1 Universidad de Costa Rica Sistema de Estudios de Posgrado Evaluar el desempeño del servicio al cliente que brinda el área de Grandes Empresas Territoriales de la Dirección General de Tributación Trabajo Final de Graduación aceptado por la Comisión del Programa de Estudios de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas, de la Universidad de Costa Rica, como requisito parcial para optar el grado de Magíster en Administración y Dirección de Empresas con énfasis en Mercadeo y Ventas. Lic. Gerardo Chacón Umaña A27834 Ciudad Universitaria “Rodrigo Facio”, Costa Rica 2004 2 Dedicatoria Quiero dedicar este trabajo a mi madre doña Sonia Umaña Ulloa, por el apoyo y la motivación incondicional que me brindó para llegar a realizarme en el ámbito profesional. A mi padre don Gerardo Chacón Fernández, quien siempre me tendió la mano cuando más lo necesitaba. A mi mejor amiga, Kenia Delgadillo Espinoza, a quien le debo un cariño inmenso por todo lo que ha hecho por mí; y mis hermanos Mario y Pablo para que les sirva de guía hacia un camino de conocimiento y esfuerzo . A un amigo, compañero y padre, Dios, quien siempre estuvo a mi lado, para bendecir mis metas. A todos, muchas gracias y que Dios los Bendiga ii 3 Agradecimientos Quiero agradecer al señor Carlos Aguilar Calderón quien fue el inspirador para tomar la decisión sobre los estudios de posgrado, y a Isabel Arroyo Jiménez; a ambos muchas gracias por los momentos, apoyo, aliento y el entusiasmo brindado. A los profesores quienes compartieron y me transmitieron sus conocimientos, en especial a Don Rolando Gólcher González, quien fue mi guía en este proyecto. iii 4 Hoja de Aprobación Este Trabajo Final de Graduación fue aceptado por la Comisión del Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas, de la Universidad de Costa Rica, como requisito parcial para optar el grado de Magíster con Énfasis en Mercadeo y Ventas. MBA. Marco A. Morales Zamora Dra. Flory Fernández Chaves Director Programa de Maestría Profesora Coordinadora MBA. Rolando Gólcher González Lic. Germán Peraza Vásquez Profesor Guía Supervisor Laboral Lic. Gerardo Chacón Umaña Estudiante iv 5 Contenido Evaluar el desempeño del servicio al cliente que brinda el área de Grandes Empresas Territoriales de la Dirección General de Tributación Dedicatoria ii Agradecimientos iii Hoja de Aprobación iv Contenido v Índice de gráficos viii Índice de ilustraciones, tablas y cuadros ix Índice de siglas y abreviaturas x Introducción 11 Resumen 18 CAPITULO I. ¿Qué es servicio al cliente? 1.1. Concepto de servicio 20 1.2. Concepto cliente (usuario) 22 1.3. Concepto de servicio al cliente y su satisfacción 24 1.4. Triángulo del servicio 25 1.5. Los siete pecados del servicio 27 1.6. Pirámide invertida “orientación al mercado” 28 1.7. Pasos y sugerencias para un eficaz sistema de servicio al cliente 30 1.8. Calidad 32 1.8.1. Concepto de calidad 32 1.8.2. Mejoramiento continuo 33 1.9. La brecha del servicio 34 CAPITULO II. Estructura y funcionamiento de la Dirección General de Tributación 2.1. Reseña histórica de los tributos en Costa Rica 37 2.1.1. Origen de los impuestos directos 37 2.1.2. Argumentos históricos 38 2.1.2.1. Creación de la Ley del Impuesto Cédular de Ingresos 38 2.1.3. Inversión del impuesto o tributo 40 2.1.4. Criterios para establecer un impuesto 41 v 6 2.2. Historia de la Dirección General de Tributación 43 2.3. Función principal de la Administración Tributaria 45 2.4. Estructura Orgánica Dirección General de Tributación 46 2.5. Estructura Orgánica Administración Tributaria de San José 52 CAPÍTULO III Evaluación del Departamento de Grandes Empresas Territoriales 3.1. Antecedentes 56 3.2. Procedimiento de selección 56 3.3. Base legal del área de Grandes Empresas Territoriales 57 3.4. Misión, visión y objetivos 58 3.5. Dependencia funcional y normativa 60 3.6. Organización y funciones generales del área de Grandes Empresas Territoriales 62 3.7. Flujograma de los procesos de “GETES” 65 CAPÍTULO IV Evaluación del grado de satisfacción de las empresas territoriales 4.1. Análisis cuestionario usuario interno 68 4.2. Resultado cuestionario usuario interno 81 4.3. Análisis cuestionario usuario externo 84 4.4. Resultado cuestionario usuario externo 91 CAPÍTULO V Elaboración de un modelo de servicio al cliente para mejorar sus necesidades 5.1. Análisis de la brecha 94 5.2. Conclusiones del análisis 95 5.2.1. El personal de Grandes Empresas Territoriales 95 5.2.2. El área de Grandes Empresas Territoriales 96 5.2.3. Debilidades del análisis del área de Grandes Empresas Territoriales 99 5.2.3.1. Debilidades por importancia y desempeño en el área de Grandes Empresas Territoriales 102 5.3. Recomendaciones 104 5.3.1. El personal de Grandes Empresas Territoriales 104 5.3.2. El área de Grandes Empresas Territoriales 105 5.4. Propuesta 107 5.4.1. Enfocar el área de “GETES" con la filosofia de servicio al usuario 107 5.4.2. El proceso de la comunicación 113 5.4.3. Inversión del área de Grandes Empresas Territoriales en el servicio al usuario 113 5.4.4. Beneficios e impacto en el área de Grandes Empresas Territoriales 114 7 5.5. Consideraciones finales 116 Bibliografía 118 Glosario vi 120 Anexos Metodológicos 123 Anexos de cuadros 129 Cuadro N°1- Resumen de la Metodología 130 Cuadro N°2- Lista de Grandes Empresas Territoriales “GETES” 131 Anexos análisis de competencia 133 Instrumentos del proyecto 137 vii 8 Índice de gráficos Al personal N°4-1. El significado del servicio al cliente para el funcionario de “GETES” 68 N°4-2. Conocimiento del funcionario sobre las nuevas tendencias del servicio al cliente y su enfoque hacia las acciones y necesidades del usuario 69 N°4-3. La percepción del funcionario sobre lo que opina el usuario sobre el servicio que se presta en el área de “GETES” 70 N°4-4. Todo el personal de contacto en “GETES” es conciente de la importancia del Contribuyente 71 N°4-5. Los aspectos que impiden brindar un mejor servicio y que el área debe cambiar 72 N°4-6. Se encuentran los funcionarios de “GETES” preocupados por un mejor servicio al usuario 73 N°4-7. Factores por grado de importancia y mejoramiento continuo en “GETES” 74 N°4-8. El servicio que se debe mejorar en el área de Grandes Empresas Territoriales 75 N°4-9. Se recibe la información necesaria por parte de la jefatura que le permita evacuar las consultas planteadas 79 N°4-10. Se encuentra el funcionario capacitado para ofrecer el servicio con la información brindada por su jefatura. 80 Al contribuyente N°4-11. La empresa que representa por actividad comercial 84 N°4-12. La percepción del contribuyente sobre el servicio en otros departamentos comparándolo con el área de “GETES” 85 N°4-13. Evaluación del contribuyente en el servicio que se brinda 86 N°4-14. ¿Cuál ha sido la debilidad más grande en el servicio en el área de Grandes Empresas Territoriales? 88 N°4-15. Opinión del usuario sobre el principal servicio a mejorar en el área de Grandes Empresas Territoriales 89 N°4-16. Contribuyente por actividad 92 viii 9 Índice de ilustraciones, tablas y cuadros Ilustraciones N° 1.1 Círculo comercial 23 N° 1.2 El triángulo del servicio 26 N° 1.3 Comparación estructura tradicional y la orientada al mercado 29 N° 1.4 La brecha del servicio 34 N° 1.5 El servicio deseado y adecuado 35 N° 1.6 La zona de tolerancia 36 N° 2.1 Organigrama, Dirección General de Tributación 47 N° 2.2 Organigrama, Administración Tributaria de San José 52 N° 3.1 Organigrama, del área de Grandes Empresas Territoriales 63 N° 3.2 Cascada de encuentros de servicio, proceso de interacción en el área de Grandes Empresas Territoriales 66 N° 4.1 Transición del contribuyente de pequeño a “GETES” 86 Cuadros N°4-1 Apoyo a las acciones del área de “GETES” en mejora del servicio 77 N°4-2 Se siente el funcionario motivado para ser parte del equipo orientado a mejorar el servicio 78 N°4-3 Perspectiva del usuario interno sobre la evaluación y atención al contribuyente en el área de “GETES”. 81 N° 5-1 Inversión en el área de Grandes Empresas Territoriales 113 Tablas N° 5-1 Debilidades del área de Grandes Empresas Territoriales 100 N° 5-2 Matriz debilidades de importancia y desempeño 103 N° 5-3 Matriz de impacto 115 Cuadros Anexos N° 1 Resumen de la Metodología 130 10 N° 2 Lista de Empresas “GETES” 131 Índice de siglas y abreviaturas ix Administración Tributaria de San José ATSJ Código de Normas y Procedimientos Tributarios CNPT Dirección General de Tributación DGT Grandes Empresas Territoriales “GETES” Sistema Tributación Electrónica SITEL Sistema Información Integral Administración Tributaria SIIAT ixx 11 Resumen Chacón Umaña, Gerardo Emilio Evaluar el desempeño del servicio al cliente que brinda el área de Grandes Empresas Territoriales de la Dirección General de Tributación. Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas. San José, CR.: G.E. Chacón U.,2004 142h. – 36iL. – 18 refs. El presente trabajo de investigación pretende revelar al lector en el análisis de las principales causas que afectan el servicio al cliente en el área de Grandes Empresas Territoriales; se busca brindar y disponer de información valiosa para permitir la toma de decisiones, lo cual incluye la orientación al mercado (usuario), como medio para mejorar o mantener un servicio, según las nuevas exigencias de los consumidores a la hora de demandar el servicio. El objetivo general del trabajo es analizar el servicio al contribuyente, ofrecido por la Dirección General de Tributación para el Departamento de Grandes Empresas Territoriales, con el fin de proponer un modelo orientado a las expectativas del contribuyente. La organización investigada se dedica al control y fiscalización de los impuestos, además de atender las dudas que gestiona el contribuyente sobre los procedimientos de normativa tributaria. La metodología utilizada es de tipo descriptiva, utilizada para definir conceptos teóricos, las situaciones y eventos, que buscan especificar las propiedades importantes, de gran relevancia para la investigación, con el propósito de obtener un mayor marco referencial de los temas, que atañen el servicio al cliente, aplicándolo a la Dirección General de Tributación en el área de Grandes Empresas Territoriales. Por otra parte, se utilizan estudios exploratorios que tienen por objeto ayudar a que el investigador se familiarice con la situación, identificando las variables más importantes y requiriendo la información, con el fin de adquirir datos importantes sobre antecedentes y conceptos que se desarrollan previamente por parte de otros autores, para lograr el 12 desarrollo del proyecto, además de la parte explicativa que se concentra en manifestar por qué está ocurriendo y en qué condiciones se desarrolla el servicio al cliente, con el propósito de relacionar dos o más variables y exponer los resultados y recomendaciones para la mejora de la institución. El proyecto se centra en la evaluación del servicio en el área de Grandes Empresas Territoriales, donde se realizan entrevistas de profundidad a los usuarios del servicio y encuestas a los funcionarios públicos, con el fin de identificar las debilidades más importantes, la percepción del contribuyente hacia la institución, con el objeto de cerrar la brecha sobre la opinión de los usuarios ante la imagen de la instituciones públicas y plantear un modelo que se oriente a las necesidades del cliente, en donde se relacionen el comportamiento, las expectativas y las percepciones del cliente, con el propósito de construir el enfoque necesario para la calidad del servicio. Con los datos recolectados se lleva a cabo un análisis para identificar las posibles causas o debilidades por mejorar, tanto de los encuestados como los entrevistados. El modelo propuesto permite acercar más al contribuyente con la administración y elevar la imagen de la institución pública, así como, identificar cuáles son las necesidades y deseos que se experimentan con respecto al servicio en la institución. Dentro de las principales conclusiones, se detecta la debilidad del sistema de Declaración Electrónica, el cual debe adaptarse a las necesidades del cliente, la mejora en los medios de comunicación telefónica y la capacitación de los funcionarios públicos en los diferentes procesos, entre otras. El modelo puede utilizarse en cualquier área o dependencia sea pública o privada, que quiera lograr una mejor relación con sus clientes y en pro de la excelencia en la calidad del servicio. Palabras clave: SERVICIO AL USUARIO, MERCADEO, LA BRECHA DEL SERVICIO, CLIENTE, SATISFACCIÓN. Director de la investigación: MBA Rolando Golcher González Unidad Académica: Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas Sistema de Estudios de Posgrado 13 INTRODUCCIÓN A través de los años, el servicio al cliente ha cobrado importancia en las actividades que involucran transacciones entre compañías u organizaciones, de ahí que todas las empresas han adoptado los mejores mecanismos para brindar este servicio de forma esencial, cortés y precisa. Por este motivo, las empresas han incursionado en la capacitación de los empleados para mantener las relaciones con los proveedores, distribuidores y sus clientes, sin dejar de estimular las mejores relaciones interpersonales. Con las nuevas tendencias económicas y las expectativas, por parte de las instituciones, de contar con fuentes eficientes que satisfagan sus necesidades de información y servicio, es cada vez más un imperativo, el lograr la efectividad y mejora de las ventajas competitivas de cada uno de sus miembros y en la lucha de sus intereses. Las necesidades humanas, sean innatas o adquiridas, constituyen un factor de relación con los clientes muy importante, esto basándose en la satisfacción de un servicio de calidad al cliente; los modos de comportarse de las personas son diferentes y a menudo causa que se pase por alto el hecho de que estas son realmente muy parecidas. En la sociedad costarricense, se ha tomado en cuenta el término “servicio al cliente” de manera fundamental, por las implicaciones de motivación y satisfacción que tienden a envolver y a contagiar al consumidor de modo que se involucre con la organización y el servicio que esta otorga. Por otra parte, a nivel nacional, las empresas de carácter privado han adoptado la condición de brindar un servicio atento y respetuoso a sus clientes, puesto que en un ambiente de mercado altamente competitivo, es la habilidad de identificar y satisfacer de la mejor forma y lo más pronto posible las necesidades y deseos insatisfechos del consumidor, lo que se convierte muchas veces en la clave para la sobrevivencia, la rentabilidad y el crecimiento de la compañía. Los diferentes estudios y enseñanzas que han dejado diversos expertos sobre la importancia de brindar un excelente servicio, han resultado provechosos para las empresas que se destacan en el mundo de los servicios. 14 No obstante, en las organizaciones que componen el engranaje estatal, las personas manejan una perspectiva diferente del servicio al cliente que brindan los personeros de las diferentes entidades; la imagen negativa de servicio, atención y el cambio de mentalidad son temas de actualidad nacional, por lo que se requiere determinar el grado de realidad que representa este ambiente perjudicial para Costa Rica, la institución y sus jerarcas. En Costa Rica el Ministerio de Hacienda forma parte del Poder Ejecutivo y tiene como última meta lograr que el contribuyente cumpla con sus obligaciones tributarias y procurar una eficaz recaudación de los impuestos; con ella nace la Dirección General de Tributación, órgano encargado de fiscalizar los impuestos y atender las dudas que gestiona el contribuyente sobre los procedimientos de normativa tributaria. La Administración Tributaria se define como: .. “el órgano administrativo encargado de percibir y fiscalizar los tributos, se trate del Fisco o de otros entes públicos que sean sujetos activos.” (CNPT 2004; p. 36) Dicho órgano puede dictar normas generales para los efectos de la aplicación correcta de las leyes tributarias, dentro de los límites fijados por las disposiciones legales y reglamentarias pertinentes y está constituida por varios departamentos que deben velar por la orientación del contribuyente, cada uno de ellos con un fin específico. Por lo anterior, según la Resolución N° 7, de las 8:00 horas del 12 de febrero del 2003, publicada en la Gaceta N° 56 del 20 de marzo del 2003, mediante la cual, entre otras cosas, se modifica la estructura organizativa de la Administración Tributaria de San José, creándose el área de Grandes Empresas Territoriales como una dependencia adscrita directamente a la Gerencia y a cargo de un Coordinador, quien tiene, entre sus funciones, atender en forma personalizada al contribuyente, quien se considera de gran importancia nacional por su recaudación fiscal. Debido a la necesidad de descartar la mala imagen de la Administración Tributaria en la atención y el servicio al cliente, se evalúa, en el área de Grandes Empresas Territoriales, la necesidad y los deseos insatisfechos del contribuyente, de modo tal que se describa lo percibido o lo que espera el consumidor del servicio, así como la evaluación del 15 funcionario público, para tomar en consideración todos los estudios que se realicen para el mejoramiento de la institución y del área. Con la evaluación de los clientes, tanto internos como externos, se puede valorar y analizar la problemática que enfrenta la institución o la efectividad del servicio brindado por el personal a cargo. Esta realidad debe ser tomada en consideración y analizada por todas aquellas entidades que ejercen el poder público, con el propósito de obtener una mejor imagen en la prestación de los servicios y del funcionario y así crear conciencia para impulsar la búsqueda de mecanismos que solucionen las debilidades que se detecten en este caso. Por lo anterior, se efectúa un plan de recomendaciones que le permita a la Dirección General de Tributación, primordialmente al área de Grandes Empresas Territoriales, planificar detalladamente todas las acciones necesarias para realizar y ejecutar correctamente nuevas estrategias del servicio al cliente. Como meta del proyecto, se persigue facilitar a la institución una guía que permita valorar la atención del cliente y el servicio que otorga; asimismo, la evaluación del personal a cargo como facilitador del servicio y su grado de capacitación para emplearlo. Constituye un punto de relevancia profesional, la elaboración de este modelo de recomendación para la aplicación de las técnicas aprendidas en el Programa de Posgrado y el aprovechamiento de conceptos teóricos puestos en práctica, además de lograr beneficiar al área de herramientas, que permitan la facilitación de mecanismos en pro del mejoramiento de los servicios proporcionados; asimismo, ofrecer a la institución el proyecto, en el cual se encuentra muy interesada por su aplicación. Se pretende centralizar el estudio en las gestiones desarrolladas en el área de Grandes Empresas Territoriales, porque está constituida de clientes de gran importancia fiscal, por lo cual se necesita evaluar el grado de satisfacción obtenida y la capacitación del funcionario. 16 Al llevar a cabo el presente estudio, se pretende evaluar el servicio al cliente y ofrecer las recomendaciones pertinentes, a fin de que se le pueda brindar una información rápida y confiable, además de colaborar en alguna forma a aumentar el grado de capacitación de los funcionarios y contar con la opinión del personal interno y externo sobre el servicio que se presta. El proyecto procura abarcar los aspectos de mercadeo en la evaluación y análisis de las encuestas proporcionadas a los clientes internos y externos. Con la elaboración de este proyecto se pretende aportar a la institución una herramienta de evaluación útil en la toma de decisiones para la satisfacción del usuario en el momento de recibir el servicio, la calidad del funcionario para impartirlo y la efectividad de las instituciones públicas para una mejor imagen de sus empleados. Asimismo, que éste sirva de guía en la ejecución e implementación de este proyecto, con el fin de llevarlas a cabo de la mejor manera posible. Lamentablemente son pocas, las entidades estatales que laboran desde la perspectiva de lo que significa realmente un cliente y su razón de ser; hasta el momento, no existe documento de consulta que permita ofrecer al sector público la orientación para tomar las decisiones gerenciales en forma oportuna, con la intención de fortalecer el sector mediante un excelente servicio al cliente, quien tiene una participación preponderante y vital en el desarrollo de la economía impositiva del país, tal como aquellos que pertenecen al área de Grandes Empresas Territoriales. Por lo anterior, se debe tener muy claro que no se puede pretender que las personas brinden un excelente servicio al cliente, si dentro de la institución no se encuentran capacitados para otorgarlo y satisfechos como clientes internos. El objetivo general es analizar el servicio al contribuyente, ofrecido por la Dirección General de Tributación para el Departamento de Grandes Empresas Territoriales, con el fin de proponer plan óptimo al cliente. Los objetivos específicos son: 17 1. Estudiar las bases teóricas relacionadas con el servicio al contribuyente, con el fin de estructurar un marco referencial. 2. Conocer y describir las políticas de funcionamiento de la Dirección General de Tributación. 3. Evaluar el Departamento de Grandes Empresas Territoriales para conocer el funcionamiento de dicha área. 4. Evaluar los grados de satisfacción que tienen las Grandes Empresas Territoriales en relación con el servicio del cliente, ofrecidos por los gestores de cuenta. 5. Desarrollar un modelo de servicio al usuario que se ajuste a las necesidades de las Grandes Empresas Territoriales, considerando los recursos ya existentes humanos y materiales. En el primer capítulo se realiza una caracterización, la cual sustenta los principales conceptos teóricos, alrededor de los cuales gira la investigación. El análisis e interpretación de los resultados, tomando en cuenta términos de diversos autores; tales como: el concepto de servicio, de William Zikmund, en su libro Mercadotecnia; las características del servicio, de Leonard Berry; el concepto de cliente, de Karl Albrecht, en su libro La excelencia del servicio; y de Jerome Mc Carthy, en Comercialización; así como la definición de cliente interno y externo, del Dr. Deming; el servicio al cliente, de Clay Carr; la satisfacción del cliente, de Ted Levitt; la gerencia del servicio y el triángulo del servicio, de Karl Albrecht; el mejoramiento continuo, de Mario Gutiérrez. Todos facilitan la guía para obtener un mayor marco referencial. Es fundamental destacar dentro del proyecto cómo se conforma la Dirección General de Tributación, antecedentes, historia. Por ello, en el segundo capítulo, se describe más a fondo su estructura organizacional, cómo está compuesta y cuál es su función dentro del Ministerio de Hacienda, utilizando una descripción y tomando como guía leyes dictadas 18 por la Asamblea Legislativa, Directrices y Resoluciones de oficiales superiores, para obtener un mayor conocimiento de la institución, los parámetros, las políticas y las funciones dentro del marco estructural que la conforma. El servicio al cliente involucra un esfuerzo continuo y voluntario por parte de las personas que se relacionan con el contribuyente, sus parámetros, funciones y normas llevan, muchas veces, a un servicio bueno o deficiente. Por tal motivo, se evalúa en el tercer capítulo cómo funciona el Departamento de Grandes Empresas Territoriales, el reglamento y las políticas internas del área, se describe cómo se encuentra el área en cuanto al servicio brindado por los clientes internos y su aceptación por parte de los contribuyentes, para lograr identificar lo que el autor Karl Albrecht, denomina “los siete pecados del servicio” y delinear una orientación dirigida al mercado o al cliente, tomando como base al autor O.C. Ferrel y su libro Estrategia de marketing. El análisis y la interpretación de los resultados se contemplan en el cuarto capítulo, el cual incluye instrumentos como la realización de entrevistas a profundidad dirigida al usuario, con el fin de recopilar información de cómo perciben el servicio. El cuestionario cuenta con preguntas semiabiertas, abiertas y cerradas, basándose, para ello, en libros como La excelencia del servicio, de Karl Albrecht y Marketing, de Michael Salomón. Se recopila la información ya tabulada y se obtienen resultados para realizar un plan óptimo en el servicio, dirigido a los contribuyentes, con el propósito de mejorar y modificar las estrategias utilizadas en el área. Es importante tomar en consideración todos los aspectos y conceptos de los autores planteados en el marco teórico, junto con las respuestas de los cuestionarios y las entrevistas, para desarrollar un plan óptimo hacia la mejora del servicio en el Departamento de Grandes Empresas Territoriales, con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente, quien es la razón de ser de toda organización. Por tanto, se ofrecen las conclusiones generales y las recomendaciones en el quinto capítulo, en busca de resultados positivos que mejoren la calidad del servicio, basándose en los siguientes 19 autores: Louis Tawfik, Edwars Deming, Konosuke Matsushita y Mario Gutiérrez, en cuanto a calidad y al mejoramiento continuo se refiere. Toda empresa debe entender que, aunque se posea la más alta tecnología en maquinaria, equipo y recursos humanos, solo se tiene una institución eficiente, si lo que se produce se hace con verdadero servicio dirigido al interés de los usuarios. 20 Capítulo I. ¿Qué es servicio al cliente? El presente capitulo contiene conceptos teóricos, alrededor de los que gira la investigación, tomando en cuenta pensamientos y términos de diversos autores. 1.1. Concepto de servicio Pese a existir diversas y muy variadas definiciones de producto o servicio, se puede extraer una muy breve, pero fácil de entender y que, de la misma forma, enmarca el concepto global de producto o servicio. Se dice que el producto o servicio es cualquier cosa que pueda ofrecerse a un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo y que podría satisfacer una necesidad o deseo; se incluyen objetos físicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas. “Un servicio es una tarea o actividad instrumentada que se efectúa para un cliente y /o una actividad llevada a cabo o consumada que implica la participación del consumidor”. (Zikmund, 1993; p. 37) El servicio constituye un proceso o una realización que comprende cuatro características en común, detalladas a continuación. a) Intangibilidad: los servicios son intangibles; al contrario que el producto, no se puede tocar, oler, probar o ver. Pueden consistir de objetos tangibles como las tarjetas de crédito o cheques que representan el servicio, pero no son el servicio en sí mismas. b) Heterogeneidad: los servicios varían uno de otros por tratarse de una actuación. c) Inseparabilidad de servicio y consumo: el servicio generalmente se consume mientras se realiza, a menudo con el cliente involucrado en el proceso. d) Perecederos: la mayoría de los servicios no se puede almacenar; si un servicio no se utiliza cuando está disponible, la capacidad de este se pierde. (Berry, 1989; p. 15) 21 El mercadeo de los servicios es diferente, necesita de profesionales que realicen acciones para asegurar la calidad del servicio en la empresa con el propósito de mantener la estabilidad en su mercado y brindar un servicio de mayor calidad, todo profesional debe entender que prevalece un acuerdo generalizado respecto a las diferencias entre los productos y los servicios, estas diferencias mencionadas anteriormente representan los retos de la institución pública para lograr la mejora del servicio. En el área de Grandes Empresas Territoriales lo intangible puede afectar la imagen de los funcionarios, por tratarse de un servicio y no un bien, el servicio tiende a mostrar menos cualidades de búsqueda, factor determinante en la compra de un producto (color, olor) y considerar con mayor grado la experiencia del contribuyente en otras dependencias, identificando claramente los modales, la forma de atención y la vestimenta, que determinan un rol primordial en la percepción del usuario. La diferencia entre los servicios es clara y se evidencia si el funcionario logra cumplir con las expectativas del usuario, utilizando para ello sus habilidades técnicas e interpersonales al momento de cumplir con el servicio. Es vital para el área lograr cumplir con las necesidades de los contribuyente y evitar a toda costa cualquier tipo de error al momento de contacto, los servicios juegan un papel trascendental en la percepción del consumidor, mas aún, cuando son valorados en el momento que se prestan, el área de Grandes Empresas Territoriales y la calidad del servicio que entregue, va a depender de el desempeño y la calidad de sus funcionarios. Uno de los mayores retos del área de Grandes Empresas Territoriales radica en su imposibilidad de almacenar el servicio, es por eso que los funcionarios deben contar con la capacidad creativa, que constituyen importantes áreas de decisión, análisis y desafío para cuando las cosas no resulten correctamente, por esto es primordial lograr comprender las necesidades de los clientes y las expectativas del servicio, así como, entender lo que caracteriza un servicio y su diferencia con el producto. 