UNIVERSIDAD DE COSTA RICA 
SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO 
 
 
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DE 
RENTABILIDAD PARA PROYECTOS EMPRESARIALES DE 
CONECTIVIDAD PARA CABLETICA 
 
 
Trabajo final de graduación sometido a la consideración de la Comisión del 
Programa de Estudios de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas 
para optar al grado y título de Maestría Profesional en Administración y Dirección 
de Empresas 
 
 
JOSÉ GUTIÉRREZ SALAZAR 
Carné B49575 
 
 
 
Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica 
2017 
  
 
 
Dedicatoria 
A mi esposa Rebeca por su apoyo constante, al bebé fresco por su inyección de 
motivación para concluir esta etapa, a mi abuela porque sé lo orgullosa que está, y 
a mi madre por todo su amor. 
  
II 
 
Agradecimientos 
A Dios, porque soy testigo de sus bendiciones.  
A mi grupo de trabajo de la universidad, por su ayuda en tiempos intensos para 
mí.  
A mi tutor Manrique Hernández, por ser un facilitador.  
A Cabletica, y en especial a Andrés Nicolás, por su colaboración y por su silencio 
positivo. 
Finalmente, a mis amigos, con los que compartí una y otra vez este proceso.  
  
III 
 

Tabla de Contenido 
Dedicatoria ........................................................................................................................ II 
Agradecimientos ............................................................................................................... III 
Tabla de Contenido ........................................................................................................... V 
Resumen .......................................................................................................................... IX 
Índice de Tablas ............................................................................................................... XI 
Índice de Figuras ............................................................................................................. XII 
Índice de Abreviaturas .................................................................................................... XIII 
Introducción ....................................................................................................................... 1 
Capítulo 1 Descripción del sector de las telecomunicaciones en Costa Rica, así como de 
las perspectivas teóricas referentes a la metodología de preparación de evaluación de 
proyectos ........................................................................................................................... 2 
1.1. El sector de las telecomunicaciones ............................................................................. 2 
1.1.1. Reseña histórica ....................................................................................................... 2 
1.1.2. Apertura del mercado .............................................................................................. 3 
1.1.3. Estadísticas del sector ............................................................................................. 5 
1.1.4. Regulación vigente ................................................................................................... 7 
1.1.4.1. Requerimientos regulatorios ................................................................................ 7 
1.1.4.2. Regulación impositiva ............................................................................................ 7 
1.2. Marco conceptual referencial.......................................................................................... 8 
1.2.1. Conceptos básicos del estudio financiero de proyectos .................................... 8 
1.2.1.1. Tipos de estudios y etapas de los proyectos ..................................................... 8 
1.2.1.2. Estudio de mercado y técnicas de proyección del mercado ......................... 10 
1.2.1.3. Clasificación de los proyectos de inversión ..................................................... 12 
1.2.1.4. Componentes de los flujos de caja ................................................................... 13 
1.2.1.5. Flujos de caja proyectados ................................................................................. 15 
1.2.1.6. Inversiones y flujos en empresas en funcionamiento ..................................... 16 
1.2.1.7. Tasa de descuento para la evaluación, costo de capital ............................... 17 
1.2.1.8. Costo de capital y el modelo de precios de activos de capital...................... 17 
1.2.2. Técnicas de evaluación de proyectos ................................................................. 18 
1.2.2.1. Rentabilidad contable (RC) ................................................................................ 19 
1.2.2.2. Período de recuperación (PR) ........................................................................... 20 
1.2.2.3. Valor actual neto (VAN) ...................................................................................... 21 
1.2.2.4. Tasa interna de retorno (TIR) ............................................................................. 22 
V 
 
1.2.2.5. Tasa interna de retorno (TIR) versus valor actual neto (VAN)...................... 24 
1.2.2.6. Problemas del VAN y la TIR ............................................................................... 26 
1.2.2.7. Tasas TIR múltiples ............................................................................................. 30 
1.2.2.8. Tasa interna de retorno modificada (TIRM) ..................................................... 31 
1.2.2.9. Proyectos de vidas económicas desiguales .................................................... 33 
1.2.2.10. Índice de deseabilidad (ID) ............................................................................... 35 
1.2.3. Elementos exógenos en la evaluación ................................................................ 36 
1.2.3.1. La inflación y la devaluación .............................................................................. 36 
1.2.3.2. Efectos de la inflación y de la devaluación en los flujos y en el proyecto ... 37 
1.2.4. El riesgo en los proyectos de inversión y la valoración de empresas ............ 37 
1.2.4.1. Certeza, riesgo e incertidumbre ......................................................................... 38 
1.2.4.2. Medición y cuantificación del riesgo .................................................................. 38 
1.2.4.3. Métodos para tratar el riesgo ............................................................................. 39 
Capítulo 2 Descripción de la empresa Cabletica y su entorno ......................................... 41 
2.1. Reseña histórica ............................................................................................................. 41 
2.2. La empresa y su entorno ............................................................................................... 42 
2.2.1. Cantidad de suscriptores por servicio ................................................................. 43 
2.2.1.1. Telefonía fija .................................................................................................... 43 
2.2.1.2. Transferencia de datos .................................................................................. 44 
2.2.1.3. Televisión por suscripción ............................................................................. 45 
2.3. Aspectos estratégicos de la empresa ......................................................................... 46 
2.3.1. Misión ....................................................................................................................... 47 
2.3.2. Visión ........................................................................................................................ 47 
2.3.3. Valores ..................................................................................................................... 47 
2.4. Aspectos generales de la empresa ............................................................................. 47 
2.4.1. Tipo de empresa ..................................................................................................... 47 
2.4.2. Ubicación y tamaño ................................................................................................ 48 
2.5. Estructura organizacional .............................................................................................. 48 
2.5.1. Organigrama............................................................................................................ 48 
2.5.2. Funciones departamentales .................................................................................. 48 
2.6. Descripción de los servicios empresariales ............................................................... 49 
2.6.1. Tipos de servicio ..................................................................................................... 50 
2.6.1.1. Soluciones de Internet de banda ancha ..................................................... 50 
VI 
 
2.6.1.2. Soluciones de voz .......................................................................................... 50 
2.6.1.3. Soluciones de datos ....................................................................................... 52 
2.6.2. Cobertura ................................................................................................................. 54 
2.6.3. Acuerdos de nivel de servicio ............................................................................... 54 
2.7. Descripción del proceso de venta ................................................................................ 54 
2.7.1. Servicio de preventa .............................................................................................. 55 
2.7.2. Servicio de posventa .............................................................................................. 56 
2.8. Marco regulatorio ............................................................................................................ 56 
2.8.1. Plazos de contratos empresariales ...................................................................... 57 
2.8.2. Penalizaciones por finalización anticipada ......................................................... 58 
2.8.3. Información producto de requerimientos regulatorios ...................................... 58 
2.9. Indicadores financieros existentes ............................................................................... 59 
2.9.1. ROE .......................................................................................................................... 60 
Capítulo 3 . Análisis de la situación diagnosticada ........................................................... 62 
3.1. Metodología de investigación ....................................................................................... 62 
3.2. Análisis de las etapas de un proyecto ......................................................................... 63 
3.2.1. Preinversión ............................................................................................................. 64 
3.2.2. Inversión ................................................................................................................... 66 
3.2.3. Operación ................................................................................................................ 66 
3.3. Análisis de viabilidad comercial .................................................................................... 66 
3.3.1. Evaluación del mercado ........................................................................................ 67 
3.3.1.1. Análisis histórico del mercado ...................................................................... 67 
3.3.1.2. Análisis de la situación vigente ..................................................................... 68 
3.3.1.3. Análisis de la situación proyectada .............................................................. 69 
3.3.2. Método de proyección ............................................................................................ 70 
3.4. Análisis de viabilidad técnica ........................................................................................ 71 
3.4.1. Determinación de factibilidad técnica del despliegue ....................................... 71 
3.4.1.1. Tramitología para el uso de infraestructura de terceros ........................... 71 
3.4.1.2. Análisis de requerimientos especiales ........................................................ 72 
3.4.2. Determinación y clasificación de costos y gastos ............................................. 72 
3.4.3. Inversiones en activos fijos ................................................................................... 72 
3.5. Análisis de viabilidad financiera ................................................................................... 72 
3.5.1. Flujo de caja proyectado ....................................................................................... 73 
VII 
 
3.5.1.1. Elementos del flujo de caja ........................................................................... 73 
3.5.1.2. Construcción del flujo de caja del proyecto puro ....................................... 74 
3.6. Financiamiento y tasas de descuento ......................................................................... 75 
3.7. Evaluación de proyecto ................................................................................................. 76 
3.7.1. Técnicas de evaluación basadas en flujos descontados ................................. 77 
3.7.1.1. El criterio del valor actual neto ..................................................................... 77 
3.7.1.2. El criterio de la tasa interna de retorno ....................................................... 78 
Capítulo 4 Propuesta de un sistema de evaluación de rentabilidad ................................. 82 
4.1. Justificación de la propuesta ........................................................................................ 82 
4.2. Factores críticos del éxito .............................................................................................. 83 
4.3. Objetivos de la propuesta.............................................................................................. 83 
4.4. Propuesta de estructura del sistema ........................................................................... 84 
4.5. Propuesta de parámetros para analizar ...................................................................... 87 
4.6. Propuesta de un sistema de evaluación de rentabilidad para proyectos 
empresariales de conectividad para Cabletica ...................................................................... 92 
4.6.1. Sistematización de la información ....................................................................... 93 
4.6.2. Consideraciones del flujo de caja ........................................................................ 93 
4.6.3. Insumos del flujo de caja ....................................................................................... 94 
4.6.4. Cálculo de rentabilidad .......................................................................................... 94 
4.6.5. Evaluación de rentabilidad del proyecto ............................................................. 95 
4.7. Plan de acción ............................................................................................................... 101 
4.8. Justificación económica ............................................................................................... 102 
Capítulo 5 Conclusiones y Recomendaciones ............................................................... 103 
5.1. Conclusiones ................................................................................................................. 103 
5.2. Recomendaciones ........................................................................................................ 105 
Bibliografía ..................................................................................................................... 107 
 
 
VIII 
 
 
Resumen 
El presente proyecto constituye una Propuesta de un Sistema de 
Evaluación de Rentabilidad para Proyectos Empresariales de Conectividad para 
Cabletica. Dicha iniciativa busca catalizar una herramienta valiosa para la toma de 
decisiones de negocio. 
Actualmente Cabletica tiene dificultades para determinar la viabilidad 
financiera de sus soluciones de conectividad empresarial, lo anterior se debe en 
gran parte a la falta de un sistema de evaluación de rentabilidad que permita 
analizar los factores asociados al despliegue de nueva infraestructura.  
El presente trabajo está conformado por cinco capítulos correlacionados 
con los objetivos específicos, donde cada uno tiene su instrumento para el 
desarrollo del mismo, ya sea con un enfoque cuantitativo o cualitativo. 
Durante el primer capítulo de este trabajo se realizaró una recopilación de 
datos sobre la historia y evolución de la industria de las telecomunicaciones a nivel 
nacional e internacional, mediante reportes del ente regulador y del ente rector, 
fuentes bibliográficas, como libros, revistas, periódicos, boletines informativos, 
investigaciones en páginas web y entrevistas con diferentes personas, tal como 
los altos mandos de Cabletica, además de especialistas en el tema.  
En el se capítulo se analizó a Cabletica en el entorno de las 
telecomunicaciones Costarricenses, para lo cual de igual manera se utilizaron las 
Estadísticas del Sector de Telecomunicaciones elaboradas por SUTEL y el Plan 
Nacional para el Desarrollo de las Telecomunicaciones elaborado por el MICIIT, 
así como los Indicadores Nacionales de Tecnología recopilados por el mismo 
Ministerio. Adicionalmente se utilizó la información contable y financiera 
disponible. Todo lo anterior, con el objetivo de lograr un desarrollo adecuado de la 
investigación. 
Para el tercer capítulo se realizó una investigación de las etapas de un 
proyecto de inversión, con énfasis en el estudio financiero, con el fin de obtener 
 
 
información que permitió determinar la metodología de evaluación más adecuada 
para implementarla en la empresa. 
El cuarto capítulo, reúne todos datos de los capítulos anteriores y los 
transformó en la propuesta. Utilizando distintas fuentes bibliográficas se presenta 
un sistema de evaluación de rentabilidad para proyectos empresariales de 
conectividad para Cabletica, acorde con la realidad de la compañía y finalmente se 
realiza un recuento de lo realizado, de esta manera se concluye sobre los 
diferentes puntos abordados, y además se hacen recomendaciones sobre las 
oportunidades de mejora que el estudio arrojó. 
  
X 
 
Índice de Tablas 
Tabla 1.1. Estructura de un flujo de caja ............................................................... 16 
Tabla 1.2. Ejemplo de flujos divergentes en la aplicación de la TIR y el VAN en 
jerarquización de proyectos................................................................................... 26 
Tabla 1.3. Flujos netos de los proyectos ............................................................... 27 
Tabla 2.1. Proporción de viviendas con algún servicio de televisión por suscripción, 
2011-2015 ............................................................................................................. 46 
Tabla 3.1. Estructura de un flujo de caja ............................................................... 74 
Tabla 3.2. Resumen de fortalezas y debilidades de los métodos de evaluación 
empleados ............................................................................................................. 80 
Tabla 4.1. Etapas y acciones a desarrollar en la propuesta .................................. 84 
Tabla 4.2. Estructural general de un sistema ........................................................ 88 
Tabla 4.3. Datos del perfil del cliente .................................................................... 90 
Tabla 4.4. Datos de la prefactibilidad .................................................................... 91 
Tabla 4.5. Datos de la factibilidad ......................................................................... 91 
Tabla 4.6. Datos de la factibilidad ......................................................................... 92 
Tabla 4.7. Datos de la factibilidad ......................................................................... 94 
Tabla 4.8. Datos de la factibilidad ......................................................................... 94 
Tabla 4.9. Cálculo de rentabilidad a un año .......................................................... 96 
Tabla 4.10. Cálculo de rentabilidad a dos años..................................................... 97 
Tabla 4.11. Cálculo de rentabilidad a tres años .................................................... 97 
Tabla 4.12. Cálculo de rentabilidad a cuatro años ................................................ 97 
Tabla 4.13. Cálculo de rentabilidad a 5 años ........................................................ 98 
Tabla 4.14. Resumen del cálculo de rentabilidades .............................................. 98 
Tabla 4.15. Resumen del cálculo de rentabilidad, VANE ...................................... 99 
 
  
XI 
 
Índice de Figuras 
Figura 1.1. Ingreso total del sector de telecomunicaciones y variaciones, 2011-
2015 ........................................................................................................................ 6 
Figura 1.2. Inversión total del sector de telecomunicaciones como proporción del 
PIB, 2010-2015. ...................................................................................................... 7 
Figura 1.3. VAN frente a la tasa de descuento ...................................................... 24 
Figura 1.4. Comparación de perfiles (VAN) ........................................................... 28 
Figura 1.5. Representación de flujos en proyectos convencionales ...................... 30 
Figura 1.6. Representación de flujos en proyectos no convencionales ................. 31 
Figura 2.1. Distribución por operador de suscriptores telefonía VoIP, diciembre 
2014 (%) ................................................................................................................ 43 
Figura 2.2. Distribución por operador de suscriptores telefonía VoIP, diciembre del 
2014 (%) ................................................................................................................ 44 
Figura 2.3. Participación de mercado, servicio de líneas dedicadas, segmento 
minorista nacional, por operador, al cierre del 2015 .............................................. 45 
Figura 2.4. Distribución del total de suscriptores del mercado de televisión por 
suscripción por operadores, 2010-2014 ................................................................ 46 
Figura 2.5. Organigrama Cabletica, 2017 ............................................................. 48 
Figura 3.1. Conexiones, servicio de líneas dedicadas, por año, 2012-2015 ......... 67 
Figura 3.2. Ingresos, servicio de líneas dedicadas, por año en millones de colones, 
2012-2015 ............................................................................................................. 68 
Figura 3.3. Conexiones, servicio de líneas dedicadas, por trimestre, 2014-2015 . 68 
Figura 3.4. Conexiones, servicio de líneas dedicadas, por trimestre, 2014-2015 . 69 
Figura 3.5. Participación de mercado, servicio de líneas dedicadas, segmento 
minorista nacional por operador, al cierre de 2015 ............................................... 70 
Figura 4.1. Estructural general de un sistema ....................................................... 85 
Figura 4.2. El proceso de evaluación de proyectos ............................................... 86 
Figura 4.3. Estructural general de un sistema ....................................................... 87 
Figura 4.4. Secuencia del plan de acción ............................................................ 101 
 
  
XII 
 
Índice de Abreviaturas 
CMI: Cuadro de Mando Integral. 
CRM: Customer Relantionship Management (por sus siglas en inglés). 
ICE: Instituto Costarricense de Electricidad 
INEC: Instituto Nacional de Estadística y Censo. 
KPI: Indicador clave del desempeño (Key Performance Indicator). 
PYME: Pequeña y Mediana Empresa. 
RRHH: Recursos Humanos.  
XIII 
 
 
Introducción 
Cada vez que las empresas de telecomunicaciones desean introducir un 
nuevo servicio al mercado, solucionar un problema en la operación, mejorar los 
sistemas de comercialización, o ampliar su capacidad para el despliegue de más y 
nuevos servicios, las ciencias económicas presentan una gran variedad de 
metodologías para la preparación y evaluación económica de los proyectos, que 
permiten determinar cuáles son sus costos directos e indirectos, así como 
aproximar de una forma relativamente exacta, a los posibles beneficios, tantos 
directos como indirectos que se generarán en un determinado plazo, los riesgos 
que conllevará su implementación y, en última instancia, si es rentable o no. Así 
los inversores, dentro de los recursos que poseen, podrán seleccionar e 
implementar aquella cartera de inversiones que produzca los mayores márgenes 
de rentabilidad, dentro de los riesgos que ellos consideren razonables asumir. 
Pero en el momento en que se empieza a hablar de oportunidades comerciales 
que, por sus características deben evaluarse como un proyecto de inversión por 
separado a la oferta común de servicios, surgen complicaciones para determinar 
los costos reales de su implementación, así como los beneficios y utilidades que 
traerán.  
La viabilidad y la elección de los proyectos de inversión en conectividad 
para Cabletica normalmente involucra oportunidades con un amplio rango de 
resultados potenciales. La metodología de evaluación, su recuperación en tiempo 
y su rentabilidad, dará herramientas para comparar varios proyectos u opciones y, 
aunque son modelos que tienen limitaciones, ventajas y desventajas, ayudan en la 
toma de mejores decisiones. 
El enfoque integral de este trabajo será la clave para obtener una propuesta 
que sea la más conveniente y ajustada a la naturaleza de negocio de Cabletica, 
con el fin de dotar de un sistema para la evaluación de rentabilidad para proyectos 
empresariales de conectividad, para así finalmente apoyar a la toma de decisión.  
1 
 
Capítulo 1  Descripción del sector de las telecomunicaciones en Costa Rica, 
así como de las perspectivas teóricas referentes a la metodología de 
preparación de evaluación de proyectos 
El sector de las telecomunicaciones, en Costa Rica, ha marcado la apertura del 
sector con mayor impacto en la economía del país, pues pasó de ser un 
monopolio estatal en manos del ICE a un sector multioperador en competencia, 
conformado por 139 operadores y proveedores autorizados por el ente regulador. 
Al ser un sector tan dinámico y competitivo, con la presencia de empresas 
nacionales e internacionales, se requiere de una fina evaluación de los proyectos 
tecnológicos a efectos de asignar recursos a las mejores iniciativas de inversión, 
por lo cual la metodología de preparación y evaluación de proyectos se ha 
transformado en un instrumento de uso prioritario entre los agentes económicos 
que participan del sector. 
1.1. El sector de las telecomunicaciones 
El sector de las telecomunicaciones se caracteriza por desarrollar un 
modelo productivo industrial, que permite minimizar entradas y maximizar salidas, 
es decir, la creación de valor a partir de la eficiencia y eficacia en el uso de los 
factores productivos en la producción industrial, en la cual convergen complejos y 
sofisticados procesos y encadenamientos productivos a nivel local, regional e 
internacional. Esto permite transformar insumos y convertirlos en productos 
disponibles al público, como telefonía móvil, transmisión de datos, televisión, 
telefonía IP, Internet, telefonía fija tradicional, servicios de valor agregado, entre 
otros a nivel detallista, mayorista, empresarial y corporativo. Todo esto se crea 
para brindar atención y satisfacción a los consumidores, derivando en servicios 
que agregan valor a la sociedad y se convierten en un factor que posibilita el 
desarrollo sociocultural y económico. 
1.1.1. Reseña histórica 
Los servicios de telecomunicaciones, que comprende el transporte de 
señales, han evolucionado rápidamente en los últimos años, no sólo desde 
2 
 
el punto de vista tecnológico, sino también en cuanto a la estructura de 
mercado y su regulación. La práctica internacional ha sido amplia en los 
procesos de reforma del mercado de las telecomunicaciones, por lo que 
existen dos modelos de reforma: uno caracterizado por la privatización total 
o parcial de los entes públicos que operaban como monopolio y otro 
caracterizado por la apertura gradual, regulada y selectiva de los mercados. 
(Aguilar y Tenorio, 2010) 
Costa Rica se caracterizó, durante muchos años, por brindar los servicios 
de telecomunicaciones mediante un monopolio estatal, el cual se encontraba en 
manos del Instituto Costarricense de Electricidad (ICE); para la apertura del sector 
se optó por el modelo caracterizado por la apertura gradual y regulada1. 
El sector de las telecomunicaciones en Costa Rica se establece dentro del 
marco de sectorización del Estado, según lo dispone el artículo 38 de la Ley de 
fortalecimiento y modernización de las entidades públicas del sector 
telecomunicaciones, ley n.º 8660, publicada en el alcance 31 del diario oficial La 
Gaceta, del 13 de agosto del 2008.  
Es así que el sector de telecomunicaciones en Costa Rica ha 
experimentado una trasformación total, al pasar de un monopolio estatal a la 
apertura comercial y la convergencia tecnológica. Esta situación requirió de 
grandes cambios, creaciones institucionales y legales, que se abordan en la 
próxima sección. 
1.1.2. Apertura del mercado 
El hecho político más relevante en Costa Rica durante el inicio del presente 
siglo ha sido, sin lugar a dudas, el referéndum sobre el Tratado de Libre 
                                                          
1
 Hay que recordar que el antecedente legal de cualquier apertura, no solo la del sector de las 
telecomunicaciones, se encuentra en la reforma del artículo 46 de la Constitución Política, acaecida en 1996, 
mediante la cual se estableció como derecho fundamental de los consumidores la existencia de libre 
competencia en la provisión de cualquier bien o servicios. 
3 
 
