UNIVERSIDAD DE COSTA RICA SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO MODELO DE NEGOCIO BASADO EN LA INTERMEDIACIÓN ENTRE DUEÑOS DE MASCOTAS Y PROPIETARIOS DE ESPACIOS DOMÉSTICOS ACONDICIONADOS PARA EL HOSPEDAJE DE MASCOTAS Trabajo final de investigación aplicada sometida a la consideración de la Comisión del Programa de Estudios de Posgrado en Ingeniería Industrial para optar al grado y título de Maestría Profesional en Ingeniería Industrial con énfasis en Administración Industrial ESTER PEREZ SOLANO Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica 2024 ii DEDICATORIA A Dios, mi razón de ser, mi refugio y mi inspiración de vida. A mi madre y mi hermana, quienes son los pilares de mi vida. A mi abuelita que desde el cielo lo celebra. A Nala y Coco que por ustedes nació este sueño. iii AGRADECIMIENTO A la Agencia Universitaria para la Gestión del Emprendimiento de la Universidad de Costa Rica, por facilitar las herramientas y brindar el acompañamiento necesario para desarrollar esta investigación. A mi tutor, Máster Luis Paniagua, por inspirar desde las primeras clases el pensamiento creativo e innovador y por todo el apoyo brindado para crear este trabajo. Al Máster Alonso Vargas, por su generosa disposición a compartir su conocimiento y por motivarme a emprender este proyecto. Al Máster Marco Monge, por su actitud colaboradora y por el constante apoyo brindado a lo largo del proceso. Al Posgrado de Ingeniería Industrial de la Universidad de Costa Rica, por darme la oportunidad de formar parte de su destacada familia de profesionales. iv HOJA DE APROBACIÓN Este trabajo final de investigación aplicada fue aceptado por la Comisión del Programa de Posgrado en Ingeniería Industrial de la Universidad de Costa Rica, como requisito parcial para optar al grado y título de Maestría Profesional en Ingeniería Industrial con énfasis en Administración Industrial. ______________________________________ Ing. Eldon Caldwell Marín, Ph.D., Sc.D., Ed.D. Representante de la Decana Sistema de Estudios de Posgrado ______________________________________ MPM Luis Paniagua Chaves Profesor Guía ________________________________________ Mag. Marco Monge Vílchez Lector ________________________________________ M.Sc. Alonso Vargas Guevara Lector ________________________________________ M.Sc. Marco Arias Vargas Representante del Director del Programa de Posgrado en Ingeniería Industrial ________________________________________ Ester Pérez Solano Sustentante LUIS ALFREDO PANIAGUA CHAVES (FIRMA) Firmado digitalmente por LUIS ALFREDO PANIAGUA CHAVES (FIRMA) Fecha: 2024.10.03 09:48:43 -06'00' MARCO ANTONIO MONGE VILCHEZ (FIRMA) Firmado digitalmente por MARCO ANTONIO MONGE VILCHEZ (FIRMA) Fecha: 2024.10.03 10:48:35 -06'00' ALONSO ALBERTO VARGAS GUEVARA (FIRMA) Firmado digitalmente por ALONSO ALBERTO VARGAS GUEVARA (FIRMA) Fecha: 2024.10.08 09:01:42 -06'00' ESTER PEREZ SOLANO (FIRMA) Digitally signed by ESTER PEREZ SOLANO (FIRMA) Date: 2024.10.08 14:36:35 -06'00' v TABLA DE CONTENIDO DEDICATORIA ........................................................................................................................... ii AGRADECIMIENTO .................................................................................................................. iii HOJA DE APROBACIÓN ........................................................................................................... iv TABLA DE CONTENIDO ............................................................................................................. v RESUMEN EN ESPAÑOL ........................................................................................................... x ABSTRACT................................................................................................................................ xi Lista de Abreviaturas ............................................................................................................. xv CAPÍTULO I: EL PROBLEMA Y SU IMPORTANCIA...................................................................... 1 1.1. Problema ................................................................................................................. 1 1.2. Antecedentes o Introducción del tema ................................................................... 1 1.3. Justificación de la problemática............................................................................... 3 1.4. Objetivos.................................................................................................................. 5 1.4.1. Objetivo general .............................................................................................. 5 1.5. Alcance de la investigación y limitaciones ............................................................... 6 CAPITULO II: Marco Teórico Referencial ................................................................................. 7 2.1. Marco Conceptual ................................................................................................... 7 2.1.1. Modelo de Negocio ................................................................................................. 7 2.1.1.1. Componentes de un Modelo de Negocio ........................................................ 8 2.1.2. Negocios Digitales ................................................................................................. 12 2.1.2.2. Definición de Negocios Digitales ................................................................... 14 2.1.2.3. Actores y Formas de Interacción ................................................................... 16 2.1.2.4. Innovación en los Servicios ............................................................................ 20 2.1.3. Modelo de Negocio Digital y la Innovación ........................................................... 21 vi 2.1.3.1. Evolución del Modelo de Negocio Digital ...................................................... 21 2.1.3.2. Innovación del Modelo de Negocio ............................................................... 22 2.1.4. Metodología para el Diseño de Nuevos Negocios ................................................ 24 2.1.4.1. Lean Startup .................................................................................................. 24 2.1.5. Análisis de Datos Cualitativos ................................................................................ 26 2.1.5.1. El Tamaño de Muestra y la Saturación de Datos en la Investigación Cualitativa .............................................................................................................. 27 2.1.5.2. Combinación de Datos Cuantitativos y Cualitativos para su Análisis ............ 28 2.2. Marco Contextual .................................................................................................. 29 2.2.1. Modelo de Negocio Canvas ................................................................................... 30 2.2.1.1. Diseño del Modelo de Negocio Canvas ......................................................... 31 2.2.2. Ejemplo de un Modelo de Negocio Canvas ........................................................... 32 2.3. Lean Canvas ........................................................................................................... 33 2.4. Caso de Airbnb ...................................................................................................... 34 2.5. Caso de Kmimos .................................................................................................... 37 2.6. Legislación Nacional .............................................................................................. 39 CAPITULO III: Marco Metodológico ....................................................................................... 42 3.1. Tipo de Investigación ............................................................................................. 42 3.2. Definición de los elementos de estudio ................................................................ 42 3.3. Diseño metodológico............................................................................................. 43 3.4. Cronograma de trabajo ......................................................................................... 44 CAPITULO IV: DISEÑO DEL MODELO DE NEGOCIO UTILIZANDO LEAN CANVAS ................... 46 4.1. Problema del Cliente Potencial ............................................................................. 46 4.1.1. Segmentos de Clientes .......................................................................................... 46 4.1.2. Segmentación ........................................................................................................ 46 4.1.3. Perfil del Cliente .................................................................................................... 58 vii 4.1.4. Conocer la Voz del Cliente ..................................................................................... 59 4.1.4.1. Entrevistas preliminares ................................................................................ 59 4.1.4.2. Encuesta ........................................................................................................ 60 4.1.5. Análisis de Pareto .................................................................................................. 73 4.1.5.1. Requisitos para un hospedaje ....................................................................... 73 4.1.5.2. Principales incentivos para los cuidadores .................................................... 75 4.1.6. Tamaño del Mercado ............................................................................................ 76 4.1.6.1. Mercado Total (TAM) .................................................................................... 76 4.1.6.2. Mercado Disponible (SAM) ........................................................................... 79 4.1.6.3. Mercado Obtenible (SOM) ............................................................................ 80 4.1.6.4. Identificación y Análisis de Partes Interesadas ............................................. 81 4.2. Propuesta de Valor ................................................................................................ 86 4.2.1. Propuesta de Valor para Clientes .......................................................................... 86 4.2.2. Propuesta de Valor para Cuidadores ..................................................................... 87 4.3. Prototipo preliminar .............................................................................................. 88 4.3.1.1. Descripción .................................................................................................... 88 4.3.1.2. Diseño de la Solución (Plataforma PetLand) ................................................. 89 4.3.2. Posición competitiva ............................................................................................. 99 4.4. Canales ................................................................................................................ 101 4.4.1. Motor de Crecimiento ......................................................................................... 101 4.4.2. Canales de Venta ................................................................................................. 102 4.4.3. Proceso de Adquisición de clientes ..................................................................... 104 4.5. Estructura de Costos y Modelos de Ingresos ...................................................... 108 4.5.1. Indicadores Financieros ....................................................................................... 108 4.5.2. Modelo de Monetización .................................................................................... 110 viii 4.5.3. Sistema de Precios ............................................................................................... 