22 1.2. Concepto de cliente (usuario) Para poder definir correctamente el concepto de servicio al cliente, se debe tener en cuenta hacia dónde va dirigido el servicio: el cliente. Existe una tendencia a pensar que un cliente es aquella persona física o jurídica, a la que simplemente se le vende un servicio; sin embargo, este no es el concepto apropiado, por cuanto involucra mucho más que eso, entonces: ¿Quién es un cliente? La respuesta a esta pregunta podría parecer muy obvia; no obstante, en muchas instituciones, negocios y profesiones no se percatan de lo que son realmente los clientes y de cómo se deben tratar. “En ese sentido, el cliente es alguien que llega y compra un producto o servicio y que espera calidad de servicio y calidad de producto en recompensa por su inversión”. (Albrecht, 1997; p. 24) Por consecuencia, existe una definición de cliente que se ha colocado a través de los años en las carteras de las empresas, pero nadie parece saber el origen del autor, quien todavía en la actualidad aparece en el anonimato. “El cliente es la persona mas importante en el negocio. Un cliente no depende de nosotros, nosotros dependemos de él, un cliente no es una interrupción de nuestro trabajo, es un objetivo, un cliente nos hace un favor cuando llega, no le estamos haciendo un favor atendiéndolo, un cliente es una parte esencial en nuestro negocio, no es ningún extraño, un cliente no es solo dinero en la registradora, es un ser humano con sentimientos y merece un tratamiento respetuoso, un cliente merece la atención mas comedida que podamos darle, es el alma de este y de todo negocio, él paga su salario, sin el tendríamos que haber cerrado las puertas, no lo olvide Nunca”. (Anónimo) El cliente se define del siguiente modo: “Una persona que nos trae sus deseos y nuestro trabajo es satisfacerlos provechosamente, para él y para nosotros. El cliente espera un valor de lo que nos compra, si no se lo damos, irá a buscarlo a otro lado....”. (Mc Carthy, 1978; p. 126) 23 En síntesis el consumidor es la persona a la cual se sirve y se debe pensar en los usuarios como seres humanos con familias y preocupaciones, no solamente como fuente de un ingreso. Lo importante es que obtengan realmente lo que necesitan, con el menor empleo de tiempo y de recursos; de esta manera, se logra identificar el valor real de estos dentro del círculo comercial: al usuario se le puede identificar como usuario externo e interno. Ilustración N°1.1: círculo comercial Empresa Usuario interno parte del proceso Usuario externo Producto o percepción, servicio necesidades terminado Fuente: Elaboración propia, 2004 _Usuario interno El cliente interno se refiere a la cantidad de trabajadores para los que se realiza una tarea específica, centrado en proveer productos o servicios libres de defecto al dueño interno del proceso. Para sustentar este definición, se aporta el siguiente concepto de cliente interno parafraseando lo indicado por el Dr. William Edwars Deming, aquel que hace uso de su producto como insumo indispensable para realizar su parte en el proceso. _Usuario externo Por otra parte, el cliente externo, vital en el proceso de la organización, es el encargado de fijar las características del producto o el servicio por medio de la percepción; asimismo, es el encargado directo de lograr la satisfacción de las necesidades y deseos. 24 Comprender cabalmente las necesidades del cliente permite orientar el trabajo de manera que se pueda lograr una mayor satisfacción en el servicio al cliente; es el acreedor del producto o servicio final de la empresa. 1.3. Concepto de servicio al cliente y su satisfacción Esta definición involucra todo un conjunto de acciones que permiten brindar al interesado mucho más de lo que éste espera, con el fin de cuidar los intereses de la institución y las necesidades del público. Por este motivo, la supervivencia y el desarrollo de cualquier institución va a depender de cuán efectiva sea la relación con el usuario. En la actualidad, ya no basta con el simple hecho de satisfacer las necesidades del cliente: es imprescindible buscar, en este, la fascinación por el servicio que se brinda, para ello hay que considerar un aspecto que ninguna empresa puede darse el lujo de obviar: el cliente es la razón de ser de la empresa. “ El servicio al cliente es algo que la firma realiza y es esencial si se quiere contar con la satisfacción de la clientela, dicho en otras palabras el servicio al cliente es solo una parte de la política de la empresa que se dirige a la satisfacción del cliente”. (Carr, 1990; p. 256) Mantener a los consumidores contentos constituye la verdadera base del buen servicio y la mayor defensa en contra de la competencia. Un cliente satisfecho es una ventaja insuperable para la imagen de cualquier institución; en la actualidad, los jerarcas de empresas deben luchar por mantener a los consumidores contentos, para lograr firmeza y lealtad en el cliente. “Es vital que todo hombre de negocios entienda que toda empresa es en el fondo, un proceso para producir satisfacción del consumidor y no un proceso para producir bienes.” (Carr, 1990; p. 256) 25 El valor agregado es todo aquello que se hace con el fin de dar más de lo que el cliente espera; es sobrepasar las expectativas de este. Por lo general, las personas están acostumbradas a cumplir con algún cometido, sin detenerse a pensar cuánto ganarían por un esfuerzo adicional. Como se puede apreciar, resulta muy sencillo definir el concepto de valor agregado; no obstante, resulta sumamente difícil su puesta en práctica. Sin embargo, el hecho de querer inculcar a sus empleados en la implementación espontánea, de esta herramienta, puede significar el suscitar todo un cambio para la mejora de la institución. El término “gerencia del servicio”, se ha convertido en una herramienta transformativa, un proceso de pensamiento, un método organizacional en favor del mejor servicio en el negocio. La gerencia del servicio, según la define Karl Albrecht en su libro La Excelencia en el servicio es “la razón más imperativa de lograr un mejor conocimiento del cliente y de hacer del servicio la fuerza motriz, es la de crear una diferencia en nuestro negocio.” (Albrecht, 1990; p. 35) Según lo plantea la definición anterior, la gerencia del servicio crea una organización centrada en el cliente, que hace de sus necesidades y expectativas el foco del negocio. La filosofía de la gerencia del servicio plantea la importancia de la responsabilidad, de las personas que estén brindando el servicio, de observar las cosas desde la óptica del cliente y hacer lo posible para satisfacer sus necesidades. 1.4. El triángulo del servicio El triángulo del servicio constituye uno de los elementos fundamentales del modelo de gerencia del servicio, diseñado por Albrecht, en el que se encierran los tres elementos fundamentales para brindar al consumidor un servicio de excelente calidad. Es un modelo distinto al de las organizaciones ortodoxas, las que tradicionalmente piensan en las operaciones del negocio, ya que representa un proceso más que una estructura y fuerza a las empresas a incluir al cliente en su concepción de negocio. 26 El triángulo del servicio muestra tres grupos relacionados entre sí que trabajan en conjunto para desarrollar, impulsar y proporcionar los servicios y se encuentran ubicados en el vértice del triangulo: la compañía (unidad de servicios del negocio, institución, o departamento de administración), los clientes y los proveedores del servicio (quien presta el servicio a los clientes). Debido a los efectos de la tecnología sobre todas las dimensiones del servicio y la entrega de este, se ha propuesto extender el triángulo de los servicios para que su representación incluya en forma explícita la tecnología, por lo que se plantea que la administración no solo tiene la responsabilidad de facilitar la prestación de los servicios por medio del personal, sino también los medios para ello a través de los recursos tecnológicos. Finalmente, en ciertos momentos la interacción de los clientes se efectúa únicamente por medio de la tecnología, por lo que se requieren destrezas, habilidades y motivaciones para recibir los servicios de esta manera, implica; en consecuencia, algunos aspectos relacionados con la satisfacción del usuario y la recepción de los servicios mediante recursos tecnológicos. Ilustración N°1.2: El triángulo del servicio Compañía Tecnología Proveedores Clientes Fuente: Zeithaml, Bitner, (2002 p.22) Es necesario que exista una coordinación adecuada en la empresa, que la dirija a unir todos los recursos y estrategias para lograr satisfacción de los usuarios. La organización existe para servir las necesidades de las personas que sirven a los clientes. Este modelo es integral y crea una interacción entre todos los elementos de la empresa y el 27 cliente; con el objetivo de alcanzar una verdadera orientación a los consumidores del servicio y con el propósito central de formular y cumplir las promesas que se establecen con los clientes. 1.5. Los siete pecados del servicio Si se examinan las quejas que los clientes manifiestan acerca de los negocios de servicio, se constata que, en muchos casos, se repiten dentro de una categoría básica. Luego de un extenso estudio sobre el descontento de los clientes, se logra distinguir siete categorías de factores de quejas, que se denominan los siete pecados del servicio: 1. Apatía: manifestación de una actitud de no importarle nada, a la persona que entabla el contacto con el cliente. Muchas personas que prestan algún servicio se comportan así cuando están aburridos o no les gusta su trabajo. 2. Desaire: tratar de deshacerse del cliente no prestando atención a sus necesidades o problemas. 3. Frialdad: especie de hostilidad, apatía o impaciencia con los clientes, cuando el empleado se siente ofendido porque el cliente le plantea alguna pregunta. 4. Aire de superioridad: tratar al cliente con un aire de protección, de tal manera que el cliente se sienta como un ignorante. 5. Robotismo: el trabajador totalmente mecanizado obliga al cliente a cumplir el mismo programa con los mismos movimientos y sin ninguna muestra de afabilidad o individualidad. 6. Reglamento: colocar las reglas organizacionales por encima del cliente, sin ninguna discreción por parte de quien presta el servicio para hacer excepciones o usar el sentido común. 28 7. Evasivas: no trabajar como un conjunto organizacional, en pro del cliente, sino que se establecen funciones fijas para cada persona, sin lograr satisfacer del todo las necesidades del cliente. (Albrecht, 1997; p. 68) En este sentido, las instituciones públicas han creado un historial de percepción negativo a través de los años, la imagen de los funcionarios públicos ha crecido y se ha difamado cumpliendo cabalmente con los siete pecados del servicio. Sin embargo no se debe generalizar, la corrupción, la burocracia y la atención al contribuyente son temas de discusión nacional, por esto el desempeño y la calidad que se debe otorgar por los funcionarios del área de Grandes Empresas Territoriales, incide en el cambio en la imagen de la institución en el servicio que presta y como consecuencia, disminuye la brecha tan amplia de la percepción del contribuyente y su aporte en tales pecados. Aunado a ello, la institución debe velar por el mejor recurso humano, motivándolo y capacitándolo, asimismo, cumplir con las regulaciones establecidas cuando un funcionario se apegue a dichos pecados. 1.6. Pirámide invertida “orientación al mercado” Durante las ultimas décadas, las organizaciones han venido tomando conciencia de la importancia que resisten los clientes y la necesidad de satisfacer sus deseos. La piedra angular de las ideas y prácticas del mercadeo en los últimos cincuenta años ha sido el concepto de centrarse en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos de la empresa. En ocasiones, es relativamente sencillo lograr que aumente la cartera de clientes de una empresa, pero no todas estas tienen éxito en mantenerlos con gran satisfacción, en especial las que pertenecen al Estado. Por esta razón, ha sido necesario cambiar el patrón normal de la estructura de las empresas, en donde usualmente las altas gerencias están a la cabeza en importancia. En la actualidad, el cliente es el que dirige el eje principal de la empresa, de forma tal que en la cúspide de la pirámide jerárquica se ubica como el elemento más importante, 29 por lo que las soluciones pueden ser tomadas inmediatamente. Consecuentemente las personas que, en forma directa, brindan servicio al cliente asumen un alto grado de relevancia, por cuanto para los clientes ellos reflejan la imagen de la organización. Las gerencias y mandos medios servirán de apoyo a estas personas, con una clara responsabilidad de modelar en su relación con el personal, definición de los estándares de servicio, calidad del trato y atención deseados para que sean recibidos por el cliente. Por esta razón, se ha vuelto imperativo cambiar el patrón normal de la estructura de las empresas, en donde la orientación tradicional tiene como fin resolver los problemas del usuario mediante la aprobación de su jefe inmediato, a la orientación del mercado, en donde la cabeza es el cliente y su importancia constituye la satisfacción de las necesidades del cliente en forma oportuna e inmediata. Ilustración N°1.3: Comparación estructura tradicional y la orientada al mercado Clientes Dír. Empleados de primera General línea Gerente intermedio Gerente intermedio Empleados de primera Dír. línea General Clientes Organización tradicional Organización orientada al mercado Fuente: Ferrel, ( 2002 p. 15) Crear una institución orientada al mercado, exige un líder con imaginación y capacidad de hacer más hincapié en el cliente. Este cambio significa pasar de un enfoque tradicional orientado a los servicios, a uno centrado en las exigencias únicas de segmentos 30 de mercados específicos como las Grandes Empresas Territoriales y como resultado final a un enfoque completo en las necesidades del cliente y sus expectativas. La institución debe conceder los recursos que sus funcionarios necesitan para realizar sus labores, capacitarlos adecuadamente y luego confiar en ellos para que atiendan a los contribuyentes con eficacia, ya que las recompensas de este enfoque pueden ser enormes para el bienestar de la institución. 1.7. Pasos y sugerencias para un eficaz sistema de servicio al cliente Desarrollar un exitoso sistema de servicio al cliente constituye uno de los objetivos más importantes que puede lograr cualquier empresa. Como casi todas las metas, es necesario planificar y trabajar para ello. Se deben seguir estos siete pasos para comenzar el camino hacia el éxito en la conservación de los clientes: 1. Empeño y dedicación en la dirección. 2. Conocer a los clientes. 3. Desarrollar normas para la instauración de calidad de servicios. 4. Contratar, adiestrar y retribuir a un buen personal. 5. Recompensar los logros en el buen servicio. 6. Permanecer cerca de los clientes. 7. Trabajar para mejorar continuamente. (Cottle, 1991; p. 116) La empresa actual debe contar con un mecanismo que la guíe en su proceso de aprendizaje hacia el éxito en el servicio al cliente, implementando los pasos enumerados anteriormente, con el propósito de lograr un equilibrio de satisfacción entre la institución como facilitadora del los procesos y el cliente como la razón de ser en la empresa. Esto se puede lograr mediante el mejoramiento continuo y la identificación de las necesidades y el conocimiento que se adquiere del cliente, tomando en cuenta la capacidad de los funcionarios para actuar y el apoyo de la dirección, de modo que coadyuve a 31 fortalecer la imagen de la institución y el bienestar de los usuarios, por este motivo los pasos son importantes para el desarrollo de toda institución pública o privada que quiera irrumpir en el camino al excelencia del servicio. Así como se exponen los pasos para el desarrollo de un exitoso sistema de servicio al cliente, como complemento se adicionan sugerencias para lograr conservarlos y satisfacerlos, identificando sus expectativas hacia el servicio deseado. _Diez sugerencias para el servicio y la conservación de la clientela 1. Desarrollar una filosofía de servicio única. 2. Considerar en todo momento las opiniones de los clientes. 3. Establecer programas de servicio y conservación de los clientes. 4. Borrar la diferencia entre lo que los clientes esperan y reciben. 5. Cumplir y exceder las expectativas. 6. Establecer programas de recompensa para los clientes. 7. Establecer una adecuada identidad con el público. 8. Definir un programa de servicio a la comunidad. 9. Establecer sistemas asequibles fácilmente y amistosos con el usuario. 10. Capacitar y autorizar a los empleados para la toma de decisiones. (Cottle, 1991; p. 78) La atribución, es decir, la percepción de las causas de los acontecimientos del porqué el fracaso o el éxito del servicio, también influye en la percepción de satisfacción cuando se sorprende a los usuarios con los resultados, ya sea que cuando el servicio es mucho mejor o peor de lo esperado, los usuarios se inclinan a buscar las causas y a valorar que es lo que afecta su satisfacción. Por esto es importante que las instituciones orientadas al usuario logren identificarse con las sugerencias establecidas anteriormente, con el afán de lograr un valor agregado en el servicio y la retención de sus clientes. 32 1.8. Calidad A continuación como componente importante y primordial en las percepciones del usuario, se describen el concepto de calidad, el mejoramiento continuo como elementos que predominan en el juicio de las evaluaciones de los clientes y que son parte fundamental en su satisfacción. 1.8.1. Concepto de calidad La calidad es un término relativo que alude al grado de superioridad de los bienes o servicios de una empresa. Es difícil de evaluar porque muy a menudo es subjetiva y se opone a la noción de cantidad. Sin embargo, la función del administrador de la calidad es precisamente tratar de cuantificar esta calidad para medirla y controlarla. La calidad de un producto o un servicio es actualmente sinónimo de valor de empleo o de uso: hasta dónde se puedan usar, en forma intercambiable, las expresiones “calidad de servicio” y “calidad del producto”. Ello significa que la calidad no es absoluta, sino relativa respecto de una necesidad o de una función. La noción de calidad depende para el consumidor del servicio obtenido del producto. En la actualidad los servicios al cliente se vuelven cruciales; estos comprenden actividades que suman valor al producto o servicio, diferenciándolo de la competencia. Como lo expresado por el Dr. William Edwars Deming: Quien no exige calidad no merece calidad. Tawfik y Chauvel, en su libro Administración de la producción, citan al respecto: “la calidad es un conjunto de características de un producto o servicio, que lo hace apto para satisfacer la utilización por un precio determinado”.(Tawfik y Chauvel, 1992; p. 195) Finalmente los clientes juzgan la calidad de los servicios con base en las percepciones, interpretando lo que se indica al respecto en la literatura del tema ..es el grado en que el consumidor final se siente satisfecho por haber comprado un producto o adquirido un servicio que responde a sus necesidades, tanto por sus características, como 33 por su precio, oportunidad de entrega y por el servicio de apoyo ofrecido para ayudarle a optimizar su uso. Cuando el servicio tiene un resultado específico, se gana o se pierde, la percepción del consumidor en ese instante es punto clave para evidenciar si un servicio es de calidad. A manera de ejemplo, el Gestor del área de Grandes Empresas Territoriales cuando atiende y evacua una consulta, es juzgado por la efectividad del resultado obtenido de la gestión, logrando identificar con claridad la calidad y la satisfacción de sus necesidades o la insatisfacción, por eso es importante mostrar al lector en este aparte lo vital de la calidad en el servicio que se debe brindar en toda institución, como es acertado por los diversos pensadores mencionados anteriormente. 1.8.2. Mejoramiento continuo El mejoramiento continuo solo puede ser logrado por las personas que laboran en una empresa. De ahí que el factor crítico de éxito en este pensamiento gerencial es el recurso humano, ya que es el único capaz de mejorar a medida que avanza el tiempo. Desde esta perspectiva, se puede entender que todos los líderes necesitan promover ambientes y procesos de trabajo en donde la gente pueda desarrollar relaciones de alta calidad: relaciones de unos con otros, con el grupo con el que trabajamos, con nuestros clientes y con los individuos. El mejoramiento continuo conforma la filosofía que impulsa el control de calidad e interpretando palabras e ideas referentes al tema, debe recordarse que es la política de mejorar continuamente y en forma gradual el producto o servicio, estandarizando los resultados de cada mejoría lograda. Ubicándose propiamente en el servicio, el mejoramiento continuo posibilita que se alcancen niveles de calidad cada vez más elevados. El surgimiento del servicio en las organizaciones no lucrativas merece atención especial. Con el nacimiento de las nuevas tendencias a la orientación hacia el cliente, hace 34 del mejoramiento continuo un fin por alcanzar por parte de los funcionarios públicos y toda institución sin fines de lucro. Por ello, se deben tomar en cuenta todos los conceptos, mecanismos y herramientas que faciliten la apertura del conocimiento, del valor agregado y de la satisfacción para la mejora continua de la calidad del servicio al cliente, en donde las instituciones públicas ubiquen al cliente en el triángulo del servicio para que exista una buena disposición por parte de sus funcionarios, para la responsabilidad de mantener y difundir la importancia del cliente, ya que, a través de los años, las instituciones privadas han percibido la mala imagen en el servicio. 1.9. Brecha del servicio El modelo de las brechas del servicio centra su atención en las estrategias y los procesos que las empresas pueden emplear para la toma de decisiones y el alcance de un servicio de excelencia, además el modelo posiciona los conceptos claves, diseña las tareas de la organización alrededor de lo que se necesita para cerrar la brecha entre las expectativas (lo que el usuario espera recibir) y las percepciones (lo que el usuario recibe después del servicio). Las empresas necesitan cerrar esta brecha con el fin de satisfacer a sus usuarios y crear relaciones duraderas con ellos. Ilustración N°1.4: La brecha del servicio Expectativa del servicio Brecha del usuario Percepción del servicio Fuente: Zeithaml, Bitner, (2001 p. 34) 35 Dentro de lo esperado por el usuario, hay dos niveles de expectativas: el primero que puede denominarse “servicio deseado”, que es lo que el usuario espera recibir. El servicio deseado es una combinación de lo que el usuario considera que “puede ser” con lo que considera que “debe ser”, -el nivel de desempeño que se “podría desear”-, donde el desempeño supere el nivel del servicio deseado los clientes se sentirán muy complacidos y quizá también bastante sorprendidos. Por otra parte, los usuarios esperan alcanzar sus deseos de servicio, pero reconocen que no siempre es posible lograrlo, en consecuencia, sostienen otra expectativa de un nivel mas bajo que representa el umbral del servicio aceptable. A esta expectativa mas baja se le denomina “servicio adecuado”, o sea el nivel de servicio que el cliente “puede aceptar”. El servicio adecuado representa la “expectativa mínima tolerable”. (Miller, 1997; pp. 72-91) Es decir el nivel inferior de desempeño aceptable por el usuario, cuando el servicio prestado se separa de la zona de tolerancia, el umbral mínimo desaparece y el servicio es transformado en deficiencia, los usuarios sienten frustración y su satisfacción con la empresa queda minada. Ilustración N°1.5: El servicio deseado y adecuado Servicio deseado Umbral máximo aceptable Zona de tolerancia Umbral mínimo tolerable Servicio adecuado Fuente: Zeithaml, Bitner, (2001 p. 65). La zona de tolerancia se le puede considerar como el intervalo dentro del cual los clientes no advierten particularmente el desempeño del servicio. Solo cuando el desempeño del servicio cae fuera del intervalo (ya sea muy bajo o muy alto) llama la atención del usuario, de manera positiva o negativa. 36 Ilustración N°1.6: La zona de tolerancia 3 Umbral Positivo 2 1 Umbral Negativo 0 Percepción de la calidad del servicio Zona de Tolerancia Fuente: Zeithaml, Bitner, (2001 p. 156) En el presente capítulo se centra en conceptos teóricos y términos utilizados para lograr identificar lo que se necesita para el desarrollo de una empresa orientada a la satisfacción del cliente, para este momento debe ser evidente que muchas organizaciones que se enfocan en solo prestar un servicio bien pueden fallar en la atención que brindan a sus clientes. Cuando se utilizan estos términos y se aplican a la orientación del cliente, la organización tiene una buena oportunidad de entender con precisión las expectativas de los usuarios actuales y disminuir las causas de la insatisfacción del servicio. A continuación, se expone en el segundo capitulo, los antecedentes y características de la organización a estudiar y analizar en el transcurso del proyecto con el fin de conocer la estructura y su funcionamiento. 37 Capítulo II. Estructura y funcionamiento de la Dirección General de Tributación En este capítulo se analiza a la Dirección General de Tributación (DGT), exponiendo aquellos detalles sobre su historia, surgimiento, organización, función y filosofía empresarial. La información que se expone se tiene de resoluciones, directrices, folletos y datos históricos, que son proporcionados por la Administración Tributaria. 2.1. Reseña histórica de los tributos en Costa Rica En tiempos coloniales, Costa Rica depende de la Capitanía General de Guatemala, tanto en aspectos económicos como financieros y fiscales. Durante este período se cobran varios impuestos indirectos (aduaneros, diezmo, almojarifazgo, alcabala), pero la mayoría de estas rentas se dirige a la Capitanía General, de manera que la provincia quedara con muy escasos recursos fiscales. En 1916, un miembro de la Comisión de Hacienda del Gobierno recibe un proyecto relativo a la creación de varios impuestos directos. Se entrega al diputado don Cleto González Víquez, como miembro de la Comisión, un proyecto firmado por el Presidente de la República, licenciado Alfredo González Flores. 2.1.1. Origen de los impuestos directos La Primera Guerra Mundial trae crisis a todos los países latinoamericanos y Costa Rica no es la excepción. Se presenta una merma importante en las rentas de aduanas que gravan las exportaciones e importaciones. En este contexto mundial, el entonces presidente Lic. Alfredo González Flores, debe buscar recursos alternos. Es así como se establecen en nuestro país los tributos directos, luego de que el Congreso Constitucional dictara las leyes de Contribución Territorial Nº 72, del 18 de diciembre de 1916 y la del Impuesto sobre la Renta Nº 73, de la misma fecha. 