UNIVERSIDAD DE COSTA RICA SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO Propuesta de mejora del clima organizacional para los laboratorios de una Red Médica privada en Costa Rica Trabajo final de graduación sometido a la consideración de la Comisión del Programa de Estudios de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas para optar por el grado y título de Maestría Profesional en Administración y Dirección de Empresas con Énfasis en Gerencia MÓNICA CHAVES RAMÍREZ Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica 2018 Agradecimientos A la empresa, por su apoyo en los datos y su apertura a conversar con los involucrados. En especial, quiero expresar mi agradecimiento al Dr. Badilla y al señor Castro, por su buena disposición. A los profesores y lectores, por su apoyo, paciencia y ayuda con este proceso de formación profesional. Muchas gracias por todo el proceso de preparación y los conocimientos que nos ofrecieron a todos los estudiantes. II “Este trabajo final de investigación aplicada fue aceptado por la Comisión del Programa de Estudios de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas de la Universidad de Costa Rica, como requisito parcial para optar al grado y título de Maestría Profesional en Administración y Dirección de empresas con Énfasis en Gerencia” _________________________________ MBA Roque Rodríguez Chacón Profesor Guía _________________________________ MBA José Pablo Gónzalez Rojas Lector académico _________________________________ M.Sc Catalina Arrieta Sánchez Lector de empresa _________________________________ M.Sc Rídiguer Artavia Barboza Director Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas _________________________________ Mónica Chaves Ramírez Sustentante III Tabla de contenido Agradecimientos ............................................................................................................................................... II Resumen............................................................................................................................................................ VII Índice de tablas ............................................................................................................................................ VIII Índice de figuras .............................................................................................................................................. IX Capítulo I: Descripción del mercado de laboratorios clínicos de medicina privada a nivel internacional y nacional, y aspectos conceptuales referentes al clima organizacional .................................................................................................................................................... 1 1.1 Contextualización de la historia del diagnóstico clínico a nivel internacional ............ 2 1.1.1 Reseña histórica ........................................................................................................................................ 2 1.1.2 Presiones del entorno a la industria .................................................................................................. 4 1.1.3 Tendencias de los laboratorios en el mundo ................................................................................ 6 1.2 Industria de laboratorios clínicos en Costa Rica .......................................................................... 8 1.2.1 Realidad nacional de los laboratorios del sistema de salud público ................................... 8 1.2.2 Relevancia de los sistemas privados en Costa Rica ...............................................................10 1.2.3 Tipos de servicios ofrecidos en el país ..........................................................................................12 3.1 Aspectos conceptuales .................................................................................................................................... 15 3.1.1 Concepto de clima organizacional ...........................................................................................................15 3.1.2 Importancia del clima organizacional ......................................................................................................17 3.1.3 Características del clima organizacional ...............................................................................................19 3.1.4 Diferencias entre clima organizacional y cultura organizacional .................................................22 3.1.5 Factores del clima organizacional ............................................................................................................23 3.1.6 Actitud y satisfacción en el trabajo ...........................................................................................................25 Capítulo II. Descripción del entorno y clima organización de la empresa .................... 28 2.1 Descripción de la empresa ............................................................................................................................ 29 2.1.1 Antecedentes e historia.................................................................................................................................29 2.1.2 Marco estratégico de la organización .....................................................................................................32 2.1.2.1 Misión de la empresa .................................................................................................................................32 2.1.2.2 Visión de la empresa ..................................................................................................................................32 2.1.2.3 Valores de la empresa ...............................................................................................................................33 2.1.2.4 Objetivos estratégicos................................................................................................................................34 2.1.2.5 Estructura administrativa ..........................................................................................................................35 2.1.3 Descripción de las operaciones .................................................................................................................36 2.1.4 Principales productos de la empresa ......................................................................................................37 2.2 Descripción del entorno ................................................................................................................................... 38 2.2.1 Principales competidores .............................................................................................................................38 2.2.2 Posicionamiento de los productos en el mercado .............................................................................39 2.2.3 Mercado meta actual de la empresa .......................................................................................................39 2.2.4 Regulación en el mercado y situación actual del mercado de laboratorios ............................40 2.3 Descripción de la situación actual del clima organizacional de la empresa ................... 43 IV 2.3.1 Situación general .............................................................................................................................................43 2.3.2 Factor identidad ................................................................................................................................................45 2.3.4 Factor liderazgo ................................................................................................................................................46 2.3.5 Factor de responsabilidad ............................................................................................................................47 2.3.6 Factor de motivación ......................................................................................................................................47 2.3.7 Factor de relaciones internas .....................................................................................................................48 2.3.8 Factor de comunicación ................................................................................................................................50 2.3.9 Factor de resolución de conflictos ............................................................................................................51 Capítulo III. Investigación: estudio de campo y análisis de factores internos del clima organizacional de la empresa.................................................................................................... 52 3.1 Justificación de la investigación ................................................................................................................. 53 3.2 Objetivo general y objetivos específicos de la investigación ................................................... 54 3.2.1 Objetivo general ...............................................................................................................................................54 3.2.2 Objetivos específicos .....................................................................................................................................54 3.3 Metodología de la investigación ................................................................................................................. 56 3.4 Definición de la población de interés ...................................................................................................... 56 3.5 Definición de la población a encuestar .................................................................................................. 58 3.6 Instrumento de recolección de la información ................................................................................... 58 3.7 Recolección de la información .................................................................................................................... 59 3.8 Presentación de los resultados obtenidos ........................................................................................... 59 3.7.1 Análisis de factor estructura ........................................................................................................................60 3.7.3 Factor liderazgo ................................................................................................................................................65 3.7.4 Análisis del factor responsabilidad ...........................................................................................................68 3.7.5 Análisis del factor motivación .....................................................................................................................70 3.7.7 Análisis de factor comunicación ................................................................................................................77 3.7.8 Análisis del factor resolución de conflictos ...........................................................................................79 3.8 FODA del clima organizacional de la empresa XY ........................................................................ 84 Capítulo IV. Desarrollo de la propuesta de mejora de clima organizacional para la empresa XY ...................................................................................................................................................... 86 4.1 Justificación de la propuesta ........................................................................................................................ 87 4.2 Factores críticos de la propuesta .............................................................................................................. 88 4.3 Objetivos ................................................................................................................................................................... 89 4.4 Desarrollo de la propuesta para la mejora de clima organizacional de la empresa XY ................................................................................................................................................................................................. 90 4.4.1 Propuesta factor estructura: elaboración de una guía para la estandarización de procedimientos internos de la empresa XY .....................................................................................................90 4.4.1.2 Guía de redacción de procedimiento para la empresa XY ........................................................91 4.4.2 Propuesta factor identidad: taller de trabajo para definición y comunicación de visión, misión y valores para la red de laboratorios de la empresa XY ..............................................................95 V 4.4.3 Propuesta factor liderazgo y responsabilidad: diseño de un programa de evaluación para cada colaborador .........................................................................................................................................................99 4.4.4 Propuesta factor motivación: diseño de un programa de reconocimiento ........................... 102 4.4.5 Propuesta factor relaciones internas y comunicación: taller de cuerdas bajas para motivar trabajo en equipo y comunicación interna ..................................................................................... 104 4.4.6 Propuesta factor resolución de conflictos: propuesta de protocolo de resolución de conflictos ...................................................................................................................................................................... 106 4.5 Propuestas de métricas de control para las propuestas de mejora de clima organizacional de la empresa XY ................................................................................................................... 108 4.6 Justificación económica de la propuesta ........................................................................................... 112 Capítulo V: Conclusiones y recomendaciones .......................................................................... 114 5.1 Conclusiones....................................................................................................................................................... 115 5.2 Recomendaciones ........................................................................................................................................... 117 Bibliografía ...................................................................................................................................................... 119 Anexo 1 ............................................................................................................................................................. 122 A. Análisis mínimos requeridos por el Colegio de Microbiólogos para los establecimientos de análisis clínicos en Costa Rica........................................................................... 122 B. Listado de equipo y materiales mínimos requeridos por el Colegio de Microbiólogos para establecimientos de análisis clínicos en Costa Rica .............................. 124 Anexo 2 ............................................................................................................................................................. 129 A. Formulario de encuesta auto administrado ............................................................................... 129 VI Resumen La empresa XY inició como una empresa familiar; no obstante, debido a su rápido crecimiento, se convirtió rápidamente en una empresa que debe contratar nuevo personal de manera continua y modificar sus procesos internos. Estas características podrían impactar de forma importante en el clima organizacional de la empresa y, por tanto, es importante la evaluación de los factores involucrados en el clima organizacional y los procesos internos. La alta complejidad de la empresa, sumado a las presiones del mercado, convierte a esta empresa en una cambiante estructura que continuamente debe renovar sus procesos internos. Por esta razón, conocer el grado de satisfacción de los empleados con respecto a estos cambios y plantear propuestas que puedan mejorar la situación actual de ambiente laboral en la empresa son dos importantes tareas orientadas a mantener el recurso humano dentro de la empresa. Estas propuestas permitirán integrar todos los conocimientos adquiridos durante el Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas relacionados al área Gerencial. Para realizar esta propuesta de mejora del clima organizacional, se analizarán los factores internos de la empresa relacionados identidad, liderazgo, responsabilidad, motivación, comunicación y resolución de conflictos. VII Índice de tablas Tabla 1. Distribución de la población de investigación en las sedes .................................... 57 Tabla 2. Distribución de edades de la población a estudiar .................................................. 58 Tabla 3. Grado de satisfacción de las relaciones de los encuestados con otros departamentos ........................................................................................................................... 74 Tabla 4. Grado de satisfacción percibida en la relación con el grupo de trabajo ................ 75 Tabla 5. Percepción de satisfacción hacia la comunicación con la jefatura inmediata ....... 79 Tabla 6. Percepción de la satisfacción en el manejo de conflicto interno en el departamento de laboratorio .................................................................................................... 81 Tabla 7. Percepción del grado de satisfacción hacia el manejo de los conflictos internos por parte de la jefatura .............................................................................................................. 82 Tabla 8. Plan de acción para propuesta de taller para misión, visión y valores empresariales ............................................................................................................................ 97 Tabla 9. Plan de acción para propuesta de implementación de un sistema de evaluación individual .................................................................................................................................. 101 Tabla 10. Plan de acción para propuesta de un sistema de reconocimiento dentro del departamento de laboratorio de la empresa XY ................................................................... 103 Tabla 11. Plan de acción para propuesta de taller de cuerdas bajas para los colaboradores del departamento de la empresa XY ............................................................ 105 Tabla 12. Indicadores por propuesta para la empresa XY .................................................. 110 Tabla 13. Justificación económica de la propuesta.............................................................. 112 VIII Índice de figuras Figura 1. Grado de satisfacción según percepción hacia los procesos y el tiempo de respuesta ................................................................................................................................... 60 Figura 2. Percepción del impacto de los cambios en la estructura administrativa sobre la actividad comercial de los laboratorios ................................................................................... 61 Figura 3. Conocimiento de la misión y del lema empresarial "la mejor medicina al mejo precio" ........................................................................................................................................ 62 Figura 4. Reconocimiento de los valores empresariales según percepción de colaboradores de los laboratorios de la empresa XY ............................................................ 63 Figura 5. Percepción del nivel de identidad del colaborador con la empresa XY ............... 64 Figura 6. Percepción del encuestado sobre el nivel de identidad de los colaboradores del departamento de laboratorio .................................................................................................... 65 Figura 7. Percepción del liderazgo del jefe inmediato de los colaboradores ....................... 66 Figura 8. Percepción del apoyo y las herramientas gestionadas por la jefatura del departamento de laboratorios de la empresa XY ................................................................... 67 Figura 9. Percepción del grado de liderazgo en la gestión de talento humano por parte de la jefatura ................................................................................................................................... 68 Figura 10. Percepción del grado de responsabilida de el empresa XY con los colaboradores ............................................................................................................................ 69 Figura 11. Nivel de percepción de la motivación que ejerce la empresa sobre el colaborador y el nivel de motivación del colaborador ............................................................ 70 Figura 12. Comparación entre la percepción de grado de satisfacción de la recompensa económica y no económica ...................................................................................................... 72 Figura 13. Percepción de las relaciones con los otros departamentos de la emrpesa XY 73 Figura 14. Percepción de las relaciones entre el grupo de trabajo del departamento de laboratorio .................................................................................................................................. 74 Figura 15. Percepción de los colaboradores hacia la relación con su jefe inmediato ........ 76 Figura 16. Percepción de trabajo en equipo dentro de los colaboradores del departamento de laboratorio ............................................................................................................................. 77 Figura 17. Percepción de la comunicación con la jefatura inmediata .................................. 78 Figura 18. Percepción del manejo de conflictos entre colaboradores del departamento de laboratorios ................................................................................................................................ 80 Figura 19. Percepción del manejo de conflictos internos por parte de la jefatura ............... 82 Figura 20. Diagrama propuesto para el procedimiento de resolución de conflictos para la empresa XY ............................................................................................................................. 108 IX 1 Capítulo I: Descripción del mercado de laboratorios clínicos de medicina privada a nivel internacional y nacional, y aspectos conceptuales referentes al clima organizacional 2 En este capítulo se realiza una descripción de la historia, la actualidad y las perspectivas futuras de los laboratorios clínicos en el mundo, área donde se ubica el sector del cual forma parte la red de laboratorios en la que se realizó este trabajo. Por esta razón, se toma en cuenta para el desarrollo de este capítulo una descripción de la industria a nivel internacional y nacional. Además, se incluyen las perspectivas teóricas de los temas fundamentales relacionados con el clima organizacional. 1.1 Contextualización de la historia del diagnóstico clínico a nivel internacional 1.1.1 Reseña histórica La necesidad de diagnosticar objetivamente enfermedades, entidades nosológicas y estados de salud alterados ha acompañado a la medicina desde sus inicios. En términos de la práctica médica, el diagnóstico es un juicio clínico que puede verse complementado por una serie de procesos accesorios, los cuales forman parte de la atención del paciente y permiten identificar correctamente un tipo de enfermedad. Dentro de estos procesos destaca el laboratorio clínico. Es importante reconocer que, así como el laboratorio clínico cuenta con diferentes áreas de especialización, sus orígenes se encuentran ligados a estas áreas y, por lo tanto, reconocer un único origen es imposible (Kruif, 2006). En consecuencia, la historia de el diagnóstico clínico será contada desde diferentes frentes, con el fin de generar un panorama completo. La descripción de microorganismos data del siglo XVII, época en la cual Anthon van Leewenhoek, quien fue un destacado y curioso microscopista, talló sus propios lentes para descubrir un mundo microscópico en una gota de lluvia (Kruif, 2006). Sin embargo, la microbiología como ciencia no se desarrolló sino hasta finales del siglo XIX, cuando se comprendió el impacto de los microorganismos en la salud humana y veterinaria, así como las implicaciones en la industria alimentaria y en 3 infinidad de procesos naturales (Gutiérrez, 2004). A partir de ese momento, los aportes de grandes científicos como Louis Pasteur, Robert Koch y Joseph Lister (entre muchos otros) fueron generando las bases para el desarrollo de procedimientos y métodos de laboratorio que hicieron posible el estudio, aislamiento y caracterización de los microorganismos (Kruif, 2006). Muchas industrias distintas aportaron a los procesos que hicieron posible la microbiología actual: desde la industria química, en las que se desarrollaron tinciones, hasta la industria alimenticia, donde Pasteur desarrolló sus primeras teorías estudiando los procesos de fermentación (Gutiérrez, 2004). De esta forma, el conocimiento de los microorganismos fue despertando curiosidades y permitiendo ampliar los horizontes sobre las posibilidades que confería el diagnóstico de enfermedades. Los inicios de los laboratorios en los hospitales tienen su origen cerca de 1791, cuando un médico y químico francés llamado Antoine Francois propuso instalar laboratorios donde someter a análisis químico los fluidos biológicos comunes como orina y heces, con el objetivo de investigar la naturaleza de las enfermedades. En sus inicios estos departamentos tenían funciones más de investigación, pues la mayoría de las pruebas no requería de instrumentación compleja y se podía realizar a la par del paciente (González, 1996). Poco a poco, el análisis químico y la química orgánica fueron introduciéndose al área de diagnóstico y aportando su conocimiento. Las muestras de orina fueron las primeras en ser analizadas, pues eran fáciles de recolectar y se podían encontrar en grandes cantidades (Gutiérrez, 2004). A finales del siglo XIX, los laboratorios clínicos se encontraban con un problema: a pesar de que se había avanzado en determinaciones de algunos analitos, se requería de métodos cuantitativos confiables que emplearan pequeños volúmenes de sangre (González, 1996). El siglo XX arribó con una serie de invenciones en esta materia, las cuales permitieron ir mejorando, por medio de reacciones químicas y posteriormente de reacciones enzimáticas que eran realizadas de forma manual, los análisis 4 disponibles. Estos métodos químicos ahora parecen complicados a la vista de los avances tecnológicos en el campo. La primera mitad del siglo XX también se vio acompañada por los primeros pasos en lo referente a técnicas e instrumentación analítica. Destacan los primeros fotómetros y se escuchan nombres como Beckman, Coleman y Eppendorf, que aún resuenan en la actualidad como marcas comerciales (González, 1996). No obstante, no es hasta 1957 cuando el estallido de la automatización real en los laboratorios dio inicio. El banderazo fue dado por Leonard T. Skeggs, quien publicó un método para detección colorimétrica que describía un analizador de flujo continuo para detectar urea en suero. Este empezó a producirse un año después por la empresa Technicon (González, 1996), dando inicio a una próspera industria de diagnóstico in vitro automatizado que se mantiene hasta la actualidad. La automatización en los laboratorios clínicos marcó un hito en el mercado, lo que permitió que atendieran a un número cada vez mayor de solicitudes. Ello mejoró los procesos y estandarizó los análisis de forma que todas las muestras se sometieran a las mismas manipulaciones (González, 1996). La mayor demanda permitió que la fabricación industrial de reactivos fuera lucrativa y asegurara estandarización y calidad, dando origen a marcas y distribuidores que ofrecen en la actualidad una amplia gama de opciones con soluciones variables para adaptarlas a las necesidades de los laboratorios. 