111 4.5.3.1. Análisis de Precio Basado en Competidores ............................................... 111 4.5.3.2. Análisis de Precio Basado en Valor Percibido .............................................. 112 4.5.3.3. Esquema de Precio Final .............................................................................. 113 4.5.4. Estructura de Costos............................................................................................ 114 4.5.4.1. Costos de Inversión Inicial ........................................................................... 114 4.5.4.2. Costos Operativos Mensuales ..................................................................... 115 4.5.4.3. Estimación de Ventas Mensuales ................................................................ 116 4.5.4.4. Estructura Económica .................................................................................. 121 4.6. Diseño de Procesos Internos ............................................................................... 124 4.6.1. Diagrama SIPOC ................................................................................................... 125 4.6.2. Diseño del Proceso de Reservación ..................................................................... 127 CAPITULO V: VALIDACION DEL MODELO DE NEGOCIO ....................................................... 129 5.1. Focus Group ......................................................................................................... 129 5.2. Resultados Obtenidos ......................................................................................... 129 5.2.1. Problema ............................................................................................................. 130 5.2.2. Propuesta de Valor .............................................................................................. 130 5.2.3. Presentación de la Solución de PetLand ............................................................. 130 CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 138 6.1 Conclusiones .............................................................................................................. 138 6.2 Recomendaciones ..................................................................................................... 144 Bibliografía .......................................................................................................................... 148 Anexos ................................................................................................................................. 152 Anexo 1: Ficha Técnica .................................................................................................... 152 Anexo 2: Glosario ............................................................................................................ 160 Anexo 3: Encuesta de Realizada sobre Hospedaje para Perros ...................................... 161 ix Anexo 4. Lógica Aplicada a la Encuesta ........................................................................... 165 Anexo 5. Detalle de los Cálculos para la Estimación de Ventas según Tipo de Escenario ............................................................................................................................. 166 x RESUMEN EN ESPAÑOL Este trabajo investiga la oportunidad para diseñar un modelo de negocio de intermediación entre dueños de mascotas y propietarios de espacios domésticos acondicionados para alojamiento de mascotas. Esta oportunidad se identifica debido al aumento en el número de perros con dueño en Costa Rica, el cambio en la percepción sobre los perros y la necesidad de alojamiento para mascotas. Se examina cómo el entorno digital puede mejorar la experiencia de los usuarios de alojamiento para mascotas y el potencial que existe para crear nuevas soluciones innovadoras por medio de metodologías como Lean Startup, Lean Canvas para diseñar nuevos modelos de negocios que se adapten a los requerimientos del cliente y esté en constante evolución. PetLand busca aprovechar esta oportunidad brindando un innovador servicio de alojamiento para mascotas, satisfaciendo las necesidades tanto de los dueños de mascotas como de los cuidadores de perros. A través del análisis de segmentos de clientes, se identificó el tamaño del mercado y se realizaron entrevistas y encuestas que señalaron los requisitos e incentivos más importantes para los clientes. A partir de esta información se idearon las estrategias del negocio siguiendo el lienzo de Lean Canvas, y que se dirigen a ofrecer atención de calidad a un precio justo por medio del uso de la plataforma digital que facilita el uso del servicio tanto para los dueños de perros como los cuidadores. Mediante la validación del modelo en un focus group se confirmó la aceptación de Petland como modelo de negocio que solucionaría la necesidad de alojamiento para mascotas cuando los propietarios no pueden llevarse a sus mascotas con ellos y generaría ingresos extra con poca inversión a los cuidadores. Se concluye que el modelo de negocio de PetLand está orientado a satisfacer los requerimientos del cliente, diseñado siguiendo la metodología Lean Canvas y un enfoque de ingeniería industrial para equilibrar la creación de valor y la eficiencia operativa. Utilizando herramientas estadísticas y de calidad, PetLand busca alcanzar la excelencia operativa, rentabilidad y perdurabilidad en el tiempo. Los procesos están diseñados para agregar valor y evitar retrasos y retrabajos, mientras que la plataforma es fácil de navegar y utiliza solo elementos que simplifican la operación según los principios Lean. Se recomienda que PetLand fortalezca continuamente su modelo de negocio, centrado en la satisfacción del cliente y la eficiencia operativa. Para ello, debe adoptar un sistema y una cultura de mejora continua, eliminando procesos superfluos y proporcionando un servicio de alta calidad que añada valor al cliente. xi ABSTRACT This research explores the opportunity to design a business model that intermediates between pet owners and hosts who offer pet-friendly accommodation spaces. The opportunity arises from the increasing number of dogs with an owner in Costa Rica, shifting perceptions toward dogs, and the growing demand for pet boarding services. The study examines how digital platforms can enhance the pet boarding experience and the potential to create innovative solutions using methodologies like Lean Startup and Lean Canvas to design adaptable, customer-centric business models. PetLand aims to seize this opportunity by offering an innovative pet boarding service that meets the needs of both pet owners and pet sitters. Customer segments were analyzed to determine market size, and interviews and surveys identified the key requirements and incentives for customers. Based on this data, business strategies were developed following the Lean Canvas model, focusing on providing high-quality care at a fair price through a digital platform that facilitates use for both pet owners and sitters. Through focus group validation, PetLand was confirmed as a viable business model that addresses the need for pet accommodations when owners cannot bring their pets along, while also offering sitters an opportunity to earn extra income with minimal investment. The study concludes that PetLand’s business model is designed to meet customer requirements, using the Lean Canvas methodology and an industrial engineering approach to balance value creation and operational efficiency. By applying statistical and quality tools, PetLand seeks to achieve operational excellence, profitability, and long-term sustainability. Its processes are designed to add value and eliminate delays and rework, with a user-friendly platform that simplifies operations in line with Lean principles. It is recommended that PetLand continuously strengthen its business model, focusing on customer satisfaction and operational efficiency, by adopting a culture of continuous improvement, eliminating unnecessary processes, and delivering high-quality service that adds value to customers. xii Lista de Tablas Tabla 1. Nueve Módulos del Modelo de Negocio ............................................................................................... 9 Tabla 2: Definición de Negocios Digitales ......................................................................................................... 15 Tabla 3: Definición de la Innovación del Modelo de Negocio ........................................................................... 22 Tabla 4: Resumen de las actividades y herramientas del diseño metodológico .............................................. 43 Tabla 5. Cronograma de Trabajo....................................................................................................................... 45 Tabla 6: Oferentes de Hospedaje de Perros ..................................................................................................... 50 Tabla 7: Perfil del Cliente .................................................................................................................................. 58 Tabla 8. Cantidad de perros por hogar ............................................................................................................. 64 Tabla 10. Estadística del Precio promedio (en dólares) .................................................................................... 67 Tabla 11. Pilares de los requisitos principales. ................................................................................................. 75 Tabla 12. Cantidad de hogares, cantidad de personas y promedios de ingreso neto por hogar según quintil de ingreso per cápita del hogar, julio 2021 y julio 2022 (En colones corrientes) .................................... 77 Tabla 13. Egresos Anuales de costarricenses del 2016 al 2022 ........................................................................ 77 Tabla 14. Identificación del Mercado Total de PetLand ................................................................................... 78 Tabla 15: Proyección de la Población ............................................................................................................... 79 Tabla 16. Estrategias para el abordaje de las partes interesadas ..................................................................... 83 Tabla 17. Posición Competitiva de PetLand .................................................................................................... 100 Tabla 18. Seis Canales de Segunda Prioridad para PetLand ........................................................................... 104 Tabla 19: Proceso de Adquisición de Clientes ................................................................................................ 105 Tabla 20. Fuentes de Monetización de PetLand ............................................................................................. 110 Tabla 21. Análisis de precio basado en competidores .................................................................................... 111 Tabla 22. Análisis de precio basado en valor percibido .................................................................................. 112 Tabla 23. Costos iniciales de PetLand ............................................................................................................. 114 Tabla 24. Costos fijos de PetLand (mensuales) ............................................................................................... 115 Tabla 25. Costo variable de PetLand (mensual) .............................................................................................. 116 Tabla 26. Definición de Variantes para la Estimación de Ventas .................................................................... 116 Tabla 27. Características de los escenarios propuestos .................................................................................. 118 Tabla 28. Resumen de Escenarios ................................................................................................................... 