38 2.1.2. Argumentos históricos El advenimiento de las leyes fiscales impuestas por el Gobierno de González Flores, origina fuerte oposición de la extrema derecha nacional, la cual impide que se llevara a cabo la Ley de Impuesto sobre la Renta, además de patrocinar una campaña para desacreditar al Gobierno del presidente González. Todo lo anterior, permite una situación coyuntural que desemboca en el derrocamiento del Presidente González y la instauración de un gobierno de facto, encabezado por el Ministro de Guerra, Federico Tinoco M. A pesar de la caída del Presidente reformista, la Ley del Impuesto sobre la Renta no se deroga, aunque el Gobierno del General Tinoco ni los siguientes, se animan a ponerla en ejecución, pues se valen de la disposición contenida en el artículo 33, que faculta al Poder Ejecutivo para ponerla en ejecución. En cuanto a la Ley de Contribución Territorial, dadas las necesidades fiscales del Gobierno, la norma se establece de inmediato, a pesar de la oposición y el claro disgusto de los sectores capitalistas. En los años de 1923 y 1925 se intenta poner en ejecución la Ley de Impuesto sobre la Renta, mediante sendos decretos, pero ambos intentos no alcanzan el objetivo planteado, aunque con el primero de ellos se logra modificar el inciso 7) del artículo 2, que deroga el gravamen existente sobre los premios de la Lotería del Asilo Chapuí. 2.1.2.1. Creación de la Ley del Impuesto Cedular de Ingresos En 1931, durante la Presidencia del licenciado Cleto González Víquez, se crea la Ley de Impuesto Cedular de Ingresos, mediante Decreto Nº 40. En la Administración de Teodoro Picado M., se establece el Impuesto sobre la Renta en Costa Rica, de conformidad con el enfoque científico que lo caracteriza, cuyas bases se constituyen en la Ley de 1916. 39 Uno de los primeros efectos, es el reclamo emitido por los maestros de escuela, quienes como parte de un grupo de presión política, exigen reivindicaciones salariales y amenazan con huelgas para presionar al Gobierno, el cual carece de los recursos necesarios para enfrentar las exigencias del gremio. Este evento específico precipita que el Congreso de la República dictara la Ley sobre la Renta Nº 837 de 20 de diciembre de 1946. La Ley Nº 3914 de 17 de julio de 1967 crea el Impuesto sobre las Ventas, con el objetivo de mejorar la entrada de recursos económicos al fisco, en respuesta a la crisis fiscal por la que atraviesa el país en ese tiempo. El impuesto grava las ventas de mercancías y algunos servicios, sin embargo, exonera una gran cantidad de artículos de primera necesidad, tales como arroz, frijoles, manteca, leche, carne, legumbres, frutas, hortalizas, medicinas y otros. Este tributo se crea con una tarifa general del 5% y dos tasas diferenciales de un 10% y un 25%; posteriormente en 1972, se establece una tarifa única de un 5% y a partir del 1º de enero de 1975 se aumenta a un 8%, mediante la norma cuadragésimo novena de la Ley de Presupuesto Ordinario, Fiscal y por Programas de 1975. Luego de estas modificaciones introducidas a la Ley de Impuesto sobre las Ventas, a partir del 1º de diciembre de 1982 rige una nueva Ley, la Nº 6826 de 8 de noviembre de 1982, Ley de Impuesto General sobre las Ventas, la cual deroga la anterior Nº 3914 y aumenta la tasa del impuesto a un 10%. Igualmente en 1967 mediante Ley Nº 3860 de 21 de abril de 1967, se establece un impuesto de emergencia para hacer frente a la crisis fiscal. Este tributo implica un 25% adicional a lo que corresponde pagar a los contribuyentes por concepto de impuesto sobre la renta e impuesto territorial, para 1967. Otra reforma importante es la Ley Nº 4961 de 10 de marzo de 1972 (Ley de reforma tributaria), por medio de la cual se afecta la legislación tributaria a esa fecha de la siguiente 40 manera: se crea la Ley de Impuestos Selectivos de Consumo, en sustitución de los artículos 38 y 39 de la Ley del impuesto sobre las Ventas de 1967. 2.1.3. Inversión del impuesto o tributo Todos los impuestos son tributos, sin embargo, no todos los tributos son impuestos, para lograr diferenciar estos conceptos el artículo 4 del Código de Normas y Procedimientos Tributarios (CNPT) refiere como tributo a toda prestación en dinero (impuestos, tasas y contribuciones especiales), que el Estado en su poder de imperio, exige con el objeto de obtener recursos para el cumplimiento de sus fines. Por otra parte el impuesto es el tributo cuya obligación tiene como hecho generador una situación independiente de toda actividad estatal relativa de sus fines. El Estado es la entidad jurídica llamada a responder a los grandes desafíos sociales y atender las necesidades de una población en crecimiento, de una comunidad cada vez más compleja y variada en sus aspiraciones y necesidades. Las acciones estatales persiguen como alcanzar lograr estos niveles de vida en común y para tal efecto se cuenta con los recursos recaudados por los tributos. Las inversiones estatales, para responder adecuadamente a las necesidades descritas en el párrafo anterior, se traducen en obras comunes como la construcción de puentes, carreteras, escuelas y hospitales y la atención de la educación, cultura, la salud, la seguridad pública, la vivienda y la administración, partiendo de una premisa justa, en cuanto a la participación del hombre en la sociedad. El bienestar social es un proceso que no se detiene y exige cada vez más al Estado, para que incurra en mayores y nuevas inversiones. A fin de cumplir con esta misión social, el Estado demanda recursos económicos, los que son aportados por la colectividad, mediante la recaudación de tributos, que se administran en aras del bien público. 41 2.1.4. Criterios para establecer un impuesto La capacidad contributiva de los integrantes de la sociedad y los hechos que de alguna forma representan esa capacidad, se convierten en elementos que el Estado considera al momento de decidir la forma como obtiene los recursos financieros necesarios. El Estado, al establecer un impuesto no procede en compensación al beneficio que recibe quien lo paga, sino atendiendo otros factores, que lo diferencian de las otras formas de tributo. El Estado utiliza una serie de criterios para escoger los impuestos. Entre estos:  Equidad Un mismo trato para todas las personas, independientemente de su contribución fiscal, constituye con certeza un elemento deseable; es decir, los impuestos deben ser justos.  Neutralidad Es el grado en que el impuesto evita perturbar el funcionamiento del mecanismo del mercado; la meta de este criterio es minimizar el exceso de carga de la imposición.  Evidencia Comprende el grado en que el contribuyente es consciente de sus pagos por impuestos. Debe entenderse que la tributación significa en realidad el precio que el público paga por los bienes y servicios suministrados por el Estado.  Eficiencia administrativa Para que se produzca la eficiencia administrativa, es necesario que exista una relación entre el porcentaje de ingresos y gastos. 42  Efecto neto restrictivo del gasto Este es uno de los criterios para juzgar los impuestos, pues una de las finalidades de Tributación es restringir el gasto privado. Cada criterio comentado se ha mantenido a través de los años, como derechos ya establecidos para lograr que el Estado pueda tomar decisiones sobre como percibir los ingresos fiscales en forma tradicional y legal, esto en beneficio del ciudadano y el país, los cuales en su efecto sirven para cubrir las erogaciones sociales que mantienen a Costa Rica. En nuestro país los contribuyentes se pueden dividir en:  Las personas físicas Todas las personas físicas domiciliadas en Costa Rica, que durante un período fiscal hayan tenido ingresos por diferentes conceptos.  Las empresas Todas las personas jurídicas, tales como empresas comerciales, industriales, agropecuarias, mineras y otras, deben contribuir al Estado con una porción de sus utilidades, para ayudar al mantenimiento y mejoramiento del país y tomar parte activa en el desarrollo social y económico de Costa Rica.  Los consumidores Todas las personas o empresas, al efectuar sus compras o consumos, contribuyen al Estado, al pagar impuestos indirectos como el de ventas o el de consumo.  Los productores Todos los productores deben contribuir con parte de las utilidades que se obtienen de sus productos, para contar con la ayuda necesaria que aumente su producción, así como para la creación de las técnicas modernas que faciliten este incremento y, por 43 ende, un mayor desarrollo económico que permita obtener mejores precios para sus productos y mejorar los niveles de vida. Se debe tener en claro, que todos los contribuyentes son parte esencial en el engranaje fiscal, cada uno de ellos brinda su aporte y coadyuva al progreso del país, logrando contribuir con el desarrollo social. En consecuencia, el servicio al cliente debe ser una fortaleza que intrínsicamente logre satisfacer las necesidades de todos los usuarios del servicio, se encuentren en cualquier rubro o clasificación, sean personas físicas, empresas, consumidores o productores. Es por esto que las instituciones públicas deben adoptar una mayor imagen hacia sus contribuyentes, mediante un modelo de servicio al cliente en beneficio de la institución, el contribuyente y su país. 2.2. Historia de la Dirección General de Tributación El Ministerio de Hacienda forma parte del Poder Ejecutivo y es creado mediante decreto No. 55 del 14 de octubre de 1825, con el nombre de Tesorería Nacional. El 21 de octubre del mismo año modifica su nombre por el de Dirección General de Hacienda. Posteriormente, se publica un decreto mediante el cual se crea el Tribunal de Cuenta. En 1858, el Presidente Juan Rafael Mora decreta una recopilación de las leyes y un segundo reglamento de la Hacienda Pública. Con este nombre experimenta otras modificaciones hasta que en 1948 se le designa como Ministerio de Economía y Hacienda. Mediante la Ley No. 3644 del 24 de diciembre de 1965, se le segrega la Dirección General de Estadística y Censos y la General, las que pasan a formar parte de la Cartera de Industria y Comercio. Este cambio origina el nombre de Ministerio de Hacienda, cuya última meta es lograr que el contribuyente cumpla con sus obligaciones tributarias y procurar una eficaz recaudación de los impuestos. 44 El Ministerio de Hacienda es el encargado de la dirección, estudio y control de todos los asuntos relacionados con la Hacienda Pública, de acuerdo con las atribuciones que le confieren las leyes relacionadas con los ingresos y los gastos públicos. En septiembre de 1915 el presidente de Costa Rica, Licenciado Alfredo González Flores, envía al Congreso Constitucional varios proyectos de ley en materia tributaria, los cuales son aprobados y luego sancionados por el Poder Ejecutivo en noviembre de 1916 y de tal manera nacen las siguientes leyes:  Formación de catastro  Impuestos directos  Contribución territorial  Impuesto sobre la renta  Contribución para obras de interés público Por el contenido de estas leyes, se origina la Tributación, la cual surge con la Ley No. 160 del 30 de junio de 1917. En esta época, el país pasa por una situación económica difícil, los ingresos del Gobierno eran menores que los gastos y, por consiguiente, el presidente González Flores es del criterio que se deben cambiar las finanzas públicas. Se requiere, por lo tanto, que todos los habitantes, fuentes de riquezas y de producción, contribuyan en forma directa al pago de los gastos que la Administración Pública exige. En ese entonces, la problemática fiscal tiene su origen en el inapropiado sistema de tributar, pues el principal recurso de que dispone el Estado costarricense es la renta aduanera, basada en impuestos indirectos, mismos que afecta a los contribuyentes de menores recursos; pero con la promulgación da énfasis a la implantación de los impuestos directos. Tales reformas tributarias crean un ambiente político agitado que termina con un golpe de estado liderado por Federico Tinoco, quien suspende la aplicación de la Ley del Impuesto sobre la Renta No. 73 hasta 1922, después de sufrir modificaciones importantes en su contenido. Al restaurarse las leyes tributarias, el impuesto directo no solamente es 45 más justo, sino que determina cuál es la contribución de un ciudadano con los gastos estatales, conforme va creciendo su patrimonio. De igual forma, se ve la necesidad de establecer un rango por ingreso fiscal, que permita controlar a un grupo de grandes empresas y separarlo del resto de contribuyentes, mediante la creación de una unidad dedicada a la atención del servicio y que pueda asegurar un flujo constante en los ingresos fiscales aportados, o sea, incrementar la recaudación a través de este grupo diferenciado. Es por eso que el 12 de febrero de 2003, por medio de la Resolución N° 7 de las 8:00 horas, publicada en La Gaceta N° 56 de 20 de marzo de 2003, se modifica la estructura organizativa de la Administración Tributaria de San José, creándose el área de Grandes Empresas Territoriales” (“GETES”). 2.3. Función principal de la Administración Tributaria La Administración Tributaria debe cumplir con la tarea de fiscalizar los impuestos que por ley le competen, así como detectar fraudes y aportar indicios claros y conscientes dentro de un marco de respeto de los derechos y garantías ciudadanas, para mejorar el índice de cumplimiento de las obligaciones tributarias. _Misión Su misión consiste en garantizar al Estado costarricense la recaudación de los impuestos designados por la Constitución y las leyes a esta Dirección para su administración, facilitando a los contribuyentes el cumplimiento voluntario de sus obligaciones tributarias y propiciando un adecuado equilibrio entre los fines públicos y los derechos y garantías de los contribuyentes y demás obligados tributarios. Asimismo, ha de atender oportunamente las solicitudes de avalúo que las instituciones del Estado solicitan. (DGT, 2004; www.hacienda.go.cr) 46 Si los funcionarios públicos lograran estar plenamente identificados y analizaran a conciencia la razón de ser de toda entidad, los contribuyentes estarían más anuentes al cumplimiento de sus deberes, logrando acercarse más a la administración y disminuir la brecha entre el contribuyente y la Tributación, convirtiéndose en un facilitador de procesos como lo establece su misión y el que estará plenamente identificado con el servicio al cliente. _Visión “Nuestra visión se fundamenta en el desarrollo y consolidación de una política fiscal sostenible. Queremos un ministerio con una mayor capacidad y concertar la política económica, en particular la política fiscal, financiera y monetaria. Un ministerio que reasuma su papel de rector del sector financiero costarricense, con una mayor capacidad de cobro, de fiscalización del uso de los recursos y sanción. Aspiramos a una organización interna más articulada, tecnológicamente actualizada, con una clara orientación hacia los usuarios y con un recurso humano profesional, de gran mística e identificado con la Institución”. (DGT, 2004; www.hacienda.go.cr) Parte de la naturaleza de la visión en la Dirección General de Tributación es orientar el servicio al usuario, con más razón los funcionarios deben lograr asumir un papel donde cada esfuerzo lo constituya la satisfacción del contribuyente y el cumplimiento de sus necesidades, por ende, la capacidad de preparación que tiene el recurso humano es una de las mayores fortalezas que debe considerar toda institución. Es por esto que la institución a través del recurso humano enfrenta el gran reto de lograr el acercamiento de los “GETES” con la institución, y asimismo, lograr reorientar los procesos y funciones hacia el usuario del servicio, como su visión lo enmarca. 2.4. Estructura orgánica Dirección General de Tributación La DGT está organizada para el cumplimento de sus funciones, tal como se detalla en su organigrama: 47 Ilustración N°2.1: Organigrama Dirección General de Tributación DIRDEICRCEICÓCNIÓ GNE GNEENREARLA LDE TRIBUTACIÓN SUBDIRECCIÓN GENERAL Recursos Humanos y Planeación y Control Administración y Capacitación de Gestión Presupuestos División de Division de División de División de Recaudación y Organo de Normativa Informática Fiscalización Atención al Contribuyente Normalización Técnica Ingeniería de Inspecciones Tributarias Registros Tributarios Normativa y Sistemas Valoraciones Digesto Administrativas Tributario Soporte Programación Información y Servicio y Tributarias Técnico al Contribuyente Impuestos Servicios a Información Control Cumplimiento Valoraciones Directos Usuarios Municipales Impuestos ADMINISTRACIONES Entidades Colaboradoras Indirectos TRIBUTARIAS Elaborado: Planeación y Control de Gestión. Cobros Fuente: Elaborado por Planeación y Control de Gestión, Ministerio de Hacienda, 2004. _La Dirección General La Dirección General se encuentra integrada a la cabeza de su estructura por el Director General y la Subdirección General. El Director General es el funcionario público de mayor jerarquía en la Institución; a él corresponde la mayor responsabilidad sobre las actividades que se desarrollen y como corolario debe desempeñar funciones que definan las políticas generales de la dependencia, de acuerdo con las normas vigentes y los lineamientos dictados por el ministro de Hacienda y el viceministro de Ingresos. 48 También es el encargado de aprobar las resoluciones, instrucciones o directrices que resulten oportunas para el logro de los objetivos en la institución, planificar, programar, dirigir, coordinar el seguimiento de la ejecución de los planes, programas e instrucciones, presentar a las autoridades superiores informes periódicos o especiales sobre los resultados de su gestión y proponer las reformas normativas que se estimen apropiadas para mejorar el funcionamiento de la Administración Tributaria. Además, cuenta con la colaboración de la Subdirección General quien coadyuva en la elaboración y control de la planificación anual de las actividades de la institución, con el fin de desarrollar y aplicar sistemas de control de calidad a la gestión de cada unidad. Por otra parte, la Subdirección General es la encargada de preparar los anteproyectos de presupuestos y de la gestión de los recursos humanos, materiales y financieros, en coordinación con los demás órganos competentes. No obstante, el Director General puede delegar en el Subdirector General, de modo genérico o específico, las funciones que estime convenientes, dentro de las limitaciones derivadas de la legislación vigente. Dentro del organigrama se puede distinguir la Subdirección General quien cuenta con las siguientes gerencias a cargo:  Planeación y Control de Gestión.  Recursos Humanos y Capacitación.  Administración y Presupuestos. _Planeación y Control de Gestión Es la encargada de desarrollar, asesorar y efectuar propuestas sobre los planes generales y operativos, y el sistema de control de gestión de la Dirección General de Tributación, también realiza la elaboración de planes anuales y prepara informes periódicos sobre el avance en la ejecución y la consecución de los objetivos programados. 49 Apoya a las dependencias restantes de la Institución, en la elaboración de sus respectivos planes operativos, dentro del marco y los objetivos establecidos en los planes generales y define la metodología para la elaboración de instrucciones, circulares y procedimientos por parte de los órganos competentes de la Institución, es también la que proponer el desarrollo de estudios de evaluación del funcionamiento de servicios determinados y llevarlos a cabo cuando así lo acuerde el Director General. _Recursos Humanos y Capacitación Recursos Humanos y Capacitación es el área encargada de desarrollar, asesorar y elaborar propuestas sobre las políticas del recurso humano en la Institución, como los criterios y procedimientos que definen el reclutamiento, y selección del personal, asi como, los cursos de inducción. Ella define, junto con las otras áreas funcionales, perfiles, requisitos y méritos preferentes para los accesos en los puestos de trabajo. Por otra parte, elabora junto con las áreas funcionales, criterios e instrumentos de evaluación del desempeño del personal, recolectando la información a través de datos para su análisis, aplicación e informes periódicos sobre los resultados obtenidos. Es importante mencionar que es la encargada de evaluar las necesidades de capacitación y definir áreas prioritarias para los cursos de capacitación y cualquier otra función designada por la Dirección General. _Administración y Presupuesto Dentro de las funciones y responsabilidades de esta área se encuentra el desarrollar, asesorar y elaborar propuestas sobre la administración de los recursos financieros y materiales de la Dirección General de Tributación. Junto a la preparación de los anteproyectos de presupuestos ordinarios y extraordinarios, el área debe de elaborar informes periódicos sobre la situación presupuestaria y rendir cuentas financieras ante la Contraloría General de la República. Por otra parte, se encarga de obtener y distribuir los recursos materiales necesarios para el desarrollo de las actividades de la Institución, coordinar y llevar un registro de los 50 procesos de licitaciones públicas y privadas o cualquier otra función que designe la Dirección General. _Divisiones Con carácter general, las Divisiones llevan a cabo la programación y dirección de las actividades de las áreas funcionales que les son atribuidas en su reglamento. A tal efecto, dictan instrucciones o directrices de obligado cumplimiento por parte de los órganos ejecutivos. Cada División está a cargo de un director de División, y su estructura y funcionamiento internos son aprobados mediante resolución de la Dirección General. _División de Normativa La División de Normativa es la encargada de velar por la correcta y uniforme aplicación de las normas tributarias, mediante la emisión y difusión interna y externa de criterios interpretativos, asimismo, da seguimiento a los procesos constitucionales, judiciales o administrativos en que intervenga la Dirección General. Por otra parte elabora procedimientos en materia de resoluciones determinativas, sanciones, recursos e ilícitos penales, apoyando a los demás órganos de la Institución en asuntos técnico-jurídicos. Esta división es conformada por los departamentos de Normativa y Digesto Tributario, Impuestos Directos e Impuestos Indirectos, los cuales colaboran brindando información a la Dirección General de Tributación para el desarrollo de la interpretación de la normativa vigente. _División de Recaudación Realiza y ejerce la función de planificar y dirigir las actuaciones administrativas de cobro voluntario, moroso y ejecutivo de las obligaciones tributarias, asesora y coordina el cumplimiento de los convenios con instituciones financieras o de otro tipo que presten servicios de recaudación en relación con los impuestos administrados por la Institución. Dentro de esta división se puede encontrar el departamento de Registros Tributarios, Información y Servicio al Contribuyente, Control Cumplimiento, Entidades Colaboradoras y Cobros. 51 _División de Fiscalización La División de Fiscalización es la encargada de planificar las actuaciones de auditoría o inspección de la situación tributaria de los sujetos pasivos y demás obligados, asi como dirigir, dar seguimiento y brindar apoyo técnico en la realización de las inspecciones o auditorías tributarias, impulsando las actuaciones de investigación, captando la información y estudios que posean trascendencia tributaria. Esta división comprende las áreas de Inspecciones Tributarias, Información y Programación. _División de Informática A la División de Informática le corresponden las funciones en el desarrollo, actualización, documentación y mantenimiento a los sistemas computarizados de información para el registro, la estadística y el control del cumplimiento de las obligaciones tributarias y para facilitar el funcionamiento interno de la Dirección General. En consecuencia debe elaborar las políticas y estrategias informáticas, así como, formular las especificaciones técnicas de los equipos y programas que se requieran, analizar las opciones disponibles y recomendar las que se estimen más apropiadas, tres áreas forman parte de esta División: Ingeniería de Sistemas, Soporte Técnico y Servicio al Usuario. _Órgano de Normalización Técnica en Valoración de Bienes Operando en régimen de desconcentración mínima, el Órgano desempaña las siguientes funciones referentes a la administración del impuesto sobre bienes inmuebles: establece las disposiciones generales de valoración para el uso común de las municipalidades, suministra los métodos de depreciación, las tasas de vida útil totales y estimadas, los valores de las edificaciones según los tipos, los métodos para valorar terrenos, factores técnicos y económicos por considerar en cuanto a topografía, ubicación, descripción, equipamiento urbano y servicios públicos del terreno, mantiene coordinación estricta con las municipalidades y el Catastro Nacional, para desarrollar en forma óptima la valoración y avalúos realizados. Para ejecutar sus funciones, el Órgano de Normalización Técnica cuenta con la Subdirección de Valoraciones Administrativas y Tributarias y las de Valoraciones Municipales. 52 2.5. Estructura orgánica Administración Tributaria de San José La Administración Tributaria de San José (ATSJ) está organizada para el cumplimento de sus funciones, según se detalla en su organigrama: Ilustración N°2.2: Organigrama Administración Tributaria de San José GERENCIA GENERAL ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA DE SAN JOSE ÁREA VALORACIONES ÁREA ADMINISTRATIVA ÁREA GRANDES EMPRESAS TERRITORIALES Subgerencia de Subgerencia Técnica y Jurídica Subgerencia de Subgerencia de Gestión Fiscalización Recaudación Área de Información y Auditoría "A" Cobro Judicial Devoluciones Asistencia Área Penal Auditoría "B" Cobro Administrativo Control Trbutaria Cumplimiento Auditoría "C" Servicio al Área Registro Único de Contribuyente Valuaciones Contribuyente Auditoría "D" Bienes muebles e Área Determinaciones inmuebles Fuente: Dirección General de Tributación. Grandes Empresas Regionales Fuente: Dirección General de Tributación, 2004. Las administraciones tributarias son creadas con el objeto de mantener un contacto eficaz, eficiente y económico de los contribuyentes dentro de su jurisdicción territorial, para comprobar y mejorar el cumplimiento de las obligaciones tributarias de estos. El país cuenta con Administraciones regionales en San José, Cartago, Heredia, Alajuela, 53 Puntarenas, Limón, Pérez Zeledón, San Carlos y Liberia; cada una tiene a su cargo la atención de una zona geográfica bien delimitada por cantones y distritos, y la Administración de Grandes Contribuyentes. Están conformadas por las Subadministraciones de Recaudación, Gestión y Fiscalización, que a su vez mantienen la misma estructura organizativa que las Subdivisiones existentes en sus respectivas áreas. La Administración Tributaria desarrolla todas las funciones de índole ejecutiva atribuidas a la Institución, excepto las que, por otra disposición expresa, se asignen a un órgano diferente. En particular a través de sus área desempeñan las funciones que llevan a cabo las actuaciones administrativas de cobro voluntario, moroso y ejecutivo de las obligaciones tributarias, las de registro, información y asistencia a los contribuyentes, y las de control del cumplimiento de las obligaciones, de acuerdo con los planes, las directrices y las instrucciones establecidos por la División de Recaudación y Atención al Contribuyente. Ejecutar los planes y programas de auditoría e inspección en investigación tributaria, de acuerdo con las directrices e instrucciones dictadas por la División de Fiscalización, además de preparar los proyectos de resolución de determinación de las obligaciones tributarias y los de imposición de sanciones administrativas, según criterios interpretativos y procedimientos dictados por la División de Normativa. Ejecutar los lineamientos de la División de Informática en cuanto al procesamiento de datos, el mantenimiento de los sistemas de información, y la custodia y conservación de los equipos de cómputo; asi mismo, realiza las valoraciones de bienes muebles e inmuebles atribuidas a la Institución, siguiendo las directrices e instrucciones del Órgano de Normalización Técnica en Valoración de Bienes. 