) (1,840) (1,935) (2,034) (2,138) (2,248) FLUJO DE EFECTIVO (188,260) 16,003 14,249 24,487 35,782 41,363 52,722 46,471 57,431 61,702 66,218 70,994 76,041 83,929 89,090 192,766 VAN (en miles de colones) 114,404.43 TIR 20% Fuente: Elaboración propia. 130 Tabla 4. 21 Escenario pesimista con financiamiento FLUJO DE EFECTIVO (en miles) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Ventas 428,032 486,055 551,495 626,751 665,176 696,715 729,870 764,724 801,365 839,883 880,375 922,943 967,692 1,014,735 1,064,189 (-) CMV 336,605 382,269 433,778 493,013 523,258 548,083 574,180 601,614 630,454 660,773 692,645 726,151 761,374 798,402 837,328 (=) Utilidad Bruta 91,427 103,786 117,717 133,738 141,918 148,632 155,690 163,110 170,910 179,110 187,730 196,792 206,319 216,333 226,861 (-) Gastos de generales 17,834 18,277 18,731 19,197 19,676 20,166 20,670 21,186 21,715 22,259 22,816 23,388 23,386 23,988 24,605 (-) Gastos de ventas 44,632 45,709 46,813 47,946 49,108 50,300 51,522 52,776 54,062 55,381 56,733 58,121 59,285 58,574 60,071 (-) Gastos de administrativos y otros 6,289 6,433 6,581 6,733 6,887 7,046 7,208 7,374 7,543 7,717 7,894 8,076 8,262 8,452 8,646 (-) Gastos incrementales por depreciación 6,971 6,971 6,971 6,971 6,971 6,971 6,971 4,045 4,045 4,045 4,045 4,045 4,045 4,045 2,602 (=) OPEX 75,725 77,390 79,097 80,847 82,642 84,483 86,370 85,381 87,366 89,401 91,489 93,630 94,978 95,059 95,925 EBIT 15,702 26,396 38,620 52,891 59,276 64,149 69,320 77,729 83,544 89,709 96,241 103,162 111,340 121,274 130,936 (-) Intereses préstamo 14,703 13,836 12,890 11,857 10,730 9,499 8,879 9,368 8,443 7,429 6,317 5,098 3,762 2,616 1,365 Impuestos 255 3,203 6,561 10,464 12,379 13,936 15,412 17,432 19,151 20,981 22,931 25,006 27,433 30,258 33,041 EBIT * (1-T) 744 9,357 19,169 30,570 36,167 40,714 45,029 50,929 55,951 61,298 66,993 73,058 80,146 88,401 96,531 (+) Depreciación 9,989 9,989 9,989 9,989 9,989 9,989 9,989 7,063 7,063 7,063 7,063 7,063 6,216 4,045 2,602 Adiciones CAPEX (160,687) (10,102) Valor de desecho año 15 98,005 Amortización préstamos (9,474) (10,341) (11,287) (12,320) (13,447) (6,785) (7,405) (9,687) (10,612) (11,626) (12,738) (13,957) (12,523) (13,668) (14,919) Cambio CCT (27,573) 8,933 (2,526) (2,849) (3,276) (1,673) (1,373) (1,443) (1,517) (1,595) (1,677) (1,763) (1,853) (1,948) (2,048) (2,153) FLUJO DE EFECTIVO (188,260) 10,192 6,479 15,022 24,963 31,036 42,545 36,067 46,788 50,806 55,058 59,556 64,311 71,891 76,729 180,065 VAN (en miles de colones) 55,078.19 TIR 16% Fuente: Elaboración propia. 131 Tabla 4. 22 Escenario optimista sin financiamiento FLUJO DE EFECTIVO (en miles) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Ventas 466,366 547,158 673,800 704,636 737,052 771,129 806,953 844,612 884,202 925,821 969,573 1,015,567 1,063,918 1,114,747 1,168,181 (-) CMV 356,380 419,727 519,409 543,680 569,195 596,018 624,216 653,858 685,020 717,779 752,217 788,419 826,477 866,486 908,545 (=) Utilidad Bruta 109,986 127,431 154,391 160,955 167,856 175,111 182,737 190,754 199,182 208,042 217,356 227,147 237,441 248,261 259,637 (-) Gastos de generales 17,834 18,277 18,731 19,197 19,676 20,166 20,670 21,186 21,715 22,259 22,816 23,388 23,386 23,988 24,605 (-) Gastos de ventas 44,632 45,709 46,813 47,946 49,108 50,300 51,522 52,776 54,062 55,381 56,733 58,121 59,285 58,574 60,071 (-) Gastos de administrativos y otros 6,289 6,433 6,581 6,733 6,887 7,046 7,208 7,374 7,543 7,717 7,894 8,076 8,262 8,452 8,646 (-) Gastos incrementales por depreciación 6,971 6,971 6,971 6,971 6,971 6,971 6,971 4,045 4,045 4,045 4,045 4,045 