Universidad de Costa Rica Sistema de Estudios de Posgrado Maestría en Administración y Dirección de Empresas Planeamiento estratégico mediante el modelo del Océano Azul, para una cadena de farmacias Trabajo final de graduación, aceptado por la Comisión del Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas, de la Universidad de Costa Rica, como requisito parcial para optar al grado de Magíster en Administración y Dirección de Empresas con énfasis en Gerencia. Esteban Bermúdez Alfaro 940495 Ciudad Universitaria “Rodrigo Facio”, Costa Rica 2010 DEDICATORIA A mi abuelo José Antonio y a Andy AGRADECIMIENTOS A los profesores MBA. Alfredo Abdelnour y MBA. Roque Rodríguez, por su asesoramiento, apoyo y paciencia, durante la realización de este trabajo. A doña Ana Cecilia Cantillo, por haberme permitido la oportunidad de trabajar, desarrollarme y poder contribuir al desarrollo del negocio con la elaboración de este trabajo. HOJA DE APROBACIÓN Este trabajo final de graduación fue aceptado por la Comisión del Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas, de la Universidad de Costa Rica, como requisito parcial para optar al grado de Magíster con énfasis en Gerencia. _______________________ _______________________ Dr. Aníbal Barquero Chacón MBA. Roque Rodríguez Director Programa de Maestría Profesor Coordinador Área de Gerencia _______________________ _______________________ MBA. Alfredo Abdelnour Dr. Oscar Blanco Rodríguez Profesor Guía Área de Gerencia Supervisor Laboral _______________________ Esteban Bermúdez Alfaro Estudiante CONTENIDO Planeamiento estratégico mediante el modelo del Océano Azul, para una cadena de farmacias Dedicatoria …………………………………………………………………………………ii Agradecimientos ……….………………………………………………………………….iii Hoja de Aprobación ………………………………………………………………………iv Tabla de Contenido ………………………………………………………………………..v Índice de Cuadros .............................................................................................................viii Índice de Tablas ………………………………………………………………………......ix Índice de Gráficos …………………………………………………....................................x Índice de Anexos …………………………………………………………………………..xi Índice de Siglas y Abreviaturas …………………………………………………………xii Resumen ………………………………………………………………………………….xiii Introducción ……………………………………………………………...........................15 CAPÍTULO I: FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y CONCEPTUALES DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL Y LAS HERRAMIENTAS DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 17 Conceptualización de la industria farmacéutica en Costa Rica …………………...17 La estrategia del Océano Azul y sus herramientas 1.2.1 ¿Cómo crear los océanos azules?.................................................................................23 1.2.2 Herramientas y esquemas analíticos ………………………………………………...25 1.2.2.1 El cuadro estratégico ………………………………………………………25 1.2.2.2 El esquema de las cuatro acciones ………………………………………...26 1.2.2.3 Matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear”……………………………... 27 1.2.2.4 Las cualidades complementarias …………………………………………..27 1.2.3 Los cuatro principios básicos para la formulación de la estrategia del Océano Azul. 28 1.2.3.1 Reconstrucción de las fronteras del mercado ……………………………...28 1.2.3.2 Enfoque en la perspectiva global, no en las cifras………………………... 30 1.2.3.3 Ir más allá de la demanda existente……………………………………….. 31 1.2.3.4 Aplicación de la secuencia estratégica correcta………………………… ...31 1.2.4 Puesta en marcha de la estrategia…………………………………………………… 32 CAPÍTULO II: INTRODUCCIÓN A LA CADENA DE FARMACIAS 33 Introducción al capítulo…………………………………………………………………. 33 2.1. Descripción de la Cadena de Farmacias…………………………………………... 34 2.1.1 Historia de la empresa……………………………………………………………… 34 2.1.2 Misión y visión……………………………………………………………………... 37 2.1.3 Valores……………………………………………………………………………... 38 2.1.4 Estructura organizativa……………………………………………………………... 39 2.1.5 Negocio actual y estrategia comercial……………………………………………… 40 2.1.5.1 Mercado meta y perfil del cliente…………………………………………. 40 2.1.5.2 Plan estratégico……………………………………………………………. 42 2.1.6 Competencia………………………………………………………………………... 43 2.1.7 Consumidor de farmacias…………………………………………………………... 46 2.1.7.1 Aspectos relacionados con la visita a farmacias de cadena………………...47 2.1.7.2 Percepción del consumidor………………………………………………...48 2.1.8. Tendencias del entorno…………………………………………………………….. 49 CAPÍTULO III: SITUACIÓN ACTUAL DE LA CADENA DE FARMACIAS EN SU ENTORNO COMPETITIVO………………………………………...………………………….. 51 3.1 Análisis estratégico…………………………………………………………………... 51 3.1.1 Justificación de la investigación……………………………………………………. 52 3.1.2 Objetivo general de la investigación………………………………………………... 52 3.1.3 Método de investigación……………………………………………………………. 52 3.1.3.1 Determinación de las variables de sobre las que gira la competencia……………. 53 3.1.3.2 Determinación de las acciones de la competencia sobre las variables……………. 53 3.1.3.3 Hábitos de visita de los clientes del canal………………………………… 54 3.1.3.3.1 Población de interés……………………………………………... 54 3.1.3.3.2 Método de muestreo…………………………………………….. 55 3.2 Variables sobre las que gira la competencia……………………………………….. 56 3.3 Diagnóstico e interpretación de las variables en el mercado……………………… 62 3.4 Clientes del canal de farmacias…………………………………………………....... 67 3.4.1 Perfil del consumidor actual del canal de farmacias………………………………... 67 3.4.2 Comportamientos del consumidor de farmacias……………………………………. 69 3.5 FODA de la cadena en estudio………………………………………………………76 CAPÍTULO IV: PROPUESTA DEL MODELO DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL EN LA CADENA DE FARMACIAS EN ESTUDIO …...……………………………....80 Objetivo general de la propuesta……………………………………………………….... 80 Justificación……………………………………………………………………………... 81 Propuesta General…………………………………………………………………...….... 81 Plan de Acción……………………………………………………………………………. 82 4.1. Propuesta sobre las variables de competencia actual mediante el cuadro estratégico del Océano Azul……………………………………………………………... 82 4.1.1 Elaboración del cuadro estratégico de competencia…………………………………82 4.1.1.1 Cuadro estratégico para las cadenas de farmacias en Costa Rica…….…….87 4.1.2 Esquema de las cuatro acciones y matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear” para la cadena de farmacias en estudio…………………………………………………………….87 4.2 Aplicación de los principios básicos de la estrategia del Océano Azul…………… 89 4.2.1 Los niveles de los no clientes para la cadena de farmacias………………………… 89 4.2.2 Creación de nuevos espacios de consumo………………………………………….. 91 4.2.3 Enfoque en la idea global, no en los números……………………………………… 92 4.2.4 Ir más allá de la demanda existente………………………………………………… 94 4.2.5 Asegurar la viabilidad comercial del Océano Azul………………………………… 95 4.3 Costos de implementación………………………………………………………….. 96 CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...……...………………….......97 Bibliografía……………………………………………………………………………... 101 Anexos……………………………………………………………………………………103 Anexo metodológico…………………………………………………………………......116 ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1. Organigrama vigente al 2009 de la cadena de farmacias……………………...…………39 Cuadro 2. Determinación del tamaño de la muestra representativa poblacional……………...…….55 Cuadro 3. Comparación entre las cadenas de farmacias del tiempo de respuesta de su servicio a domicilio……………………………………………………………………………………….……63 Cuadro 4. Comparación entre las cadenas de farmacias en servicios adicionales de valor agregado al cliente…………………………………………………………………………………………..……64 Cuadro 5. Puntuación de las cadenas de farmacias en servicios adicionales de valor agregado al cliente…………………………………………………………………………………………….….85 Cuadro 6. Esquema de las cuatro estaciones para la cadena de farmacias en estudio………………91 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Cincuenta primeros laboratorios en Costa Rica con base en ventas en valores acumulados durante un año, hasta setiembre del 2008 (valores en dólares americanos)…………………..