54 Cada administración ejerce sus competencias en relación con los contribuyentes y demás obligados tributarios que le correspondan. No obstante, para lograr el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales disponibles, el Director General puede acordar que, de modo transitorio o continuado, algunas de las administraciones asuman determinadas funciones en relación con contribuyentes asignados a otra u otras de ellas, cuando la naturaleza o el volumen de las tareas por realizar, las especialidades del asunto o razones geográficas así lo aconsejen. Cada administración está a cargo de un gerente; la estructura y el funcionamiento internos de las administraciones son aprobados mediante resolución de la Dirección General, y como un todo en la Administración Pública concomitantemente establecen normas y procedimientos para el bienestar de la institución y el administrado, velando por el cumplimiento de los deberes formales y materiales. La naturaleza de muchos trabajos de servicio indica que la satisfacción del usuario externo se mejora cuando los funcionarios logran unir sus fuerzas y trabajan en equipo, debido a que los trabajos de servicio son frustrantes, demandantes y desafiantes para toda institución se encuentre en el sector público o privado, el ambiente de trabajo en equipo ayuda a aliviar la tensión y el agotamiento, por esto, todas las dependencias que conforman el organigrama de la DGT y la ATSJ. Con el apoyo de la Dirección deben de articular esfuerzos y lograr que los funcionarios se sientan apoyados y cuenten con un equipo que los respalde, para mantener el entusiasmo, seguridad, información y proporcionar un mejor servicio de calidad al usuario, ya que un equipo de trabajo interactivo que se ayuden unos con otros, que se apoyan entre sí y alcanzan juntos sus metas es un poderoso antídoto contra el agotamiento, y un importante ingrediente de la calidad del servicio. Crear equipos y apoyar el trabajo en equipo eficaz, en especial el que implica diversas funciones, no es una labor sencilla, mas aún cuando se depende de varias áreas, como en el caso de la ATSJ, además de que en la mayoría de las estructuras de 55 organización tradicional existen muchas barreras y obstáculos que deben superarse para poder llevar a cabo una mejora en los servicios. Sin embargo, cuando se implementan de manera correcta, donde haya comunicación entre las dependencias, los beneficios para los funcionarios y los clientes pueden ser enormes. Para los funcionarios del área de “GETES” es elemental conocer e identificarse con la Institución, cual es su estructura, su razón de ser y lo que la hace funcionar, el relacionarse de manera positiva permite una comunicación más fluida entre las diferentes dependencias, lo que proporciona mayor información al personal y la preparación adecuada para conseguir evacuar las dudas. A continuación se expone en el siguiente capitulo los antecedentes, las políticas y características del área a estudiar y analizar en el transcurso del proyecto, con el fin de conocer su estructura y su funcionamiento como tal. 56 Capítulo III. Evaluación del Departamento de Grandes Empresas Territoriales para conocer su funcionamiento 3.1. Antecedentes El área de Grandes Empresas Territoriales, denominado “GETES”, se crea por resolución N° 7 del 12 de febrero de 2003, con fundamento en los artículos 19 y 22 del Decreto Ejecutivo Nº 21427-H del 6 de julio de 1992, publicado en el Diario Oficial La Gaceta Nº 151 del 7 de agosto de 1992 y sus reformas y el artículo 105 del Código de Normas y Procedimientos Tributarios, de la Dirección General de Tributación, donde la facultan para descentralizar sus funciones a efecto de lograr una eficiente gestión, fiscalización y recaudación de los tributos que administra. El modelo de estratificación de contribuyentes ha probado ser muy rentable para toda la organización; ha permitido liberar la mayor parte de los recursos disponibles para la atención y control de los demás contribuyentes y ha cumplido de este modo con el principio de generalidad que debe tener un sistema tributario. El área de Grandes Empresas Territoriales cuenta con un reducido número de contribuyentes, que comparativamente representan un alto porcentaje de los ingresos fiscales, lo que permite que se puedan atender las gestiones o trámites para el control eficiente sobre una parte esencial de la recaudación tributaria; es de esperar que el éxito que se logre para este modelo brinde confianza para extender progresivamente las mejoras en sus sistemas al resto de los contribuyentes y, consecuentemente, lograr un correcto y constante desarrollo institucional en beneficio y al servicio del ciudadano. 3.2. Procedimiento de selección Para el procedimiento de selección de las empresas que constituyen el área de “GETES”, después de haber definido los Grandes Contribuyentes y desde una perspectiva nacional, se consideran como medianos contribuyentes se determinan montos mínimos para los criterios de recaudación, activos e ingresos brutos; estos montos se establecen de 57 acuerdo con lo que la Administración considera adecuado para gestionar y controlar de manera diferenciada. Al respecto, se define que por lo menos el 10% de la recaudación nacional debe concentrarse en los medianos contribuyentes (“GETES”), para que, sumado al porcentaje de al menos un 70% de lo que corresponde a la Administración de Grandes Contribuyentes, se obtenga como resultado que en el nivel nacional se concentre al menos un 80% de la recaudación total en unidades administrativas con un modelo especial de gestión tributaria y con un servicio mas personalizado. Como montos mínimos o criterios numéricos a considerar para incorporar una empresa al área de Grandes Empresas Territoriales son los siguientes: 1. Criterio de recaudación ¢20 millones 2. Criterio de activos ¢3.000 millones 3. Criterio de ingresos brutos ¢3.000 millones 3.3. Base legal del área de Grandes Empresas Territoriales La base legal en donde se fundamenta la creación del área de Grandes Empresas Territoriales se detalla a continuación: 1. Directriz Nº 02-02 del 25 de febrero de 2002 denominada “Grandes Empresas Territoriales”, en donde se define el modelo de Grandes Empresas Territoriales (“GETES”). 2. Resolución Nº 13-02, de las 10:00 horas del 13 de marzo de 2002 publicada en La Gaceta Nº 64 del 3 de abril de 2002, en donde se definen los criterios y el procedimientos para incluir y excluir a determinados contribuyentes en el estrato de Grandes Empresas Territoriales. 58 3. Resolución Nº 7, de las 8:00 horas del 12 de febrero de 2003 publicada en La Gaceta Nº 56 del 20 de marzo de 2003 en donde, entre otras cosas, se modifica la estructura organizativa de la Administración Tributaria de San José y se crea de tal modo el área de Grandes Empresas Territoriales como una dependencia adscrita directamente de la gerencia y a cargo de un coordinador. Los parámetros establecidos para la definición del modelo y los criterios de exclusión e inclusión y de adscripción a la ATSJ del área de Grandes Empresas Territoriales son analizados, interpretados y establecidos por personas con facultades otorgadas por su poder jerárquico en la Institución y especializadas en el campo tributario. 3.4. Misión, visión y objetivos Toda organización, sea del Sector Público o Privado debe de percatarse que en congruencia con el concepto de mercadeo, los planteamientos de la misión, la visión y los objetivos deben orientarse al consumidor, por eso, la Dirección debe preocuparse por el alcance de esta, y no mantenerla en secreto. Por el contrario, debe informar a todos, usuarios, inversionistas, competidores, reguladores, la Institución o sociedad en general y en especial a los funcionarios quienes lo demostraran con el grado y clase de desempeño que se espera en el área al prestar el servicio. Para lograr consolidar la imagen de la Institución y el cumplimiento de lo establecido en su misión, la visión y los objetivos, las instituciones exitosas deben referirse a los usuarios como prioridad fundamental. _Misión “La misión primordial del área es ejercer un efectivo control sobre aquellos contribuyentes, las cuales, sin formar parte del estrato de Grandes Contribuyentes Nacionales ni de lo que se denominan “masividad”, son considerados como medianos contribuyentes en razón de su contribución marginal a la recaudación de los impuestos que administra la Dirección 59 General de Tributación y, a su vez, brindarles una atención personalizada en sus necesidades de recaudación y gestión.” Como se establece en su misión, cada Gestor Tributario que pertenece a “GETES” debe de analizar e interpretar lo que realmente significa la misión del área, con el objetivo de canalizar todas sus metas a lo percibido por la Institución como su razón de ser y la atención que se brinda al usuario del servicio debe realizarse de manera exitosa y provechosa. En las manos del Gestor se encuentra el lograr que la brecha en la percepción del contribuyente en relación con la Administración Pública disminuya, por medio del excelente servicio que se pueda brindar, tal y como se hace mención en su misión, en donde la atención personalizada y sus necesidades sean satisfechas. Para lograrlo es importante no solo reorientar todos los objetivos, metas y propósitos hacia la cultura no tradicional, si no basarse en las necesidades que como facilitadores del servicio se debe cumplir: un servicio al usuario con calidad y una razón por la cual el funcionario desea ser parte. _Visión “Lograr, por medio de la atención personalizada de las necesidades de recaudación y gestión de los contribuyentes clasificados como “GETES”, el cumplimiento voluntario y oportuno de sus obligaciones tributarias”. Con el cumplimiento de los objetivos que traza el lograr un mejoramiento continuo en los procesos, funciones y la calidad del servicio al cliente, se busca y lo enmarca la visión de la Institución en lo que realmente quiere ser. Como tal tiende a orientarse hacia el futuro, hacia donde desea ir, por ende, es importante que los funcionarios compartan e identifiquen cuales son los factores que permiten el alcance de la visión o de lo que la empresa necesita y donde se de un aporte a la satisfacción de las necesidades requeridas. La 60 visión es parte importante en la retención del usuario y su motivación al cambio obtenido por la Institución, el funcionario debe estar comprometido con las expectativas que ella tiene. _Objetivos El modelo de “GETES” persigue tres objetivos básicos, a saber: 1. “Máxima rentabilidad para la Administración Tributaria como un todo. 2. Mayor disponibilidad de recursos para la atención y control de la generalidad de los contribuyentes. 3. Crecimiento y efectividad en el control masivo del fraude simple y el control más especializado del fraude complejo.” (Vindas, 2004; p. 4) Dentro de los objetivos que persigue el área de Grandes Empresas Territoriales se debe identificar claramente la congruencia que existe en prestar al usuario un mejor servicio con resultados mensurables, con responsabilidad asignada en un periodo definido y a la rentabilidad de la Institución. Estos objetivos planteados anteriormente ofrecen puntos de referencia concretos y cuantitativos que pueden ser empleados para el incremento de la imagen de gran calidad en el servicio y en el desempeño del área por la capacidad de sus funcionarios. Los objetivos planteados por el área son claros y concisos al determinar e identificar las finalidades deseadas, generales y específicas que el área desea lograr. Sin embargo, la consecución de estos objetivos bien establecidos no es automática o por buenas intenciones y deseos, se establecen sobre la marcha y con decisiones por tomar, además del personal idóneo e identificado con el área para el beneficio del usuario final. 61 3.5. Dependencia funcional y normativa Esta área depende funcionalmente de la Gerencia de la Administración Tributaria de San José; no obstante, las directrices, procedimientos, pronunciamientos y políticas por seguir en el desarrollo de los procesos se reciben de las siguientes instancias: 1. Dirección General de Tributación 2. División Normativa 3. División de Recaudación y Atención al Contribuyente 4. División de Gestión 5. Subgerencia de Recaudación y Atención al Contribuyente 6. Subgerencia Gestión Estas dependencias son las encargadas de comunicar al área de Grandes Empresas Territoriales de los diferentes lineamientos, políticas y procedimientos, el como aplicarlos y el porqué se debe de realizar así, lo que necesariamente debe influir en una comunicación abierta entre las diferentes instancias. A través de ellas se facilita la especialización, al soporte y la fluidez de la información, y mejora el desempeño y conocimiento del funcionario. La comunicación debe ser para trasmitir y compartir sentido entre los funcionarios o entre organizaciones y funcionarios, en este se busca la estimulación del conocimiento y el interés, para lograr la mayor capacidad del usuario interno en beneficio de la eficacia que se tiene en cada contacto con los usuarios meta. Las dependencias anteriores a través de los años son las encargadas de gestionar estos trámites de manera eficaz. El área de Grandes Empresas Territoriales se apega a los lineamientos de la Normativa Tributaria. Cabe citar: 1. Ley y Reglamento del Impuesto sobre la Renta 2. Ley y Reglamento del Impuesto sobre las Ventas 3. Ley y Reglamento del Impuesto Selectivo de Consumo 62 4. Código de Normas y Procedimientos Tributarios 5. Reglamento de Gestión, Fiscalización y Recaudación Tributaria 6. Ley General de la Administración Pública 7. Directrices, resoluciones y otros documentos emanados por las autoridades superiores 8. Código Procesal Civil Todas los lineamientos que se describen anteriormente cambian continuamente, la jefatura debe procurar que la información sea verificada y analizada por sus funcionarios, estas normas son vinculantes entre sí y han logrado mantenerse con el transcurso del tiempo, salvo por algunas derogaciones e inclusiones de ley. 3.6. Organización, estructura orgánica y funciones generales del área de Grandes Empresas Territoriales Los niveles de autoridad están definidos de la siguiente manera: Nivel superior - Coordinador de Área Gestor Tributario con el recargo de subcoordinador, suple al coordinador en su ausencia, colabora en la supervisión del personal y otras funciones estratégicas que le encomienda el coordinador. Gestores Tributarios, además de atender su cartera de contribuyentes que oscila entre 60 y 70 empresas, ejercen supervisión directa sobre las labores de los gestores adjuntos que los asisten. Actualmente, el área se conforma de 19 funcionarios y 529 empresas, los cuales se dividen en ocho gestores, ocho técnicos, un coordinador, un técnico para base de datos y un recepcionista. En el anexo denominado “Análisis de competencias” se visualiza requisitos, la caracterización y naturaleza del puesto para pertenecer al área de Grandes Empresas Territoriales. 63 El área de Grandes Empresas Territoriales está organizada para el cumplimento de sus funciones, como se detalla en su organigrama: Ilustración N°3.1: Organigrama área de Grandes Empresas Territoriales COORDINADOR GENERAL RECEPCIÓN TÉCNICO BASE DE DATOS GESTOR 1 GESTOR 2 GESTOR 3 GESTOR 4 G ESTOR 5 GESTOR 6 GESTOR 7 GESTOR 8 TÉCNICO 1 TÉCNICO 2 TÉCNICO 3 TÉCNICO 4 TÉCNICO 5 TÉCNICO 6 TÉCNICO 7 TÉCNICO 8 Fuente: Dirección General de Tributación, 2004. Dentro del área de Grandes Empresas Territoriales se destacan las siguientes funciones a desempeñar:  Atender en forma personalizada las gestiones de recaudación y gestión de los contribuyentes clasificados como “GETES”.  Atender los reclamos, recursos y audiencias contra actos administrativos dictados por la propia área o por la gerencia, relacionados con recaudación y gestión.  Evacuar consultas verbales y por escrito sobre trámites.  Aprobar trámites, actos administrativos, conocer la evolución de las “GETES” 64  Controlar el estado de los contribuyentes en relación con sus obligaciones formales y materiales.  Coadyuvar con las áreas de fiscalización en las labores de intervenciones.  Realizar las aplicaciones y confirmaciones en la cuenta corriente de los contribuyentes.  Capacitar a los contribuyentes sobre adiciones, modificaciones o nuevas normas tributarias y procedimientos promulgados.  Facilitar el cumplimiento voluntario de las obligaciones Tributarias de las Grandes Empresas Territoriales. Las funciones del área están orientadas a ejercer un control de los contribuyentes que influyen directamente en el crecimiento, éxito y sobrevivencia de la Institución. La jefatura debe dedicar mucho tiempo y esfuerzo para diagnosticar las cambiantes necesidades y expectativas de los usuarios internos y externos, con el fin de satisfacerlos hacia el cumplimiento de los objetivos. Dentro de lo considerado como usuario interno se tiene a la Gerencia de la Administración, las autoridades de la DGT y las divisiones de Gestión, Recaudación y Atención al contribuyente y todos aquellos que participen dentro del proceso del área de Grandes Empresas Territoriales, los que son retroalimentados por medio de informes periódicos relacionados con su competencia y clasificados dentro de la categoría de “GETES”. Con lo anterior se persigue como objetivo principal coadyuvar con las autoridades superiores en la toma de decisiones tendientes a mejorar todos los mecanismos de 65 recaudación, en la búsqueda de una cultura tributaria que permita conseguir el cumplimiento voluntario y oportuno de las obligaciones tributarias a cargo de los usuarios. Como clientes externos se encuentran los contribuyentes que se clasifican por resolución dentro de la categoría de Gran Empresa Territorial, los que se benefician y distinguen por la atención personalizada de sus necesidades de gestión e información. Con lo anterior, se persigue como fin que el usuario del servicio se encuentre debidamente informado sobre las principales adiciones, modificaciones o reformas realizadas en la Legislación Tributaria, facilitando el cumplimiento de sus deberes tributarios conforme a las disposiciones legales. 3.7. Flujograma de los procesos de “GETES” Para lograr la excelencia en el servicio y como complemento se debe dar un giro a lo que se ha denominado elementos para la construcción de la satisfacción y la calidad en el servicio, a saber, los encuentros del servicio o momentos de la verdad, es con base a ellos que el usuario construye sus percepciones. Desde el punto de vista del usuario externo, la impresión mas certera y vivida del servicio ocurre en el momento de la verdad o encuentro del servicio, es decir, cuando se interactúa con la organización que brinda el servicio. A la unión de estos momentos se le puede concebir como si fuera una cascada de encuentros de servicio. En estos encuentros, el usuario externo recibe una especie de fotografía instantánea de la calidad del servicio que presta la organización y cada encuentro contribuye lo mismo a la satisfacción general del usuario, a su disposición sobre el cambio de la imagen de la organización y a volver a la empresa con otra percepción. De acuerdo con la lógica no todos los encuentros son igualmente importantes para construir las relaciones, es probable que para cada institución o área, existen ciertos 66 encuentros claves relacionados con la satisfacción del servicio al cliente, más aún cuando los contactos son mínimos o pocos. Sin embargo, no se debe menospreciar ningún contacto con el usuario menos cuando los esfuerzos van orientados a él. Para el área de Grandes Empresas Territoriales cada encuentro de los procesos representa una oportunidad para probar su potencial como proveedor de un servicio de calidad y para incrementar la imagen de la institución pública. Ilustración N°3.2: Cascada de encuentros de servicio, proceso de interacción en el área de Grandes Empresas Territoriales Ingreso del Cliente a la institución (Entrada principal – Parqueo) Registro del Cliente con el personal de seguridad Recepcionista del área de Grandes Empresas Territoriales Gestor de Cartera, o Gestor Adjunto Fuente: Elaboración propia, área de Grandes Empresas Territoriales, 2004 Algunos servicios requieren de pocos encuentros como en el caso de “GETES”. Los primeros acontecimientos en la cascada de encuentros de servicio pueden ser en especial muy importantes, cualquier encuentro puede resultar potencialmente crítico si se trata de determinar la satisfacción del usuario; por ejemplo, si la empresa pertenece al régimen de Grandes Empresas Territoriales y actúa por primera vez con esta área, dicho encuentro inicial crea en la empresa una primera impresión de la organización. 67 En estas situaciones de primer encuentro, el cliente no cuenta a menudo con ninguna otra base para juzgar a la organización; o en circunstancias especiales, como en el Sector Público, que se cuenta con malas experiencias en otras dependencias ajenas, pero en circunstancias muy similares en cuanto al servicio de las instituciones públicas. Con el propósito de conocer el área de Grandes Empresas Territoriales a pesar de ser relativamente nueva, se describen políticas, lineamientos, estructura y funciones que permiten profundizar para conocer el porqué de su creación e introducir la noción de encuentros de servicio, como elemento importante para construir la satisfacción y la calidad. Cada parte integral de la cascada representa una oportunidad para construir percepciones e incrementar la imagen de los usuarios frente a las instituciones públicas, las cuales han sido manchadas por ineficientes en el servicio, entre otras. Asi mismo, es importante lograr que los funcionarios apliquen las funciones del área a cabalidad y con entusiasmo, para lograr evidenciar los servicios en cada contacto que se tenga con el usuario, sean procesos, interacción personal o funcional con los usuarios internos, con el fin de intensificar las percepciones de las “GETES” acerca de la calidad en el servicio, así como de incrementar su satisfacción. En términos generales, las “GETES” deben lograr que en cada momento aumente la imagen de sus funcionarios, se consiga realizar el proceso o la gestión con el mayor esfuerzo y conocimiento, utilizando para ello la comunicación entre sus funcionarios y las dependencias que la asisten, para proporcionar los fundamentos con mayor seguridad y alcanzar una mayor relación con el cliente. El brindar un sólido entendimiento sobre el área de Grandes Empresas Territoriales y el comportamiento de los usuarios internos y externos, sus expectativas y la percepción del servicio se analiza en el siguiente capítulo, el cual demuestra cual es la opinión y los aspectos en donde se debe incurrir en el mejoramiento continuo. 68 Capítulo IV Evaluación del grado de satisfacción de las empresas territoriales Seguidamente, se presenta un análisis de las encuestas aplicadas a los clientes internos y externos del área de Grandes Empresas Territoriales de la Dirección General de Tributación con el fin de descubrir las necesidades e impresiones que presentan los clientes internos y externos sobre el servicio que se les brinda. 4.1. Análisis del cuestionario usuario interno La encuesta se aplica a dieciocho funcionarios. Los resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los funcionarios del área de Grandes Empresas Territoriales son los siguientes: Gráfico N° 4-1 El significado del servicio al cliente para el funcionario de GETES 18% Atención 51% Capacidad de respuesta 31% Información Fuente: investigación propia, entrevista realizada a los funcionarios de GETES, 2004. El funcionario público muestra un alto porcentaje de lo que percibe como el significado de servicio al cliente, centrado en la atención que se brinda a la hora de prestar el servicio o en el momento de contacto con el gestor tributario. La atención al cliente está tipificada en la Misión del área de Grandes Empresas Territoriales, por lo que puede constituir un factor importante en el posicionamiento de los clientes internos a la hora de definir el significado. Por otra parte, los funcionarios mencionan, en un segundo plano, la capacidad de respuesta, esto en razón de que la jefatura ha señalado e insistido en la agilidad y la calidad de respuesta que se le deben dar al usuario en las diversas consultas que realiza, sea escritas, personales o por medio electrónico. 69 Por otro lado, lo anterior influye en la información, ubicada como otro de los factores del significado en el servicio al cliente; además, es parte esencial en el ejercicio del servicio al cliente por la seguridad del funcionario y de la impresión causada directamente a los clientes. Es importante que el cliente interno entienda que el servicio al cliente no es solo una sonrisa, sino que involucra una serie de procesos humanos, tecnológicos y sistemáticos que van directo al enfoque del administrado. Gráfico N° 4-2 Conocimiento del funcionario sobre las nuevas tendencias del servicio al cliente y su enfoque hacia las acciones y necesidades del usuario SI 71% NO 29% NR 0% Fuente: investigación propia, entrevista realizada a los funcionarios de GETES, 2004. La cantidad de empleados que conoce acerca del cambio que tiene el servicio al cliente, o hacia donde se dirige este, es muy superior a la porción que desconoce por completo el tema; sin embargo, no es peso suficiente para un área que dentro de su filosofía se encuentre el servicio al cliente. Este factor, que como consecuencia afecta el grado de satisfacción del usuario en cuanto al servicio prestado, puede deberse a la falta de orientación y capacitación del empleado, quien no se involucra directamente en el servicio hacia el administrado. 70 La percepción del funcionario Gsorábrfeic loo qNu°e 4 o-p3ina el usuario en relación con el servicio prestado en el área de “GETES” 83% Excelente Aceptable Deficiente 0% 17% Fuente: investigación propia, entrevista realizada a los funcionarios de GETES, 2004. Evidentemente en el gráfico se demuestra que los funcionarios públicos creen que el sentir del contribuyente es aceptable en el servicio. Sin embargo, la opinión no refleja un aspecto muy importante, de hecho lo excluye por completo, aspectos que van a aumentar la brecha de los clientes con respecto a las expectativas que el cliente se lleva del servicio; por ejemplo, la tecnología que se utiliza en el Sistema de Tributación Electrónica (SITEL), donde se preguntan por la capacidad que posee, la velocidad del software, la seguridad de sus cuentas, o del servicio telefónico. El área de Grandes Empresas Territoriales debe valerse de la orientación del personal hacia la realidad del servicio brindado y la importancia del cliente, tomando en cuenta los aspectos anteriormente citados, que trae consigo la disminución de la percepción del funcionario como aceptable y excelente, aumentando el porcentaje de deficiencia del servicio y no centrarse en solo la atención, sino abarcar todo el amplio significado de “Servicio al cliente”. Esto es demostrable en la siguiente gráfica. 71 Gráfico N° 4-4 Todo personal de contacto en GETES es conciente de la importancia del contribuyente 0% 29% SI NO NR 71% Fuente: investigación propia, entrevista realizada a los funcionarios de GETES, 2004. La realidad en el área de Grandes Empresas Territoriales tiene un grado negativo muy fuerte; en la gráfica, el porcentaje mayor de entrevistados no valora lo que realmente el contribuyente significa para el departamento o la institución. Esto puede deberse a que los funcionarios poseen una gran estabilidad laboral, que es una causal de poca preocupación en la pérdida de su trabajo y de aire de superioridad, o por la falta de conocimiento en la materia de servicio que lleva a una actitud de frialdad ante el contribuyente. Otro de los factores del porqué de esta brecha tan grande puede ser por la apatía, el desaire o la forma sistemática no en pro a las necesidades del cliente, la que no va con una filosofía institucional orientada al servicio del ciudadano. Por otra parte, un bajo porcentaje, aunque no por eso desdeñable, reconoce y son conscientes de la necesidad del usuario y su función como generador de fuentes de riqueza, estos empleados, en su mayor parte, tienen menor tiempo de laborar para instituciones públicas y no poseen título o grado que les estabilice el trabajo cotidiano. 