1.1.2 Presiones del entorno a la industria Los sistemas de salud del mundo se están viendo afectados por una serie de presiones globales que los obligan a ser más eficientes para aumentar la cobertura de sus servicios a más personas. Estas presiones son consecuencia, principalmente, del aumento de la expectativa de vida de los individuos y de la modificación de los patrones de uso para la atención de enfermedades más costosas y de mayor complejidad, como es el caso de enfermedades metabólicas crónicas y cáncer (Avalos, 2016). 5 Adicionalmente, se ha venido produciendo una transición en el mundo desde las necesidades hacia las expectativas. Contamos con pacientes y usuarios de los servicios de salud más informados y exigentes, que buscan no solo cubrir las necesidades básicas, sino también que se superen las expectativas en calidad, tiempo y tecnología (Escuela Andaluza de Salud Pública, 2012). En general, el aumento en los consultantes y sus exigencias ejerce presiones sobre todo el sistema de salud, obligándolo a aumentar su círculo de alcance y eficientizar los procesos. No obstante, una nueva fuerza aparece en este panorama: el manejo de fondos económicos que sostienen los sistemas de salud públicos o privados en el mundo. En general, el tema económico relacionado con los sistemas de salud está basado en una serie de variables que, en conjunto, forman un ecosistema de interacciones que pueden provocar un resultado positivo o no. Algunas de las presiones están basadas en cómo los sistemas de salud reciben dinero y lo distribuyen luego hacia sus diferentes sedes o servicios; además, se cuestiona con qué eficiencia se realizan las compras en general. El aprovisionamiento de partidas de dinero para enfermedades específicas también juega un papel fundamental en el manejo de los presupuestos que se dan durante los periodos establecidos (Balabanova, y otros, 2010). Sin embargo, la administración financiera no es la única presión a la que se enfrentan los sistemas de salud. Algunos sistemas de salud pueden tener una capacidad de absorción limitada porque cuentan con limitaciones en colaboradores clave, habilidades o porque cuentan con una alta rotación de profesionales (Balabanova, y otros, 2010). En la actualidad, el laboratorio como departamento constituye la base de la pirámide de la denominada medicina basada en evidencia, la cual combina la epidemiología clínica, la estadística y las ciencias sociales con la bioquímica clásica y la molecular, esto con el propósito de mejorar la efectividad y eficiencia del diagnóstico al paciente (García, Caballé y Gimenez, 2008). Sin embargo, el laboratorio presiona enormemente sobre los costos en los sistemas de salud, por lo que es de vital 6 importancia que estos departamentos sean costo-efectivos y maximicen sus ingresos para impactar de manera positiva sobre la salud de sus asociados (González, 2012). Todos estos elementos de análisis externos nos llevan a afirmar que los laboratorios se enfrentan diariamente a grandes retos, como lo son el manejo de un número elevado de tubos, la redistribución de sus colaboradores para cubrir áreas con necesidades distintas de conocimiento y habilidad técnica, el manejo de las variables normales de un laboratorio (en la obtención de la muestra, su procesamiento y el reporte de los resultados), todo ello considerando siempre el factor de ahorro de costos y enfrentándose a presiones de los pacientes en los tiempos de respuesta (Barreiro, 2002). La triada en el trabajo de un laboratorio clínico consiste en la fiabilidad de los resultados, la puntualidad de la entrega y el costo, sin mermar en ninguno de los tres y para cada uno de sus pacientes. 1.1.3 Tendencias de los laboratorios en el mundo Las necesidades de eficientizar los procesos para atender cada vez más pacientes se han visto reflejadas en algunas tendencias de mercado identificables. La principal tendencia de los laboratorios en red es la centralización en equipos automatizados y procesos en un solo sitio geográfico, estrategia en la cual sus laboratorios satélites toman muestras de pacientes y las refieren para su procesamiento (García, Caballé y Gimenez, 2008). Esto ha implicado una serie de retos para el sector que ha tenido que incursionar en competencias que no son tradicionales para su quehacer, como el desarrollo de redes logísticas de distribución de muestras biológicas y la implementación de sistemas de calidad interno y externo, no solo para los procesos analíticos como tal, sino también para los procesos de servicio al cliente, de manejo de colaboradores, entre otros. La centralización y automatización a su vez ha permitido desviar recursos (humanos, técnicos y económicos) en funciones que agreguen más valor con el fin de adecuar el laboratorio a estas nuevas demandas de información diagnóstica y 7 calidad total (Barreiro, 2002). Adicionalmente, las casas comerciales que venden reactivos para laboratorio se están interesando cada vez más en ofrecer soluciones integrales a las necesidades de sus clientes, lo que en muchas ocasiones incluye análisis de flujos de trabajo y tiempos de respuesta realizados por colaboradores capacitados, lo cual permite el reacomodo de capital humano, equipo y espacios para lograr una mejora continua en el flujo de los tubos y maximizar los tiempos de procesamiento y la calidad. La idea final de estas nuevas tendencias es la reducción de costos y de maximización de utilidades. La segunda tendencia importante es la automatización. Si bien es cierto este proceso inició en 1957 con la publicación de Skeggs (González, 1996), en este ámbito nunca se ha dejado de sorprender. Existe en el mercado una amplia variedad de sistemas y posibilidades de automatización en diferentes escalas que incluyen desde el transporte de la muestra por el laboratorio hasta el procesamiento en diferentes analizadores automatizados, procesos de almacenado y recuperación de muestras para análisis posteriores. En áreas como las de química clínica y hematología, la automatización puede llegar a ser prácticamente total (85 a 90%) (Barreiro, 2002), quedando a manos de los especialistas solo el chequeo y congruencia de los resultados. Muchas marcas de diagnóstico de renombre internacional ofrecen estas soluciones y se pueden ver representadas en los países directamente o bien por diferentes distribuidores. Es el trabajo de cada laboratorio encontrar la solución que más se adapte a las necesidades actuales y futuras, en estrecha relación con la casa comercial de su elección. La tercera tendencia importante del mercado se encuentra relacionada al impulso que ofrece la tecnología en sistemas de información a los laboratorios. El internet ha facilitado las plataformas digitales que pueden ser fácilmente consultadas por clínicos y pacientes para ver los datos reportados, lo cual simplifica y aumenta la difusión. Esta interacción permite una comunicación más expedita con el clínico, facilitando su gestión y asegurando que se envíen solo los exámenes que tienen valor diagnóstico para el paciente (García, Caballé y Gimenez, 2008). Bajo la lupa de la tecnología, es importante destacar que cada día cobra mayor relevancia la 8 intervención del profesional del laboratorio en la adecuación de la demanda, pues las pruebas diagnósticas son cada día más difíciles de interpretar. Adicionalmente, estas pruebas son a veces demandadas por profesional no capacitado o por los mismos pacientes, lo cual coloca a los colaboradores de laboratorio en una posición de consultor clínico. Con esta nueva necesidad, algunas marcas de diagnóstico han incursionado en temas informáticos de software que permiten usar las nuevas tendencias de base de datos e inteligencia de negocios y aplicarlas a esta industria, obteniendo así herramientas poderosas que permiten utilizar los miles datos que se generan diariamente en el laboratorio para la toma de decisiones gerenciales. Países desarrollados que manejan volúmenes inmensos de pacientes en estos laboratorios centralizados llevan la batuta en la generación de soluciones tecnológicas y eficientes que son aprovechadas por países más pequeños como Costa Rica con el fin siempre de mejorar la calidad de vida de los pacientes que utilizan los servicios de laboratorio. 1.2 Industria de laboratorios clínicos en Costa Rica 1.2.1 Realidad nacional de los laboratorios del sistema de salud público El principal proveedor en el sistema de salud de Costa Rica se encuentra en el sector público y está representado por la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS). Esta es una organización vital para la sociedad que siempre está lidiando con una serie de circunstancias relacionadas con la complejidad que conlleva una de las instituciones mas dinámicas y grandes de Costa Rica. Cada año esta institución realiza 18,5 millones de consultas, entrega 70,9 millones de medicamentos, realiza 62 millones de exámenes de laboratorio, hospitaliza 329 211 personas, efectúa inversiones en que superan los 177 600 millones de colones en un plazo de 4 años y mantiene cerca de 1,2 millones de metros cuadrados de infraestructura física (Fernández, 2011). 9 La CCSS como institución encargada de velar por la salud de la población tiene presencia en todos los rincones del país y, gracias al aporte solidario de patrones, trabajadores y Estado permite la universalización de un sistema de salud que en muchas ocasiones es de primer mundo. Pero posiblemente una de las características más importantes del sistema de salud es que es de carácter solidario, de forma que el aporte de sus asociados en conjunto con el del estado permite que se aseguren personas en condición de vulnerabilidad (Salas, 2012). Como institución, la CCSS cuenta con una serie de laboratorios clínicos distribuidos a lo largo de su red de hospitales y clínicas al servicio de sus pacientes. Estos laboratorios están distribuidos en los tres niveles de atención con los que cuenta la CCSS, con un total de 463 tipos de exámenes, agrupados en 8 áreas de análisis: química clínica, hematología, microbiología, inmunología y serología, parasitología, inmunohematología y banco de sangre, genética humana y diagnóstico molecular (Caja Costarricense de Seguro Social, 2012). No obstante, la capacidad en la cantidad de pruebas disponibles que un laboratorio pueda realizar va a depender del nivel de atención en que este se ubique y de la complejidad del centro de salud al que preste el servicio. Esta especialización es aún más marcada para áreas de análisis complejas y novedosas como genética humana y diagnóstico molecular, que queda disponible solo para hospitales nacionales, excluyendo los hospitales periféricos y regionales. Las limitaciones también se presentan en áreas de salud donde se restringe incluso el panel básico de áreas generales como química clínica, hematología y microbiología, y parasitología (Caja Costarricense de Seguro Social, 2012). La disposición de los exámenes que se pueden realizar tiene una razón económica y organizacional, así como de distribución de colaboradores y complejidad importante para la institución; no obstante, deja espacios vacíos de diagnóstico que se agravan cuando se toma en cuenta los tiempos de respuesta requeridos en situaciones complejas. En el último tiempo se suma la crisis financiera que involucra a toda la institución. Discutir las razones de esta crisis no son competencia de este trabajo, no obstante, 10 es importante señalar que a los laboratorios clínicos la crisis financiera los impacta de manera importante por requerir estos constantemente de fondos para su funcionamiento. Las consecuencias se esta crisis son un ecosistema que se interrelaciona y que ha desembocado en un aumento de las listas de espera, falta de especialistas, desigualdad regional y deterioro de los servicios en general (Salas, 2012). Todos estos factores ocasionan que muchos pacientes no reciban una atención médica que se ajuste a sus necesidades. En ocasiones, los pacientes reciben citas para el laboratorio con meses de atraso, o llegan a realizar sus exámenes y estos deban ser remitidos a otros laboratorios, donde la muestra se pierde o no es analizada por que no hay suficiente reactivo o no cumple con los estándares solicitados. En ocasiones la prueba se realiza, pero el complejo sistema de reporte de resultados hace que no esté en el expediente para la próxima consulta, provocando que el médico refiera nuevamente la muestra (utilizando doble cantidad de reactivos) y atrasando el proceso de diagnóstico y consulta del paciente. 1.2.2 Relevancia de los sistemas privados en Costa Rica Todas las situaciones planteadas anteriormente son cotidianas y complejas que provocan que los pacientes rehúyan del servicio brindado por la CCSS y consigan solucionar sus necesidades de servicios en sistemas privados. En el mercado de los laboratorios clínicos, existe una gran variedad de factores que incitan a los usuarios a utilizar servicios privados. La mejora en el tiempo de respuesta de recepción de resultados y las facilidades tecnológicas como la digitalización de estos y los envíos a correos electrónicos son algunas de las características que ofrece este mercado en contraposición con el sistema de salud público. Otra situación cotidiana que impulsa a los usuarios a utilizar servicios privados es el tiempo y las condiciones en que se debe realizar la espera para la toma de muestra en el sistema tradicional de la CCSS. Es importante recalcar en este punto que es bastante común que para los exámenes de rutina se solicite al 11 paciente presentarse para la toma de muestra sin ingerir alimentos por periodos mínimos de 12 horas. En muchos del laboratorio de la CCSS esto implica además una espera considerable muy temprano, en una fila de pie, que se agrava a la luz de una capacidad limitada, un adulto mayor o niños pequeños, solo por mencionar algunos ejemplos. No obstante, el uso de sistemas privados puede responder a necesidades más complejas. Tomemos por ejemplo un paciente que se presenta en condición grave al Hospital de Liberia con una fiebre de origen desconocido y supongamos que se corre el panel básico de pruebas y algunos especializados disponibles en el centro de salud. Si el cuerpo médico quiere acceder a una prueba de diagnóstico molecular para descartar una enfermedad de mayor complejidad, debe enviar la muestra hasta el hospital nacional de referencia con un tiempo de respuesta que debe sumar el tiempo de transporte de la muestra, pero además debe considerar el tiempo de procesamiento y los riesgos que conllevan que esa muestra pueda ser derramada, extraviada o simplemente no analizada por no cumplir los criterios o por falta de información. En definitiva, estas son situaciones donde los usuarios buscan métodos de diagnóstico para saltarse el sistema público que a veces no logra ser suficientemente eficiente para cumplir con los tiempos requeridos de respuesta a sus necesidades. A la luz de situaciones como las descritas y muchas más que podrán ser vividas por los usuarios es que nacen alternativas médicas privadas que ofrecen servicios con las características de ser expeditos, tecnológicos, eficientes y especializados. Adicionalmente, al no encontrarse limitados en su cartera por ninguna regulación institucional, los laboratorios privados tienen la capacidad de innovar en pruebas diagnósticas de punta que ayuden efectivamente al proceso diagnóstico y por consiguiente a la salud del paciente. La flexibilidad de procesos y la capacidad de inversión en proyectos puede tener impacto también en el sector de laboratorios clínicos. En el mercado costarricense podemos observar que gran cantidad de laboratorios privados han buscado 12 acreditaciones de calidad para sus ensayos o laboratorios, lo cual genera confianza en los pacientes, así como resultados precisos y confiables. Toda esta acción justifica por qué las personas utilizan servicios privados de salud, los cuales cumplen una necesidad no satisfecha o responden a una elección consciente y decidida de individuos que prefieren el servicio por muchas razones. No obstante, la importancia de los laboratorios clínicos privados es que permite al usuario disponer de una alternativa de solución preventiva y de monitoreo a sus condiciones médicas existentes para tomar decisiones asertivas e informadas sobre su salud. Como servicio, el laboratorio ofrece métodos de diagnóstico, pero su principal valor radica en la oportunidad de prevención que ofrece. La prevención debe ayudarnos como sociedad a vivir mejor y más tiempo, evitar que las enfermedades se manifiesten clínicamente y evitar complicaciones de las que ya están establecidas (Agrest, 2009). Si bien es cierto que este acceso se da solo por medio de un nivel económico como requisito, el mercado actual costarricense ofrece una amplia gama de opciones de servicios para distintos segmentos de ingresos. 1.2.3 Tipos de servicios ofrecidos en el país Existe poca información documental de la oferta presente en Costa Rica en el mercado de los laboratorios clínicos privados, por lo que la información recabada es una mezcla de observación del sector y búsqueda en las páginas web de los laboratorios correspondientes. A grandes rasgos, los laboratorios clínicos de Costa Rica se dividen en tres grandes segmentos: aquellos tradicionales o de barrio que cuentan con un solo laboratorio que atiende a una población circunscrita a un área determinada; una segunda categoría que engloba a aquellos laboratorios denominados “de cadena”, que cuentan con varias sucursales distribuidas a lo largo del país o del Gran área 13 metropolitana (GAM) y que centralizan su ejecución de pruebas en un gran laboratorio central; y la tercera categoría que son laboratorios asociados a un hospital o centro médico especializado con una o varias sedes. Los laboratorios tradicionales locales generalmente se distinguen por ofrecer un servicio muy personalizado, donde los pacientes buscan sus servicios principalmente por la comodidad de encontrarse cerca de su casa y porque es el laboratorio que siempre ha sido utilizado por sus familiares y amigos. Cuentan con un valor agregado muy llamativo, que es la confianza en los colaboradores de laboratorio a quienes, adicionalmente, es probable que los conozcan desde hace más de una década. Sus precios en general son muy competidos para el mercado, pues utilizan muchas técnicas de procesamiento manual con costos reducidos. Los laboratorios que cuentan con varios puntos de venta se distribuyen a lo largo del GAM, principalmente. Si se catalogan según el número de sucursales disponibles, laboratorios Labin cuenta con la hegemonía con un total de 42 sucursales, seguidos por Laboratorios San José con 18, Laboratorios Echandi con 17, Laboratorios Paez con 11, laboratorios Sáenz Renault con 8 y, finalmente, se encuentra laboratorios Labiclin, que cuenta con 4 sucursales. Dentro de estos laboratorios, los de mayor tradición que comparten el valor agregado de confianza en el cliente y el personal médico son laboratorios Páez, Echandi, Sáenz Renault y Labiclin. Por el contrario, laboratorios Labin y San José, al ser más recientes, tienen una estrategia distinta basada en campañas de mercadeo, establecimientos llamativos y amigables, sumado al posicionamiento en lugares no tradicionales para el mercado como lo son centros comerciales. Una de las características de este segmento es que ofrece una gran cantidad de pruebas que no están disponibles en el país mediante el manejo y envío de las mismas a laboratorios especializados en Estados Unidos. Cuentan por lo general con un laboratorio central ubicado en una zona estratégica del GAM donde todas las sucursales envían las muestras para ser procesadas. Esto les implica dos grandes retos: por un lado, el manejo logístico de muestras biológicas en el día a día y, por otro lado, una presión sobre los tiempos de respuesta que suelen tardar un poco más que otros segmentos. Al ser el 14 segmento más competitivo y el que impacta más el mercado con publicidad de pruebas nuevas, paquetes y promociones, sus precios se mantienen siempre a un nivel accesible. Finalmente, el tercer segmento corresponde a los laboratorios asociados a hospitales privados donde se encuentran Hospital la Católica, Hospital Clínica Bíblica, Hospital Cima y Hospital Metropolitano. Estos hospitales por sí solos cuentan con cierta diferenciación con respecto a precios y población atendida, pero comparten otras características de servicio entre los cuatro. Son laboratorios que se centran sobre todo en tiempos de respuesta cortos, pues su demanda responde a servicios de urgencias u hospitalizados que requieren resultados para la toma de decisiones clínicas en corto tiempo. En algunos casos, cuentan con una serie de exámenes especializados, como departamentos de biología molecular para pruebas especiales que se realizan por la demanda de médicos especialistas que los envían. No obstante, poco a poco se han ido introduciendo en el mercado de “chequeos médicos anuales”, con la ventaja de que cuentan no solo con el servicio de laboratorio, sino también con ultrasonidos y consultas médicas generales o especializadas a disposición. Este mercado de medicina preventiva es importante para este segmento, pero también es un reto porque ejerce presión en el día a día sobre la operatividad del laboratorio al tener que dar respuesta a una batería importante de exámenes en dos horas, tiempo en el que el paciente se realiza otros análisis y luego asiste a consulta médica para la evaluación de estos. Con el desarrollo en el mundo de más pruebas moleculares cada día, los laboratorios tienen el reto de siempre mantenerse a la vanguardia del conocimiento. Esta actualización ejerce una presión constante en el mercado, lo cual va ocasionando cambios que se ven reflejados en cómo se comportan los laboratorios en sus servicios hacia el público general. 15 3.1 Aspectos conceptuales 3.1.1 Concepto de clima organizacional Diferentes autores han aportado al concepto de clima organizacional, por lo que su definición no puede restringirse a un molde único, sino que debe ser moldeada y adaptada a las necesidades específicas. En ocasiones este problema de conceptualización puede resultar ambiguo, vago y controvertido. En general, se puede puntualizar que el concepto de clima organizacional se concibe desde dos perspectivas distintas: aquellas que se basan en términos de los rasgos objetivos de la organización (físicos o estructurales) o de las reacciones subjetivas (perceptuales) respecto de la organización. Por lo tanto, para examinar este concepto, sus aspectos más relevantes y la relación existente entre otras variables organizacionales, será necesario contemplar el punto de vista de varios autores relevantes que han hecho posible una definición actual de clima organizacional. En los inicios de su contextualización, Lewin (1939) realiza los primeros aportes a la definición de clima organizacional resaltando que el comportamiento de un individuo en el trabajo no depende solamente de sus características personales, sino también de la forma en que este percibe su trabajo y los componentes de la organización. En los años sesenta, una gran cantidad de autores iniciaron debates sobre el concepto, momento donde surge también el tema de la cultura organizacional como un conjunto de valores y creencias compartidas (Jaime y Araujo, 2007). En primer lugar, según Forehand y Gilmer (1964), el clima organizacional es multidimensional y está formado por un conjunto de características que describen la organización, la hacen diferente a otras organizaciones, son duraderas en el tiempo e influyen sobre el comportamiento de los miembros de la organización. Por otro lado, uno de los libros importantes escritos sobre el tema en la época fue escrito por McGregor y se denomina El aspecto humano de las empresas (1960), donde se destaca que los 16 responsables crean el clima en el que los subordinados llevan a cabo sus tareas, el modo que lo hacen, el grado en que resultan competentes en su ejecución y su capacidad para que las cosas que hacen ejerzan una influencia ascendente en el contexto organizacional. Esto significa que el clima organizacional dependerá en gran medida de la visión directiva de los encargados y otorga a los directivos una relevancia en el concepto. Es así como se contextualiza que, para la época, el concepto se encontraba más relacionado a las dimensiones físicas y estructurales del tema en cuestión. Es en los años ochenta y noventa que aparece el segundo grupo de definiciones que dan mayor relevancia a las representaciones cognitivas e interpretaciones, en las que los factores individuales son los determinantes. Entre los expositores de este periodo destacan Schenider y Reichers (1983), que involucran de lleno al individuo y señalan que las organizaciones son entornos psicológicamente significativos, mientras que definen el clima organizacional como un conjunto de percepciones fundamentales o globales que estiman la interacción de la persona y situación. Este concepto de entornos psicológicamente significativos implicó la formación de una rama de especialización dentro de las disciplinas de evaluación psicológica donde se abarca la consideración de individuos, los grupos y las formaciones sociales como las organizaciones (Jaime y Araujo, 2007). Aún con los numerosos estudios relativos a la influencia que el concepto de clima organizacional ha alcanzado en el contexto de las organizaciones y su relevancia, no existe un acuerdo generalizado sobre su significado y el alcance del término. En la actualidad, para precisar mejor un concepto, Moran y Volkwein (1992) sugieren delimitar las funciones de este concepto en cuatro perspectivas: • Enfoque estructural: donde el clima es considerado como una manifestación de la estructura de la organización, independientemente de las perspectivas de los individuos. 