…….19 Tabla 2. Población urbana, mayor de 19 años, en San José y Heredia, según provincia, a junio del 2000…………………………………………………………………………………………………54 ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1. Precio de venta al público de una canasta de 96 productos comparados entre las cadenas de farmacias (en colones) y variación contra cadena en estudio (en %)……………………………62 Gráfico 2. Disponibilidad de productos comparados entre las cadenas de farmacias de una lista de 25 artículos (en unidades) y disponibilidad (en %)…………………………………………………63 Gráfico 3. Frecuencia de visita del consumidor a las farmacias (% de la población, para cada frecuencia, n=248)…………………………………………………………………………………..69 Gráfico 4. Principal motivo de los clientes actuales, para visitar una farmacia (% de la población, para cada motivo, n=248)…………………………………………………………………………...70 Gráfico 5. Principal motivo de los clientes actuales, para visitar una farmacia (% del peso ponderado de los motivos de los clientes, n=248)…………………………………………………..71 Gráfico 6. Razones de los clientes actuales, que establecen su razón de elección con base en el precio, para pagar un poco más en una farmacia (% del peso ponderado para cada motivo de los clientes, n=174)……………………………………………………………………………………………….72 Gráfico 7. ¿Cómo califican los clientes a las farmacias que visitan con mayor frecuencia en las variables preestablecidas? (número de clientes)…………………………………………………….73 Gráfico 8. ¿Por qué otra razón visitarían los clientes a las farmacias, si su razón de visita principal está relacionada con medicamentos? (% del peso ponderado para cada motivo de los clientes, n=187)……………………………………………………………………………………………….74 Gráfico 9. ¿Por qué aspectos de la salud integral se preocupan normalmente los clientes del canal? (% del peso ponderado para cada aspecto de los clientes, n=248)………………………………….75 Gráfico 10. Principal aspecto que para los clientes del canal tiene que tener una farmacia ideal (% de los clientes, n=248)……………………………………………………………………………....76 Gráfico 11. Cuadro estratégico para las cadenas de farmacias en Costa Rica……………………...87 Gráfico 12. Cuadros estratégicos para la cadena de farmacias en estudio, comparativos de estado actual con estado propuesto, para las variables de competencia del canal………………………….89 Gráfico 13.Nuevo mapa estratégico propuesto para la cadena de farmacias en estudio, creando nuevas variables en Océano Azul…………………………………………………………………...90 INDICE DE ANEXOS Anexo 1. Instrumento para determinación de los hábitos de compra o visita de los clientes del canal farmacia ………………………………………………………………………. 103 Anexo 2. Estudio de precios netos de venta de medicamentos en las cadenas de farmacias …………………………………………………………………………………………… 106 Anexo 3. Comparativo de variaciones de precio de la canasta de productos entre las cadenas de farmacias y el promedio ……………………………………………………...109 Anexo 4. Reporte TOP 100 de medicamentos en Costa Rica, a septiembre 2008 ...….....110 Anexo 5. Análisis de existencia de producto entre las cadenas de farmacias …………... 111 Anexo 6. Portada de libro de precios de Cadena 1 ………………………………………112 Anexo 7. Material de oferta, utilizado en punto de venta de Cadena 1 ………………… 112 Anexo 8. Portada de material gráfico de Cadena 2 ……………………………………... 113 Anexo 9. Cuadro de anuncio difundido en medios televisivos, de Cadena 2, durante las últimas semanas ………………………………………………………………………… 114 Anexo 10. Portada de material gráfico de cadena en estudio ………………………….... 114 Anexo 11. Presentación de material de medios escritos, para reforzamiento de pago de servicios públicos de cadena de estudio ………………………………………………….115 ÍNDICE DE SIGLAS Y ABREVIATURAS Caja Costarricense de Seguro Social CCSS United States Dollar USD Intercontinental Marketing Services IMS Gran Área Metropolitana GAM Corporación de Supermercados Unidos CSU Sociedad Anónima Bursátil de Capital Variable S.A.B de CV RESUMEN Bermúdez Alfaro, Esteban Planeamiento estratégico mediante el modelo del Océano Azul, para una Cadena de Farmacias. Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas. –San José, C.R.: E. Bermúdez, A., 2010. h: il., refs. El objetivo general del trabajo es desarrollar un plan estratégico para una cadena de farmacias en Costa Rica, aplicando la metodología de la Estrategia del Océano Azul, para participar en nuevos mercados donde la competencia se convierte en un factor sin importancia. La organización investigada se dedica a la operación de una cadena de farmacias, negocio dedicado a la comercialización, a cliente final, de medicamentos y otros productos asociados a este canal. Para cumplir con el objetivo propuesto, este proyecto se inicia con el desarrollo de una investigación de tipo documental, la cual sirve para sustentar la teoría de la estrategia del Océano Azul, sus herramientas analíticas y de aplicación. Posteriormente, se describe la situación de la empresa, con el propósito de determinar sus antecedentes y su posición actual en su entorno de competencia. Para determinar el comportamiento de la empresa en su entorno competitivo y validar las propuestas estratégicas de las diferentes cadenas, se realiza una investigación de campo, observacional y cualitativa. Adicionalmente, se desarrolla una investigación de mercado para obtener información relacionada con los hábitos de compra del consumidor del canal. Con base en todo lo anterior, se elabora una propuesta de creación de variables fuera del ámbito del giro de competencia actual, formuladas mediante las herramientas que establece la estrategia. Se recomienda que la empresa abandone algunas prácticas que la industria da por un hecho dentro del ámbito competitivo y adopte nuevas actividades o variables para ampliar su propuesta comercial a nuevos clientes, que normalmente no generan transaccionalidades en el canal. Palabras clave: OCEANO AZUL, PLAN ESTRATÉGICO, ANÁLISIS FODA, HÁBITOS DE CONSUMO, VARIABLES DE COMPETENCIA Director de la investigación: MBA. Roque Rodríguez Unidad Académica: Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas Sistema de Estudios de Posgrado INTRODUCCIÓN Establecer estrategias para desarrollar un mercado, sin tener que dar ninguna importancia a la competencia, parece estar fuera de todos los fundamentos de la administración estratégica vigentes que, por el contrario, permiten planificar y ejecutar las estrategias y ventajas competitivas con las cuales la empresa tomará ventaja, y logrará su permanencia y sostenibilidad a largo plazo en los mercados. Ese es el fundamento de la estrategia del Océano Azul: no tener que competir con los rivales, convertirlos en un factor sin importancia. Para seleccionar el nombre, los autores de la estrategia establecen una analogía entre los océanos y las industrias. Los océanos rojos representan las industrias actuales, con límites conocidos, donde la competencia por superar a los rivales en la cuota del mercado se torna sangrienta; mientras que los océanos azules representan la creación de mercados en áreas inexplotadas donde, por lo tanto, no existe relevancia de la competencia. En nuestro país, el mercado farmacéutico es de aproximadamente doscientos millones de dólares al año, con más de ochocientas farmacias en todo el territorio. Este es un mercado muy competitivo en precios, con oferta de productos y servicios muy estandarizado. De ahí parte el interés profesional del autor del presente trabajo y el de la cadena de farmacias en el estudio del tema. Aplicar esta herramienta representa una posibilidad para identificar oportunidades y ejecutar acciones, con el fin de obtener un espacio de crecimiento rentable y sostenido en estos nuevos mercados. Objetivo general Desarrollar un plan estratégico para una cadena de farmacias en Costa Rica, aplicando la metodología de la estrategia del Océano Azul, para participar en nuevos mercados donde la competencia se convierte en un factor sin importancia. Objetivos específicos: Contextualizar la estrategia del Océano Azul y las herramientas teóricas del área de gerencia que se utilizarán en el trabajo. Describir la situación actual de la industria de la unidad de negocios de este trabajo. Hacer un análisis para las variables alrededor de las cuales gira la propuesta de servicio de la cadena de farmacias y la competencia, de acuerdo con las herramientas de la estrategia del Océano Azul para tal fin. Proponer la estrategia utilizando el modelo del Océano Azul. Plantear las recomendaciones necesarias para incorporar la propuesta basada en la estrategia del Océano Azul en la cadena de farmacias CAPÍTULO I FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y CONCEPTUALES DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL Y LAS HERRAMIENTAS DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 1.1. Conceptualización de la industria farmacéutica en Costa Rica El presente trabajo se llevará a cabo dentro del sector farmacéutico de Costa Rica, mercado que comprende todos los procesos correspondientes, desde la concepción del potencial terapéutico de un producto de investigación, pasando por la producción, el registro y la distribución, hasta llegar mediante la dispensación al paciente final en una farmacia. A través de la historia del país, el gobierno ha velado por mantener un buen sistema de salud a bajo costo, razón que ha permitido que Costa Rica goce de uno de los más avanzados sistemas de salud de Latinoamérica. El sector farmacéutico, al estar relacionado directamente con dicho sistema, también se caracteriza por tener gran relevancia social. Debido a estas características en el ámbito de la salud, la demanda de medicamentos en nuestro país es muy alta. La Caja Costarricense de Seguro Social es el principal importador y consumidor de medicamentos, con una participación de 75%. El mercado privado, que consume el otro 25%, está representado por el desplazamiento de producto farmacéutico al cliente consumidor final, a través de las farmacias privadas. Este mercado representa, en el 2008, aproximadamente USD $250.000.000, con un crecimiento contra el año anterior de un 18% en valores. Se atribuyen a este crecimiento factores