121 Tabla 29. Análisis de costos de PetLand ......................................................................................................... 122 Tabla 30. Análisis de ingresos y egresos mensuales en dólares según unidades vendidas ............................ 123 Tabla 31. Resultados de la Presentación de la Solución de PetLand .............................................................. 131 xiii Lista de Figuras Figura 1: ¿Qué función tiene el perro en su familia? 3 Figura 2: Servicio de Intermediación para el Hospedaje de Mascotas (PetLand) 4 Figura 3: Comparación entre el mundo tradicional de negocios y el mundo de negocios digitales 14 Figura 4. Matriz de patrones de interacción en los negocios digitales 17 Figura 5. Enfoques Cualitativos 27 Figura 6. Plantilla para el lienzo del modelo de negocio 30 Figura 7. Cinco Fases de Diseño de Modelo de Negocio. 31 Figura 8. Skype Modelo de Negocio Canvas 33 Figura 9. Lean Canvas adaptado de Modelo de Negocio Canvas 33 Figura 10. Página principal de Kmimos para realizar la búsqueda de servicios 37 Figura 11. Proceso para la Reservación de un Servicio de Kmimos 38 Figura 12. Lugar de Residencia de los Encuestados 61 Figura 13. Rangos de Edad de los Encuestados 63 Figura 14. Porcentaje de encuestados que tienen al menos un perro en su hogar 63 Figura 15. Distribución de perros por tamaño 64 Figura 16. Porcentaje de perros agresivos 65 Figura 17. Porcentaje de encuestados que cuidarían perros peligrosos 65 Figura 18. Distribución de la duración promedio de cada viaje que realizan los encuestados 66 Figura 19. Lugares donde dejan a los perros mientras están de viaje 67 Figura 20. Identificación de requisitos mínimos que debe cumplir un hospedaje de perros 68 Figura 21. Porcentaje de personas dispuestos a hospedar perros en su casa. 69 Figura 22. Porcentaje de personas que poseen un espacio para hospedar perros en su casa. 69 Figura 23. Cantidad de perros que un cuidador podría hospedar 70 Figura 24. Días en que los cuidadores estarían disponibles 70 Figura 25. Porcentaje de personas dispuestas a hospedar perros que requieren cuidado especial 71 Figura 26. Porcentaje de personas dispuestas a hospedar perros peligrosos 71 Figura 27. Tamaños de perros que las personas estarían dispuestos a hospedar 72 Figura 28. Porcentaje de personas interesados en capacitarse 72 Figura 29. Incentivos para ser cuidador de perros. 73 Figura 30. Diagrama de Pareto indicando los requisitos mínimos 74 Figura 31. Diagrama de Pareto con los principales incentivos 75 Figura 32. Resumen de TAM, SAM y SOM de PetLand. 81 Figura 33. Matriz de Interés - Poder 82 Figura 34. Página principal de PetLand para ordenadores 90 Figura 35. Página principal de PetLand para dispositivos móviles 90 Figura 36. Visualización de hospedajes disponibles (ordenadores) 91 Figura 37. Visualización de hospedajes disponibles (dispositivos móviles) 91 Figura 38. Información del cuidador seleccionado (ordenadores) 92 Figura 39. Información del cuidador seleccionado (dispositivos móviles) 93 Figura 40. Página para la confirmación y realizar el pago 94 Figura 41. Página de registro de nuevos clientes 94 Figura 42. Página de inicio de sesión para los clientes 95 Figura 43. Página de inicio de sesión para los cuidadores 95 Figura 44. Página con la información para convertirse en cuidador 96 Figura 45. Página de registro de nuevos cuidadores 97 Figura 46. Página de inicio de los cuidadores 98 Figura 47. Página de inicio de los clientes 99 Figura 48. Evaluación de las cuatro variables en el entorno competitivo 101 Figura 49. Los 19 Canales de Tracción 102 Figura 50. Gráfico del rango para un precio aceptable 113 xiv Figura 51. Cantidad de ventas mensuales según tipo de escenario 119 Figura 52. Ingreso Bruto Mensual con Escenarios #4-8 121 Figura 53. Estructura económica de PetLand 122 Figura 54. Punto de Equilibrio de PetLand 124 Figura 55. Diagrama SIPOC de PetLand 126 Figura 56. Diagrama de Flujo del Proceso de Reservación 128 xv Lista de Abreviaturas Abreviatura Significado AUGE Agencia Universitaria para la Gestión del Emprendimiento de la Universidad de Costa Rica GAM Gran Área Metropolitana INEC Instituto Nacional de Estadística y Censos TAM Mercado Total SAM Mercado Disponible SOM Mercado Obtenible IVA Impuesto al Valor Agregado 1 CAPÍTULO I: EL PROBLEMA Y SU IMPORTANCIA 1.1. Problema En esta investigación se parte de la siguiente interrogante: ¿Existe la oportunidad de diseñar un modelo de negocio de intermediación entre dueños de mascotas y propietarios de espacios domésticos acondicionados para el hospedaje de mascotas? Lo anterior se plantea dado la inexistencia de un modelo similar en el mercado y las necesidades que tienen las personas que no pueden llevar a sus perros consigo cuando permanecen fuera de sus hogares por más de un día, necesitando así un hospedaje canino. 1.2. Antecedentes o Introducción del tema El contexto de la investigación se plantea tomando en cuenta dos ámbitos que tradicionalmente se han abordado de una forma separada pero que de lograr una combinación entre estos se podría generar una nueva oportunidad de negocio. Cabe aclarar que cuando se emplea el término “mascotas” se estará haciendo referencia únicamente a los perros. El primer ámbito se relaciona con la transformación digital que vive el mundo por la evolución tecnológica que crece cada día de una forma exponencial. Los negocios y la forma de ejecutarlos han tenido que adaptarse e innovar para lograr anclarse a esta nueva era, pero también para evitar quedar obsoletas y salir del mercado. Es por esta razón que cada empresa desarrolla un modelo de negocio, el cual definirá la forma en cómo se crea y se entrega el valor a los clientes potenciales. En el sector de servicios, estos modelos han evolucionado y con la llegada del internet, se ha dado paso a los modelos de negocio digitales los cuales aprovechan la tecnología para mejorar las propuestas de valor y monetización. Una de las categorías de estos modelos es el llamado Mercado, denominado en inglés como Marketplace, o también conocido como red entre pares (“Peer to Peer” en inglés) que consiste en poner en contacto a dos partes (clientes y oferentes generalmente) para realizar una transacción. Este modelo está en auge y es cada vez más atractivo y usado por tratarse de negocios altamente escalables mundialmente. Un ejemplo de esto es la empresa Airbnb, la cual por medio de su 2 plataforma digital permite que anfitriones (propietarios de inmuebles) puedan ofrecer sus espacios a clientes que requieran alquilarlos. La forma en cómo Airbnb genera valor es muy diferente a los modelos tradicionales, ya que para ofrecer una opción de hospedaje la empresa no construye hoteles o casas, sino que optimiza los recursos existentes poniéndolos a disposición en una plataforma para los huéspedes, y además permite que los anfitriones tengan nuevos ingresos por estas rentas. El segundo ámbito está relacionado con los dueños de mascotas quienes conforman un nuevo sector de mercado con un alto potencial de crecimiento en Costa Rica. De acuerdo con el estudio nacional sobre tenencia de perros en Costa Rica realizado en el 2016 por World Animal Protection (2016), hubo un aumento del 41 por ciento de la población de perros con dueño del año 2011 al 2016, en donde se estima que se pasó de 583 000 a 823 953. Esto representa que en el país hay un perro con dueño por cada 3.5 personas, lo cual es una proporción muy alta ya que en otros países se registran proporciones de un perro con dueño por cada 4 personas hasta incluso un perro con dueño por cada 10 personas. Cabe aclarar que el estudio realizado por World Animal Protection (2016) es el estudio más reciente que se tiene sobre esta materia con carácter de validez. Paralelamente, se ha dado un cambio en la percepción que tienen los dueños hacia sus mascotas (Figura 2), específicamente los perros, pasando de ser considerado como un animal sólo para el cuido de propiedades, a ser un animal de compañía e incluso en muchos casos se considera como un miembro de la familia, según Fuentes (2015). En consecuencia, este nuevo sector de mercado tiene una serie de necesidades para asegurar una crianza, mantenimiento y cuido adecuado de sus mascotas. Dichas necesidades requieren de soluciones no solamente de productos, sino que también de nuevos servicios, como el hospedaje de mascotas. Entre los oferentes actuales de este servicio se encuentran las veterinarias y hoteles de mascotas que abarcan desde lugares que han sido formalmente establecidos y equipados, hasta espacios que se han improvisado para este fin. 3 Figura 1: ¿Qué función tiene el perro en su familia? Fuente: World Animal Protection (2016) 1.3. Justificación de la problemática Como se indicó en el apartado anterior, en primer lugar, el mercado costarricense cuenta con un aumento en la cantidad de perros con dueño. En segundo lugar, hay un cambio en la percepción que se tiene de los perros en algunos hogares, dejaron de verse como utilitarios (animales de cuido) y se convirtieron en animales de compañía, ligados altamente con la parte emocional de las personas. Como consecuencia, nacen nuevas necesidades para los dueños de perros (cliente final), 4 siendo una de estas el hospedaje para mascotas. En tercer lugar, los oferentes de hospedaje de mascotas presentan carencias que afectan la calidad del servicio, la experiencia del usuario, atracción de nuevos clientes y retención de estos. Algunos ejemplos de estas carencias son la falta de herramientas para realizar la búsqueda ágil de alojamientos donde se pueda visualizar cuáles establecimientos cercanos están disponibles, sus precios, calificaciones de usuarios y descripción del servicio. Adicionalmente, existen algunos oferentes que no cuentan con asesoría para el correcto manejo de perros, y no velan por que las condiciones de limpieza sean las adecuadas. La retroalimentación del servicio suele darse por medio de las redes sociales del hospedaje, pero los oferentes pueden borrar comentarios negativos, ocultando esta información a nuevos clientes. En la mayoría de los casos no se puede fiscalizar que no se cometa maltrato animal. Adicionalmente, al tratarse de un negocio tan reciente, existe un alto potencial para crear nuevas soluciones innovadoras, pero éstas no se han explorado aún. En cuarto lugar, existe la posibilidad de identificar personas que desean cuidar mascotas en sus hogares, puedan acondicionar el espacio y demostrar que cumplen con las condiciones necesarias para ofrecer este servicio y así generar ingresos extras. Por último, ante el auge que han tenido los negocios digitales, existen cada vez más casos de éxito de empresas que emplean el modelo de negocio de Marketplace, donde su operación es altamente rentable y adaptable a nuevos servicios. Con las razones expuestas se identifica la oportunidad de implementación de un modelo de negocio del tipo Marketplace, para el servicio de hospedaje de mascotas. Este nuevo servicio, que para efecto de esta investigación se llamará PetLand (Figura 2), busca ser un intermediario entre los clientes finales y personas que poseen un espacio en sus hogares para el hospedaje de mascotas (oferentes). Figura 2: Servicio de Intermediación para el Hospedaje de Mascotas (PetLand) 5 Fuente: Elaboración propia De esta manera no solamente se beneficiarán los clientes finales, sino que también los oferentes ya que tendrán la posibilidad de tener un ingreso extra, adecuar su disponibilidad según su preferencia y además la inversión será mínima. 1.4. Objetivos 1.4.1. Objetivo general Diseñar un modelo de negocio basado en la intermediación entre dueños de mascotas y propietarios de espacios domésticos acondicionados para el hospedaje de mascotas, brindando una solución novedosa a las necesidades que el mercado actual no proporciona. 