Comercio (TLC/CAFTA-DR) celebrado en el 2007. Su importancia radica en 
el hecho de que reflejó una fractura de la sociedad costarricense, 
caracterizada históricamente por los grandes consensos, que mostraba 
visiones encontradas de la realidad y el futuro del país. Uno de los temas 
centrales de la confrontación fue la cuestión de la apertura del sector de las 
telecomunicaciones, que estaba bajo el control de una de las instituciones 
clave para el desarrollo y el modelo de gestión del Estado en que se 
inscribía durante décadas: el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE). 
(Monge y Pérez, 2013, p. 5) 
Aspectos relevantes relacionados con el proceso de apertura se pueden 
sintetizar en: 
 Se rompe el tradicional monopolio que el ICE tenía y se da la apertura 
comercial. 
 Se compromete al fortalecimiento y modernización del ICE. 
 Se modifica la competencia de la Autoridad Reguladora de los 
Servicios Públicos: para que sea un ente multisectorial regulador. 
 Leyes de implementación del TLC: una vez ratificado el acuerdo, era 
necesario cumplir con las leyes que hacían parte de su agenda de 
implementación. Con este compromiso se aprobó la Ley General de 
Telecomunicaciones, ley n.º 8642, vigente a partir del 30 de junio del 2008, 
y la Ley de fortalecimiento y modernización de las entidades públicas del 
sector telecomunicaciones, ley n.º 8660, vigente a partir del 13 de agosto 
del 2008. 
 Se da la creación e instalación de un órgano regulador de 
desconcentración máxima, como parte de la ley 8642, y se creó la 
Superintendencia de Telecomunicaciones (Sutel), como órgano encargado 
de vigilar y controlar el ordenamiento jurídico de las telecomunicaciones. 
4 
 
 Se da la creación del sector telecomunicaciones como tal y la 
asignación de un ministerio rector: se desarrollaron las competencias y 
atribuciones del ministerio rector, función asignada primero al Ministerio de 
Ambiente y Energía (Minae, convertido en el Minaet) y luego al Ministerio 
de Ciencia y Tecnología (Micit, convertido en Micitt). De esta forma, 
quedaba constituido un modelo tripartido, conformado por el regulador (la 
Sutel), un rector (actualmente el Micitt) y el sector empresarial mixto, 
compuesto por empresas privadas y públicas. 
 Se da la adjudicación de dos paquetes de frecuencias móviles, en el 
2011: la Sutel adjudicó a Claro de América Móvil y a Movistar de Telefónica, 
dos de tres paquetes disponibles de frecuencias, lo que significó un 
despliegue de red muy rápido. En pocos meses ya estas empresas se 
encontraban comercializando sus servicios, lo que trajo un incremento 
dramático de la penetración de telefonía móvil en Costa Rica. 
 Se da la creación del Fondo Nacional de las Telecomunicaciones 
(Fonatel), también como parte de la ley 8642, cuyo propósito es llevar 
telefonía e Internet a zonas y comunidades donde aún no hay servicio, 
promover el acceso universal, el servicio universal y la solidaridad. Es uno 
de los aspectos que caracterizan la apertura costarricense que se ha 
enfocado durante los últimos años en disminuir la brecha digital tanto como 
sea posible. 
1.1.3. Estadísticas del sector 
El sector de telecomunicaciones en Costa Rica “(…) registra un total de 139 
operadores y proveedores autorizados por la Sutel. Esta cantidad confirma una 
tendencia creciente, principalmente en el último año, en el que se proyecta un 
incremento del 14%, la cifra más alta durante el periodo 2010-2015” (Sutel, 2016, 
p. 4). 
En cuanto al ingreso generado por el sector, en la figura 1.1 se puede 
apreciar la evolución de los últimos cinco años. 
5 
 
 
Figura 1.1. Ingreso total del sector de telecomunicaciones y variaciones, 2011-2015  
Fuente: tomado del informe de estadísticas del sector de Sutel, 2015.  
 
En el año 2015, alcanzó la suma de 806.812 millones de colones, cifra 
superior en un 8% a la registrada en el 2014 (744.300 millones de colones). 
Si se relaciona el ingreso total del sector con el producto interno bruto (PIB), 
en términos porcentuales, esta razón se mantiene por segundo año 
consecutivo en 3,1 %. (Sutel, 2016, p. 4) 
En relación con la inversión total realizada por el sector durante el periodo 
2010-2015, se observa en la figura 1.2. 
6 
 
 
Figura 1.2. Inversión total del sector de telecomunicaciones como proporción del PIB, 2010-2015. 
Fuente: tomado del Informe de Estadísticas del Sector, Sutel, 2015. 
Los operadores y proveedores realizaron en 2015 una inversión para la 
prestación de sus servicios de telecomunicaciones, que ha sido “constante por 
tercer año consecutivo, con un valor igual al 1% del PIB” (Sutel, 2016, p. 4). 
1.1.4. Regulación vigente 
1.1.4.1. Requerimientos regulatorios  
La Ley General de las Telecomunicaciones define los derechos y 
obligaciones que tendrán los operadores de redes y proveedores de servicios de 
telecomunicaciones (ley n.º 8642, 2008). 
1.1.4.2. Regulación impositiva 
La Ley General de Telecomunicaciones, n.º 8642, publicada en La Gaceta 
n.º 125, del 30 de junio del 2008, autoriza a Sutel tomar tres fuentes de 
financiamiento: 
 Canon de regulación 
 Canon de reserva de espectro radioeléctrico 
 Contribución especial parafiscal de operadores y proveedores de 
telecomunicaciones a Fonatel. 
7 
 
Cada uno de estos instrumentos tiene definidos el destino y los objetivos 
específicos, formas de cálculo, la fecha de cobro y autoridades de administración 
distintas. 
1.2. Marco conceptual referencial 
1.2.1. Conceptos básicos del estudio financiero de proyectos 
La preparación y evaluación de proyectos se ha transformado en un 
instrumento de uso prioritario entre los agentes económicos que participan en 
cualquiera de las etapas de la asignación de recursos para implementar iniciativas 
de inversión. 
Para muchos, la preparación y evaluación de un proyecto es un instrumento 
de decisión para determinar que, si es rentable, debe implementarse, pero si no 
resulta rentable, debe abandonarse. Una nueva opción es que la técnica no debe 
ser tomada como decisoria, sino como una posibilidad de proporcionar más 
información a quien deba decidir. Así, será posible rechazar un proyecto rentable y 
aceptar uno no rentable. 
Una definición acertada la dan los reconocidos autores en proyectos de 
inversión, los hermanos Sapag, quienes afirman que la formulación y evaluación 
de proyectos “busca recopilar, crear y analizar de manera sistemática, un conjunto 
de antecedentes económicos que permitan juzgar cualitativa y cuantitativamente 
las ventajas y desventajas de asignar recursos a una determina alternativa” 
(Sapag, N.; Sapag, R. y Sapag, J., 2014, p. 1). 
1.2.1.1. Tipos de estudios y etapas de los proyectos 
Un proyecto se divide en dos etapas: 
 Idea: búsqueda de nuevas oportunidades de negocio, mejoramiento o 
solución de problemas o ineficiencias 
 Preinversión: estudio de la viabilidad económica de las diversas soluciones 
para cada una de las ideas 
Dependiendo de la cantidad y calidad de la información se puede hacer: 
8 
 
• Perfil 
• Prefactibilidad 
• Factibilidad 
En términos generales, cinco son los estudios que deben realizarse para 
evaluar el proyecto. Ellos son la viabilidad comercial, técnica, legal, organizacional 
y financiera. Cualquiera de ellos que llegue a una conclusión negativa determina 
que el proyecto no se lleve a cabo. 
Normalmente, el estudio de una inversión se centra en la viabilidad 
económica, tomando como referencia únicamente el resto de las variables. Sin 
embargo, aunque el presente estudio se enfoca fundamentalmente en la 
factibilidad financiera de la evaluación de rentabilidad, cada uno de los cinco 
elementos señalados puede, de una u otra forma, determinar que un proyecto no 
se concrete en la realidad. 
El estudio de la viabilidad comercial indicará si el mercado es sensible al 
servicio producido por el proyecto y la aceptabilidad que tendría en su uso, 
permitiendo, de esta forma, determinar la postergación o rechazo de un proyecto 
sin tener que asumir lo que implica un estudio económico completo. El sistema de 
evaluación de rentabilidad que se está proponiendo en este proyecto parte del 
supuesto de que la cartera de servicios actual ya cuenta con la viabilidad 
comercial y de que habrá algunos casos que, luego del respectivo análisis, pueden 
estar sujetos a nuevo análisis comercial y desprender la generación de nuevas 
oportunidades de negocio. 
El estudio de viabilidad técnica en el caso de Cabletica estudia las 
posibilidades materiales, físicas y tecnológicas de desplegar un servicio de 
conectividad. En su mayoría, las oportunidades de venta también estarán 
asociadas a la utilización de infraestructura de terceros, como postes y ductos, los 
cuales deberán ser tramitados con los dueños de infraestructuras según los 
acuerdos contractuales y la reglamentación vigente. Esto normalmente se traduce 
en varias semanas de tiempo, que pueden condicionar la solución y castigar la 
fase preoperatoria del proyecto. 
9 
 
Un proyecto puede ser viable, tanto por tener un mercado asegurado como 
por ser técnicamente factible. Sin embargo, pueden existir algunas restricciones 
de carácter legal, especialmente en materia de regulación que pueden impedir su 
funcionamiento en los términos que se pudiera haber previsto, no haciendo 
recomendable su ejecución. 
El estudio de la factibilidad organizacional es el que normalmente recibe 
menos atención, a pesar de que muchos proyectos fracasan por falta de 
capacidad administrativa para emprenderlos. El objetivo de este estudio es, 
principalmente, definir si existen las condiciones mínimas necesarias para 
garantizar la viabilidad de la implementación, tanto en lo estructural como en lo 
funcional. 
Por último, el estudio de la viabilidad financiera de un proyecto determina, 
en último término, su aprobación o rechazo. Este mide la rentabilidad que retorna 
de la inversión, todo medido con bases monetarias. 
La profundidad con que se analice cada uno de estos cinco elementos 
dependerá, como se señaló de las características propias de cada proyecto. 
Obviamente, la mayoría requerirá de más estudios económicos o técnicos. Sin 
embargo, ninguno de los tres restantes puede obviarse en el estudio de factibilidad 
de un proyecto. 
1.2.1.2. Estudio de mercado y técnicas de proyección del mercado 
Desde la perspectiva del preparador de proyectos, toma relevancia estudiar 
los aspectos económicos específicos que repercuten, de una u otra manera, en la 
composición del flujo de caja del proyecto. Para esto, hay que tener claros los 
siguientes conceptos:  
 Demanda: 
o Precio, elasticidad, tipos de bienes, proyección de la demanda 
 Oferta: 
o Precio, competencia y desarrollo de tecnología 
 Mercado del proyecto: 
10 
 
o Proveedores, competidores, distribuidores, consumidores, factores 
externos (política macroeconómica -devaluación, inflación, 
aranceles-, socioculturales -hábitos de compra-, tecnológicos, 
político legales 
 Producto: 
o Ciclo de vida, precio 
 Promoción, publicidad y distribución (canales) 
Según Sapag, N.; Sapag, R. y Sapag, J. (2014, pp. 68-69), “una manera de 
clasificar las técnicas de proyección consiste en hacerlo en función de su carácter 
cualitativo, modelos causales y modelos de series de tiempo”.  
 Subjetivos 
 Útiles cuando los métodos cuantitativos basados en información 
histórica no pueden explicar por sí solos el comportamiento futuro 
esperado de alguna de sus variables 
 Basan en opiniones de expertos 
 Causales 
o Intentan proyectar el mercado sobre la base de antecedentes 
cuantitativos históricos 
o Utilizando series históricas oficiales de organismos públicos y 
privados 
o Construye un modelo que relaciona ese comportamiento con las 
variables que se estima son las causantes de los cambios en el 
mercado 
 Series de tiempo 
o Están referidos a la medición de valores de una variable en el 
tiempo, a intervalos de tiempo espaciados uniformemente 
o Se distinguen cuatro componentes básicos: 
 Tendencia 
 Factor cíclico 
 Fluctuaciones estacionales 
11 
 
 Variaciones no sistemáticas 
1.2.1.3. Clasificación de los proyectos de inversión 
Los proyectos de inversión pueden clasificarse de acuerdo con varios 
criterios y desde diferentes puntos de vista. Una primera clasificación es por el tipo 
de función que desempeñan dentro de la empresa, según Nicolás, Montiel y 
Ketelhöhn (2014):  
 Proyectos de renovación: estas inversiones se realizan con el fin de 
sustituir equipos, instalaciones o edificaciones obsoletas o desgastadas 
físicamente, por nuevos elementos productivos. 
 Proyectos de modernización: para mejorar la eficiencia de la empresa, 
tanto en su fase productiva como en la comercialización de sus 
productos. 
 Proyectos de expansión: se hacen, con el fin de poder satisfacer una 
demanda creciente de los productos de la empresa. 
 Proyectos estratégicos: las inversiones calificadas como estratégicas son 
las que afectan la esencia misma de la empresa, pues tomadas en 
conjunto conforman su estrategia misma. Por su naturaleza, estas 
inversiones son difíciles de analizar, conllevan generalmente una alta 
dosis de riesgo en todos sus elementos y sus efectos dentro de la 
organización son muy importantes. Como ejemplos, podemos citar: las 
inversiones para diversificación, la cobertura de nuevos mercados, las 
inversiones asociadas con nuevos desarrollos tecnológicos y las 
derivadas de las decisiones de integración vertical en la empresa (pp. 42-
43). 
12 
 
Nótese el alto grado de correlación entre el tipo de función que desempeña 
la inversión y su grado de riesgo. Es así como la primera clasificación implica 
generalmente poco riesgo, mientras en las últimas clasificaciones el grado de 
riesgo tiende a aumentar, siendo el riesgo mayor el de las inversiones 
estratégicas. 
Una segunda forma de clasificar los proyectos de inversión es atendiendo a 
la relación de dependencia o independencia económica de los mismos. Las 
inversiones, de acuerdo con este criterio, pueden clasificarse en 
complementarias, independientes y mutuamente excluyentes. Se considera 
que dos o más inversiones son complementarias cuando la ejecución de 
una de ellas facilita o es condición para realizar las otras. (…) Las 
inversiones son independientes cuando no guardan ninguna relación o 
dependencia económica entre sí. Por último, las inversiones son 
mutuamente excluyentes cuando, por su propia naturaleza, sólo puede 
llevarse a la práctica una de ellas. (Nicolás, Montiel y Ketelhöhn, 2014, pp. 
43 y 44) 
1.2.1.4. Componentes de los flujos de caja 
La información básica para realizar la proyección del flujo de caja de un 
proyecto de inversión la proporcionan los estudios de mercado, técnico, 
organizacional y financiero. Al proyecto del flujo de caja es necesario incorporar 
información adicional, relacionada con los efectos tributarios de la depreciación, la 
amortización del activo, con el valor residual, con las utilidades y pérdidas, 
principalmente.  
El flujo de caja de cualquier proyecto se compone de cuatro elementos 
básicos: a) los egresos iniciales de fondos, b) los ingresos y egresos de 
13 
 
operación, c) el momento en que ocurren estos ingresos y egresos y d) el 
valor de desecho o salvamento del proyecto. (Sapag, N.; Sapag, R. y 
Sapag, J, 2014, p. 226) 
Elementos: 
 Egresos iniciales de fondos (momento cero) 
o Inversión inicial 
o Capital de trabajo 
 Ingresos y egresos de operación 
o Flujos de efectivo de entrada y salida (incrementales) 
o Flujos contables no necesariamente ocurren en forma simultánea 
con los flujos reales 
 Momento en que ocurren esos ingresos y egresos: 
o Momento cero refleja todos los egresos previos a la puesta en 
marcha del proyecto 
o Horizonte de evaluación depende de las características de cada 
proyecto 
 Valor de desecho o salvamento del proyecto 
o Se incluyen como flujos positivos al finalizar la vida económica (son 
sujetos a impuestos) 
o Se incluyen junto con la recuperación del capital de trabajo (no es 
sujeto a impuestos) 
 Vida económica del proyecto 
o Horizonte de tiempo que se adopta para la evaluación 
 Clasificación de costos y gastos: 
o Costos de fabricación 
 Directos (materiales directos, MOD) 
 Indirectos (materiales indirectos, MOI) 
 Gastos de operación 
o Gastos de venta 
14 
 
o Gastos generales y de administración 
o Gastos por depreciación (no implican salida de efectivo y reducen la 
utilidad gravable tributaria) 
Para depreciar los activos de capital existen varios métodos (los más 
conocidos): 
 Línea recta 
 Suma de los números dígitos 
 Saldos doblemente decrecientes 
La base depreciable sobre la cual se calculará la depreciación será el costo 
del activo más cualquier costo por capitalizarle (embarcación, seguros, instalación, 
impuestos, etc.). 
Según los autores Sapag, N.; Sapag, R. y Sapag, J. (2014), 
El flujo de caja se expresa en momentos, que corresponde a los intervalos 
de tiempo definidos para efectuar la proyección de flujos, los cuales pueden 
ser mensuales, trimestrales, semestrales o anuales. El criterio de selección 
de intervalos obedecerá a la magnitud y relevancia de los flujos 
considerados en la evaluación, donde el costo de oportunidad de los 
recursos desempeña un rol importante en su determinación. (p. 226) 
1.2.1.5. Flujos de caja proyectados 
La construcción de los flujos de caja puede basarse en una estructura 
general, que se aplica a cualquier finalidad del estudio de proyectos. 
Para un proyecto que busca medir la rentabilidad de la inversión, el 
ordenamiento de los elementos por considerar es el que se muestra en la tabla 
1.1. 
  
15 
 
 
Ingresos (ventas)  
– Egresos (costos y gastos)  
- Gastos no desembolsable  
= Utilidad antes de impuestos  
- Impuesto sobre renta  
= Utilidad después de impuestos  
+ Gastos no desembolsables  
- Egresos no afectos a impuestos  
+ Beneficio no afectos a impuestos  
= FLUJO NETO DE CAJA 
 
Tabla 1.1. Estructura de un flujo de caja 
A continuación, conceptos claves para la elaboración de flujo de caja 
proyectados: 
 Los flujos de efectivo deberán ser incrementales y después de impuestos 
 Se analizará sólo la diferencia entre los flujos de efectivo de la empresa con 
y sin el proyecto 
 Si se estudia el lanzamiento de un nuevo producto, que es probable que 
compita con otros existentes, no es apropiado expresar los flujos de 
efectivo en términos de las ventas estimadas del nuevo proyecto  
 Será necesario tomar en cuenta la probable canibalización de los productos 
existentes 
 Los gastos financieros en un análisis inicial no deben considerarse como 
parte de los flujos de gastos 
 Es importante primeramente evaluar el proyecto independiente de 
decisiones de financiamiento 
1.2.1.6. Inversiones y flujos en empresas en funcionamiento 
El análisis de las decisiones de inversión en negocios en marcha se 
diferencia del de los proyectos nuevos especialmente por la irrelevancia de 
algunos costos y beneficios que se observan, en el primer caso, en las situaciones 
16 
 
con y sin proyecto: “Los proyectos más comunes en empresas en marcha se 
refieren a los de reemplazo, ampliación, externalización o internalización de 
procesos o servicios y los de abandono” (Sapag, N.; Sapag, R. y Sapag, J., 2014, 
p. 239). 
El análisis debe incluir: 
 La inversión del equipo de reemplazo 
 El posible ingreso por la venta del equipo reemplazado 
 El efecto tributario de los posibles ahorros al efectuar el reemplazo 
 Se analizan por separado los flujos de ingresos y egresos relevantes de la 
situación actual y de la nueva situación 
1.2.1.7. Tasa de descuento para la evaluación, costo de capital 
La tasa de descuento se emplea para la actualización de los flujos de caja y 
poder descontarlos a valor presente, por ello es importante determinar la tasa 
correcta de descuento de un proyecto. 
El costo de capital es la rentabilidad mínima que el inversionista le exige a 
la inversión (en este caso los proyectos), por renunciar a un uso alternativo de 
esos recursos, en proyectos con niveles de riesgo similares.  
Los inversionistas pueden echar mano de múltiples fuentes de recursos: 
 Préstamos de terceros (créditos de proveedores, pasivos por pagar, 
préstamos por pagar, leasings) 
 Recursos propios (emisión de acciones y utilidades retenidas) 
Uno de los aspectos más relevantes en la evaluación de un proyecto de 
inversión es determinar correctamente una tasa de costo que puede ser el 
promedio ponderado entre distintas fuentes de financiamiento.  
1.2.1.8. Costo de capital y el modelo de precios de activos de capital 
17 
 
“Una empresa puede utilizar diversas clases de financiamiento para 
procurar fondos para sus proyectos de inversión. El costo de estos recursos se 
denomina costo del capital” (Nicolás, Montiel y Ketelhöhn, 2014, p. 102). 
El modelo de valoración del precio de los activos financieros o Capital Asset 
Pricing Model (modelo CAPM, por sus siglas en inglés) es una de las herramientas 
más utilizadas en el área financiera, para determinar la tasa de retorno requerida 
para un cierto activo. “Lo que el CAPM expresa es que el rendimiento esperado de 
cualquier inversión debe ser igual a la tasa libre de riesgo, más un premio por el 
riesgo asumido” (Nicolás, Montiel y Ketelhöhn, 2014, p. 126)  
1.2.2. Técnicas de evaluación de proyectos 
En la sección anterior se revisan los aspectos relacionados con la 
preparación de información que posibilita evaluar un proyecto en función de las 
oportunidades disponibles en el mercado. En este sentido, las técnicas de 
evaluación comparan los beneficios proyectados, asociados con una decisión de 
inversión, con su correspondiente flujo de desembolsos proyectados (inversión). 
Los métodos para la evaluación de los proyectos de inversión pueden clasificarse 
en dos grupos fundamentalmente: 
 Los métodos denominados aproximados, como lo son el período o plazo de 
recuperación2 y la rentabilidad contable o tasa de rendimiento contable. 
 Los métodos que utilizan el concepto de flujo de caja descontado en función 
del tiempo. Según afirman Nicolás, Montiel y Ketelhöhn (2014), “estos 
métodos, mucho más refinados desde el punto de vista técnico, son la tasa 
interna de rendimiento3 (TIR), el valor actual neto (VAN), y el valor actual 
neto ajustado (VAN ajustado)” (pp. 61-62).  
También es importante señalar que, “si se encarga la evaluación de un 
mismo proyecto a dos especialistas diferentes, seguramente ambos resultados 
serán distintos por el hecho de que la evaluación se basa en estimaciones de lo 
                                                          