como los siguientes: Aumento en necesidades de medicamentos especializados y de mayor valor. Aumento de la inmigración. Aumento en interés de las personas por productos relacionados con el bienestar físico (adelgazantes, productos para la caída del cabello, cremas antiarrugas, etc.). Aumento en la edad de la población, lo cual lleva consigo el incremento en el consumo de tratamientos crónicos. Crecimiento de la población de pensionados extranjeros. Este aumento en la necesidad de medicamentos dio pie al crecimiento de la industria farmacéutica nacional, donde la salud de la población día con día es más importante. En nuestro país, hasta el año 2009, cuando comenzó a regir el Tratado de Libre Comercio de EE.UU., la falta de una adecuada protección a la patente de los nuevos tipos de medicamentos desarrollados por la industria transnacional, ha orientado a la industria local hacia la producción de medicinas genéricas, lo cual que constituye competencia a una industria extranjera que no puede hacer valer sus derechos de patentes en el país. Es esta característica de no protección de la propiedad intelectual, la que determinó el comportamiento futuro de la industria farmacéutica costarricense, con un mercado de consumo orientado a la adquisición de productos genéricos y de menor precio y, por ende, con una actividad fabril también orientada hacia este tipo de producto. Por otro lado, el mercado no ha sido dominado por algunas pocas compañías, sino que por el contrario, presenta un gran nivel de competencia de productos que son sustitutos, así como una gran variedad en las presentaciones de los mismos. Entre los principales laboratorios presentes en el mercado costarricense se encuentran: Tabla 1. Cincuenta primeros laboratorios en Costa Rica, con base en ventas, en valores acumulados durante un año hasta setiembre del 2008 (Valores en dólares americanos).  12 meses a Sep/081Pfizer - (75)13,994,6202Sanofi-aventis - (87)13,718,3083Novartis Farma - (45)13,278,6974Bayer Schering Ph - (56)12,712,2865Glaxosmithkline - (72)11,556,7246Abbott - (63)9,773,8127Merck Sharp Dohme - (36)9,177,0858Merck - (34)7,622,6279Boehringer Ing - (28)7,312,60810Astrazeneca - (24)7,291,85311Janssen-cilag - (41)7,274,79812Unipharm-pharmanov - (41)6,533,83313Roche - (34)5,834,13214Menarini - (61)5,817,83315Stein - (80)5,745,39916Newport - (24)5,487,94617Gutis - (41)4,909,22118Mk - (65)4,800,57419Essex Farma - (15)4,551,56820Roemmers - (61)4,398,44021Gynopharm - (37)4,356,51922Mepha - (20)3,742,07023Novartis Consumer - (37)3,739,19424Bayer Cc - (34)3,692,51025Lilly - (15)3,498,46126Wyeth Ayerst Inter - (19)3,130,04127Lisan - (34)2,978,49328Bristol Myers Sqb - (45)2,841,63629Altian Pharma - (22)2,713,21430Calox - (69)2,631,84331Grunenthal - (18)2,412,32532Genfar - (74)2,353,15033Organon - (12)2,181,28934Raven - (49)2,179,92935Sandoz - (32)2,166,30236Servier - (10)2,108,92537White Farmaceutica - (19)1,894,85338Grupo Ferrer - (13)1,824,28539Rowe - (35)1,685,61140Alcon - (25)1,626,40241Infarma - (38)1,620,69642Johnson Johnson - (31)1,606,88343Chinoin - (17)1,495,58944Panalab - (24)1,231,936453m Pharma - (11)1,156,57846La Roche Posay - (20)1,099,93547Icn Grossman - (22)960,11348Wyeth Cons Healthc - (15)946,78349Lacofa - (46)889,80350Om - (9)881,609Fuente: Creación propia con base en reporte IV trimestre del 2008 de IMS. Es importante hacer notar que, entre los cincuenta laboratorios que reportan mayores ventas en el mercado privado de Costa Rica, se encuentran siete laboratorios nacionales. Otra de las características del sector nacional es la escasa inversión de esfuerzos en investigación, debido a sus limitaciones financieras, el limitado mercado y la falta de adecuada protección a la innovación que estimule el emprendimiento de estas actividades. Una de las particularidades del mercado farmacéutico costarricense es que, a pesar de tener gran cantidad de participantes, no existe una empresa que domine el sector, sino que hay una participación repartida del mercado privado. El mercado de productos farmacéuticos en Costa Rica es altamente competitivo y disperso; además, presenta una baja diferenciación de precios. La anterior característica se debe a que la mayoría de los productos que se comercian en las diferentes farmacias no son exclusivos de un laboratorio fabricante sino que, por el contrario, son producidos por varios de ellos bajo distintos nombres comerciales, o bien, cada producto cuenta con sustitutos dentro de la misma categoría terapéutica. . Los productos farmacéuticos, cuando no son extendidos por la CCSS, son dispensados mediante venta en las farmacias de todo el país. De conformidad con la Ley General de Salud, los productos farmacéuticos deben despacharse únicamente en las farmacias debidamente habilitadas, que cuenten con un profesional en farmacia responsable de la custodia, conservación y adecuada dispensación de los mismos. Se exceptúan de dichos requisitos los medicamentos denominados de venta libre que, según decreto, también se pueden conseguir en otros establecimientos como pulperías y supermercados. Los productos que mayor demanda tienen son los utilizados para padecimientos crónicos, además de aquellos para el ataque agudo de las enfermedades más comunes, entre las que se encuentran: procesos de tracto respiratorio, enfermedades alérgicas, digestivas, problemas musculares. La demanda de medicamentos en el sector privado, en la mayoría de los casos, es consecuencia de la prescripción médica. Por ello, los laboratorios fabricantes buscan distinguirse para llegar ante este intermediario, mediante una diferenciación adecuada del producto y el posicionamiento de su marca, donde intervienen aspectos como las cualidades terapéuticas del fármaco, así como su calidad, efectividad y formas de presentación. El consumo de los medicamentos responde muy poco a las variaciones en el precio de los mismos. Más bien, tiene que ver con la estrecha relación que guardan con la salud de las personas y la alta dependencia de estas a lo prescrito por los médicos, quienes determinan el tipo, la marca y cantidad del producto que consumen los clientes. Los médicos escogen los productos, por sus efectos terapéuticos, más que por consideraciones de precios. De ahí que los representantes de ventas constituyan un elemento importante para los laboratorios productores. Estos son empleados para persuadir a los médicos que prescriban sus medicamentos, mediante ciclos de visita, seminarios y conferencias. Las estrategias de mercadeo que utilizan los laboratorios productores se centran muy poco en el consumidor final y hacen énfasis en los médicos y las farmacias. Esto último se debe a que tradicionalmente se acude al farmacéutico en busca de un medicamento para aliviar una dolencia. Es entonces el personal de las farmacias quien con gran frecuencia escoge, de entre las opciones disponibles, cuál producto vender al consumidor final. 1.1.1 Red de distribución y mercadeo Las empresas productoras utilizan como medio para promocionar sus productos representantes de ventas, conocidos en este medio como visitadores médicos. Estos representantes tienen que ser farmacéuticos o médicos debidamente inscritos en sus respectivos colegios profesionales; su función principal es lograr que tanto médicos como farmacéuticos prescriban sus productos representados a los pacientes. Por otro lado, el laboratorio productor debe utilizar una figura comercial mayorista en la colocación de sus productos en las farmacias del mercado nacional, con el fin de garantizar su existencia para poder cumplir con la generación de prescripciones de sus representantes de ventas. Esta figura mayorista, que principalmente actúa como un operador logístico, se denomina según la legislación como “Droguería”; sin embargo, se conocen normalmente como “Distribuidoras”. Además, este canal les brinda a las empresas productoras amplio conocimiento y dominio del mercado, con el apoyo de su importante flotilla y fuerza de venta que abarca todo el mercado nacional. Las compañías extranjeras han establecido acuerdos de representación y de distribución con las grandes distribuidoras en Costa Rica. Estos distribuidores suplen farmacias independientes y cadenas de farmacias del país, que son quienes hacen la venta al consumidor final. Entre los distribuidores más grandes del país y con mayor número de casas representadas se encuentran: Distribuidora GFI (grupo que comprende dos grandes distribuidoras: Intermed y Farmanova), Compañía Farmacéutica S.A., Central Farmacéutica y Technofarma. Las ventas se hacen a las farmacias a crédito. Todas las farmacias compiten entre sí con los mismos productos mediante precios, servicios (como entrega a domicilio, horarios ampliados), descuentos especiales a grupos (como adultos mayores) y ofertas temporales. Las farmacias también utilizan estrategias dirigidas al cliente final: según su tamaño, acuden a los medios de publicidad masiva: periódico, radio y televisión; también usan volantes. Una práctica muy común es el uso de tarjetas preferenciales con