1.4.2. Objetivos específicos a) Identificar la información relevante del entorno para definir los elementos que conformarán la propuesta de valor del modelo de negocio, a través de la voz del cliente. b) Diseñar el prototipo del modelo de negocio que incorpore los requerimientos identificados y satisfaga las necesidades de los clientes, utilizando la metodología de Lean Canvas. 6 c) Verificar la pertinencia que tiene el nuevo modelo de negocio para suplir las necesidades de los clientes por medio de un focus group. 1.5. Alcance de la investigación y limitaciones Esta investigación comprenderá únicamente a los perros como parte de la solución para el hospedaje de mascotas. Como parte del diseño del nuevo modelo de negocio se incluirá el estudio del entorno del mercado que permitirá delimitar el segmento de clientes a los cuáles estará dirigida el servicio, así como también definir los canales a utilizar y la propuesta de valor. Adicionalmente, se incluirá la identificación de los factores críticos de éxito, y como parte de esto se diseñarán los procesos operativos requeridos, la estructura de costos y flujo de ingresos para ejecutar la propuesta de valor. Todo lo anterior será consolidado y presentado como parte del prototipo de la plataforma de PetLand. Sin embargo, estará fuera del alcance de esta investigación, la implementación del emprendimiento, el desarrollo de la plataforma en el sitio web y aplicación para celulares, así como también las opciones de alojamiento para mascotas diferentes a la especie canina. Se entenderá por un día de hospedaje de mascotas a la estadía de un perro de mínimo de seis horas y máximo veinticuatro horas continuas, el hospedaje puede ser ofrecido por más de un día. Se excluye del modelo el cuidado por horas, lo que se conoce comúnmente como guardería. Por otro lado, dado a la limitación de no contar con recursos profesionales de las áreas de marketing, informática y diseño gráfico, no se podrá incorporar en la propuesta las campañas publicitarias, diseños gráficos y la programación de la aplicación. Adicionalmente, no se contará con recursos financieros para la implementación del emprendimiento. Sin embargo, se contará con el acompañamiento de la Agencia Universitaria para la Gestión del Emprendimiento de la Universidad de Costa Rica (AUGE), para obtener su guía como expertos en incubación de proyectos innovadores. 7 CAPITULO II: Marco Teórico Referencial 2.1. Marco Conceptual Como parte del marco conceptual de esta investigación se analizarán las definiciones que enmarcan la creación de un modelo de negocio. Se inicia por entender qué es un modelo de negocio y cuáles son sus componentes principales; seguidamente comprender cómo evolucionan los negocios tradicionales hacia negocios digitales. Posteriormente, se explica cómo los modelos de negocios se adaptan para albergar negocios digitales, y cómo estos han continuado desarrollándose, incorporando nuevos elementos como la innovación. Por último, se presenta la metodología Lean Startup que ha sido utilizada para el diseño de Modelos de Negocio empleando una combinación de distintas metodologías existentes. 2.1.1. Modelo de Negocio El concepto de modelo de negocio no posee una única definición, distintos autores a lo largo del tiempo han caracterizado el término denotando ciertos elementos clave y en común, a pesar de que todas las definiciones son diferentes. Según Timmers (1998), un modelo de negocio se relaciona con la arquitectura de productos, servicios y los flujos de información; y recalca que debe describir cuáles son los roles de los actores de negocio, sus beneficios y cuál es la fuente de las ganancias. Dos años más tarde, Gordijn (2000) explica que el modelo debe ser capaz de indicar quién está ofreciendo, a quién, y qué se espera de vuelta como parte del negocio; además incorpora un término relevante que es la creación de valor como producto de la interacción entre las distintas partes interesadas. Alineado al tema de valor, Magretta (2002) brinda una explicación muy sencilla, pero a la vez fácil de comprender al mencionar que el modelo de negocio cuenta una historia lógica sobre los clientes, lo que estos valoran y cómo se generan ganancias cuando se le provee dicho valor. Más adelante, Leem et al. (2004) incorpora una palabra clave, que es estrategia, al decir que es el conjunto de estrategias para el manejo corporativo, el cual debe incluir el modelo de ganancias, los procesos a alto nivel y las alianzas. Por lo tanto y para efectos de esta investigación, se puede decir que el concepto de modelo de negocio describe cuál es el valor que una organización provee, la forma en cómo ésta lo entrega a sus clientes y cuáles son las consecuencias financieras resultantes de esta actividad, según 8 Osterwalder (2005, pág. 4). Además, el modelo de negocio se acompaña de la arquitectura de la empresa, los aliados estratégicos que facilitan la creación y entrega del valor, y también requiere capital relacional que permita generar ingresos que sean rentables y sostenibles a lo largo del tiempo, según lo explica igualmente Osterwalder (2004) De acuerdo con Al-Debei (2010), el modelo de negocio es fundamental para cualquier organización ya que por medio de éste se logra entender, analizar, comunicar y manejar todas las decisiones estratégicas que se tomen. Por otro lado, existe un debate para diferenciar el modelo de negocio de la estrategia de negocios ya que algunas veces se ven cómo el mismo concepto y en otras ocasiones se emplean como términos intercambiables, como lo menciona Leem et al. (2004). Algunos investigadores, Morries et al. (2005), Osterwalden (2005), Al-Debei et al. (2008), han llegado a la conclusión de que, si bien ambos conceptos están relacionados, cada uno representa niveles de información diferentes que son usados para distintos objetivos. Se considera al modelo de negocio como la interfase entre los procesos de negocio, incluidos los sistemas de información, y la estrategia de negocio. La razón principal de esta discusión que ha generado tanta confusión se debe al cambio que se ha dado en el mundo de los negocios, pasando de una forma tradicional de hacer negocios a una nueva era producto de los negocios digitales. 2.1.1.1. Componentes de un Modelo de Negocio Osterwalder & Pigneur (2010) son los principales referentes del Modelo de Negocio, quienes no solamente han definido el modelo, sino que identifican nueve módulos que abarcan las áreas principales negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica. En la Tabla 1 se describen los nueve módulos y su relación con las áreas principales de negocio. 9 Tabla 1. Nueve Módulos del Modelo de Negocio Área Módulo Descripción Pr od uc to Pr op ue st a de V al or Osterwalder & Pigneur (2010) dice que por medio de una propuesta se crea valor al mezclar los elementos correctos para satisfacer las necesidades o solucionar un problema del segmento. Esto es el factor que hace que un cliente se decida por una empresa u otra y se compone por un conjunto de productos o servicios que responsen a los requisitos del segmento. También se aclara que las propuestas pueden ser tanto innovadoras al presentar una oferta totalmente nueva o bien ser similar a las ofertas existentes y puede incluir algún atributo adicional. También estos autores mencionan que algunos elementos que pueden contribuir creación de valor son: novedad, mejora del rendimiento, personalización, diseño, marca/estatus, precio, reducción de costos o riesgos, accesibilidad y comodidad/utilidad. Cl ie nt es Se gm en to s d e M er ca do Se debe definir cuál(es) es(son) los grupos de personas o entidades a quienes se enfoca la empresa, quienes son el centro del modelo de negocio. La selección de los segmentos será en dos vías, por un lado, decidir a quiénes va dirigido y por otro quienes no serán tomados en cuenta. Esta decisión permitirá, según explica Osterwalder & Pigneur (2010), empezar a diseñar el modelo de negocio que esté basado en el conocimiento íntegro de sus necesidades. Algunos de los ejemplos de segmento de mercado ofrecidos por los autores son: mercado de masas, nicho de mercado, mercado segmentado, plataformas multilaterales y mercado diversificado. 10 Ca na le s d e Di st rib uc ió n Se refiere al modo en que la empresa se comunica con el segmento de mercado definido para llegar a estos y presentar la propuesta de valor. Incluyen los canales de comunicación, distribución y venta. Los canales pueden ser directos o indirectos, así como también propios o de socios comerciales. Existen cinco fases, de acuerdo con Osterwalder & Pigneur (2010): 1. Información: ¿cómo se da a conocer el producto o servicio? 2. Evaluación: ¿cómo puede el cliente evaluar la propuesta de valor? 3. Compra: ¿cómo puede el cliente comprar el producto o servicio? 4. Entrega: ¿cómo se entrega la propuesta da valor a los clientes? 5. Posventa: ¿Cuáles servicios de atención posventa se van a ofrecer? Re la cio ne s c on e l c lie nt e Osterwalder & Pigneur (2010), explican que se debe definir el tipo de relación que la empresa tendrá con cada segmento de mercado, ya sea de forma personal o automatizada. Se puede fundamentar las relaciones con los clientes en alguna de las siguientes formas: Captación de clientes. Fidelización de clientes. Estimulación de las ventas (venta sugestiva). Por otro lado, hay distintas categorías de relaciones con los clientes: asistencia personal, asistencia personal exclusiva, autoservicio, servicios automáticos, comunidades y creación colectiva. In fra es tr uc - tu ra Re cu rs os cl av e Se refiere a los activos que les permite a las empresas ejecutar la propuesta de valor, los cuales pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos. También estos pueden ser propiedad de la empresa, alquilados u obtenidos de socios clave. 11 Ac tiv id ad es C la ve Abarca las acciones más importantes que una empresa debe realizar para hacer su modelo funcionar. Las actividades varían según cada modelo de negocio y se pueden dividir en tres categorías: 1. Producción 2. Resolución de problemas 3. Plataforma/red As oc ia cio ne s C la ve Las asociaciones claves son las redes de proveedores y socios que colaboran con el funcionamiento del modelo, estas se realizan para optimizar el modelo, disminuir los riesgos o bien adquirir recursos. Existen cuatro tipos de asociaciones: 1. Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras. 2. “Coopetición” que es la asociación estratégica entre empresas competidoras. 3. Empresas conjuntas (conocidas en inglés como Joint ventures): asociación entre empresas conjuntas para crear nuevos negocios 4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros. Vi ab ili da d Ec on óm ica Es tr uc tu ra d e co st os Se refiere a los principales costos que en los que se debe incurrir para que el modelo pueda ser ejecutado, incluye desde la creación y entrega de valor hasta el mantenimiento de las relaciones con los clientes y la generación de ingresos. Los costos se pueden calcular una vez que se hayan definido los recursos clave, actividades clave y las asociaciones clave. 12 Fu en te d e in gr es os Se refiere al flujo de caja que una empresa genera en cada uno de los segmentos de mercados. Osterwalder & Pigneur (2010) aclaran que se debe tomar en cuenta lo que están dispuestos a pagar, la respuesta correcta permitirá que la empresa cree una o más fuentes de ingreso. Existen dos tipos de fuentes de ingresos: 1. Ingresos por transacciones de pagos puntuales 2. Ingresos recurrentes por pagos periódicos Entre las formas de generar ingresos están: venta de activos, cuota por uso, cuota por suscripción, préstamo/alquiler/leasing, concesión de licencias, gastos de corretaje o publicidad. También existen dos mecanismos de fijación de precios: fijo (los precios están predefinidos y se basan en variables estáticas), dinámico (los precios cambian en función del mercado) Fuente: Elaboración propia basado en Osterwalder & Pigneur (2010) y Osterwalder, Pigneur, & Tucci, (2005) 2.1.2. Negocios Digitales En este apartado se abarcará lo relacionado específicamente a los negocios digitales, con el objetivo de entender cómo nacieron, como se diferencia del entorno tradicional, exponer las principales definiciones que varios autores han brindado e identificar cuáles son los actores que participan en este tipo de negocio y cuáles son las relaciones que se pueden establecer entre ellos. Por último, como parte del avance que han tenido los negocios digitales, en especial los servicios, es importante entender cómo la innovación ha revolucionado este entorno. 