2
 El término utilizado en inglés es el de pay-back, pay-out o pay-off. 
3
 También se le llama rentabilidad interna real o tasa interna de retorno. 
18 
 
que se espera que sean en el futuro los beneficios y costos que se asocian con un 
proyecto” (Sapag, N.; Sapag, R. y Sapag, J., 2014, p. 6).  
En los párrafos anteriores se han citados varios métodos que requieren del 
empleo de las matemáticas financieras como herramienta de análisis y evaluación. 
Es importante reconocer que, aunque los métodos o criterios cuantitativos 
dominan el proceso de análisis y evaluación de las inversiones, el buen 
juicio es un elemento de gran importancia, debido a la complejidad del 
proceso. Algunas veces, consideraciones de tipo cualitativo tales como el 
grado de necesidad o la urgencia para la realización del proyecto, 
regulaciones legales, requerimientos estratégicos o presiones laborales, 
pueden ser tan decisivas en la realización de un proyecto de inversión que 
podrían pasarse por alto los criterios eminentemente financieros. (Nicolás, 
Montiel y Ketelhöhn, 2014, p. 62) 
Una vez identificado cierto número de proyectos como posibilidades de 
inversión, es necesario calcular su valor. Los métodos para hacerlo a menudo 
incluyen calcular el valor presente neto, la tasa interna de retorno, usar el método 
de periodo de recuperación y el índice de rentabilidad. 
Los métodos más usados para valorar las inversiones de capital son el valor 
actual neto (VAN) y la tasa interna de retorno (TIR). 
1.2.2.1. Rentabilidad contable (RC) 
La rentabilidad contable (RC) fue la primera en relacionar una rentabilidad 
anual esperada promedio (utilidad neta), con la inversión promedio del proyecto de 
inversión. Data de los inicios del siglo XX y se define como: 
          (1.1) 
Donde: 
                                 
                       
19 
 
La utilidad neta promedio se obtiene sumando las utilidades contables de 
cada año y dividiendo dicha sumatoria entre el total número de años de proyecto. 
Por su parte, la inversión promedio se obtiene sumando el valor contable de las 
inversiones al final de cada año y dividiendo esa suma por el número de años. 
La debilidad de ciertos aspectos de este criterio es bastante clara. En 
primer lugar, utiliza el concepto de utilidades contables y no el de flujo de 
caja (…). En segundo lugar y más importante aún, la RC no descuenta las 
utilidades contables y supone que es igualmente deseable recibir utilidades 
durante el primer año que recibir utilidades en años posteriores de la vida 
económica de un proyecto. (Nicolás, Montiel y Ketelhöhn, 2014, p. 65) 
1.2.2.2. Período de recuperación (PR) 
Dadas las debilidades de la RC, surge hacia la primera mitad del siglo XX el 
periodo de recuperación (PR), como una forma de evaluar proyectos y evitar así 
algunas debilidades. Esta técnica determina el período o plazo de tiempo que se 
tarda en recuperar una inversión inicial. Según esta técnica, las mejores 
inversiones son aquellas que tienen los PR más cortos.  
Cuando los flujos netos de efectivo generados por el proyecto son iguales y 
consecutivos en cada período, entonces el período de recuperación puede 
determinarse con la siguiente relación: 
         (1.2) 
Donde 
                    
                                
Cuando los flujos netos de efectivo no son iguales, el período de 
recuperación se calcula acumulando los flujos de efectivo sucesivos hasta 
que su suma sea igual a la inversión inicial. Cuando además de los 
20 
 
desembolsos iniciales de inversión existen flujos netos negativos en los 
primeros años de la vida de un proyecto, el período de recuperación se 
determina por el tiempo que tarda en recuperarse o amortizarse la suma 
total de flujos negativos, incluyendo los desembolsos, tanto por inversiones 
como por resultados de operación. (Nicolás, Montiel y Ketelhöhn, 2014, p. 
62) 
Es entonces el período de recuperación un criterio de evaluación sencillo 
que es útil conocer; sin embargo, no es recomendable su utilización como método 
para determinar la aceptabilidad de un proyecto con respecto a otros, porque no 
ve más allá de los flujos de recuperación de inversión y, además, tiene una serie 
de limitaciones fundamentales.  
En primer lugar, el PR no toma en cuenta la cronología de los distintos 
flujos de efectivo y los considera como si se tratara de flujos percibidos en 
el mismo momento del tiempo. (…) Una segunda limitación del PR es que 
no considera los flujos obtenidos después del plazo de recuperación, es 
decir, supone que una vez que se recupera la inversión del proyecto, este 
deja de existir para propósitos de medición de su rendimiento. (Nicolás, 
Montiel y Ketelhöhn, 2014, p. 63) 
1.2.2.3. Valor actual neto (VAN) 
Esta técnica empezó a emplearse avanzado el siglo XX, como una 
ampliación del concepto del valor del dinero en el tiempo. Según Solé Madrigal 
(2011), “se define como la sumatoria de los flujos de efectivo neto, netos 
descontados (actualizados) a valor presente, al costo de capital de la empresa o 
del proyecto (contemplando todos sus riesgos: del negocio, financiero y del 
entono)” (p. 428).  
21 
 
Esta tasa que se utiliza para descontar los flujos es conocida como la tasa 
descuento (d) y refleja el rendimiento mínimo aceptable de la empresa, por debajo 
del cual los proyectos de inversión no deben efectuarse. El valor actual neto se 
define matemáticamente como: 
  
    ∑       (   )   (1.3) 
Donde: 
                                     (                   ) 
                     (                 ) 
                    (                                            ) 
Para aplicar este enfoque, se debe determinar el valor presente de todos 
los flujos de efectivo que se espera que genere un proyecto y luego sustraer la 
inversión inicial, para precisar el beneficio neto que la empresa obtendrá del hecho 
de invertir en el proyecto. Si el resultado del beneficio neto que se ha calculado 
sobre la base de un valor presente es positivo, el proyecto se considera una 
inversión aceptable. 
Al aplicar este criterio, el VAN puede tener un resultado igual a cero, 
indicando que el proyecto renta justo lo que el inversionista exige a la 
inversión; si el resultado fuese, por ejemplo, 100 positivos, indicaría que el 
proyecto proporciona esa cantidad de remanente sobre lo exigido. Si el 
resultado fuese 100 negativos, debe interpretarse como la cantidad que 
falta para que el proyecto rente lo exigido por el inversionista. (Sapag, N.; 
Sapag, R. y Sapag, J., 2014, p. 253) 
1.2.2.4. Tasa interna de retorno (TIR) 
Es una técnica matemática derivada del VAN, la cual evalúa el proyecto en 
función de una única tasa de rendimiento (r) por período, con la cual la totalidad de 
22 
 
los flujos de caja netos (positivos o negativos) y actualizados a valor presente son 
exactamente iguales a la inversión inicial (negativa). “En otras palabras, la tasa 
TIR es aquella tasa de descuento (r) que hace que el VAN sea cero” (Solé 
Madrigal, 2011, p. 429). La tasa interna de retorno puede calcularse aplicando la 
siguiente ecuación: 
    ∑ 
   
        (1.4) (   )
Donde: 
                                     (                   ) 
                     (                 ) 
                          (                                ) 
La tasa así calculada se compara con el costo de capital utilizado por la 
empresa o inversionista para el descuento de los flujos proyectados. Si la 
TIR es igual o mayor que esta, el proyecto debe aceptarse, y si es menor, 
debe rechazarse. La consideración de aceptación de un proyecto cuya TIR 
es igual a la tasa de descuento se basa en los mismos aspectos que la tasa 
de aceptación de un proyecto cuyo VAN es cero. (Sapag, N.; Sapag, R. y 
Sapag, J., 2014, p. 253) 
El argumento básico que respalda el método de la tasa interna de 
rendimiento es que proporciona una sola cifra que resume los méritos de un 
proyecto. Esta cantidad no depende de la tasa de interés que prevalece en 
el mercado de capitales. Por eso se denomina tasa interna de rendimiento: 
la cifra es interna o intrínseca al proyecto y no depende de otra cosa que no 
sean los flujos de efectivo del proyecto. (Ross, Westerfield y Jaffe, 2012, pp. 
141,142) 
23 
 
1.2.2.5. Tasa interna de retorno (TIR) versus valor actual neto (VAN) 
Ambas técnicas pueden conducir a la misma decisión. Según Sapag, N.; 
Sapag, R. y Sapag, J. (2014), “cuando la decisión es sólo de aceptación o 
rechazo, no hay necesidad de consideraciones comparativas entre proyectos, las 
dos técnicas proporcionan igual resultado” (p. 255). Esto se puede observar en el 
gráfico 1.1. “Si la tasa de descuento (d) es cero (es decir, no existe costo de 
capital), el VAN será la suma algebraica simple de los flujos de efectivo menos la 
inversión inicial y, por ende, alcanza su máximo nivel” (Solé Madrigal, 2011, pág. 
429). “A medida que se actualiza a una tasa de descuento mayor, el VAN va 
decreciendo” (Sapag, N.; Sapag, R. y Sapag, J., 2014, p. 256) 
 
Figura 1.3. VAN frente a la tasa de descuento 
Al cruzar el eje x (VAN igual a cero), la tasa de descuento   se iguala a la 
tasa interna de retorno (TIR). Recuérdese que la TIR es aquella tasa que hace al 
VAN del proyecto igual a cero. 
En ciertas circunstancias, las dos técnicas de evaluación de proyectos 
analizados, la TIR y el VAN, pueden conducir a resultados contradictorios. 
Ello puede ocurrir cuando se evalúan varios proyectos, con la finalidad de 
jerarquizarlos, tanto por tener un carácter de alternativas mutuamente 
24 
 
excluyentes, como por existir restricciones de capital para implementar 
todos los proyectos aprobados. (Sapag, N.; Sapag, R. y Sapag, J., 2014, p. 
255) 
Dado lo anterior, primero se deben diferenciar los proyectos como: 
 Proyecto independiente: “es aquel cuya aceptación o rechazo es 
independiente de la aceptación o rechazo de otros proyectos” (Ross, 
Westerfield y Jaffe, 2012, p. 144) 
 Proyecto dependiente: “proyecto cuya aceptación depende de uno o varios 
proyectos alternativos” (Solé Madrigal, 2011, pág. 430) 
 Proyectos mutuamente excluyentes: “¿Qué significa que dos proyectos, A y 
B, sean mutuamente excluyentes? Puede aceptar el proyecto A o el 
proyecto B o puede rechazar ambos, pero no puede aceptar los dos” (Ross, 
Westerfield y Jaffe, 2012, p. 145) 
De esta forma y de acuerdo con el gráfico 1.1, “el valor actual neto y la tasa 
interna de rendimiento proporciona, alternativamente, en algunas situaciones, 
recomendaciones concordantes y, en otras, recomendaciones contradictorias; por 
lo tanto, es necesario entender y analizar las causas de tales diferencias” (Nicolás, 
Montiel y Ketelhöhn, 2014, p. 82).  
Solé Madrigal (2011) afirma que: 
Los resultados concordantes entre el VAN y la TIR normalmente ocurren en 
proyectos independientes, o bien complementarios. Los problemas 
empiezan a surgir cuando se desean jerarquizar proyectos, los cuales son 
mutuamente excluyentes, ya sea por rentabilidad o por racionamiento de 
capital (restricciones de dinero para implementar todos los proyectos 
rentables que deseen). (p. 430) 
25 
 
En la siguiente sección se analizarán los problemas y diferencias entre el 
VAN y la TIR en los proyectos mutuamente excluyentes.  
1.2.2.6. Problemas del VAN y la TIR 
Como se mencionó anteriormente, dos o más proyectos son mutuamente 
excluyentes si la empresa puede aceptar sólo uno de ellos. A continuación, se 
presentan los problemas que tratan de la aplicación de ambos métodos a 
proyectos mutuamente excluyentes.  
El problema de la escala (medida absoluta/medida relativa) 
El VAN, por definición, arroja un resultado en unidades monetarias, es 
decir, corresponde a una medida absoluta. Por tanto, en la práctica la aceptación 
de un proyecto no es sólo porque la teoría indica que el VAN > 0, no 
necesariamente es aplicable en la práctica. Por su parte, la TIR corresponde a una 
medida relativa con criterio de aceptación, cuando la tasa interna de retorno   es 
mayor o igual a la tasa utilizada como tasa de descuento. Lo anterior no siempre 
es tan concluyente cuando se desea jerarquizar proyectos. Tómense como 
ejemplo los flujos de la tabla 1.2, correspondientes a dos proyectos que son 
alternativas excluyentes entre sí y que presentan grandes diferencias en los flujos 
netos.  
Período
Proyecto VAN a 10% % TIR
0 1 2 3
A           (1.000)                900                900             2.500             2.440 99%
B   (1.000.000)        150.000        600.000    1.000.000        383.546 26%
 
Tabla 1.2. Ejemplo de flujos divergentes en la aplicación de la TIR y el VAN en 
jerarquización de proyectos 
Al ser proyectos mutuamente excluyentes, el VAN dirigiría al lector a 
aceptar el proyecto B, pero la TIR dirigiría su aceptación hacia el proyecto A. 
Como se observa, la TIR es relativa a la escala o magnitud de la inversión, por lo 
que en este caso podría concluirse que la TIR es una medida más adecuada. Sin 
embargo, hay que tener cuidado: ¿cuántas réplicas del proyecto A deberían 
26 
 
realizarse simultáneamente para alcanzar el tamaño de inversión que la empresa 
dispone o requiere? Definitivamente hay que tomar en cuenta el contexto de los 
proyectos de inversión que se están evaluando.  
Diferencias en el patrón del flujo 
Considere que se evalúan dos proyectos, A y B, que demanda la misma 
inversión inicial de US$1.400, pero producen diferentes flujos de retorno, tal como 
se observa en la tabla 1.3. El proyecto A tiene una TIR de aproximadamente un 
25% anual. El proyecto B tiene una tasa interna de rendimiento de 
aproximadamente el 21% anual. Aparentemente, el proyecto A es más atractivo 
que el proyecto B, a juzgar por la TIR. Sin embargo, si se utiliza el VAN como 
método de ordenamiento, los resultados dependerán de la tasa de descuento que 
se emplee. ¿A qué tasa de descuento son igualmente atractivos ambos 
proyectos? 
Período
Proyecto % TIR
0 1 2 3 4
A          ( 1.400)            1 .000                500                300                300 25%
B          ( 1.400)                500                500                500                800 21%
 
Tabla 1.3. Flujos netos de los proyectos 
Para contestar esta pregunta, es suficiente dibujar una gráfica del valor 
actual neto de cada proyecto para diferentes niveles de tasas de costo de capital o 
descuento  , tal como se hace en la figura 1.4. La curva correspondiente a cada 
proyecto se denomina perfil del VAN del proyecto. 
27 
 
 1.000
 900
Proyecto A
 800
Proyecto B
 700
 600
 500
 400
 300
 200
 100
 -
0% 10% 20% 30% 40%
Tasa de descuento 
 
Figura 1.4. Comparación de perfiles (VAN) 
La tasa de Fisher, en la cual los proyectos A y B tienen el mismo VAN4, es 
aproximadamente del 13%. Por encima del 13%, el VAN del proyecto A es mayor 
que el VAN del proyecto B, y por debajo del 13%, el VAN del proyecto B es mayor 
que el del proyecto A. El método del VAN da resultados diferentes, dependiendo 
de si la tasa de costo de capital (tasa de descuento) utilizada es mayor o menor al 
13%. Por el contrario, la TIR ofrece un solo resultado. Se puede entonces razonar 
que si la tasa de rendimiento mínimo aceptable (k) es menor que la tasa de Fisher 
(13%). El método del VAN da resultados que contradicen con el método de la TIR; 
por lo tanto, la jerarquización de los proyectos será diferente y dependerá del 
método empleado en la evaluación.  
Según Solé Madrigal (2011), “la tasa de Fisher es simplemente la tasa TIR 
de un flujo diferencial de dos proyectos” (p. 432).  
En general, para la jerarquización de proyectos mutuamente excluyentes se 
debe tener en cuenta que: 
 Si la tasa de descuento (k) es mayor que la tasa que iguala el VAN de 
ambos proyectos, los métodos de la TIR y del VAN dan el mismo resultado. 
                                                          
4
 Fisher. (1930). The Theory of Interest. Nueva York. La tasa de Fisher es la tasa de descuento que logra que 
ambos proyectos sean igualmente atractivos.   
28 
 
VAN (USD$) 
 Si la tasa de descuento (k) es menor que la tasa de Fisher, los resultados 
de los métodos del VAN y la TIR se contradicen. 
Es importante destacar que, según Nicolás, Montiel y Ketelhöhn (2014): 
Cuando se presenta un conflicto entre los dos métodos, el método del VAN 
proporciona, a nuestro juicio, la jerarquización correcta de los proyectos. El 
razonamiento que sustenta nuestra recomendación, referente a la 
superioridad del VAN sobre la TIR, se basa en los diferentes supuestos en 
las tasas de reinversión. (p. 85) 
  
29 
 
1.2.2.7. Tasas TIR múltiples 
Se dice que “un proyecto tiene un patrón de flujo de efectivo convencional si 
tiene flujos de egreso de efectivo (costos) en uno o más periodos al principio de su 
vida, seguidos por una serie de flujos de ingreso de efectivo” (Besley y Brigham, 
2009, p. 362). En los proyectos que presentan este comportamiento solamente se 
tiene un cambio de signo correspondiente al cálculo de la TIR, según la ecuación 
1.4 y, por lo tanto, se obtiene únicamente una TIR. “En estos casos normales o 
convencionales, la TIR puede utilizarse como una tasa de interés devengada por 
los fondos invertidos en el proyecto” (Nicolás, Montiel y Ketelhöhn, 2014, p. 87). 
En la figura 1.5, se muestra un ejemplo de representación de flujos de caja de un 
proyecto convencional.  
 
Figura 1.5. Representación de flujos en proyectos convencionales 
Si se tiene un comportamiento diferente al anterior, Nicolás, Montiel y 
Ketelhöhn(2014) afirman: 
Cuando en la vida económica de un proyecto de inversión ocurren flujos 
negativos intercalados entre los positivos, se producen cambios adicionales 
de signos en la ecuación para calcular la TIR. Estos cambios de signo 
pueden ocasionar (…) que se encuentren varias tasas de descuento que 
igualan el valor actual del proyecto a cero. En estos casos no 
30 
 
convencionales se desconoce cuál de las tasas de descuento es la 
verdadera tasa de rendimiento del proyecto. (pp. 87 y 88) 
La representación de los flujos de caja de un proyecto de inversión no 
convencional se puede apreciar en la siguiente figura 1.6. 
 
Figura 1.6. Representación de flujos en proyectos no convencionales 
Por lo tanto, la TIR como método de evaluación falla cuando el proyecto de 
inversión posee soluciones múltiples. “En estos casos, recomendamos aplicar el 
método del valor actual neto, o bien el VAN ajustado, que rinden respuestas más 
comprensibles” (Nicolás, Montiel y Ketelhöhn, 2014, p. 89). 
1.2.2.8. Tasa interna de retorno modificada (TIRM) 
A pesar de una fuerte preferencia académica por el VPN, los ejecutivos 
indican que la mayoría de las empresas prefieren la TIR en lugar del VPN. 
En apariencia, intuitivamente los administradores encuentran más atractivo 
analizar las inversiones en términos de tasas porcentuales de rendimiento 
que en términos de dólares. (Besley y Brigham, 2009, p. 363) 
“Como una alternativa al VPN, se introduce ahora el método de la TIR 
modificada (TIRM), el cual maneja el problema de las TIR múltiples mediante la 
31 
 
combinación de flujos de efectivo, hasta que sólo se produzca un cambio de signo” 
(Ross, Westerfield y Jaffe, 2012, pp. 147-148). 
Dado lo anterior “podemos modificar la TIR y convertirla en un mejor 
indicador de la rentabilidad relativa, por tanto, mejor para usarla en la 
presupuestación de capital” (Besley y Brigham, 2009, p. 377).  
Solé (2011) comenta que,  
De esta forma, y con el fin de convertir la TIR en una herramienta un poco 
más confiable, algunos financieros idearon en modificarla haciendo igualar 
el valor presente de los flujos de efectivo negativos al valor futuro de los 
flujos de efectivo positivos, simulando un depósito bancario simple: 
VP salidas de efectivo = VF entradas de efectivo. (p. 437) 
Para calcular la TIRM se necesita tomar los flujos de caja negativos y 
descontarlos en tiempo cero al costo de capital o tasa de descuento requerida por 
el inversionista (d), con el fin de hacerlos equivalentes a una única inversión en 
tiempo cero.  
Con respecto a los flujos de caja positivos, se deben llevar al final de vida 
económica del proyecto al mismo costo de capital (d) utilizada por el inversionista, 
a efecto de hacerlos equivalente a un único retorno en tiempo n. “Así, la TIRM 
supone que los flujos de efectivo se reinvierten a la tasa requerida de rendimiento 
y no como la TIR tradicional, que supone que se reinvierten a la misma TIR del 
proyecto” (Solé, 2011, p. 437). 
De esta manera, se tiene hoy un único flujo de caja negativo (equivalente 
de inversión) y un único flujo de caja positivo (equivalente de recuperación) al final 
de la vida del proyecto de inversión. La TIRM se define mediante la ecuación 1.5: 
     (      ) , donde: 
                
32 
 
                  
                             
         
 
Por lo que, entonces: 
 
   
     ( )    (   ) 
  
La conclusión es que la TIRM es superior que la TIR regular como un 
indicado de la “verdadera” tasa de rendimiento o tasa de rendimiento a 
largo plazo esperada, pero el método del VPN sigue siendo mejor para 
seleccionar entre proyectos competitivos cuyo tamaño difiere, porque 
proporciona un mejor indicador del grado en que cada proyecto aumentará 
el valor de la empresa; por tanto, el VPN es todavía el método 
recomendado. (Besley y Brigham, 2009, p. 364) 
1.2.2.9. Proyectos de vidas económicas desiguales 
La comparación de proyectos mutuamente excluyentes con vidas 
económicas desiguales obliga a efectuar ajustes en sus flujos, una vez que 
terminen las vidas de los proyectos de más corta duración. Los ajustes se 
efectúan con el fin de lograr una equiparación en sus vidas económicas. 
(Nicolás, Montiel y Ketelhöhn, 2014, p. 89) 
Valor actual neto equivalente (VANE) 
Según afirma Solé (2011), 
33 
 