17 • Enfoque perceptual: donde se destaca que las bases se encuentran dentro del individuo. • Enfoque interactivo: destaca las relaciones entre individuos como respuesta dada a las situaciones objetivas y compartidas de la organización. • Enfoque cultural: destaca que el clima se crea por un grupo de interacciones individuales que comparten un marco común de referencia. No obstante, este enfoque es más utilizado en temas de cultura organizacional. Estos enfoques. lejos de separar opiniones sobre la definición. sugieren practicar un enfoque más holístico donde se consideren diferentes aspectos. 3.1.2 Importancia del clima organizacional Los autores en la actualidad coinciden en que el clima organizacional es fundamental para que las organizaciones funcionen eficientemente y, por tanto, se deben considerar aspectos psicológicos que afectan el desempeño de los trabajadores en su comportamiento, además de las percepciones que el trabajador tiene de su centro de trabajo, la relación con el entorno y el medio ambiente (Galicia, García y Hernández, 2017). En la actualidad, las organizaciones no solo se preocupan por satisfacer las necesidades del cliente, sino que buscan cubrir las necesidades de sus trabajadores. Esto se debe a que el capital humano se ha convertido en un recurso trascendental para lograr objetivos organizacionales e incluso superarlos, donde se ha demostrado que existe una correlación directa entre un clima organizacional sano y un buen desempeño de los colaboradores y la empresa en general. Si nos basamos en el concepto de clima organizacional, la importancia de este en una organización se fundamenta en que el comportamiento de los trabajadores no es consecuencia de los factores organizaciones existentes, sino de las percepciones que el trabajador tenga de estos factores y de cómo esta se encuentra matizada por la carga cultural individual. De esta forma, las percepciones dependen 18 en buena parte de las interacciones, las actividades y todo el contexto general que la persona logre abstraer de su empresa y de la relación general de las personas y el entorno organizacional. En la actualidad se acepta que un clima organizacional sano favorece la creatividad, la confianza y la proactividad de los empleados. Este concepto es mejor aplicado en ambientes competitivos de mercado donde la competencia por permanecer dentro de los servicios seleccionados por el cliente y donde el desempeño de los colaboradores puede producir ventajas competitivas y diferenciación del servicio ofrecido. Esta diferenciación muchas veces está liderada por la experiencia del cliente donde se marca una diferencia fundamental en aquellos servicios donde se exceda las expectativas. No podemos olvidar que este tipo de experiencias van a lograr un grado de fidelización que favorece el regreso de estos a demandar el servicio. Todos estos elementos en conjunto impactan de manera positiva en las ventas y en la sobrevivencia en el mercado. Una valoración del clima organizacional permite conocer el estatus actual y generar hipótesis de problemas o necesidades que deben ser cubiertas para lograr equipos de alto rendimiento, con la creación de planes y propuestas. A continuación, se enlistan algunos de los beneficios de determinar el clima organizacional en la empresa (sin excluir otros posibles beneficios) (Agüero, 2015): • Obtener información sobre las reacciones, disposiciones y valoraciones de los individuos que conforman la empresa sobre las diversas variables que intervienen en esta. • Disponer información sobre las condiciones laborales para ser analizadas por las gerencias correspondientes para la toma de acciones inmediatas o mediano plazo. • Incentivar actividades en las que se involucren temas de innovación y liderazgo. 19 • Potenciar o edificar mecanismos de comunicación y relaciones sanas y de liderazgo que permitan gestionar objetivos y cambios organizacionales. • Obtener una visión integradora de la organización para entender dónde se está y a dónde se quiere llegar. • Identificar situaciones de conflicto, estrés o insatisfacción que puedan contribuir actitudes negativas. Algunas empresas consultoras sugieren que si en la empresa nunca se ha utilizado una herramienta para medición de clima organizacional, es importante realizar un proceso de sensibilización hacia los colaboradores donde se puntualice la finalidad de la evaluación y se contesten dudas o inquietudes en relación con el proceso y el uso de la información. En algunas ocasiones, la aplicación de cuestionario o instrumento de medición se puede realizar de manera grupal. Es fundamental que la empresa que se disponga a realizar mediciones de clima organizacional tenga una postura abierta ante la crítica a las necesidades de mejoramiento, que escuche las inquietudes de los colaboradores de manera constructiva y que evite identificar de manera personal las opiniones de los colaboradores, así como cualquier expresión de molestia por las críticas expresadas. Toda la información que se recolecte debe ser tratada de manera confidencial y anónima, para asegurar la confianza de los colaboradores en este tipo de actividades. En este punto es muy importante realizar retroalimentación de los resultados al final del proceso, dando a conocer los hallazgos más relevantes, así como las acciones de mejora que se implementarán. Finalmente, si existe dentro de la empresa una cultura donde periódicamente se realicen este tipo de diagnósticos, se pueden realizar esquemas comparativos a través del tiempo, logrando más y mejores resultados (Psicología integral consultores, 2012). 3.1.3 Características del clima organizacional Las características intrínsecas del sistema organizacional son las que dan paso al clima organizacional que impacta a cada uno de los miembros de la empresa. Como 20 lo mencionamos previamente, el clima organizacional se relaciona con las propiedades intrínsecas del individuo y los autores Litwin y Stinger (1968) infieren que esta es una de las razones por las que se adquiere un carácter multidimensional compuesto de percepciones que generan una gran variedad de factores. Estos factores pueden cambiar según el autor consultado, pero se puede estructurar en nueves dimensiones, a saber: estructura, responsabilidad, recompensa, desafío, relaciones, cooperación, estándares, conflictos e identidad. Entender cómo estos factores interaccionan con las relaciones que se tejen entre la organización y los individuos genera conocimiento sobre las actitudes de los colaboradores y su satisfacción en el trabajo. Esta información generará herramientas fundamentales para la toma de decisiones en temas relacionados a la atracción y el mantenimiento del capital humano. Por ejemplo, si se entiende la recompensa como la dimensión que se refiere a la percepción del individuo sobre la retribución recibida por el trabajo bien hecho, descrita por Litein y Stringer (1968), se puede comprender que en temas de clima organizacional se debe escuchar al individuo y conocer si el reconocimiento que está recibiendo de su trabajo es o no adecuado a sus expectativas. A continuación, se detallan algunas características de los principales factores mencionados (Jimenez, 2011): • Estructura: hace referencia a cómo se dividen, agrupan y coordinan las actividades en las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes niveles jerárquicos, indistintamente de la posición en el nivel. Está en íntima relación con la composición organigrama de la organización plasmada en el organigrama y con lo relacionado a normas, reglas, políticas, procedimientos, entre otros, que faciliten o dificulten el buen desarrollo de las actividades en la empresa. • Responsabilidad: es un aspecto ligado a la autonomía en la ejecución de la actividad encomendada y en estrecha relación con el tipo de supervisión que 21 se ejerza sobre las tareas que se les encomiendan a los trabajadores. En general, si el colaborador siente placer por su labor y se le confiere una importancia y un entendimiento del aporte realizado a la organización, su grado de autonomía y responsabilidad será también mayor. • Recompensa: un salario justo y apropiado, acorde con la actividad realizada, es el primer incentivo en una relación laboral. No obstante, para el mejor entendimiento de esa recompensa se debe entender las motivaciones personales de cada colaborador. • Desafío: la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos ayudará a mantener un clima organizacional sano y competitivo. • Relaciones: se fundamentan en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato, la cooperación, la productividad y la efectividad, todo en límites precisos sin que se torne excesivo y provoque estrés. • Cooperación: está relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento de un espíritu de trabajo de equipo en vías de lograr objetivos comunes en íntima relación con los objetivos de la empresa. • Estándares: parámetro o patrón indicador de cumplimiento. Es importante que los estándares sean fijados con sentido de racionalidad y que puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello para que los integrantes del grupo los vean con sentido de justicia y equidad. • Conflicto: siempre será generado por las desavenencias entre los miembros del grupo. Las razones pueden ser muy diversas y abarcar distintos niveles. • Identidad: en la actualidad es conocido como sentido de pertenencia que se traduce en el orgullo de pertenecer a una empresa y ser miembro activo de ella. Además, involucra tener la sensación de estar aportando esfuerzos para lograr los objetivos de una organización. Cada uno de estos factores debe ser dimensionado y entendido en el contexto de la organización, a la cual se analiza para poder comprender el impacto y el peso ponderado que pueda tener cada uno de ellos en la organización y en las percepciones de cada individuo. 22 3.1.4 Diferencias entre clima organizacional y cultura organizacional Las organizaciones en general se encuentran definidas por una estructura formal definida por la alta gerencia en conjunto con los departamentos de capital humano, sin embargo, existe una estructura informal que surge de la interacción diaria y de las relaciones que se van formando entre los individuos. Hasta el momento, todas estas interacciones han sido analizadas a la luz del clima organizacional, no obstante, es de importancia diferenciar que estas relaciones también forman una cultura, término acuñado que cuenta con diferencias fundamentales con respecto al clima. La cultura organizacional es definida por Robbins (2009) como un “sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás”, mientras que el clima organizacional, como se ha visto anteriormente, se refiere más a las percepciones de estas relaciones. Este sistema de significado compartido es un conjunto de características claves que la organización valora y que hace que los empleados se sientan identificados. Los autores sugieren que existen siete características principales que captura la esencia de las diferentes culturas organizacionales en el mundo: innovación y aceptación del riesgo, atención al detalle, orientación a resultados, orientación a la gente, orientación a los equipos, agresividad y estabilidad (Jiménez, 2011). A continuación, se detalla una descripción de estas de acuerdo con el mismo autor: • Innovación y aceptación del riesgo: se trata de una cultura que estimula a los empleados a que sean innovadores y corran riesgos. • Atención al cliente: cultura donde se espera que los empleados muestren precisión, análisis y atención a los detalles. • Orientación a resultados: cultura en la que la administración se centra en resultados, en lugar de técnicas o procesos utilizados para llegar a ellos. • Orientación a la gente: cultura en la que las decisiones de la dirección cuentan el efecto de los resultados sobre las personas de la organización. 23 • Orientación a equipos: se centran en las actividades de trabajo de las personas en equipo y no como individuos. • Agresividad: cultura donde se fomenta la agresividad y competitividad en lugar de buscar soluciones fáciles. • Estabilidad: las actividades organizaciones hacen mantener un equilibrio en lugar de buscar un crecimiento. Peterson y Spencer (1990) señalan que hay tres diferencias fundamentales que diferencian la cultura del clima organizacional: la primera es que la cultura es un carácter único y distintivo de la organización, segundo que es persistente por estar arraigada en creencias y asunciones subyacentes y finalmente que no puede ser fácilmente cambiada y para hacerlo se necesitan esfuerzos y tiempo. Establecidas todas estas definiciones, la mayoría de los autores concuerdan en que la cultura tiene que ver con las asunciones o significados compartidos, mientras que el clima tiene que ver con percepciones compartidas sobre comportamiento organizacional (Moran y Volkwein, 1992). Esto significa que son constructos diferentes pero interrelacionados entre sí. 3.1.5 Factores del clima organizacional El clima organizacional se caracteriza por componerse de diferentes aspectos de la organización y de las personas que en ellas trabajan, volviéndose complejo explicar la conexión entre la empresa y sus trabajadores. En los diferentes estudios de clima organizacional, los investigadores han utilizado diversas variables para evaluar las percepciones del ambiente laboral. Para nombrar estas variables diversos autores emplean términos como componentes, factores o dimensiones y su opinión puede cambiar un poco de un autor a otro. A continuación, se enlistan algunos autores que describen las dimensiones. 24 Anteriormente se habían descrito las dimensiones establecidas por Litwin y Stringer (1968), no obstante, no fueron los únicos autores en establecer y describir algunos factores sobre el clima. Por ejemplo, Shneider y Bartlett (1968) evaluaron seis dimensiones. Estas se describen a continuación (Jaime y Araujo, 2007): • Apoyo patronal: esta dimensión evalúa el interés de los superiores sobre el progreso de sus colaboradores, el apoyo y cómo mantienen el espíritu de cooperación de las personas a su cargo. • Estructura: se refiere a las presiones que ejercen sobre los superiores para que sus colaboradores respeten los presupuestos, conozcan los detalles de la venta y conquisten nuevos clientes. • Implicación de nuevos empleados: se refiere a la preocupación de la empresa en cuanto a selección y formación de los colaboradores. • Conflictos inter-agencias: se refiere a grupos de individuos que ponen en entre dicho la autoridad de los administradores, que pueden venir del interior o del exterior de la empresa. • Autonomía de los empleados: se apoya en el grado de independencia de los colaboradores en su trabajo. • Grado de satisfacción general: se refiere al grado de independencia de los colaboradores en su trabajo. Si bien algunas de estas dimensiones aportan nuevas aristas a la descripción de un complejo escenario de interrelaciones, otras coinciden con las planteadas por otros autores. Para Likert (1974), se distinguen nuevas dimensiones, las cuales se citan a continuación (Jaime y Araujo, 2007): • Método de mando: está enfocado en cómo se utiliza el liderazgo para influir en los empleados. • Características de fuerzas motivacionales: se enfoca en los procedimientos que se instrumental para motivar a los empleados y responder a sus necesidades. 25 • Características de los procesos de comunicación: se enfoca en la naturaleza de los tipos de comunicación de la empresa, así como en la forma de ejercerlo. • Características de los procesos de influencia: se enfoca en la importancia de la interacción superior/subordinado para establecer objetivos en la organización. • Características de los procesos de toma de decisiones: se enfatiza en la pertenencia de las informaciones en que se basan las decisiones, así como el reparto de funciones. • Características de los procesos de planificación: se enfoca en cómo se establece el sistema de fijación de objetivos o directrices. • Características de procesos de control: se enfatiza en el ejercicio y distribución del control entre las instancias organizacionales. • Rendimiento y perfeccionamiento: se enfoca en la planificación y formación deseada. En la descripción de las diferentes propuestas de los investigadores, se aprecia que muchas veces las dimensiones no coinciden entre si. No obstante, lo importante es demostrar que, gracias a la evaluación de estos temas, se puede tener un criterio para las percepciones de los colaboradores y así definir cuáles se adaptan mejor a la organización y cuáles de ellas son positivas o negativas en el contexto, las circunstancias y su forma de evaluación. 3.1.6 Actitud y satisfacción en el trabajo Las actitudes son evaluaciones realizadas por el individuo que pueden ser favorables o desfavorables acerca de objetos, personas o experiencias. Reflejan un sentimiento complejo acerca de algo, que muchas veces involucra una serie de respuestas subyacentes. Las actitudes de los individuos en una organización pueden incidir sobre el clima organizacional y por ello es importante conceptualizarlas. Cuentan con tres 26 componentes: el componente cognitivo, que se refiere a una creencia de cómo son las cosas y que generalmente cuenta con un componente altamente crítico; el componente afectivo, compuesto del segmento sentimental, y finalmente el comportamiento, que se refiere a la intensión de comportarse de cierta manera hacía alguien o algo (Moran y Volwein, 1992). Estas referencias son útiles para analizar su complejidad dentro de las organizaciones y así entender el comportamiento de los individuos y definir dentro del clima organizacional la satisfacción en el trabajo de cada uno de los colaboradores. La satisfacción en el trabajo se define como el sentimiento positivo que resulta de la evaluación de las características del que se desempeña. No obstante, se debe reconocer qué tan satisfechas se encuentran las personas que colaboran en la organización ya que esto definirá sus actitudes hacia su trabajo, lo cual tendrá un impacto sobre el clima organizacional. Los gerentes tienen la responsabilidad de interesarse en las actitudes de las personas de la organización debido a que alertan sobre problemas potenciales y influyen en el comportamiento de la organización, por ejemplo, los empleados satisfechos y comprometidos tienen tasas más bajas de rotación, ausentismo y comportamientos negativos. Finalmente, como conclusión de este capítulo, con el objetivo de conocer una empresa integralmente se debe conocer el contexto en el que está inmersa. Por esta razón, durante la primera parte del capítulo se ha contextualizado la industria de laboratorios clínicos en el mundo y en Costa Rica. Posteriormente, se han analizado las perspectivas teóricas que comprenden el desarrollo de una propuesta de mejora de clima organizacional. La utilidad de conocer los conceptos que caracterizan el clima organizacional, así como la importancia y el análisis multidimensional de los diferentes factores internos que definen el concepto, se reflejarán en el desarrollo de las propuestas de mejora para la empresa en estudio. En el siguiente capítulo, se describirá la empresa y los laboratorios con el fin de conocer ampliamente el entorno en donde se desarrolla la actividad comercial y los 27 factores internos relacionados al clima organizacional que actualmente lo componen. 28 Capítulo II. Descripción del entorno y clima organización de la empresa 29 El presente capítulo describe el entorno operativo, de mercado y los principales aspectos que definen el clima organizacional de la empresa XY. Dentro del mismo, se describe su historia, su visión, misión, estrategia de negocio, principales competidores, productos y situación actual de las dimensiones que se estarán tomando en cuenta para la evaluación de clima organizacional. Este capítulo se desarrolló con información suministrada por la empresa, entrevistas con actores destacados dentro de la misma e información de la página electrónica. 2.1 Descripción de la empresa 2.1.1 Antecedentes e historia La empresa XY es una red médica costarricense que brinda servicios de salud generales y especializados. Nace en el 2008 con la expectativa de proveer de una alternativa médica a la clase media del país que combinara un excelente servicio, calidad intachable y un precio concordante con las expectativas y capacidad económica del grupo meta de clientes. Según el Dr. Badilla, actual jefatura de los laboratorios clínicos de la red médica, licenciado en Microbiología y máster en Administración de Centros y Servicios de Salud, la meta de sus fundadores fue desde el inicio ofrecer “la mejor medicina, al mejor precio” y permitir el acceso a servicios médicos seguros, de calidad e innovadores. En el 2010, tras lograr el financiamiento necesario, el proyecto se consolidó y abrió sus puertas para realizar la primera cirugía. Como se indica en su página web, su éxito se fundamentó en dos elementos clave: una ubicación conveniente en San José centro e innovación en programas de atención y promoción de la salud. El Dr. Badilla relata que, cuando ingresó como colaborador para la organización en el 2012, la sede principal en San José contaba con poco volumen de pacientes por lo que su horario de atención era de lunes a sábado de 7 a.m. a 4 p.m., enfocados en servicios de atención primaria y diagnóstico. No obstante, el director médico y fundador del centro estaba convencido de que la mejor manera de atraer más público a un centro de salud era con un horario de atención continuo de 24 horas, 7 30 días a la semana. Para ese momento, los estrategas de la organización se concentraban en la familia fundadora y ellos creían que esta medida los iba a posicionar en la mente de los consumidores. En el mismo año, un grupo empresarial nacional decide invertir en el proyecto y suma su experiencia operativa y solidez financiera, mientras aporta a la gestión administrativa del proyecto. Esto representó una nueva etapa para la empresa que, impulsada por la inversión económica y el auge del momento, logró crecer y atender cada día más pacientes. El Dr. Badilla describe que este grupo empresarial le dio un apalancamiento financiero importante al centro de salud. Su mayor impacto fue en el área financiera y administrativa, pues el grupo empresarial contaba con vasta experiencia producto de la diversificación de su cartera de inversiones, de la trayectoria en la administración de diferentes organizaciones y del uso de sus recursos en áreas como, por ejemplo, el mercadeo. De esta forma, el crecimiento orgánico que se había venido desarrollando producto del prestigio otorgado por el director médico del centro, los buenos precios y el “boca en boca”, fue impulsado por otros mecanismos. El grupo empresarial y sus organizaciones abrieron nuevos mercados, permitiendo la incursión de la organización en medicina de empresa en aquellas del mismo grupo o, ayudado con los contactos, en otras empresas. La suma de todos estos factores impactó, según el Dr. Badilla, en que se potenciaron los proyectos que se venían gestando hasta el momento, en mejorar la ejecución de presupuestos y en mejorar la colocación de la empresa en el mercado. Gracias al empuje recibido por el grupo empresarial, sus fundadores soñaron con extender su espacio geográfico para incrementar su participación en el mercado meta. En el fondo, se pretendía convertir el proyecto de una sola sede en una red médica que permeabilizara más sectores geográficos y sociales. De esta forma, según su página web, en el 2012 se abre un segundo centro ubicado en Tibás, que buscaba conservar la misma consigna de brindar servicios médicos de calidad, a un 31 precio acorde al mercado meta. Con su segundo centro de salud en marcha, la empresa probó el modelo de negocio y sus capacidades. Durante este periodo, la empresa buscó afianzar su público meta en las sedes establecidas e incursionar en empresas que requirieran servicios médicos de distintas características, generando de esta forma un crecimiento sostenido. Este crecimiento, les permite en 2013, luego de un proceso de remodelación, renovación de infraestructura y equipamiento que se inaugura contiguo al edificio de la sede San José una nueva torre de especialidades médicas con 6 pisos y 48 consultorios donde se amplió la oferta de especialistas como geriatría, pediatría, ortopedia, ginecología, psiquiatría, dermatología, cardiología, entre otros (Arias, 2013). Entre los años 2015 y 2016, la organización tuvo un nuevo empuje al establecerse como el principal proveedor de servicios de salud para un seguro de medicina privada pre-pagado que se encontraba naciendo bajo la cuidadosa tutela del mismo grupo empresarial al que pertenece la organización. El Dr. Badilla refiere que se dieron cuenta pronto de que para poder mantener el modelo de negocio deseado se requería bajar los precios de producción y aumentar el volumen, situación que se favoreció con la entrada de la empresa hermana. Según el Dr. Badilla, el crecimiento exponencial de esta empresa hermana se reflejó diariamente en el volumen de pacientes que se atendían en la red médica, otorgando a esta el volumen de pacientes que les permitía bajar sus costos operativos y acercarse más a su eslogan de ofrecer “la mejor medicina al mejor precio”. Gracias al éxito de esta alianza, el año 2017 fue un año de expansión para la empresa donde se buscó la premisa de ofrecer servicios de salud accesibles para todos, en áreas geográficas distintas. A principio de año se realizaron las aperturas fuera del Gran Área Metropolitano de las sedes Quepos y Cabo Velas, en Santa Cruz Guanacaste. Adicionalmente, se abrió un centro de excelencia especializado en cáncer dentro de su sede en San José y un centro especializado en salud mental en Avenida Escazú. A finales de este mismo año adquirió un centro en Lindora, que 32 es el segundo con mayor capacidad de pacientes y servicios de la red médica (después de la sede San José) (Abissi, 2017). Para el 2018, se espera la apertura de nuevas sedes en otras ciudades del país, dentro y fuera de la meseta central, manteniendo el modelo de negocio que ha prevalecido hasta el momento (Abissi, 2017). 