4,045 4,045 2,602 (=) OPEX 75,725 77,390 79,097 80,847 82,642 84,483 86,370 85,381 87,366 89,401 91,489 93,630 94,978 95,059 95,925 EBIT 34,260 50,041 75,294 80,108 85,214 90,628 96,367 105,373 111,816 118,641 125,867 133,518 142,462 153,202 163,712 (-) Intereses préstamo Impuestos 8,736 12,761 19,200 20,428 21,730 23,110 24,573 26,870 28,513 30,253 32,096 34,047 36,328 39,067 41,747 EBIT * (1-T) 25,524 37,281 56,094 59,681 63,485 67,518 71,793 78,503 83,303 88,387 93,771 99,471 106,134 114,136 121,965 (+) Depreciación 9,989 9,989 9,989 9,989 9,989 9,989 9,989 7,063 7,063 7,063 7,063 7,063 6,216 4,045 2,602 Adiciones CAPEX (160,687) (10,102) Valor de desecho año 15 98,005 Amortización préstamos (9,474) (10,341) (11,287) (12,320) (13,447) (6,785) (7,405) (9,687) (10,612) (11,626) (12,738) (13,957) (12,523) (13,668) (14,919) Cambio CCT (27,573) 7,108 (3,521) (5,514) (1,342) (1,411) (1,484) (1,560) (1,640) (1,724) (1,812) (1,905) (2,002) (2,105) (2,213) (2,326) FLUJO DE EFECTIVO (188,260) 33,146 33,408 49,282 56,007 58,615 69,238 62,715 74,239 78,030 82,012 86,191 90,574 97,723 102,300 205,327 VAN (en miles de colones) 222,090.32 TIR 27% Fuente: Elaboración propia. 132 Tabla 4. 23 Escenario conservador sin financiamiento FLUJO DE EFECTIVO (en miles) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Ventas 445,550 512,533 589,300 672,038 703,355 736,278 770,888 807,272 845,521 885,730 927,999 972,435 1,019,149 1,068,256 1,119,880 (-) CMV 345,194 397,792 458,216 523,340 547,991 573,905 601,147 629,786 659,892 691,541 724,812 759,788 796,557 835,210 875,845 (=) Utilidad Bruta 100,355 114,741 131,084 148,697 155,364 162,373 169,741 177,486 185,629 194,189 203,187 212,647 222,591 233,045 244,035 (-) Gastos de generales 17,834 18,277 18,731 19,197 19,676 20,166 20,670 21,186 21,715 22,259 22,816 23,388 23,386 23,988 24,605 (-) Gastos de ventas 44,632 45,709 46,813 47,946 49,108 50,300 51,522 52,776 54,062 55,381 56,733 58,121 59,285 58,574 60,071 (-) Gastos de administrativos y otros 6,289 6,433 6,581 6,733 6,887 7,046 7,208 7,374 7,543 7,717 7,894 8,076 8,262 8,452 8,646 (-) Gastos incrementales por depreciación 6,971 6,971 6,971 6,971 6,971 6,971 6,971 4,045 4,045 4,045 4,045 4,045 4,045 4,045 2,602 (=) OPEX 75,725 77,390 79,097 80,847 82,642 84,483 86,370 85,381 87,366 89,401 91,489 93,630 94,978 95,059 95,925 EBIT 24,630 37,352 51,987 67,850 72,722 77,890 83,370 92,106 98,263 104,787 111,698 119,017 127,613 137,987 148,111 (-) Intereses préstamo Impuestos 6,281 9,525 13,257 17,302 18,544 19,862 21,259 23,487 25,057 26,721 28,483 30,349 32,541 35,187 37,768 EBIT * (1-T) 18,349 27,827 38,730 50,548 54,178 58,028 62,111 68,619 73,206 78,067 83,215 88,668 95,072 102,800 110,342 (+) Depreciación 9,989 9,989 9,989 9,989 9,989 9,989 9,989 7,063 7,063 7,063 7,063 7,063 6,216 4,045 2,602 Adiciones CAPEX (160,687) (10,102) Valor de desecho año 15 98,005 Amortización préstamos (9,474) (10,341) (11,287) (12,320) (13,447) (6,785) (7,405) (9,687) (10,612) (11,626) (12,738) (13,957) (12,523) (13,668) (14,919) Cambio CCT (27,573) 8,092 (2,918) (3,342) (3,602) (1,363) (1,433) (1,507) (1,584) (1,665) (1,751) (1,840) (1,935) (2,034) (2,138) (2,248) FLUJO DE EFECTIVO (188,260) 26,956 24,557 34,090 44,615 49,356 59,799 53,086 64,410 67,992 71,753 75,700 79,839 86,732 91,039 193,783 VAN (en miles de colones) 160,818.21 TIR 23% Fuente: Elaboración propia. 133 Tabla 4. 