descuentos y el realizar convenios con las empresas privadas para que los empleados adquieran los productos en sus locales a un mejor precio. Además, las farmacias reciben apoyo publicitario de los fabricantes, en materiales como panfletos con información sobre sus productos, carteles, lapiceros y bolsas de empaque y ofrecen estímulos de bonificación a farmacias y dependientes, con premios sobre ventas. En nuestro país en la actualidad hay registradas alrededor de 800 farmacias a través de todo el territorio nacional; el mayor peso en cantidad de puntos de venta está representado por la farmacia independiente. Las cadenas de farmacias representan en la actualidad aproximadamente un 25% del total de puntos de venta, siendo las más importantes: Cadena de Farmacia Fischel, con 68 puntos de venta; Farmacias Sucre, con 60; Farmacias Chavarría, con 23 y, recientemente, como unidad de negocios emergente, las farmacias de Wal-Mart, dentro de los supermercados Mas x Menos e Hipermás. Esta unidad de negocios surge como sustitución de las farmacias Fischel, que anteriormente ocupaban espacio como inquilinos dentro de estas estructuras. Para efectos de este trabajo, no se contemplará a Wal-Mart, ya que a la fecha son solamente puntos de venta, pero sin una línea estratégica claramente identificable. Otras modalidades que han emergido en el territorio nacional, como un mecanismo de supervivencia y para hacerse competitivos ante las cadenas, son la franquicia, las asociaciones y los grupos de farmacias que compran en conjunto. 1.2 La estrategia del Océano Azul y sus herramientas 1.2.1 ¿Cómo crear los océanos azules? W. Chan Kim y Renée Mauborgne, en el 2005, con base en un estudio de 150 movimientos estratégicos empleados por las empresas en más de cien años en treinta industrias, plantean una estrategia que pretende obtener una ventaja competitiva innovadora y perdurable, al dejar de esforzarse en vencer a los competidores en los mercados existentes, en cambio, inventar una nueva industria o segmento comercial distintivo que haga en gran medida innecesarios a los competidores existentes y permita a la empresa crear y capturar una nueva demanda. Si bien la estrategia del Océano Azul es nueva como expresión, su existencia no lo es. Con solo revisar la historia de muchas industrias básicas como la automotriz, ni siquiera estaban concebidas en la imaginación. La realidad es que las industrias jamás permanecen estáticas, sino que se mantienen en constante evolución y se ha subestimado la capacidad de crear industrias nuevas o volver a crear las existentes. El modelo estratégico del Océano Azul cuestiona el tema central del pensamiento estratégico que ha girado en función de la competencia, enfrentando al oponente y luchando por un determinado territorio limitado y un segmento constante de clientes, negando así la fortaleza que distingue al mundo empresarial: la capacidad de crear espacios nuevos sin competencia. Varias fuerzas impulsan la necesidad creciente de crear océanos azules de negocios. Con los avances tecnológicos, la mejora en la productividad industrial, el aumento en la gama de productos y servicios, se da como resultado una oferta que supera a la demanda en un número cada vez mayor de industrias, de modo que los productos y servicios pasan a ser genéricos, con lo cual han aumentado las guerras de precios y se han reducido los márgenes de utilidad. Partiendo de esta situación, los autores plantean que la unidad de análisis para explicar la creación de los océanos azules y el alto desempeño sostenido, no son las compañías ni las industrias, sino los movimientos estratégicos, entendidos como las actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta importante conducente a la creación de un mercado. La piedra angular de este movimiento estratégico diferente se denomina innovación en valor, que cuestiona los dogmas comúnmente aceptados de la estrategia basada en la competencia, la cual consiste en elegir entre la diferenciación y el bajo costo. Los gerentes que buscan crear océanos azules buscan la diferenciación y el bajo costo simultáneamente. 1.2.2 Herramientas y esquemas analíticos Para proporcionar un enfoque en la formulación y ejecución de la estrategia del océano azul, que sea sistemático y práctico, se emplean seis principios. 1.2.2.1 El cuadro estratégico Es utilizado como una herramienta de diagnóstico y como esquema para la construcción de la estrategia. Como diagnóstico, permite capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido sobre las variables alrededor de las cuales compite la industria,; parte desde el punto de vista de lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores de la industria ofrecen en la actualidad, mediante la representación gráfica de cómo se desempeñan las empresas en esas variables (curva de valor). A la vez, funciona como esquema para la construcción de la estrategia, mediante la modificación fundamental del cuadro estratégico vigente de la industria. Así, se genera un enfoque de la estrategia, no en los competidores sino en las alternativas, y no en los clientes sino en los no clientes de la industria. Para ello, es preciso resistirse a compararse con los competidores existentes; al contrario, hay que elegir entre ser el líder en diferenciación o el líder en costo. Al dejar de mirar a la competencia y enfocar la estrategia hacia las alternativas y los no clientes, se posibilita reconocer la manera de definir el problema u oportunidad en otros términos y reconstruir los elementos de valor para el comprador. A diferencia de la estrategia convencional, el Océano Azul no conduce a ofrecer soluciones superiores a las de los competidores para captar a los clientes o para solucionar problemas existentes. 1.2.2.2 El esquema de las cuatro acciones Esta herramienta está diseñada para reconstruir los elementos de valor para el cliente. El modelo se basa en el planteamiento de cuatro preguntas clave tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios actualmente utilizado: ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar? Esta pregunta obliga a la empresa a estudiar la posibilidad de eliminar aquellas variables alrededor de las cuales ha girado desde tiempo atrás la competencia, que aunque por lo general se dan por sentadas, puede que hayan reducido o incluso perdido su valor. Muchas veces son variables que ni los clientes perciben, pero las empresas las mantienen por la obsesión de compararse con la competencia. ¿Cuáles variables se deben reducir hasta quedar muy por debajo de la norma de la industria? Esta pregunta lleva a determinar si se ha exagerado en la dimensión de los productos o servicios, como consecuencia de la carrera por alcanzar y sobrepasar a la competencia, con el consecuente aumento de la estructura de costos sin recibir nada a cambio. ¿Cuáles variables se deben incrementar hasta ubicarlas muy por encima de la norma de la industria? Esta pregunta induce a descubrir o eliminar los sacrificios que la industria impone a los clientes. ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido? Esta última pregunta ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los clientes, crear una demanda que anteriormente no existía y modificar la estrategia de precios de la industria. 1.2.2.3 Matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear” Esta tercera herramienta complementa el esquema de las cuatro acciones. Esta matriz estimula a las compañías, no solamente a hacerse las preguntas, sino también a actuar con respecto a las cuatro preguntas, con el fin de crear una nueva curva de valor para el comprador. Al llenar la matriz, las empresas obtienen los siguientes beneficios: Búsqueda simultánea de diferenciación y bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre valor y costo. Identificación inmediata del desequilibrio que puede presentar la empresa entre lo que hace y el costo que ello representa. De esta manera, se logra evitar aumentos desmedidos en los costos. Fácil entendimiento por los gerentes de cualquier nivel, aumentando el compromiso a la hora de la aplicación. La exigencia del modelo obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales gira la competencia, permitiendo descubrir la gama de suposiciones implícitas que se hacen a la hora de establecer las estrategias ofensivas o defensivas. 1.2.2.4 Las cualidades complementarias Los otros tres principios corresponden a tres cualidades complementarias que debe tener una estrategia eficaz de Océano Azul: foco, divergencia y mensaje central contundente. Sin ellas, la empresa probablemente plantearía una propuesta estratégica confusa, carente de diferenciación y difícil de comunicar, con una estructura de costos elevados. Foco: la compañía no debe diluir sus esfuerzos tratando de abarcar todas las variables clave de la competencia. Al dejarse arrastrar por los movimientos que hacen las demás firmas de la competencia, la empresa obtiene como resultado un modelo de negocios de alto costo. Divergencia: la compañía no debe perder su singularidad al desarrollar estrategias reactivas para mantenerse a tono con la competencia; por el contrario, debe sobresalir al desarrollar perfiles diferentes del promedio de la industria. Mensaje contundente: la compañía debe crear un buen mensaje, fuerte y auténtico, que ponga a prueba la eficacia de la estrategia. Este mensaje debe comunicar la idea claramente y anunciar la oferta con la verdad. 