Siendo que el VAN es una medida absoluta, lo cual perjudica la 
comparabilidad bajo este criterio, entre proyectos largos respecto a 
proyectos de menor duración (pues es factible que proyectos de mayor 
larga duración presenten mayores VAN), surge entonces el valor actual 
neto equivalente (VANE), con el fin de tomar en cuenta el tiempo o 
relatividad de la longitud de los proyectos. (p. 438) 
Un método generalmente utilizado para comparar proyectos con distinta 
vida útil es el del valor anual neto equivalente, cuando las opciones que se 
comparan tienen diferentes beneficios asociados, o el del costo anual 
equivalente, cuando sólo difieren los costos. (Nicolás, Montiel y Ketelhöhn, 
2014, p. 92) 
En resumen, el VANE representa al VAN como si fueran recibidos en un 
flujo de pagos periódicos PMT, durante la cantidad de períodos de vida del 
proyecto. Se determina calculando primero el VAN del proyecto y después 
su equivalencia (equiparando), como si fuese un flujo anual constante. 
Entonces, bajo esta metodología se escogerá el proyecto que cuente con el 
mayor VANE (si es de ingresos) o con el menor VANE (si es de costos). 
(Solé, 2011, p. 438) 
La expresión para calcular el VANE se representa en la ecuación 1.6. a 
continuación: 
     
     ( ) (1.6.) 
  (   )  
donde: 
                    (                ) 
         
34 
 
Costos anuales equivalentes 
En los casos de proyectos mutuamente excluyentes, en los que es 
necesario comparar costos de operación e inversiones, se puede utilizar como 
solución alterna al VPN el procedimiento de los costos anuales equivalentes, 
cuyos supuestos de reinversión son iguales a los del VPN. El procedimiento 
consiste en convertir el total de las inversiones y de los costos actualizados de 
cada proyecto en cuotas o costos anuales equivalentes, cuyos supuestos de 
reinversión son iguales a los del VAN. El procedimiento consiste en convertir el 
total de las inversiones y de los costos actualizados de cada proyecto en cuotas o 
costos anuales equivalentes. Con este procedimiento, el proyecto de menor costo 
anual equivalente es el más favorable para la empresa. (Nicolás, Montiel y 
Ketelhöhn, 2014, p. 92) 
1.2.2.10. Índice de deseabilidad (ID) 
En la evaluación de proyectos de inversión, existen situaciones en las 
cuales las decisiones no se reducen simplemente a aceptar o rechazar un 
proyecto. Con frecuencia es necesario jerarquizar la importancia relativa que tiene 
cada proyecto con respecto a otros. Según Nicolás, Montiel y Ketelhöhn (2014), 
La jerarquización (determinación de la prioridad) es necesaria en una de 
dos circunstancias: 
 Cuando los recursos financieros destinados a inversiones de capital 
están limitados o racionados. 
 Cuando existen dos o más oportunidades de inversión que son 
mutuamente excluyentes o, lo que es lo mismo, cuando solamente una 
de las oportunidades puede y debe realizarse. (p. 70) 
35 
 
Para dar solución a los problemas relativos a la jerarquización, se considera 
de alguna utilidad el llamado índice de deseabilidad o relación beneficio-costo, que 
también es conocido como un complemento o extensión del VAN. “Este es la 
razón del valor presente de los flujos de efectivo esperados a futuro después de la 
inversión inicial dividido entre el monto de la inversión inicial”, de acuerdo con  
Ross, Westerfield y Jaffe (2012, p. 155). El índice de rentabilidad se puede 
representar con la siguiente ecuación 1.7. 
∑   (   )        (   )
  
    (1.7) 
  
Donde: 
                                     (                   ) 
                    (                 ) 
                    (                ) 
En las situaciones en las cuales es necesario jerarquizar, porque las 
opciones de inversión son mutuamente excluyentes, el VPN es suficiente y 
no es necesario calcular el IR. Sin embargo, en aquellos casos en que se 
necesita jerarquizar debido a limitaciones de los recursos financieros, el ID 
puede tener ventaja sobre el VPN, si las tasas a que se pueden reinvertir 
los flujos intermedios de los proyectos son significativamente superiores al 
rendimiento mínimo aceptable para la empresa (costo del capital). (Nicolás, 
Montiel y Ketelhöhn, 2014, p. 71) 
1.2.3. Elementos exógenos en la evaluación 
Los proyectos de inversión no escapan del entorno económico de un país. 
A continuación, se ven los efectos que producen los fenómenos de inflación y 
devaluación en los flujos de caja de los proyectos. 
1.2.3.1. La inflación y la devaluación  
36 
 
La inflación es un fenómeno económico que está presente constantemente 
a lo largo tiempo, tanto en potencias mundiales como en países en vías de 
desarrollo, pudiéndose presentar tanto en fracciones de tiempo cíclicos 
como en momentos donde las naciones atraviesan desajustes económicos 
provocados por problemas en la balanza comercial o déficits fiscales, entre 
otros. (Solé, 2012, p. 274) 
En cuanto al efecto de la devaluación sobre los resultados, los efectos 
pueden ser favorables o desfavorables. Es común que los proyectos de inversión 
más susceptibles a la devaluación sean los que exportan un porcentaje de su 
producción, o los que importan un porcentaje de sus insumos, o también los 
proyectos de empresas que tienen un porcentaje del financiamiento de su deuda 
en moneda extranjera.  
1.2.3.2. Efectos de la inflación y de la devaluación en los flujos y en el 
proyecto 
La construcción de los flujos de caja de un proyecto de inversión se basa en 
una serie de supuestos, ya que no es posible conocer con anticipación cuál de 
todos los hechos pueden ocurrir y qué efectos traerá los flujos de caja. Por esto, al 
no tener certeza sobre los flujos futuros de caja que ocasionará cada inversión, se 
estará en una situación de riesgo o incertidumbre. 
1.2.4. El riesgo en los proyectos de inversión y la valoración de empresas 
El riesgo de un proyecto se define como la variabilidad de los flujos de caja 
reales respecto de los estimados. Cuanto más grande sea esta variabilidad, 
mayor es el riesgo del proyecto. Así, el riesgo se manifiesta en la 
variabilidad de los rendimientos del proyecto, puesto que se calculan sobre 
la proyección de los flujos de caja. (Sapag, N.; Sapag, R. y Sapag, J., 2014, 
p. 299) 
37 
 
1.2.4.1. Certeza, riesgo e incertidumbre 
Existe riesgo cuando hay una situación en la cual una decisión tiene más de 
un posible resultado y la probabilidad de cada resultado específico se 
conoce o se puede estimar. Hay incertidumbre cuando no puede 
identificarse cuáles son los eventuales escenarios a los que el proyecto 
pudiera verse enfrentado, con qué probabilidad de ocurrencia o nivel de 
exposición, ni tampoco pueden determinarse los efectos económicos 
derivados de dichos escenarios. (Sapag, N.; Sapag, R. y Sapag, J., 2014, p. 
299) 
1.2.4.2. Medición y cuantificación del riesgo 
El primer paso consiste en identificar el riesgo, en otras palabras, 
determinar los escenarios adversos a los que un proyecto de inversión puede 
enfrentarse. Para ello, se requiere hacer un levantamiento de las fuentes de riesgo 
internas y de las fuentes de riesgo externas. “Las primeras tienen relación con los 
elementos de riesgo asociados a la empresa y a sus socios: la falta de experiencia 
y know how de quienes desarrollan y administran el proyecto” (Sapag, N.; Sapag, 
R. y Sapag, J., 2014, p. 300). 
Las fuentes de riesgo externas a la empresa y a sus socios también son 
denominadas amenazas del negocio, las cuales pueden provenir de cuatro 
subdimensiones diferentes: los mercados con los que interactúa o interactuará el 
proyecto, los grupos afectados externos o stakeholders externos, el contexto local 
y el contexto internacional (Sapag, N.; Sapag, R. y Sapag, J., 2014, p. 301). 
La desviación estándar es ampliamente utilizada como herramienta para 
calcular la dispersión de los flujos de caja y así asignar un riesgo mayor a aquellos 
proyectos cuya dispersión sea mayor. 
38 
 
Es importante recordar que “comúnmente se dará preferencia a un proyecto 
más riesgoso sólo si su retorno esperado es suficientemente más alto que el de un 
proyecto menos riesgoso” (Sapag, N.; Sapag, R. y Sapag, J., 2014, p. 308) 
1.2.4.3. Métodos para tratar el riesgo 
Para incluir el efecto del factor riesgo en la evaluación de proyectos de 
inversión, se han desarrollado diversos métodos o enfoques que no siempre 
conducen a un resultado idéntico. La información disponible es, una vez más, uno 
de los elementos determinantes en la elección de uno u otro método. 
“El criterio subjetivo es uno de los métodos comúnmente utilizados. Se basa 
en consideraciones de carácter informal de quien toma la decisión, sin incorporar 
específicamente el riesgo del proyecto, salvo en su apreciación personal.” (Sapag, 
N.; Sapag, R. y Sapag, J., 2014, p. 308) 
Los métodos basados en mediciones estadísticas son quizá los que logran 
superar de mejor manera, aunque no definitivamente, el riesgo asociado 
con cada proyecto. Para ello, analizan la distribución de probabilidades de 
los flujos futuros de caja para presentar a quien tome la decisión de 
aprobación o rechazo los valores probables de los rendimientos y de la 
dispersión de su distribución de probabilidad. (Sapag, N.; Sapag, R. y 
Sapag, J., 2014, p. 308) 
Un método diferente de inclusión del riesgo en la evaluación del proyecto de 
inversión es el del ajuste a la tasa de descuento. Con este método, el análisis se 
reduce a efectuar sólo sobre la tasa pertinente de descuento, sin entrar a ajustar o 
evaluar los flujos de caja del proyecto. 
Otro método es el del árbol de decisión, esta es una técnica gráfica que 
permite representar y analizar una serie de decisiones futuras de carácter 
secuencial a través del tiempo.  
El sector de telecomunicaciones en Costa Rica ha demostrado ser un actor 
de gran relevancia en la economía del país. Las empresas que operan en él tienen 
una serie de obligaciones regulatorias que cumplir y grandes retos por delante, en 
39 
 
un negocio que es sumamente dinámico y competitivo, donde es frecuente la 
llegada de tecnologías disruptivas y donde las fronteras para operar y brindar 
servicios no existen. Es así como la preparación de los proyectos de inversión es 
de especial relevancia, ya que se debe sistematizar la información, a manera de 
identificar y ordenar todos los ítems de inversiones, costos e ingresos que puedan 
deducirse de los estudios realizados. 
La evaluación del proyecto se realiza sobre el flujo de caja. El resultado de 
la evaluación se mide a través de distintos criterios que, más que optativos, son 
complementarios entre sí. La imposibilidad de tener certeza de la ocurrencia de los 
acontecimientos considerados en la preparación del proyecto hace necesario 
considerar el riesgo de invertir en él.  
En el próximo capítulo se hará una descripción de la empresa Cabletica y 
su entorno de negocio.  
  
40 
 
Capítulo 2  Descripción de la empresa Cabletica y su entorno  
En el primer capítulo se aborda cómo el sector de telecomunicaciones en 
Costa Rica ha demostrado ser un actor de gran relevancia en la economía del 
país. Al ser un sector tan dinámico y competitivo, se requiere de una fina 
evaluación de los proyectos tecnológicos, a efectos de asignar recursos a las 
mejores iniciativas de inversión, por lo cual en el capítulo anterior se tratan una 
gran variedad de conceptos relacionados con la metodología de preparación y 
evaluación de proyectos.  
Actualmente, Cabletica tiene dificultades para determinar la viabilidad 
financiera de sus soluciones de conectividad empresarial. Eso se debe en gran 
parte a la falta de un sistema de evaluación de rentabilidad que permita analizar 
los factores asociados al despliegue de nueva infraestructura. 
Algunos términos utilizados en las siguientes páginas le pueden resultar 
desconocidos, ya que los servicios que la empresa brinda a nivel empresarial van 
dirigidos a resolver necesidades de conectividad que, en su mayoría, son 
analizadas por personal técnico; sin embargo, desde el punto de vista del alcance 
de este trabajo, lo que realmente importa es determinar cuáles son los costos 
directos e indirectos, así como aproximarse de una forma relativamente exacta a 
los posibles beneficios, tanto directos como indirectos, que se generarán de un 
proyecto de conectividad en un determinado plazo, los riesgos que conllevará su 
implementación y, en última instancia, si es rentable o no. 
En este capítulo, se describe la empresa Cabletica y las principales 
características del entorno en el que opera, así como su estrategia actual de 
negocios empresariales. 
2.1. Reseña histórica 
Cabletica es una empresa de capital costarricense, del grupo de Televisora 
de Costa Rica, que opera en el sector de telecomunicaciones y que brinda los 
servicios de televisión por suscripción, Internet, telefonía IP, telefonía móvil y 
servicios empresariales y de valor agregado.  
41 
 
A principios de octubre de 1958, se firma un acuerdo histórico que le dio 
origen a Televisora de Costa Rica (Teletica). El presidente de la República, 
Mario Echandi, tomó varias concesiones y obtuvo una licencia de la 
televisión pública. René Picado Esquivel (empresario local) y Carlos Manuel 
Reyes (ingeniero electrónico) fueron los primeros en implantar el nuevo 
sistema de comunicación al nivel nacional. (Televisora de Costa Rica S.A., 
1990) 
Conforme pasaron los años, el éxito de Teletica le permitió explorar nuevos 
negocios y, como resultado de esta diversificación, nace Cabletica, en 1991, para 
ofrecer el servicio de televisión por cable. 
El año 2000, la empresa empieza a brindar el servicio de Internet vía cable 
módem, en la Gran Área Metropolitana, mediante un acuerdo con Radiográfica 
Costarricense (Racsa), que consistía en que esta última brindaba la salida 
internacional y Cabletica se encargaba de la red de acceso. 
Para el 2004, lanza el servicio de televisión digital y en el 2007 se ofrece el 
primer canal de alta definición. 
Desde la publicación de la Ley General de Telecomunicaciones y la 
apertura del mercado en Costa Rica, en enero del 2009, Cabletica ha construido la 
infraestructura tecnológica necesaria para ofrecer los servicios de conectividad e 
Internet en todo el país, de manera independiente. En el año 2011 se continúa con 
la diversificación de servicios y se crea Cabletica Corporativo, una división de 
negocio encargada específicamente de ese nicho empresarial. Es así como una 
empresa que nace como una cablera, se transforma en el proveedor de servicios 
privados de telecomunicaciones más grande del país, con capital netamente 
costarricense.  
2.2. La empresa y su entorno 
Cabletica, al operar en el sector de las telecomunicaciones, está sujeta a 
disposiciones regulatorias. En este caso, el ente regulador, la Sutel, elabora un 
42 
 
informe anual de estadísticas del sector; la información que se presenta en cuanto 
a la cantidad de suscriptores por servicio se obtiene de dichos informes. 
2.2.1. Cantidad de suscriptores por servicio 
A continuación, se muestra la participación de Cabletica en el sector, según 
los principales servicios que brinda la compañía. 
2.2.1.1. Telefonía fija 
Existen dos tipos de telefonía en el mercado costarricense, la telefonía 
básica tradicional brindada por el ICE y la telefonía IP, que ha sido implementada 
por los demás actores que brindan este servicio. 
Si bien la empresa Tigo continúa siendo el operador con el mayor número 
de suscriptores (un 41,6% en el 2014 y un 36,1% en el 2015), también es 
notorio el crecimiento del número de clientes, tanto de Cabletica (26% en el 
2015 frente al 20,2% en el 2014) como de Telefónica (que pasa del 11,6% 
en el 2014, al 17,4% en el 2015). (Sutel, 2016, p. 43) 
En la siguiente figura 2.1 se detallan los porcentajes de distribución por 
operador de suscriptores de telefonía IP. 
 
Figura 2.1. Distribución por operador de suscriptores telefonía VoIP, diciembre 2014 (%) 
Fuente: tomado del Informe de Estadísticas del Sector de la Sutel, 2015. 
  
43 
 
2.2.1.2. Transferencia de datos 
En esta sección, se presenta el análisis realizado por la Sutel del servicio de 
transferencia de datos. Los servicios específicos por analizar son acceso a 
Internet fijo minorista y el de líneas dedicadas. 
Acceso a Internet fijo  
En lo referente al total de suscripciones de Internet fijo, según la Sutel, “en 
2012 se contabilizaban 447.947 suscripciones, mientras en el 2015 estas se 
incrementan a 558.656, con una variación del 25% en el periodo. En el último año, 
el crecimiento con respecto al 2014 fue de un 8%” (Sutel, 2016, p. 71). 
En la figura 2.2 se observa que el ICE sigue predominando en este segmento, con 
un 45,4% de las suscripciones, seguido por Tigo y Cabletica, que juntos 
representan un 39% del mercado. 
 
Figura 2.2. Distribución por operador de suscriptores telefonía VoIP, diciembre del 2014 (%) 
Fuente: tomado del Informe de Estadísticas del Sector de la Sutel, 2015. 
 
Líneas dedicadas (soluciones de datos) 
Esta es la clasificación que les da la Sutel a los servicios de conectividad 
empresarial de datos, que en el caso específico de Cabletica se le llama 
soluciones de datos. 
44 
 
Las líneas dedicadas son uno de los servicios que Cabletica ha 
determinado como prioritarios para potenciar, ya que, según José Gutiérrez, 
gerente de Nuevos Negocios y Regulación, la empresa posee una robusta red que 
le permite brindar este tipo de servicios y existe una excelente oportunidad de 
diversificar la oferta existente en el mercado, en el tanto se cuente con las 
herramientas necesarias para la evaluación rápida de la rentabilidad de este tipo 
de soluciones.   
La participación de mercado en el servicio de líneas dedicadas es liderada 
por el ICE, seguido por Racsa.  
En el caso de Cabletica, la participación en este servicio es tan reducida, 
que el porcentaje no se observa en la figura 2.3. 
 
Figura 2.3. Participación de mercado, servicio de líneas dedicadas, segmento minorista nacional, 
por operador, al cierre del 2015 
Fuente: tomado del Informe de Estadísticas del Sector de la Sutel, 2015. 
2.2.1.3. Televisión por suscripción 
La televisión por suscripción es un servicio que ha mostrado una mayor 
diversidad de opciones comerciales y tecnológicas disponibles. Los usuarios 
tienen acceso, en la actualidad, al servicio por medio de cable coaxial, satelital, 
IPTV y microondas. 
Según los datos de la Sutel, al medir la penetración del servicio de 
televisión por suscripción se destaca  
45 
 
Que, en el 2015, más de la mitad de las viviendas del país tiene algún 
servicio contratado, con el 56% del total. Este porcentaje de penetración se 
incrementó en 4 puntos porcentuales, en comparación con el año 2014. Al 
comparar la cantidad de viviendas del período 2015 con los datos del año 
2011, se observa un incremento de 18 puntos porcentuales. (Sutel, 2016, p. 
103) 
En la tabla 2.1 se puede ver cuál es la proporción de viviendas con algún 
servicio de televisión por suscripción, del 2011 al 2015. 
 
Tabla 2.1. Proporción de viviendas con algún servicio de televisión por suscripción, 2011-2015 
Fuente: tomado del Informe de Estadísticas del Sector de la Sutel, 2015. 
En cuanto a la distribución del total de suscriptores por operador, el último 
dato que se publicó con ese indicador fue en el 2014. Como se observa en la 
figura 2.4, Cabletica se ubica como el segundo operador en participación. 
 
Figura 2.4. Distribución del total de suscriptores del mercado de televisión por suscripción por 
operadores, 2010-2014 
Fuente: tomado del Informe de Estadísticas del Sector de la Sutel, 2014. 
2.3. Aspectos estratégicos de la empresa 
Según Andrés Nicolás, gerente general de Cabletica, la compañía canaliza 
todos sus esfuerzos para complacer a los clientes, ofreciéndoles el mejor y más 
46 
 
variado servicio, y brindándoles una excelente experiencia de usuario (Nicolás, 
2017).  
Desde su inicio, Cabletica se ha caracterizado por ser una empresa 
innovadora, como el primer cableoperador en brindar el servicio de televisión 
digital en alta definición, y más recientemente, en el 2013, al lanzar el primer 
servicio masivo de Internet, con una velocidad de 100 megabits por segundo 
(Mbps). 
2.3.1. Misión 
Somos una empresa de servicio, que busca la excelencia día a día. 
Existimos para informar, entretener y compartir con nuestra teleaudiencia. Nos 
esforzamos por estar "SIEMPRE CON USTED", buscamos satisfacer gustos y 
necesidades del pueblo costarricense. 
2.3.2. Visión 
Crecer tecnológicamente y adaptarnos a los cambios de necesidades y 
preferencias de nuestros clientes de una manera responsable y sólida 
2.3.3. Valores 
El grupo cuenta con una serie de valores corporativos, los cuales son 
promovidos con todos los colaboradores y se encuentran visibles en diferentes 
medios, tanto físicos como electrónicos. Estos valores, su significado y las 
conductas afines se exponen en la inducción de primer ingreso y se repasan 
constantemente en actividades del Departamento de Desarrollo Humano. Los 
valores son compromiso, entusiasmo, servicio, orden, domino propio, 
perseverancia, lealtad, gratitud, respeto y honestidad. 
2.4. Aspectos generales de la empresa 
A continuación, se detallan los aspectos generales de la empresa: 
2.4.1. Tipo de empresa 
47 
 
Es una sociedad anónima, de capital costarricense, que le pertenece a la 
familia Picado.  
2.4.2. Ubicación y tamaño 
La empresa cuenta con 23 puntos de venta en todo el país. El grupo 
Televisora de Costa Rica tiene más de 1.000 empleados y más de 600 son de 
Cabletica. 
2.5. Estructura organizacional 
La empresa implementa una estructura organizativa formal, en la cual se 
divide el trabajo en tareas y estas se agrupan en unidades organizacionales que 
están bajo el mando de una gerencia. A su vez, las gerencias tienen jefaturas y 
puestos de coordinación.   
2.5.1. Organigrama 
GERENCIA 
GENERAL 
LEGAL 
Gerencia de 
Gerencia de  Gerencia de Gerencia de Gerencia  de Gerencia de Gerencia  de Nuevos Grencia de 
Ventas 
Ingeniería Publicidad y 
Ventas Gestión Atención al 
Negocios y Producto 
Corporativas Programación Residencias Financiera Ciente 
Regulación 
 
Figura 2.5. Organigrama Cabletica, 2017 
Fuente: Gerencia general (Nicolás, 2017). 
2.5.2. Funciones departamentales 
El enfoque de este trabajo está dirigido a brindar un sistema para la 
evaluación de rentabilidad para proyectos empresariales de conectividad. Estas 
48 
 
oportunidades comerciales son llevadas por la Gerencia de Ventas Corporativas, 
por lo cual, a continuación, únicamente se detalla dicha función departamental: 
 Elaborar pronósticos de ventas 
 Establecer precios 
 Implantar una metodología de ventas y digerir a sus equipos 
 Llevar un adecuado control y análisis de las ventas 
Junta directiva 
La junta directiva tiene a cargo las determinaciones indispensables para 
lograr que el grupo cumpla con los fines estratégicos que se ha planteado.  
2.6. Descripción de los servicios empresariales 
Cabletica Corporativo es una división de la empresa que cuenta con más de 
seis años en el mercado, brinda servicios de conectividad, creados sobre una 
infraestructura redundante, de alta disponibilidad que les permite brindar a sus 
clientes soluciones seguras, robustas y de calidad empresarial. 
Todos los servicios se proveen por medio de una conexión de fibra óptica, 
que es considerada hoy en día como el mejor medio de comunicación para la 
trasmisión de cualquier tipo de tráfico, ya sea voz, datos o video. La fibra óptica se 
despliega desde la ubicación más cercana de Cabletica, hasta el cuarto de 
telecomunicaciones del cliente, lo que permite entregar una conexión dedicada y 
exclusiva para cada cliente, que brinda mayores capacidades y una mejor 
disponibilidad que otras conexiones tradicionales.  
La compañía cuenta con una red de fibra óptica que tiene cobertura en todo 
el país y posee conexiones internacionales por ambos océanos, lo que garantiza 
la estabilidad y escalabilidad de los servicios adquiridos. También cuenta con 
conexiones internacionales terrestres, que añaden redundancia a la infraestructura 
que poseen.  
La red de fibra óptica es 100% propiedad de la compañía, no se 
subcontrata conexiones a terceros, por lo que la administración y el mantenimiento 
49 
 
se realiza con personal técnico propio, que se encuentra disponible para la 
atención de los clientes. 
2.6.1. Tipos de servicio 
Según José Gutiérrez, gerente de Nuevos Negocios y Regulación, 
Cabletica divide su cartera de servicios corporativos en tres grandes áreas, de 
acuerdo con el tipo solución que se aborda; además, agrega que el requerimiento 
de una empresa podría requerir la mezcla de dos o más soluciones y, además, 
afirma que las soluciones empresariales distan de las residenciales, ya que es 
necesario una etapa de preventa, donde se analizan muchos factores y 
generalmente los clientes demandan soluciones a la medida (Gutiérrez Salazar, 
2017).  A continuación, se presentan los tipos de servicio por solución, según las 
fichas técnicas que se encuentran en el sitio web de la empresa 
(www.cabletica.com) (Cabletica, 2017). 
2.6.1.1. Soluciones de Internet de banda ancha 
Este es un servicio de Internet simétrico, a través de la plataforma de fibra 
óptica de Cabletica. Proporciona una conexión Ethernet, dedicada desde las 
instalaciones del cliente hasta el punto de presencia más cercano de Cabletica y 
permite al cliente crecer según las necesidades y exigencias de su negocio. 
Los anchos de banda, comúnmente llamados velocidades, van desde 1 
Mbps hasta 10 Gbps. 
2.6.1.2. Soluciones de voz 
Cabletica brinda conectividad de voz para centrales telefónicas por medio 
de fibra óptica y con transporte SIP o E1. SIP es un protocolo de comunicaciones 
para la señalización y control de las comunicaciones multimedia, como la voz 
sobre redes que implementan el protocolo de Internet (IP). Por su parte, E1 es un 
formato de transmisión digital que lleva canales de datos o voz, en este caso, 
dada la señalización que se implementa, se brindan 30 canales de voz. 
 