24 Escenario pesimista sin financiamiento FLUJO DE EFECTIVO (en miles) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Ventas 428,032 486,055 551,495 626,751 665,176 696,715 729,870 764,724 801,365 839,883 880,375 922,943 967,692 1,014,735 1,064,189 (-) CMV 336,605 382,269 433,778 493,013 523,258 548,083 574,180 601,614 630,454 660,773 692,645 726,151 761,374 798,402 837,328 (=) Utilidad Bruta 91,427 103,786 117,717 133,738 141,918 148,632 155,690 163,110 170,910 179,110 187,730 196,792 206,319 216,333 226,861 (-) Gastos de generales 17,834 18,277 18,731 19,197 19,676 20,166 20,670 21,186 21,715 22,259 22,816 23,388 23,386 23,988 24,605 (-) Gastos de ventas 44,632 45,709 46,813 47,946 49,108 50,300 51,522 52,776 54,062 55,381 56,733 58,121 59,285 58,574 60,071 (-) Gastos de administrativos y otros 6,289 6,433 6,581 6,733 6,887 7,046 7,208 7,374 7,543 7,717 7,894 8,076 8,262 8,452 8,646 (-) Gastos incrementales por depreciación 6,971 6,971 6,971 6,971 6,971 6,971 6,971 4,045 4,045 4,045 4,045 4,045 4,045 4,045 2,602 (=) OPEX 75,725 77,390 79,097 80,847 82,642 84,483 86,370 85,381 87,366 89,401 91,489 93,630 94,978 95,059 95,925 EBIT 15,702 26,396 38,620 52,891 59,276 64,149 69,320 77,729 83,544 89,709 96,241 103,162 111,340 121,274 130,936 (-) Intereses préstamo Impuestos 4,004 6,731 9,848 13,487 15,115 16,358 17,677 19,821 21,304 22,876 24,542 26,306 28,392 30,925 33,389 EBIT * (1-T) 11,698 19,665 28,772 39,404 44,160 47,791 51,643 57,908 62,241 66,833 71,700 76,856 82,949 90,349 97,548 (+) Depreciación 9,989 9,989 9,989 9,989 9,989 9,989 9,989 7,063 7,063 7,063 7,063 7,063 6,216 4,045 2,602 Adiciones CAPEX (160,687) (10,102) Valor de desecho año 15 98,005 Amortización préstamos (9,474) (10,341) (11,287) (12,320) (13,447) (6,785) (7,405) (9,687) (10,612) (11,626) (12,738) (13,957) (12,523) (13,668) (14,919) Cambio CCT (27,573) 8,933 (2,526) (2,849) (3,276) (1,673) (1,373) (1,443) (1,517) (1,595) (1,677) (1,763) (1,853) (1,948) (2,048) (2,153) FLUJO DE EFECTIVO (188,260) 21,146 16,787 24,625 33,796 39,029 49,622 42,681 53,767 57,096 60,593 64,262 68,109 74,694 78,678 181,082 VAN (en miles de colones) 101,491.96 TIR 19% Fuente: Elaboración propia. 134 En la Figura 4. 2 se muestra un resumen del VAN y el TIR para cada uno de los escenarios anteriores. Resultados Proyectados (Cifras en miles excepto los porcentajes) VAN C.F. VAN S.F. TIR C.F. TIR S.F. 250.000 30% 26% 22% 200.000 21% 25% 18% 17% 20% 150.000 14% 15% 100.000 10% 50.000 5% - 0% Optimista Conservador Pesimista Figura 4. 2 VAN-TIR Resultados proyectados 4.9. Determinación de los puntos de equilibrio operativo Debido a que los cálculos anteriores no toman en cuenta un estudio de mercado que soporte las proyecciones de ventas presentadas, se procederá a calcular un punto de equilibrio para cada escenario que le permitirá a la gerencia considerar si es posible o no alcanzar un nivel de ventas para que la operación del proyecto cubra los costos operativos. Para determinar el punto de equilibrio se desglosó el estado de resultados para separar los costos variables de los costos fijos, y se aplicó la siguiente fórmula: 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 = % 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 134 135 En la Tabla 4. 25 se presentan los resultados para cada uno de los escenarios en los años del proyecto en unidades monetarias debido a que no se cuenta con los datos referentes a precios unitarios del centro automotriz. 136 Tabla 4. 