1.2.3 Los cuatro principios básicos para la formulación de la estrategia del Océano Azul 1.2.3.1 Reconstrucción de las fronteras del mercado El objetivo de este primer principio es identificar correctamente las oportunidades comercialmente atractivas para separarse de la competencia y crear océanos azules. Dentro de este proceso, el gerente se obliga a dirigir su mirada hacia otras industrias alternativas, hacia otros grupos estratégicos, hacia otro grupo de compradores, hacia productos y servicios complementarios, incluso más allá del tiempo, mediante un modelo conocido como el esquema de las seis vías. Explorar industrias alternativas: las compañías no solamente compiten con las otras empresas de la industria sino también con aquellas que pertenecen a otras industrias generadoras de productos o servicios alternativos, entendiendo como alternativos aquellos productos o servicios cuyas funciones y formas son diferentes pero cumplen el mismo propósito. Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector: este enunciado se refiere a un grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar, y que se pueden generalmente clasificar en dos dimensiones: precio y desempeño. Las compañías tienden a mejorar su desempeño dentro del grupo estratégico. La clave para utilizar este criterio en la creación de océanos azules consiste en corregir la visión estrecha de túnel, al comprender cuáles son los factores que inciden sobre la decisión de los clientes de pasar de un grupo a otro. Explorar la cadena de compradores: en la realidad, los compradores que pagan por el servicio o producto pueden ser distintos de los usuarios y, en algunos casos, los líderes de opinión influyen sobre la decisión. Al explorar todos los grupos de compradores, las empresas pueden identificar nuevos caminos para centrar su atención en un grupo de compradores que antes no se tenía en cuenta. Explorar ofertas complementarias de productos y servicios: en la mayoría de las industrias, los competidores convergen dentro de los límites de los productos y servicios ofrecidos; sin embargo, son escasos los productos y servicios que se utilizan de manera aislada. Para identificar una oportunidad debe darse respuesta a la pregunta “qué sucede antes, durante y después de la compra del producto o de la utilización del servicio”. Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores: cuando las compañías están dispuestas a cuestionar la orientación funcional o emocional de su industria, pueden descubrir espacios desconocidos; todo esto se explica por patrones comunes. Las compañías de orientación emocional ofrecen muchas cosas adicionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad. Deshaciéndose de esas cosas adicionales, se podría crear un modelo de negocios más simple, de menor precio y de menor costo que atraería a los clientes. Las compañías con orientación funcional podrían infundir nueva vida a sus productos básicos agregando emoción y estimulando por consiguiente la demanda. Explorar la dimensión del tiempo: la mayoría de las compañías se adaptan lentamente y con algo de pasividad a medida que se dan los acontecimientos. Explorando la dimensión del tiempo, los gerentes pueden identificar caminos nuevos en las tendencias que se observan en la actualidad. 1.2.3.2 Enfoque en la perspectiva global, no en las cifras Aquí se desarrolla un enfoque diferente como alternativa al proceso existente de planificación estratégica, no mediante la elaboración de un documento, sino dibujando un cuadro estratégico. Este proceso alternativo recomienda utilizar los siguientes pasos para poder visualizar la estrategia: Despertar visual: Comparar el negocio con sus competidores mediante la utilización del cuadro estratégico. Visualizar dónde se necesita cambiar la estrategia. Exploración visual: Salir al campo a explorar las seis vías para crear océanos azules. Observar las ventajas claras de las alternativas de productos y servicios. Ver las variables que se deberían eliminar, crear o cambiar. Feria visual de la estrategia: Dibujar el cuadro estratégico como debería ser. Obtener retroalimentación sobre otros cuadros estratégicos posibles de los clientes, los clientes de sus competidores y los no clientes. Comunicación visual: Sobreponer los cuadros estratégicos de antes y después para facilitar la comparación. Apoyar los proyectos y los movimientos operativos que le permitan a la compañía llenar los vacíos, a fin de hacer realidad la nueva estrategia. 1.2.3.3 Ir más allá de la demanda existente Este es el componente clave para realizar la innovación en valor, piedra angular de la estrategia del Océano Azul. Este enfoque atenúa el riesgo de escala asociado con la creación de un mercado nuevo, al agregar la mayor demanda posible por un nuevo producto o servicio. Con el fin de maximizar el tamaño de sus mercados, las empresas deben volver sus ojos hacia los no clientes y aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en común. Aunque el universo de los no clientes podría ofrecer grandes oportunidades, son pocas las compañías que logran desatar su potencial. Los no clientes se ubican en tres niveles, clasificados en función de su susceptibilidad de transformarse en clientes. Estos van, desde los que son clientes de la industria en cantidades mínimas, pasando por el nivel de los no clientes que se niegan a utilizar lo que la industria ofrece, hasta llegar al último nivel de no clientes, aquellos que jamás han contemplado como alternativa lo que este mercado ofrece. La compañía deberá centrar su atención en los elementos comunes entre los no clientes y los clientes existentes, con el fin de atraer los primeros hacia su nuevo mercado. Para captar el mercado de los no clientes la única regla existente es buscar la mayor captación posible, más que concentrarse en hacia qué nivel dirigir los esfuerzos. 1.2.3.4 Aplicación de la secuencia estratégica correcta Con el fin de asegurar la viabilidad de una estrategia de Océano Azul, la empresa debe seguir la siguiente secuencia: Utilidad para el Comprador (Precio(Costo(Adopción de la idea de negocio. 1.2.4 Puesta en marcha de la estrategia El desarrollo de la estrategia del Océano Azul, como el de cualquier otra estrategia, trae consigo el reto de la ejecución. El desafío es duro e implica superar cuatro barreras: La primera es la percepción: crear la conciencia en los empleados acerca de la necesidad de un cambio estratégico. La segunda barrera es la de los recursos limitados: se espera que mientras sea más grande el cambio estratégico, más cuantiosos deben ser los recursos necesarios para ejecutarlo. La tercera barrera se relaciona con la motivación para lograr que los actores clave procedan con rapidez y persistencia a fin de romper el estado normal de las cosas. La última barrera es política: corresponde a la barrera que representan los poderosos intereses creados. CAPÍTULO II INTRODUCCIÓN A LA CADENA DE FARMACIAS Introducción al capítulo Este apartado muestra el proceso de crecimiento de la cadena de farmacias, así como la historia y la evolución que ha tenido en el mercado farmacéutico nacional. Se hace mención de la misión y los valores que definen el giro comercial propuesto por la unidad de negocios. También identifica las etapas de crecimiento, el desarrollo de imagen y servicios ofrecidos de la competencia, así como la cantidad de marcas que compiten en la misma categoría de producto, en el mercado costarricense. Asimismo, se presenta la evaluación de las distintas estrategias utilizadas por la empresa y su respectivo análisis, fundamentadas en servicio al cliente y valores agregados que se pueden ofrecer a los clientes, una vez que se tiene bien identificado el perfil de estos. Por lo tanto, en este capítulo se estudian las características de los servicios ofrecidos en la cadena de farmacias en estudio, inmersos dentro del plan estratégico de la cadena para lograr reforzar la imagen de la misma ante los clientes y la descripción de los aspectos relevantes de la competencia. 