50 
 
Interconexión de PBX (centrales telefónicas) con SIP 
Las soluciones integrales de Cabletica permiten al cliente recibir 
interconexión de su central telefónica mediante el protocolo de comunicaciones 
SIP, para lo cual es necesario un enlace de fibra óptica con la capacidad 
reservada de ancho de banda según la cantidad de canales. También podrá definir 
los mismos atributos de los servicios tradicionales de telefonía, como son la 
cantidad de llamadas simultáneas que necesita, la cantidad de bloques numéricos, 
DID/DOD (marcación directa a la extensión). 
El cliente debe definir la cantidad de llamadas simultáneas que necesita. Se 
venderán en grupos de 30 llamadas de modo análogo a un E1. Cabletica 
determina el ancho de banda necesario del enlace, según las necesidades de 
llamadas simultáneas que tenga el cliente (en grupos de 30 llamadas simultáneas, 
como ya se especificó). El ancho de banda necesario se calcula multiplicando 96,6 
kilobits por segundo (kbps) por el número de llamadas simultáneas que requiera el 
cliente. Este ancho de banda es adicional al ancho de banda requerido para el 
servicio de Internet. Para brindar ambos servicios, telefonía e Internet, se utiliza un 
equipo de demarcación del lado del cliente, para entregar los servicios en puertos 
diferentes, es decir, un puerto para telefonía y otro para Internet. 
El cliente debe elegir si desea numeración para sus líneas (con DID/DOD), 
o bien, si únicamente desea efectuar llamadas salientes a través de un único 
número telefónico (sin DID/DOD); en este caso, no podrá recibir llamadas 
directamente a sus líneas particulares, únicamente podrá recibirlas en su central 
telefónica: 
Con DID/DOD: en este caso, el cliente debe definir el número de líneas que 
necesita. Se pueden asignar hasta 200 números por el equivalente de cada E1 
contratado por el cliente. En caso de ser necesario, el cliente podrá efectuar una 
reservación de series numéricas en bloques de 100 números; dicha reservación 
acarreará un costo recurrente, pero asegurará que Cabletica no disponga de ese 
bloque para otros clientes. 
51 
 
Sin DID/DOD: en este caso, el cliente no debe efectuar ninguna definición 
de número de líneas. Cabletica asignará un único número para la salida y entrada 
de las llamadas. Esta característica puede ser aprovechada para una empresa 
que, por ejemplo, desee realizar todas sus llamadas internacionales a través de 
Cabletica, debido a su costo reducido, pero que no desea que cada línea de su 
central disponga de un número telefónico directo. 
Interconexión de PBX usando enlace de fibra óptica mediante E1 
El cliente puede optar por solicitar los E1 para la interconexión de su central 
telefónica. Los E1 entregados son E1 primarios (E1 ISDN PRI). Para establecer la 
conexión, se utiliza un convertidor de SIP/E1 para entregarle las E1 al cliente. Este 
convertidor se coloca en las instalaciones de la empresa. 
Si adicionalmente el cliente requiere servicio de Internet, se utilizan dos 
multiplexores IP/E1 para transportar los E1 a través de la fibra óptica, uno se 
coloca en el sitio de Cabletica y el otro en el sitio del cliente. Este equipo permite 
el transporte de Internet también. Cada servicio se entrega en un puerto 
independiente. 
2.6.1.3. Soluciones de datos 
Cabletica cuenta con una gran variedad de soluciones de conectividad de 
datos, que permiten establecer enlaces privados de interconexión segura. A 
continuación, las posibilidades: 
Redes de comunicación privada punto a punto 
Este servicio de redes virtuales en capa 2 se basa en el estándar Ethernet 
sobre MPLS (EoMPLS) y se utiliza para conectar varios sitios separados 
geográficamente, por medio de la red de transporte de Cabletica. La conexión de 
acceso al sitio del cliente se hace a través de un enlace de fibra óptica y, 
finalmente, se le puede brindar al cliente un puerto Ethernet en cobre, para facilitar 
la conexión a su red de datos. 
52 
 
Es un servicio de conectividad en fibra óptica, confiable y flexible, que les 
permite a las empresas conectar dos puntos remotos a través de la red de 
Cabletica. Este tipo de enlace le permite al cliente aislar el tráfico de su red de la 
infraestructura de transporte de Cabletica, mediante circuitos virtuales, brinda 
mayor seguridad, privacidad y confidencialidad de la información que otros 
servicios. 
Redes de comunicación privada punto a multipunto 
Este servicio de redes virtuales en capa 2 está basado en el estándar 
Ethernet sobre MPLS (EoMPLS) y se utiliza para conectar varios sitios separados 
geográficamente, utilizando la red de transporte de Cabletica. La conexión de 
acceso a los sitios del cliente se hace a través de enlaces de fibra óptica. 
Es un servicio de conectividad en fibra óptica confiable y flexible, que les 
permite a las empresas conectar varias oficinas remotas o puntos de venta 
mediante interfaces Ethernet a través de la red Cabletica. El cliente define cuál es 
el sitio principal donde se estará enviando el tráfico proveniente de todos los otros 
puntos. Este tipo de redes le permite al cliente comunicar múltiples oficinas a lo 
largo y ancho del país y enlazar con una oficina principal, con la ventaja de que el 
tráfico se encuentra aislado mediante circuitos virtuales, lo que brinda mayor 
seguridad y confiabilidad de la información. La flexibilidad de este servicio le 
permite al cliente crecer en sitios sin tener que interrumpir la conexión principal. 
Enlaces de redes de comunicación privada sobre L3 VPN/MPLS 
El servicio de VPN Capa 3 permite a los clientes interconectar varios puntos 
remotos entre sí y brindar comunicación entre todos los puntos. Estos servicios 
son fáciles de desplegar, de mantener y notablemente más económicos que las 
soluciones tradicionales. 
Cabletica Corporativo garantiza la conectividad y seguridad del núcleo de la 
red MPLS; sin embargo, el cliente es responsable de establecer sus propios 
protocolos y políticas de seguridad dentro de cada conexión virtual o VPN. En este 
53 
 
tipo de servicios, el cliente puede utilizar el protocolo de enrutamiento dinámico 
(RIPv2 o BGP), o puede optar por enrutamiento estático 
2.6.2. Cobertura  
La empresa tiene cobertura en las siete provincias a través de una 
infraestructura de red IP/MPLS, sobre una red de fibra DWDM, que les permitirá a 
los clientes realizar conexiones seguras y de calidad empresarial. 
Según Jorge Bermúdez, gerente de Ventas Corporativas, los enlaces 
empresariales requieren extensiones de red óptica, que van desde la red principal 
de la empresa hasta el cliente final. Dichas extensiones de red se despliegan 
únicamente cuando el cliente firma el contrato de servicios empresariales, de 
diferente forma a la red residencial, donde ya la red se encuentra desplegada en 
distintas zonas del país y no se requiere más que una instalación simple para dar 
de alta a un servicio (Bermúdez, 2017).  
2.6.3. Acuerdos de nivel de servicio 
La empresa brinda un acuerdo de nivel de servicio que cumple con las 
disposiciones regulatorias en materia de calidad y, además, se incluye: 
 Ejecutivo asignado 
 Disponibilidad mensual del 99,97% 
 Help desk especializado 
 Monitoreo 24/7 (NOC) 
 Altos niveles de estándares del mercado 
 Reportes mensuales 
 Acceso a herramientas web para monitoreo de enlaces personalizado 
 Compensación en caso de averías adjudicables al operador 
2.7. Descripción del proceso de venta 
Según Bermúdez, los servicios empresariales distan de los residenciales, 
ya que en la mayoría de los casos se necesita realizar un análisis de preventa 
para considerar los factores técnicos y financieros asociados a su implementación. 
54 
 
Además, la oferta doméstica está dada sobre zonas de cobertura previamente 
implementadas, donde las condiciones económicas asociadas a la conexión de un 
nuevo cliente son bien conocidas (Bermúdez, 2017).  
La oferta comercial para el segmento empresarial, aunque ya está dada, 
requiere de un análisis de preventa y, posteriormente concretada la oportunidad y 
puesta en marcha del servicio, se requiere un acompañamiento de postventa, lo 
cual ha transformado el tratamiento de las oportunidades comerciales, 
convirtiendo lo que en el segmento residencial sería una típica venta transaccional 
en la preparación y evaluación de un proyecto, con el fin de determinar si la 
oportunidad de negocio se puede convertir en una venta.  
Actualmente, indica Bermúdez que, como resultado del informe de 
preventa, se procede a aplicar un margen de rentabilidad para el servicio de 
conectividad; sin embargo, agrega que el estudio no es sistemático y aplica 
algunas generalidades, por lo cual, en muchas ocasiones se obvian aspectos que 
deben incorporarse en la evaluación de la rentabilidad del proyecto, lo cual se 
puede traducir en ofertas subvaluadas o sobrevaloradas.  
2.7.1. Servicio de preventa 
Este servicio incluye la atención al cliente antes de la venta, en el sentido 
del conocimiento de sus necesidades y características. 
Con el fin de dimensionar una solución de conectividad empresarial, es 
necesario realizar una labor de preventa a efectos de preparar un estudio llamado 
“de prefactibilidad”. Este estudio se basa principalmente en información pasada o 
de fuentes secundarias, para definir con cierta aproximación las variables 
principales, relacionadas con el despliegue de un nuevo enlace de comunicación 
y, en términos generales, se estiman las inversiones probables, los costos de 
operación y los ingresos que demandará y generará el proyecto. 
Fundamentalmente, este estudio se caracteriza por descartar soluciones que 
requieren un análisis más profundo y mayores elementos de juicio. Sin embargo, 
55 
 
sigue siendo una investigación basada en información secundaria no 
demostrativa.  
Como resultado de este estudio, surge la recomendación de su 
continuación a niveles más profundos, a través de un estudio de factibilidad 
completo, con fuentes primarias de información que permitan el cálculo de las 
variables financieras y económicas, para realizar una valoración de los distintos 
ítems que permitan presentar varias opciones, a razón de escoger la mejor 
alternativa de inversión.  
Bermúdez indica que la empresa cuenta con la posibilidad de aproximar con 
mucha exactitud los costos relacionados al despliegue de un enlace empresarial y 
lo que hace falta es valorar los proyectos bajo distintos enfoques de rentabilidad.  
 
2.7.2. Servicio de posventa 
Este servicio consiste en todos aquellos esfuerzos después de la venta para 
satisfacer al cliente y, si es posible, asegurar una compra regular o repetida. 
Cabletica asigna a un service manager a cada cuenta, para darle seguimiento al 
servicio brindado y tener un canal de comunicación directa con el cliente. Del 
servicio posventa, en muchas ocasiones, se generan nuevas oportunidades de 
negocio, por lo cual, según Bermúdez, es necesario seguir generando valor con 
este servicio. 
2.8. Marco regulatorio 
Como se analiza en el primer capítulo, un proyecto puede ser viable tanto 
por tener un mercado asegurado, como por ser técnicamente factible. Sin 
embargo, pueden existir algunas restricciones de carácter legal, especialmente en 
materia de regulación, que pueden impedir su funcionamiento en los términos que 
se pudiera haber previsto, no haciendo recomendable su ejecución. 
Mediante el artículo 1 de la Ley de fortalecimiento y modernización de las 
entidades públicas del sector de telecomunicaciones, ley n.º 8660, en 
56 
 
concordancia con el artículo 59 de la Ley de la Autoridad Reguladora de los 
Servicios Públicos, ley n.º 7593, se creó la Superintendencia de 
Telecomunicaciones, llamada Sutel, como el órgano encargado de regular, aplicar, 
vigilar y controlar el ordenamiento jurídico de las telecomunicaciones. 
Por tanto, Cabletica está sujeta a una serie de reglamentaciones, entre las 
cuales se encuentran: 
 Reglamento de prestación y calidad de servicios 
 Reglamento de protección al usuario final de los servicios de 
telecomunicaciones 
 Reglamento del régimen de acceso universal, servicio universal y 
solidaridad 
 Reglamento sobre el uso compartido de infraestructura para redes 
internas de telecomunicaciones  
 Reglamento sobre el uso compartido de infraestructura para redes 
públicas de telecomunicaciones 
En estos reglamentos se encuentran las disposiciones que norman la 
relación contractual entre Cabletica y sus clientes empresariales. 
2.8.1. Plazos de contratos empresariales 
A diferencia de los contratos residenciales, los contratos empresariales 
pueden pactarse en plazos mayores a 12 meses, lo que permite realizar la 
evaluación de rentabilidad en horizontes de tiempo de acuerdo con la necesidad 
de la solución. 
El tema de plazos y contratos de permanencia mínima está desarrollado en 
el Reglamento de protección al usuario final de los servicios de 
telecomunicaciones. Dicho reglamento define normas técnicas, económicas y 
jurídicas aplicables a las relaciones que, con motivo de la prestación de los 
servicios de telecomunicaciones, surjan entre los operadores de redes públicas de 
telecomunicaciones (operadores) o los proveedores de servicios de 
telecomunicaciones disponibles al público (proveedores) y los usuarios finales, 
57 
 
fijando las medidas técnicas y administrativas que permitan proteger los derechos 
y los intereses legítimos de los usuarios finales. 
Sobre las grandes empresas 
En el caso del segmento empresarial, se denomina grandes clientes a 
aquellas empresas que evidencian cierto poder de negociación de los términos y 
condiciones contractuales para la prestación del servicio.  
2.8.2. Penalizaciones por finalización anticipada 
De acuerdo con el Reglamento sobre el régimen de protección al usuario 
final de los servicios de telecomunicaciones, se le conoce como permanencia 
mínima a la condición contractual que establece un plazo de sujeción al contrato 
por parte del usuario final, a cambio de una tarifa preferencial o el subsidio de un 
equipo terminal. El tiempo de permanencia mínima no debe entenderse como el 
plazo contractual, por cuanto podrían existir cláusulas de prórroga automática o 
continuidad del servicio.  En caso de que el usuario final incumpla el plazo de 
permanencia mínima, podría ser sujeto de una penalización por retiro anticipado 
proporcional al beneficio obtenido (Autoridad Reguladora de los Servicios 
Públicos, 2010). 
2.8.3. Información producto de requerimientos regulatorios 
Sobre los contratos 
No serán sujetos de homologación los contratos de prestación de servicios 
de telecomunicaciones suscritos entre los operadores/proveedores de servicios de 
telecomunicaciones con grandes clientes. En todo caso, estos contratos deben 
incorporar entre sus cláusulas los contenidos mínimos establecidos para los 
contratos de adhesión, según lo previsto en el Reglamento de protección al 
usuario final de los servicios de telecomunicaciones y que no se contrapongan a la 
normativa vigente, siendo estos sujetos a fiscalización posterior por parte de la 
Sutel. 
58 
 
No serán sujetos de homologación aquellos contratos para el subsidio o 
financiamiento de terminales o modalidades de consignación del equipo terminal 
semejantes; no obstante, ninguna estipulación puede oponerse a lo dispuesto en 
la normativa vigente ni ignorar, evadir ni dejar sin efectos las disposiciones de los 
contratos de adhesión.  
Sobre los parámetros de calidad y atributos de los enlaces 
En el Reglamento de prestación y calidad de servicio se desarrolla el marco 
bajo el cual la Sutel establece las condiciones mínimas de calidad de los servicios 
de telecomunicaciones disponibles al público y las condiciones de evaluación 
respecto a la calidad, cantidad, oportunidad, continuidad y confiabilidad necesarias 
para una eficiente y eficaz prestación por parte de los proveedores de servicios de 
telecomunicaciones disponibles al público (proveedores) y operadores de redes 
públicas de telecomunicaciones (operadores), así como las condiciones de 
fiscalización de su cumplimiento. 
Cumplimiento de la sobresuscripción 
Se obtiene mediante la relación entre el ancho de banda total de los 
enlaces internacionales contratados y la suma de los anchos de banda 
contratados con los clientes de dicha red. En el caso de los enlaces empresariales 
puede ir de 1:5 a 1:15. 
Cumplimiento del desempeño de la velocidad contratada 
Este parámetro corresponde a la relación entre la velocidad contratada 
(velocidad de línea) entre el cliente y el operador o proveedor y la velocidad real 
de transferencia (throughput) que experimentan los clientes, tanto para 
comunicaciones locales como internacionales. 
Este parámetro debe cumplirse para la velocidad de envío y descarga de 
información, en condiciones de uso bidireccional simultáneo del enlace y sus 
umbrales mínimos se fijan entre un 85% y un 95% para empresas. 
2.9. Indicadores financieros existentes 
59 
 
Una vez identificado cierto número de proyectos como posibilidades de 
inversión, es necesario calcular su valor. Los métodos más usados para valorar 
las inversiones de capital dentro de la empresa son el valor actual neto (VAN) y la 
tasa interna de retorno (TIR). 
La tasa de descuento que se emplea para la actualización de los flujos de 
caja y poder descontarlos a valor presente está dada por el Departamento de 
Finanzas y se sensibiliza dependiendo de la oportunidad de negocio que se esté 
valorando; sin embargo, existe un piso. 
2.9.1. ROE 
La empresa utiliza actualmente, como costo de oportunidad para descontar 
los flujos de un proyecto, el ROE. En la evaluación se estará usando este valor, 
multiplicado por un factor a manera de conservar la privacidad de los datos.  
A raíz de las nuevas oportunidades que trajo la apertura del sector de las 
telecomunicaciones en Costa Rica, Cabletica deja de ser simplemente una cablera 
y se convierte en proveedor de servicios con una oferta integral, tanto para el 
mercado residencial como el empresarial en el país.  
Cabletica es hoy, según las estadísticas del sector, la empresa privada de 
capital costarricense mejor posicionada en servicios de Internet y de televisión, lo 
cual le permite tomar nuevos retos y trazar planes estratégicos, para consolidar su 
división empresarial, de la misma forma como lo logró en el segmento residencial.  
El sector de las telecomunicaciones está regulado, lo cual establece una 
serie de obligaciones que debe cumplir la empresa. Estas disposiciones, dadas 
por el ente regulador, deben ser incorporadas en la preparación y evaluación de 
los proyectos. 
La viabilidad y la elección de los proyectos de inversión en conectividad 
para Cabletica normalmente involucra oportunidades con un amplio rango de 
resultados potenciales. La metodología de evaluación, su recuperación en tiempo 
y su rentabilidad darán herramientas para comparar varios proyectos u opciones y, 
60 
 
aunque son modelos que tienen limitaciones, ventajas y desventajas, ayudan en la 
toma de mejores decisiones. 
En el próximo capítulo se realizará una investigación de las etapas de un 
proyecto de inversión, con énfasis en el estudio financiero, con el fin de obtener 
información que permita determinar la metodología de evaluación más adecuada 
para implementarla en la empresa. 
  