2.1.2 Marco estratégico de la organización 2.1.2.1 Misión de la empresa El gerente del departamento comercial, Juan Andrés Castro, bachiller en Administración de Empresas, máster en Mercadeo, refiere que la organización no cuenta en este momento con una misión escrita. Recientemente, con el apoyo de un asesor, se realizó una reunión para establecer la misión, la visión y los valores pilares para la organización, no obstante, estos aún no se encuentran disponibles. Esto no significa que la organización no cuente con un norte, pues la empresa fue fundada con una serie de características específicas que la definen en su escencia. A la luz de esta información, el gerente comercial define que la misión de la red médica está enfocada siempre en el lema de: “la mejor medicina al mejor precio” y que, de esta forma, todas las acciones estratégicas, de mercadeo y financieras van enfocadas a cumplir con el compromiso que sus fundadores asumieron con la sociedad costarricense. 2.1.2.2 Visión de la empresa Conociendo que no existe aún una visión escrita para la empresa, sino un compromiso tácito desde su creación, se le consultó al Dr. Badilla que, desde su experiencia, relatara cuál sería la visión de la empresa. El Dr. Badilla menciona que los fundadores de la empresa estudiaron, en sus inicios, diferentes modelos de negocio en países de Suramérica donde se habían 33 desarrollado para clases medias proyectos exitosos y reconocieron que en la sociedad costaricense existía la necesidad de crear un proyecto similar. El Dr. Badilla también hace referencia a que en la medicina privada se reconocen muchos abusos en precios que son pagados por los usuarios. Por lo tanto, esta contextualización, más la creciente presión en los servicios de salud pública que estaban generando la desatención de la población costarrincese, fueron los detonantes del lema que acompaña a la compañía: “la mejor medicina al mejor precio” y que dirije a su vez la visión de la empresa. El Dr. Badilla comenta que desde el inicio como colaborador este lema se sentía como el norte y la razón de todos los esfuerzos diarios. Cuando le asignaron la jefatura del laboratorio clínico, este lema no lo abandonó y muchas veces él, con apoyo de las gerencias, tomaba decisiones que podían generar costos un poco más altos pero que aseguraban la calidad del servicio que se estaba entregando al consumidor final. Es por esta razón que el Dr. Badilla expone que, aunque no está escrita de manera oficial, esta idea está implantada en todos los colaboradores de la compañía y es una constante en el trabajo que se realiza todos los días en la empresa XY, es decir, es el motor de mejora de la calidad y de reducción de costos y precios. Dando un paso más, el Dr. Badilla definiría la visión en las siguientes palabras: “Ser la red médica de salud que dé la mejor medicina al mejor precio”. El Dr. Badilla señala que en la operatividad de la visión se dieron cuenta de que la única manera de poder cumplir con esta gran meta de mantener los mejores precios del mercado era aumentando el volúmen de pacientes y bajando los precios de producción. 2.1.2.3 Valores de la empresa Con la definición de los valores empresariales se presenta la misma situación que la observada con la misión y visión: la empresa XY en este momento no cuenta con unos valores empresariales definidos por escrito. No obstante, después de la 34 investigación de su página web, se pueden apreciar la importancia que los siguientes valores tiene para la empresa. • Calidad: este valor es muy importante para la empresa XY e involucra a los colaboradores desde el servicio al cliente hasta la calidad intrínsica de los servicios prestados. Es el pilar en el que se basaron sus fundadores y sobre los que descansa todo su filosofía. • Accesibilidad: este valor está intimamemente ligado con el compromiso empresarial de buscar precios asequibles a la capacidad de sus usuarios y de la clase media costarricense. Adicionalmente, impacta sobre las nuevas localizaciones geográficas que permiten a sus usuarios acceder a sus servicios. • Innovación: es uno de los focos principales de la organización, ya que involucra a los colaboradores estimulandolos a innovar en programas de atención y promoción de la salud. 2.1.2.4 Objetivos estratégicos Los objetivos estratégicos de la compañía están pensados más allá de una unidad de negocios en específica como lo podría ser el laboratorio, nos comenta el señor Castro. De esta forma, los tres pilares que la componen se resumen en: • Profundización: con esto, la compañía pretende abordar los objetivos estratégicos referentes a expansión de servicios. • Crecimiento: se pretende abordar un tema de cobertura geográfica de los usuarios de la red médica con algunos planes de expansión de nuevos sitios que pretenderán ser por crecimiento o por adquisición como se ha venido 35 realizando hasta el momento. Su enfoque a un corto plazo estará dirijido a negocio retail que ha tenido un augue importante para la empresa con la triada de farmacia, laboratorio y consulta médica general. • Centros de excelencia en investigación y educación: enfocados en el trabajo que se ha venido haciendo con el centro de infusiones y cáncer, y la necesidad constante del sector salud de requerir capacitación continua en nuevas tecnologías. 2.1.2.5 Estructura administrativa Actualmente, la empresa está constituida por cuatro gerencias correspondientes a: gerencia de recursos humanos, gerencia financiera, gerencia médica y gerencia comercial. Cada uno de ellos está a cargo de los diferentes departamentos y servicios que les corresponden en estructura. A su vez, cada departamento cuenta con una jefatura o coordinador que tiene a su cargo personal. Dentro de las jefaturas, y limitando el alcance del presente trabajo, se encuentra a un jefe de laboratorio clínico, que se encarga de la coordinación de todos los asuntos relativos al servicio en específico. Dentro de la estructura de laboratorios clínicos de la red, se cuenta con 20 colaboradores que se distribuyen en las diferentes sedes. El listado es el siguiente: • Jefatura de laboratorio clínico • 3 microbiólogos, horario diurno, sede central • 2 microbiólogos, horario nocturno, sede central • 3 técnicos, horario diurno, sede central • 1 técnico, horario nocturno, sede central • 2 asistentes administrativas, sede central • 2 microbiólogos, sede Tibás • 2 técnicos, sede Tibás 36 • 2 microbiólogos, sede Lindora • 1 microbiólogo, sede Guanacaste • 1 microbiólogo, sede Quepos Como se puede observar en el listado anterior, la mayoría de los colaboradores se concentran en la sede central. La diversidad de personal se intensifica con las diferencias en asignaciones, de esta forma se tienen desde sucursales que son unipersonales, hasta la sede central con personal a cargo de mantener un horario de 24 horas, 7 días a la semana. 2.1.3 Descripción de las operaciones Los servicios brindados por la empresa XY fueron investigados basados en su página web y la información obtenida en las entrevistas realizadas. De esta forma, observamos que se dividen en las siguientes áreas: • Servicios médicos de consulta general y especializada: este servicio es brindado por una serie de especialistas y médicos generales que tienen variedad de horarios dentro de las sedes y cuya información se puede acceder desde su sitio web. • Sala de cirugía y hospitalización: es uno de los servicios medulares de la organización, ofreciendo servicios 24 horas, 7 días a la semana. • Atención a seguros privados: divididos en dos categorías importantes, aquellos seguros de veteranos que demandan servicios de salud y los correspondientes a seguros privados que son una cateogría amplia que va desde la atención primaria, urgencias y prevención, como es el caso de los chequeos médicos anuales. • Medicina de empresa: en esta categoría de servicio se coloca un médico general en el sitio para que brinde la atención necesaria. • Servicios de apoyo: definido por una amplia y diversa gama de servicios que complementan los servicios médicos de consulta, como lo son: laboratorio, imágenes médicas, farmacia y endoscopía. 37 • Infusiones y centro de cáncer: área especializada de atención donde se brinda el espacio para atender a pacientes con diagnóstico de cáncer para recibir el tratamiento y seguimiento. • Servicio de observación y urgencia: es uno de los servicios medulares en el día a día de la organización, encargado de recibir pacientes para diagnóstico en situaciones de urgencia. 2.1.4 Principales productos de la empresa Se le consultó al señor Castro sobre cuál consideraba que era el principal producto con el que contaba la empresa, a lo cual señaló que el principal producto es la atención médica primaria. La importancia de este servicio para la empresa es que responde a una necesidad de la sociedad costarricense que, producto de problemas multi-variables con la atención pública en salud, está generando largas filas de atención y prestación de servicios tardíos. Esta situación hace que los servicios privados en salud sean una solución. Adicionalmente, las prestaciones de este tipo de servicio generan demanda en otros servicios, por lo que son altamente valorados. Si se considera la rentabilidad de los servicios ofrecidos por la empresa, los servicios asociados a sala de cirugía representan uno de los pilares. La gran mayoría de cirugías programadas son demandadas por los servicios clínicos médicos primarios, que a su vez demandó otros servicios para el diagnóstico y es, por tanto, un generador constante de demanda. Por ejemplo, un paciente que ingresa a consulta puede requerir para su diagnóstico análisis de imágenes médicas, medicamentos y análisis de laboratorio, mientras que puede requerir servicios de cuido en enfermería, internamiento e incluso sala de cirugía. Circunscribiendo al alcance de este trabajo, destacamos que, dentro de los servicios accesorios de la red médica, se encuentran los laboratorios clínicos, que buscan ofrecer soluciones diagnósticas que cumplan con las expectativas de resultados confiables, de calidad y en tiempo oportuno que complemente la atención brindada 38 por el clínico en mejora de la salud del paciente solicitante, manteniendo siempre la consigna de un precio asequible. Guiados por una estrategia empresarial agresiva y coherente, la oferta de servicio de los laboratorios asociados a la red abarca una gran cantidad de pruebas diagnósticas y permanece en constantemente innovación. 2.2 Descripción del entorno 2.2.1 Principales competidores El director comercial de la empresa indica que en los servicios clínicos los principales competidores son Hospital La Católica, Unibe, Hospital Cima y Hospital Clínica Bíblica, sin ningún orden en específico. Unibe es una caso especial y algunos directivos no lo consideran competencia directa, no obstante, el gerente comercial nos comenta que hay que recordar que el objetivo de la empresa es incursionar en segmentos de precios para clase media-baja y, conforme se vaya bajando más, se va a ir compitiendo con este tipo de clínicas pequeñas. Cuando se va incursionando cada vez más en este tipo de segmento, se van encontrando más competidores y, por eso, como organización se debe estar atentos al entorno empresarial. Cuando se consultó al Dr. Badilla sobre la situación particular de competencia para los laboratorios de la red médica, señaló los mismos competidores que los descritos por el señor Castro. Sin embargo, adicional a estos competidores, se debe pensar en todos los laboratorios de conveniencia que hay en el país, lo cual genera un ambiente aún más competitivo para este servicio en específico. Si se enfoca los competidores en los servicios de medicina de empresa, uno de los principales competidores son los servicios de LHS que por el momento ofrecen servicios circunscritos en la provincia de Heredia y Escazú. En este tipo de servicio, Hospital Clínica Bíblica también es un competidor de peso, según el señor Castro. Es importante señalar que uno de los segmentos importantes en los que compite la empresa XY es en el de los asegurados privados. El señor Castro comenta que para 39 este segmento hay competidores de mucha trascendencia como lo son Hospital Clínica Bíblica y Hospital Cima, que son jugadores muy importantes. 2.2.2 Posicionamiento de los productos en el mercado El gerente comercial señala que toda la estrategia de posicionamiento del mercado corresponde a la razón misma de la empresa que está basada en generar valor para los usuarios ofreciendo un servicio de calidad a un precio accesible. Es por esto que la empresa es un competidor a nivel de precio. La nueva política de precio es agresiva y está determinada por los precios de mercado para los diferentes servicios, en mantenerse por debajo de sus competidores directos, aunque en algunos servicios no pueda mantenerse por debajo de sus competidores de conveniencia. El Dr. Badilla nos ubica en la dimensión de mercado comentando que en el mundo de los laboratorios clínicos existen en el país 509 en total, de los cuales aproximadamente 111 corresponden a laboratorios públicos a cargo de la Caja Costarricense del Seguro Social. Esto nos deja con aproxidamente 398 laboratorios privados, de los cuales hay unos 25 laboratorios que atienden muestras de agua, de alimentos y aquellos asociados a procesos industriales. Por tanto, tenemos una dimensión de 350 laboratorios privados de los cuales 240 se encuentran concentrados en el Gran Área Metropolitana. Como se señaló anteriormente, la empresa XY cuenta con 3 laboratorios en el área metropolitana y dos ubicados fuera de ella. 2.2.3 Mercado meta actual de la empresa El gerente comercial de la empresa XY identifica dos grandes mercados meta. El primero es la gran clase media costarricense que se encuentra en las listas de espera en los centros de medicina pública, que ocupan de respuestas médicas más rápidas o eficaces. Para esta población, se han impulsado una serie de medidas 40 dentro de las que destacan las logradas con la alianza realizada con un seguro médico prepagado de gran augue en el país, mientras que se mantienen las políticas de precios bajos y se ahonda en el posicionamiento por medio de publicidad. El segundo mercado meta en el que se está trabajando en la compañía es el mercado de asegurados privados en Costa Rica. Según el señor Castro, el porcentaje de asegurados privados en el país es bajo (de aproxidamante un 1% de los asegurados totales), pero es un mercado meta muy atractivo pues las utilidades que ofrecen son muy importantes. Este tipo de mercado no está tan enfocado en precio bajos pues generalmente pagan un porcentaje pequeño de los servicios demandados, si no lo que busca es comodidad y lujo. No obstante, detrás de estos asegurados se encuentran las aseguradoras, que son empresas a las que los precios sí les interesa y que buscan que las empresas en salud sean sus aliadas en contensión de gastos. De esta forma, las aseguradoras pueden influir en sus asegurados ofreciendo mejores beneficios en centros en específico y es justamente este tipo de estrategia la que se está buscando. En el mercado de los asegurados privados se está trabajando desde dos frentes importantes: primero, con una sucursal más lujosa, cómoda y mejor posicionada para este segmento, y segundo, entablando conversaciones con las aseguradoras para bajar los costos que se les cobran, pero buscando más volúmen de pacientes gracias a la promoción. 2.2.4 Regulación en el mercado y situación actual del mercado de laboratorios El Dr. Badilla refiere que el principal problema que se está enfrentando en la actualidad es referente a la inopia de microbiólogos para ocupar plazas disponibles. En la actualidad, el mercado de microbiólogos como profesionales cuenta con una oferta más alta que la demanda de microbiólogos disponibles, lo cual, por una simple relación de oferta-demanda, eleva los salarios de los profesionales y encarece este recurso humano para los empleadores. 41 La inopia de trabajadores tiene otra consecuencia en el mercado de laboratorios clínicos en el país. Según la reglamentación del Colegio profesional competente, el Colegio de Microbiólogos y Químicos Clínicos de Costa Rica, en su reglamento de apertura y operación de los laboratorios de análisis químico clínico, establece que toda nueva apertura y laboratorio en funcionamiento debe contar con una regencia: La regencia es obligatoria en todos los establecimientos de Microbiología y Química Clínica. La regencia podrá ser única o compartida (Colegio de Microbiólogos y Químicos Clínicos de Costa Rica, 1987). Esto define que no podrá operar un laboratorio que no cuente con un profesional en microbiología a cargo, como regente. Adicionalmente, en el mismo reglamento, se establece que el regente deberá permanecer en todo momento durante su horario de regencia. Durante una inspección por parte del colegio, la falta del regente encargado es razón suficiente para proceder al cierre del establecimiento. Por tanto, la inopia de profesionales impacta sobre el negocio de laboratorios como tal, según lo comenta el Dr. Badilla, pues limita las posibilidades de expansión de nuevos puntos de venta. Al ser un requisito legal para la apertura de laboratorios y en adición a la inopia de este tipo de profesionales, la rotación de este profesional es alta en los laboratorios. Las razones para esta alta rotación son diversas, pero en general muchos de estos profesionales demandan beneficios adicionales a otros pares profesionales pues saben que pueden regresar a la bolsa de empleo y ubicarse en otra posición fácilmente. Esta alta rotación eleva los costos de reclutamiento en las organizaciones y genera impacto sobre la productividad general, pues los trabajadores con más experiencia en la compañía estarán más alineados con la estrategia, las políticas, las metas y con la forma de cumplir su papel dentro de la misma. El servicio brindado también se ve afectado, pues los clientes se sienten más cómodos hablando con los mismos representantes de servicio y se forma, con el tiempo, relaciones personales y de familiaridad que generan lealtad del cliente. 42 El Dr. Badilla destaca, adicionalmente, que a nivel de regulación por parte del colegio profesional respectivo no existe la figura de “toma de muestras” definido como lugar físico donde se puedan recolectar por medio de un flebotomista las muestras requeridas para realizar las pruebas de laboratorio. Por el contrario, la legislación vigente estipula que cada laboratorio debe realizar en cada local una cantidad mínima de análisis (Anexo 1), que obligan a las organizaciones a invertir en equipos. El Dr. Badilla comenta que muchas veces el requerimiento de equipos mínimos para el establecimiento según la legislación (Anexo 1) no es utilizado pues, según los principios de economías de escala, es más rentable para la organización concentrar todo el volumen de sus diferentes laboratorios en un solo sitio. La centralización del análisis de muestras es una práctica muy utilizada en la actualidad pues permite mejores negociaciones con los proveedores y una disminución de los costos. El Dr. Badilla indica que las inversiones que se deben realizar para abrir sedes nuevas producto de las legislaciones vigentes muchas veces deben ser trasladadas al cliente, elevando los precios y afectando al consumidor. Adicionalmente, la regulación del colegio profesional también impacta sobre los precios. Dentro de su página web se encuentra una lista de precios mínimos que se debe cobrar por estudio. Bajo el criterio del Dr. Badilla esta lista no se actualiza con suficiente frecuencia, generando que algunos de esos precios estén sobre el 100% de rentabilidad, protegiendo la utilidad de los laboratorios del gremio, pero descuidando el bolsillo del consumidor en el sector privado. Finalmente, el Dr. Badilla refiere que otra de las presiones que se destaca actualmente en el mercado es el auge los laboratorios de venta minorista en localidades de conveniencia que, en ocasiones, pueden ofrecer mejores precios porque tienen la capacidad de generar mayores volúmenes de pacientes y, por consiguiente, bajar los costos operativos. Esta situación se contrapone a la propia de la organización XY que cuenta con localizaciones establecidas y deben mantener costos fijos para mantener un horario continuo, entre otras condiciones que no le permiten acceder a volúmenes de muestras tan altas por sí solos. 43 2.3 Descripción de la situación actual del clima organizacional de la empresa 2.3.1 Situación general Como organización, la empresa XY ha recibido presiones de un mercado cambiante que ha acelerado su crecimiento y su transformación constantemente, generando ingresos y salidas de colaboradores, además de cambios de posiciones organizacionales y funcionales. El crecimiento que ha tenido la organización y las diferentes etapas que ha tenido que enfrentar son importantes para el análisis de clima organizacional actual, como parte de las presiones internas y externas que influyen en este. En sus inicios, la empresa XY se constituyó como una empresa familiar cuyo clima organizacional fue descrito por el Dr. Badilla como ameno e integrado, donde todas las personas se conocían pues el equipo de trabajo era pequeño. No obstante, ese clima organizacional era muy influenciado por la familia que dirigía la organización, de esta forma los proyectos se ejecutaban o se desestimaban si contaban con la aprobación de la familia fundadora. El Dr. Badilla describe que para ese momento los colaboradores eran muy independientes en sus cargos, lo que les sumaba libertad, pero que esto a su vez constituyó un obstáculo para señalar a aquellos que no estaban realizando labores correctas pues el control era reducido y no existía una figura de recursos humanos dentro del equipo de trabajo. Con la incursión del grupo empresarial que tomó el control de la organización, el clima organizacional sufrió muchos cambios. Los jefes de sección, como el Dr. Badilla, sintieron que el control financiero aumentó y eso generó incertidumbre entre los empleados que consideraron que la empresa estaba en quiebra, lo cual podría significar que sus puestos de trabajo estaban en riesgo. 44 Estas particularidades, sumado a la expansión a una nueva torre médica y la contratación de más personas significó un crecimiento casi exponencial de la planilla de la empresa. Este aumento de personal dio pie a que se dieran más roces y menos comunicación dentro de la organización, que antes era muy directa entre los colaboradores y los tomadores de decisión. En paralelo, estos cambios produjeron que la organización que antes fuera más democrática, moviera su estructura a una más jerarquizada, según la percepción del Dr. Badilla. La consecuencia final de toda esta serie de cambios es que los colaboradores se sintieron menos escuchados, se generaron más roces y menos espacios de integración para los colaboradores. Los departamentos poco a poco inician un crecimiento interno que, a su vez, generan pequeñas islas al irse aislando de la estructura general de la organización. Muchos de estos departamentos generaron climas organizacionales a lo interno que diferían mucho unos de otros. Según el Dr. Badilla, otra de las características que hacen la organización diferente es que la distancia geográfica entre las sedes se generan diferencias importantes entre climas organizacionales. Así, cada sede tiene una estructura jerárquica a la que responde que muchas veces impacta sobre los colaboradores y su clima organizacional. El crecimiento de la estructura y las presiones también ocasionó que se creara un departamento de recursos humanos que posteriormente fue fortalecido con personal de más experiencia y más recurso humano. En la actualidad este departamento está a cargo de muchos de los procesos referentes al recurso humano, que ha tenido un crecimiento abismal en muy poco tiempo. La empresa XY no ha generado en los laboratorios clínicos de la red médica un diagnóstico de clima organizacional, por lo que esta experiencia será la primera para los colaboradores de generar información sobre el tema. Se seleccionaron en consecuencia factores internos de importancia para la organización que, alineados con objetivos estratégicos, podrían generar impacto en el clima organizacional. 45 Estos factores son: identidad, liderazgo, responsabilidad, motivación, relaciones internas, comunicación y resolución de conflictos. 2.3.2 Factor identidad Los colaboradores que se sienten identificados con elementos dentro de su espacio de trabajo forjan un sentido de pertenencia que los hace impactar positivamente el clima organizacional de sus demás colaboradores. Al consultarle al director de laboratorio sobre el tema, afirma que la identidad es un pilar importante para guiar a los colaboradores en el día a día para que sus acciones estén alineadas con la visión de la empresa y forjar una cultura organizacional. En la empresa XY esa cultura guiada por por el lema “la mejor medicina al mejor precio”, refiere una cultura de excelencia de servicio al cliente y calidad que es mejor ejecutada por aquellos colaboradores que se identifican con la misma. Reconoce, como jefe de laboratorio, que la organización se siente muy comprometida con ofrecer un servicio que los diferencie en el mercado y que, por tanto, el sentido de pertenencia producto de la identidad de los colaboradores es fundamental. Se le consultó al Dr. Badilla si, en su opinión, consideraba que su equipo de trabajo tiene un sentido de pertenencia hacia la organización. Sobre el tema, su opinión fue que no todas las personas se sentían identificadas ni con el equipo de trabajo, ni con la marca. Algunas personas del equipo reconocen que trabajan para una red médica que atiende un segmento de clase media, y se sienten identificados con dar siempre lo mejor en calidad, servicio y atención al cliente. No obstante, la jefatura de laboratorio considera que también existen en su equipo personas que por motivos de conveniencia, salario, horario o por que les agrada la organización, permanecen en ella y no están comprometidas ni identificadas con la causa. 46 2.3.4 Factor liderazgo Como señaló anteriormente el jefe de laboratorio, cada departamento dentro de la organización constituye una isla a nivel de clima organizacional que es dificil generalizar en temas como el de liderazgo. Por tanto, al hablar sobre el tema el Dr. Badilla se refirió al ámbito de su departamento. En este sentido, comenta que él, como jefatura, ejerce un liderazgo que define como positivo y que está basado en su interés por el bienestar de las personas. Desde su punto de vista, utilizar sus habilidades sociales para influir en los colaboradores que conforman su equipo le permite manejar situaciones de manera positiva, situaciones que tendrían un resultado muy distinto si implementara un liderazgo donde obligue de manera intimidante a las personas a efectuar acciones en consecuencia. Como jefatura de laboratorio, se espera poder ejercer un liderazgo más de tipo afialitivo que coloca a las personas primero y hace prevalecer los valores del individuo. No obstante, reconoce que su liderazgo a veces se transforma en mentor, utilizando su capacidad de influir en la gente para generar resultados. El Dr. Badilla señala que otro de los puntos complicados de ejercer como líder del equipo en la red de laboratorios clínicos es que las personas que trabajan en las sedes se encuentran geográficamente separadas y esto ocasiona un distanciamiento importante en el equipo de trabajo. La mayoría de su tiempo es consumido por los pendientes que se generan en el laboraotrio central y visita poco a las otras sedes. Para el Doctor, es importante reconocer el trabajo que están realizando los otros integrantes del equipo y por eso se preocupa por escribirles correos e involucrarse con el trabajo que están haciendo. También intenta incentivar las ideas que se van generando desde los propios trabajadores, apoyándolos en el proceso para que puedan ser llevadas a cabo y alineándolos con las estrategias empresariales. Reconoce con pesar que las visitas son importantes para generar comunicación con 47 sus integrantes pero que por el momento esta situación no está ocurriendo con la frecuencia que él consideraría adecuada. 