25 Puntos de equilibrio operativo Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Punto de equilib rio unidades monetarias Escenario Optimista 341.326 353.251 366.990 376.298 385.825 395.575 405.555 402.816 413.237 423.906 434.828 446.010 453.663 455.628 461.108 Escenario Conservador 357.383 367.492 378.035 388.475 397.790 407.327 417.093 413.788 424.011 434.481 445.205 456.190 463.563 465.134 470.302 Escenario Pesimista 376.860 385.294 393.955 402.822 411.841 421.073 430.539 426.528 436.476 446.676 457.133 467.855 474.875 475.962 480.748 136 137 CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. A lo largo del presente trabajo se han evaluado diferentes aspectos de la Cooperativa Agropecuaria, Industrial y de Servicios Múltiples de Atenas R.L. tales como factores de su entorno, operación, situación financiera actual, análisis de indicadores financieros y proyección de flujos de efectivo, con el fin de que el Consejo de Administración y la Gerencia, puedan contar con información relevante para la toma de decisiones en cuanto al proyecto de traslado, construcción de nuevas instalaciones y diseño del modelo de negocio del Centro Automotriz. Conforme al desarrollo del presente trabajo y con base en la información obtenida, a continuación, se enumeran las principales conclusiones. 5.1. Conclusiones La industria automotriz, la industria petrolera y la industria de limpieza de automóviles, tienen una estrecha vinculación a nivel mundial por lo que consiste en un sector altamente rentable. El parque vehicular de Costa Rica ha venido en aumento durante los últimos cinco años, lo que hace que la demanda de refacciones, consumo de lubricantes, cambio de llantas neumáticas y la limpieza de automóviles tiendan a aumentar. La Cooperativa Agropecuaria, Industrial y de Servicios Múltiples de Atenas R.L., ha cumplido un rol estratégico para el desarrollo del Cantón de Atenas. Su fundación se debió al propósito de convertirse en una alternativa para procesar y comercializar el café producido en la zona. Hasta hoy, sus unidades comerciales generan una rentabilidad mayor que el procesamiento y comercialización del café. Lo que hace necesario que la administración fortalezca la atención y el servicio al cliente. 137 138 Del diagnóstico financiero de Coopeatenas R.L., se concluye que la cooperativa cuenta con una buena posición financiera, debido al aumento en la Rentabilidad sobre el Patrimonio del año 2017 al 2018, en donde aumentó de 10.4% a 11.9%. En el año 2018, el Activo a Largo Plazo fue financiado en un 89% por Patrimonio y por un 11% con Pasivo a Largo Plazo. Respecto al Activo Circulante, en el 2018 fue cubierto con un 80% por Pasivo Circulante y con un 20% por Pasivo a Largo Plazo. Debido a que la proporción del Patrimonio que financia el Activo a Largo Plazo se encuentra por encima del 50%, y la proporción del Pasivo a Largo Plazo que financia el Activo a Largo Plazo fue de un 11%, lo que hace que la estructura financiera durante el año 2018 presentara un óptimo grado de solidez financiera para Coopeatenas R.L. La cuenta de efectivo para la cooperativa del año 2017 al 2018 tuvo una disminución de 111 millones de colones y el activo circulante tuvo un empleo de fondos por 16,4 millones de colones. El flujo de las operaciones fue de 920 millones, lo que cubre el aumento en el activo circulante neto operativo, y queda positivo en 1 088 millones. El efectivo cubre los gastos financieros y el pago de excedentes a los asociados, el cual queda positivo en 378,5 millones. Además, cubre en un ciento por ciento el aumento en el Activo a Largo Plazo, y queda un superávit, después de inversiones de Largo Plazo, de 386,6 millones. El superávit después de inversiones de Largo Plazo se aplicó a disminuir deuda de corto plazo por 230 millones. Luego, hubo una salida de efectivo destinada a disminuir una deuda a Largo Plazo por 136 millones y se disminuyó el Patrimonio en 132 millones, quedando un flujo neto disminuido en 111 millones, que se cubre con el saldo de la cuenta de efectivo en el balance del año 2018. La generación de EBITDA aumentó en un 16% del 2017 al 2018 pasando de 828 millones de colones a 962 millones, principalmente por el efecto del incremento en ventas de 10% registrado en el periodo 2018. 