61 
 
Capítulo 3 . Análisis de la situación diagnosticada 
En el capítulo anterior se describe la empresa Cabletica y las principales 
características del entorno en el que opera, así como la estrategia actual de sus 
negocios empresariales. 
La empresa actualmente cuenta con todos los insumos necesarios para la 
preparación y evaluación de un proyecto de rentabilidad de conectividad; sin 
embargo, no dispone de un proceso sistemático que le permita incorporar todos 
esos elementos, a efectos de evaluar la rentabilidad de forma estandarizada para 
cualquier proyecto de conectividad, que le permita de forma ágil y rápida analizar y 
seleccionar los proyectos por implementar. 
La viabilidad y la elección de los proyectos de inversión en conectividad 
para Cabletica normalmente involucran oportunidades con un amplio rango de 
resultados potenciales. La metodología de evaluación, su recuperación en tiempo 
y su rentabilidad darán herramientas para comparar varios proyectos u opciones y, 
aunque son modelos que tienen limitaciones, ventajas y desventajas, ayudan en la 
toma de mejores decisiones. Así, la empresa, dentro de los recursos que posee, 
podrá seleccionar e implementar aquella cartera de inversiones que produzca los 
mayores márgenes de rentabilidad, dentro de los riesgos que se considere 
razonable asumir. 
En este capítulo se realiza una investigación sobre las etapas de un 
proyecto de inversión, con énfasis en el estudio financiero de los factores internos 
y externos, a efectos de obtener información que permita determinar la 
metodología de evaluación más adecuada para implementarla en la empresa y, 
finalmente, apoyar en la toma de decisiones. 
3.1. Metodología de investigación  
La metodología de investigación utilizada para desarrollar el análisis del 
presente capitulo se enfoca en dos grandes pilares. En primer lugar, se analizará 
la gestión actual que ejerce el Departamento de Cabletica Empresarial para 
evaluar la rentabilidad de proyectos empresariales. Para recopilar esta 
62 
 
información, se llevarán a cabo entrevistas con la Gerencia de Ventas 
Empresariales y se ahondará en la metodología que actualmente se utiliza para la 
preparación y evaluación de la rentabilidad de cada uno de los proyectos.  
Esta metodología deberá incluir las variables cualitativas y cuantitativas a 
las cuales Cabletica incorpora en los análisis, a efectos de lograr una sana 
evaluación de los proyectos. Para lograr esto, se indagará, a través del Área de 
Preventa e Ingeniería, sobre cuáles son los costos directos e indirectos a los que 
la empresa asocia dentro de los casos negocio empresarial, así como la 
información contable y financiera disponible.  
Paralelamente, se harán consultas de datos secundarios históricos de 
distintas fuentes bibliográficas (informes, estadísticas del sector, libros, artículos, 
textos), para determinar desde la perspectiva teórica cuáles son aquellas variables 
que podrían influir en el comportamiento del sector de las telecomunicaciones, 
puntualmente en el apartado de conexiones empresariales.   
Una vez identificadas todas las variables que Cabletica utiliza actualmente 
para la preparación y evaluación económica de los proyectos, se indagará y se 
analizará si cuentan con algún mecanismo o herramienta para identificar cuáles de 
estas variables tienen una contribución mayor en el análisis y, de esta forma, 
determinar cuáles variables deben recabarse adicionalmente, para nutrir la 
propuesta del sistema de evaluación. Esta información se recopilará por medio de 
entrevistas, propiamente con el gerente de Ventas Corporativas, Jorge Bermúdez, 
y con el gerente general, Andrés Nicolás, así como con la documentación de 
análisis anteriores que tiene la empresa. 
3.2. Análisis de las etapas de un proyecto  
En términos generales, cinco son los estudios que deben realizarse para 
evaluar el proyecto. Ellos son la viabilidad comercial, técnica, legal, organizacional 
y financiera. Cualquiera de ellos que llegue a una conclusión negativa determina 
que el proyecto no se lleve a cabo. 
63 
 
Normalmente, el estudio de una inversión se centra en la viabilidad 
económica, tomando como referencia únicamente el resto de las variables. Sin 
embargo, aunque el presente estudio se enfoca fundamentalmente en la 
factibilidad financiera de la evaluación de rentabilidad, cada uno de los cinco 
elementos señalados puede, de una u otra forma, determinar que un proyecto no 
se concrete en la realidad. 
3.2.1. Preinversión 
El proceso de preinversión en Cabletica inicia con el análisis de cada 
oportunidad de negocio, mediante un estudio de la viabilidad económica de las 
diversas soluciones que se le pueden dar a cada oportunidad (posible venta).  
De acá en adelante, a una oportunidad de venta se le llamará proyecto, o 
se les dará un uso indistinto.  
Según Bermúdez, los ejecutivos de ventas empresariales deberán 
completar las siguientes etapas secuenciales, con el fin de obtener los insumos 
necesarios para evaluar el proyecto y guiar la toma de decisiones (Bermúdez, 
2017).  
Perfil  
Se construye con la información que se obtiene del cliente y se 
complementa con la información existente que se tenga, así como el juicio común 
y la experiencia del asesor. Debe al menos incluir: 
 Ubicación o ubicaciones del o de los servicios (preferiblemente con 
coordenadas GPS) 
 Tipo o tipos de servicio por contratar (Internet, datos, voz) 
 Dependiendo del servicio por contratar, se pueden derivar las siguientes 
preguntas: 
o Internet: ¿cantidad de IP (direccionamiento público de Internet)?, 
¿enrutamiento BGP? 
64 
 
o Voz: ¿cantidad de canales y de números de marcación directa a la 
extensión?, ¿números especiales?, ¿funcionalidades adicionales? 
o Datos: ¿punto a punto, punto a multipunto, capa 2 o capa 3? 
 Ancho de banda requerido  
 Información adicional con respecto a la infraestructura y lugar donde se 
deberá entregar el servicio. 
Con el perfil, lo que se busca es determinar si existe alguna razón que 
justifique el abandono de una oportunidad de negocio antes de que se empiecen a 
destinar recursos o detonar otras etapas. En caso de no tener ninguna 
consideración especial, se continuaría con la etapa de prefactibilidad. 
Prefactibilidad 
Este estudio, en Cabletica, recibe mucho énfasis y aporta en gran medida la 
mayoría de la información necesaria para el análisis. Este estudio se basa 
principalmente en información pasada o de fuentes secundarias, para definir con 
cierta aproximación las variables principales relacionadas con el despliegue de un 
nuevo enlace de comunicación y, en términos generales, se estiman las 
inversiones probables, los costos de operación y los ingresos que demandará y 
generará el proyecto. Fundamentalmente, este estudio se caracteriza por 
descartar soluciones que requieran un análisis más profundo y mayores elementos 
de juicio. Sin embargo, sigue siendo una investigación basada en información 
secundaria no demostrativa. Esta información es solicitada por el Departamento 
Comercial al Departamento de Ingeniería.  
Factibilidad 
Como resultado del estudio anterior, surge la recomendación de su 
continuación a niveles más profundos, a través de un estudio de factibilidad 
completo, con fuentes primarias de información que permitan el cálculo de las 
variables financieras y económicas, para realizar una valoración de los distinto 
ítems que permitan presentar varias opciones a razón de escoger la mejor 
alternativa de inversión. 
65 
 
El estudio o análisis anterior es el paso final de la etapa de preinversión. 
Con los insumos que se tiene de las etapas anteriores, el evaluador (asesor de 
preventa) podrá realizar los cálculos necesarios para velar por la optimación de 
todos aquellos aspectos que deben consignar en el cálculo de rentabilidad del 
proyecto. 
3.2.2. Inversión 
Con toda la información que se recabó en la etapa de preinversión, se 
procede a definir la cuantía de las inversiones de un proyecto, con el fin de ser 
incorporada como un antecedente más en la proyección del flujo de caja que 
posibilite su posterior evaluación. 
Dado que estos proyectos no superan un horizonte de tiempo mayor a cinco 
años, todas las inversiones se realizan antes de la puesta en marcha del proyecto 
y no se considera que puedan existir otras inversiones durante la operación, como 
remplazar activos desgastados u obsoletos. En caso de que se requieran activos 
para incrementar la capacidad, se hará un nuevo análisis en el momento del 
requerimiento. 
3.2.3. Operación 
De la etapa de operación se deprende que hay varios gastos fijos y otros 
variables, los cuales también deben determinarse, para incluirse en análisis. Si en 
la vida de ejecución del proyecto aparecieran nuevos costos de operación, estos 
no podrían afectar el precio negociado con el cliente, de acuerdo con la longevidad 
del contrato.  
3.3. Análisis de viabilidad comercial 
El estudio de la viabilidad comercial indicará si el mercado es sensible al 
servicio producido por el proyecto y la aceptabilidad que tendría en su uso, 
permitiendo, de esta forma, determinar la postergación o rechazo de un proyecto, 
sin tener que asumir lo que implica un estudio económico completo. El sistema de 
evaluación de rentabilidad que se está proponiendo en este proyecto parte del 
supuesto de que la cartera de servicios actual ya cuenta con la viabilidad 
66 
 
comercial y que habrá algunos casos que, luego del respectivo análisis, pueden 
estar sujetos a nuevo análisis comercial, que podría desprender la generación de 
nuevas oportunidades de negocio. 
3.3.1. Evaluación del mercado 
En las secciones siguientes se mostrarán los principales indicadores del 
segmento de telecomunicaciones de servicios empresariales, desde la apertura 
hasta la última información que se tiene dada por el ente regulador (Sutel).  
3.3.1.1. Análisis histórico del mercado 
Para ilustrar el comportamiento histórico del mercado de los servicios 
empresariales que ofrece Cabletica, se presenta la figura 3.1., la evolución de las 
conexiones para el período 2012-2015.  
 
Figura 3.1. Conexiones, servicio de líneas dedicadas, por año, 2012-2015 
Fuente: tomado del Informe de Estadísticas del Sector de la Sutel, 2015 
Se observa una fluctuación año con año. Crece hacia 2013, pero disminuye 
en 2014 y en 2015. La variación del periodo es del 18%; sin embargo, el 
crecimiento interanual de 2014 a 2015 fue de un -13%. Para ampliar el detalle, se 
presenta en el gráfico 97 el comportamiento por trimestre en el periodo de 2014 a 
2015. La variación en este periodo es del -14%, dado que desde el primer 
trimestre de 2015 la cantidad de conexiones ha venido en descenso. 
En la figura 3.2. se presenta la situación anual en el periodo 2012-2015, con 
variaciones de un  6,5%. El 2015 cierra con más de 36 000 millones de colones. 
67 
 
 
Figura 3.2. Ingresos, servicio de líneas dedicadas, por año en millones de colones, 2012-2015 
Fuente: tomado del Informe de Estadísticas del Sector de la Sutel, 2015. 
3.3.1.2. Análisis de la situación vigente 
La información que se presenta a continuación para realizar la evaluación 
de este mercado se desprende de los datos obtenidos de 23 empresas, 
incluyendo Cabletica empresarial.  
El comportamiento hacia final del año 2015 es ligeramente decreciente, el 
cuarto trimestre registró 200 conexiones menos que al inicio del 2015, lo que 
representa una variación de un -1%. Se detalla en la figura 3.3. la distribución 
porcentual de las conexiones nacionales, entre el segmento mayorista del 
mercado y el segmento minorista. 
 
Figura 3.3. Conexiones, servicio de líneas dedicadas, por trimestre, 2014-2015 
Fuente: tomado del Informe de Estadísticas del Sector de la Sutel, 2015. 
68 
 
Según Bermúdez, la disminución en la cantidad de conexiones se debe, en 
gran parte, a que cajeros electrónicos y otras empresas pequeñas dejaron de 
utilizar líneas dedicas para la comunicación de la empresa y que estas fueron 
remplazadas por servicios de Internet (Bermúdez, 2017). 
Para indagar con mayor detalle la situación del servicio de líneas 
dedicadas, la figura 3.4. muestra la evolución trimestral en el periodo 2014-2015, 
se observa que, en concordancia con lo expuesto en el análisis de las conexiones, 
el servicio de líneas dedicadas ha decrecido en ingresos, con una variación del -
18,7%. 
 
Figura 3.4. Conexiones, servicio de líneas dedicadas, por trimestre, 2014-2015 
Fuente: tomado del Informe de Estadísticas del Sector de la Sutel, 2015 
3.3.1.3. Análisis de la situación proyectada 
Como se ha comentado anteriormente, Cabletica es una empresa 
ampliamente conocida por sus servicios residenciales; sin embargo, a pesar de 
que desde el 2011 tiene un Departamento de Servicios Empresariales, aún no ha 
logrado tomar una posición importante en ese mercado, por lo que según 
Gutiérrez, existe una gran oportunidad para ganar participación de mercado a 
través de un servicio diferenciado en cuanto a calidad y herramientas de gestión 
de los servicios. En la figura 3.5 se observa la participación de mercado de 
servicios empresariales por segmento minorista nacional, por operador, al cierre 
de 2015. 
69 
 
 
Figura 3.5. Participación de mercado, servicio de líneas dedicadas, segmento minorista nacional 
por operador, al cierre de 2015 
Fuente: tomado del Informe de Estadísticas del Sector de la Sutel, 2015 
3.3.2. Método de proyección 
Generalmente, las técnicas de proyección se asocian con la proyección de 
demanda; sin embargo, su alcance es mucho mayor que eso, pues permiten 
proyectar el comportamiento de cualquier variable. Las soluciones de conectividad 
que ofrece Cabletica empresarial no son masivas y cada oportunidad de negocio 
se trata en forma individual.  
En algunos oficentros o parques industriales se instala infraestructura con 
capacidad adicional, a efectos de tener oportunidad de crecimiento rápido, el 
porcentaje de crecimiento se proyecta en una decisión basada en una 
combinación de métodos cualitativos y de pronósticos causales. Jorge Bermúdez 
comenta que, si se está analizando la oportunidad de venta de un enlace en una 
zona franca de 100 establecimientos, se hace un análisis rápido de cuántas y 
cuáles empresas tienen actualmente presencia en la locación y cuántas oficinas 
aún se encuentran disponibles, de manera que del resultado de este rápido 
análisis podría desencadenarse la instalación de un equipo en sitios de mayores 
capacidades; de forma general se deja un equipo con capacidad del 20% con 
respecto a la cantidad total de establecimientos. 
Es importante aclarar que Cabletica sí realiza proyecciones detalladas, que 
se utilizan para la construcción de red primaria y secundaria; sin embargo, desde 
70 
 
el punto de vista empresarial, lo que se analiza es el despliegue de la última milla, 
entiéndase como los costos asociados al despliegue de fibra óptica desde el 
último punto de red existente hasta la ubicación del cliente, la porción resultante es 
la que se analiza acá, ya que requiere de inversiones adicionales y gastos 
operativos que se deben analizar puntualmente. Estos despliegues ópticos pueden 
ir desde unos cuantos cientos de metros de fibra óptica, hasta varios kilómetros.  
3.4. Análisis de viabilidad técnica 
El estudio de viabilidad técnica, en el caso de Cabletica, estudia las 
posibilidades materiales, físicas y tecnológicas para desplegar un servicio de 
conectividad. En su mayoría, las oportunidades de venta también estarán 
asociadas con la utilización de infraestructura de terceros, como postes y ductos, 
los cuales deberán ser tramitados con los dueños de infraestructuras, según los 
acuerdos contractuales y la reglamentación vigente. Esto normalmente se traduce 
en varias semanas de tiempo que pueden condicionar la solución y que puede 
castigar la fase preoperatoria del proyecto. 
3.4.1. Determinación de factibilidad técnica del despliegue 
El despliegue de la fibra óptica está sujeto a la utilización de postes y 
ductos para su tiraje (instalación). El uso de estos recursos está condicionado a 
acuerdos de acceso e interconexión entre empresas dueñas de este recurso, 
generalmente son las empresas que brindan los servicios eléctricos, como ICE, 
CNFL, ESPH, entre otras. En otros casos, es necesario tener acceso a cuartos de 
telecomunicaciones y otras facilidades esenciales. Normalmente, estas últimas se 
negocian con los dueños del inmueble.  
3.4.1.1. Tramitología para el uso de infraestructura de terceros 
Cabletica tiene contratos con todas las empresas dueñas de recursos 
esenciales; dentro de estos acuerdos, se establece el procedimiento para la 
solicitud de más postes o ductos. El Departamento de Ingeniería de la empresa, 
luego de haber determinado la ruta que trazará el despliegue de la fibra óptica, 
procederá a vincular los postes o ductos que sean necesarios para hacer el 
71 
 
despliegue. Esta información debe señalarse en un mapa, para presentar el 
requerimiento. El tiempo de resolución para las solicitudes puede ir desde dos 
hasta cuatro semanas y una negativa en el uso de la postería podría causar que el 
proyecto deba replantearse, o bien abandonarse. De acuerdo con la cantidad de 
postes solicitada, se desprenderá un costo fijo. 
3.4.1.2. Análisis de requerimientos especiales 
Si para la instalación del enlace se necesita la utilización de infraestructura 
privada a lo interno de un oficentro, zona franca, centro comercial u otros, se 
tendrá que hacer la solicitud directamente con el administrador del inmueble, para 
validar si es posible la utilización de los ductos o cuartos de telecomunicaciones, 
así como los costos fijos adicionales. La utilización de infraestructura privada 
podría también limitar la continuidad del proyecto. 
3.4.2. Determinación y clasificación de costos y gastos  
Los costos fijos se desprenden del alquiler de postes y ductos, así como de 
cualquier otro recurso que se necesite para el despliegue. En muy pocas 
ocasiones se tienen costos variables y, en caso de presentarse, están 
relacionados con el cobro del uso de infraestructura privada. 
3.4.3. Inversiones en activos fijos 
Una vez determinada la distancia de fibra óptica por construir y la cantidad 
de postes o metros de ducto necesarios para la instalación, se procederá a 
determinar el costo de la fibra óptica, el costo de la obra civil (si aplica), el costo de 
la construcción óptica y el costo de los equipos. Todos los costos anteriores 
sumados representan el monto de inversión inicial del proyecto. 
3.5. Análisis de viabilidad financiera 
La última etapa del análisis de la factibilidad económica de un proyecto es 
el análisis de viabilidad financiera. Los objetivos de esta etapa son ordenar y 
sistematizar la información de carácter monetario que proporcionaron etapas 
anteriores para la elaboración del proyecto y la determinación de su rentabilidad.  
72 
 
La sistematización de la información financiera consiste en identificar y 
ordenar todos los ítems de inversiones, costos e ingresos que puedan deducirse 
de los estudios previos. También se deberá proporcionar información sobre el 
valor residual de las inversiones en equipamiento y otras que se puedan 
aprovechar cuando se realizan extensiones de la red de transporte. 
Los ingresos de operación se deducen de la información de precios por 
servicio y del dimensionamiento de la solución calculada en la preventa.  
Los costos de operación se calculan por información de prácticamente 
todos los estudios anteriores. 
3.5.1. Flujo de caja proyectado 
La evaluación del proyecto se realiza sobre el flujo de caja. El resultado de 
la evaluación se mide a través de distintos criterios que, más que optativos, son 
complementarios entre sí. Evaluar un proyecto a un plazo fijo puede llevar a 
conclusiones erradas respecto al mismo, por lo cual es importante evaluar la 
rentabilidad en distintos periodos de tiempo.  
3.5.1.1. Elementos del flujo de caja 
El flujo de caja del proyecto se compone de cuatro elementos básicos: a) 
los egresos iniciales de fondos (inversión), b) los ingresos y egresos de operación, 
c) el momento en que ocurren estos ingresos y egresos y d) el valor de desecho o 
valor de rescate del proyecto. 
También es necesario incorporar información adicional relacionada con los 
efectos tributarios de la depreciación y la amortización del activo. 
Los costos del proyecto corresponden a todos los egresos de fondos, 
empezando por la inversión inicial (momento cero), más los costos de alquiler de 
facilidades esenciales. Por su parte, los beneficios del proyecto son los que se 
derivan de los ingresos por concepto de instalación y de los recurrentes propios de 
la facturación mensual. 
  
73 
 
3.5.1.2. Construcción del flujo de caja del proyecto puro 
La construcción de los flujos de caja se basa en una estructura general que 
se aplica básicamente a cualquier tipo de proyecto; sin embargo, es importante 
señalar que la empresa mide la rentabilidad de toda la inversión, en otras 
palabras, el flujo de rentabilidad de los activos bajo una tasa de descuento dada 
por el Departamento de Planificación Financiera del corporativo de la 
organización. Este análisis no toma en cuenta el origen de los recursos, por lo cual 
no agrega el efecto de financiamiento, a fin de incorporar el impacto económico 
del apalancamiento de la deuda.  
El valor de desecho o salvamento del proyecto se incluye como parte de los 
flujos positivos, al finalizar la vida económica (son sujetos a impuestos). La vida 
económica del proyecto dependerá del horizonte de tiempo que se adopte para la 
evaluación; Cabletica evalúa los proyectos desde un año hasta cinco años. 
Si bien existen muchos insumos y una base importante para construir el 
flujo de caja, no se tiene un proceso sistematizado de información que permita 
analizar de forma ágil y estándar cada oportunidad de venta.  
A continuación, en la tabla 3.1, se muestra el ordenamiento de los elementos por 
considerar en el flujo de caja de un proyecto de conectividad: 
Ingresos 
+ Ingreso por instalación 
+ Ingreso por recurrente servicio 
– Egresos  
- Alquiler de postes 
- Otros gastos 
- Gastos no desembolsable  
= Utilidad antes de impuestos  
- Impuesto sobre renta  
= Utilidad después de impuestos  
+ Gastos no desembolsables  
- Egresos no afectos a impuestos  
+ Beneficio no afectos a impuestos  
= FLUJO NETO DE CAJA 
Tabla 3.1. Estructura de un flujo de caja 
 
74 
 
A continuación, conceptos claves para la elaboración de flujo de caja 
proyectados: 
 Los flujos de efectivo deberán ser incrementales y después de impuestos 
 El flujo de caja se expresa en momentos, que corresponde a los intervalos 
de tiempo definidos para efectuar la proyección de flujos, los cuales pueden 
ser mensuales, trimestrales, semestrales o anuales  
 Para depreciar los activos de capital, se hará en combinación de forma 
acelerada y suma de dígitos 
 Los gastos financieros en un análisis inicial no deben considerarse como 
parte de los flujos de gastos 
 Es importante primeramente evaluar el proyecto independiente de 
decisiones de financiamiento 
3.6. Financiamiento y tasas de descuento 
Cabletica utiliza diversas clases de financiamiento para procurar fondos 
para sus proyectos de inversión. El costo de estos recursos se denomina costo de 
capital y se define como la tasa de rendimiento que toda inversión debe lograr a fin 
de que la generación de valor se mantenga, de acuerdo con lo esperado por sus 
accionistas.  
La tasa de descuento que se utiliza en el análisis es el resultado del cálculo 
de las alternativas de financiamiento que utiliza la empresa y que incluyen el costo 
de la deuda y el costo del patrimonio.  
La tasa de descuento se emplea para la actualización de los flujos de caja y 
poder descontarlos a valor presente, por ello es importante determinar la tasa 
correcta de descuento de un proyecto. 
Es importante señalar que el costo de capital es la rentabilidad mínima que 
Cabletica le exige a la inversión (en este caso, los proyectos), por renunciar a un 
uso alternativo de esos recursos, en proyectos con niveles de riesgos similares.  
75 
 