2.3.5 Factor de responsabilidad El Dr. Badilla considera que las personas que trabajan en las laboratorios de la empresa XY se sienten responsables por las labores que realizan a diario. Es importante destacar que los profesionales que trabajan en estos laboratorios deben ser personas empáticas que tengan vocación de servicio, pues tratan con personas enfermas de todas las edades. No obstante, también señala que los niveles de responsabilidad varían entre sus colaboradores. Para él, algunos tienen un sentido de responsabilidad más elevado, cualidad que lo hace confiar plenamente en ellos para asignarles tareas. Sin embargo, otros colaboradores por sus características intrínsecas como idiosincracia, personalidad, educación, valores familiares y una serie de otros factores, no cuentan con niveles de responsabilidad tan altos. Como jefatura a cargo del personal, el Dr. Badilla considera que estas diferencias son parte de la diversidad entre personas y deben respetarse. 2.3.6 Factor de motivación Como jefatura de laboratorio, el Dr. Badilla refiere que se considera a su vez un líder motivador que trata de mantener un clima laboral estable que impacte lo menos posible las labores diarias en forma negativa. Sus funciones operativas que colaboran con mantener a sus colaboradores motivados tienen que ver con mantener cargas laborales similiares para todos los colaboradores, coordinar los diferentes horarios y negociar entre los colaboradores para que no se den roces. En 48 su opinión, esto hace que una buena parte de los colaboradores se encuentren motivados y cómodos dentro de sus funciones. En contraposición, el personal se encuentra desmotivado por situaciones particulares. El Dr. Badilla considera que la organización le impone limitaciones sobre algunas de estas situaciones, que no le permiten realizar cambios importantes para motivar mejor a los colaboradores. La idea de motivación que tiene como jefatura no es únicamente con respecto a reconocer económicamente al colaborador por su labor realizada, sino impulsar algunas medidas de reconocimiento público donde el colaborador se sienta querido, valorado y escuchado. Su filosofía en motivación es que los colaboradores no necesariamente prefieren un lugar donde se le pague más, sino uno donde se sientan más valorado y apreciado. Por esta razón, él considera que se debe crear un programa de reconocimiento mensual que genere un clima organizacional donde exista menos jerarquización y más democratización entre los integrantes. Se le consultó a la jefatura de laboratorio qué características son las deseadas entre los colaboradores para destacar en estos programas de reconocimiento. En este sentido, mencionó que para cumplir con la visión de la empresa es importante que los colaboradores sobresalgan en su servicio al cliente externo e interno, creatividad en sus labores diarias, trabajo en equipo, puntualidad y, para aquellos que se encuentran más relacionados con el área comercial, también debería existir métricas relacionadas con las ventas. La idea del Dr. Badilla es que los premios en estas áreas impacten sobre el clima organizacional, no obstante, aún no ha trabajado en hacer operativo el proyecto. 2.3.7 Factor de relaciones internas Al consultar al Dr. Badilla sobre su opinión con respecto a las relaciones que existen entre los colaboradores, indica que la mayoría de estas son buenas relaciones basadas en la cordialidad y esperables para un ambiente laboral demandante y de 49 trabajo en equipo como el que se observa en los laboratorios de la red. Estas relacionaes son muy importantes para el buen funcionamiento de la maquinaria operativa diaria porque los colaboradores dependen unos de otros para poder entregar resultados confiables y a tiempo a sus pacientes. En el día a día del laboratorio, los colaboradores deben comunicarse efectivamente para poder coordinar actividades comunes y es por eso que es tan importante que estas relaciones sean cordiales y sanas. En general, el Dr. Badilla cataloga las relaciones entre colaboradores como buenas, aunque no puedan ser denominadas como excelentes. Más allá del trato cordial, en muchos casos también se forman lazos de amistad fuertes dentro del departamento. Según el Dr. Badilla, estas relaciones de amistad pueden ser o no ser útiles para el clima organizacional. Por ejemplo, en ocasiones la amistad genera niveles de confianza muy altos que generan roces y que impactan el clima laboral y, por tanto, a otros colaboradores. Finalmente, también hay algunas pocas relaciones que son catalogadas como negativas. Según el jefe de laboratorio, son las que se dan menos, pero es importante reconocerlas y mantenerlas en vigilancia. Se ha tratado de manejar la situación por parte de la jefatura, conversando con las partes, pero estas relaciones siguen siendo menos que cordiales. Además, hay colaboradores dentro del grupo con temperamentos flemáticos, retraídos del equipo de trabajo y que prefieren no involucrarse con otras personas. Algunas de estas personas han dado pasos gigantes y ahora se relacionan más con el equipo, interactúan con sus compañeros, aportan ideas, generan interacciones. Esto ha sido un trabajo que ha intentado hacer la jefatura y que ha tomado casi los 4 años que ha fungido como jefe del departamento el Dr. Badilla, como parte de su compromiso con la gestión del talento humano de su departamento. 50 2.3.8 Factor de comunicación La jefatura de laboratorio considera que una de las características más fuertes de su equipo de trabajo es la comunicación que existe entre ellos. Con el tiempo se ha dado cuenta de que su equipo de trabajo muchas veces resuelve situaciones comunicándose entre ellos sin requerir comunicarse con la jefatura para tomar decisiones. En su opinión, las comunicación perfecta se da cuando los equipos empiezan a independizarse y tomar decisiones con suficiente criterio y con comunicación entre ellos. Esta es una característica de la que se siente orgulloso como líder del equipo y que motiva continuamente para que continúe. Empoderar a sus colaboradores para que se comuniquen asertiva y cotidianamente es una de sus metas, que en general se está cumpliendo. Para él, como jefatura, sería un error pensar que todas las decisiones deben tomarse solamente por él, pues su equipo de trabajo cuenta con profesionales con experiencia y capacidad de resolver en beneficio de los pacientes. Señala que la comunicación es una ventaja, no obstante, las herramientas para comunicarse son malas. No existe como organización una herramienta para comunicarse entre los colaboradores que les permita minimizar las barreras a las que se enfrenta: distancia física, diferencias de horarios, edades, criterios, entre otros aspectos que interfieren. La mayoría de las comunicaciones se realizan mediante los medios electrónicos personales del colaborador, pues no existe un correo organizacional para cada colaborador ni suficientes computadoras que permitan el libre acceso a este tipo de medios. Tampoco existe como tal una herramienta diferente al correo que permita una comunicación más fluida entre los diferentes departamentos o para realizar comunicaciones generalizadas, lo cual provoca que si el colaborador no cuenta con este tipo de medio, la comunicación recaiga sobre la jefatura, que debe comunicar directamente. 51 2.3.9 Factor de resolución de conflictos Seguido de la información relacionada con las relaciones y la comunicación interna, donde se evidencia la existencia de algunos conflictos que pueden surgir entre la relación de los colaboradores, se le consulta a la jefatura sobre métodos de resolución de conflictos que estén definidos por la organización. En esta área, el Dr. Badilla refiere que él no conoce que existan por escrito o que estén implementándose en la organización mecanismos de resolución de conflictos que ayuden a las coordinaciones y jefaturas a sobrellevar este tipo de situaciones. No obstante, considera que esto es un aspecto muy importante, porque con frecuencia este tipo de puestos no cuentan con experiencia en esta área. Con el conocimiento de las generalidad y los aspectos de mayor importancia de la actividad comercial, así como la descripción del clima organizacional de la empresa, se espera desarrollar en los siguientes capítulos la investigación y análisis del clima organizacional, de tal manera que se generen resultados y conclusiones que respalden la propuesta de mejora para la empresa. 52 Capítulo III. Investigación: estudio de campo y análisis de factores internos del clima organizacional de la empresa 53 En el presente capítulo se desarrolla la investigación de campo en la empresa XY con el objetivo de analizar los factores internos del clima organizacional. En el desarrollo de esta investigación, se aclara que los acontecimientos actuales durante el desarrollo de este trabajo de campo influyen directamente en el clima organizacional de la empresa por estudiar, por lo que los resultados obtenidos reflejan la realidad de un momento determinado. Este capítulo pretende resumir los resultados de la encuesta realizada a los colaboradores. A partir de esta información, se realizará un análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que sustentarán en conjunto las bases de la propuesta de mejora para el clima organizacional de la empresa. 3.1 Justificación de la investigación La empresa XY ha recibido presiones de un mercado cambiante que ha acelerado su crecimiento y su transformación constantemente, generando ingresos y salidas de colaboradores, además de cambios de posiciones organizacionales y funcionales. En la actualidad, la empresa XY continúa en un proceso de transformación producto de fusiones y adquisiciones que, sumado a lo anterior, han generado una alta rotación de personal que podría influir sobre su clima organizacional. Una alta rotación de personal en una organización genera costos relacionados a los procesos de reclutamiento, selección y capacitación. En el caso particular de los laboratorios clínicos, los profesionales que trabajan en esta área cuentan con una particularidad de mercado donde la oferta sobrepasa la demanda, lo cual aumenta la dificultad y los costos de reclutamiento de forma importante. Una alta rotación también genera impacto sobre la productividad general, pues los trabajadores con más experiencia en la compañía estarán más alineados con la estrategia, las políticas, las metas y la forma de cumplir su papel dentro de la misma. El servicio brindado también se puede ver afectado por lo aanterior, pues los clientes se sienten más cómodos hablando con los mismos representantes de servicio y se forma, con 54 el tiempo, relaciones personales y familiaridad que generan lealtad en el cliente. Todos estos factores juntos pueden impactar sobre las utilidades de la compañía y afectar de forma negativa el trabajo en equipo y el clima organizacional. Los líderes dentro de la organización han procurado generar ambientes de trabajo respetuosos, colaborativos y estimulantes, no obstante, con el número de colaboradores crece la necesidad de generar iniciativas donde se evalúen los factores internos de la organización que afectan el desempeño de los integrantes de la empresa. Con el uso de cuestionarios que recaben las opiniones de los colaboradores, se espera evaluar los factores internos correspondientes a identidad, liderazgo, responsabilidad, motivación, relaciones internas, comunicación y resolución de conflictos. La información obtenida del trabajo de campo, con el apoyo de los conocimientos adquiridos durante el programa de posgrado, permitirán concluir en una propuesta de mejora del clima organizacional que genere un impulso adicional que se vea reflejado en la atención al cliente, además de la rutina diaria de los colaboradores y se convierta en una ventaja competitiva adicional para la organización. 3.2 Objetivo general y objetivos específicos de la investigación 3.2.1 Objetivo general Elaborar una propuesta de mejora del clima organizacional para la empresa XY por medio de la investigación de las percepciones y grados de satisfacción de los colaboradores hacia los diferentes factores internos del clima organizacional con la finalidad de realizar una propuesta de mejora. 3.2.2 Objetivos específicos • Identificar, mediante la percepción y satisfacción de los colaboradores de los laboratorios de la empresa XY, el impacto que han tenido los procesos y estructura sobre sobre el clima organizacional de la empresa. 55 • Determinar el grado de reconocimiento de los elementos estratégicos de la misión y los valores empresariales en los colaboradores de los laboratorios de la empresa XY. • Analizar la percepción de los colaboradores de los laboratorios de la empresa XY con el factor interno “identidad”, mediante el análisis del sentido de pertenencia del encuestado y de los demás compañeros de trabajo. • Analizar dentro del clima organizacional el grado de satisfacción y la percepción de los colaboradores de la empresa con respecto al factor interno “liderazgo”. • Analizar el impacto sobre el clima organizacional del factor “responsabilidad” mediante la percepción de los colaboradores de la empresa XY con respecto a su grado de responsabilidad en el trabajo diario. • Analizar dentro del clima organizacional el grado de satisfacción de los colaboradores de la empresa XY con respecto al factor interno “motivación”. • Analizar el impacto en el clima organizacional del factor “recompensa” por medio del grado de satisfacción de los colaboradores con respecto a las recompensas económicas y no económicas ofrecidas por la empresa XY. • Analizar el impacto en el clima organizacional del factor interno “relaciones internas” mediante la percepción y el grado de satisfacción de las relaciones entre colaboradores, en el grupo de trabajo de los laboratorios y entre colaboradores y la jefatura inmediata de la empresa XY. • Analizar la percepción de los colaboradores de la empresa XY del factor interno “cooperación” mediante la evaluación del trabajo en equipo en sus labores diarias. • Analizar el impacto en el clima organizacional del factor interno “comunicación” mediante la percepción y satisfacción del proceso de comunicación con la jefatura inmediata. • Analizar la percepción y satisfacción de los colaboradores de la empresa XY hacia el manejo de los conflictos internos. 56 • Realizar un análisis FODA con los resultados obtenidos en la investigación de la situación actual del clima organización de la empresa XY. 3.3 Metodología de la investigación La investigación se realizó desde un enfoque cuantitativo donde se evalúan los datos recolectados (Miler, 2011) por medio de un cuestionario y se buscan correlaciones entre la percepciones por medio de la cuantificación de las mismas. La metodología utilizada es de tipo descriptiva. En la metodología descriptiva se trabaja sobre la realidad de los hechos y su correcta interpretación, se analizan las características y propiedades para clasificar, agrupar o sintetizar los datos y poder profundizar más en el tema (Miler, 2011). El diseño utilizado es además de tipo no experimental, donde la investigación sistemática no sufre manipulación en sus variables (Miler, 2011) y es de carácter transversal en el tiempo. De esta forma, la investigación en curso tiene como objetivo principal describir y analizar las percepciones y la satisfacción de los colaboradores de la empresa, además de los factores internos clave que se encuentran afectando el clima organizacional. Una vez identificados los principales factores internos afectados, se podrá tener un punto de partida en la investigación que permitirá tener un panorama de lo que está sucediendo en la empresa y, así, desarrollar las propuestas pertinentes que permitan la mejora del clima organizacional. 3.4 Definición de la población de interés La población de interés para esta investigación de clima organizacional está delimitada por su alcance y se circunscribe a todos los colaboradores de los laboratorios clínicos de la empresa XY. No se tomarán en cuenta para esta investigación colaboradores de la empresa que se encuentren trabajando para otros departamentos o colaboradores con contratos temporales. 57 En este sentido, la empresa cuenta con un total de 17 colaboradores el departamento de laboratorios clínicos, de los cuales 10 se encuentran en la sede San José, 4 en la sede de Tibás, 2 en la sede de Lindora y 1 en la sede de Quepos. La sede en Guanacaste debió ser excluida de la población de la investigación, pues al momento de la encuesta se encontraba como plaza vacante de contratación. El perfil de la población de interés se desglosa en la tabla 1. Tabla 1. Distribución de la población de investigación en las sedes Sede Puesto Cantidad de personas San José Microbiólogo diurno 2 Microbiólogo nocturno 2 Secretarias 2 Técnico diurno 2 Técnico nocturno 1 Técnico chequeos 1 Tibás Microbiólogo 2 Técnico 2 Lindora Microbiólogo 2 Quepos Microbiólogo 1 Total 17 Fuente: elaboración propia, datos obtenidos del Dr. Badilla. La descripción de los datos demográficos de la población en estudio fue obtenida gracias a la colaboración conjunta del Dr. Badilla y el departamento de recursos humanos de la empresa XY. De las 17 personas que conforman el departamento de laboratorio, 11 son mujeres (65 %) y 6 son hombres (35 %). La distribución de edades de esta población se puede ver en la siguiente tabla: 58 Tabla 2. Distribución de edades de la población a estudiar Grupo de edad Cantidad de personas Porcentaje 18 a 25 años 4 24 % 26 a 35 años 8 47 % 36 a 45 años 5 29 % Fuente: elaboración propia, datos obtenidos por el Dr. Badilla. 3.5 Definición de la población a encuestar Por tratarse de una población pequeña de colaboradores, se seleccionó el uso de censo, que implicó encuestar a los 17 colaboradores que forman parte del departamento de laboratorios de la empresa XY. A estos se les consultó sobre las percepciones y satisfacciones de los factores internos que impactan el clima organizacional. 3.6 Instrumento de recolección de la información El instrumento empleado para la recolección de la información fue un cuestionario digital autoadministrado de 36 preguntas. Las preguntas no contaban con un formato único de respuesta, pero en su mayoría utilizaban una escala de percepción y satisfacción hacia los factores y situaciones determinadas con 4 opciones que iban desde muy negativo hasta muy positivo. Adicionalmente, cada pregunta tenía una opción donde el colaborador podía seleccionar no sé/no respondo. El cuestionario autoadministrado contaba con 4 preguntas con las opciones de respuesta sí o no y una pregunta final abierta que permitía comentarios adicionales que fueran considerados de relevancia para el encuestado. El cuestionario fue realizado mediante la plataforma electrónica Formularios de Google. La versión impresa del formulario se adjuntó en el Anexo 1. 59 Siendo la población por encuestar pequeña y conocida, se excluyeron del instrumento de recolección los datos demográficos de edad y sexo como forma de garantizar al encuestado que se mantuviera el anonimato. Por tal motivo, los datos demográficos fueron extraídos de las bases de datos de la empresa y graficados en secciones anteriores de este capítulo. 3.7 Recolección de la información La recolección de la información se realizó durante los días 23 al 26 de febrero del año 2018. El enlace para responder el cuestionario fue enviado por medio de medios electrónicos como vía mensaje de texto, aplicación de mensajería WhatsApp o correo electrónico, según fuera más conveniente para el encuestado. Indiferentemente del medio que se utilizó para el envío, el enlace los condujo a la plataforma Google donde se desplegaban las preguntas digitales. El enlace enviado y la plataforma digital aseguraban que la información suministrada para este trabajo fuera completamente confidencial. De las 17 encuestas enviadas, 1 no fue contestada, por lo que fue excluida de la investigación. La plataforma digital de Google permite acceder a la información individual de cada cuestionario y la agrupación de los resultados en gráficos predeterminados. A partir de esa información se generaron los análisis presentes en este trabajo. 3.8 Presentación de los resultados obtenidos A continuación, se presentarán los resultados obtenidos por medio del cuestionario autoadministrado a los colaboradores del departamento de laboratorio de la empresa XY. Este cuestionario pretendió medir la percepción y satisfacción de los diferentes factores internos (identidad, liderazgo, responsabilidad, motivación, relaciones internas, comunicación, resolución de conflictos) del clima organizacional de la empresa. 60 Adicionalmente, se incluye un análisis FODA que se utilizará como base para generar una propuesta de mejora del clima organizacional. Se pretende aprovechar las oportunidades y fortalezas para fortalecer al departamento contra las debilidades y amenazas. 3.7.1 Análisis de factor estructura El análisis del factor estructura se realizó por medio de ocho preguntas que buscaban conocer la percepción de los colaboradores sobre diferentes componentes de la estructura. Los componentes de estructura que se tomaron en cuenta para estas preguntas corresponden a los procesos y componentes estratégicos como la misión y los valores. Estas preguntas son las numeradas de la 1 a la 8 del cuestionario de recolección de información (Ver anexo 2). La primera pregunta pretendía conocer el grado de satisfacción hacia los procesos dentro de la estructura administrativa de los laboratorios, mientras que la segunda pregunta consultaba sobre el grado de satisfacción hacia el tiempo de los procesos dentro de la organización. Ambas respuestas de los encuestados se resumen en la figura 1, y permite ver una relación entre ambas. Figura 1. Grado de satisfacción según percepción hacia los procesos y el tiempo de respuesta 12 10 8 6 Procesos 4 Tiempo 2 0 Muy Satisfecho Insatisfecho Muy No se/No satisfecho insatisfecho respondo Grado de satisfacción Fuente: datos obtenidos a partir de la aplicación del instrumento de medición. Numero de personas 61 Del gráfico anterior se puede apreciar que existe una asociación entre el grado de satisfacción percibido entre los procesos y el tiempo. En su mayoría, los colaboradores encuestados mantuvieron su tendencia de satisfacción cuando se trató de procesos y de tiempo. De esta forma, se puede apreciar que un 82 % se siente entre satisfecho o muy satisfecho con los procesos de la organización y un 76 % se encuentra entre satisfecho o muy satisfecho con el tiempo de estos procesos. Una persona respondió que no sabía su grado de satisfacción hacia la percepción de satisfacción hacia los procesos de la organización. La empresa XY es una empresa de gran velocidad de crecimiento, dicha característica ha ocasionado que el crecimiento de la organización repercutiera sobre el crecimiento de la estructura administrativa y, por tanto, también en su organización. Por tal motivo, se le consultó a los encuestados su percepción sobre el impacto que han tenido estos cambios de la estructura administrativa sobre la actividad comercial de los laboratorios de la empresa, ya que muchos de ellos son los que atienden y escuchan diariamente a los clientes. Los resultados se muestran en la figura 2. Figura 2. Percepción del impacto de los cambios en la estructura administrativa sobre la actividad comercial de los laboratorios No sé/No Muy positivo respondo 6% 19% Muy positivo Muy negativo 6% Positivo Negativo Muy negativo Negativo No sé/No respondo 13% Positivo 56% Fuente: datos obtenidos a partir de la aplicación del instrumento de medición. 62 Como se abordó durante el capítulo II, en la actualidad la empresa XY no cuenta con una misión o visión escrita que haya sido establecida y comunicada entre los colaboradores. Sin embargo, existe una misión tácita implantada por el fundador. Por esta razón las preguntas cuatro y cinco del cuestionario autoadministrado consultaba sobre si el colaborador conocía la misión y si identificaba el lema “la mejor medicina al mejor precio” como uno de los pilares de la estrategia de la organización. Las respuestas se resumen en la figura 3. Figura 3. Conocimiento de la misión y del lema empresarial "la mejor medicina al mejo precio" 14 12 10 8 6 Misión Identificación lema 4 2 0 Si No Respuesta Fuente: datos obtenidos a partir de la aplicación del instrumento de medición. Como se observa en la figura, aunque la empresa XY no haya comunicado una misión, los colaboradores reconocen el lema “la mejor medicina al mejor precio”, pues la mayoría de los colaboradores que respondieron que sí conocían la misión, reconocían el lema. Sin embargo, también es importante señalar que un 25 % de los encuestados (4 personas) no reconocen el lema dentro de la organización. Las preguntas seis, siete y ocho buscaban identificar si los encuestados reconocían los valores empresariales de calidad, accesibilidad e innovación como parte de sus Cantidad de respuestas 63 actividades diarias y de la orgnización. Los resultados obtenidos se muestran en la figura 4. Figura 4. Reconocimiento de los valores empresariales según percepción de colaboradores de los laboratorios de la empresa XY 18 16 14 12 10 No sé/No respondo 8 Muy alto 6 Alto Bajo 4 2 0 Calidad Accesabilidad Innovación Valor Fuente: datos obtenidos a partir de la aplicación del instrumento de medición. Como se puede apreciar, los encuestados reconocen en más del 80 % los valores de calidad, accesibilidad e innovación, con percepción entre alto y muy alto en su equipo de trabajo. Si bien es cierto que los valores organizacionales no se encuentran definidos, escritos ni comunicados dentro de la organización, sí existen algunos valores que son reconocidos por los colaboradores y que pueden utilizarse para definir y establecer la estrategia empresarial. 