72 Gráfico N° 4-5 Los aspectos que impiden brindar un mejor servicio y que el área debe cambiar 70% Sitel Teléfono Capacitación Asesoría Legal 15% 4% SIIAT4% 7% Fuente: investigación propia, entrevista realizada a los funcionarios de GETES, 2004. Al igual que se ha comentado a través del análisis de los servicios del área a lo largo de este trabajo, se confirma en la gráfica que el servicio al cliente se ve afectado directamente por la deficiencia en los sistemas operativos que el departamento tiene, como el SITEL, en donde el 70% de los funcionarios plantea la necesidad de mejorarlo, comentando que el sistema es lento, no es adaptable a lo que el usuario requiere, puesto que tiene problemas de compatibilidad en los software, que solo con ciertos programas y versiones trabaja. En consecuencia el contribuyente se ve en la necesidad de adaptarse al programa y no el programa a los clientes, como debe orientarse. Otro de los aspectos a mejorar de gran importancia para el área es la comunicación telefónica, que según el análisis de los encuestados, es pésima, cuando se trata directamente con la persona de contacto la llamada se interrumpe, o se desconecta, ello ocasiona que en el momento de la verdad se interfiera con el usuario y cree una imagen negativa en el servicio y el que lo presta. El área de Grandes Empresas Territoriales tiene, como debilidad, la falta de asesoría legal; no se cuenta con un encargado que despeja las dudas e interpretaciones que realizan los funcionarios en cuanto al orden jurídico se refiere. Es importante mencionar que el área cuenta con la anuencia de abogados en otros departamentos que se les puede consultar; sin embargo, contar con un asesor legal propiamente en el área, lograría la mayor funcionalidad en cuanto a tiempo y seguridad en las normas de aplicación tributaria. 73 Dentro de los aspectos por mejorar en “GETES”, también cabe citar que los funcionarios están desmotivados por la falta de capacitación; esto puede deberse a lo escasa que es y cuando se imparten cursos no se distribuye equitativamente, por lo que hay funcionarios que llevan cursos varias veces al año y otros ni siquiera son tomados en cuenta. Por otra parte, el Sistema Integral de Información Tributaria debe contar con información más veraz en su contenido; muchas veces se evidencian declaraciones mal digitadas, pérdidas, las que ocasionan cobros irreales y molestias al contribuyente. Gráfico N° 4-6 Se encuentran los funcionarios de “GETES” preocupados por un mejor servicio al usuario Muy preocupados 14% 0% 29% Mas o menos preocupados No muy preocupados 57% Muy despreocupados Fuente: investigación propia, entrevista realizada a los funcionarios de GETES, 2004. A pesar de la necesidad de cambio en el área, se cuenta con funcionarios que quieren romper con el paradigma y son concientes de la actitud de las entidades públicas y su imagen, por lo que proponen a la institución que se preocupe por el recurso humano existente, el que necesita inversión en capacitación y motivación que lo impulsen al desarrollo de prácticas en el servicio al cliente y en evidencia podrá traer soluciones a las necesidades del área y del usuario. Los clientes internos se perciben molestos por situaciones que se salen de su control y el ambiente de incertidumbre que se refleja en el área en cuanto a los instrumentos utilizados por los gestores del área y los usuarios del servicio. 74 Gráfico N° 4-7 Factores por grado de importancia y mejoramiento continuo en GETES Ambiente laboral Trabajo en Equipo 7% 10% Capacitación 20% Salarios 60% 3% Otros, SITEL y Telefono Fuente: investigación propia, entrevista realizada a los funcionarios de GETES, 2004. El mejoramiento continuo es parte esencial en toda institución, dentro del análisis de los encuestados, la balanza sigue inclinándose hacia los sistemas operativos con que se cuenta al momento de prestar el servicio. La debilidad en mayor grado de importancia es reflejada en el área tecnológica (SITEL) y en la telefonía; estos procesos se han analizado a través del proyecto, en donde en evidencia la administración tributaria debe preocuparse por modificarlos o mejorarlos, ya que representan el contacto directo entre el área de Grandes Empresas Territoriales y el usuario del servicio. Los funcionarios públicos (GESTORES) o empleadores del servicio que ocupan la primera línea como empleados de contacto, vienen a establecer un vínculo importante entre el usuario externo (CONTRIBUYENTE), el ambiente laboral, el trabajo en equipo y las operaciones internas de la organización; por eso, la función que desempeñan en el área debe resultar primordial para entender, filtrar e interpretar la información. Para ello, se necesita una mejora en capacitación y un perfil idóneo que contemple liderazgo y la necesidad de tomar decisiones “empowerment”, motivo por el cual el personal debe de adaptarse a las necesidades del usuario y al perfil requerido para poder satisfacerlas. -¿Quiénes son estos empleados de contacto?, ¿qué tipo de personas desarrollan estas funciones cruciales?, son interrogantes que aparecen dentro del trayecto del proyecto, se siente laboralmente el funcionario motivado en estos procesos. En la encuesta realizada, se demuestra la desmotivación del funcionario por el salario percibido, que involucra el 75 desarrollo de un ambiente pesado y frágil que repercute en el desarrollo del buen servicio al cliente, esto por cuanto no se apega a las funciones, al grado de complejidad del puesto y el alto nivel de presión y riesgo que posee por la interpretación de la normativa vigente. En el estudio, se detecta que la comunicación entre el gestor y su asistente debe ser más fluida para eliminar la inseguridad, fomentar el trabajo en equipo y el respeto de los compañeros, que a su vez, ayuda a la mejora del ambiente laboral. Por otra parte, la administración debe velar por el cumplimiento de lo normado y acordado cuando se realizan las gestiones de los perfiles de cada funcionario y su designación de puesto. Gráfico N° 4-8 El servicio que se debe mejorar en el área de Grandes Empresas Territoriales 4% 23% Sitel Información Capacitación 8% 61% Teléfono 4% SIIAT Fuente: investigación propia, entrevista realizada a los funcionarios de GETES, 2004. El sistema de pago SITEL es una de las debilidades más importantes por mejorar, si bien es cierto que el sistema en principio se crea como un instrumento para facilitar el proceso del usuario al declarar y con el fin de eliminar algunos costos en que incurre la compañía, como lo son la compra de las declaraciones, la espera en los bancos, entre otros; sin embargo, según las encuestas, los usuarios han durado en la presentación de la declaración casi medio día, por lo que el beneficio obtenido es nulo. Esto se debe a la capacidad del sistema para albergar la gran cantidad de contribuyentes que pertenecen a este género, la capacidad del servidor o incluso problemas con la red, el rápido ritmo de desarrollo de las tecnologías y los usuarios quienes cada día son más demandantes, no solo esperan adquirir productos que proporcionen una mejora en 76 los costos, sino también productos de alta calidad y cuyos servicios obtenidos sean de alto nivel, orientados y elaborados con las requisiciones del usuario; por esto, las modificaciones o mejoras en el sistema (SITEL) deben estar sujetas a la satisfacción por parte del interesado. Por otra parte, los encuestados mencionan la falta de comunicación existente entre el administrado y el usuario; cada vez se demuestra más la deficiencia en los medios telefónicos, constantemente se ve interrumpida la comunicación. Otra parte importante en el desarrollo de los servicios es el conocimiento que debe poseer el funcionario. Se requiere de una buena cantidad de información antes de disponerse a probar o informar sobre un servicio determinado, o a consultas planteadas; en consecuencia, los encuestados demuestran la necesidad de capacitarse con el fin de desarrollar las habilidades necesarias (como las habilidades para escuchar y solucionar problemas) y enseñarles o brindarles las habilidades y estrategias que les permitan hacer frente a los problemas en las diversas ramas que implique la entrega del servicio, el uso y buen manejo de la información para mejor resolver. Es por eso que los funcionarios del área de Grandes Empresas Territoriales deben enseñar a los usuarios a emplear las nuevas tecnologías y comunicar los beneficios que pueden obtener con estas; sin embargo, para lograr total satisfacción en este punto, es importante capacitar al funcionario. En menor porcentaje, los encuestados muestran como necesaria la mejora del Sistema de información Integral de la Administración Tributaria (SIIAT), por motivo de los errores que suceden con la información de las declaraciones, por errores que se deslucen por la digitación de las entidades bancarias. En los siguientes dos cuadros, se analiza el apoyo de las acciones del área de Grandes Empresas Territoriales en mejora del servicio, así como, la motivación del funcionario para formar parte de la mejora continua en el área. 77 Cuadro N° 4-1 Apoyo de las acciones del área de Grandes Empresas Territoriales en mejora del servicio Descripción Absoluta Relativo Muy Favorable 18 100% Poco Favorable 0 0% Desfavorable 0 0% Total 18 100% Fuente: investigación propia, entrevista realizada a los funcionarios de GETES, 2004. Los empleados que desempeñan los servicios son, al mismo tiempo, clientes de los servicios internos, de los que dependen sustancialmente para realizar su trabajo y obtener un resultado de la manera adecuada; por eso, la totalidad de los encuestados está a disposición para tomar todas las acciones necesarias para lograr que el departamento crezca en servicio. Por tanto, los funcionarios aceptan en su totalidad un mejoramiento continuo en el área, tomando en cuenta la debida capacitación en los diferentes procesos; por ello, es muy poderoso el vínculo existente entre la calidad del servicio interno y el que los empleados reciben, además de la calidad del servicio que van a brindar a sus propios usuarios. Para lograrlo, el área de Grandes Empresas Territoriales necesita adaptar las sondeos existente sobre la opinión de los encuestados, con el fin de centrarlas en la satisfacción del servicio, utilizando para ello la anuencia de los funcionarios en su actitud ante el cambio en la mejora del servicio y el formar parte integral del rol en el servicio prestado en el área. 78 Cuadro N° 4-2 Se siente el funcionario motivado para ser parte del equipo orientado a mejorar el servicio Descripción Absoluta Relativo SI 15 85% NO 3 15% Total 18 100% Fuente: investigación propia, entrevista realizada a los funcionarios de GETES, 2004. Otro de los aspectos importantes en el área y para los usuarios internos es el grado de motivación que experimenten para poner en marcha la satisfacción laboral y el compromiso que tienen hacia la organización y sus metas. Los funcionarios en su mayoría están motivados y dispuestos a romper con los paradigmas y la imagen que ha atravesado la institución pública en el transcurso de los años. Sin embargo, factores como la motivación y el compromiso de los empleados son fundamentales y dependen en buena medida de otros elementos, como la capacitación y el sistema de evaluación o compensación que se tenga y que debe cumplirse. De esta forma, se desprende que parte de los funcionarios no quiere tomar decisiones en cuanto a la mejora del servicio porque el salario no está de acuerdo con el riesgo que se percibe, lo que ejerce efecto en los comportamientos y las actitudes negativa de los empleados en la mejora del servicio. Aunque la compensación es una parte muy evidente del manejo del factor humano, no siempre es la más importante, en buena teoría el simple hecho de hacer bien su trabajo es algo que recompensa a muchos individuos. No obstante, no todos comparten este criterio, máxime si las funciones y actividades que tienen los Gestores y sus asistentes van de la mano con las que se brindan en otras dependencias y en las que existe mayor compensación (se persigue una equidad salarial). Esto es un papel importante en congruencia a la comparación de funciones entre departamentos. 79 Gráfico N° 4-9 Se recibe la información necesaria por parte de la jefatura que le permita evacuar las consultas planteadas 20 16 15 Suficiente Información 10 Alguna información 5 2 Ninguna información 0 0 Suficiente Alguna Ninguna Información información información Fuente: investigación propia, entrevista realizada a los funcionarios de GETES, 2004. La información y el conocimiento son poder, siempre y cuando haya una buena utilización de ese recurso. En este caso, del análisis se desprende que la información fluye continuamente en el área de “GETES”; sin embargo, los encuestados no siempre disponen del factor tiempo, para leer e interpretar los documentos, máxime cuando estos son de índole legal y que se necesita una revisión para posteriormente aclarar cualquier duda que se tenga. La información debe derivarse de datos que los individuos transforman para volverlos significativos y útiles. No obstante, cuando no se goza del tiempo para leerlos e interpretarlos, se vuelven un arma de doble filo, más aun cuando se da la interpretación del funcionario público y la posterior explicación al usuario del servicio. En consecuencia, si la jefatura provee suficiente información al usuario interno, como se muestra en la gráfica, también debe organizar y proporcionar el tiempo para compartir e ilustrar la información que se facilita. 80 Gráfico N° 4-10 Se encuentra el funcionario capacitado para ofrecer el servicio con la información brindada por su jefatura 0% 25% Muy capacitado Poco capacitado Nada capacitado 75% Fuente: investigación propia, entrevista realizada a los funcionarios de GETES, 2004. Tal como se ha logrado analizar en el transcurso de este proyecto y en la gráfica anterior, la capacitación que tiene el empleado, con la información que proviene de la jefatura, ha superado las expectativas en cuanto al exceso de la información; pero no con respecto al análisis e interpretación de esos datos. Esto pone de manifiesto las dificultades y la evaluación del empleado en el desempeño del servicio, el cual, como se muestra en la gráfica, N°4-10, en su mayor parte no se encuentra capacitado para brindarlo con total seguridad. Toda la información recabada y proporcionada por el área de Grandes Empresas Territoriales debe ser para enriquecer los conocimientos y habilidades de sus empleados, por eso debe tratarse con suma importancia para el enriquecimiento de la institución y el funcionario, así como desarrollar la competitividad en el nivel público, para lograr con ello la satisfacción del cliente. El propósito más importante de la capacitación y el desarrollo para los encuestados que simbolizan el mayor porcentaje en la gráfica, es superar las limitaciones, tanto imperantes como previsibles, lo que provoca que un empleado se desempeñe por debajo del nivel deseado o fuera de la zona de transición, esto con la debida capacitación e instrumentación para enfrentar esa debilidad en el área y no solo basarse en lo aprendido a través del tiempo y su experiencia con la materia tributaria. 81 Cuadro N° 4-3 Perspectiva del usuario interno, sobre la evaluación y atención al contribuyente en el área de GETES Descripción Absoluta Relativo Excelente 5 25% Aceptable 14 75% Deficiente 0 0% Total 18 100% Fuente: investigación propia, entrevista realizada a los funcionarios de GETES, 2004. E xcel ente El servicio al cliente es una filosofía que involucra más que Aucenptaabl e expresión, no es un Def i ci ente departamento, sino más bien debe involucrar todos los procesos directos e indirectos que provee el área de “GETES” al usuario externo. En el análisis de los encuestados no se toman en cuenta las debilidades presentes en el programa de SITEL, ni los diferentes medios de comunicación y su interferencia, que son parte vital del proceso del servicio al cliente. En consecuencia, tras la realización de esta entrevistas de evaluación, se denota un alto porcentaje de lo percibido por el funcionario como un buen servicio. Por otra parte, tomando en cuenta las debilidades en mención y la incertidumbre del facilitador del proceso, originaría un declive en la balanza y como resultado disminuiría en términos porcentuales la percepción del funcionario en los procesos del servicio. 4.2. Resultado cuestionario usuario interno En relación con los gestores de cuenta del área de “GETES”, se determinan diferentes opiniones de lo que piensan con respecto al servicio que se brinda en la institución; esto con la finalidad de detectar las necesidades y deseos que como funcionarios públicos expresan para el bienestar de la administración tributaria, propiamente en el área de Grandes Empresas Territoriales. En cuanto al concepto de los funcionarios públicos sobre lo que realmente significa el servicio al cliente, la definición como tal es escasa y la componen básicamente de tres aspectos: en primer lugar, un 51% de funcionarios lo considera como la atención que se le 82 debe brindar al contribuyente; en segundo plano, con un 31%, piensa en la capacidad de respuesta que posee el funcionario al despejar las dudas; y, por último, con un 18%, la información que se le dé al cliente externo. En realidad, el concepto de servicios comprende una extensa gama de definiciones que pueden llevar a dar claridad al funcionario de lo que realmente es el servicio al cliente y cuál es su razón de ser. Es importante destacar que en el sondeo se determina que 71% de los funcionarios públicos conoce de las nuevas tendencias que se encuentran dirigidas al cliente, como la parte más importante de la institución; sin embargo, existe un 29% de los clientes internos con un desconocimiento total del enfoque orientado al cliente, por lo que se desprende del análisis cuestionar si los funcionarios son los adecuados y más clasificados para el puesto. Con respecto a la percepción que tienen los funcionarios públicos de cómo considera el contribuyente el servicio brindado por el área, se puede determinar que la mayor parte de empleados lo asume como aceptable, lo cual provoca falta de interés y poca preocupación en el servicio, además de destacar que el personal no es conciente, en su mayoría, de la importancia del contribuyente para el bienestar de la imagen pública, por lo que, a su vez, se despreocupan de entregar el servicio que se merece el contribuyente. En cuanto a las mejoras que se deben realizar en el área y que los clientes internos proponen como obstáculos para la realización de un mejor servicio, se tiene, en primera instancia, el mejoramiento del sistema integral de declaración electrónica SITEL, que no cuenta con la capacidad de procesar información de varios contribuyentes en un lapso determinado, produciendo lentitud y que el sistema se atasque, además de contar con un pésimo servicio telefónico en donde, al momento de la verdad o primer contacto, puede adquirir una importancia en las percepciones del usuario respecto a la calidad. Es preocupante para los funcionarios no contar con la asesoría legal en el área, por lo que se atribuye a la necesidad de investigar e interpretar consultas legales como abogados, ocasionando inseguridad en sus respuestas, en el análisis se tocan también como aspectos de mejora en el servicio la capacitación y el SIIAT. 83 En relación con la necesidad de tomar acciones que impulsen la mejora en el servicio de la institución, se cuenta con la anuencia de todos los funcionarios públicos para apoyar y ser parte de esas acciones en beneficio del área, sin embargo, es importante destacar que los funcionarios no se encuentran lo suficientemente motivados, esto por cuanto en el análisis se detecta la inconformidad con la institución por no cumplir las promesas acordadas al momento de conformarse el área. Con respecto a la información que proporciona la jefatura es importante destacar que, de acuerdo con las encuestas aplicadas a los funcionarios, se determina que el área cuenta con suficiente información para resolver las consultas de los contribuyentes; sin embargo, los funcionarios no se sienten totalmente capacitados para ofrecer un buen servicio, como lo mencionan en las encuestas, por falta de asesoría y análisis de la normativa tributaria. Los funcionarios hacen mención del tiempo en la institución como un valor agregado histórico en función de lo aprendido y de los compañeros con más conocimiento; por eso, que la falta de capacitación se hace presente como una de las mayores debilidades. En cuanto a la opinión general de la evaluación del servicio y la atención del área, los funcionarios la consideran como aceptable y hacen mención a la necesidad de mejorar aspectos que consideran con mayor grado de importancia (SITEL, teléfono), pero que no asumen dentro de la perspectiva del servicio, a pesar de que el usuario haya sostenido múltiples interacciones con el Gestor, cada encuentro individual, es muy importante para crear una imagen conjunta del servicio en la memoria del usuario. No obstante, con objeto de formar una imagen conjunta de alta calidad, deben de sumarse muchas experiencias positivas, mientras que muchas interacciones negativas como lo son estos procesos sistemáticos producirían el efecto inverso. Por su parte, la combinación de interacciones positivas y negativas generan en el usuario sentimientos de inseguridad sobre el servicio, de duda sobre la mejora continua de la entrega del servicio y lo vuelven vulnerable ante el atractivo de la competencia entre los diferentes departamentos 84 de la institución, lo que hace que el enfoque de la organización no esté dirigido hacia el usuario. 4.3. Análisis del cuestionario usuario externo Para este análisis, la muestra es de dieciocho contribuyentes, escogidos mediante la tabla de números aleatorios. Los resultados obtenidos de las entrevistas a profundidad que se aplican a los contribuyentes que pertenecen al área de Grandes Empresas Territoriales son los siguientes: Gráfico N°4-11 La empresa que representa por actividad comercial 44% Comercial 6% Servicios 17% Agrícola Industrial 33% Fuente: investigación propia, entrevista realizada a los usuarios de GETES, 2004. Las empresas entrevistadas se encuentran clasificadas en las siguientes actividades: seis pertenecen al sector comercial, ocho corresponden a la gama de servicios, tres se relacionan con la actividad industrial y, por último, una representa al sector agrícola. Es importante destacar que todas las empresas se relacionan directa o indirectamente con el servicio, este puesto en práctica en sus operaciones y en mayor porcentaje se encuentran las exclusivas en el sector del servicio, por lo que en el análisis resulta importante en el momento en que se evalúe por parte del usuario la perspectiva que tiene del servicio que se entrega en el área de Grandes Empresas Territoriales, que probablemente pueda ser influenciado por el temor a la Institución, que a través de los años ha evidenciado una mala imagen en el servicio que presta al contribuyente. 85 Todas las empresas encuestadas tienen más de un año de pertenecer al área de Grandes Empresas Territoriales, por lo que, en el momento de entrevistarlos se verifica mayor criterio por la experiencia que han vivido. Gráfico N° 4-12 La percepción del contribuyente sobre el servicio en otros departamentos comparándolo con el Área de GETES 72% Si, Aceptable Si, Deficiente No 6% 22% Fuente: investigación propia, entrevista realizada a los usuarios de GETES, 2004. La mayor parte de usuarios entrevistados se sitúa antes de la creación del área de “GETES” como contribuyentes de pequeña clasificación, involucrándose directamente con varios procesos y diferentes departamentos dentro de la Institución. El proceso continuo de comparación y medición del servicio o la búsqueda de mejores prácticas “benchmarking” en el área de “GETES”, es más certero y preciso en el momento de comparar y de opinar en las encuestas sobre el área con respecto al servicio que se recibe. En consecuencia, el área de “GETES” rompe con el paradigma perceptivo tradicional de toda institución pública, logrando que el contribuyente se acerque sin temor a la administración y acreciente la imagen del servicio; así se disminuye la brecha del servicio y se ubica en la zona de tolerancia entre el umbral máximo aceptable y el mínimo tolerable, esto en beneficio de la Administración Tributaria y del contribuyente. Ilustración N°4.1: Transición del contribuyente de “Pequeño” a “GETES” Pequeño Contribuyente Gran Empresa Territorial ribuyente Umbral máximo aceptable 86 Zona de Zona de tolerancia tolerancia Satisfacción Umbral mínimo tolerable Umbral negativo Fuente: Investigación propia, (2004). Por lo anterior es evidente en el análisis el movimiento ascendente en la satisfacción que ha recibido el contribuyente en el momento de recibir el servicio en el área de “GETES” y, por el contrario, la mala imagen de otras áreas coronadas como deficientes en el servicio. Este cambio paradigmático muestra la reaparición de la zona de tolerancia y la percepción que se tenía al solicitar el servicio en la institución y el servicio de “GETES”, colocándola entre el umbral máximo aceptable y el umbral mínimo tolerable. Como se puede notar en la representación anterior; uno de los factores que influyen en el “benchmarking” es que la atención está dirigida en forma personalizada. Grafico NG°rá 3fi co N° 4-13 E Evvaluaaccióión nde dl ceoln ptreibrusyoentae le n el servicio brindado 20 Trato amable del personal al contTrirbautoy eamntaeb l e del personal al 4 contribuyente 15 12 2 CapaCcaipdaacdid adde d ree rsepspuueestas a las 10 4 las ccoonnssuult8 l atas s Rapidez en la respuesta a las 5 4 8 2 Rapicdoenzsu eltnas l a respuesta a 5 las consultas 2 3 0 E MB B D Fuente: investigación propia, entrevista realizada a los usuariosd de eG GEeTteEsS, ,m a2y0o0 42004 EnB adsoen Tdoet,a El: n=úEmxecroe ldeen tree,s pMueBs t=as M uy Bueno, B =Bueno, D =Deficiente En cuanto a la percepción del contribuyente en relación con los factores como el trato que brinda el funcionario, la capacidad de respuesta a las consultas que plantea y su rapidez para resolver son aspectos esenciales en el proceso de servicio al cliente, permiten interactuar con el usuario externo y evaluar cómo se encuentra el área en términos de 87 atención, revelando una buena aceptación por el contribuyente; exceptuando una minoría, donde indican que algunas preguntas deben ir más adaptadas al entendimiento del contribuyente, quien desconoce muchas veces la terminología tributaria y, en su opinión, son deficientes por cuanto no se le entiende al Gestor, motivo por el que deben ser más claras y entendibles al oído del lector. Por otra parte, hay preguntas que, por su grado de complejidad, se entiende que duren un tiempo determinado, pero se considera, por parte de los encuestados, que no más de cinco días. Así mismo, el trato que se le brinda al usuario es muy bien aceptado por el contribuyente, así como es mencionado en el gráfico anterior al ser comparado con otros departamentos. Sin embargo, los encuestados exponen la mejora de los servicios operativos para ayudar a levantar más la imagen del servicio en el área de “GETES”. Dentro de las opiniones del contribuyente en cuanto al objetivo del área de Grandes Empresas Territoriales, se centraliza en que la función principal es capacitar y atender de una manera eficaz las consultas e inquietudes que se realicen. Por otro lado, se menciona la necesidad de satisfacer los deseos y necesidades del administrado, brindando una mayor atención y asesoramiento a los trámites que se dan, así como velar por el mayor control en el ingreso tributario. GráGfircáof iNc°o 4 -N1°4 4-14 ¿Cuál ha sido la debilidad más grande en el servicio en el área de Grandes Empresas Territoriales? Teléfono 3% 6% 32% Sitel Consultas Información 59% Fuente: investigación propia,entrevista realizada a los usuarios de GETES, 2004. 