Uno de los aspectos más relevantes en la evaluación de un proyecto de 
inversión es determinar correctamente una tasa de descuento, que puede ser el 
promedio ponderado entre distintas fuentes de financiamiento, ya que una tasa 
incorrecta podría sesgar el análisis; sin embargo, ese cálculo excede el alcance de 
este trabajo.  
3.7. Evaluación de proyecto 
Una vez identificado cierto número de proyectos como posibilidades de 
inversión, es necesario calcular su valor, por lo que el objetivo final de este 
capítulo es analizar las principales técnicas de medición de la rentabilidad de un 
proyecto de conectividad.  
Cabletica cuenta con todos los insumos necesarios para realizar una 
evaluación detallada de cada una de las oportunidades de inversión; sin embargo, 
uno de los problemas fundamentales en torno a la evaluación de inversiones es 
determinar los rendimientos de los proyectos de inversión, ya que no existe un 
procedimiento que logre establecer de forma sistematizada toda la información 
dentro un análisis que, después de una serie de etapas y pasos, conduzca a una 
serie de resultados que guíen a la Gerencia Comercial a tomar las mejores 
decisiones de negocio.  
El estudio de proyectos, cualquiera que sea la profundidad con que se 
analice, distingue dos grandes etapas: la preparación y la de evaluación. La etapa 
de preparación tiene por objetivo definir todas las características que tengan algún 
grado de efecto en el flujo de ingresos y egresos monetarios del proyecto. La 
etapa de evaluación, con metodologías muy definidas, busca determina la 
rentabilidad de la inversión en el proyecto. 
En la preparación del proyecto se reconocen, a su vez, dos subetapas: una 
que se caracteriza por recopilar información a través de estudios específicos que 
se trataron en los párrafos anteriores sobre mercadeo, ingeniería, organización y 
financiero, y otra que se encarga de sistematizar, en términos monetarios, la 
76 
 
información proporcionada por estos tres estudios mediante el mismo estudio 
financiero.   
Actualmente, Cabletica se inclina más por los métodos que utilizan el 
concepto de flujo de caja descontado en función del tiempo, por lo cual, a 
continuación, se tratan estas técnicas.  
3.7.1. Técnicas de evaluación basadas en flujos descontados 
Para determinar la aceptabilidad de un proyecto mediante cualquier técnica, 
es necesario determinar sus flujos de efectivo esperados. Los métodos más 
usados para valorar las inversiones de capital son el valor actual neto (VAN) y la 
tasa interna de retorno (TIR). 
3.7.1.1. El criterio del valor actual neto 
Cabletica empresarial utilizada una tasa de descuento que es brindada por 
el área de planificación financiera de la empresa y que se utiliza para traer a valor 
presente los flujos netos de efectivo menos la inversión inicial y expresa la 
ganancia neta a valor actual que genera el proyecto. Si su resultado es positivo, 
indica que el proyecto es rentable y factible financieramente, ya que recupera su 
inversión, cubre el costo de financiamiento y genera un excedente que incrementa 
la riqueza del inversionista.  Por el contrario, si el VAN es negativo se rechaza por 
no recuperar la inversión con su costo de capital y aportar una pérdida. 
Bajo este criterio y ante proyectos excluyentes, debe elegirse aquella 
opción que genere el mayor VAN.  Sin embargo, si existen diferentes magnitudes 
de inversión y vidas económica distintas, el VAN pierde validez, porque a mayor 
inversión y tiempo es natural producir más ganancia, sin que este método aclare o 
justifique si existe o no compensación entre la mayor ganancia y la mayor vida e 
inversión. 
Dadas las altas inversiones en que muchas veces debe incurrir la empresa, 
es necesario evaluar los proyectos con múltiples horizontes de tiempo. Esto 
permitirá buscar un negocio que sea rentable para la empresa según 
77 
 
requerimientos internos y le proporcionará al cliente una mejor relación entre el 
costo de instalación inicial y el recurrente mensual. 
3.7.1.2. El criterio de la tasa interna de retorno 
Cabletica incorpora de forma tímida el uso de la TIR en el análisis de 
algunos proyectos, pero se detectó que no se utiliza para contrastar entre los 
diferentes horizontes de tiempo que un mismo proyecto pueda tener. La TIR es la 
tasa promedio de rendimiento por periodo que genera el proyecto sobre su 
inversión inicial, durante toda su vida productiva.  La tasa TIR se compara contra 
el costo de capital o la tasa descuento dada por la organización, para determinar si 
el proyecto genera un rendimiento que supera o no el costo de sus fuentes de 
financiamiento y si es aceptable bajo la óptica financiera. 
Si el TIR es inferior al costo de capital, el proyecto no cubre el costo de las 
fuentes de financiamiento y, por lo tanto, genera pérdidas con un VAN negativo.  
Si el TIR es positivo, el proyecto aporta un rendimiento mayor al costo del 
financiamiento y se acepta.  Si el TIR es igual al costo de capital, el VAN es igual a 
cero, y su aceptación dependerá de consideraciones estratégicas del proyecto. 
Bajo el criterio de la TIR y ante proyectos excluyentes, debe elegirse 
aquella opción que genere el mayor TIR.  Sin embargo, si existen diferentes 
magnitudes de inversión y vidas distintas, el TIR pierde validez, porque a mayor 
inversión y tiempo es natural esperar un mayor rendimiento, sin que este método 
aclare o justifique si existe o no compensación entre el mayor rendimiento y la 
mayor vida e inversión. 
Finalmente, en la tabla 
3.2 se presenta un 
cuadro resumen de las 
principales fortalezas y Fortalezas Debilidades 
debilidades de cada uno 
de los métodos de 
evaluación que utiliza la 
78 
 
empresa para la 
evaluación de la 
rentabilidad de las 
inversiones en 
conectividad, a fin de 
facilitar al lector las 
comparaciones 
correspondientes con 
miras a la elaboración 
de la propuesta de un 
sistema de rentabilidad 
que se estará 
desarrollando en el 
próximo 
capítulo.Método 
Período de  Sencillo, fácil de  No considera la 
recuperación entender cronología de los 
 Énfasis en liquidez  flujos de efectivo 
 No considera los 
flujos después de la 
recuperación de la 
inversión 
 No tiene relación con 
un punto de corte 
TIR  Utiliza flujo de efectivo  Punto de corte 
 Considera la supone estructura de 
cronología de los flujos capital constante 
en el tiempo  Supuesto de 
 Interpretación reinversión de flujos 
relativamente sencilla intermedios es débil e 
 Teóricamente sano inferior a los del VAN 
79 
 
 Preferido en la práctica 
VAN  Utiliza flujos de  Tasa de descuento 
efectivo supone estructura de 
 Considera la capital constante 
cronología de los flujos  Interpretación es un 
en el tiempo poco compleja 
 Teóricamente sólido 
 Supuesto de 
reinversión de flujos 
intermedios razonable 
 
Tabla 3.2. Resumen de fortalezas y debilidades de los métodos de evaluación empleados 
Fuente: elaboración propia 
Aprobar proyectos únicamente con criterios financieros no es suficiente 
para lograr un crecimiento sostenido y rentable de la empresa. Es necesario 
considerar una serie de análisis en la formulación del proyecto, que van desde 
estudios técnicos hasta legales.  
En este capítulo se abordaron los distintos aspectos que se deben tomar en 
cuenta en la preparación y evaluación de un proyecto de rentabilidad. De este 
análisis se desprende cuáles son los insumos necesarios para elaborar y proponer 
un sistema de evaluación de rentabilidad. 
Ciertamente, la viabilidad y la elección de los proyectos de inversión en 
conectividad para Cabletica involucra una gran gama de oportunidades con un 
amplio rango de resultados potenciales. La metodología de evaluación da 
herramientas para comparar varias oportunidades de negocio y, aunque son 
modelos que tienen limitaciones, ventajas y desventajas, ayudan en la toma de 
mejores decisiones. 
El papel de la evaluación de la rentabilidad financiera de los proyectos 
estratégicos es, además de afinar ingresos, costos, rendimientos y horizontes 
80 
 
económicos, comprobar que los proyectos agregan valor económico al capital 
invertido. 
En el próximo capítulo, se reúnen todos los datos de los capítulos anteriores 
y los transforma en la propuesta. Utilizando distintas fuentes bibliográficas, se 
presentará un sistema de evaluación de rentabilidad para proyectos empresariales 
de conectividad para Cabletica, acorde con la realidad de la compañía, que 
permita hacer más rentable y eficiente su negocio. 
  
81 
 
Capítulo 4  Propuesta de un sistema de evaluación de rentabilidad 
En el capítulo anterior, se realiza una investigación de las etapas de un 
proyecto de inversión, con énfasis en el estudio financiero y a través del trabajo de 
campo se analiza la estrategia actual de evaluación de rentabilidad, con el fin de 
obtener información que permita determinar la metodología de evaluación más 
adecuada para implementarla en la empresa. 
En este capítulo, se reúnen todos los datos de los capítulos anteriores y se 
transforman en la propuesta. Utilizando distintas fuentes bibliográficas, se 
presentará un sistema de evaluación de rentabilidad para proyectos empresariales 
de conectividad para Cabletica, acorde con la realidad de la compañía. Además, 
se hará un recuento de lo realizado en todo el proyecto y, de esta manera, se 
concluirá sobre los diferentes puntos abordados y también se harán 
recomendaciones sobre las oportunidades de mejora que el estudio arroje, con el 
fin de que sea de utilidad para la empresa. 
4.1. Justificación de la propuesta  
Este sistema de evaluación de rentabilidad constituye un instrumento que 
se adecua a las necesidades de esta empresa. La herramienta reúne un conjunto 
ordenado de normas y procedimientos que se relacionan sistemáticamente para la 
preparación y evaluación de un proyecto de inversión.    
Debido a la gran competencia del mercado, a los proveedores emergentes 
de banda ancha y al incremento en la demanda de las soluciones de conectividad, 
se tiene la necesidad de implementar un sistema de evaluación de rentabilidad 
para proyectos empresariales de conectividad de Cabletica, que le permita de 
forma ágil y rápida analizar los factores económicos asociados al despliegue de 
una nueva infraestructura, a efectos de contribuir a tomar una decisión sobre la 
mejor alternativa de ejecución e inversión, permitiendo con esto optimizar la 
utilización de los recursos invertidos. 
  
82 
 
4.2. Factores críticos del éxito  
Esta sección tiene la finalidad de señalar los factores críticos que se 
requieren cumplir para llevar a cabo la implementación exitosa del sistema de 
evaluación de rentabilidad para Cabletica, los cuales se enuncian a continuación: 
 Capacitar a la Gerencia de Ventas Corporativas y a la Gerencia de 
Ingeniería para ejecutar la estrategia planteada, el primero como el 
detonante del sistema y quien realiza la evaluación, y el segundo como el 
que brinda muchísimos insumos necesarios en el proceso de ejecución. 
Ambos deben apoyar en el proceso de cambio. 
 Socializar el sistema con la Gerencia General, para que desde la alta 
dirección se apoye la propuesta y se implementen los procesos operativos. 
 Comprender que la propuesta efectuada es una herramienta valiosa para la 
preparación y la evaluación de la rentabilidad de los proyectos, pero por sí 
sola no es funcional; su éxito va estar estrechamente ligado con la precisión 
que contengan los datos que alimentan el sistema. Un seguimiento 
constante, con la retroalimentación y los análisis, es necesario para adaptar 
el sistema a las necesidades del mercado siempre cambiantes. 
 Puesta en marcha del sistema: cada responsable inicia las acciones y 
estrategias correspondientes que garantizarán el éxito sinérgico del sistema 
dentro de la organización y las gerencias departamentales acompañarán a 
los usuarios de la herramienta para procurar los resultados esperados. 
4.3. Objetivos de la propuesta 
El objetivo de la propuesta consiste en desarrollar un sistema de evaluación 
de rentabilidad, acorde con la realidad de la compañía, que permita la toma de 
mejores decisiones para identificar la viabilidad de implementar una oportunidad 
de inversión, con el fin de hacer más rentable y eficiente su negocio. 
  
83 
 
4.4. Propuesta de estructura del sistema 
Como se analizó en el capítulo 1, en términos generales, son cinco los 
estudios que deben realizarse para evaluar un proyecto. Ellos son la viabilidad 
comercial, técnica, legal, organizacional y financiera. Aunque el presente estudio 
se enfoque fundamentalmente en la factibilidad financiera de la evaluación de 
rentabilidad y, en menor medida, en la viabilidad técnica, cada uno de los cinco 
elementos señalados puede, de una u otra forma, determinar que un proyecto no 
se concrete en la realidad. 
El desarrollo de la propuesta seguirá puntualmente cada paso establecido 
en la tabla 4.1, la cual muestra cada etapa a desarrollar para concretar la 
propuesta.  
Etapas Acciones por realizar 
Definir la estructura del sistema y los procesos que 
1. Estructura del sistema 
se ejecutarán para conducir el análisis 
Recopilar los datos del cliente y del servicio para 
2. Construcción del perfil del cliente 
detonar la entrada en funcionamiento del sistema 
Creación de un estudio de prefactibilidad orientado 
3. Formulación del estudio de 
a brindar los insumos necesarios para completar 
prefactibilidad 
los parámetros de evaluación 
Creación de un estudio de factibilidad que 
4. Formulación del estudio de factibilidad representa de forma consolidada los atributos para 
nutrir el análisis 
Construcción de un flujo de caja proyectado que 
5. Construcción del flujo de caja (P&L) incorpore costos, gastos e inversiones, y también 
parámetros de evaluación de rentabilidad 
6. Presentación de la propuesta de Explicación detallada del funcionamiento del 
sistema sistema 
Crear un plan de acción para efectuar la 
implementación de la propuesta de sistema de 
7. Desarrollo del plan de acción evaluación de rentabilidad para proyectos 
empresariales, de acuerdo con los objetivos 
estratégicos propuestos 
 
Tabla 4.1. Etapas y acciones a desarrollar en la propuesta 
Fuente: elaboración propia. 
Según Von Bertalanffy, un sistema es un conjunto de elementos 
relacionados entre sí con el fin de cumplir un objetivo en común. Los elementos 
que componen un sistema son entrada, salida, proceso y retroalimentación 
84 
 
(Bertalanffy, 1976, pág. 30).  Esto se puede observar gráficamente mediante la 
figura 4.1. 
Entrada Procesamiento Salida 
Datos Datos Información 
Retroalimentación 
 
Figura 4.1. Estructural general de un sistema  
Fuente: elaborado con información de Teoría general de los sistemas 
Si a lo interior se le suma que, en el estudio de proyectos, cualquiera que 
sea la profundidad con que se analice, distingue dos grandes etapas: la 
preparación y la de evaluación. La etapa de preparación tiene por objetivo definir 
todas las características que tengan algún grado de efecto en el flujo de ingresos y 
egresos monetarios del proyecto. La etapa de evaluación, con metodologías muy 
definidas, busca determina la rentabilidad de la inversión en el proyecto. 
Adicionalmente, en la preparación del proyecto se reconocen, a su vez, dos 
subetapas: una que se caracteriza por recopilar información a través de estudios 
específicos, de mercadeo, de ingeniería, de organización y financiero, y otra que 
se encarga de sistematizar, en términos monetarios, la información proporcionada 
por estos tres estudios mediante el mismo estudio financiero. 
En la siguiente figura 4.2, se puede observar el proceso de evaluación de 
proyectos: 
 
85 
 
Figura 4.2. El proceso de evaluación de proyectos 
Fuente: Sapag, N.; Sapag, R. y Sapag, J., 2014.  
 
Es importante mencionar que en un sistema puede retroalimentar, una 
cierta proporción de la salida de la información para incorporar nuevos datos a la 
entrada, que puedan sumarse a otros insumos de entrada para un nuevo 
procesamiento con el propósito de obtener un análisis más completo.  
En el caso de Cabletica, la entrada estará compuesta por los datos 
recabados por los ejecutivos de ventas corporativas, en la etapa de preinversión 
para la creación del perfil de la oportunidad de negocio, que es precisamente el 
detonante del sistema y, de seguido, se continuará nutriendo el sistema con el 
estudio de prefactibilidad, que se estará completando por parte del Departamento 
de Ingeniería.  
Como resultado de las primeras corridas del sistema, surgirá o no la 
recomendación de su continuación a niveles más profundos, a través de un 
estudio de factibilidad completo, con fuentes primarias de información que 
permitan la construcción del flujo de caja, mediante el estudio financiero, para 
finalmente en una etapa de ejecución del sistema más avanzada (en tiempo), 
llamada inversión, se dé el cálculo de las variables financieras y económicas para 
proceder a definir la cuantía de la inversiones, con el fin de ser incorporada como 
un antecedente más en la proyección del flujo de caja, para realizar una valoración 
de los distinto ítems que permita como resultado (salida del sistema) presentar 
varias opciones a razón de escoger la mejor alternativa de inversión. 
Como se mencionó en el capítulo anterior, dado que estos proyectos no 
superan un horizonte de tiempo mayor a cinco años, todas las inversiones se 
realizan antes de la puesta en marcha del proyecto y como supuestos, no se 
considera que puedan existir otras inversiones durante la etapa de operación, 
como reemplazar activos desgastados u obsoletos; en caso de que se requieran 
activos para incrementar la capacidad, se hará un nuevo análisis en el momento 
del requerimiento. 
86 
 
En la siguiente figura 4.3, se muestra el diagrama de estructura propuesto 
para el sistema de evaluación de proyectos de rentabilidad.  
 
 
Figura 4.3. Estructural general de un sistema 
Fuente: elaboración propia. 
4.5. Propuesta de parámetros para analizar 
La propuesta de los parámetros por analizar está, en gran medida, en 
función de la información requerida para realizar la construcción y proyección del 
flujo de caja de un proyecto de inversión. Esta información como se detalló 
anteriormente es proporcionada por los estudios técnicos y financieros. 
De acuerdo con lo visto en el capítulo 1: 
87 
 
El flujo de caja de cualquier proyecto se compone de cuatro elementos 
básicos: a) los egresos iniciales de fondos, b) los ingresos y egresos de 
operación, c) el momento en que ocurren estos ingresos y egresos, y d) el 
valor de desecho o salvamento del proyecto. (Sapag, N.; Sapag, R. y 
Sapag, J., 2014, p. 226) 
En la tabla 4.2 se muestran los parámetros por analizar, para incorporarse 
en el sistema y posteriormente construir el flujo de caja: 
Elementos del flujo de caja 
Egresos iniciales de fondos Inversión inicial 
(momento cero) Capital de trabajo 
Flujos de efectivo de entrada y salida (incrementales) 
Ingresos y egresos de 
operación Flujos contables no necesariamente ocurren en forma 
simultánea con los flujos reales 
Momento cero refleja todos los egresos previos a la 
Momento en que ocurren puesta en marcha del proyecto 
esos ingresos y egresos Horizonte de evaluación depende de las características de 
cada proyecto 
Se incluyen como flujos positivos al finalizar la vida 
Valor de desecho o económica 
salvamento del proyecto Se incluyen junto con la recuperación del capital de 
trabajo 
Vida económica del proyecto Horizonte de tiempo que se adopta para la evaluación 
Costos de Directos (materiales directos, MOD) 
Clasificación de costos y fabricación Indirectos (materiales indirectos, MOI) 
gastos Gastos de Gastos de venta 
operación Gastos generales y de administración 
 
Tabla 4.2. Estructural general de un sistema 
Fuente: elaboración propia. 
Dada la información anterior, los parámetros por analizar se pueden separar 
en diferentes fichas de datos que alimentarán secuencialmente en etapas bien 
definidas al sistema. 
Un parámetro o elemento de análisis podrá estar relacionado con uno o 
más procesos que ejecute el sistema. Por sí solos tienen poca relevancia, pero 
adquieren importancia al incorporarse con otros datos y compararse entre sí. 
88 
 
A través de estos parámetros se busca determinar cuáles son los costos 
directos e indirectos, así como los posibles beneficios, tantos directos como 
indirectos que se generarán en un determinado plazo. Es de suma importancia 
determinar correctamente la cuantía de todos los elementos que se utilizarán para 
construir el flujo financiero, ya que los resultados dependerán de la integridad de 
los datos que se utilizaron como insumo al nutrir el sistema. De esta forma, el 
sistema permitirá ir conduciendo al análisis para finalmente en la etapa de 
evaluación efectuar comparaciones, analizar las mejores oportunidades de 
inversión y, sobre todo, tener información valiosa para la toma de decisiones. 
Como se indicó en el capítulo tercero, el proceso de preinversión en 
Cabletica inicia con la creación de un perfil de cliente por parte del Departamento 
de Ventas Empresariales. Este se construye con la información que se obtiene del 
cliente y se complementa con la información existente que se tenga, el juicio 
común y la experiencia del asesor.  
Con el perfil, lo que se busca es determinar si existe alguna razón que 
justifique el abandono de una oportunidad de negocio antes de que se empiecen a 
destinar recursos o detonar otras etapas. En caso de no tener ninguna 
consideración especial, se continuaría con la etapa de prefactibilidad. 
Es importante señalar que al cliente se le solicitan más datos de los que 
aquí se presentan; sin embargo, para efectos de este análisis solo se consignan 
los parámetros que son necesarios para el sistema. 
En la tabla 4.3 se puede observar la propuesta de ficha de perfil: 
89 
 
 
Tabla 4.3. Datos del perfil del cliente 
Fuente: elaboración propia. 
Con los datos del perfil, el Departamento de Ingeniería puede continuar con 
el estudio de prefactibilidad. Este estudio recibe mucho énfasis en Cabletica y 
aporta, en gran medida, la mayoría de la información necesaria para el análisis. 
Este estudio se basa principalmente en información pasada o de fuentes 
secundarias para definir con cierta aproximación las variables principales 
relacionadas con el despliegue de un nuevo enlace de comunicación y, en 
términos generales, se estiman las inversiones probables, los costos de operación 
y los ingresos que demandará y generará el proyecto. Según Jorge Bermúdez, 
gerente de Ventas Corporativas, los resultados del estudio son muy cercanos a los 
resultados reales, cuando ya el proyecto se encuentra en ejecución.  
Como resultado de este análisis, se podría requerir un análisis más 
profundo que involucre una inspección de sitio detallada, solicitarle nuevos datos 
al cliente e, inclusive, reuniones de preventa para tener mayores elementos de 
juicio. 
Los parámetros que se muestran en la tabla 4.4 constituyen parte 
fundamental de los insumos que se utilizarán para la construcción del flujo del 
proyecto. 
90 
 
 
Tabla 4.4. Datos de la prefactibilidad 
Fuente: elaboración propia. 
Una vez que el estudio de factibilidad es completado, el sistema 
retroalimentará al Departamento Comercial, para que continúe con el análisis y, de 
esta forma, surja la recomendación de su continuación a niveles más profundos, a 
través de un estudio de factibilidad completo, con fuentes primarias de información 
que permitan el cálculo de las variables financieras y económicas para realizar una 
valoración de los distintos ítems que permita presentar varias opciones, a razón de 
escoger la mejor alternativa de inversión. 
En la tabla 4.5 se muestran de forma consolidada los costos, gastos e 
inversiones que se utilizarán en la construcción del flujo de caja (P&L). 
 