3.7.2 Análisis del factor identidad Con el objetivo de analizar el factor identidad, se diseñaron dos preguntas, las cuales buscaban calificar el nivel de identidad de cada encuestado con la empresa y como percibía el nivel de identidad de los demás colaboradores. Estas preguntas se encuentran numeradas en el cuestionario autoadministrado como nueve y diez Número de personas 64 (ver anexo). Las respuestas a la pregunta sobre el nivel de percepción sobre la identificación del colaborador hacia la empresa se resumen en la figura 5. Figura 5. Percepción del nivel de identidad del colaborador con la empresa XY 6% 38% Muy alto Alto Bajo 56% Fuente: datos obtenidos a partir de la aplicación del instrumento de medición. El 94 % de los colaboradores de la empresa XY definen su identificación con la empresa en un nivel entre alto y muy alto. Solo un 6 % se sienten poco identificados con la empresa, lo cual en números absolutos corresponde a 1 persona de las 17. Estos números reflejan una alta identidad de los colaboradores hacia la empresa, tendencia que cambia cuando se les consulta si creen que sus compañeros de departamento comparten esa misma identidad. Los datos de la pregunta diez, que refleja la percepción del encuestado por la identidad de los otros colaboradores se ilustran en la figura 6. 65 Figura 6. Percepción del encuestado sobre el nivel de identidad de los colaboradores del departamento de laboratorio 6% alto 38% bajo 56% no se/no respondo Fuente: datos obtenidos a partir de la aplicación del instrumento de medición. De esta forma, un 56 % de los encuestados percibe que sus compañeros se sienten altamente identificados con la empresa y un 38 % siente que el nivel de identificación de sus compañeros es bajo. Solo una persona, correspondiente a un 6 %, declara que no sabe o no responde la pregunta. La identidad de los individuos hacia una empresa puede diferir basados en las expectativas que cada uno tenga sobre el trabajo y el resultado esperado. Es por esto que las diferencias entre estas dos preguntas en el factor identidad son un aspecto importante que considerar. 3.7.3 Factor liderazgo El factor liderazgo es analizado en las preguntas del cuestionario que van desde la once a la catorce (ver anexo). La primera pregunta consultaba sobre cómo califica el encuestado el liderazgo de su jefe inmediato. 66 Figura 7. Percepción del liderazgo del jefe inmediato de los colaboradores 19% Excelente 50% Muy bueno Bueno 31% Fuente: datos obtenidos a partir de la aplicación del instrumento de medición. Las respuestas a esta pregunta van entre la percepción de “bueno”, que respondieron 3 personas (19 %); 5 personas respondieron que muy bueno (31 %) y 8 personas respondieron que la jefatura inmediata tiene un excelente liderazgo (50 %). Las opciones de regular y malo no recibieron ninguna respuesta. La pregunta doce buscaba medir la percepción del liderazgo de la jefatura inmediata sobre el apoyo en las actividades diarias. Este es un aspecto muy importante para la empresa por la distancia geográfica que hay entre colaboradores y la gestión que debe hacer la jefatura para asegurar que todos cuenten con las condiciones, estructura y equipo necesario para poder realizar su actividad. La pregunta trece se encuentra relacionada a la pregunta anterior, y trata de percibir el nivel de satisfacción hacia la gestión de herramientas para el trabajo diario. Las respuestas a estas preguntas se resumen en la figura 8. 67 Figura 8. Percepción del apoyo y las herramientas gestionadas por la jefatura del departamento de laboratorios de la empresa XY 14 12 10 8 6 Apoyo 4 Herramientas 2 0 Muy Satisfecho Insatisfecho Muy satisfecho insatisfecho Grado de satisfacción Fuente: datos obtenidos a partir de la aplicación del instrumento de medición. Finalmente, basados en las entrevistas realizadas a la jefatura de laboratorio, se considera que el desarrollo del personal es un factor importante para la organización, por lo que la pregunta catorce pretende conocer si la percepción del colaborador es que la jefatura inmediata es un mentor para su crecimiento dentro de la empresa. Las respuestas se resumen en la figura 9. Numero de personas 68 Figura 9. Percepción del grado de liderazgo en la gestión de talento humano por parte de la jefatura 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Totalmente de De acuerdo En desacuerdo Totalmente en No sé/No acuerdo desacuerdo respondo Grado de percepción Fuente: datos obtenidos a partir de la aplicación del instrumento de medición. Se aprecia en la figura anterior que el 87,5 % de los encuestados considera que están de acuerdo o totalmente de acuerdo con que la jefatura inmediata es mentor en el desarrollo dentro de la empresa. El restante porcentaje se divide entre 1 persona que se encuentra en desacuerdo y 1 persona que respondió “no sabe/no responde”. Esto refleja que, en su mayoría, la jefatura se postula como una figura que está influyendo sobre los colaboradores positivamente. 3.7.4 Análisis del factor responsabilidad Para el análisis del factor responsabilidad se realizaron tres preguntas en el cuestionario autoadministrado, que corresponden a las preguntas de la quince a la diesciete. Estas preguntas se realizaron con el objetivo de conocer si los colaboradores conocen las responsabilidades de su puesto de trabajo y qué grado de responsabilidad diaria reconoce en estas actividades. Además, se pretende conocer el grado de responsabilidad que tiene la empresa con ellos mismos. Número de personas 69 Al realizar la pregunta de si conocen la responsabilidades asignadas a su rol de trabajo, el 94 % reconoce que las conoce, mientras que una personas (6 %) dice no conocerlas. De este 94 % que reconoce las responsabilidades de su puesto, once personas, correspondientes a un 73 %, consideran que la responsabilidad en sus actividades es muy alta, mientras que un 27 % considera que alto. Siendo la empresa XY del área de la salud, donde el trabajo diario de todos los colaboradores implica la responsabilidad de vidas humanas traducidas en resultados de laboratorio confiables y a tiempo, el reconocimiento de las responsabilidades es un aspecto muy importante dentro del perfil de los colaboradores. Finalmente, la última pregunta de esta sección pretendía reconocer cuál era el grado de responsabilidad de la empresa percibido por los colaboradores. En un ambiente altamente competitivo, como es el caso de los laboratorios clínicos, el reconocimiento de que la empresa tiene responsabilidad sobre los trabajadores puede impactar el clima organizacional y a la larga la prolongación de contratos laborales más sanos y beneficiosos para ambos. Los resultados a esta pregunta se observan en la figura 10. Figura 10. Percepción del grado de responsabilidad de la empresa XY con los colaboradores 10 8 6 4 2 0 Muy alto alto bajo Muy bajo Grado satisfacción Fuente: datos obtenidos a partir de la aplicación del instrumento de medición. Número personas 70 3.7.5 Análisis del factor motivación Para la empresa XY dada las características de mercado y la inopia de microbiólogos, el factor de motivación es un pilar importante para evitar la alta rotación de personal. Por esta razón, el cuestionario autoadministrado contaba con 6 preguntas que buscaban identificar el grado de percepción de satisfacción del encuestado, así como el grado de motivación que ofrece la empresa y la jefatura inmediata. Adicionalmente, en esta sección se incluyeron dos preguntas que buscaban constatar el grado de satisfacción de los colaboradores del departamento de laboratorio hacia la recompensa económica y no económica ofrecida por la empresa. Las preguntas de esta sección corresponden a las que van de la pregunta 18 a la pregunta 23. La pregunta 18 consultaba al encuestado su percepción sobre el grado de motivación que ejercía la empresa sobre el colaborador, mientras que la pregunta 19 consultaba su nivel de motivación personal en el trabajo. Ambas respuestas se resumen en la figura 11. Figura 11. Nivel de percepción de la motivación que ejerce la empresa sobre el colaborador y el nivel de motivación del colaborador 12 10 8 6 Empresa 4 Persona 2 0 Muy alto Alto Bajo Muy bajo No se/no respondo Grado de satisfacción Fuente: datos obtenidos a partir de la aplicación del instrumento de medición. Número de personas 71 La unión de estas respuestas permite ver que la motivación de los colaboradores es más alta que la percepción de la motivación que ejerce la empresa sobre ellos. Con estos datos podemos inferir que hay otros factores implicados en la alta motivación que podemos observar de los colaboradores. En números, un 88 % de los colaboradores indica mantener niveles de motivación de altos a muy altos, lo cual se compara con un 56 % que indicó su percepción en la misma categoría cuando se trataba de calificar la motivación concedida por la empresa. La pregunta 20 consultaba sobre si se había sentido motivado por el jefe inmediato en los últimos seis meses. El 94 % de los encuestados respondieron que sí a esta pregunta, mientras que solo una persona (7 %) respondió que no. Las personas que respondieron que sí a la pregunta anterior pasaban a responder la pregunta 21 que buscaba la percepción de la motivación otorgada por la jefatura inmediata. De las 15 respuestas otorgadas a la pregunta 21, el 87 % indicó estar satisfecho con la motivación recibida por la jefatura, 1 persona (7 %) indicó estar muy satisfecho y 1 persona (7 %) indicó estar muy insatisfecho. La alta respuesta positiva a esta pregunta es indicadora de que la valoración de la motivación proveniente del jefe puede ser uno de los factores que expliquen la alta motivación encontrada con la pregunta 19. Finalmente, las preguntas 22 y 23 de esta sección buscaban identificar el grado de percepción de la satisfacción en relación con la recompensa económica y no económica de los colaboradores. Los resultados de dichas preguntas se pueden ver en la figura 12. 72 Figura 12. Comparación entre la percepción de grado de satisfacción de la recompensa económica y no económica 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% No económica 30% Económica 20% 10% 0% Muy Satisfecho Insatisfecho Muy No se/no satisfecho insatisfecho respondo Grado de satisfacción Fuente: datos obtenidos a partir de la aplicación del instrumento de medición. Esta figura compara los grados de satisfacción para conocer el peso relativo de si corresponde a la recompensa económica o a la no económica. De esta forma, se puede observar que las personas que contestan que se encuentran muy satisfechas le dan una importancia más alta a la recompensa no económica, con un 75 % en esta categoría. No obstante, paradójicamente en la categoría de satisfecho, cercano al 50 % de los encuestados respondieron que la razón de su percepción se debía a la recompensa económica y, cuando se ven los resultados de los insatisfechos, el 75 % es asociado a la recompensa económica. Siendo el grupo encuestado un grupo muy heterogéneo que cuenta con muy diferentes salarios dependiendo de su puesto de trabajo, puede que esta estimación difiera grandemente. 3.7.6 Análisis de factor relaciones internas Para el análisis de relaciones internas se asignaron seis preguntas, asignadas de la pregunta 24 a la pregunta 29 en el cuestionario autoadministrado (ver anexo). En estas preguntas al encuestado se le consulta cómo percibe las relaciones y su grado de satisfacción en tres diferentes ecosistemas: con el resto de los colaboradores % de respuestas 73 externos a su departamento, con los colaboradores de su departamento y con su jefe inmediato. Las preguntas 24 y 25 versaban sobre las relaciones del encuestado con los colaboradores en general de la empresa. La primera de ambas preguntas identificaba la percepción de los colaboradores hacia estas relaciones. Las respuestas se muestran en la figura 13. Figura 13. Percepción de las relaciones con los otros departamentos de la emrpesa XY 7 6 5 4 3 2 1 0 Excelentes Muy buenas Buenas Regulares Malas Grado de percepción Fuente: datos obtenidos a partir de la aplicación del instrumento de medición. Se puede apreciar que la mayoría de las percepciones (37,5 %) indican que las relaciones con los colaboradores de otros departamentos son buenas, mientras que un 25 % considera que son regulares y otro 25 % que son muy buenas. Eso permite percibir que hay mucha variación en la percepción que se tiene de estas relaciones. En la siguiente pregunta interesaba conocer si el encuestado se sentía satisfecho con estas relaciones, lo que reflejó que el 75 % de los encuestados respondieron estar satisfechos, un 6 % muy satisfecho, un 13 % insatisfecho y una persona que seleccionó “no sé/no responde” a la pregunta. Estos datos se pueden ver en la tabla 3. Cantidad de respuesta 74 Tabla 3. Grado de satisfacción de las relaciones de los encuestados con otros departamentos Grado satisfacción de Cantidad de Porcentaje de relaciones con otros respuestas respuesta departamentos Muy satisfecho 1 6 % Satisfecho 12 75 % Insatisfecho 2 13 % Muy insatisfecho 0 0 No sé/No respondo 1 6 % Fuente: datos obtenidos a partir de la aplicación del instrumento de medición. El siguiente par de preguntas del cuestionario autoadministrado (preguntas 26 y 27) buscaban definir la percepción de las relaciones ente el grupo de trabajo en el departamento de laboratorio de la empresa XY. La población encuestada percibe las relaciones entre su grupo de trabajo mejor que las relaciones con los integrantes de otros departamentos, como se puede ver en la figura 14. Figura 14. Percepción de las relaciones entre el grupo de trabajo del departamento de laboratorio 6 5 4 3 2 1 0 Excelentes Muy Buenas Regulares Malas No se/No buenas respondo Percepción Fuente: datos obtenidos a partir de la aplicación del instrumento de medición. Número de personas 75 En esta figura podemos ver que las relaciones entre el grupo de trabajo se perciben entre buenas a excelentes en un 93 % en proporciones iguales, solo una persona (7 %) las definió como regulares, pero ninguno de los encuestados las define como malas. Cuando se les consultó sobre la satisfacción que les causan estas relaciones, se encontró que el 25 % está muy satisfecho con las relaciones entre el grupo de trabajo, el 63 % dice estar satisfecho y 2 personas (13 %) están insatisfechos. Es importante mencionar que la dinámica del equipo de trabajo tiene la particularidad de que cada sede tiene sus particularidades propias de la sede. Tabla 4. Grado de satisfacción percibida en la relación con el grupo de trabajo Grado de satisfacción Cantidad de Porcentaje de en la relación con el respuestas respuesta grupo de trabajo Muy satisfecho 4 25 % Satisfecho 10 63 % Insatisfecho 2 12 % Muy insatisfecho 0 0 No sé/No respondo 0 0 Fuente: datos obtenidos a partir de la aplicación del instrumento de medición. La pregunta 28 pretendía conocer la percepción de la relación con el jefe inmediato, dentro de la contextualización del factor relaciones internas. En esta pregunta, el 94 % de las respuestas variaron entre buena y excelente, con las variaciones mostradas en la figura 15. La mayoría de las personas, un 56 %, respondieron que su percepción en la relación con el jefe inmediato es excelente. La exploración de las relaciones del equipo de trabajo con la jefatura ha mostrado ser un factor importante a lo largo de la encuesta, al ser está en su mayoría positiva. 76 Figura 15. Percepción de los colaboradores hacia la relación con su jefe inmediato 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Excelentes Muy buenas Buenas Regulares Malas No se/No respondo Percepciones Fuente: datos obtenidos a partir de la aplicación del instrumento de medición. Finalmente, la última pregunta de esta sección, la pregunta 29, explora la percepción de los encuestados sobre el trabajo en equipo. Los laboratorios clínicos requieren siempre de trabajo en equipo donde se involucran diferentes profesionales, pero que es fundamental para lograr que los resultados clínicos relevantes del día a día sean relevantes, precisos y entregados a tiempo. El trabajo diario en el laboratorio clínico de la empresa XY no se circunscribe a una persona o a un área determinada, sino que todo el equipo comparte responsabilidades y espacio. Es por esta razón que la percepción que los encuestados tengan sobre el trabajo en equipo tiene una relevancia importante para la empresa. Los resultados a esta pregunta se resumen en la figura 16. Numero de personas 77 Figura 16. Percepción de trabajo en equipo dentro de los colaboradores del departamento de laboratorio 6% 12% 6% 13% Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo No sé / No respondo 63% Fuente: datos obtenidos a partir de la aplicación del instrumento de medición. Como se puede observar en la figura, el 75 % de las respuestas tienen una tendencia positiva a identificarse como totalmente de acuerdo o de acuerdo en reconocer en su área el trabajo en equipo. Un 19 % de las personas respondieron estar en desacuerdo o totalmente en desacuerdo sobre reconocer el trabajo en equipo en el departamento. Es importante mencionar que una persona respondió no saber o no responder, no obstante, una de las sucursales encuestadas solo cuenta con una persona en el departamento de laboratorio, por lo que esta persona es posible que haya manifestado que no sabe sobre el trabajo en equipo dentro de su laboratorio. 3.7.7 Análisis de factor comunicación Para el análisis del factor comunicación se realizaron dos preguntas que buscaban identificar la percepción de la comunicación con la jefatura inmediata. El factor comunicación es importante para esta empresa por la distancia geográfica que 78 separa a los diferentes colaboradores y para establecer vías adecuadas que permitan la comunicación hacia la sede central, la cual concentra muchos de los tomadores de decisión. Es importante para asegurar que haya un flujo continuo y dinámico de información importante para el bienestar de los colaboradores y del negocio. De esta forma, se le consultó a los encuestados en la pregunta 30 cómo percibía la comunicación con la jefatura inmediata, mientras que en la pregunta 31 se le consultó a los encuestados qué tan satisfechos estaban con dicha comunicación. Las respuestas a la pregunta de la percepción de la comunicación con la jefatura inmediata se resumen en la figura 17. Figura 17. Percepción de la comunicación con la jefatura inmediata 7 6 5 4 3 2 1 0 Excelente Muy buena Buena Regular Mala Percepción Fuente: datos obtenidos a partir de la aplicación del instrumento de medición. Se observan en la figura 17 que un 75 % de la población encuestada considera que la comunicación con su jefatura inmediata es entre excelente y muy buena. Mientras que tres personas consideraron que la relación es buena (19 %) y solo una persona clasificó la comunicación como regular. Ninguna de todas las personas encuestadas percibe que la comunicación con su jefe inmediato es mala. Número de personas 79 Cuando les consultamos sobre el grado de satisfacción de esa comunicación con su jefatura inmediata, el 56 % de los encuestados se mostraron como muy satisfechos, mientras que un 38 % indicó estar satisfecho y solo un 6 % (correspondiente a una persona) se mostró insatisfechos. Estos datos se muestran en la tabla 5. Tabla 5. Percepción de satisfacción hacia la comunicación con la jefatura inmediata Grado satisfacción de Cantidad de Porcentaje de la comunicación con la respuestas respuesta jefatura inmediata Muy satisfecho 9 56 % Satisfecho 6 38 % Insatisfecho 1 6 % Muy insatisfecho 0 0 No sé/No respondo 0 0 Fuente: datos obtenidos a partir de la aplicación del instrumento de medición. En su mayoría, se puede observar que el proceso de comunicación con la jefatura es percibido como bueno. Esta característica es muy importante porque permite que las indicaciones dadas por las jefaturas sean comprendidas y alcancen los objetivos estratégicos de la organización. 3.7.8 Análisis del factor resolución de conflictos En el análisis del factor resolución de conflictos, se realizaron 4 preguntas en el cuestionario autoadministrado que involucran las preguntas que van desde la pregunta 32 hasta la 34. En estas preguntas, se busca identificar el grado de percepción y satisfacción de la resolución de conflictos entre los colaboradores. 80 También se buscaba identificar cómo era el manejo de los conflictos de los colaboradores ejercido por la jefatura inmediata. La pregunta 32 busca conocer cómo perciben los colaboradores el manejo de los conflictos entre ellos mismos. El 44 % de la población encuestada consideró que el manejo de los conflictos es regular, mientras que el 38 % lo consideró bueno y un 19 % muy bueno. Estos datos se pueden observar en la figura 18. Poder manejar los conflictos internos entre colaboradores en ambientes de alta demanda o sitios donde la jefatura no se encuentra presente todo el tiempo es muy importante para mantener toda la maquinaria de operación diaria funcionando sin inconvenientes. Por esta razón, la relativa buena calificación en la percepción del manejo de conflictos internos entre los mismos colaboradores es una buena señal para el grupo de trabajo del departamento. Figura 18. Percepción del manejo de conflictos entre colaboradores del departamento de laboratorios 0% 19% Excelente 44% Muy bueno Bueno Regular 37% Fuente: datos obtenidos a partir de la aplicación del instrumento de medición. La pregunta 33 buscaba identificar qué tan satisfechos percibían estar los colaboradores con el manejo del conflicto interno. A esta consulta, los colaboradores determinaron estar un 50 % satisfecho, un 6 % muy satisfecho y un 44 % 81 insatisfecho. Los datos se resumen en la tabla 6. Dado que el 44 % de los encuestados respondieron tener una percepción regular al manejo de conflictos internos entre colaboradores, también se vio reflejado el mismo porcentaje como insatisfecho ante esta situación. Tabla 6. Percepción de la satisfacción en el manejo de conflicto interno en el departamento de laboratorio Grado satisfacción del Cantidad de Porcentaje de manejo del conflicto respuestas respuesta interno Muy satisfecho 1 6 % Satisfecho 8 50 % Insatisfecho 7 44 % Muy insatisfecho 0 0 No sé/No respondo 0 0 Fuente: datos obtenidos a partir de la aplicación del instrumento de medición. Sin embargo, al realizar la consulta de la percepción del manejo de conflictos manejada por la jefatura inmediata, los resultados difirieron un poco. De esta forma, muy bueno pasó de un 19 % en el manejo de conflictos entre los colaboradores a un 37 % en esta pregunta específica que involucraba a la jefatura. Además, el 44 % describió la percepción como buena y solo un 13 % como regular versus el 44 % observado en el enfoque anterior. No obstante, sí es importante reflejar que en la pregunta del manejo de conflictos internos por parte de la jefatura, 1 persona (correspondiente al 6 %) lo percibe como malo. Estas respuestas se pueden apreciar en la figura 19. 82 Figura 19. Percepción del manejo de conflictos internos por parte de la jefatura 6% 13% 37% Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo 44% Fuente: datos obtenidos a partir de la aplicación del instrumento de medición. La tabla 7 contiene los datos de percepción del grado de satisfacción que existe entre los encuestados hacia el manejo de conflictos internos por parte de la jefatura. Como se puede apreciar, la mayor cantidad de personas respondieron en la categoría satisfecho, mientras que las categorías muy satisfecho e insatisfecho contaron con el mismo número de respuestas. Tabla 7. Percepción del grado de satisfacción hacia el manejo de los conflictos internos por parte de la jefatura Grado satisfacción del Cantidad de Porcentaje de manejo de conflicto respuestas respuesta interno Muy satisfecho 2 12,5 % Satisfecho 11 69 % 83 Insatisfecho 2 12,5 % Muy insatisfecho 0 0 No sé/No respondo 1 6% Fuente: datos obtenidos a partir de la aplicación del instrumento de medición. 84 3.8 FODA del clima organizacional de la empresa XY Fortalezas Debilidades 1-Buena percepción e identidad de los 1-Cambios constantes en la estructura colaboradores hacia la organización. administrativa y organizativa. 2- Alta identificación de valores 2-Procesos internos burocráticos. empresariales comunes entre los 3- Se percibe que la identidad de los colaboradores. demás colaboradores no es tan alta como 3- Buen liderazgo y motivación percibidos la propia. desde la jefatura inmediata. 4-Los colaboradores se sienten poco 4- Se cuenta con las herramientas para motivados por la empresa. realizar las actividades diarias a tiempo. 5- Insatisfacción por parte de los 5-Alta grado de responsabilidad colaboradores en la recompensa reconocido por los colaboradores. económica y no económica. 6- Alta motivación por el equipo de trabajo. 6-Se perciben debilidades en las 7- Buena comunicación por parte de la relaciones entre colaboradores y el jefatura hacia el departamento. manejo de conflictos. 8- Buena cooperación entre los 7-Se percibe disconformidad en la mayoría colaboradores de los diferentes equipos de las preguntas realizadas por parte de de trabajo. un porcentaje pequeño de la población. Oportunidades Amenazas 1- Asesorías externas. 1-Sector altamente competitivo, con 2- Talleres para mejorar trabajo en equipo muchos participantes del mercado pujando y relaciones entre colaboradores. por el primer lugar. 3- Introducción de nuevas pruebas y 2-Inopia de profesionales dificulta servicios para ingresar a nichos de expansión y nuevas contrataciones. mercado. 3-Recompensas económicas más 4- Inversión en tecnología para mejorar la atractivas en otras empresas. operación de la empresa. 4- Recompensas no económicas más 5- Aumentar la oferta de recompensa no atractivas en otras empresas. económica y económica a los 5- Altos costos de producción por requerir colaboradores mediante programas de centros abiertos 24 horas. recompensas. 6-Constante vigilancia de las instituciones 6- Programa de desarrollo profesional para reguladoras como el Colegio de las jefaturas y mandos de coordinación. Microbiólogos que pueden cerrar 7- Desarrollo de alianzas con empresas. sucursales. 8- Comunicación y empoderamiento de programas de reconocimiento en pilares de valores organizacionales. 85 En este capítulo se han presentado las percepciones y satisfacciones de los colaboradores del departamento de laboratorios de la empresa XY hacia los factores internos que impactan sobre el clima organizacional. Gracias a toda la información recolectada y organizada se tiene un mejor panorama del estado actual del clima organizacional. En el siguiente capítulo se desarrollará una propuesta que permita mejorar e impactar sobre el clima organizacional, de forma que permita a la organización facilitar la operación y competir dentro del mercado. 