13 2.1.2.1. Evolución de los Negocios Digitales A pesar de que el término “modelo de negocio” apareció por primera vez en el año 1957, es hasta finales de los años 90 que su uso fue más prominente, lo cual coincide con el comienzo del uso del internet en los negocios, Osterwalder (2005, pág. 5). Es por lo tanto que con la llegada del internet y las tecnologías de información y comunicación se crean los negocios digitales, los cuales requieren estrategias y modelos diferentes a los que ya se habían creado tradicionalmente. Aunado a esto, los modelos de negocio han aumentado su importancia en el ámbito de los sistemas de información, especialmente en lo relacionado con negocios electrónicos (eBusiness) y comercio electrónico (eCommerce), provocando el interés de diferentes actores de crear esquemas de clasificación, Al-Debei (2010) Según Al-Debei (2010), el modelo tradicional de negocios está en medio de un entorno más controlado debido a su estabilidad y baja competencia. Sin embargo, los modelos de negocio digitales están en entornos complejos, con altos niveles de incertidumbre y competición, lo que implica que requieren ser altamente adaptables y dinámicos (Figura 3). Dentro de los factores que contribuyen al dinamismo de este entorno está la innovación en la tecnología, la globalización, modificaciones a las regulaciones y cambios en el mercado. Como consecuencia de esta transformación, se ha generado una brecha entre la estrategia y los procesos. 14 Figura 3: Comparación entre el mundo tradicional de negocios y el mundo de negocios digitales Fuente: Creación propia a partir de Al-Debei (2010) 2.1.2.2. Definición de Negocios Digitales Como explica Wirtz (2019), existen distintos términos y definiciones que se utilizan en el contexto de la economía del Internet. En el caso de Negocios Digitales (e-business), en la literatura se encuentran distintas explicaciones sobre este término, la Tabla 2 muestras las definiciones que son más importantes según el autor. Mundo de los Negocios Tradicionales Ambiente estable Bajo nivel de competencia Certeza Conocimiento de la utilización Estrategia de Negocio Procesos de Negocio Los procesos de negocio son relativamente simples y estáticos Formas limitadas de hacer negocios Presión moderada de las partes interesadas Mundo de los Negocios Digitales Estrategia de Negocio Procesos de Negocio Ambiente dinámico Alto nivel de competencia Incertidumbre Conocimiento de creación e innovación Los procesos son dinámicos y basados en tecnologías de información Múltiples formas de hacer negocios Presión severa de las partes interesadas Brecha 15 Tabla 2: Definición de Negocios Digitales Autor Definición IBM (1997) Un enfoque seguro, flexible e integrado para entregar valores de negocio diferenciados por medio de la combinación de sistemas y procesos que corren en las operaciones principales del negocio con simplicidad y alcance gracias a la tecnología del Internet PriceWaterhouseCoope rs (1999) Los negocios digitales serán definidos como la aplicación de las tecnologías de la información que facilitan la compra y venta de productos, servicios e información a través de redes públicas Wirtz (2000) Se define como la iniciación, negociación y/o transacción de un negocio entre sujetos económicos que se realiza electrónicamente a través de redes de telecomunicación Rayport y Jaworski (2001) Se puede definir a los negocios digitales como intercambios mediados tecnológicamente entre partes (individuos, organizaciones o ambos) así como también las actividades basadas electrónicamente dentro de las organizaciones como entre ellas que facilitan el intercambio Jelassi y Enderes (2004) El uso de medios electrónicos para conducir negocios internos y/o externo Chen (2005) Negocios que son conducidos utilizando redes o medios electrónicos. Algunas veces se usa cómo sinónimo de negocios electrónicos y algunas veces se utiliza más ampliamente para incluir otras actividades de negocio además de la compra y venta Papazoglou y Ribbers (2006) Negocios digitales se pueden definir como la conducta de las transacciones de negocios automatizados por medios de comunicación electrónicos Chaffey (2009) Todos los intercambios de información electrónicos, tanto dentro de la organización como con partes externas que soportan los procesos de negocio Laudon y Traver (2014) … es el uso del Internet, de la Web (World Wide Web) y de aplicaciones móviles para transaccionar negocios Schneider (2017) El término de comercio electrónico... incluye todas las actividades de negocios que utilizan Internet. Las tecnologías del Internet incluyen el Internet, el World Wide Web y otras tecnologías como las trasmisiones inalámbricas en redes de teléfonos móviles. Fuente: Wirtz (2019) 16 Existe consenso claro en lo que se refiere a la creación de procesos de negocio y transacciones a través del uso de tecnologías de la información innovadoras de acuerdo con Zhu y Kraemer (2005). Las más recientes definiciones relacionadas a este tema involucran la aplicación de negocios digitales por medio de tecnologías emergentes. Por el contrario, cuando se habla de los aspectos funcionales de los negocios digitales existe una falta de claridad en cuanto a la extensión e intensidad de aspectos clave, como indica Wirtz (2019). El espectro de definiciones varía desde solamente actividades de soporte por medio de redes electrónicas hasta la implementación digital y ejecución de actividades de negocio, Wirtz (2019). Wirtz (2018), define al negocio digital como el soporte (parcial o total), transacción y mantenimiento de los procesos de intercambio de servicios entre los socios económicos a través de la tecnología de la información (redes digitales). Estos procesos se refieren a aquellos en los cuales bienes y servicios, tanto tangibles como intangibles, son transferidos a cambio de una compensación. Las redes digitales son el resultado de la combinación y aglomeración de conexiones físicas y móviles por medio de las cuales se transfiere información electrónicamente. 2.1.2.3. Actores y Formas de Interacción Los actores incluyen todos los proveedores y receptores del intercambio de procesos de servicios electrónicos o inducidos electrónicamente, esto de acuerdo con Wirtz (2019). Este mismo autor explica que los negocios, la administración y los clientes fungen como los actores que interactúan entre sí y por lo tanto forman una matriz de patrones de interacción, dónde incluso se evidencia un nivel interno, cómo se aprecia en la Figura 4. El nivel interno representa el intercambio de servicios dentro del mismo grupo de actores. 17 Figura 4. Matriz de patrones de interacción en los negocios digitales Fuente: Traducido de Wirtz (2019) Los proveedores del servicio son quienes intercambian los procesos que facilitan el intercambio de servicios dentro de una red electrónica, proveen bienes y servicios; estos a su vez son utilizados por los receptores en sus propias iniciativas, según Wirtz (2019). A continuación, el autor explica las principales relaciones que se generan: 1. Relación Negocio a Negocio: Se refiere al servicio de intercambio electrónico entre distintas compañías, donde cada una de estas puede ser el comprador o vendedor. Las oportunidades en este contexto son muy diversas, incluyen tiendas en línea, mercados negocio-negocio y hasta la integración de clientes y suplidores, de acuerdo con Timmers (1998) 18 2. Relación Negocio a Cliente: Wirtz (2019) indica que en esta interacción hay un negocio del lado del suplidor y un cliente del lado de la demanda, en donde el intercambio de servicio puede incluir bienes físicos (por ejemplo, compra de alimentos en una tienda en línea), bienes digitales (por ejemplo, proveer el servicio de contenido de pago) o servicios (por ejemplo, servicios de consultoría o procesar comentarios de usuarios). 3. Relación Negocio a Administración: Igualmente, Wirtz (2019) declara que esta relación se refiere a los procesos administrativos entre negocios y entidades públicas por medio de información electrónica y medios de comunicación. Algunos ejemplos de esta relación son las transacciones con entes gubernamentales que procesan los impuestos que pagan las compañías. 4. Relación Cliente a Cliente: Se compone de transacciones entre individuos privados en un negocio digital. Wirtz (2019) aclara que estas transacciones no se restringen únicamente a la compra y venta directa como la que se da en eBay, sino que se extiende al intercambio de bienes digitales. La Web 2.0 o las redes sociales son altamente relevantes en esta relación. Por ejemplo, según Wirtz et al. (2014), el intercambio digital de bienes entre individuos que se da en YouTube, el cual permite a los usuarios subir gratuitamente videos y ver videos de otros usuarios 5. Relación Cliente a Negocio: Wirtz (2019) explica que esta interacción se caracteriza principalmente por el intercambio voluntario de un cliente o la divulgación de información a la compañía. El autor da como ejemplo las aplicaciones a trabajos en línea por medio de la cual los individuos ofrecen su mano de obra a las compañías. 19 6. Relación Cliente a Administración: En esta relación, Wirtz (2019) revela que el gobierno es el receptor del intercambio del servicio que provee el cliente, que son representados por los ciudadanos. Éstos últimos, utilizan recursos de redes electrónicas para transmitir información a las instituciones gubernamentales. El autor indica que un ejemplo de esto es el retorno de los documentos de declaración de impuestos. 7. Relación Administración a Cliente: Las transacciones que se dan en esta relación son de carácter no comercial. Wirtz (2019) expone que un ejemplo de suplidor de esta relación es la Oficina Federal de Trabajo, la cual ofrece trabajo, soporte, así como también se encarga de administrar la interacción entre los aplicantes y los empleadores por motivo de las plazas vacantes en línea. 8. Relación Administración a Administración: Wirtz (2019) enseña que esta área se refiere al manejo electrónico de tareas de información entre autoridades nacionales e internacionales. Algunas de estas autoridades son proveedores de servicios para otras autoridades. Un ejemplo que ofrece el autor es relacionado a las fuerzas policiales nacionales que trabajan bajo la dirección de la Europol y que intercambian información electrónica mutuamente. 9. Relación Negocio Interno: Esta se refiere a las aplicaciones internas del negocio digital de una compañía, un ejemplo de esto que provee Wirtz (2019) es la oferta de una red intra organizacional para dar entrenamiento a los colaborares de la compañía. 20 10. Relación Administración Interna: Según Wirtz (2019) esta relación se enfoca en las actividades internas de las autoridades, como los entrenamientos en línea intra organizacionales para el personal administrativo. 