2.1 Descripción de la cadena de farmacias 2.1.1. Historia de la empresa La unidad de negocios objetivo del presente estudio, pertenece a una corporación farmacéutica de capital costarricense, con sede en San José, Costa Rica. Igualmente, forma parte de la corporación, un laboratorio de producción de medicamentos para diversas patologías, que en la actualidad están siendo comercializados no solamente en Costa Rica, sino que también están siendo exportados a diferentes países de Centroamérica, Suramérica y Asia, registrados bajo la marca comercial corporativa. La corporación completa su operación dentro del mercado costarricense con una distribuidora farmacéutica, con cobertura total, a nivel nacional, de distribución mayorista a farmacias de diversas casas farmacéuticas y de consumo masivo representadas. La gestión de ventas general corporativa es liderada por un equipo de agentes de ventas, promotores, visitadores médicos y regentes farmacéuticos. A la fecha, la cadena de farmacias cuenta con cincuenta y siete farmacias en operación actual, en cinco provincias de Costa Rica. Esta unidad de negocios está representada por más de trescientos cincuenta empleados, entre farmacéuticos, administradores, cajeros, dependientes, mensajeros, misceláneos y administrativos. La unidad de negocios de farmacias de la corporación inició en el año de 1989, con la inauguración de la primera farmacia, en el centro de San José. Para ese entonces, la empresa matriz únicamente tenía el laboratorio de productos farmacéuticos y la fuerza de ventas de visitadores médicos, representantes de ventas ante el cuerpo médico y farmacéutico nacional. Esta farmacia surgió como una necesidad de incursionar en el negocio de ventas al detalle dentro del mercado. La empresa partía de una experiencia dentro del ámbito de prescripción médica y la gestión de ventas propia, pero no conocía la interacción con el consumidor final del producto: el paciente. Durante al menos diez años, la corporación se mantuvo con dos farmacias (la segunda farmacia ubicada en Heredia), concentró sus esfuerzos en el desarrollo de la marca y participación de sus productos en el mercado nacional. Con la necesidad de llegar directamente a más consumidores, para inicios del año 2000, la alta gerencia corporativa define la meta de expandir la operación de farmacias, mediante la incorporación de nuevos puntos de venta propios. Esto, debido a que el cliente final, cada vez más exigente e informado, es quien decide la compra del medicamento dentro de las opciones disponibles en el arsenal terapéutico, y resulta cada vez más importante interactuar en forma directa con él.. Estratégicamente, el desarrollo de esta unidad representaba este beneficio para la corporación, ya que era la opción para influir directamente sobre el consumidor. Con la experiencia y el conocimiento del cliente directo, la compañía puede asegurarse un adecuado inventario de productos en los puntos de venta, en la mezcla correcta según rotación, definido por las patologías más importantes en nuestro país. Si esta planificación estratégica es impulsada por un apropiado plan de mercadeo, permitiría una adecuada gestión de integración vertical (desde la producción, pasando por la distribución, hasta llegar al consumidor final). El proceso de crecimiento de la cadena inició de forma acelerada y sostenida, para ese mismo año, producto de una alianza con una cadena de supermercados detallistas que permitió la incorporación de tres nuevos puntos de venta. El año 2000 terminó con cinco farmacias en dos provincias. Dado el enfoque estratégico para los años venideros, el 2001 representó un año de ajuste estructural y operativo, con el objetivo de preparar una organización lista para su expansión. Ese año cerró con tres nuevos puntos de venta. En el 2002, con la incorporación de dos nuevos puntos de venta, la empresa llega a las diez farmacias y es entonces cuando internamente comienza a perfilarse como una cadena de farmacias. Para el 2003, la corporación incorpora un asesor externo, con el objetivo de reforzar la cultura de servicio al cliente en la cadena de farmacias. Posteriormente, en ese mismo año, ocupa la gerencia general de la unidad de negocios. El año en mención cierra duplicando el número de farmacias en operación, expandiendo su propuesta de negocios a dos nuevas provincias: Alajuela y Cartago. Para el siguiente año, la cadena de farmacias cuenta con una imagen más conocida, cada vez más cerca de los clientes, atendiendo sus necesidades en más centros de población, con un mayor poder de negociación, dentro de un proceso de crecimiento que incorpora nueve nuevos puntos de venta más. Para este momento, la cadena en expansión ocupa el segundo lugar en puntos de venta en el territorio nacional, por debajo únicamente de Corporación Fischel. El 2005 ofrece la oportunidad de incorporar nueve puntos de venta, permitiendo el alcance de un total de treinta y ocho farmacias. El 2006 abre la oportunidad de incursionar en el mercado fuera de la Gran Área Metropolitana, con la apertura de la primera farmacia en Liberia, Guanacaste, incursionando en un mercado de alto nivel de crecimiento económico, como es el mercado guanacasteco. Para dicho año, la cadena cierra con cuarenta y un puntos de venta. Durante los años 2007 y 2008, la cadena sigue creciendo, de manera tal que a finales del 2008 la cadena cierra con dieciséis nuevas farmacias, para un total de cincuenta y siete puntos de venta. Para el 2009, no se da un crecimiento en función de adición de nuevos puntos de venta. Se establece una estrategia de sustitución de farmacias de bajo potencial de desempeño futuro, costos fijos altos (principalmente alquileres) o farmacias por debajo de su punto de equilibrio. El efecto neto correspondiente a esta situación es de siete cierres de farmacias y siete nuevos puntos de venta. En la actualidad, la cadena de farmacias cuenta con cincuenta y siete puntos en cinco provincias, con un crecimiento organizacional en todas las áreas. Se le da el principal apoyo a la gestión de recursos humanos, financiera, informática y de ventas. Este crecimiento es apoyado por una estructura gerencial a cargo de las estrategias y tácticas que sigue la empresa, en función de su éxito en el mercado y constituye un ejemplo como modelo de negocios. El resultado final de esta estrategia ha sido definido por los cambios que la marca corporativa ha sufrido en la participación del mercado nacional, ya que se pasó de la posición ochenta en el ranking de laboratorios farmacéuticos de Costa Rica en el año 2000, a la posición dieciséis para el cierre del año 2009, según el reporte de ventas de IMS para el mercado de Costa Rica. 2.1.2. Misión y visión Los siguientes estatutos de la unidad de negocios fueron establecidos desde el año 2003, en el plan estratégico que actualmente se encuentra en vigencia. Misión: “Brindar a nuestros clientes Salud con Excelencia y Economía procurando siempre su Máxima Satisfacción” Este enunciado evidencia el claro compromiso de la corporación con el servicio al cliente, hasta la fecha una filosofía interna de trabajo. Todos los funcionarios que ingresan a la compañía son orientados a esta cultura, desde su capacitación inicial hasta su consecuente reforzamiento. El término “salud” denota el mercado en que está la unidad de negocios; “excelencia” es el estándar y “economía” significa la consecuencia de la asesoría y de las buenas negociaciones de compra, traducidas en precios competitivos, dado el volumen que representa en el mercado. Visión: “Convertirnos en la cadena de farmacias número uno del mercado por ser la que brinda las mejores soluciones de salud a sus clientes y las mejores condiciones laborales a sus empleados sin descuidar la rentabilidad de la compañía” Esta visión ubica la posición esperada para la compañía, en términos de cumplimiento de su misión, por medio de la calidad del ambiente laboral para todos sus colaboradores y con una clara orientación hacia la asesoría (¿la asesoría es para los colaboradores también o para los clientes?) en aspectos de salud a sus clientes. 2.1.3. Valores La empresa establece su promesa básica en función de tres valores que rigen la toma de decisiones y la propuesta de servicio para los clientes. Para buscar el alineamiento con los valores, la compañía invierte recursos en su reforzamiento por medio de capacitación y campañas de comunicación interna que involucran la participación activa de los colaboradores. Los tres pilares sobre los que se sustentan los valores corporativos son los siguientes: Amor por lo que hacemos: Este valor propone que todos los colaboradores logren identificarse con su trabajo para hacerlo de la mejor manera, fomentando el espíritu de servicio, para alcanzar siempre la máxima satisfacción del cliente. Trabajo en equipo: Este es uno de los valores que más refuerza la unidad de negocios, ya que se trata de uno de los pilares básicos para conseguir los objetivos de la organización. Busca lograr el compromiso de los colaboradores de ayudar a los demás y trabajar sin egoísmo; de aquí que todos los funcionarios nuevos tienen un tutor dentro de las farmacias hasta la incorporación en sus labores. La comunicación que se fomenta entre compañeros es productiva y bien intencionada; permite dar y recibir retroalimentación, acto que el empleado considera siempre como algo positivo y no como un factor para ponerse a la defensiva Honestidad y confianza: La unidad de negocios busca la lealtad de los colaboradores con la compañía, con ellos mismos y con los clientes, actuando de acuerdo con sus principios y valores. Cada colaborador debe ser sincero; cuenta con libertad para