86 Capítulo IV. Desarrollo de la propuesta de mejora de clima organizacional para la empresa XY 87 En el presente capítulo se realizará una propuesta de mejora del clima organizacional para la red de laboratorios de la empresa XY. Para el desarrollo de dicha propuesta, se toma como base todo el análisis realizado en los capítulos previos y la información obtenida en la investigación de campo realizada durante el capítulo tres. 4.1 Justificación de la propuesta Se ha señalado a lo largo de este proyecto que la empresa XY ha sufrido una transformación en su corto tiempo de existencia. Sus inicios como empresa familiar marcaron su historia de clima organizacional, el cual sufrió transformaciones de la mano con su crecimiento acelerado y sus cambios de administración. El principal objetivo de este capítulo es, posterior a la evaluación en el campo de los diferentes factores estudiados, identificar propuestas de mejora que permitan optimar constantemente el clima organizacional de los laboratorios clínicos de la empresa. En un mercado competitivo, al que se suma la inopia de personal técnico, la importancia de lograr un clima organizacional positivo y balanceado se vuelve cada día más importante. Un clima organizacional que genere altas percepciones de satisfacción, donde el trabajador se sienta identificado e integrado, donde los conflictos se manejen de manera adecuada y existan niveles adecuados de motivación garantizan baja rotación, alta productividad y adecuada comunicación. Particularmente, el ambiente de trabajo en estudio tiene como uno de los principales retos el hecho de que geográficamente los colaboradores se encuentren distanciados unos de otros, agregando dificultad a la comunicación entre ellos. Para definir cuáles factores internos son prioritarios, se ha tomado en cuenta el análisis realizado durante el capítulo anterior sobre las percepciones y grado de satisfacción de los colaboradores hacia los diferentes factores internos del clima organizacional. Si bien la calificación general de la mayoría de los factores recibió buenas percepciones, generar propuestas asegura la permanencia y mejora de una 88 satisfacción positiva del clima organizacional. Como se ha identificado en reiteradas ocasiones, la empresa XY se encuentra en un mecanismo de constante cambio y, por tanto, el aseguramiento de una estabilidad en cuanto al clima organizacional es un factor de éxito en el futuro de la empresa. Por tal motivo, para lograr el desarrollo de una propuesta de mejora del clima organizacional para la empresa XY se tomaron en cuenta los factores internos de estructura, identidad, liderazgo, responsabilidad, motivación, relaciones internas, comunicación y resolución de conflictos como base de la estructura actual del clima organizacional empresarial. 4.2 Factores críticos de la propuesta Esta propuesta se sustenta sobre algunos pilares claves que, si son bien ejecutados, definen y garantizan su desarrollo. La definición de estos se basa en el planteamiento de las propuestas individuales, pero se contextualizaron de forma general para asegurar su implementación de forma integral. Estos pilares son los siguientes: • Disposición y compromiso por parte de la jefatura de laboratorio, gerencia médica y gerencia de recursos humanos con las propuestas. • Liderazgo por parte del departamento de recursos humanos y buena coordinación con los colaboradores y la jefatura de laboratorio. • Recursos económicos disponibles en presupuesto para las propuestas. • Estricto control y documentación de las medidas de seguimiento. • Involucramiento de colaboradores para apoyar las medidas de seguimiento y contar con la participación de todos. • Asertividad en la comunicación por parte de todos los involucrados. 89 4.3 Objetivos Cada uno de los objetivos de la propuesta está enfocado en mejorar los factores internos que fueron estudiados durante el capítulo 3 y que ejercen un impacto negativo en el clima organizacional de la empresa en estudio. Cada uno de ellos fue identificado como prioritario para el factor analizado que impactará sobre las percepciones y el grado de satisfacción de los colaboradores. Con tal fin se plantean los siguientes objetivos: • Plantear las bases del manual para la estandarización de los procedimientos internos de la empresa XY que garanticen la gestión ágil, simple y rápida basado en la aplicación de la metodología Six Sigma. • Generar una estrategia que promueva la identidad dentro de la estructura de laboratorios clínicos con un taller que plantee los objetivos de identidad claves (misión, visión y valores empresariales). • Plantear el diseño de un plan de evaluación individual para colaboradores que involucre a la jefatura inmediata y a recursos humanos. • Estructurar un plan de reconocimiento enfocado en recompensas no económicas para aumentar el grado de satisfacción, ligado al plan de evaluación. • Reforzar la comunicación interna y el trabajo en equipo con el objetivo de garantizar la fluidez y mejorar las relaciones internas, mediante talleres de cuerdas bajas. • Plantear las bases de un proceso de resolución de conflictos entre las jefaturas y los colaboradores. 90 4.4 Desarrollo de la propuesta para la mejora de clima organizacional de la empresa XY Los resultados obtenidos durante la investigación de campo efectuada en la empresa XY han permitido desarrollar una propuesta que influya en la mejora del clima organizacional y en el desarrollo de labores diarias de sus colaboradores. Como se evidenció durante la misma investigación, la mayoría de las respuestas de percepción y satisfacción fueron de buenas a muy buenas, con algunas pocas excepciones. Esto evidencia que la propuesta debe ser un mecanismo para conservar y mantener en constante mejora estos factores de forma que se asegure la permanencia de grados de satisfacción elevados a lo largo del tiempo. La propuesta está basada en siete objetivos que se sustentan en los factores internos evaluados de identidad, liderazgo, responsabilidad, motivación, relaciones internas, comunicación y resolución de conflictos. De esta forma, la propuesta está orientada a mejorar la gestión de procedimientos internos, generar un mayor sentido de identidad, reconocer el talento humano y la recompensa no económica como motores de motivación, reforzar los procesos de comunicación interna y resolución de conflictos. 4.4.1 Propuesta factor estructura: elaboración de una guía para la estandarización de procedimientos internos de la empresa XY La percepción y satisfacción en el factor estructura evidencia que los colaboradores se encuentran satisfechos en general con la forma en que se están realizando los procedimientos dentro de la organización. No obstante, estos procedimientos no se encuentran escritos y muchos son realizados de forma automática por los colaboradores de más tiempo, lo cuál dificulta el éxito de entrada de nuevos colaboradores al proceso. Por tanto, se evidencia una necesidad de formar un manual para estandarizar la creación de procedimientos nuevos y existentes en la empresa XY y para fomentar 91 la gestión de procesos simples, eficientes, eficaces y rápidos. Esta iniciativa permitirá que, cuando se requiera generar un nuevo procedimiento, la gerencia cumpla con una serie de requerimientos mínimos para estandarizar todos los procedimientos de la empresa. Adicionalmente, esta acción permitirá prevenir problemas de procesos internos que podrían generar el crecimiento a futuro de la estructura administrativa. Como se ha evidenciado a lo largo este trabajo, la constante es que la empresa XY mantenga un crecimiento acelerado, que podría generar conflictos por la entrada de personal nuevo a la estructura. Para apoyar la correcta gestión de los procesos y de la generación de una nueva estructura en los mismos, se evidencia la necesidad de apoyar este objetivo en la filosofía de la metodología Six Sigma (DMAIC), que permitirá mantener una estructura interna en los procesos. Esta metodología es muy usada en la actualidad para mejorar y gestionar procesos de forma eficiente y eficaz, lo cual es uno de los objetivos que se quiere lograr con la estandarización de los procesos de la empresa XY. 4.4.1.2 Guía de redacción de procedimiento para la empresa XY A continuación, se detallan todos los apartados que se proponen en la redacción de manuales de procedimientos para la empresa. Es importante mencionar que estos se erigirán y confeccionarán de acuerdo con la metodología de mejoramiento Six Sigma. Esta metodología está basada en la aplicación de cinco fases (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) que permiten estructurar las acciones de mejora continua de los procesos, asegurando que estos se encuentren siempre en constante análisis y que se realicen de forma correcta por todos los usuarios del procedimiento. La primera etapa de la metodología es definir, etapa en la cual la persona que se encuentra estableciendo el procedimiento debe identificar el proceso, la actividad y las personas involucradas. Este paso es fundamental porque implica un análisis 92 previo al establecimiento del proceso donde debe consultar qué procesos existen ya definidos en el departamento, quiénes son los dueños de esos procesos y quiénes interactúan con los mismos, con cuánta información se cuenta, que prioridad tiene, entre otros aspectos importantes. Este trabajo previo será fundamental para los pasos posteriores pues marcará las pautas estratégicas del mismo y a las personas a las que se le comunicará la información. De esta forma, los apartados que se incluyen en el manual de procedimientos son el objetivo, el alcance, los responsables y las definiciones. La segunda etapa consiste en medir, de forma que se seleccione una o más características críticas que sirvan de referencia para analizar el proceso, tomar las medidas necesarias, registrar los resultados, evaluar los sistemas de medición y estimar la capacidad del proceso a corto plazo. Para poder establecer cuáles serán los indicadores idóneos para el procedimiento en cuestión, se requiere de conocer una serie de características que pueden incluir (sin ser excluyentes) el conocimiento de los clientes internos y externos del proceso, las necesidades de estos, cómo se relacionan los pasos del procedimiento con los clientes internos, si existen parámetros de medición previamente establecidos, entre otros. Para poder implementar la metodología a un procedimiento, se deberá incluir una sección de indicadores claves. La tercera etapa de la metodología es analizar. En esta fase se analizan y diagnostican posibles problemas que se encontraban a partir de la fase de medición, que permiten rediseñar para mejorar el proceso. La cuarta etapa de la metodología es mejorar y en esta se deberán plantear nuevas estrategias basadas en la información de etapas anteriores. Sin exclusión, es importante considerar la fuente de variación de los procesos, si se están monitoreando y controlando las variables adecuadas, qué relación tienen los parámetros de medición y las variables críticas para poder definir cómo optimizar el proceso. Estas etapas no serán parte de la redacción del proceso como tal, pero sí se deberá incluir en este una versión, fecha de realización y modificación del procedimiento para poder monitorear estas etapas. 93 La quinta etapa de la metodología es la de controlar. En esta etapa, basados en los indicadores establecidos, se diseñan herramientas para monitorear el proceso. Gracias a esta etapa, se recomienda dentro de la redacción del procedimiento incluir en el procedimiento un periodo de revisión y un dueño de proceso. Basados en esta información, se recomienda el desarrollo de una estructura escrita de procedimiento que incluya como mínimo los siguientes apartados: • Objetivo: se detalla qué se pretende lograr con el procedimiento planteado de forma sintética, redactado en infinitivo, de forma que se genere una idea general. • Alcance: se identifican las personas o departamentos involucradas en el procedimiento. La definición del alcance es muy importante porque es la guía para definir a qué personas se les comunicará el procedimiento posteriormente. • Definiciones: se deberán incluir las palabras que se mencionan en el texto que no son comunes o fácilmente comprensibles para el personal que leerá el documento. La contextualización de la población a la que se le aplicará el procedimiento es un punto fundamental, para poder llevar las definiciones al nivel de interpretación de estos. También deben incluirse todas las palabras que se incluyan en el procedimiento que estén en otros idiomas y no se puedan traducir, por su naturaleza, al español. • Diagrama de flujo de proceso: es la representación gráfica de cómo fluyen las actividades del proceso. Su naturaleza permite una entendimiento más fácil y rápido del procedimiento. • Descripción: se describen todas las actividades que se efectúan siguiendo el orden del flujo del procedimiento. Se incluyen operaciones, revisiones y aprobaciones, además de la descripción de lo que cada persona participante realiza para completar el procedimiento. Cada actividad debe describirse a profundidad y se debe responder a las preguntas: quién, cómo, cuándo, dónde y para qué se efectúa la actividad. 94 • Indicadores claves: son comparaciones entre dos o más tipos de datos que sirven para elaborar una medida cuantitativa o una observación cualitativa. Se deben pensar en términos de la estrategia a la que pertenece el procedimiento y deben ser analizados durante la etapa correspondiente al ciclo de revisión. Tienen la ventaja de ser una medida objetiva e imparcial de revisar una actividad. • Versión: permite documentar los cambios que se puedan realizar al procedimiento para su mejora. • Fecha de realización: la primera fecha en que se escribió el procedimiento. • Fecha de última modificación: registro de la fecha en la que se publica la última versión para llegar un registro de cuándo entra en vigor el procedimiento. • Encargado de proceso: se debe asignar una persona o personas encargadas del proceso que se comprometan a ejecutar los ciclos de mejora continua y las revisiones correspondientes. • Tiempo de evaluación: las evaluaciones del proceso deben tener un periodo mínimo donde se evalúen los indicadores establecidos, este tiempo debe constatar en el procedimiento. Una vez finalizada la escritura del procedimiento, este debe evaluarse y compartirse con todas las personas involucradas para que estas puedan aportar, desde sus perspectivas, si el procedimiento está acorde a la realidad del proceso. Para lograr resultados en esta etapa es importante asignar un tiempo para presentar estas observaciones. Pasado ese tiempo, se debe realizar una hoja donde cada uno de los involucrados en el proceso firmen de que han leído y entendido el procedimiento, la cual debe ser archivada como parte de la documentación. Una vez finalizada la etapa de evaluación, el procedimiento debe ser comunicado de manera eficaz a toda la organización. En esta etapa es importante reconocer el grado de impacto que tendrá el procedimiento sobre la operación diaria. De esta forma, si el procedimiento es de gran impacto, se deben seleccionar vías de 95 comunicación donde se asegure el entendimiento de toda la población utilizando medios oficiales, que pueden ser desde una conversación personal hasta un correo electrónico oficial. No obstante, es importante seleccionar el medio adecuado para cada comunicación, pues este va a influir directamente en el éxito de la aplicación del procedimiento. En este sentido, se debe evaluar el uso de comunicación escrita con dibujos o diagramas e incluso videos donde se explique a profundidad el tema en cuestión. 4.4.2 Propuesta factor identidad: taller de trabajo para definición y comunicación de visión, misión y valores para la red de laboratorios de la empresa XY Se evidenció durante la investigación que la empresa XY no cuenta con una visión, misión y valores escritos que guíen estratégicamente a sus empleados hacia lo que se espera de ellos como parte de la organización. No obstante, como sí se evidenció durante la investigación de campo, existe una aceptación tácita al lema de su fundador que a su vez se orienta hacia determinada expectativa del trabajo que se realiza diariamente. De esta forma, la propuesta para el factor identidad se basa en resaltar la necesidad de que el equipo gerencial de los laboratorios clínicos identifique dentro de su planeación estratégica los principales hitos que quedarán plasmados en la misión y la visión, además de identificar qué valores esperan de sus empleados. La parte más importante de cualquier organización es su factor humano; por tanto, se requiere que prevalezcan los principios de integración e interacción que agrupen sus esfuerzos alrededor de objetivos comunes. Adicionalmente, se destaca la importancia de vincular esta tarea a la comunicación constante de estos para lograr una visión compartida. La comunicación se convierte, entonces, en un vínculo entre el marco conceptual de la organización y el marco operativo que implica la ejecución de las estrategias para el logro de la visión institucional. 96 La razón de ser de las organizaciones está integrada por la misión, visión y valores que definen su identidad. Se ha identificado que el compromiso de los colaboradores con la misión de la empresa es mayor si estos han sido involucrados durante el proceso de creación. Por esta razón, se propone un taller con participación activa de los colaboradores que pertenecen al departamento de laboratorios de la empresa donde se dé un intercambio activo de ideas y se discutan colectivamente aquellos puntos que los unen como equipo. Debido a que el departamento de laboratorio cuenta con distancias geográficas entre sus colaboradores, se pretende contar con una primera fase donde, vía escrita, los colaboradores llenen un formulario que sea desarrollado para ser las bases del taller a realizar. Dado esto, un grupo de personas seleccionadas para ser representativas serán las que vean estos resultados y participen de forma activa en el taller. Se recomienda que las personas que participan en el taller sean representativas de las sedes de Tibás y Lindora y 4 personas de la Sede San José, además de la jefatura del departamento. Para lograr mejores resultados se sugiere contar con la contratación de un asesor que sirva de facilitador para el proceso. Esta metodología permitirá identificar una definición consensuada con la que todos se podrán ver identificados. Adicionalmente, deberá contar con características de simple, entendible, motivadora, retadora y que impulse el desarrollo de todos los colaboradores dentro de la empresa. El punto de partida para la misión y la visión es, como se ha identificado a lo largo de este trabajo, el corazón de sus orígenes de ofrecer “la mejor medicina al mejor precio”. Mientras que, en el caso de los valores, se identifica que el punto de partida debe ser la calidad, la accesibilidad y la innovación. Finalmente, este taller debe finalizar con una propuesta concreta de designar una estrategia de comunicación que sea aceptada y adecuada para todos los integrantes. Se propone dentro de este rubro mantener un espacio físico visible para colocar los enunciados, que además pueda ser consultado por clientes con el afán 97 de provocar en estos últimos confianza, credibilidad y fidelidad. Adicionalmente, se debe asignar responsables para las tareas de seguimiento que se describirán a continuación. La declaración conjunta de misión y visión impactará al clima organizacional como una medida de integración para todo el equipo. No obstante, siempre existe el riesgo de perder vitalidad y actualidad con el tiempo y debe reexaminarse en, al menos, un periodo anual para poder adaptarla al constante cambio de los mercados actuales. Se propone entonces que se asigne una persona o grupo pequeño de colaboradores que realicen esta revisión. Con respecto a la definición de valores, una estrategia de involucramiento propuesta es la de asignar un equipo de trabajo que promueva mediante actividades cortas y creativas un valor cada trimestre. Además, se podrá premiar al empleado que destaque en la aplicación del valor en su accionar diario. De esta forma, cada colaborador de la empresa podrá proponer a alguien para el valor que se está desarrollando en el mes, con al menos dos razones por las que cree que esta persona debe ganar el reconocimiento. El beneficio observado por ganar este concurso trimestral consistirá en una recompensa no económica que se tratará de un reconocimiento público a su labor con comunicación a todos los colaboradores, además de un reconocimiento que será propuesto por el equipo de trabajo en valores según el presupuesto asignado que podrá ser desde un almuerzo, hasta un pequeño presente. Tabla 8. Plan de acción para propuesta de taller para misión, visión y valores empresariales Fase: Planificación Objetivos Actividades Estrategias Recursos Responsable Coordinar y • Definir el • Enviar formularios Presupuesto Recursos planificar las cronograma de previos al taller a para pago de Humanos actividades las actividades los colaboradores taller para el taller de • Coordinar junto del departamento definición de con la jefatura la 98 misión, visión y asistencia de • Recopilar la Sala de juntas Jefatura de valores personal al taller información previa para taller Laboratorio • Manejo de • Asegurar la presupuesto para participación de los Jefatura Médica la actividad colaboradores (cotizaciones) • Contratación de facilitador para actividad Fase: Ejecución del taller Objetivos Actividades Estrategias Recursos Responsable Definir una • Motivar la • Mantener un Sala de Juntas Recursos misión, visión y participación de ambiente para realizar Humanos valores para los colaboradores participativo y de taller los laboratorios en el taller comunicación Jefatura de de la empresa • Planificar los durante el taller Alimentación laboratorio XY materiales • Contar con un para los necesarios para facilitador externo participantes el taller que haga de guía y Material para la mediador actividad • Contar con representación de las diferentes sedes de colaboradores Fase: Seguimiento Objetivos Actividades Estrategias Recursos Responsable Establecer • Conformación de • Implementación del Presupuesto Recursos mecanismos equipos de programa de para Humanos de evaluación y evaluación, recompensa de recompensas seguimiento de control y valores Jefatura del la actividad y el seguimiento empresariales Sala de juntas laboratorio impacto de • Obtención de • Análisis de para esta sobre la retroalimentación retroalimentación organización de identidad de de los talleres obtenida de los equipo los impartidos talleres colaboradores Fuente: elaboración propia. 99 4.4.3 Propuesta factor liderazgo y responsabilidad: diseño de un programa de evaluación para cada colaborador La empresa XY se desenvuelve en un ambiente altamente competitivo que además cuenta con características de sus profesionales muy particulares. Un ejemplo de esto es la inopia de profesionales en microbiología que limita la expansión de sedes y que motiva a generar planes y acciones para conservar al personal que ya se encuentre en los equipos de trabajo. Como se ha comentado anteriormente, las presiones no solo se contabilizan desde la poca demanda de profesionales hacia los puestos de trabajo que se publican en contratación, sino también por los beneficios económicos y no económicos que están ofreciendo otras empresas en el mercado. Si a este se suma la legislación nacional que obliga a mantener un regente microbiólogo siempre en el establecimiento, se convierte en una mezcla que obliga a la empresa XY a mantener una constante vigilancia de su clima organizacional y de sus colaboradores. Un recurso humano tan valorado y de alto grado de especialización debe ser atendido en cada caso con un trato personalizado. Hasta el momento, la empresa XY no tiene un programa de evaluación de colaboradores con retroalimentación por parte de la jefatura. Como se vio durante la investigación de campo, la mayoría de los colaboradores refiere conocer las responsabilidades de su puesto, no obstante, estas no se encuentran escritas ni comunicadas dentro de la empresa. Estas situaciones pueden generar confusión para los colaboradores cuando no se define qué objetivos esperan de su trabajo. Esto en algún momento puede generar conflictos internos y finalmente impactar sobre el clima organizacional. Por estas razones, se propone un programa de seguimiento individual donde cada uno de los colaboradores, en conjunto con la jefatura inmediata, establezcan metas desde dos dimensiones: responsabilidades diarias y objetivos anuales. De esta forma, el jefe inmediato y el colaborador deberán, al inicio del periodo, establecer las responsabilidades diarias y los objetivos para el periodo. 100 Se propone que la evaluación sea anual, tiempo que se ajusta con el periodo en que la empresa XY realiza aumentos salariales. Se cuenta además con la ventaja de que esta evaluación pretende ser una métrica objetiva para realizar aumentos objetivos y acorde con el desarrollo. No obstante, se propone que se dé una evaluación de seguimiento a mitad de periodo (semestral) donde la jefatura pueda dar una retroalimentación al colaborador, pero además para generar espacios de comunicación y se aborden temas de desarrollo profesional individual. La investigación de campo reveló que, en general, la percepción de la jefatura como líder es de buena a muy buena, no obstante, es importante generar los espacios para mantener esta buena percepción. Se propone que la evaluación de los objetivos diarios y anuales sea realizada por el propio colaborador, por su jefe inmediato y por dos compañeros de trabajo, previo a la discusión conjunta con su jefe. Toda esta información se pasa a recursos humanos para que ellos la recopilen y la evalúen antes de entregarla de regreso al jefe inmediato. La evaluación de los objetivos se realizará en una escala del 1 al 4, donde 1 significa desempeño deficiente, 2 no cumple las expectativas, 3 cumple las expectativas y 4 sobrepasa las expectativas. Con esta propuesta se pretende generar una evaluación objetiva del desempeño de los colaboradores que permita ser la base de mecanismos de recompensa que garanticen la permanencia del colaborador dentro de la empresa. Además, pretende ser un espacio donde el colaborador pueda definir sus objetivos a la luz de la superación profesional que espera dentro de la empresa que, en conjunto con su jefatura inmediata, pueda ser tomado en cuenta para proyectos o crecimiento profesional dentro de la misma. 101 Tabla 9. Plan de acción para propuesta de implementación de un sistema de evaluación individual Fase: Planificación Objetivos Actividades Estrategias Recursos Responsable Planificar las • Realizar un • Mantener Machote de Recursos actividades machote para la comunicación evaluación de Humanos para la documentación activa entre la creación propia implementación de la evaluación jefatura de Jefatura de de un sistema • Capacitar a la laboratorio clínico Laboratorio de evaluación jefatura en las y el departamento individual habilidades de recursos necesarias para humanos dar retroalimentación Fase: Ejecución Objetivos Actividades Estrategias Recursos Responsable Realizar • Conversación • Contar con una Oficina de Recursos evaluaciones individual base clara para un jefatura o Humanos individuales y semestral entre plan de desarrollo espacio en planes de colaborador y individual sucursal para Jefatura de desarrollo para jefatura • Apoyar a cada realizar la laboratorio cada inmediata para colaborador reunión colaborador realizar individual en sus evaluación de funciones diarias desempeño Fase: Seguimiento Objetivos Actividades Estrategias Recursos Responsable Dar • Recopilar • Mantener NA Recursos seguimiento a adecuadamente información en el Humanos la evaluación la información de expediente de de desempeño las evaluaciones cada colaborador Jefatura del donde se de desempeño que pueda servir laboratorio establezcan para generar metas claras a crecimiento cumplir dentro de la organización Fuente: elaboración propia. 