2.1.2.4. Innovación en los Servicios Según describen Vargo y Lusch (2004), existe una nueva Lógica Dominante del Servicio (LDS) en la cual los servicios se consideran una parte dominante de la creación de valor de acuerdo con Gummesson (1995). Vargo y Lusch (2004) expone que la LDS establece que las empresas dejaron de entregar valor directamente, y ahora los clientes son quienes crear el valor utilizando los servicios ofrecidos por estas. También, la LDS admite que es el consumidor quien define y co-crea el valor. Adicionalmente, gracias a la nueva lógica de la LDS, las tecnologías como el Internet han permitido ampliar las formas de interacción entre clientes y empresas, según Bitner et al (2000). También, Bitner et al (2000) dice que la tecnología ha permitido que los servicios impersonales complementen e incluso sustituyan a los recursos humanos en la prestación del servicio. Lo anterior refleja cómo los servicios han ido evolucionando, Sousa y Voss (2006) han identificado que no solamente existen los servicios físicos, sino que ahora también existen los servicios virtuales. Estos autores describen el servicio físico como parte del servicio al cliente que requiere cierta intervención del personal de la empresa ya que no se hace de forma automatizada, a través de un canal virtual (por ejemplo, el soporte de un chat en vivo) o un canal físico. En contraste, los servicios virtuales son definidos como los componentes de información de una experiencia que es proporcionada de manera automatizada en el servicio al cliente, donde no hay intervención humana, y a través de un canal virtual (por ejemplo, las banca en línea) 21 2.1.3. Modelo de Negocio Digital y la Innovación El siguiente tema para tratar como parte de este marco teórico está relacionado con los Modelos de Negocio Digital, el cual es la combinación que se da en el mercado como parte de la evolución de los modelos de negocio para abarcar los negocios digitales. Para esto en primera instancia se explicará cuál fue la evolución y el concepto. Se finalizará con entender cómo ha nacido una nueva versión del modelo de negocio facilitado por la innovación. 2.1.3.1. Evolución del Modelo de Negocio Digital La forma de crear y entregar valor ha ido cambiando y evolucionando a lo largo de los años. Como lo explica González-Bree (2016), los modelos de negocio eran marcos de referencia sencillos para que las empresas lograran empaquetar la tecnología y la propiedad intelectual y venderlo en forma de mercancías. Teece (2010) menciona que, el principal reto para las empresas es el lograr una transformación de la lógica que se empleaba en la era industrial para llevarla a crear propuestas de valor en la era del conocimiento, además, poder encontrar cuáles son los segmentos de clientes que concuerden con sus modelos de negocio. En la actualidad, como menciona González-Bree (2016), se han generado nuevos modelos de negocio consecuencia de la economía del conocimiento. También, las empresas necesitan encontrar la forma en cómo satisfacer las necesidades de sus clientes, las cuales también han ido evolucionando con el tiempo, y para esto requieren crear no solamente nuevos productos, sino que también servicios y experiencias. Adicionalmente, los modelos de negocio contienen sistemas de dimensiones que se interrelacionan entre sí, lo cual hace al modelo aún más complejo, según Teece (2010). Ante este panorama, Teece (2010) explica que distintas investigaciones apuntan a que se requiere 22 emplear innovación en los modelos de negocio ya que se tiene evidencia de que es un elemento clave que han utilizado las empresas líderes para competir en la economía del conocimiento. El autor enfatiza que es de vital importancia vincular la innovación en la creación de estos modelos junto con la capacidad de crear, transformar y explorar estructuras organizacionales que estén basadas en tecnologías de información. Según Veit et al. (2014, p. 48) indica que un modelo de negocio es digital si con los cambios en las tecnologías digitales se generan cambios en la forma en como un negocio es llevado y como se generan las ganancias. 2.1.3.2. Innovación del Modelo de Negocio El concepto de Innovación en el Modelo de Negocio, conocido en inglés como Business Model Innovation (BMI por sus siglas en inglés), de acuerdo con Wirtz (2019), está altamente ligado con el desarrollo de los modelos de negocio y la necesidad que han tenido las empresas de hacer cambios radicales ante los cambios en la economía. Desde el año 2000, el modelo de negocio ha ganado mayor importancia. Sin embargo, no existe un consenso en una definición universal del concepto según dice van Tonder et al (2020) pero Wirtz (2019) consolidó las principales definiciones, las cuales se muestran en la Tabla 3. Tabla 3: Definición de la Innovación del Modelo de Negocio Autor Definición Mitchell and Bruckner Coles (2004, p. 17) Por innovación del modelo de negocio, nos referimos al reemplazo del modelo de negocio que provee ofertas de productos o servicios a clientes y usuarios finales que no estaban disponibles previamente. También nos referimos al proceso de desarrollo de estos reemplazos novedosos como innovación del modelo de negocio. Gambardella y McGahan (2010, p. 263) En esta conceptualización, la innovación del modelo de negocio ocurre cuando una firma adopta una propuesta novedosa para la comercialización de sus activos subyacentes. Un lugar en el cual muchas firmas con importante conocimiento de activos están 23 innovando es en los mercados emergentes de tecnología, donde las firmas venden los derechos de su propiedad intelectual en lugar de que ellos mismos comercialicen sus productos y servicios basados en su capital de conocimiento. Osterwalder y Pigneur (2010, p. 136) La innovación del modelo de negocio no se trata de mirar atrás, porque el pasado indica muy poco sobre lo que es posible en término del futuro de los modelos de negocio. La innovación del modelo de negocio no se trata de copiar o hacer benchmarking, sino de crear mecanismos nuevos para crear valor y generar ganancias. Al contrario, la innovación del modelo de negocio se trata de retar las ortodoxias para diseñar modelos originales que satisfagan las necesidades nuevas u ocultas de los clientes. Wirtz (2011a, p. 206) La innovación del modelo de negocio describe el diseño del proceso para que nazca un nuevo modelo de negocio en el mercado, que está acompañado por un ajuste en la propuesta de valor y/o la constelación de valores y apunta a generar o asegurar una ventaja competitiva sostenible. Fuente: Wirtz (2019) Algunas de las diferencias en el concepto según Wirtz (2019) se relacionan con el desacuerdo que existe sobre la extensión del cambio estructural, ya que algunos autores consideran que se necesitan menos componentes estructurales, pero otros sugieren que existan más cambios sustanciales. También existe un desacuerdo con respecto al grado de innovación que se debe tener. Algunos autores mencionan que hay una innovación en el modelo de negocio cuando el modelo es nuevo en una empresa, otros demandan que sea una novedad para toda la industria o incluso la creación de una nueva industria. Por otro lado, Wirtz (2019) explica que se pueden deducir cuatro ideas fundamentales en el contexto de la Innovación del Modelo de Negocio:  La innovación debe diferir significativamente de la condición original 24  La innovación requiere la explotación de una idea en el mercado: innovación= invención + explotación  La innovación puede ser iniciado en el mercado por la demanda (del concepto en inglés “demand pull”) o como un nuevo suministro (del concepto en inglés “technology push”)  La innovación tiene una estructura procesal, es decir una forma establecida para realizarse. 2.1.4. Metodología para el Diseño de Nuevos Negocios Para diseñar un nuevo modelo de negocio, existen diferentes metodologías que buscan facilitar y agilizar el lanzamiento del nuevo producto o servicio, más aún cuando se toma en cuenta lo dinámico y cambiante que es el ámbito tecnológico. Como parte de la revisión bibliográfica, existen una metodología que potencialmente puede ser adoptada para el diseño de PetLand, esta es Lean Startup. 2.1.4.1. Lean Startup De acuerdo con Magretta (2002), cuando se inician operaciones en un emprendimiento se tiene como hipótesis que el modelo de negocio inicial está sujeto a una evaluación constante del mercado. Bortolini et al (2021) explica que existe una corriente creciente relacionada con la teoría del emprendimiento, que argumenta que los nuevos emprendimientos (este término es mayormente conocido por su nombre en inglés como startups) evolucionan su modelo de negocio por medio de una constante experimentación y aprendizaje. Un aporte importante es el que brinda Trimi y Berbegal-Mirabent (2012) al indicar que la mayor causa por la que los emprendimientos fracasan es debido a la falta de un proceso estructurado para descubrir y entender los mercados, identificar a sus clientes y validar sus hipótesis en las etapas tempranas del diseño. Años atrás, McGrath y Macmillan (1995) habían dicho que los fracasos en los emprendimientos se podrían evitar o reducir sus costos si sus gerentes usaran las herramientas correctas para el control y la planeación. Ries (2011) crea un nuevo movimiento llamado Lean Startup (LS), el cual propone una nueva metodología para la validación de los modelos de negocio (VMN) que se basa en rápidas 25 iteraciones. Según McGrath y Macmillan (1995) y Osterwalder y Pigneu (2010), en ambientes y situaciones que tengan una gran incertidumbre, complejidad y velocidad de cambio, como en los casos de los emprendimientos, consideran que el éxito viene de la velocidad en que la organización puede realizar los experimentos y evaluaciones, aprender y evolucionar su modelo de negocio. Bortolini et al (2021) explican que, para conseguir este ciclo de evolución del modelo de negocio, los emprendimientos requieren de la implementación de métodos y procesos simples y ligeros que permitan iterar y evolucionar de prototipos básicos a través de la retroalimentación constante de los clientes. Y alineado a esto, es que Ries (2011) creó LS que describe la metodología que busca ayudar a las organizaciones a realizar experimentos e iteraciones en su búsqueda de modelos de negocio sustentables. La metodología LS de Ries (2011) se centra en un proceso de crear-medir-aprender (conocido en inglés como BML), el cual es similar al ciclo de planear-hacer-chequear-actuar (conocido en inglés como PDCA) de Deming (1986). Bortolini et al (2021), explican los pasos de LS de Ries (2011): 1. Construir una visión del negocio: se conoce también como ideación. A pesar de que no es una fase explícita de la metodología LS, Bortolini et al (2021) comentan que en este paso es que se da el proceso creativo para la generación de ideas y diseño del negocio. 2. Formulación del modelo de negocio y las hipótesis: se diseña la forma en cómo se entregará el valor a los clientes. Blank, S. y Dorf, B. (2012) explican que las hipótesis son la formalización de suposiciones sobre una o más dimensiones del modelo de negocio que inicialmente son desconocidas o dudosas. Bortolini et al (2021) dicen que el resultado de este paso son ideas. 3. Creación de experimentos: es una actividad en la cual se busca investigar la variación de variables independientes por medio de la manipulación de variables controladas. Existen 26 distintos tipos de experimentos como las entrevistas de calidad, pruebas a/b, prototipos, lanzamientos de páginas, producto mínimo viable, pruebas de humo y pruebas concierge, según Blank, S. y Dorf, B. (2012). 4. Medición de resultados: por medio de análisis de datos y el uso de herramientas estadísticas, se debe medir y monitorear los resultados de los experimentos y contrastar estos con los que fueron definidos en las hipótesis previamente, mencionan Bortolini et al (2021). 