decir lo que piensa y siente, siempre con la intensión de ayudar a alguien o mejorar algo. 2.1.4. Estructura Organizativa Cuadro 1. Organigrama vigente al 2009 de la cadena de farmacias  Fuente: Plan estratégico vigente de la cadena de farmacias en estudio La estructura funcional de la cadena de farmacias está determinada por un eje de alta dirección, que baja hacia una estructura de gerencia horizontal, de manera tal que el personal de las farmacias recibe el apoyo y contacto directo de las diferentes gerencias medias. Dentro de la compañía existen otros departamentos de apoyo para los requerimientos de las tres unidades funcionales: recursos humanos, finanzas, contabilidad, tesorería, auditoría, tecnologías de información y mercadeo. En la alta gerencia, las tres unidades de negocios que componen la corporación se integran bajo la figura de una gerente general corporativa. Esta estructura organizativa permite el desarrollo de una cultura integrada donde se escucha y se participa a los colaboradores involucrados en cada proyecto. Comprende la integración de los líderes y los equipos de trabajo. Busca que cada colaborador tenga bien identificadas sus funciones y recursos para llevar a cabo los procesos. Con este tipo de cultura se logra además el orden y mejoramiento de la operación del negocio. Los líderes conocen y participan de los proyectos desde su etapa inicial hasta el logro de los objetivos. 2.1.5. Negocio actual y estrategia comercial 2.1.5.1 Mercado meta y perfil del cliente La operación de la empresa se enmarca dentro del negocio de la salud y, específicamente, en la venta al detalle como una cadena de farmacias. Su propuesta general está dirigida a cualquier clase social y a todo tipo de consumidor con necesidades de prevención o tratamiento de enfermedades, y al cliente de productos de consumo masivo, por la conveniente asesoría, ubicación, seguridad, rapidez y comodidad. Las estrategias comerciales de la empresa están dirigidas hacia la siguiente segmentación y perfil de consumidores: Nivel socioeconómico: El consumidor meta de la cadena de farmacias pertenece a la clase social media, media-alta y alta. Cada punto de venta adecua sus productos y precios a las características que poseen el consumidor promedio y el territorio donde se ubica. Geografía: la propuesta de servicios está dirigida al consumidor meta de la Gran Área Metropolitana y Guanacaste. Psicografía: El grupo de consumidores principal a influenciar son las mujeres, principalmente en edades que van desde los 15 hasta los 65 años, con poder de compra y capacidad de elección. Un segmento importante dentro del grupo son las madres, ya que desempeñan un rol en la búsqueda de medicamentos para cuidar, prevenir y mantener una vida saludable de toda la familia. Conducta de compra: La cadena de farmacias comercialmente se orienta hacia los consumidores que eligen servicio y asesoría profesional por encima de los precios. Su propuesta está basada en la calidad de servicio al cliente, personalizado y rápido, que se diferencie de otras cadenas, con un precio adecuado para el consumidor, pero no necesariamente comunicado como el más barato. La cadena también se dirige al consumidor de oportunidad, mediante oferta de opciones de medicamentos y otros productos, servicios de valor agregado, programas de descuento y ofertas de temporadas, aplicadas en todos los puntos de venta. Ciclo de vida y relación pública: La cadena farmacias en estudio se encuentra en una etapa de crecimiento; por lo tanto, necesita posicionar más su marca, explotar al máximo su comunicación y promociones para reforzar su imagen, facilitando los puentes para incrementar la participación en el mercado. De acuerdo con el ciclo de vida actual de la empresa, las estrategias de relaciones públicas, establecen las siguientes promesas de comunicación: Promesas básicas La estrategia de comunicación está dirigida a los distintos segmentos de mercado dando a conocer la marca como una cadena de confianza y como una nueva opción en el mercado farmacéutico. Se enfoca en crear, establecer, mantener o mejorar la confianza y la simpatía en cada punto de venta, ofreciendo todo lo que el cliente necesite para satisfacer sus necesidades. Promesa secundaria Por medio de las estrategias de comunicación y del accionar social se diferenciará la cadena en el mercado farmacéutico altamente competitivo, donde los consumidores son bombardeados por gran cantidad de opciones de farmacias para comprar y satisfacer sus necesidades. 2.1.5.2 Plan estratégico Estrategia fundamental La cadena de farmacias orienta su estrategia fundamental en función de la excelencia en el servicio al cliente, buscando la identificación del cliente como “mi farmacia de confianza”, por ser la que brinda el mejor servicio y asesoría. Su propuesta se enfoca en cuatro elementos de diferenciación: Relación directa con los clientes (seguimiento). Representación de casas en exclusiva. Diversificación de productos en área comercial. Asesores en los puntos de venta, más que vendedores. Desarrollada en 10 grandes estrategias: Expansión (crecimiento en puntos de venta y alcance con servicio a domicilio) Compras (mayores volúmenes, mejores condiciones) Desarrollo de líneas de consumo masivo, afines al canal de venta Tratamientos crónicos (seguimiento a pacientes) Posicionamiento de la cadena Precios (competitivos y percibidos como justos) Recursos humanos (contar con el mejor personal, calificado para el desarrollo de las funciones alineado con la misión y valores) Tecnología informática (contar con los mejores sistemas para la toma de decisiones en tiempo real) Excelencia en el servicio al cliente (factor diferenciador) Mercadeo táctico que permite comunicar la propuesta al cliente 2.1.6. Competencia Farmacias Chavarría Cadena de farmacias que inició operaciones en 1922 en Alajuela, fundada por el Dr. Víctor Chavarría Solano y su hijo Dr. Oscar Chavarría Poll. Esta es una compañía familiar, basada en el principio de “su familia merece lo mejor”, con un posicionamiento muy definido y claramente identificado por la mente del consumidor “precios bajos”. Se presenta ante el consumidor como una cadena de locales modestos, con un mercadeo táctico acorde con su propuesta; con deficiencias tecnológicas y en servicio al cliente, sin embargo compensado con experiencia en sus regentes maduros, su mercado meta está dispuesto a esperar y pasar por alto estos puntos a cambio de un buen precio. A la fecha, se estima que tiene alrededor de 23 puntos de venta, ubicados en San José, Alajuela, Heredia y, fuera de la Gran Área Metropolitana, en Puntarenas. Es la tercera cadena en número de puntos de venta en el país. Su misión: “Mejorar la calidad de nuestros clientes, garantizando una atención personalizada y ágil, en la venta de medicamentos y productos de cuidado personal, a un precio justo.” Su visión: “Ser una cadena de farmacias rentable en crecimiento continuo, que brinde un excelente servicio al cliente.” Valores: honestidad, responsabilidad, compromiso, confiabilidad, perseverancia, credibilidad y respeto. Farmacias Fischel Corresponde a la primera cadena en número de puntos de venta en el país, con una trayectoria de más de cien años de existencia. Se estima que en la actualidad tiene alrededor de 68 puntos de venta en todo el territorio nacional. Su estrategia fundamental seguida durante años no se ha basado en precio, sino en la disponibilidad de producto. En la mente del consumidor se posicionó la imagen de que si en Fischel no hay, en ningún otro lugar se encontrará el producto, a pesar de que lo consideraban como un destino caro para comprar. Además, se promovió la imagen de seguridad, limpieza, luz y locales amplios, con parqueos que dan al cliente la sensación de querer comprar en sus farmacias, con un merchandising y material de punto de venta que respaldan el concepto, lo cual da un estatus importante al cliente. Cadena de Farmacias Fischel fue pionera en el concepto de megafarmacia, al abrir la Farmacia Fischel Farmax Pinares, con un autoservicio muy amplio y usando la imagen de tienda de conveniencia. Esta empresa sufrió una crisis importante como consecuencia de cuestionamientos a sus propietarios. Después de esto, la empresa pasó a manos de la Corporación Central Farmacéutica (CEFA), compañía con trayectoria en el país en distribución y representación de casas farmacéuticas. Corporación CEFA es una empresa de capital netamente costarricense; fue fundada el 1 de febrero de 1955, por Norval Garnier Oreamuno. A la fecha, Farmacias Fischel ha perdido claridad en su propuesta estratégica, intentando competir en la atracción de los clientes a través de mensajes promocionales relacionados con el precio de los medicamentos, realizando actividades como ferias de la salud y cursos a grupos de pacientes. En la actualidad, sufre deficiencias en su proveeduría y tiene alta rotación de personal (de puntos de venta y gerencial), lo que provoca una inestabilidad en su clima organizacional. Sin embargo, los representantes de CEFA