102 4.4.4 Propuesta factor motivación: diseño de un programa de reconocimiento La evaluación de campo indicó que la gran mayoría de las personas se sentían insatisfechas por la recompensa económica. De igual forma, la recompensa no económica obtuvo una calificación poco satisfactoria por parte de los colaboradores del departamento. Por esta razón, se propone ligar al programa de evaluación de desempeño a un programa de reconocimiento donde se pueda premiar de forma más objetiva. Estas acciones le permitirán a la empresa mantener e incrementar la satisfacción y cubrir las expectativas reales de los miembros de la empresa. Mantener un grado de satisfacción adecuado en el factor motivación permite a los colaboradores involucrarse y comprometerse con su trabajo diario. Debido a que la empresa XY ofrece aumentos salariales anuales, la propuesta es basar este programa de reconocimiento en recompensas no económicas donde se ajuste un presupuesto, pero donde sobre todo se creen hábitos empresariales de reconocimiento del esfuerzo donde se humanice la relación laboral. Hasta el momento se han planteado dos estrategias que permiten coordinar reconocimientos no económicos: el programa de valores empresariales y el programa de evaluación anual. No obstante, la propuesta es incluir otros rubros como métricas de ventas o de encuestas de satisfacción de cliente interno y externo que puedan ser de interés para la empresa desde el planteamiento de la gerencia médica o la jefatura inmediata. Se propone entonces que desde la jefatura del departamento de laboratorios se administre las gestiones necesarias para poder lograr pequeños reconocimientos para los rubros establecidos que sean interesantes para el colaborador en cuestión. Toda esta gestión debe ser respaldada en su ejecución por el departamento de recursos humanos y el equipo encargado de la promoción de valores empresariales. En este rubro es importante la comunicación que se tenga entre el colaborador y la jefatura pues el interés por la recompensa difiere de individuo en individuo. Algunas 103 de las posibles recompensas no económicas propuestas podrían ser almuerzos, tiempo libre o reacomodos de horarios, seminarios o participaciones en talleres, entre otras. Tabla 10. Plan de acción para propuesta de un sistema de reconocimiento dentro del departamento de laboratorio de la empresa XY Fase: Planificación Objetivos Actividades Estrategias Responsable Planificar las • Gestionar presupuesto • Documentación y Recursos Humanos actividades para la anual para el programa gestión de presupuesto implementación de un • Establecer y apoyar al • Calendarización de Jefatura de Laboratorio sistema de equipo de valores entrega de reconocimiento del empresariales reconocimientos departamento de • Coordinar con la • Redacción de laboratorio gerencia respectiva indicadores de indicadores deseados desempeño a evaluar para reconocimiento Fase: Ejecución Objetivos Actividades Estrategias Responsable Realizar • Cotizar los • Comunicar al Recursos Humanos reconocimiento por reconocimientos departamento los cumplimiento de • Coordinar con los reconocimientos para Jefatura de laboratorio metas establecidas a colaboradores los incentivar la colaboradores tiempos y fechas de participación Equipo de trabajo de entrega Comunicación activa valores empresariales • con los colaboradores para buscar reconocimientos adecuados Fase: Seguimiento Objetivos Actividades Estrategias Responsable Conocer la • Realizar encuestas de • Mantener una mejora Recursos Humanos satisfacción del satisfacción a los continua e interés por programa de colaboradores que los reconocimientos por Jefatura del laboratorio desempeño reciben parte de los gestionado reconocimientos colaboradores (semestral) Fuente: elaboración propia. 104 4.4.5 Propuesta factor relaciones internas y comunicación: taller de cuerdas bajas para motivar trabajo en equipo y comunicación interna Se ha descrito a lo largo de este trabajo la importancia que tiene dentro del departamento de laboratorio el trabajo en equipo, pues es fundamental en el aseguramiento de resultados precisos y a tiempo. A su vez se ha descrito que este trabajo en equipo se ve amenazada por la distancia geográfica entre colaboradores que provoca que algunos de ellos no se conozcan. Esto es parte de la razón por la que, cuando se les consultó sobre la percepción de las relaciones internas dentro del departamento los resultados fueron satisfechos en su gran mayoría, con una posibilidad de mejora. Las actividades de cuerdas bajas se denominan de esta manera porque se llevan a cabo con elementos que van desde el nivel del piso hasta un poco menos de 2 metros de altura. En general, las actividades de cuerdas bajas están enfocados en el trabajo en equipo. Todas las dinámicas están diseñadas para llevar a los participantes a realizar esfuerzos físicos y mentales en un campo abierto, enfocados en la solución de problemas y fomentando aprendizajes concretos, cuyos objetivos fueron definidos con anterioridad. La experiencia de correr riesgos en equipo lleva a la unión de los integrantes, reflejando el potencial individual y la sinergia colectiva. Siempre debe existir un moderador que, al finalizar los talleres, genere oportunidades para desarrollar metáforas inspiradoras con relación a su funcionamiento en sus labores diarias y empresa. De esta forma, el moderador colabora en la etapa de procesamiento, llevando a los integrantes a descubrir por sí solos sus propias acciones proactivas, productivas y eficientes. Debido a todos estos elementos, se propone un taller de este tipo con el objetivo de incentivar el trabajo en equipo y fortalecer las relaciones internas entre colaboradores de la empresa XY. 105 Tabla 11. Plan de acción para propuesta de taller de cuerdas bajas para los colaboradores del departamento de la empresa XY Fase: Planificación Objetivos Actividades Estrategias Recursos Responsable Coordinar y • Definir el • Planificar la Presupuesto Recursos planificar las cronograma de comunicación de para pago de Humanos actividades, las actividades las convocatorias taller lugares y • Coordinar con el • Comunicación del cronogramas departamento las cronograma del Tiempo y para la salidas del taller a los sustituciones actividad de personal participantes para cuerdas bajas • Manejo de • Asegurar la colaboradores presupuesto participación de participantes para la actividad los colaboradores (cotizaciones) • Definir los puntos • Conformación clave a desarrollar del equipo de en el taller facilitadores • Contratación de lugar y empresa para actividad Fase: Ejecución del taller Objetivos Actividades Estrategias Recursos Responsable Fortalecer la • Definir grupos de • Involucramiento Espacio al aire Recursos comunicación trabajo entre los de la jefatura de libre para Humanos entre colaboradores laboratorio en la realizar la colaboradores • Identificar los coordinación de actividad y el trabajo en principales actividades equipo puntos a trabajar • Solicitar y Alimentación mediante un durante la asegurar para los taller de actividad participación participantes cuerdas bajas • Comunicar a los activida de los Transporte para facilitadores los integrantes el objetivos desplazamiento concretos a la actividad Material didáctico para la actividad 106 Fase: Evaluación Objetivos Actividades Estrategias Recursos Responsable Establecer • Diseño de • Establecimiento Instrumento de Recursos mecanismos instrumentos de los parámetros evaluación Humanos de evaluación para evaluación de evaluación cuantitativa y y seguimiento del desempeño cuantitativa y cualitativa de la actividad de los cualitativa y el impacto de participantes, • Análisis de esta sobre la facilitadores y resultados Sala de juntas comunicación eficiencia obtenidos a partir para interna y el • Conformación de del instrumento de organización de trabajo en equipos de evaluación equipo equipo evaluación, • Análisis de control y retroalimentación seguimiento obtenida de los • Obtención de talleres retroalimentación de los talleres impartidos Fuente: elaboración propia. 4.4.6 Propuesta factor resolución de conflictos: propuesta de protocolo de resolución de conflictos Con las entrevistas realizadas para el capítulo 2, pudimos constatar que la empresa XY no cuenta con un protocolo de atención a conflictos internos. Por esta razón, durante la investigación de campo se consultó sobre su importancia a los integrantes del departamento. Como se vio en el capítulo tres, la percepción del manejo de conflictos entre colaboradores se mantuvo, en el grueso de las respuestas, entre regular y bueno. Esta percepción mejora si se consulta sobre el manejo que hace la jefatura inmediata de estas situaciones. El manejo de conflictos internos dentro de las organizaciones y en cualquier ámbito del diario vivir es normal, dado que las costumbres y diferentes culturas de las cuales provienen los individuos producen que quieran afrontar las situaciones de manera distinta. Algunos manejan este tipo de situaciones de manera hostil y agresiva, mientras que otros lo manejan de manera más práctica y pacífica. 107 Muchas veces los conflictos que se presentan entre compañeros de trabajo pasan inadvertidos para la jefatura inmediata, mientras que otros requieren de la intervención de este por no lograr encontrar un punto de acuerdo entre ellos. Hay que ser consciente de que los conflictos siempre van a existir, por lo tanto, es importante definir parámetros dentro de los que la empresa referencie cómo actuar por parte de las jefaturas en este tipo de situaciones. Este tipo de guía pretende detallar una serie de pasos en forma de un proceso abreviado, sencillo y de fácil manejo. El primer paso de este procedimiento es que se dé conocimiento de la situación adversa, que puede ser por medio de alguno de los involucrados o por un tercero. Los siguientes pasos son propuestos como la base de una guía de redacción para el manejo de conflictos dentro de la empresa XY: • Diagnóstico: la jefatura inmediata o la gerencia correspondiente será la encargada de diagnosticar la naturaleza del conflicto, los intereses involucrados, el posible origen e historia de la situación. Los resultados de este proceso se pondrán en conocimiento del departamento de recursos humanos que apoyará a la jefatura a conformar un equipo de manejo y resolución según sea el caso. • Diálogo: se continuará con el diálogo de las partes vinculadas a la situación, apoyados en el equipo designado para el caso. El objetivo principal de esta etapa será dar a conocer los puntos de vista que orientan el accionar y conocer los argumentos contrarios, con el fin de agotar la posibilidad de superar el desacuerdo por la vía de intercambio de opiniones. Se debe tener cuidado de que esta acción se realice de la forma más imparcial posible. • Negociación: se entiende en este proceso la negociación como un proceso que discusión que se establece entre las partes adversas, cuyo objetivo es un acuerdo aceptable por todos. La persona o personas asignadas deben motivar proactivamente que las partes lleguen a un acuerdo. 108 • Acuerdo: una vez llegado a un acuerdo, este acuerdo debe quedar por escrito en un acta que debe ser firmada por las partes. De ser posible (según la situación) se debe asignar un seguimiento a estos acuerdos. Basados en estos pasos, la empresa XY puede basar sus protocolos de resolución de conflictos e involucrar a las personas que crean conveniente. Como mínimo, los involucrados deberán ser el departamento de recursos humanos y la jefatura inmediata. Figura 20. Diagrama propuesto para el procedimiento de resolución de conflictos para la empresa XY Diálogo Acuerdo Dianóstico Negociación Fuente: elaboración propia. 4.5 Propuestas de métricas de control para las propuestas de mejora de clima organizacional de la empresa XY Para poder identificar si una empresa consigue sus objetivos, se requiere identificar si cada individuo lleva a cabo las acciones que le son asignadas. Conocer esta capacidad de rendimiento aporta información valiosa que permite orientar el proceso de planificación y control, sin buscar culpables, sino identificando y aislando posibilidades de mejora en procesos individuales que permitirán mejorar a un nivel macro. Por esta razón, es importante que todas las propuestas se acompañen de propuestas de métricas de control, que permitan al equipo gerencial o a los colaboradores asignados revisar constantemente y mejorar sus procesos para 109 lograr ciclos de mejora continua que permitan a su vez adaptarse al cambio constante en que se ven inmersas las organizaciones en la actualidad. En la actualidad la empresa XY no cuenta con indicadores que les permitan evaluar el desempeño real de muchas de las áreas del día a día, por tanto, la propuesta de indicadores para cada propuesta es un acercamiento al seguimiento de cada una. La información de los indicadores propuestos se resume en la tabla siguiente: Tabla 12. Indicadores por propuesta para la empresa XY Propuesta Objetivo Indicador Meta Periodicidad revisión Encargado Medir el grado de 95% cumplimiento del !ú#$%& ($ )%&*$(+#+$,-&. /0$ *0#)1$, 2&%#3-& 5 100 protocolo de 4&-31 ($ )%&*$(+#+$,-&. Semestral Jefatura del laboratorio estandarización Estandarización Cumplimiento de 90% de la revisión !ú#$%& ($ %$8+.+&,$. %$31+93(3. Encargado de procedimientos estipulada en el 4&-31 ($ :$8+.+&,$. 5 100 Semestral procedimiento procedimiento Medir grado de 90% satisfacción de :$.)0$.-3. .3-+.2$*ℎ& + #0= .3-+.2$*ℎ& 5 100 Anual Jefatura del procesos internos 4&-31 ($ $,*0$.-3. laboratorio Identificación de 100% misión, visión y !ú#$%& ($ $,*0$.-3. *&, %$.)0$.-3 *&%%$*-3 valores de los 4&-31 ($ $,*0$.-3. 5 100 Semestral Jefatura de laboratorio colaboradores Taller para definición de Incentivar la Más misión, visión y participación por de 3 valores medio de propuestas de Número de propuestas recibidas por Trimestral Equipo de compañeros para colaboradores valores el premio por valor 111 Diseño de un Cumplir al 100% programa de con el programa Encargado >83103*+&,$. %$31+93(3. evaluación por de evaluación 4&-31 ($ *&13?&%3(&%$. 5 100 100% Semestral Recursos colaborador individual Humanos Diseño de un Lograr satisfacción del :$.)0$.-3. .3-+.2$*ℎ& + #0= .3-+.2$*ℎ& Encargado programa de programa de 4&-31 ($ )$%.&,3. $, ($)3%-3#$,-& 5 100 90% Semestral Recursos reconocimiento reconocimiento Humanos Lograr satisfacción con :$.)0$.-3. .3-+.2$*ℎ& + #0= .3-+.2$*ℎ& Encargado respecto al 4&-31 ($ )$%.&,3. $, ($)3%-3#$,-& 5 100 90% Semestral Recursos Taller de trabajo en equipo Humanos cuerdas bajas del departamento para trabajo en Lograr equipo y satisfacción con comunicación respecto a la :$.)0$.-3. .3-+.2$*ℎ& + #0= .3-+.2$*ℎ& Encargado comunicación 4&-31 ($ )$%.&,3. $, ($)3%-3#$,-& 5 100 90% Semestral Recursos entre Humanos colaboradores Protocolo de Resolver la mayor cantidad de @3,-+(3( ($ *&,21+*-&. %$.0$1-&. Encargado resolución de conflictos 4&-31 ($ *&,21+*-&. 3?&%(3(&. 5 100 100% Semestral Recursos conflictos satisfactoriamente Humanos Fuente: elaboración propia. 4.6 Justificación económica de la propuesta A continuación, se desarrolla un cuadro resumen con el presupuesto que se debe tomar en cuenta para poder aplicar los objetivos que requieren de financiamiento económico: la propuesta de estandarización de procedimientos internos, el taller de definición de misión, visión y valores empresariales, el plan de reconocimiento a los colaboradores y el taller de cuerdas bajas. El resto de las propuestas no requieren presupuesto pues se incluyen en otras o requieren solo cambios de gestión por parte de la empresa. Se ha considerado presupuesto para un año de seguimiento de estas propuestas. Tabla 13. Justificación económica de la propuesta 113 Fuente: elaboración propia. Con la propuesta presentada en este capítulo se cumple el objetivo planteado de presentar una mejora que pueda ser implementada e impacte el clima organizacional de la empresa XY. Por tanto, se espera que pueda ser utilizada por las gerencias de la empresa como base para iniciar un cambio dentro de la empresa que permita contar con un recurso humano más feliz y productivo que destaque en el mercado competitivo en el que se desenvuelve. De esta forma, se espera que con el mejoramiento del clima organizacional se logren y mantengan las metas esperadas por la gerencia de la empresa de manera ordenada y efectiva. A continuación, se procederá a las conclusiones y recomendaciones que surgieron a raíz del desarrollo de esta propuesta de mejora del clima organizacional para la empresa XY. Capítulo V: Conclusiones y recomendaciones 115 5.1 Conclusiones • El mercado de los laboratorios clínicos se caracteriza por operar en un entorno altamente competitivo donde la presión sobre el buen servicio y las políticas de precios son una constante que obliga a las empresas a desarrollar estrategias que les permitan mantenerse y sobresalir. • El clima organizacional dentro de las empresas es un concepto dinámico, que impacta en gran medida sobre el trabajo eficiente y de calidad de los colaboradores que trabajan en una empresa. • El capital humano en la actualidad se ha convertido en un recurso trascendental para lograr objetivos organizacionales e incluso superarlos, donde se ha demostrado que existe una correlación directa entre un clima organizacional sano y un buen desempeño de los colaboradores y la empresa en general. • La jefatura de laboratorio reconoce que hay algunos factores internos que son fuertes dentro de su estructura de clima organizacional y que otros tienen posibilidades de mejora, muchos de esos puntos se demuestran con la investigación de campo realizada. • Se reconoce en el factor estructura, durante la investigación de campo, que muchos colaboradores están satisfechos con los procesos internos, pero que estos no están escritos ni estandarizados, por lo que se propone un esquema para la estandarización de procedimiento presentes y futuros. • Se identifica la necesidad de crear un sentido de identidad a la empresa basado en la misión, visión y valores empresariales, pues estos no se encuentran aún definidos para el departamento de laboratorio. 115 116 • Existe una buena percepción con respecto al liderazgo ejercido por la jefatura de laboratorio, no obstante, la percepción y la relación entre los diferentes colaboradores no obtiene tan buena puntuación en la percepción, por lo que sobresale como un punto de mejora dentro del departamento. • Los individuos de la empresa reconocen que identifican la responsabilidad en sus labores y su deber de cumplirlas, no obstante, refieren no estar del todo satisfechos cuando se les consulta por el cumplimiento de las responsabilidades de los otros colaboradores, sosteniendo que se debe mejorar la relación entre ellos y el trabajo en equipo. • El factor motivación debe ser trabajado dentro de la empresa pues el ambiente de mercado competitivo sumado a la inopia de personal técnico presionan a la empresa para buscar formas de motivación que eviten la alta rotación de personal. • La comunicación interna y el manejo de conflictos deben ser estandarizados para contrarrestar que el crecimiento de la organización pueda generar roces a futuro entre colaboradores mientras no se tenga un procedimiento bien establecido. 116 117 5.2 Recomendaciones • Para realizar la propuesta se requiere del compromiso y apoyo de la gerencia médica a cargo del departamento de laboratorio, la jefatura de laboratorio clínico y el departamento de recursos humanos que garanticen no solo el involucramiento, seguimiento y ejecución de la propuesta de forma integral, sino el recurso económico necesario para la misma. • Debido a la expansión geográfica de la empresa, se contará, a muy corto plazo, con la apertura de más sucursales. Esto se traduce en cambios dentro de la dinámica de cultura organizacional con la introducción de nuevos colaboradores constantemente. Por esta razón, se recomienda que la empresa XY mantenga una buena comunicación con sus colaboradores, pero que además evalúe en forma periódica, mediante encuestas de satisfacción interna, el estado actual del clima organizacional para poder mantener en actualización constante las presentes propuestas y generar nuevas. • Utilizando esta propuesta como base, se recomienda a la empresa XY fortalecer el crecimiento constante de cada uno de los colaboradores dentro de la empresa, con el objetivo de que los integrantes de los equipos de trabajo se encuentren cada día más preparados para los recurrentes cambios del mercado. Esto permitirá que los colaboradores vean a la empresa y sus líderes como mentores en su desarrollo personal, favoreciendo su identidad con esta. • Se recomienda a la empresa establecer protocolos para dar continuidad a las propuestas y mejoras realizadas, donde se establezca un encargado de seguimiento y un periodo en el que se evalúe. Esto asegura que constantemente se discuta y mejore cada una de las propuestas, además de impedir que se archiven sin ejecución. 117 118 • Se recomienda a las jefaturas pertinentes mantener estrategias para incentivar el trabajo en equipo y la comunicación entre colaboradores, pues son pilares en la ejecución del trabajo diario realizado por el departamento de laboratorio, especialmente debido a que ellos se encuentran ubicados en sedes con distancia geográfica entre ellas. 118 119 Bibliografía Abissi, M. (1 de diciembre de 2017). Roberto Herrera impulsará la expansión hospital Metropolitano 2018. El Financiero. 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Análisis mínimos requeridos por el Colegio de Microbiólogos para los establecimientos de análisis clínicos en Costa Rica Sección química clínica: • Ácido úrico • Colesterol total • HDL colesterol • LDL colesterol • Triglicéridos • Glicemia en ayunas • Glicemia 2 horas post pandrial • Glicemia post carga • Curva de tolerancia a la glucosa • Nitrógeno ureico • Creatinina • TGO • TGP • Bilirrubina total • Bilirrubina Directa • Proteínas totales y fraccionadas • Fosfatasa alcalina Sección inmunohematología • Coombs Directo e indirecto 122 123 • Grupo y Rh Sección hematología • Eosinófilos en moco nasal • Hemograma completo • Cómputo de reticulocitos • Investigación por hematozoarios • TP y TPT • VES • Reticulocitos Sección análisis de orina • Creatinina de 24 horas • Depuración de la creatinina • Glucosuria • Micro albuminuria • Examen General de Orina • Pigmentos biliares en orina • Proteinuria de 24horas • Sedimento teñido en orina • UCG Sección bacteriología y micología • Frotis bacteriológico y micológico Sección análisis de heces. • Frotis de Heces (Campylobacter sp, Cryptosporidium sp) 123 124 • Heces por parásitos. • Sangre oculta en heces • Técnica de concentración o Kato. • Azúcares reductores Sección de inmunología • Tuberculina • VDRL • Sub unidad B cualitativa (orina, sangre) • Otros. Sección espermogramas B. Listado de equipo y materiales mínimos requeridos por el Colegio de Microbiólogos para establecimientos de análisis clínicos en Costa Rica Equipo • Centrífuga convencional para tubos • Plantilla Eléctrica, mechero o sustituto • Refrigeradora de uso exclusivo de la toma de muestra. Materiales • Cristalería (tubos de ensayo, portaobjetos, cubreobjetos, probetas para orina de 24 horas, pipetas y micropipetas, placas de petri) 124 125 • Frascos estériles para urocultivos, esputos y espermogramas. • Frascos para heces y orinas. • Frascos para transportar muestras bacteriológicas • Marcador de tinta indeleble • Toallas desechables Equipo de sangrado y toma de muestras • Adaptadores para tubos al vacío (en caso de que los utilicen) • Agujas o jeringas estériles, equipo de infusión intravenosa (pericraneales) o ambos. • Alcohol de 70 % • Algodón • Bisturí • Camilla • Lancetas • Marcador de tinta indeleble • Paletas (baja lenguas) • Portaobjetos • Torundas estériles 125 126 Equipo de bioseguridad • Botiquín básico • Extintor adecuado. • Gabachas de manga larga para el personal. • Guantes de látex o similar. • Jabón líquido Equipo para transporte de muestras • Bolsas refrigerantes. • Hielera o neveras rígidas, resistentes y de fácil lavado para transporte de muestras Equipo para manejo de desechos • Autoclave o similar. Este equipo se puede sustituir por contratación externa que realice el autoclavado del material de desecho, siempre y cuando se cumpla con el Decreto Ejecutivo 30965-S • Basureros con tapa • Bolsas rojas rotuladas (según reglamento sobre los desechos infecto contagiosos que se generan en establecimientos que presten atención a la salud N° 30965-S). • Guantes de hule. • Recipiente para punzocortantes. 126 127 • Recipientes con desinfectante para descartar cristalería o materiales reciclables. Reactivos • Reactivos para tratamiento químico de desechos (Alcohol de 70%, de 90%, Hipoclorito de Sodio 5-10% Formaldehido (para laboratorios que manipulan muestras de Tuberculosis) Glutaraldehido al 2% (para laboratorios que manipulan muestras de Tuberculosis y Hongos). • Reactivos para: Tiras reactivas de Orina y dextrosa para curvas de Glucosa. Medios de transporte bacteriológico. Equipo • Agitadores (homogenizadores para hematología) cuando el laboratorio maneja altos volúmenes de trabajo • Baño María o sustituto • Cámara de Neubauer • Centrífuga convencional para tubos • Centrífuga de hematocrito • Contador manual de células • Cronómetro. • Espectrofotómetro, similar o sustituto. • Horno cuando el laboratorio maneja altos volúmenes de trabajo • Microscopio 127 128 • Plantilla Eléctrica, mechero o sustituto • Refrigeradora de uso exclusivo del laboratorio Materiales • Cristalería (tubos de ensayo y tubos para VES, portaobjetos, cubreobjetos, probetas para orina de 24 horas, pipetas y micropipetas, placas para aglutinaciones) • Frascos estériles para urocultivos, esputos y espermogramas. • Frascos para heces y orinas. • Frascos para transportar muestras bacteriológico • Marcador de tinta indeleble • Palillos descartables • Soporte para velocidades de eritrosedimentación (VES) • Toallas desechables • Asas bacteriológicas • Incubadora con termómetro • Jarras con candela o sustituto 128 129 Anexo 2 A. Formulario de encuesta auto administrado Este formulario fue aplicado mediante la plataforma electrónica formularios de google. 129 130 130 131 131 132 132 133 133 134 134 135 135 136 136 137 137 138 138 139 139