88 La fuerte tendencia existente hacia el mejoramiento continuo en el SITEL es evidente en la gráfica; los contribuyentes, al igual que los funcionarios públicos, comentan la necesidad de mejorar el servicio brindado en el programa, por la compatibilidad, ya que el software de aplicación debe poder ejecutarse en el sistema operativo de la compañía que lo requiera. Asimismo, el software del sistema operativo debe ser compatible con el software que requieren las principales aplicaciones de negocios que los usuarios utilicen. Por lo general, las empresas que pertenecen a “GETES” tienen grandes volúmenes de transacciones que procesar y requieren de sistemas operativos con ciertas condiciones, por lo que el programa debe adaptarse al sistema utilizado por el usuario y no a la inversa. Además, ocasiona dificultad para ingresar, como lentitud en el programa, falta de capacidad y el cambio de la palabra clave. Otro factor importante, que ha debilitado la imagen del servicio en el área, es la comunicación telefónica, como se ha comentado a través de este proyecto, por los encuestados internos y externos, la información trasmitida al contribuyente contiene interferencias, lo que ocasiona que se interprete en forma errónea el mensaje o que no logre llegar al contribuyente por causa de desconexión en la comunicación y motiva a la pérdida de satisfacción por parte del usuario y del facilitador del proceso, evitando en mayor dificultad llevar a cabo el cambio en el servicio hacia la orientación al cliente. La jefatura del área de Grandes Empresas Territoriales ha cumplido cabalmente con toda la información necesaria para que los gestores se enteren de los cambios existentes en la normativa tributaria; sin embargo, se necesita de tiempo para examinar, analizar e interpretar las resoluciones, directrices, oficios o cualquier otro tipo de procedimiento que se establezca, mediante sesiones o grupos focales (focus group) que permitan el esparcimiento de conocimientos, para ayudar a la retroalimentación del área y poder enfrentar con seguridad las diferentes consultas planteadas a lo largo del camino por los usuarios de “GETES” y mostrar mayor seguridad en el momento de afrontar y resolver las consultas, que, como se menciona en las encuestas, es uno de los puntos importantes en la debilidad del servicio. Gráfico N° 4-15 Opinión del usuario sobre el principal servicio por mejorar en el área de Grandes Empresas Territoriales 89 Gráfico N° 4-15 Atención en el servicio 29% 6% 6% 0% SITEL Comunicación telefónica Información Respuesta de Consultas 59% Fuente: investigación propia, entrecista realizada a los usuarios de GETES, 2004. El disminuir la brecha del servicio en gran escala está determinado por dos elementos fundamentales, según lo establece el encuestado: el mejoramiento del Sistema de Tributación Electrónica y la comunicación telefónica, las que se atribuyen en gran porcentaje al mejoramiento del servicio, mas aún cuando las empresas necesitan del sistema para realizar sus gestiones, ya que se les obliga a declarar por este medio y no se cuenta con la flexibilidad, ni la capacidad de soporte para almacenar a tantos contribuyentes, que declaran en el mismo día. Por lo anterior se ven afectados muchas veces con el cobro de intereses y sanciones que no son atribuibles al cliente y con el teléfono no se logra la comunicación que se requiere para solventar las dudas o las diferentes inquietudes, por lo que los contribuyentes comenten errores que, en muchas ocasiones, no son imputables a ellos y la Administración no cuenta con la empatía para considerar estos errores. Es importante tomar en consideración la necesidad de lograr la mayor capacidad en el personal, para lograr alcanzar la mayor seguridad y certeza ante la respuesta a las consultas y la información que necesita el contribuyente; esto con el fin de resolver eficientemente la debilidad expuesta por el usuario como los principales servicios por 90 mejorar y donde los funcionarios comparten el criterio, con el propósito de obtener un fuerte impacto sobre la satisfacción, la lealtad y el desempeño en el área. Los contribuyentes externaron su criterio sobre la calificación del servicio del área de Grandes Empresas Territoriales en general y un 70% la considera como aceptable, influenciando en ellos las debilidades en los sistemas de operación (SITEL), la falta de comunicación telefónica y la inseguridad de algunos funcionarios en el momento de atender las consultas, por lo que es importante disminuir esta brecha que afecta directamente en el área y su política hacia la orientación al cliente. Ante la pregunta, ¿qué sugeriría usted hacer para mejorar el servicio del Departamento de Grandes Empresas Territoriales de Tributación?, los contribuyentes proponen mejorar los servicios electrónicos (SITELy teléfono), capacitar al personal para que tengan mayor seguridad a la hora de entregar información, que la Administración Tributaria sea más flexible y entienda que las necesidades y bienestar de las empresas son esenciales para el desarrollo nacional y el ingreso fiscal. Los contribuyentes hacen mención del hecho de que el pertenecer al área de Grandes Empresas Territoriales ha logrado cambiar la forma de pensar, sobre el servicio brindado en la administración pública, por cuanto los procesos o trámites solicitados a la institución son más tediosos, lentos y se descentralizaban en los diferentes departamentos, e incluso cuando se solicita información, se desconoce a quien dirigírsela, pasando por todas las áreas de la administración, mientras que con las “GETES” y el sistema de procesos en un solo encargado (Gestor) ha retribuido a una mayor comunicación sobre las diferentes inquietudes. Ello ayuda a la empresa a solventar mejor sus necesidades y cambiar la percepción sobre la imagen de la Administración Pública, disminuyendo la brecha del servicio e incentivando a la mejora del servicio en el nivel Interdepartamental; aunque, por otra parte, se considera que para lograr cambiar la imagen de la Administración Pública, se necesita de 91 un proceso continuo en el que el contribuyente se acerque más a la administración y conozca a fondo sobre la normativa tributaria. 4.4. Resultado del cuestionario usuario externo De acuerdo con la cartera de clientes de “GETES”, se determinan opiniones que se relacionan con las expuestas por los funcionarios del Área, en donde se analizarán los datos de la entrevista aplicada a los consumidores del servicio. En cuanto a los clientes pertenecientes al área de Grandes Empresas Territoriales, es importante mencionar que gran parte de los encuestados pertenecen al sector de servicios, por lo que contribuye a un rubro comparativo de mayor importancia al momento de evaluar el servicio que se brinda, debido al tipo de mercado al que están dirigidos, sea este los servicios, lo que lleva a la comparación de servicios entre instituciones públicas, en este caso el área de Grandes Empresas Territoriales y las privadas, como lo son sus clientes o proveedores, percibiendo y valorando la imagen de la institución en la prestación de sus servicios y la mejora a través del tiempo. En cuanto a las otras empresas, seis se encuentran en la actividad comercial, tres en el sector industrial y uno en el agrícola. De este grupo selecto de contribuyentes denominados “GETES”, es importante destacar que todos tienen de uno a más años de pertenecer al área y, por tanto, tratar con el servicio que esta brinda, por lo que genera mayor importancia en la evaluación de este análisis. Gráfico N° 4-16 ContribuGyreánfitceo N° 4-16Contribuyentess p poorr aaccttiivviiddaadd 10% 0% 30% 60% Comercial Industrial Agrícola otros 92 Fuente: investigación propia, 2004. Con respecto a la variable de la comparación de servicios entre el área de Grandes Empresas Territoriales y otros departamentos, es importante destacar que el 72% de los contribuyentes encuestados ha realizado gestiones en otras dependencias y las consideran deficientes en la entrega del servicio, esto con la ventaja de que, en “GETES”, el gestor o persona contacto tiene la función directa y personalizada en el servicio. Por otro lado, el 22% de los clientes externos la comparan como aceptable, pero reiteran en el mejoramiento continuo de los recursos que se implementan; el 6% no ha experimentado contacto alguno con otras áreas de la institución. En relación con la percepción del cliente y la evaluación de los funcionarios por parte de los contribuyentes, en la gráfica N° 4-13, se muestra como la mayor parte de los administrados son considerados excelentes funcionarios, en el trato y la amabilidad del personal, asimismo, la capacidad de respuesta que tiene el funcionario en cuanto a la aclaración y resolución de consultas es muy buena. Pero es importante mencionar la falta de seguridad en la información por parte de algunos funcionarios, al momento de comunicar las respuestas al cliente, en el análisis se detecta como la rapidez en que se atienden las consultas en mayor proporción son consideradas como buenas. Es importante destacar que en el análisis realizado al usuario externo, se destaca, en la entrevista que el SITEL es uno de los aspectos más importantes a mejorar en el área, de igual forma la comunicación por vía telefónica. En relación con las entrevistas efectuadas, el cliente externo califica como aceptable al área de Grandes Empresas Territoriales y sugiere la necesidad de mejorar el SITEL y la comunicación telefónica. Se reviste de importancia el capacitar al personal y tomar medidas más flexibles por parte de la administración en cuanto a errores no imputables al contribuyente. En el análisis, se puede detectar cómo la imagen de la Administración Pública, ha girado entorno a la creación del área, por cuanto los contribuyentes, así lo han manifestado. 93 Este capítulo centra su atención en la importancia crítica de comprender las posibles causas que interfieren con un mejor servicio en el área de Grandes Empresas Territoriales, en el análisis de los encuestados se evidencia la falta de aspectos que impiden la mejora en la imagen de la Administración Pública y la importancia de enfocarse a las expectativas del contribuyente. Parte de la comprensión de las expectativas del consumidor del servicio consiste en saber que hacer cuando las cosas no salen correctamente, o cuando el servicio falla, como se evidencia en lo comentado por los usuarios de “GETES”, de ahí que en el capítulo siguiente se enfoca a la elaboración de las acciones que el área debe poner en práctica para responder ante las fallas del servicio. 94 Capítulo V Elaboración de un modelo de servicio al cliente para mejorar la atención de sus necesidades Analizados en páginas anteriores los datos de las entrevistas y de la encuesta aplicada a los clientes, tanto internos como externos, quienes demandan los servicios prestados por el área de Grandes Empresas Territoriales adscrita a la Dirección General de Tributación, se procede a plantear seguidamente las conclusiones, recomendaciones y el modelo del estudio. 5.1. Análisis de la brecha Las diferencias encontradas entre el modelo de la brecha y los resultados derivados en el estudio contienen señalamientos muy importantes, los que no escapan al mejoramiento continuo y la preparación de un modelo que pueda seguir la empresa, si se lo propone; por lo tanto, como se detalla adelante, se recomienda consolidar el modelo haciendo los ajustes pertinentes para disminuir la brecha entre las expectativas del cliente y lo que al final percibe. Además, se debe aceptar que a toda institución con perspectivas dentro de su filosofía orientadas al cliente, le conviene tener entre sus funciones y actividades, el mejoramiento continuo y el reconocimiento del servicio al cliente, ya que este reanuda la imagen del área de Grandes Empresas Territoriales y el de la institución pública. Este modelo identifica las causas por la que la brecha es amplia y los problemas en la entrega del servicio e influye en las evaluaciones de la calidad del usuario interno, evidenciando la falta de entendimiento o la mala interpretación de las necesidades y deseos del consumidor. Otro factor importante es la falta de capacitación de los funcionarios y la motivación que perjudica e influye en el aumento de la brecha, el área necesita asegurarse de que los empleados tengan la capacidad y las herramientas adecuadas para llevar a cabo su tarea, capacitar a los funcionarios de tal forma que conozcan lo que la Administración espera de 95 ellos y como corolario se fomente el trabajo en equipo, para lograr un mejoramiento continuo entre lo que la empresa recibe y lo que desean. Cuando la brecha es grande por estos aspectos, la calidad del servicio se percibe como baja, pero si el área logra identificar sus debilidades y las convierte en fortalezas la brecha disminuye y la calidad del servicio mejora, el error de muchas compañías es descuidar factores tan importantes y utilizar métodos tradicionales para mantener a los trabajadores bajo control, el resultado es alta rotación y desmoralización del personal y en consecuencia, un pobre servicio al usuario. Al ir cerrando la brecha con una política orientada a las necesidades del cliente y con un nivel de servicio que el área sabe que es indispensable para logra un acercamiento con el usuario, aunado al aumento de la imagen de la Administración Pública, es donde se logra visualizar lo que se conoce como la excelencia en el servicio al cliente. 5.2. Conclusiones del análisis El estudio revela como conclusiones, los siguientes aspectos de mayor relevancia:  El personal de Grandes Empresas Territoriales  El área de Grandes Empresas Territoriales  Las debilidades encontradas en el análisis de “GETES” 5.2.1. El personal de Grandes Empresas Territoriales En comparación con otras dependencias de la Administración se tiene como concluido, con base en las entrevistas y los cuestionarios aplicados a las empresas que componen la cartera del área, el respeto al usuario por su condición de administrado y el cumplimiento atento y cordial del personal con la función en el servicio. 96 El contribuyente considera que la calidad del funcionario en la prestación del servicio es oportuna y confiable; no obstante, falta un poco más de seguridad en cuanto a la capacidad de respuesta frente a las distintas consultas planteadas. El conocimiento de los funcionarios de “GETES” tiene como base la información proporcionada por parte de la Jefatura, en lo que respecta a las relaciones laborales y canales de quejas entre los empleados con sus superiores; se logra identificar que en los funcionarios que llegan a la jefatura para resolver sus inquietudes de índole laboral y personal, existen reconocimientos y respeto de la autoridad, lo que ha facilitado la resolución expedita de los distintos problemas, siempre con el inconveniente de algunos roces. Se determina en el análisis, la falta de conocimiento del personal de lo que significa realmente el servicio al usuario y cuál es la importancia de este para la institución, término que es confundido por el funcionario como el servicio personalizado que se le presta al contribuyente. El interés y la escasa preocupación en el servicio, se deben a la desmotivación de los funcionarios públicos, ante los jerarcas de la institución, quienes no cumplen con las promesas acordadas a la hora de la creación de “GETES” (remuneración, mobiliario y equipo). En cuanto al personal, se detecta la falta de un asesor legal en el área, quien resuelva o emita un criterio en cuanto a derecho se trata y la poca capacitación de los funcionarios en esta materia, lo cual ocasiona inseguridad en sus respuestas, en cuanto a los cambios normativos y tecnológicos (SITEL – SIIAT). 5.2.2. El área de Grandes Empresas Territoriales Es importante mencionar que el usuario externo considera que la atención recibida es especial, por el perfil del personal que lo atiende y el nivel de confianza que genera el gestor en la prestación del servicio, aspectos que, sin duda, coadyuvan a mejorar en forma 97 positiva la percepción del administrado de la oficina objeto de estudio. A modo de ejemplo, se puede mencionar que, ante la presencia de un problema, el funcionario público de “GETES” se esmera por ayudar en lo posible al contribuyente, tal es el caso del empleo de SITEL. Uno de los aspectos importantes encontrados en el análisis es el posicionamiento y la imagen lograda por el área de Grandes Empresas Territoriales, producto del compromiso del funcionario público con sus funciones y su disposición a cualquier cambio en mejora del servicio al cliente, lo anteriormente indicado tiene su asidero en la opinión de los contribuyentes con respecto a la excelente calidad de los funcionarios, aspecto que se ve traducido en un porcentaje importante que lo enmarca como muy bueno, hecho que fortalece estos resultados. Además, es cierto que parte de los funcionarios públicos, ve al usuario como a una persona que necesita satisfacer sus necesidades en materia de tributos o, en el peor de los casos, que se le haga un favor al atenderlo, lo que ha ocasionado una percepción generalizada hacia los usuarios internos como deficientes en lo laboral. Sin embargo, el término generalizar es muy amplio para involucrar a la gran gama de empleados del Sector Público, en consecuencia, la imagen sufre una transformación en el área de Grandes Empresas Territoriales, avalado por el criterio de los encuestados hacia los funcionarios de “GETES” y en beneficio del Erario público, comparándolo con otras dependencias o incluso con el sector en donde ellos se desempeñan, lo que hace que el usuario del servicio busque cada vez más el acercamiento con la administración y sustituya las asesorías que reciben de bufetes o especialistas tributarios (que representan un alto costo de capacitación a la empresa) por el Gestor Tributario, quien, como facilitador, desempeña un rol importante en el proceso de guía hacia la respuesta. Al evaluar y comparar a los usuarios, los contribuyentes perciben que el servicio que prestan otras dependencias es catalogado como deficiente, en contraste con el concepto 98 de excelencia que tienen en la satisfacción de sus necesidades cuando utilizan los servicios ofrecidos por el área de “GETES”. La interacción del contribuyente canalizada a través del gestor ha contribuido de manera significativa en la cultura tributaria del administrado y ha eliminado así la mala imagen de la Administración Pública. De esta forma, ocasiona que el contribuyente adquiera conciencia de la importancia de pagar oportunamente sus tributos, los que son destinados a la inversión de obras de bienestar social. Se concluye que la información suministrada por la jefatura es suficiente e importante para el área y la retroalimentación de sus funcionarios; sin embargo, el conocimiento es poder, siempre y cuando este sea utilizado provechosamente, por lo que la información debe ser analizada e interpretada en reuniones que coadyuven a despejar las inquietudes de los funcionarios, para posteriormente trasmitir a los contribuyentes la información con la mayor seguridad posible. La eliminación de los diversos procesos del contribuyente en los diferentes departamentos de la institución, aporta un valor agregado al servicio de la Administración Pública, lo que favorece al administrado a facilitar los trámites y de acudir al Gestor sobre cualquier inquietud para su orientación. Los anuencia de los funcionarios de Grandes Empresas Territoriales, hacia el mejoramiento continuo en el área y el rompimiento del paradigma sistemático tradicional de toda institución pública en el servicio, es reorientado a nuevos procesos y la satisfacción del servicio al contribuyente. La gerencia debe estar conciente de los puntos fuertes y débiles de SITEL y como el software puede coadyuvar a agilizar los trámites de las “GETES” y al ahorro de costos, también, por el contrario, obstaculizar el desempeño del servicio. Esto va a depender de las herramientas de software que se elijan y la forma en que se usen. 99 Las necesidades del usuario deben determinar la selección más acorde para su satisfacción; por eso, los funcionarios deben aportar por medio de diálogos con el usuario lo que realmente se necesita para el programa. En relación con ello, en el análisis se concluye también, la deficiencia de SITEL, que no cuenta con la capacidad de procesar información de varios contribuyentes en un lapso determinado; ello produce lentitud y que el sistema se atasque y determine un costo más alto para ellos el perder todo un día de trabajo en el ingreso, además de la incompatibilidad con otras herramientas de software de los usuarios. El SITEL no cuenta con las actualizaciones tecnológicas adecuadas, ya que para poder acceder al software se necesita un Internet Explorer, versión 5.0 ó 5.5 con una intensidad de cifrado “Velocidad” de 128bits, o con un navegador independiente que se debe instalar en el computador “Netscape” para versión 6.2, lo que obliga a las “GETES” a mantener el Internet Explorer con versiones que no necesariamente se requieran en la compañía. En el análisis, también se puede concluir que el medio de comunicación telefónica afecta el servicio del área, esto se puede comprobar por la encuesta y la entrevista realizadas a los clientes internos y externos, que, en congruencia, muestran una clara debilidad en este aspecto. El análisis detecta la falta de flexibilidad por parte de la Administración en cuanto a errores no imputables al contribuyente. 5.2.3. Debilidades encontradas en el análisis del área de Grandes Empresas Territoriales Después de analizar las encuestas y los hechos de los análisis respectivos, así como, las conclusiones, se detectan las siguientes debilidades reflejadas en la tabla siguiente: 100 Tabla N°5-1 Debilidades del área de Grandes Empresas Territoriales Debilidad Solución Propuesta Responsable Falta de conocimiento por A) Charlas de servicio al cliente 1 parte del personal sobre Proceso de capacitación Recursos el servicio al cliente B) Contratación externa de cursos Humanos de servicio al cliente Gestionar ante el área de Informática el cambio del sistema Ampliar la capacidad del en cuanto a procesamiento de 2 Capacidad y lentitud del sistema, para lograr una datos, el almacenamiento y Depto. SITEL mayor rapidez basándose en distribución, para ampliar la Informática y los requerimientos del cliente velocidad del programa, optimizar Gestión el manejo y el buen flujo de información El programa debe adaptarse Modificar el sistema operativo del Los Autores del 3 Compatibilidad del a cualquier versión de programa, para que los usuarios Software y el Programa de SITEL Explorer o computadora lo apliquen a sus principales Depto. De actividades de negocios informática A) Cambiar la central telefónica, si se encuentra dañada o remplazar Detectar el daño de la central las partes en mal estado Personal de 4 Comunicación telefónica telefónica o la red de mantenimiento comunicación B) Agregar mayor número de del equipo teléfonos directos para no sobrecargar la central Realizar por lo menos una reunión Análisis de la normativa Comentar e interpretar en semanal para comentar los Coordinadora del 5 tributaria forma grupal los cambios que cambios de los procedimientos y área, personal sufre la ley normas tributarias, (dos horas “GETES” mínimo) La Gerencia encargada debe de cumplir con lo prometido a Equiparar el salario al funcionario Gerencia y los funcionarios al momento de acuerdo con las funciones que Recursos Desmotivación del de crearse el área desempeña Humanos 6 funcionario con la (Remuneración) institución Gestión de solicitud de equipo Mobiliario y equipo para el área (impresoras y Coordinadora y computadoras) Proveeduría 101 Contratar una persona A) Contratación externa de un 7 Falta de asesoría legal especialista en impuestos, a abogado Gerencia y quien le guste explicar y sea Recursos comunicativo B) Proceso de selección y traslado Humanos de un abogado interno Requerir la información del usuario directo mediante Falta de orientación del Levantar un requerimiento de cuestionarios o visitas, de las Gestor 8 programa a las propuestas, con el fin de mejoras del sistema necesidades del usuario adecuarlo a las necesidades del usuario Requerir al personal de “GETES” la opinión sobre las mejoras por Coordinador del realizar en el programa área Realizar una charla sobre el Falta de conocimiento del contenido, el funcionamiento y la Coordinador del 9 funcionario sobre el Proceso de capacitación metodología utilizada por SITEL a área y los programa de SITEL los funcionarios del área de encargados del “GETES” Sistema Elaborar charlas de capacitación Coordinador y Falta de conocimiento del Proceso de capacitación y sobre el contenido, la metodología y el funcionamiento del software los Gestores 10 usuario sobre el programa conocimiento de los sistemas de SITEL basados en él Entregar manuales de uso al Gestores contribuyente Tributarios 11 Falta de sugerencias en Colocar un buzón de sugerencias el área Buzón de sugerencias en el área de Grandes Empresas Personal área de Territoriales “GETES” Conocimiento del Realizar seminarios de 12 contribuyente sobre Proceso de capacitación capacitación sobre el La Gerencia y normativa tributaria conocimiento y buen manejo de Coordinador de las leyes tributarias área Realizar actividades donde se 13 Falta de competencia en Fomentar la competitividad otorguen reconocimientos a la la Institución en el nivel de departamentos producción y el buen desempeño La Gerencia del departamento Valorar el grado de complejidad 14 Falta de flexibilidad en los Eliminar el exceso de del estudio o diligencia que Coordinador del diferentes trámites formalismo y papeleo presenta el contribuyente y área adecuarlo por nivel de importancia Se debe realizar exámenes de Área de 15 El perfil del funcionario Análisis y evaluación del evaluación, test, para seleccionar Recursos perfil del funcionario al personal apto para el puesto. Humanos, (Anexo análisis Competencia) Gerente Tributaria Este análisis desempeña una función importante de identificar las debilidades claves encontradas en el área y el planteamiento de propuestas y soluciones que ayuden a la Institución a superar esos obstáculos. 102 En relación con la mejora en el servicio y la caracterización de las necesidades del usuario interno y externo, expuestas en la tabla anterior, la jefatura debe empezar a considerar las cosas en términos de lo que el área hace bien y como podría solucionar esas deficiencias, para lograr enfocarse al cliente y obtener el máximo beneficio. Al mismo tiempo, reducir al mínimo los efectos negativos de tales debilidades. 5.2.3.1. Debilidades por importancia y desempeño en el área de Grandes Empresas Territoriales La información obtenida de las debilidades extraídas del análisis de las encuestas, tanto de los usuarios internos como externos, se pueden combinar y lograr que la información de las percepciones se clasifiquen por su importancia e identificar los aspectos con mayor peligro para la imagen del servicio y en nivel de importancia a mejorar después de haber realizado las solución y la propuesta. Aspectos que se deben mejorar en el área de “GETES”, por nivel de importancia:  Sistema de Tributación Electrónica “SITEL”  Medios telefónicos  Capacitación de los funcionarios  Competencia interdepartamental y de los empleados  Capacitación del contribuyente  La motivación del funcionario Aspectos que se deben mantener en el área de “GETES”  Información suministrada por parte de la jefatura  Atención del funcionario de “GETES”  Creatividad y la apertura hacia el mejoramiento continuo Aspectos que se deben minimizar en el área de “GETES”  Burocracia, exceso de formalismo y papeleo  Flexibilidad en los trámites del área  Resistencia al cambio 103 Para visualizar mejor los aspectos anteriormente mencionados, se detalla la matriz de debilidades por importancia y desempeño, que, de acuerdo con las percepciones del usuario y lo analizado por las encuestas del funcionario, muestra los atributos que deben mejorarse, mantenerse y minimizarse en el área, con el fin de mejorar el servicio en el área. Tabla N°5-2 Matriz debilidades de importancia y desempeño Aspectos por mejorar Aspectos por mantener Alta  SITEL  Teléfono  Capacitación funcionarios  Información de la jefatura  Capacitación usuarios  Atención del funcionario  Competencia departamental Importancia  MDoptitvoa. ción  Burocracia, exceso de  La anuencia a mejorar en formalismo el servicio  Flexibilidad en los trámites del área Aspectos por mantener AspRecetsoiss tpenocr ima ain l icmamizabrio Desempeño del Baja área Alto 104 En la tabla 5-2 se aprecia la matriz de debilidades, constituida por cuatro celdas, que son utilizadas para categorizar la información y mostrar cuales de las debilidades constituye los aspectos a mejorar, minimizar o mantener por importancia y desempeño del área. La evaluación de las debilidades debe ver mas allá del servicio y contemplar los procesos del área que son medulares para satisfacer las necesidades del cliente, esto a menudo entraña a ofrecer “soluciones” a las debilidades del usuario y no solo la entrega de un servicio, la consecución de los objetivos del área depende de su capacidad para transformar esas debilidades, ofreciendo un mejor valor a las “GETES”. Las debilidades no pueden convertirse en limitaciones, cualquier restricción que sea significativa para los usuarios del servicio debe reducirse a su mínima expresión, la percepción que tengan los usuarios constituye lo que el área es realmente, por esto se debe tomar en cuenta la matriz y lograr que las “GETES” entiendan que se les resuelve las necesidades especificas con el fin de disminuir la brecha de las expectativas del cliente . 