5. Aprendizaje: Bortolini et al (2021) declaran que se busca confirmar o descartar las hipótesis por medio de los experimentos. Ries (2011) lo llama aprendizaje validado, cuyos resultados caen en alguna de las siguientes cuatro categorías: girar o cambiar (conocido en inglés como pivoting), iterar, escalar o renunciar. Por otro lado, Bortolini et al (2021) comentan sobre la relación entre LS y la filosofía Lean que utiliza herramientas y técnicas que son empleados por Ries (2011). También existe una relación entre LS y otra filosofía que es de gran relevancia en el sector del software, que se conoce como Metodología Ágil (conocido como agile en inglés), de acuerdo con Bortolini et al (2021). Estos mismos autores indican que la metodología Ágil posee métodos y herramientas para realizar rápidas iteraciones, entregas incrementales, interacciones con diferentes actores entre ellos los clientes, y la rápida respuesta al cambio. Ghezzi and Cavallo (2018) reconocen que tanto la metodología Lean como la Ágil están entrelazadas y respaldan a LS, y que sus herramientas apoyan a los emprendedores en la implementación del ciclo de productos y funcionan como el mapa que guía los esfuerzos constantes de mejora. Por último, Eisenhardt (1989) identificó el criterio que permite a las organizaciones tomar decisiones rápidas (conocido en inglés como fast decisión making); también esta autora descubrió que el uso de información en tiempo real es crítico para dicha rapidez. Por lo que Bortolini et al (2021) comentan que toda la metodología LS está basada en la toma de decisiones ágiles para el cambio rápido y las iteraciones, en donde los aportes de Eisenhardt (1989) fueron de gran valor. 2.1.5. Análisis de Datos Cualitativos 27 En este trabajo de investigación, los datos girarán principalmente alrededor de las características cualitativas que deben incorporarse en el modelo de negocio. Es por esta razón que el análisis de los datos deberá incorporar los conceptos relacionados a la investigación cualitativa que serán los insumos para las distintas actividades que se realicen con los clientes potenciales para recolectar información, así como para validar si el modelo planteado cumple con sus requerimientos. La investigación cualitativa, según lo indica Fraenkel (2015), es el método que permite explorar la calidad que existe en las relaciones, actividades, situaciones o bien materiales. Cleland (2017) explica por su parte las investigaciones cualitativas buscan resolver las preguntas relacionadas al cómo y al por qué, lo cual le permite al investigador entender el contexto, fenómeno y las experiencias. Según Creswell (2018), existen cinco enfoques en esta materia: narrativo, fenomenología, teoría fundamentada, etnografía y caso de estudio (Figura 5). Figura 5. Enfoques Cualitativos Fuente: Creswell (2018) 2.1.5.1. El Tamaño de Muestra y la Saturación de Datos en la Investigación Cualitativa En las investigaciones cualitativas los tamaños de la muestra suelen ser menores a los que se requieren en las investigaciones cuantitativas, según explica Gill (2020). El objetivo de la muestra Pr ob le m a de In ve st ig ac ió n Fo co d e es tu di o En fo qu e de In ve st ig ac ió n Explorar la vida de un individuo Contar historias de experiencias individuales Narrativo Entender la esencia de la experiencia Describir la esencia de un fenómeno vivido Fenomenología Desarrollar una teoría fundamentada en los datos del campo Fundamentar la teoría en las opiniones de los participantes Teoría Fundamentada Describir e interpretar un grupo de intercambio cultural Describir e interpretar patrones compartidos de cultura en un grupo Etnografía Desarrollar un descripción profunda y un analísis de uno o múltiples casos Proveer un entendimiento profundo de un caso o casos Caso de Estudio 28 cualitativa es recolectar suficientes participantes y/o observaciones que provean datos detallados para entender de mejor manera el fenómeno en estudio, de acuerdo con Hennink (2019). También Gill (2020) menciona que frecuentemente los autores justifican el tamaño de la muestra empleando el principio de la saturación de datos; esta está ligada con las estrategias de muestreo y el tamaño de la muestra. De acuerdo con Morse (1995) para estimar el número de participantes que se requieren en un estudio para alcanzar la saturación depende de diferentes factores, entre ellos la calidad de los datos, el alcance del estudio, la naturaleza del tema y la cantidad de información útil obtenida de cada participante. Por su parte, Saunders et al. (2018) indica que la saturación se utiliza para determinar cuándo existe datos adecuados para un estudio para desarrollar un entendimiento robusto y válido del fenómeno en estudio. Según Guest (2006) la saturación hace referencia al punto en que el proceso de investigación no descubre nueva información de los datos y empieza a darse la redundancia de los hallazgos. Faulkner & Trotter (2017) mencionan que cuando se da la redundancia es una señal para los investigadores de que la recolección de datos debe detenerse. De este modo cuando no se encuentra información nueva de los datos, se ha alcanzado el punto de saturación en una investigación cualitativa de acuerdo con Otmar et al. (2011). 2.1.5.2. Combinación de Datos Cuantitativos y Cualitativos para su Análisis De acuerdo con Baraldi & Bocconcelli (2001), la integración de los métodos para el procesamiento de datos cuantitativos y cualitativos motiva la casualidad y estimula la generación de nuevas ideas. Dado que el presente trabajo tiene sus fundamentos en la innovación y generación de un nuevo modelo de negocio, el tratamiento de los datos busca la recolección de datos cualitativos a partir de los cuales se puedan tener un análisis que integre resultados cualitativos, pero también cuantitativos para formular la propuesta de una forma más robusta. 29 En el caso de los datos cualitativos, se analiza los datos usando métodos interpretativos; por otra parte, los datos cuantitativos consideran factores como la frecuencia de las respuestas o el agrupamiento de conceptos, conteos y se aplica estadística, como lo explica Raich et al (2014). Existen numerosos estudios que ha empleado una mezcla de metodologías de investigación que toman ventaja de la recolección de ambos tipos de datos (cualitativos y cuantitativos) y de las técnicas de su procesamiento, de acuerdo con Bryman (2017) y Braun et al. (2019). El concepto de triangulación se refiere a la combinación de metodologías en el estudio del mismo fenómeno según Denzin (1978). Se describe a la triangulación metodológica al uso de ambos métodos cuantitativos y cualitativos para la recolección de datos y su respectiva interpretación, de acuerdo con Jick (1979). Los investigadores utilizan la mezcla de métodos para desarrollar preguntas y mejorar los procedimientos de muestreo, recolección de datos y análisis de los mismos, conforme lo menciona Raich et al (2014). Johnson et al. (2007) explica que la mezcla de métodos de investigación que combina elementos cualitativos y cuantitativos, por ejemplo, puntos de vista cuantitativos y cualitativos, recolección de datos y técnicas de inferencia, permite un entendimiento más profundo y amplio de la materia en estudio, así como una mejor corroboración. Los investigadores utilizan estrategias que permiten incluir los resultados de una forma de datos para el análisis de otra forma, como por ejemplo utilizar los resultados de las encuestas para estimular la realización de entrevistas, de acuerdo con Bazeley (2009). Dicho autor también explica que la combinación de estrategias permite a los investigadores sintetizar datos generados de distintas fuentes, convertir datos cualitativos en cuantitativos para su posterior análisis estadístico. 2.2. Marco Contextual El marco contextual presenta varios temas relacionados con la aplicación de los conceptos introducidos previamente, tanto por medio de herramientas prácticas como de casos que han empleado modelos de negocio digitales e innovadores. Primeramente, (2.2.1) se expondrá el Modelo de Negocio Canvas propuesto por Osterwalder & Pigneur (2010), y (2.2.1.1) la forma en como este autor propone diseñar del Modelo de Negocio Canvas. Se continuará con la presentación de Skype como un ejemplo práctico de la aplicación de Modelo de Negocio Canvas (2.2.2). También se presentarán dos casos de emprendimientos exitosos que permitirán entender cómo operan sus 30 modelos, lo cual es de gran importancia dado la alta relación que tienen con PetLand. En primer lugar (2.2.3) Airbnb para entender su propuesta de valor y comprender su forma de operación; en segundo lugar (2.2.4) Kmimos el cual tiene una alta similitud con el concepto que se busca implementar en PetLand por estar enfocado en el cuido de mascotas. 2.2.1. Modelo de Negocio Canvas Osterwalder & Pigneur (2010), como se mencionó previamente, identificaron los nueve módulos necesarios para crear un modelo de negocio, pero también idearon una forma de describirlo por medio de un Lienzo, que también se le conoce como Modelo de Negocio Canvas, Figura 6. Figura 6. Plantilla para el lienzo del modelo de negocio Fuente: Osterwalder & Pigneur (2010) Por otro lado, Fritscher & Pigneur (2009) llaman a la representación visual como Ontología del Modelo de Negocio, pero hacen referencia a los mismos nueve módulos de Osterwalder & Pigneur 31 (2010). Fritscher & Pigneur (2009), sugieren cuatro perspectivas para agrupar los módulos y facilitar la construcción. Los aspectos financieros relacionados con costos y ganancias están agrupados en la perspectiva financiera. La propuesta de valor tiene su propia perspectiva. La tercera perspectiva es la de actividades que se enfoca en como la propuesta de valor se produce. La última perspectiva es la del cliente, que indica cómo se consume la propuesta de valor. 2.2.1.1. Diseño del Modelo de Negocio Canvas Fritscher & Pigneur (2009) explican que no existe una secuencia de tareas para diseñar el Modelo de Negocio Canvas. Lo importante es generar discusión en sesiones de trabajo y proponen ciertas técnicas que pueden ayudar a estructurar la generación de ideas: lluvia de ideas, ideación, pensamiento visual, conocimiento del cliente, contar la historia (conocido en inglés como storytelling) o crear escenarios. Por otro lado, Osterwalder & Pigneur (2010) proponen cinco fases para el proceso de diseño del modelo de negocio: movilización, comprensión, diseño, aplicación y gestión. Ver figura 7. Figura 7. Cinco Fases de Diseño de Modelo de Negocio. Fuente: Osterwalder & Pigneur (2010) 32 La progresión entre cada una de las fases no es lineal. Las fases de comprensión y diseño pueden ocurrir en paralelo, por ejemplo, se puede iniciar con crear prototipos del modelo como una forma de generar ideas preliminares en la fase de comprensión. Al mismo tiempo, los prototipos que se crean durante la fase de diseño pueden generar nuevas ideas que necesiten investigación adicional o repasar la fase de comprensión. Con respecto a la fase de gestión, se refiere a la administración continua del modelo de negocio. Sin embargo, el autor aclara que, dado el entorno actual, es preferible asumir que los modelos de negocio en su mayoría tienen una vida útil corta. Dado la inversión que requiere generar modelos de negocios, se debe pretender ampliar la vida útil por medio de una gestión y desarrollo continuos, hasta que llegue a ser necesario una reforma completa. 2.2.2. Ejemplo de un Modelo de Negocio Canvas Osterwalder & Pigneur (2010) comparte el ejemplo de Skype, un servicio de llamadas gratis a través de Internet, este es posible debido a la estructura de costos que es totalmente diferente a la de un operador tradicional de telecomunicaciones. Skype no necesita una estructura propia, solamente un software de administración y servidores que alojan las cuentas de usuario. En el caso de los usuarios, ellos solamente pagan las llamadas a líneas terrestres y teléfonos móviles con el servicio premium llamado SkypeOut, que ofrece tarifas bajas. Cuando Skype inició las compañías de telecomunicaciones no comprendían cómo podía Skype ofrecer llamadas gratuitas y no la consideraron como una competencia. Sin embargo, al pasar del tiempo, aumentó la cantidad de usuarios que hacían llamadas internacionales gratuitas por Skype, en detrimento de la que era la fuente de ingresos más lucrativa para los operadores. En la Figura 8, Osterwalder & Pigneur (2010) comparte el Canvas que utilizó Skype para plasmar su modelo de negocio. 