139 De acuerdo con el estado de resultados, la utilidad neta de Coopeatenas R.L. aumentó un 22% del periodo 2017 al 2018 (de ₡289,6 millones a ₡353,8 millones). Sin embargo, al analizar el Valor Económico Agregado (EVA), encontramos que este disminuyó un 231.2% (de -₡21,2 millones a ₡27,8 millones), por lo que se infiere que la capacidad de la cooperativa para generar riqueza disminuyó significativamente entre los períodos 2017 y 2018. Esta capacidad se redujo debido a que el costo de capital (12.0%), es mayor a la rentabilidad generada sobre el patrimonio 9.9%. Del estudio realizado a Coopeatenas R.L., concluimos que la cooperativa cuenta con la capacidad financiera y de endeudamiento para emprender el proyecto de traslado y construcción de un nuevo edificio para el Centro Automotriz. 5.2. Recomendaciones Con base en los resultados obtenidos al evaluar los flujos de efectivo proyectados a 15 años, tomando en cuenta la inversión en las nuevas instalaciones, como respuesta a las interrogantes planteadas al inicio del presente trabajo, se recomienda a la Gerencia General, implementar el proyecto para el traslado, construcción de nuevas instalaciones y diseño del modelo de negocio, del Centro Automotriz, debido a que luego del análisis y estudio realizado, se determinó que dicho proyecto de negocio cumple la viabilidad financiera atendiendo a:  En cada uno de los escenarios planteados el proyecto arroja un valor actual neto y una tasa interna de retorno positiva.  La Cooperativa cuenta con la capacidad de endeudamiento.  Actualmente el terreno que se pretende utilizar se encuentra ocioso. 140  El Centro Automotriz actual es la unidad de negocio que cuenta con capacidad de ampliación, debido al incremento en la flota vehicular a nivel del cantón de Atenas.  Un Centro Automotriz y un autolavado con un aspecto moderno resultaría atractivo para el público en el Cantón de Atenas.  Encadenamiento de las unidades de negocio: dentro de las mismas instalaciones los usuarios van a contar con un centro de servicio automotriz, un autolavado, un supermercado y una cafetería. Se recomienda la inversión, buscando mantener la operación continua durante 24 días del mes, trabajando 8 horas por día, con un aumento de 2 mecánicos y 4 personas para el lavado de vehículos. Si bien la Cooperativa cuenta con el capital propio para financiar la totalidad del proyecto, recomendamos utilizar financiamiento debido a que el proyecto arroja flujos de efectivo positivos que cubren los gastos de operación, la amortización de la deuda, el pago de los intereses y genera utilidad para la cooperativa. El capital que se tiene actualmente puede ser utilizado para nuevas inversiones. Enfocar la diferenciación de los nuevos servicios hacia la calidad, tanto en el lavado de vehículos como en taller de mecánica rápida y materiales que se utilizan. Utilizar el método de cosecha de agua (captación de agua de lluvia) en el lavado de automóviles para disminuir el costo por su consumo y enfocarse en la sostenibilidad del ambiente. 141 BIBLIOGRAFÍA Agencia de Viajes Premier. 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