5.3. Recomendaciones 5.3.1. El personal de Grandes Empresas Territoriales 1. Implementar un programa de capacitación e inducción que le permita al personal adquirir una cultura organizacional en el área de legislación tributaria orientada a ofrecerle al usuario un servicio de calidad que supere las expectativas y pueda despejar las consultas que formulan los contribuyentes, así como para incorporar la base legal en los estudios y trámites que realizan. 2. El recurso humano preparado es de gran importancia para realizar todo tipo de funciones, la Administración Tributaria debe luchar por adquirir el personal idóneo mediante un análisis de competencias, por lo que se recomienda planificar con la jefatura y asesores la realización de reuniones, por lo menos una vez por semana, con el fin de comentar las ultimas modificaciones, directrices o casos especiales y cuál es la mejor forma de interpretarlos, para una mejor seguridad en las consultas que plantean 105 los contribuyentes. Además de fomentar las relaciones laborales entre compañeros y poder evaluar el desempeño de los funcionarios en cuanto a conocimiento y destrezas que le permita al área valorar la necesidad de capacitación o, en última instancia, la sustitución del empleado por el bienestar de la institución. 3. La desmotivación del personal se reviste de importancia, porque incide directamente en el usuario externo, las promesas formuladas a los funcionarios deben cumplirse en el momento de la verdad, es decir, cuando el empleado interactúa con la institución más aún cuando se realiza una promesa, por lo que se recomienda al jerarca de la institución que interceda en nombre de los funcionarios, ya que cuando una promesa no se cumple o se rompe, la confiabilidad y el servicio se ponen a prueba. 4. Se recomienda la contratación en la institución de un especialista en impuestos o asesor legal, sea externo o interno, al que le guste explicar y coadyuve al Gestor de cartera en la revisión de resoluciones, análisis e interpretación de oficios, directrices etc., que contenga como punto esencial la normativa tributaria. 5. En cuanto al recurso humano, se detecta la falta de conocimiento en el SITEL, por motivo de no contar con un manual o informe de guía en el manejo de este sistema operativo, por lo que es recomendable capacitar y elaborar una guía que facilite el manejo de este medio electrónico, por parte del usuario interno como el externo; asimismo, es importante capacitar al personal para que haya difusión y poder aclarar con claridad el funcionamiento del programa al contribuyente y despejar cualquier duda en el proceso. 5.3.2. El área de Grandes Empresas Territoriales 1. Se debe valorar lo que el usuario realmente requiere en su empresa, de acuerdo con sus necesidades, mediante un listado de requerimientos enfocados al usuario y sus posibilidades en el proceso, esto se puede obtener mediante preguntas que realizará el Gestor Tributario al usuario en el momento de contacto, con el fin de obtener las respuestas que se necesitan para reforzar el programa y lograr una mejora en el 106 servicio y lograr que el sistema funcione con base en las necesidades de las empresas y no en las del administrador. 2. Es preciso implementar todos los mecanismos del caso, a fin de lograr que se instaure un programa continuo de verificación de las versiones aplicadas al sistema, de tal manera que se esté en capacidad de modificar estas versiones al tenor de los avances en el mercado, en materia informática y que la eficiencia del programa no se vea influenciada por potenciales niveles de obsolescencia. 3. Tanto los funcionarios como los contribuyentes operan el SITEL sin una capacitación idónea, con el riego de incurrir en errores que pudieran ser evitados, por lo que se recomienda, al área de “GETES”, la capacitación necesaria de los empleados para poder solventar estas necesidades. 4. Mantener en el área de Grandes Empresas Territoriales un archivo de los principales lineamientos políticos, resoluciones, oficios, decretos, directrices en donde el funcionario tenga los accesos para consultar y evacuar las dudas que surjan y en conjunto con la jefatura lograr la interpretación más certera de la normativa por medio de reuniones, por lo menos una vez a la semana, para facilitar el proceso de aprendizaje. 5. Colocar un buzón de sugerencias, que facilite un canal óptimo de atención, a las quejas, inquietudes y opiniones del área y sus funcionarios, con la finalidad de evaluar y mejorar el servicio. 6. El área debe crear seminarios dirigidos a los contribuyentes, en donde se les indique los procedimientos para llenar los formularios de declaraciones y los posibles problemas que acarrea el incumplir con las obligaciones tributarias. 7. El área cuenta con el personal idóneo para desenvolverse en el campo del servicio; sin embargo, hay falta de claridad en el servicio como un todo, por lo que se recomienda gestionar, charlas o sesiones de capacitación del significado del servicio al usuario y el grado de importancia para la institución. 107 8. Es recomendable fomentar la competencia interdepartamental para generar mayor eficiencia y eficacia en el servicio; constituye un punto importante a destacar, para mantener el concepto del contribuyente y al posicionamiento y la imagen del área de Grandes Empresas Territoriales. 9. En cuanto a los medios de comunicación telefónica, es primordial identificar la falla que afecta la comunicación entre el contribuyente y el gestor de cuenta, por lo que se debe contratar a un especialista, quien analice, por ejemplo, la central telefónica, los cableados internos, o la red, para solventar esa necesidad, que es el medio más importante en el contacto entre contribuyente y administración. 10. En cualquier organización, sea pública o privada, existen normas y procedimientos por cumplir, o cualquier otro tipo de restricciones. En “GETES”, se recomienda para un mejoramiento en el servicio, dar mayor grado de flexibilidad en cuanto a errores que se cometen y no son imputables al contribuyente, tal es el caso de SITEL, que se satura a la hora de declarar por falta de capacidad en el sitio. 5.4. Propuesta En la propuesta de servicio al usuario se plantea lo siguiente: Cuanto más se observe a la institución con mayor cuidado y se valore el servicio al usuario, comparándolo con su entorno, más posibilidades habrá de desarrollar el área de Grandes Empresas Territoriales en la calidad del servicio que presta, los cuales se adaptarán a los recursos y capacidades que la institución tiene a su alcance. 5.4.1 Enfocar el área de “GETES” con la filosofía de servicio al usuario Dicha filosofía consiste en: a. Cumplir con los requisitos de los clientes, sean externos o internos. b. Utilizar un sistema de prevención y no de corrección, en el área. 108 c. Desempeñar el trabajo sin desviaciones a los requisitos del usuario, o sea, asumir y mantener una actitud de satisfacer al usuario plenamente. d. Para evitar conflictos e intereses, se debe “hacer el trabajo bien desde la primera vez“. e. Lograr en el área un mejoramiento continuo como un comportamiento esperado. f. Trabajar en equipo con respeto, confianza, libertad y con un estado mental de calidad. g. Pensar que la calidad es tangible, gratis y que los defectos o errores son evitables. h. Pensar en la excelencia y calidad total como una reacción en cadena, así habrá menor número de errores, menor demora y obstáculos, más flexibilidad en el área, mejor utilización de los equipos, del tiempo y de los materiales. Por lo tanto, la productividad del área mejorará y la excelencia en el servicio se hará presente. i. Crear un ambiente para el éxito de la siguiente manera: involucrar a todos los funcionarios sin importar el nivel de jerarquía, Jefatura, Gestores Tributarios y sus asistentes, como un esfuerzo en conjunto en donde se comparta la información y fluya la comunicación, involucrándolos en el proceso de lluvia de ideas para el aporte y las recomendaciones que de ellos surjan, aprovechándose de la aceptación que se tiene por parte de los encuestados en lograr la mejora del servicio en el área de Grandes Empresas Territoriales. j. Crear, desarrollar y evaluar un modelo de servicio al usuario propio para la institución que contenga los pasos descritos a continuación: Paso 1. Para la “creación de un modelo de servicio al cliente” en la Dirección General de Tributación, en el área de Grandes Empresas Territoriales se debe: 109 a) Tomar en cuenta que cada entidad debe ajustar el modelo basada en sus particularidades, considerando los recursos, las políticas y las normas que la orientan a su funcionamiento, así como aquellas que establecen un límite establecido por las instancias superiores. b) Para que el área triunfe en el servicio, debe lograr la satisfacción del empleado, motivándolo, escuchándolo y trasmitiéndole la importancia de una ética de servicios y una orientación al cliente. Si el empleado está satisfecho con su trabajo probablemente logre incrementar la satisfacción del contribuyente, esto se logra con cursos de capacitación, seminarios y charlas de motivación e incluso en reuniones de grupo con la jefatura y contar con el área de Recursos Humanos, la cual está a cargo del programa de cursos de capacitación. c) Instruir al personal que tiene contacto con el público, estimulándolo y ayudando a mantener su atención fija en las necesidades el cliente, capacitándolo para lograr entender cuál es la filosofía del servicio al cliente, que conduzca a un nivel de sensibilidad que impacte la mente del usuario en la atención que recibe, para posteriormente llegar a atender sus inquietudes o ayudar a resolver el problema que presenta. Es lograr que el funcionario entienda lo que significa el usuario del servicio y su participación en la recaudación fiscal, para el beneficio del país, con el propósito de mantener el posicionamiento y la imagen que ha creado el área ante el contribuyente. Esto se puede lograr a través de mensajes de la jefatura con los encargados del servicio y mediante capacitaciones del cómo tratar al cliente y el buen servicio, las cuales pueden ser incorporadas al programa de capacitación de recursos humanos. d) El área de Grandes Empresas Territoriales debe diseñar un sistema en donde la prestación de servicios esté dirigida a los requerimientos y conveniencia del usuario y no para la organización, esto involucra directamente a los Gestores Tributarios, quienes se encargarán de recoger la información del usuario y preguntar sobre la opinión del servicio o los procesos que reciben del área y las recomendaciones o 110 sugerencias que tengan en relación al servicio. Esto se puede realizar cuando los Gestores visitan al contribuyente o viceversa. e) La jefatura, en conjunto con la institución, deberá valorar y tomar decisiones de cuándo y en qué circunstancias puede ser más flexibles sobre políticas, procedimientos, métodos y procesos de comunicación. Todo esto debe indicarle al usuario que la organización esta hecha para satisfacer sus necesidades y recordar que las reglas deben ser más flexibles: “Ni tanto que se quiebren, ni tampoco que no se puedan encorvar”. f) El área de Grandes Empresas Territoriales debe definir el servicio desde un punto de vista de posicionamiento competitivo; es recomendable que la jefatura incentive la calidad del servicio, haciendo el uso de un buen “benchmarketing” con el de las otras dependencias, la que debe mantenerse o aumentarse, revisando la producción del año, los logros alcanzados y las metas que se cumplen, el desempeño de los funcionarios y en general del departamento. Es importante también motivar por medio de cartas a los mejores funcionarios, para lograr la competencia lícita entre los empleados. g) El personal de “GETES”, en conjunto con la jefatura, debe establecer una forma de prestar el servicio bien, para que en la mente del usuario externo se desvirtúen todas las equivocaciones que hubieran podido ocurrir antes de que fuera mal atendido, o sea, en el momento de la verdad, un episodio en donde el usuario entra en contacto con cualquier aspecto de la organización y tiene una impresión sobre la calidad de su servicio; este ciclo empieza con el contacto entre el usuario y la institución. Puede ser desde el parqueo, o la recepción de una llamada del Gestor a cargo, o un comunicado. Es importante la capacitación en este sentido, con el propósito de que los funcionarios aprendan a entender el usuario y lograr impartir un buen servicio y lograr aumentar en mayor escala la percepción que tiene el usuario del servicio del área de Grandes Empresas Territoriales. 111 h) Establecer una estrategia del servicio, que signifique realmente algo para el cliente, por lo que desee contribuir con tributos, ya que no es suficiente prestar un buen servicio o que el servicio del “GETES” sea exclusivo; el usuario debe conocer en que se invierte la contribución para que produzca algún beneficio a su favor y se sienta complacido. i) Realizar un mejoramiento continuo en todos los procesos tecnológicos y operativos que interaccionen con el contribuyente, logrando que en los requerimientos se refleja la necesidad del usuario y, por otra parte, en el área utilizar el conocimiento de todos los clientes internos. Paso 2. Para el “Desarrollo de un modelo de servicio al cliente” en la Dirección General de Tributación, en el área de Grandes Empresas Territoriales se debe: a) Determinar el nivel de satisfacción de los clientes, conociendo lo que espera del servicio y lo que realmente percibe en el momento de recibirlo. La clave por detectar en el área de “GETES” consiste en satisfacer o sobrepasar las expectativas que tienen los usuarios con respecto a la institución, en consecuencia. Es fundamental que cada Gestor realice consultas sobre el servicio del área a cada usuario, para determinar y disminuir las debilidades que se puedan encontrar, más lo recomendado por el buzón de sugerencias. Las preguntas a los usuarios se pueden realizar en una frecuencia equivalente a una vez al semestre por cada empresa, lo que lleva a obtener 529 observaciones sobre las que se puede lograr un mayor mejoramiento en los procesos. b) Desarrollar conciencia del servicio en el área: estableciendo normas o estándares, con el personal de “GETES”, otorgando un mayor “empowerment” para poder tomar decisiones que no requieran tanta burocracia, tomando en cuenta que la institución debe ser más flexible en estas normas. 112 c) El coordinador y subcoordinador del área deberán realizar estudios permanentes sobre la percepción de los clientes, utilizando para ello el buzón que se propone en las recomendaciones u otro tipo de estudios que revelen las actitudes del Gestor Tributario, las deficiencias en aspectos tecnológicos y lo que el contribuyente realmente necesite del área. Paso 3. Para la “Evaluación de un modelo de servicio al cliente” en la Dirección General de Tributación, en el área de Grandes Empresas Territoriales, se propone: Como los servicios son intangibles, ya que se asocian en la mente del consumidor con respecto al que los proporciona, además que lo intangible no se puede medir, a no ser por la percepción del resultado del trabajo del servicio que obtenga el usuario, la jefatura debe evaluar y analizar de acuerdo con las sugerencias del buzón, las respuestas a las preguntas del Gestor los puntos por mejorar y corregir en el desempeño del Gestor y del área; en consecuencia, tomar la mejor decisión sobre las malas prácticas en el servicio al cliente y concentrarse en los puntos por mejorar y evaluar. Puntos para diseñar un instrumento de evaluación en la Dirección General de Tributación, en el área de Grandes Empresas Territoriales: a) Se debe tomar, como puntos de referencia por evaluar, los siguientes atributos deseados por los usuarios: a. Disposición o rapidez en la prestación del servicio. b. La seguridad y certeza por parte del funcionario al momento de responder a las consultas planteadas. c. Conocimiento y habilidades del funcionario para ejecutar el servicio. d. Amabilidad, respeto, consideración hacia el usuario o el personal de contacto. 113 e. Conocimiento, por parte del funcionario, de las necesidades del contribuyente y que considere cuál debe ser el servicio que necesita. f. La información que manejan los clientes sobre el servicio. b) Determinar cuáles son los puntos fuertes y los débiles, en términos de capacidades y los recursos con que cuenta el área. c) Tener un panorama claro acerca de la filosofía de la institución y del área, así como las expectativas del servicio, la comparación con otras dependencias y la reputación del área de Grandes Empresas Territoriales. Con la información reunida, se establecen las necesidades y los niveles de satisfacción del contribuyente y la clara identificación de cómo se encuentra el servicio en el área. Entre los puntos que deben tomarse en cuenta, figura cualquier cambio que pudiera presentarse debido a los cambios en la normativa tributaria o en la Institución y se debe contar con los recursos y capacidades del área. 5.4.2. El proceso de la comunicación Esto significa mejorar los servicios que brinda “GETES” ante sus usuarios u otras personas, como lo son los expuestos en el análisis realizado a los encuestados y entrevistados (SITEL – teléfono), flexibilidad en los procedimientos, capacitación y desarrollo, así como los cambios en la normativa, analizarlos e interpretarlos con un asesor legal, con comunicación abierta y precisa; esto para promover el área ante los usuarios y sus funcionarios. 5.4.3 Inversión del área de Grandes Empresas Territoriales en el servicio al usuario 114 El estudio se basa en un análisis y evaluación del servicio al usuario, enfocado en el área de Grandes Empresas Territoriales y el desarrollo de un modelo de servicio, puesto que no se trata de un proyecto de tipo productivo, la inversión no es significativa para la institución, representa un monto bajo con respecto a los grandes efectos que pueda tener, el enfoque al usuario del servicio, sobre la imagen del área y el sector público. Cuadro N°5-1 Inversión en el área de Grandes Empresas Territoriales Inversión Insumos Costo ¢ Papelería, lápices, cinta para 1 Cursos de capacitación. impresora, fotocopias, grapadoras, 950.000,00refrigerio, electricidad, marcadores, borradores, capacitador, honorarios. 2 Revisión del Mejoramiento de velocidad, de Programa de SITEL. rapidez, almacenamiento de datos, 150.000,00compatibilidad. Revisión de central telefónica. 75.000,00 3 Comunicación telefónica. Compra de cuatro teléfonos (mayor cantidad de líneas) 55.000,00 4 Asesor legal. Puede ser externo o trasladado de otra dependencia. 336.000,00 5 Buzón de sugerencias. Compra del buzón 25.000,00 Computadoras (depreciación y Aplicación y uso de electricidad. 6 tecnología, cursos de 75.000,00 capacitación (Sitel). Impresora (depreciación y electricidad) Diseño preguntas al 7 usuario de “GETES”, 6 horas de consultora del LINCE sobre información de UCR. 45.000,00 mejoramiento del área. 8 Imprevistos. Otras causas ajenas al control 250.000,00 9 Total 1.961.000,00 115 La inversión incluye costos directos, que se encuentran ya presupuestados (equipo tecnológico, papelería y recurso humano de la institución), los cuales no demandan gran importancia o costos a precios de magnitud. 5.4.4. Beneficios e impacto en el área de Grandes Empresas Territoriales Siendo que los instrumentos financieros no se pueden aplicar en donde las ganancias o beneficios son intangibles, no se presentan datos de este tipo; sin embargo, el impacto que tendrá en el área de “GETES” por las recomendaciones mencionadas anteriormente en el servicio se podrá evidenciarse en un aumento desde la perspectiva del usuario y el servicio que presta, así se disminuye la brecha del servicio y se logra eliminar el temor del contribuyente, tanto en el área como en el nivel social. Tabla N°5-3 Matriz de impacto Segmento Impacto Social Impacto “GETES” -Aumento en la imagen -Modelo de servicio acorde con sus del área en la calidad de necesidades. sus servicios. -Acceso a un servicio de mejor -Aumento en la percepción calidad. de los usuarios sobre el funcionario público. -Apertura al conocimiento sobre la 1 Usuarios del -Disminución del temor del normativa tributaria. Servicio usuario al acudir a el área de “GETES”. -Disminución de la mala imagen del Sector Público. -Mayor productividad en los trámites de los -Percepción positiva sobre el usuarios. funcionario público y la calidad del -Modelo de servicio servicio prestado. orientado al usuario y sus necesidades. -Competencia lícita entre -Mayor seguridad en las 2 Funcionarios de funcionarios; (imagen) respuestas “GETES” -Mayor capacitación en el recurso -Funcionarios capacitados humano. orientados al servicio. 116 -Mejora en la proyección a la 3 Institución sociedad. -Mayor eficiencia en el pública área (productividad)-Mejora en la calidad de los -Crecimiento y desarrollo servicios. 4 Competencia -Mejoramiento en la calidad de los -Mayor competenciaservicios -Mayor productividad Por lo tanto, en estos tiempos, la satisfacción y el enfoque orientado al cliente se transforman en aspectos cruciales para el desempeño y la imagen de toda entidad, sea esta pública o privada. Por consiguiente, toda empresa interesada en proporcionar un servicio de calidad debe comenzar por entender con claridad a sus clientes; por ello, esta propuesta de servicio al usuario en la Dirección General de Tributación, propiamente en el área de Grandes Empresas Territoriales, se enfoca en su totalidad a satisfacer las necesidades y deseos del contribuyente y las recomendaciones que aporten los funcionarios, tomando en cuenta los recursos y capacidades del Área, en beneficio de la institución, el contribuyente y el país. 5.5. Consideraciones finales El proyecto final muestra y expresa un claro mensaje a los administradores de instituciones públicas o privadas que desean mejorar la calidad del servicio que se presta, la clave es lograr disminuir la brecha que existe entre el usuario y la institución. Las discrepancias entre la entrega del servicio y la comunicación externa tiene un fuerte efecto sobre las percepciones del usuario acerca de la calidad del servicio, es claro, que se debe mejorar la comunicación entre el Gestor y la empresa. Para rendir buenos frutos, toda organización necesita una planificación eficaz hacia el usuario, centrada en la consecución de sus objetivos y satisfacción de las necesidades y deseos de sus clientes, en el transcurso del proyecto se logra identificar la orientación a la capacitación del funcionario y enfocado a las aplicaciones reales en el área de Grandes Empresas Territoriales, así como la eficacia de brindar un excelente servicio de calidad. 117 La imagen de un servicio o de el área es la impresión general –positiva o negativa– que los usuarios tienen de la institución, tal impresión comprende lo que ha hecho en el pasado, lo que ofrece en el presente y las proyecciones de lo que hará en el futuro, todas las debilidades que el área corrija y mejore influye en esta impresión en general. No sorprende que el fundamento para mejorar la calidad en el servicio sea también el punto de partida para un manejo eficaz de las relaciones con el cliente y la entrega de un excelente servicio de calidad, máxime cuando se trata de acercar al contribuyente a la Administración, la oferta de calidad superior comienza con una comprensión cabal de las expectativas del usuario, esto en la realidad quiere decir que el área debe mantenerse en contacto con las “GETES”, realizando investigaciones como en este proyecto para identificar mejoras futuras y entender mejor sus necesidades deseos. Por medio de la tecnología informática, las naciones pueden lograr un gran desarrollo, ya que cada minuto que transcurre más personas utilizan esta gran herramienta, como una forma de acortar distancias y ganar tiempo que hoy es más valioso. Por lo antes mencionado, algunas administraciones tributarias en diferentes partes del mundo, han entendido esto y apostaron a la revolución informática, pues reconocen que definitivamente se debe pasar poco a poco del procedimiento manual o tradicional de presentación y pago de impuestos, por medio de formularios en papel, a otras alternativas como SITEL, en el entendido que los requerimientos estén orientados a la satisfacción de las necesidades del usuario y logrando un mejoramiento continuo en los programas. 118 Bibliografía Libros  Albrecht, K. y Bradford, L. (1990). La excelencia en el servicio (1ª Ed.). Colombia: Editorial Legis.  Albrecht, K. y Zemke, R. (1991). La gerencia del servicio (1ª Ed.). Colombia: Editorial Legis.  Arellano, J. (1990). Elementos de investigación a través de su informe (8ª Ed.). Costa Rica: Editorial EUNED.  Cardenas, H. (1993). ¿Cómo lograr la calidad en bienes y servicios? (1ª Ed.). México: Editorial Limusa.  Berry, L. y Parasuraman, A. (1993). Marketing en las empresas de servicios (2ª Ed.). Colombia: Editorial Norma.  Carr, C. (1992). La vanguardia al servicio al cliente (s.n.e.). España: Ediciones Díaz de Santos.  Cottle, D. (1991). El servicio centrado en el cliente (s.n.e.). España: Ediciones Santos.  Denton, D. (1991). Calidad en el servicio a los clientes (2ª Ed.). España: Ediciones Santos.  Desatnick, R. (1989). Como conservar su clientela, el secreto del servicio (3ª Ed.). Colombia: Editorial Legis.  Ezequiel, A. Técnicas de investigación social (21ª Ed). Argentina: Editorial HV Manitas.  Ferrel, O., Hartline, M. y Lucas, G. (2002). Estrategia de marketing (2a Ed.). México: International Thomson Editores.  Garrone, K. (1986). Diccionario jurídico (Tomo I). Argentina: Editorial Abeledo Perrot.  Hernández, R. (1998). Metodología de la investigación (2a Ed.). México: Editorial Mc Graw Hill.  Hopson, B. y Scally, M. (1993). 12 pasos para el éxito brindando servicio (s.n.e.). Argentina: Ediciones Macchi. 119  Hellriegel, D. y Slocum, J. (1998). Administración (7ª Ed.). México: International Thomson Editores SA.  Kontz, H. y Weihrich, H. (1990). Administración (9ª Ed.). México: Editorial McGraw-Hill.  Kotler, P. y Amstrong, G. (1991). Fundamentos de mercadotecnia (2ª Ed.). México: Prentice-Hall Hispanoamérica SA.  Kotler, P. y Amstrong, G. (1991). Mercadotecnia (3a Ed.). México: Prentice-Hall Hispanoamérica SA.  Lamb, H. (1998). Marketing (4a Ed.). México: International Thompson Editores.  Laundon, K. y Lundon, C. (2001). Sistemas de información gerencial (6ª Ed.). México: Editorial Prentice Hall.  Lele, M. y Sheth, J. (1991). El cliente es la clave (s.n.e.). España: Ediciones Santos.  Muñoz, R. (1998). Cómo elaborar y asesorar una investigación de tesis (1ª Ed.). México: Editorial Prentice Hall.  Peter, T. y Waterman, R. (1984). En busca de la excelencia (s.n.e.). Colombia: Editorial Norma.  Shiffman, L. y Lazar, K. (1991). Comportamiento del consumidor (1ª Ed.). México: Editorial Prentice Hall Hispanoamericana.  Tawfik, L. y Chauvel, A. (1992). Administración de la producción (1ª Ed.). México: Editorial McGraw-Hill.  Zelthaml, V. y Bitner, M. (2002). Marketing de servicios (2ª Ed.). México: Editorial McGraw-Hill. Publicaciones de organismos  Asamblea Legislativa, Costa Rica: Leyes: Ley N° 4755, (1971). Código de Normas y Procedimientos Tributarios, (7ª ED). Ediciones Estrada. Otras Fuentes  Levitt, T. (ED). (1990). Harvard Business Review, (9), 26-27.  