33 Figura 8. Skype Modelo de Negocio Canvas Fuente: Osterwalder & Pigneur (2010) 2.3. Lean Canvas La metodología Lean Canvas, diseñada por Ash Maurya, toma como referencia distintas metodologías entre ellas Lean Startup de Ries (2011) y el Modelo de Negocio Canvas de Osterwalder & Pigneur (2010). Maurya (2014) considera que su diseño de Lean Canvas permite ser creado de forma más rápida, es conciso y también portátil, en cuanto a que puede ser compartido con otras personas de una forma más fácil. El autor Maurya (2014) explica que Lean Canvas facilita deconstruir el modelo de negocio en nueve partes que constantemente se ponen a prueba (ver Figura 9). Figura 9. Lean Canvas adaptado de Modelo de Negocio Canvas Fuente: Maurya (2014) 34 Por otro lado, un abordaje particular que tiene esta metodología es el tema del riesgo. Maurya (2014) menciona que hay tres categorías en las cuales se pueden ubicar los riesgos:  Riesgos que están relacionados con que el producto sea el adecuado  Riesgos que están relacionados con el cliente  Riesgos que están relacionados con que el mercado (viabilidad del negocio) Cabe mencionar también que como parte del acompañamiento que se tendrá con AUGE, se estará empleando esta metodología siguiendo su recomendación ya que han comprobado su facilidad de uso y potencial de generar modelos de negocio escalables. AUGE ha empleado Lean Canvas desde el 2016, logrando que en el año 2022, 153 proyectos de los proyectos finalizaron como emprendimientos activos. 2.4. Caso de Airbnb El diseñar nuevos modelos de negocio no es una ciencia exacta sino más bien es considerado un arte, como lo dice Teece (2009), para esto se han realizado distintas metodologías y herramientas. Furr y Dyer (2014) realizaron una aproximación holística para comprender cómo se acoplan las distintas metodologías, proponiendo un proceso de cuatro fases: 1. Percepción/ Perspicacia 2. Problema 3. Solución 4. Modelos de Negocio Según explican Furr y Dyer (2014) estas fases pueden ser trabajadas por medio de herramientas de creatividad, ideación, innovación abierta, Design Thinking, Metodologías Ágiles, Lean Startup y Modelo de Negocio Canvas. El caso de Airbnb es un ejemplo de cómo se combinan distintas herramientas y metodologías dentro de un modelo de negocio exitoso. El caso de Airbnb es un ejemplo de un modelo de negocio digital donde se emplea la relación 35 Cliente-Cliente. González-Bree (2016) explica que la empresa fue fundada en el 2008, y su negocio consiste en ser un mercado de alojamiento de red entre pares, que conecta a los vendedores de habitaciones o alojamientos, con los viajeros por medio de su aplicación móvil y página web. Airbnb permite que ambas partes realicen transacciones y genera un cobro de cargo por servicio. Su modelo de negocio se basa en la personalización de los servicios utilizando la tecnología. Los usuarios pueden encontrar el alojamiento que se ajuste a sus requerimientos sin intermediación de otros empleados. El autor también indica que el éxito de Airbnb se le atribuye a que el modelo de negocio empleado tiene una alta escalabilidad por tener una propuesta de valor aplicable a nivel mundial. Rumble & Mangematin (2015) por otro lado describen que la configuración del modelo de negocio empleado se conoce como “plataforma de varios lados”, la cual conecta dos o más partes: compradores, vendedores y proveedores de servicios suplementarios. Reinhold & Dolnica (2018) exponen que Airbnb tiene cinco propuestas de valor para sus anfitriones: 1. Airbnb identifica los huéspedes adecuados al permitirle a los anfitriones enlistar sus espacios en la plataforma que atrae a huéspedes de todo el mundo. 2. Airbnb mitiga el riesgo para los anfitriones al poner medidas como la que el huésped debe verificar su identidad y la evaluación de otros anfitriones con los que se han hospedado. 3. Airbnb maneja las transacciones monetarias. Todas las transacciones se hacen sin efectivo, el dinero es recibido por Airbnb y depositado en la cuenta del anfitrión 24 horas después del ingreso del huésped. 4. Airbnb maneja hospedades de corto plazo. La plataforma se encarga de los aspectos como pagos, deducciones de impuestos locales, ayuda con la 36 administración al imponer una estructura en el proceso de renta y ofrecer un calendario para que el anfitrión pueda manejar las reservas. 5. Airbnb ofrece la oportunidad de conectar con otros anfitriones. Los anfitriones pueden interactuar y aprender de otros anfitriones. En el caso de las propuestas de valor para los huéspedes, Reinhold & Dolnica (2018) indican que Airbnb ofrece las siguientes: 1 Airbnb permite a los huéspedes encontrar sus hospedajes por medio de su plataforma que les permite comparar y reservar alrededor del mundo, 24 horas al día. 2 Airbnb provee acceso a espacios después de que los huéspedes hayan completado una serie de pasos requeridos. 3 Airbnb mitiga el riesgo a los huéspedes, incluyendo medidas como evaluaciones del hospedaje, manejo de las transacciones monetarias, ofrecer al huésped garantía y asistencia en caso de que tenga alguna dificultar cuando ingresa al lugar. 4 Airbnb aumenta la experiencia del huésped, donde no sólo se le ofrece una cama, sino que se le provee de consejos sobre el destino para que tenga una estadía más memorable. En cuanto a las asociaciones clave, Airbnb tiene un número sustancial de socios comerciales, según Reinhold & Dolnica (2018), entre ellos los huéspedes, anfitriones, socios, autoridades regulatorias, empleados, suplidores y los propietarios que alquilan a los anfitriones. Se disemina el valor entre todas estas partes para garantizar su participación en el largo plazo por los beneficios que reciben. Por otro lado, Airbnb utiliza estrategias de publicidad y programas de referencia, adquisición de imitadores en los mercados extranjeros, inversiones en empresas de alquiler vacacional, coopera con corporaciones encargadas de manejar planes vacacionales, de acuerdo con Reinhold & Dolnica (2018), Sin embargo, Airbnb no sólo ofrece hospedajes, sino que como continuamente está innovando, ha incorporado en su modelo lo que llaman “Experiencias” en el 2017. Reinhold & Dolnica (2018) dicen 37 que esto es una extensión de la propuesta de valor donde se agregó un nuevo grupo de huéspedes de experiencias a su modelo de negocio. Asimismo, Airbnb anualmente lanza programas anuales que incentiva por medio de premios de dinero a crear los mejores conceptos de hospedaje y hacerlos realidad. 2.5. Caso de Kmimos Según explica Búa (2017), existen distintas plataformas que ofrecen el servicio para hospedar mascotas sin el uso de jaulas. Según el autor, estas plataformas facilitan que personas que están dispuestas a hospedar mascotas se unan con aquellas personas que tienen mascota y requieren asistencia para su cuido. Explica también que las plataformas realizan un cobro de una comisión de entre 15 y 20% por cada transacción, además de garantizar que el lugar es apropiado y la persona a cargo los tratará de la forma correcta. Una de estas aplicaciones es Kmimos, la cual es una empresa mexicana que posee un modelo de negocio con una propuesta muy similar a la pretendida por PetLand, al ser un intermediario entre dueños de mascotas (cliente final) y oferentes. Esta empresa posee una página web (https://www.kmimos.com.mx/) que permite a los usuarios buscar los servicios para el hospedaje, guardería, paseos, veterinario a domicilio y entrenamiento para perros y gatos únicamente (Ver Figura 10). Las opciones de hospedaje y guardería se brindan desde los hogares de los oferentes que se les llaman cuidadores. Figura 10. Página principal de Kmimos para realizar la búsqueda de servicios Fuente: Kmimos (2022) 38 La propuesta de valor que poseen se puede encontrar en su sitio web que indica que es una comunidad en línea para los amantes de perros donde se pueden conectan entre sí tanto para encontrar como para ofrecer servicios de cuidado que son convenientes y accesibles para las mascotas. Mencionan que desean ofrecer una atención sin jaulas o encierros (Kmimos). Un valor clave es el relacionado con prestar un servicio personalizado, ya que consideran que la atención que se brinda desde un hogar es la mejor experiencia que se le puede dar para los perros como opción de hospedaje. Entre los beneficios que ofrecen a los clientes finales se destaca:  Cuidadores certificados: incluye pruebas psicométricas a los cuidadores  Cobertura veterinaria: incluye una cobertura en caso de algún incidente o malestar  Fotos y videos diarios Adicionalmente su sitio web es amigable con el usuario y el proceso para realizar una reservación es sencillo de realizar. El cliente buscará la opción que le sea más conveniente, agenda, realiza el pago en línea de forma anticipada y de esta forma se completa la reservación. Ver Figura 11. Figura 11. Proceso para la Reservación de un Servicio de Kmimos Fuente: Kmimos (2022) 39 Por otro lado, el proceso para convertirse en cuidado se inicia desde la página web de Kmimos. El proceso que se debe seguir consiste en tres pasos: 1. Registrarse como aspirante 2. Aprobar las pruebas para la certificación y brindar las fotos de la casa: la certificación incluye pruebas psicométricas, conocimiento de veterinaria y completar la entrevista durante la visita del equipo de Kmimos al hogar 3. Definir los horarios y precios Finalmente, Búa (2017) indica que, en el caso de México, este tipo de servicios de plataformas digitales para hospedaje se han convertido en una excelente alternativa para los dueños ya que han aumentado la confianza y seguridad en la contratación de este servicio. Parte de esto gracias a que los cuidadores cuenta con una certificación que garantiza que tienen el conocimiento para cuidar mascotas responsablemente. 2.6. Legislación Nacional Es importante conocer cuál es el marco jurídico que debe respetar y cumplir PetLand, ya que este aspecto es parte integral en la creación de la propuesta de valor. En el caso de Costa Rica, las leyes nacionales que regulan las actividades relevantes con el hospedaje de mascotas, se identifica la Ley General del Servicio Nacional de Salud Animal (N.º 8495) y el Reglamento para la Reproducción y Tenencia Responsable de Animales de Compañía (N.º 31626-S). En primer lugar, la Ley N.º 8495 crea el Servicio Nacional de Salud Animal. Esta institución es la encargada de conservar, promover, proteger y restablecer la salud de los animales con el objetivo de procurar su bienestar y productividad estando a fin de procurarles mayor bienestar y productividad, en armonía con el medio ambiente. En segundo lugar, el reglamento N.º 31626-S dicta con mayor detalle las obligaciones, sanciones y 40 controles pertinentes, así como define los términos relevantes a la tenencia de animales de compañía que comprende los perros y gatos únicamente. Entre los artículos que deben ser tomados en consideración para la creación del modelo de negocio objeto de esta investigación, se destacan los siguientes:  Artículo 3: los cuidadores y propietarios de animales de compañía son responsables administrativa, civil y penalmente de estos.  Artículo 7: permite la tenencia de animales de compañía si se dispone de un espacio que sea adecuado al tamaño de este. Dicho espacio debe conservarse en buenas condiciones higiénicas.  Artículo 39: los establecimientos que se relacionen con los animales de compañía requieren el permiso sanitario de funcionamiento que es extendido por el Ministerio de Salud.  Artículo 40: los establecimientos mencionados en el artículo anterior deben mantener registro tanto de las transacciones y movilizaciones, así como de las características internas del animal.  Artículo 50: si se comete una infracción o incumplimiento a las disposiciones del Reglamento, se emitirá la orden sanitaria correspondiente de acuerdo con la gravedad de la falta. Se identifican dos ministerios claves que deberán ser tomadas en cuenta como partes interesadas (conocidos como stakeholders en inglés) ya que regulan y fiscalizan la materia relacionada con el hospedaje de animales de compañía. Estas instituciones son el Ministerio de Agricultura y Ganadería mediante Senasa, y el Ministerio de Salud Pública de Costa Rica.