Tabla 4.5. Datos de la factibilidad 
91 
 
Fuente: elaboración propia. 
El estudio anterior es el paso final de la etapa de preinversión. Con los 
insumos que se tiene de las etapas anteriores, el evaluador (asesor de preventa) 
podrá realizar los cálculos necesarios para velar por la optimación de todos 
aquellos aspectos que deben consignar en el cálculo de rentabilidad del proyecto. 
En la tabla 4.6 se observa la información que se utilizará en el análisis de 
rentabilidad del proyecto. 
 
Tabla 4.6. Datos de la factibilidad 
Fuente: elaboración propia. 
Ciertamente, la empresa cuenta con todos los insumos necesarios para la 
preparación y evaluación de un proyecto de rentabilidad de conectividad, en las 
secciones anteriores se desarrolló la estructura del sistema y se identificaron todos 
los parámetros por incorporar al proceso sistemático, para que en la próximas 
páginas se desarrolle la propuesta, para evaluar la rentabilidad de forma 
estandarizada para cualquier proyecto de conectividad, que le permita a Cabletica, 
de forma ágil y rápida, analizar y seleccionar los proyectos por implementar. 
4.6. Propuesta de un sistema de evaluación de rentabilidad para proyectos 
empresariales de conectividad para Cabletica 
Como se analizó en el capítulo tres, la viabilidad y la elección de los 
proyectos de inversión en conectividad para Cabletica normalmente involucran 
92 
 
oportunidades con un amplio rango de resultados potenciales. La metodología de 
evaluación, su recuperación en tiempo y su rentabilidad darán herramientas para 
comparar varios proyectos y ayudar en la toma de mejores decisiones. Así la 
empresa, dentro de los recursos que posee, podrá seleccionar e implementar 
aquella cartera de inversiones que produzca los mayores márgenes de 
rentabilidad, dentro de los riesgos que se consideren razonables asumir. 
 
4.6.1. Sistematización de la información 
Los objetivos de esta etapa final son ordenar y sistematizar la información 
de carácter monetario que proporcionaron etapas anteriores, para la elaboración 
del proyecto y la determinación de su rentabilidad, mediante el análisis de los 
múltiples flujos de caja que se puedan presentar para un proyecto en particular. 
La sistematización de la información financiera consiste en identificar y 
ordenar todos los ítems de inversiones, costos e ingresos que puedan deducirse 
de los estudios previos. 
4.6.2. Consideraciones del flujo de caja 
La evaluación del proyecto se realiza sobre el flujo de caja. El resultado de 
la evaluación se mide a través de distintos criterios que, más que optativos, son 
complementarios entre sí. Evaluar un proyecto a un plazo fijo puede llevar a 
conclusiones erradas respecto al mismo, por lo cual es importante evaluar la 
rentabilidad en distintos períodos de tiempo. 
El sistema tendrá como salida (resultado) la construcción de un flujo de caja 
que se basa en una estructura general, que se aplica básicamente a cualquier tipo 
de proyecto; sin embargo, es importante señalar que la empresa mide la 
rentabilidad de toda la inversión, en otras palabras, el flujo de rentabilidad de los 
activos bajo una tasa de descuento dada por la gerencia general. Este análisis no 
toma en cuenta el origen de los recursos, por lo cual no agrega el efecto de 
financiamiento, a fin de incorporar el impacto económico del apalancamiento de la 
deuda, ni tampoco tratamientos fiscales.  
93 
 
La propuesta de flujo de caja solamente analizará los aspectos vinculantes 
a la evaluación de rentabilidad bajo un proceso sistematizado de información, que 
permita analizar de forma ágil y estándar cada oportunidad de venta.  
4.6.3. Insumos del flujo de caja 
Después de haber recopilado los datos del perfil de cliente/servicio, el 
Departamento de Ingeniería completará una plantilla de prefactibilidad como la 
que se muestra en la tabla 4.7. 
Ingeniería
Grupo de Construcción Tiempo de Distancia Fisica por Construir Distancia Optica por Costo Mensual (Ductos, Costo 
Costo Mensual de Postes Costo Obra Civil Costo FO Costo Total FO
(Dependencia) Entrega (Semanas) (Metros) Construir (Metros) Alquileres) Equipos
1 5 170 196 $8,99 $10,00 $200,00 $547,40 $850,00 $1.597,40  
Tabla 4.7. Datos de la factibilidad 
Fuente: elaboración propia. 
De la tabla anterior se generará los siguientes parámetros para que el 
sistema pueda continuar con la creación del flujo de caja proyectado. El resumen 
se muestra en la siguiente tabla 4.8. 
Totales
Distancia Total por Construir (m) 9.696
Costo de Obra Civil $0
Costo de Construcción de FO $29.087
Costo de Equipos Activos $400
Costo de Instalación Enlaces Inalambricos/Tercerizados$0
Inversión Total (USD) $29.487
Costo Mensual por Postes $446
Costo Mensual por Ductos, Alquileres, etc. $0
Costo Mensual de Enlaces Inalambricos/Tercerizados $0
Costo Recurrente Mensual (USD) $446  
Tabla 4.8. Datos de la factibilidad 
Fuente: elaboración propia. 
4.6.4. Cálculo de rentabilidad 
Una vez identificado cierto número de proyectos como posibilidades de 
inversión, es necesario calcular su valor, por lo que el objetivo final de esta 
94 
 
sección es analizar las principales técnicas de medición de la rentabilidad de un 
proyecto de conectividad. 
Para determinar la aceptabilidad de un proyecto mediante cualquier técnica 
de evaluación de rentabilidad, es necesario determinar sus flujos de efectivo 
esperados, para lo cual se utilizará el modelo de flujo de caja descontado en 
función del tiempo. 
Para cada proyecto, el sistema realizará una evaluación con vida 
económica en un rango de uno a cinco años, con el fin de presentar cinco 
opciones.  
Supuestos para el análisis de rentabilidad 
 La oferta comercial (precios de venta) ya está dada, no pertenecen al 
alcance de este trabajo.  
 Existe un premio (descuento) en la tarifa por permanencia mínima (plazo 
del contrato): 
o 2 años:  10% 
o 3 años:  20% 
o 4 y 5 años:  30% 
 Existe un premio (descuento) en el costo de instalación por permanencia 
mínima (plazo del contrato): 
o 2 años:  20% 
o 3 años:  50% 
o 4 y 5 años:  100% 
 Importante: todos los porcentajes anteriores son variables y queda a entera 
disposición del evaluador la utilización o no de un descuento; desde el 
punto de vista del sistema propuesto, se permite la entrada de estos valores 
para incorporarlos al análisis.  
 
4.6.5. Evaluación de rentabilidad del proyecto 
95 
 
Con el fin de encontrar la mejor opción, es necesario presentar en la fase 
de evaluación flujos de proyecto con múltiples horizontes de tiempo; esto permitirá 
buscar un negocio que sea rentable para la empresa, según requerimientos 
internos y le proporcionará al cliente una mejor relación entre el costo de 
instalación inicial y el recurrente mensual. 
Para la evaluación se utiliza una tasa de descuento del 15%, que es 
brindada por la Gerencia General de la empresa y es el resultado del cálculo de 
las alternativas de financiamiento que utiliza la empresa y que incluyen el costo de 
la deuda y el costo del patrimonio. Esta tasa se utiliza para traer a valor presente 
los flujos netos de efectivo menos la inversión inicial y expresa la ganancia neta a 
valor actual que genera el proyecto. A cada uno de los flujos se les aplicará la 
misma tasa de descuento, para traer a valor presente los flujos netos.  
Para completar los datos de entrada del sistema, se añade el resumen de 
ingresos: 
Resumen de ingresos   
Instalaciones $17.600,00 
Recurrente mensual $1.903,00 
Recurrente anual $22.836,00 
A continuación, se presentan en las tablas de la 4.9 a la  4.13, a manera de 
ejemplo, los resultados de la corrida del sistema para un caso de uso real 
calculado en un rango uno a cinco años: 
CALCULO DE RENTABILIDAD - 1 AÑOS
Año 0 Año 1
Inversión -$29.486,95
Otros gastos recurrentes $0,00
Alquiler de postes -$5.352,00
Ingresos Por Instalación $17.600,00
Ingresos Recurrentes $22.836,00
Total -$29.486,95 $35.084,00
TIR 19%
VAN $1.020,88  
Tabla 4.9. Cálculo de rentabilidad a un año 
96 
 
Fuente: elaboración propia. 
CALCULO DE RENTABILIDAD - 2 AÑOS
Año 0 Año 1 Año 2
Inversión -$29.486,95
Otros gastos recurrentes $0,00 $0,00
Alquiler de postes -$5.352,00 -$5.352,00
Ingresos Por Instalación $8.800,00
Ingresos Recurrentes $20.556,00 $20.556,00
Total -$29.486,95 $24.004,00 $15.204,00
TIR 23%
VAN $4.106,56  
Tabla 4.10. Cálculo de rentabilidad a dos años 
Fuente: elaboración propia. 
CALCULO DE RENTABILIDAD - 3 AÑOS
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Inversión -$29.486,95
Otros gastos recurrentes $0,00 $0,00 $0,00
Alquiler de postes -$5.352,00 -$5.352,00 -$5.352,00
Ingresos Por Instalación $16.000,00
Ingresos Recurrentes $18.264,00 $18.264,00 $18.264,00
Total -$29.486,95 $28.912,00 $12.912,00 $12.912,00
TIR 48%
VAN $15.877,35  
Tabla 4.11. Cálculo de rentabilidad a tres años 
Fuente: elaboración propia. 
 
CALCULO DE RENTABILIDAD - 4 AÑOS
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Inversión -$29.486,95
Otros gastos recurrentes $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
Alquiler de postes -$5.352,00 -$5.352,00 -$5.352,00 -$5.352,00
Ingresos Por Instalación $0,00
Ingresos Recurrentes $15.984,00 $15.984,00 $15.984,00 $15.984,00
Total -$29.486,95 $10.632,00 $10.632,00 $10.632,00 $10.632,00
TIR 16%
VAN $2.874,28  
Tabla 4.12. Cálculo de rentabilidad a cuatro años 
Fuente: elaboración propia. 
 
97 
 
CALCULO DE RENTABILIDAD - 5 AÑOS
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Inversión -$29.486,95
Otros gastos recurrentes $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
Alquiler de postes -$5.352,00 -$5.352,00 -$5.352,00 -$5.352,00 -$5.352,00
Ingresos Por Instalación $0,00
Ingresos Recurrentes $15.984,00 $15.984,00 $15.984,00 $15.984,00 $15.984,00
Total -$29.486,95 $10.632,00 $10.632,00 $10.632,00 $10.632,00 $10.632,00
TIR 24%
VAN $8.934,17  
Tabla 4.13. Cálculo de rentabilidad a 5 años 
Fuente: elaboración propia. 
 
 
A continuación, en la tabla 4.14, el sistema presentará una vista resumen 
de los resultados obtenidos: 
RESUMEN CALCULO DE RENTABILIDAD
Vida económica del proyecto (en años)
1 2 3 4 5
TIR 19% 23% 48% 16% 24%
VAN $1.020,88 $4.106,56 $15.877,35 $2.874,28 $8.934,17  
Tabla 4.14. Resumen del cálculo de rentabilidades 
Fuente: elaboración propia. 
Dados los resultados anteriores, el evaluador tendrá un análisis preciso 
para que, sumado a su pericia y otros factores exógenos al análisis financiero, 
pueda construir una oferta comercial para un cliente determinado. 
Bajo el criterio del VAN, un resultado positivo indica que el proyecto es 
rentable y factible financieramente, ya que recupera su inversión, cubre los costos 
y genera un excedente que incrementa la riqueza del inversionista. El valor más 
alto de VAN deberá ser elegido.  Por el contrario, si el VAN es negativo, se 
rechaza por no recuperar la inversión con su costo de capital y aportar una 
pérdida.  
98 
 
Por su parte, la tasa TIR se compara contra la tasa descuento del 15%, 
para determinar si el proyecto genera un rendimiento que supera o no el costo de 
sus fuentes de financiamiento y si es aceptable bajo la óptica financiera. En el 
ejemplo anterior, todos los proyectos superan el costo de capital exigido por la 
empresa. 
Como se detalló en el capítulo primero, la comparación de proyectos 
mutuamente excluyentes con vidas económicas desiguales obliga a efectuar 
ajustes en sus flujos, una vez que terminen las vidas de los proyectos de más 
corta duración. Los ajustes se efectúan con el fin de lograr una equiparación en 
sus vidas económicas. 
El sistema presenta varias opciones de proyecto, donde lo que cambia es la 
vida económica y para cada opción se calcula el valor actual neto de los flujos de 
caja descontados, siendo el VAN una medida absoluta, lo cual perjudica la 
comparabilidad bajo este criterio, entre proyectos largos respecto a proyectos de 
menor duración (pues es factible que proyectos de mayor larga duración 
presenten mayores VAN). Surge entonces el valor actual neto equivalente (VANE), 
con el fin de tomar en cuenta el tiempo o relatividad de la longitud de los 
proyectos. 
Finalmente, el sistema como último indicador de evaluación de rentabilidad 
presenta en la tabla 4.15 el VANE para la comparación de proyectos mutuamente 
excluyentes, con vidas económicas desiguales.  
RESUMEN CALCULO DE RENTABILIDAD
Vida económica del proyecto (en años)
1 2 3 4 5
TIR 19% 23% 48% 16% 24%
VAN $1.020,88 $4.106,56 $15.877,35 $2.874,28 $8.934,17
VANE $1.174,01 $2.526,01 $6.953,91 $1.006,76 $2.665,20  
Tabla 4.15. Resumen del cálculo de rentabilidad, VANE 
Fuente: elaboración propia. 
99 
 
De acuerdo con el VANE calculado para cada uno de los horizontes de 
vida, el proyecto con una permanencia mínima de tres años continúa siendo la 
mejor opción de inversión para la empresa. 
Es importante indicar que el análisis de rentabilidad brindará la información 
para preparar una oferta comercial que ha sido analizada detenidamente y que, 
desde el punto de vista financiero, es viable para la empresa. La ejecución de un 
determinado proyecto dependerá de la aprobación del cliente y de la firma del 
contrato. 
  
100 
 
4.7. Plan de acción 
Para cumplir con una sana evaluación de los proyectos y un uso eficaz del 
sistema, se debe definir un plan de acción que permita determinar el orden 
secuencial de los pasos que se deben seguir para obtener los resultados de la 
evaluación para un proyecto en particular. Si el sistema no se utiliza 
correctamente, o si los datos que representan el insumo esencial no son 
aportados de forma correcta y oportuna, no aportarán mayor información para el 
análisis y la toma de decisiones. La siguiente figura 4.4 presenta el plan de acción 
por seguir para un correcto uso del sistema: 
Creación e ingreso del perfil 
•El departamento comercial completar el perfil y se 
envía a ingeniería para continuar con el estudio de 
perfectibilidad. 
Estudio de prefactibilidad 
•El departamento de ingeniería determina y calcula los 
costos e inversiones asociadas al despliegue y envía al 
departamento comercial el resultado del estudio de 
prefactibilidad. 
Estudio de factibilidad 
•Con todos los insumos necesarios para la construcción 
del flujo proyectado de caja, el departamento comercial 
elabora el flujo e incorpora otros parámetros al análisis. 
Evaluación de rentabilidad 
•Se realizan análisis del mismo proyecto con diferentes 
horizontes de tiempo y se calculan los indicadores 
financieros para que el evaluador pueda tomar la mejor 
opción y presentar una oferta final al cliente. 
Ejecución del proyecto 
•Dada la aceptación por parte del cliente y firmado el 
contrato de servicios, se procede con la ejecución del 
proyecto 
 
Figura 4.4. Secuencia del plan de acción 
Fuente: elaboración propia. 
 
101 
 
4.8. Justificación económica 
La empresa cuenta con un CRM que tiene la capacidad de albergar un 
módulo de prefactibilidad, que incluiría el perfil del cliente y los estudios 
correspondientes para alimentar el sistema. El Departamento de Tecnología de 
Información de la empresa considera que lo planteado en esta propuesta es 
suficiente para hacer un levantamiento de información y formular el requerimiento 
de desarrollo. Se estima que son necesarias 55 horas de servicios profesionales 
para la construcción y desarrollo del módulo en el CRM. El costo de la hora por 
servicios profesionales es $110, por lo cual se estima una inversión de $6 050. 
Andrés Nicolás, gerente general de la empresa, menciona que esta 
inversión es totalmente viable, ya que vendría a sistematizar y automatizar en gran 
medida los flujos operativos entre las áreas, lo cual mejoraría tanto los tiempos de 
atención como la exactitud con la que realizan los cálculos de valoración de 
rentabilidad. 
En este capítulo se reunieron todos los datos de los anteriores y se 
trasformaron en la propuesta. Para esto, se utilizaron distintas fuentes 
bibliográficas y se presentó un sistema de evaluación de rentabilidad para 
proyectos empresariales de conectividad para Cabletica, acorde con la realidad de 
la compañía.  
La viabilidad y la elección de los proyectos de inversión en conectividad 
para Cabletica involucran oportunidades con un amplio rango de resultados 
potenciales. La elección de la metodología de evaluación utilizada, en conjunto 
con la propuesta de sistematización de las etapas de valoración de un proyecto, 
brinda una herramienta valiosa para comparar varias opciones y, aunque son 
modelos que tienen limitaciones, ventajas y desventajas, ayudan en la toma de 
mejores decisiones. 
 
  
102 
 
Capítulo 5 Conclusiones y Recomendaciones 
5.1. Conclusiones 
 Cabletica compite en un sector sumamente dinámico y competitivo que 
marcó la apertura del sector con mayor impacto en la economía del país. 
Con la presencia de empresas nacionales e internacionales, hay grandes 
retos por delante, ya que es frecuente la llegada de tecnologías disruptivas 
y las fronteras para operar y brindar servicios no existen. Es así que la 
preparación de los proyectos de inversión es de especial relevancia, ya que 
se debe sistematizar la información, a manera de identificar y ordenar todos 
los ítems de inversiones, costos e ingresos que puedan deducirse de los 
estudios realizados. 
 Cabletica, a raíz de las nuevas oportunidades que trajo la apertura del 
sector de las telecomunicaciones en Costa Rica, dejó de ser simplemente 
una cablera y se convirtió en un proveedor de servicios con una oferta 
integral, tanto para al mercado residencial como el empresarial del país.  
 Cabletica es hoy, según las estadísticas del sector, la empresa privada de 
capital costarricense mejor posicionada en servicios de Internet y de 
Televisión, lo cual le permite tomar nuevos retos y trazar planes 
estratégicos para consolidar su división empresarial, de la misma forma en 
que lo logró en el segmento residencial; para esto, es necesario contar con 
las herramientas de evaluación acorde con la realidad de la empresa.  
 Aprobar proyectos de inversión sin contar con un sistema estandarizado 
para analizar oportunidades de negocio empresariales sesga el análisis e 
interfiere en la meta de la empresa de lograr un crecimiento sostenido y 
rentable.  
 Al efectuar el análisis, se determinó que Cabletica contaba con todos los 
insumos necesarios para la preparación y evaluación de un proyecto de 
rentabilidad de conectividad; sin embargo, no disponía de un proceso 
sistemático que le permita incorporar todos estos elementos a efectos de 
103 
 
evaluar la rentabilidad de forma estandarizada para cualquier proyecto de 
conectividad, que le permita de forma ágil y rápida analizar y seleccionar los 
proyectos por implementar. 
 La empresa requiere de una fina evaluación de los proyectos tecnológicos, 
a efectos de asignar recursos a las mejores iniciativas de inversión, por lo 
cual la metodología de preparación y evaluación de proyectos se ha 
transformado en un instrumento de uso prioritario en la empresa. 
 La presente propuesta de un sistema de evaluación de rentabilidad para 
proyectos empresariales de conectividad para Cabletica se encuentra 
formulada con base en las necesidades de la empresa, las metas de la 
Gerencia General y la realidad de la compañía, de acuerdo con el 
dinamismo del sector donde opera. La elección de la metodología de 
evaluación utilizada, en conjunto con la propuesta de sistematización de las 
etapas de valoración de un proyecto, brinda una herramienta valiosa a la 
empresa para enriquecer la toma de mejores decisiones.Se considera que 
Cabletica es una empresa madura, preparada y necesitada de la 
implementación de un sistema de evaluación de rentabilidad como el que 
se propuso en este trabajo. La empresa cuenta con el capital humano 
necesario y competente para lograr con éxito la puesta en práctica de esta 
propuesta. 
  
104 
 
5.2. Recomendaciones 
 Se recomienda a Cabletica implementar esta propuesta de sistema de 
evaluación de rentabilidad para proyectos empresariales de conectividad a 
efectos de tener una herramienta que, de forma estandarizada y 
sistemática, pueda guiar en el análisis de las oportunidades de inversión del 
sector empresarial para apoya en la toma de decisiones.  
 Es necesario que las áreas de la empresa que brindan los insumos para 
alimentar el sistema procuren la exactitud de los datos, ya que de otra 
forma se podría incurrir en resultados incorrectos y, por ende, tomar 
decisiones que podrían ser perjudiciales para la empresa. 
 Es importante realizar un estudio de viabilidad comercial para cada uno de 
los servicios empresariales y determinar el costo marginal de cada uno de 
ellos, para determinar cuál es porcentaje máximo de descuento que se le 
puede dar al precio de un servicio y a las inversiones asociadas, en relación 
con la valoración completa de rentabilidad de un proyecto que fue el objeto 
de este análisis. 
 El plan de implementación debe incluir reglas y sugerir formas que 
aseguren que el sistema de evaluación forme parte de los procesos y de la 
interacción diaria entre los departamentos involucrados. A continuación, se 
mencionan algunos pasos básicos que se recomiendan para la 
implementación la propuesta: 
o Presentación de la herramienta ante todo el cuerpo gerencial y 
departamentos involucrados, con la aprobación de la Gerencia 
General. 
o Capacitación de todas las áreas funcionales de la empresa, 
mediante reuniones informativas por parte de la Gerencia General y 
la Gerencia de Ventas Corporativas, para explicar los detalles de la 
herramienta. Es vital entregar documentación escrita a cada 
miembro, para que puedan analizar y estudiar las características de 
105 
 
la herramienta y la interacción con las distintas entradas y salidas del 
sistema. 
o Definir ventanas de tiempos de interacción del sistema entre las 
áreas, con el fin de entender la duración que podría tener la ingesta y 
análisis de los datos en la ejecución del sistema.  
o Designar los responsables de cada área funcional para el manejo del 
sistema. El responsable de cada área tendrá que rendir cuentas ante 
su gerencia sobre el cumplimiento de lo estipulado en el uso de la 
herramienta. 
 Se recomienda establecer un comité designado para efectuar revisiones y 
mejoras continuas a la propuesta de sistema de evaluación de rentabilidad 
de proyectos, de manera que la herramienta pueda evolucionar en conjunto 
con las necesidades de la empresa. 
  
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