Vindas N. (2004), Análisis funcional área de Grandes Empresas Territoriales.  Chacón G. (2004), Entrevistas aplicadas, funcionarios y empresas de GETES. 120 Glosario Aprendizaje: proceso que crea cambios en el comportamiento por medio de la experiencia y la práctica. Benchmarking: proceso continuo de comparación de las funciones, productos o procesos de una organización, con las mejores organizaciones en su género. Capacitación: mejoramiento de las habilidades de un empleado hasta el punto de que sea capaz de ejercer sus labores vigentes. Cultura: conjunto de valores, normas y actitudes que modelan el comportamiento humano. Decreto: son aquellos actos de alcance general. Desempeño: nivel de logros laborales de un individuo, conseguido únicamente tras la realización de esfuerzos. Deseo: cuando alguien tiene una necesidad insatisfecha y determina que un bien o servicio específico lo satisfará. Difusión: proceso por el cual se extiende la adopción de una innovación. Empowerment: acción de un líder que consiste en compartir influencia y control con sus seguidores, Delegación de autoridad, responsabilidad y discrecionalidad a un individuo o equipo. Expectativa: creencia de que el esfuerzo dará resultados de primer orden. Grupos de enfoque (focus group): de siete a diez personas que participan en una discusión de grupo conducida por un moderador. 121 Habilidades: capacidades relativas al desempeño, no necesariamente innatas y que, en el caso de los administradores, pueden agruparse como técnicas, interpersonales, conceptuales y de comunicación. Heterogeneidad: características de los servicios que los hace menos estandarizados y uniformes que los productos. Impuesto: son los principales ingresos públicos, que son una contribución general o específica, impuesta por el Estado a quien tiene o presume capacidad contributiva para destinar lo recaudado al financiamiento de servicios públicos. Incertidumbre: condición en la que un individuo no dispone de la información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alterativas. Intangibilidad: característica de los servicios, ya que no pueden ser tocados, vistos, probados, escuchados, o sentidos en la misma forma en que es posible con los productos. Ley: es aquella norma jurídica elaborada, dictada y publicada por los órganos competentes del Estado. Mejora continua: sucesión de decisiones adaptativas tomadas dentro de una organización, las cuales resulta año tras año, en una gran cantidad de pequeñas mejoras. Norma jurídica: es una norma de conducta exterior, bilateral, imperativa y colectiva, la cual regula las acciones de los hombres, con el fin de establecer un ordenamiento justo de la convivencia humana. Percepción: proceso por el cual se selecciona, organiza e interpreta los estímulos en un todo significativo y coherente. Perecederos: características de los servicios que les impide ser almacenados, guardados o inventariados. 122 Posicionamiento: desarrollo de una mezcla de mercadotecnia específica para influir en la percepción global de las personas. Reglamento: norma jurídica de tercer grado subordinado a la ley; forma parte del Derecho Administrativo y es una atribución propia de la función de administrar. Resolución: órdenes e instrucciones internas, de carácter general, impartidas por los órganos administrativos o sus subordinados jerárquicos. Satisfacción del cliente: sensación de que un producto o servicio satisface o rebasa las expectativas del cliente. Servicio: resultado de aplicar esfuerzos o mecanismos a las personas u objetos. Sistema Integral de Tributación Electrónica: conocido como “SITEL” es un sitio en Internet, donde los contribuyentes pueden presentar sus declaraciones y cancelar sus obligaciones tributarias, sin necesidad de acudir a la Administración Tributaria. Usuario: toda aquella persona para quien se desarrolla el servicio, pueden ser internos o externos. 123 Anexos metodológicos 124 Generalidades del Proyecto Análisis Técnico Localización. Las encuestas aplicadas y las entrevistas realizadas corresponden a los contribuyentes y funcionarios activos, pertenecientes al área de Grandes Empresas Territoriales, de la Dirección General de Tributación de la Administración de San José. Recursos utilizados en el proceso: Materiales: papel, transporte, computadoras, lapiceros, libros, impresoras. Humanos: estudiante y ayudantes del proceso. Financiero: recursos del estudiante que cubren los costos del proyecto. Técnica e instrumentos: Se realizan entrevistas a los contribuyentes que pertenecen al área de “GETES”, quienes son los que reciben el servicio; a los funcionarios públicos se les aplica un cuestionario, así como una guía para la entrevista de profundidad. Además, se seleccionan las muestras para la entrevista de profundidad con la tabla de números aleatorios. También se cuenta con los servicios del Lic. Oscar Ramírez Berrocal, estadístico, del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) para la elaboración de las entrevistas aplicadas. En cuanto a las limitaciones, se tiene por enterado que el grado de disposición de las personas (funcionarios públicos o contribuyentes) para brindar datos realistas es muy subjetivo; las respuestas pueden ser falsas, estar incompletas a conveniencia de los clientes externos e internos, por motivo de temor natural o resistencia a posibles cambios. Asimismo, se posee una limitante de presupuesto y de tiempo para la elaboración del estudio, además la información que se brinda por parte de la institución es de conformidad con lo establecido en al artículo 117 del Código de Normas y Procedimientos Tributarios. Art. 117, Carácter confidencial de las informaciones .....la información que la Administración Tributaria obtenga .....por cualquier medio .....tiene carácter confidencial ....no pueden divulgar... (CNPT 2004; p. 42) 125 Metodología de la investigación La metodología es el estudio que enseña a adquirir o descubrir nuevos conocimientos, constituye por lo tanto, una disciplina del pensamiento y de la expresión. En ella se explican aquellos procedimientos utilizados para el desarrollo del estudio; para los objetivos propuestos, a continuación se describe el marco metodológico seguido, según cada objetivo planteado. (Ver cuadro Resumen Metodología, Pág. 130). Objetivo específico 1 Estudiar las bases teóricas relacionadas con el servicio al contribuyente con el fin de ofrecer un marco referencial. Tipo de investigación: los tipos de investigación por utilizar son de tipo descriptiva y exploratoria. La descriptiva se utiliza para definir conceptos teóricos acerca del servicio al cliente, con el fin de obtener un mayor marco referencial sobre el tema. Se busca, con ello, explicar las propiedades importantes sobre personas, grupos o comunidades. Además, se requiere de la búsqueda de información, para adquirir datos importantes sobre antecedentes y conceptos desarrollados previamente por parte de otros autores, por lo que se aplica la investigación exploratoria. Método: se utiliza como método la búsqueda temática de conceptos teóricos que involucren al cliente en el servicio, para establecer los parámetros por seguir en la investigación. Técnica: la técnica utilizada es la recopilación de datos bibliográficos en relación con el tema de estudio para mayor apoyo en la elaboración del primer capítulo y del análisis del proyecto. Instrumentos: se cuenta con los siguientes instrumentos para el proyecto: hojas de trabajo, documentos para recopilar información. Fuentes: las fuentes utilizadas son de tipo secundaria (libros de texto, antologías, artículos, tesis, libros educacionales, etc.). 126 Indicadores: se cuentan los datos históricos del servicio al cliente, reportes de servicio, los informes de clientes, para detectar la situación actual de un hecho existente. Objetivo específico 2 Conocer y describir las políticas de funcionamiento de la Dirección General de Tributación. Tipo de investigación: descriptiva, puesto que se desea aclarar cómo está conformada la Institución y cuáles son las funciones y políticas por seguir. Método: didáctico, en el que se busca utilizar material bibliográfico, que sirve de apoyo y guía para la elaboración de la investigación. Técnica: la técnica utilizada es la recopilación de material bibliográfico, que se haya escrito a través de los años, con el objetivo de informar a las personas sobre los antecedentes y la estructura de la organización. Instrumentos: se cuenta con el apoyo de hojas de trabajo, fichas textuales y fichas bibliográficas, para la recolección de información. Fuentes: la fuente utilizada es de tipo secundaria (libros de texto, antologías, artículos, tesis, libros educacionales, leyes, resoluciones, decretos, etc.). Indicadores: se cuentan los datos históricos del servicio al cliente, reportes de servicio, los informes de clientes, consultas por Internet, el organigrama. Objetivo específico 3 Evaluar el departamento de Grandes Empresas Territoriales para conocer el funcionamiento de dicha área. Tipo de investigación: descriptiva para evaluar y analizar cómo está conformado el departamento y cuáles son las normas y políticas de funcionamiento que las rige. 127 Método: didáctico, en el que se busca utilizar material bibliográfico, que servirá de apoyo y guía para la elaboración de la investigación. Instrumentos: se cuenta con el apoyo de hojas de trabajo y documentos impresos para la recolección de información y entrevistas, así como la observación de los funcionarios en el momento de atender las consultas. Fuentes: la fuente utilizada es de tipo secundaria (normas, políticas, manuales, reuniones, etc.). Indicadores: se cuentan el conocimiento del personal, la capacitación, la motivación, los informes de clientes. Objetivo específico 4 Evaluar los grados de satisfacción que tienen las Grandes Empresas Territoriales en relación con el servicio del cliente, ofrecidos por los gestores de cuenta. Tipo de investigación: descriptiva, se requiere aplicar ya que trata de comparar resultados e interpretarlos para un mejor conocimiento de la situación real, con el servicio al cliente o con el servicio al contribuyente, más concretamente. Método de análisis: se procede a estudiar cada pregunta con el objetivo de examinar las respuestas del contribuyente, para obtener una definición satisfactoria, donde se desprenden todas las características de las partes integrantes de la estructura estudiada. Instrumento: se utilizan el cuestionario y la guía de entrevista a los clientes internos y externos. Fuentes: se cuenta con un cuestionario compuesto de preguntas abiertas y cerradas y una entrevista como guía de apoyo dirigida al coordinador del área. 128 Indicadores: para obtener un panorama diferente del servicio, se destacan la satisfacción, la percepción, la opinión, el conocimiento, la atención, la comunicación del funcionario. Objetivo Específico 5 Desarrollar un plan de servicio al cliente que se ajuste a las necesidades de las Grandes Empresas Territoriales, considerando los recursos ya existentes humanos y materiales. Tipo de investigación: explicativa, se aplica a este objetivo y su interés se centra en manifestar por qué está ocurriendo y en qué condiciones se desarrolla el servicio al cliente, para relacionar dos o más variables y exponer los resultados y recomendaciones para la mejora de la institución. Método de análisis: después de obtener los resultados del cuestionario y de la entrevista, se procede a analizar y evaluar la propuesta de un plan óptimo en mejora del servicio que brinda el área de Grandes Empresas Territoriales, en beneficio de los deseos del consumidor. Después de obtener las respuestas de los cuestionarios ya tabulados, se utiliza como técnica la recopilación de esa información para plantear las recomendaciones y conclusiones del proyecto. Como instrumento se utiliza la información del cuestionario y de la entrevista. En lo referente a la fuente, se utiliza el área de Grandes Empresas Territoriales. Los indicadores que se utilizan son la imagen, la cantidad de contribuyentes, donde se desprenden la satisfacción, la calidad del servicio. 129 Anexos de cuadros 130 Cuadro N° 1 – Resumen de la Metodología Objetivos Tipo de Específicos Investigación Método Técnica Instrumentos Indicadores Fuente Estudiar las bases teóricas Documentos Secundaria relacionadas Búsqueda de escritos para Antecedentes, (libros, 1 con el servicio al Descriptiva y conceptos en relación con el Recopilación recopilar datos datos artículos, contribuyente exploratoria bibliografía (Libros y revistas históricos, fuentes escritas con el fin de dar tema de de diversos reportes de por otros un marco estudio. autores). servicio. autores, referencial. revistas, etc.) Documentos Conocer y escritos para describir las recopilar datos, Estructura Secundaria fichas orgánica, (leyes y políticas de Búsqueda de decretos, 2 funcionamiento Descriptiva material Recopilación bibliográficas, planes, datos bibliografía fichas y hojas históricos, resoluciones, de la Dirección biográfico General de textuales (Leyes, consultas por planes, resoluciones, Internet. códigos, Tributación. decretos, material manuales, etc.) informativo). Evaluación del Revisión de área de Búsqueda de bibliografía, Grandes material Recopilación observación, Capacitación, 3 Empresas Descriptiva bibliografía y leyes, servicio, Secundaria y Territoriales biográfico y entrevistas. entrevistas resoluciones, conocimiento, Primaria para conocer su decretos, material atención. funcionamiento informativo. Evaluación del grado de Percepción, 4 satisfacción de Entrevistas Cuestionarios y servicio, las Grandes Descriptiva Análisis por Internet, entrevista de opinión del Primaria Empresas personal profundidad cliente, Territoriales. conocimiento. Elaboración de un modelo de Secundaria: servicio al Recopilación imagen, Departamento 5 cliente para Explicativa Análisis de entrevistas Información del cantidad de cuestionario contribuyentes, de Grandes mejorar sus y encuestas satisfacción. Empresas necesidades Territoriales Tabla N° 2 – Lista de Grandes EmpCreusaadsro T Ner°r i2to –r iLailsetsa d“Ge ETmEpSr”e s as “Getes” 131 132 133 Entre otras..... 134 Anexos análisis de competencia 135 Anexo - Análisis de competencias Descripción del puesto Para la selección del personal, la Unidad Técnica de Recursos Humanos debe tomar en consideración la ejecución de las actividades profesionales correspondientes a los procesos sustantivos de la Dirección General de Tributación, posteriormente la gerente tributaria es la encargada directa en el proceso de evaluación y entrevista del funcionario y como corolario determina la incorporación al área de Grandes Empresas Territoriales o a otro departamento. Los procesos sustantivos como atención y resolución de las gestiones de disconformidad presentadas por los contribuyentes, valoraciones de bienes muebles e inmuebles, de recaudación, comunicación, información y asistencia tributaria. Al funcionario de “GETES” le corresponde asumir un rol preponderante en la ejecución de labores profesionales, técnicas y administrativas, participando en el planteamiento, coordinación y supervisión de las mismas. La caracterización de la clase Las actividades que de seguido se describen se ejecutan siguiendo los métodos y procedimientos establecidos por los instrumentos normalizadores de orden jurídico, técnico y administrativo y los establecidos por el uso y la costumbre, tienen como propósito brindar las máximas facilidades para el usuario del servicio y el bienestar del cumplimiento de las obligaciones.  Es necesario que los gestores del área de Grandes Empresas Territoriales logren desarrollarse en el campo del servicio al usuario, que sea cortés, servicial, dispuesto a trabajar bajo presión, que le gusten los retos, el aprendizaje y que se encuentre orientado al usuario como razón de ser de la empresa.  Los funcionarios de “GETES” deben ejecutar actividades correspondientes a los procesos de auditoría tributaria, como lo son la atención y resolución de las gestiones de disconformidad presentadas por el usuario. 136  Ejecutar actividades de control y verificación, que se ajusten a las disposiciones legales.  Revisar las declaraciones de impuestos, registros contables, estados financieros y demás documento de los contribuyentes calificados como Grandes Empresas Territoriales.  Estudio constante del entorno externo e interno de las empresas de su cartera, estudios especiales y otras tareas especiales que se le asignen.  Control del cumplimiento formal y material de su cartera, incluyendo el proceso de información de terceros.  Promoción, información y capacitación al contribuyente sobre cambios en la normativa o nuevos servicios tributarios.  Atender y tramitar las consultas de los medios de comunicación, sobre temas de interés en materia tributaria, sea en forma verbal, escrita, telefónica o por facsímil.  Conocer, resolver y liquidar las impugnaciones, recursos y solicitudes presentadas por los contribuyentes sobre materia tributaria. Especificación de la clase Supervisión recibida: el Gestor trabaja con gran independencia, siguiendo instrucciones generales, métodos y procedimientos establecidos en manuales, circulares y en la normativa vigente aplicable en su área de actividad, guardando los principios teóricos y prácticos de su especialidad. En asuntos fuera de rutina recibe asistencia funcional del coordinador del área o supervisor inmediato, acudiendo también a las directrices que emanan de las Divisiones (Subdirección General y de la Dirección General), su labor se evalúa mediante el análisis de los informes que presente, sea este por producción, excelencia, calidad y desarrollo en la originalidad de los aportes y contribuciones al trabajo en equipo. Responsabilidad El Gestor es responsable por la ejecución oportuna y eficiente de su trabajo y por la confidenciabilidad de los asuntos que conoce. 137 En consecuencia es deseable que las personas calificadas para ocupar este tipo de puestos tengan conocimiento de la organización y funcionamiento de la Dirección General. Características personales deseables Poseer capacidad para trabajar en equipo, habilidad para dirigir y coordinar actividades; disposición al cambio y el mejoramiento continuo, capacidad negociadora, capacidad para mantener excelentes relaciones humanas y de servicio al usuario y para manejar situaciones conflictivas. Debe tener una gran identificación con los objetivos institucionales y conocimiento en general de las políticas y lineamientos institucionales, facilidad para formular y aceptar críticas, así como propiciar la retroalimentación de su equipo de trabajo. Requisitos Académicos: Licenciatura en una carrera de enseñanza superior que lo faculte para el ejercicio del cargo. Otros conocimientos: Conocimiento de la normativa que rige la materia tributaria, de la organización. Conocimientos de computación y de los programas aplicables al área de su actividad. Experiencia: Un año y seis meses de experiencia en la ejecución de labores profesionales relacionadas con la materia tributaria. Legales Incorporado al Colegio Profesional que regule el ejercicio de las actividades de alguno de los procesos fundamentales en que participa el cargo, o cuando la ley específica así lo ordene. Atinencias académicas Licenciatura en Administración de Negocios, en todos sus énfasis. Licenciatura en Administración de Empresas, en todos sus énfasis. Licenciatura en Contaduría Pública. 138 Instrumentos del proyecto 139 Guía de entrevista de profundidad para clientes del Departamento de Grandes Empresas Territoriales de Tributación. 1. Para empezar me podría decir que tipo de empresa es la que usted representa, es decir ¿a que se dedica exactamente? ¿Cuántos empleados tiene actualmente?____________ 2. ¿Desde hace cuánto tiempo mantiene usted relaciones con el Departamento de Grandes Empresas Territoriales de Tributación?_______________________________ 3. Además del Departamento de Grandes Empresas Territoriales, ¿tiene usted alguna relación con algún otro departamento de Tributación? __________________________ 4. Actualmente ¿quién es la persona encargada de atenderlo (Gestor Tributario)?. ¿Desde hace cuánto tiempo tiene a esta persona encargada de la supervisión de su empresa? __ 5. Además de esta persona; ¿ha tenido algún otro gestor en algún otro momento? ¿Quién y hace cuánto tiempo? _____________________________________________________ 6. A su criterio, ¿cuál es la función principal o el objetivo del Departamento de Grandes Empresas Territoriales de Tributación? ______________________________________ 7. ¿Cuál es a su criterio el principal servicio que le debe brindar a usted el Departamento de Grandes Empresas Territoriales de Tributación Directa?. Y ¿qué otro servicio debe brindar? Y ¿qué otro? ____________________________________________________ 8. En una escala de 1 a 10 donde 1 es Muy Malo y 10 Excelente ¿qué calificación le daría usted a cada uno de los servicios que me acaba de mencionar? ____________________ 9. Durante el tiempo que usted ha tenido relaciones con el Departamento de Grandes Empresas Territoriales de Tributación, ¿ha tenido algún problema con el servicio que se le brinda? ______________________________________________________________ 10. ¿Qué tan satisfecho se encuentra usted con la atención telefónica o personal que recibe del personal del Departamento de Grandes Empresas Territoriales de Tributación? ¿Qué tan satisfecho se encuentra con la atención personal que recibe por parte del Gestor?___ 11. ¿Qué tan satisfecho se encuentra con la periodicidad de visita del Gestor y los informes que este entrega? ________________________________________________________ 12. En general, pensando en una escala de 1 a 10, donde 1 es Pésimo y 10 Excelente, ¿cómo calificaría el servicio del Departamento de Grandes Empresas Territoriales de Tributación?____________________________________________________________ 13. ¿Qué sugeriría usted hacer para mejorar el servicio del Departamento de Grandes Empresas Territoriales de Tributación Directa?_________________________________ 140 Cuestionario – Personal área Grandes Empresas Territoriales Este estudio se realiza con el fin de analizar aquellas actividades que conciernen directamente al servicio al cliente del Departamento de Grandes Empresas Territoriales, en procura de un mejoramiento en ellas. Las respuestas son confidenciales y anónimas. Nunca se reportan datos individuales. Su opinión es de mucha utilidad. ¡Gracias por su colaboración! 1.- ¿Qué entiende usted por servicio al contribuyente? _____________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 2.- ¿En algún momento ha escuchado mencionar las nuevas tendencias del servicio al cliente, donde este es lo más importante para la institución y todo gira alrededor de sus necesidades y de las acciones para satisfacer estas necesidades? 2.1. ____Sí 2.2. ____ No 3.- Según su experiencia, ¿cómo considera usted que es la opinión que tienen los contribuyentes en general, con respecto al servicio brindado por el Departamento? 3.1 ____Excelente 3.2 ____Aceptable 3.3 ____Deficiente. 4.- ¿Considera usted que todo el personal que tiene contacto con el contribuyente es conciente de la importancia de éste para la institución? 4.1 ____Sí. 4.2 ____No ¿Por qué?_________________________________________________________________ 5.- ¿Qué aspectos considera usted que impiden brindar un mejor servicio al contribuyente y que el Departamento debería cambiar y corregirlos?______________________________ ______________________________________________________________________________________________________________ 6.- ¿Qué tan preocupados cree usted que se encuentran los funcionarios del Departamento por brindar un mejor servicio? 6.1 ____ Muy preocupados 6.2 ____Más o Menos preocupados. 6.3 ____ No muy preocupados. 6.4 ____Muy despreocupados. 141 7.- Como funcionario de Grandes Empresas Territoriales, ¿cuáles factores considera usted más importantes para un mejoramiento de servicio al cliente? enumérelos de: 1 menor importancia a 5 en mayor importancia. 7.1 ____Ambiente laboral. 7.2 ____Trabajo en equipo. 7.3 ____ Capacitación. 7.4 ____Mejor mobiliario y equipo. 7.5 ____Otros _________________. 8.- ¿Cómo evaluaría usted el hecho de que en el Departamento se tomaran acciones orientadas a mejorar el servicio al contribuyente? 8.1____Muy favorable 8.2 ____ Poco favorable 8.3 ____Desfavorable 9.- ¿Estaría usted de acuerdo en ser parte de esas acciones para mejorar los servicios? 9.1 ____Sí 9.2 ____ No. ¿Por qué? ____________________________________ 10.- ¿Se siente lo suficientemente motivado con su trabajo, como para ser parte del equipo orientado a mejorar el servicio al cliente? 10.1 ____Sí 10.2 ___No. ¿Por qué?____________________________________ 11.- ¿Recibe usted, por parte de su jefe, la información que le permite responder consultas sencillas y cotidianas al Contribuyente? 11.1 ____Suficiente información 11.2 ____ Alguna información 11.3 ____Ninguna información 12.- Desde el punto de vista de la formación que le ha brindado la institución, ¿se siente usted plenamente capacitado para ofrecer un excelente servicio al cliente? 12.1 ____Muy capacitado 12.2 ____Poco capacitado 12.3 ____ Nada capacitado 13. En forma general, ¿cómo evalúa el servicio y la atención que brinda el departamento al contribuyente? 13.1 ____Excelente 13.2 ____Aceptable 13.3 ___Deficiente ¡Gracias por su colaboración! 142 Guía de entrevista de profundidad para los contribuyentes del Departamento de Grandes Empresas Territoriales de Tributación 1. Para empezar me podría decir ¿qué tipo de empresa es la que usted representa, es decir a que se dedica exactamente? ( ) Constructora ( ) Consultora ( ) Comercial ( ) Industrial ( ) Servicios ( ) Otros. Especifique. _____________ 2. ¿Desde hace cuánto tiempo mantiene usted relaciones con el Departamento de Grandes Empresas Territoriales?_________________________________________ 3. Además del Departamento de Grandes Empresas Territoriales, ¿tiene usted alguna relación con otro Departamento de Tributación y en comparación, como es el trato en el otro Departamento?_______________________________________________ 4. Actualmente ¿quién es la persona encargada de atenderlo? ___________________. ¿Desde hace cuánto tiempo tiene a esta persona encargada de la supervisión de su empresa?___________________________________________________________ 5. Además de esta persona, ¿ha tenido algún otro gestor en algún otro momento? ¿Quién, hace cuánto tiempo y como era su trato?____________________________ 6. En cuanto al personal, ¿cómo evaluaría usted los siguientes aspectos en el servicio que se brinda? En donde, E =Excelente, MB = Muy Bueno, B =Bueno o Aceptable, D =Deficiente M =Malo. E MB B D M Actitud del personal hacia los contribuyentes Rapidez en la respuesta a las consultas Capacidad de respuesta a las consultas Trato amable del personal al contribuyente Otros: 7. A su criterio, ¿cuál es la función principal o el objetivo del Departamento de Grandes Empresas Territoriales de Tributación?_____________________________ 8. Durante el tiempo que usted ha tenido relaciones con el Departamento de Grandes Empresas Territoriales de Tributación, ¿ha tenido algún problema con el servicio que se le brinda?______________________________________________________ 143 9. ¿Cuál es a su criterio el principal servicio que debe mejorar el área de “GETES”? enumérelos de 1 a 6 por nivel de prioridad, en donde el número 1 es de mayor importancia hasta el 6 en menor importancia. ( ) Atención en el servicio. ( ) Sistema de Declaración Electrónica (SITEL). ( ) Comunicación telefónica. ( ) Información ( ) Respuesta de consultas. ( ) Otros. _________________ 10. En general, pensando en una escala de 1 a 10, donde 1 es Pésimo y 10 Excelente, ¿cómo calificaría el servicio del Departamento de Grandes Empresas Territoriales de Tributación?_______________________________________________________ 11. ¿Qué sugeriría usted hacer para mejorar el servicio del Departamento de Grandes Empresas Territoriales de Tributación?___________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 12. ¿El pertenecer al área de Grandes Empresas Territoriales ha cambiado su forma de pensar en cuanto al servicio brindado anteriormente en la administración publica? ¿Por qué? __________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________