mencionan en su página web que, desde que fue adquirida por la corporación, se ha realizado un constante trabajo para seguir consolidando a Fischel como la mejor,  la más reconocida y confiable farmacia del país. En el sitio web de la corporación, se lee lo siguiente: “Todo esto ha sido, por medio de nuestros esfuerzos en capacitar a los farmacéuticos y personal de farmacia, con el fin de darles a los clientes un servicio de acuerdo con sus necesidades. De esta manera, hemos logrado que nuestros clientes confíen plenamente en nuestros farmacéuticos, quienes tienen como objetivo mejorar su salud día a día. Actualmente contamos con locales en casi todo el país donde se incluyen: más de 50 farmacias Fischel, 6 Farmacias Catedral y hace varios meses se abrieron las puertas de 2 farmacias: Farmatica. Seguimos pensando en nuestros clientes y es por este motivo que este año Fischel  se va a dar a la tarea de realizar Ferias de la Salud, de estar más enfocados en los precios competitivos y de cuidar de la salud y la economía de nuestros clientes.” Igualmente, la cadena está perdiendo su presencia dentro de los puntos de CSU, ya que, luego de ser absorbida en dichos puntos por Wal-Mart, en el 2008, comenzó el proceso de sustitución de las farmacias dentro de sus establecimientos por farmacias propias. Este proceso se intensificó durante el 2009, con la pérdida de presencia en los puntos más importantes de Más por Menos e Hipermás. 2.1.7 Consumidor de farmacias Mediante una encuesta de muestreo probabilístico domiciliar, desarrollada por Unimer para la cadena de farmacias analizada, con una muestra de 475 personas, 48% mujeres y 52% hombres, en un rango de edad de 18 a 69 años, que residen en la Gran Área Metropolitana (84%) y Guanacaste (16%), de un nivel socioeconómico mayoritariamente medio, se obtuvieron datos relacionados con el grado de conocimiento sobre las farmacias, hábitos de compra y percepción general de los servicios ofrecidos en este tipo de puntos de venta. En la primera mención, los clientes recuerdan de forma espontánea las cadenas Fischel, Chavarría y Sucre, en el 45% de los casos. El medio por el cual las personas se enteran o recuerdan la existencia de una farmacia varía según la cadena de farmacias. Cuando se refieren a la cadena en estudio, dicen que la recuerdan porque la vieron en la calle. Otros mencionan que ven las cadenas con frecuencia en lugares de importancia comercial y donde por lo general transitan muchas personas. Para la Cadena Fischel, pesa la mención en la televisión, pero no asociada necesariamente a la publicidad, sino a la exposición del caso Caja- Fischel. Por otro lado, la Cadena de Farmacias Chavarría tiene alta mención en publicidad “boca a boca”. Según el estudio, es la farmacia más recomendada por familiares o amigos. Los consumidores de productos y servicios suelen recomendar o hablar sobre los aspectos, positivos o no, a varias de las personas que conocen. De las personas entrevistadas, el 52% solamente utilizan el canal para comprar medicinas y un 30% compra adicionalmente artículos de cuidado personal. 2.1.7.1 Aspectos relacionados con la visita a farmacias En las tres cadenas de farmacias mencionadas se reflejan datos similares señalados por las personas entrevistadas, relacionados con las razones para visitar una farmacia. A pesar de que algunos son factores en común, otros tienen que ver con la percepción de los clientes o consumidores sobre cada cadena. Algunos de los más importantes son: Fischel: Variedad de productos Buen servicio  Chavarría: Más barata Buen servicio Farmacia en estudio: Variedad Más barata Buen Servicio Al menos un 49% de los clientes compran de forma mensual y de forma repetitiva; estos son considerados como pacientes consumidores de productos para enfermedades crónicas. El 35% de los consumidores visitan la farmacia solamente cuando alguien en su núcleo familiar se enferma. El 16% realiza otro tipo de compras o requiere de algún otro servicio ofrecido en algunas farmacias, como el pago de servicios públicos, consultas generales, toma de presión o compra de productos de cuidado personal. 2.1.7.2 Percepción del consumidor La percepción está relacionada con todos aquellos pensamientos y sentimientos subjetivos que tienen las personas hacia todo lo que les rodea. Según la encuesta realizada, el consumidor percibe las diferentes cadenas de manera específica. De las farmacias Chavarría, destacan variables como la cercanía, comodidad al tener los mejores locales y mejor material publicitario. La cadena Chavarría es percibida como la más barata, mientras que la farmacia en estudio, como barata y de buen servicio. Otros puntos que las personas perciben son los relacionados con precios y otros valores agregados que les puedan ofrecer, ya que el 52% solamente compra medicinas, y el 30% adicionalmente compra artículos de cuidado personal. El 61% prefiere las promociones, los descuentos y precios bajos. De la cadena en estudio se obtienen datos que muestran si es conocida o no por los consumidores. El 69% dice que sí la conocen; de estos encuestados, un 62% compra en alguna farmacia de la cadena. Por otro lado, el 65% de los encuestados no compra, debido principalmente a la ubicación, porque mencionan que no la tienen tan cerca como quisieran o necesitan. De manera general, la cadena en estudio obtiene una calificación buena, sobre todo en factores relacionados con la apariencia del local, la rapidez en la atención, la existencia de producto y la atención del farmacéutico, entre otros; sin embargo, no hay un punto predominante o diferenciador por el que esta cadena sea identificada por el consumidor. 2.1.8 Tendencias del entorno El entorno contempla aspectos geográficos, políticos, sociales, tecnológicos, entre otros, que influyen o pueden influir en el desarrollo de la operación de la unidad de negocios. A continuación, se hace mención de algunas de esas tendencias que puede estar enfrentando el negocio de farmacias: En el mercado nacional aparecen competidores independientes con una propuesta orientada a precio final muy bajo. La sensibilización del consumidor, por medio de entidades del Gobierno que muestran que Costa Rica es uno de los destinos más caros de compra de medicinas y farmacias con alta fluctuación de precios entre todos los competidores del mercado. Dicho mensaje se ha acompañado, además, de una alta exposición mediática que apela a que el consumidor busque y compare precios. Actualmente los laboratorios, con el propósito de contar con la fidelización de los clientes, ofrecen programas de canje para la mayoría de productos. Estos programas básicamente consisten en dar unidades adicionales por la compra del producto, impactando de forma directa en la venta de menos unidades. La posible intervención del Ministerio de Salud en la regulación del ejercicio de la actividad económica del canal farmacia, que comprendería la fijación de márgenes y precios para los productos. Dentro del entorno, el negocio de farmacias se considera como una actividad económica de bajas barreras de entrada, debido a lo fácil que resulta cumplir con la regulación establecida al efecto. La principales normas son contar con un regente farmacéutico, renovar anualmente las patentes y estar al día con los estándares establecidos por el Ministerio de Salud. En el caso de la principal regulación (contar con un regente) aún no es considerado como una limitante para el establecimiento y desarrollo de la unidad de negocio, ya que existen al menos cinco universidades en el país que imparten la carrera y gradúan más de ciento cincuenta nuevos profesionales al año. Otra tendencia que podría influir en el entorno del negocio son las alianzas y compras de cadenas de farmacias a nivel internacional. Es el caso, por ejemplo, de la compra de las farmacias Ahumada S.A. y otros negocios relacionados con esta firma, por parte del Grupo Casa Saba, S.A.B de C.V., de capital mexicano, en una transacción de seiscientos treinta y siete millones de dólares. Con esta compra, este grupo consolidaría la mayor cantidad de puntos de venta en la región latinoamericana y será uno de los más grandes distribuidores de productos farmacéuticos y de consumo masivo de la región. La suma inicial de farmacias consolidadas bajo esta nueva figura recoge las actividades de las 160 farmacias ABC en México, 96 farmacias en Río de Janeiro y las más de 1.240 farmacias de la antigua FASA, entre México, Chile y Perú. Con esto, los laboratorios ven comprometida la participación de sus productos en los puntos de venta de los mercados más grandes en países como México, Brasil y Chile. Los laboratorios deben buscar estar dentro del nuevo grupo emergente o, en caso contrario, desarrollar su venta en otros nichos. Esto podría significar una oportunidad de hacer nuevos negocios. Para la cadena de farmacias, representa un riesgo la adquisición de los mostradores del país para traer su propuesta de negocios a Latinoamérica. CAPÍTULO III SITUACIÓN ACTUAL DE LA CADENA DE FARMACIAS EN SU ENTORNO COMPETITIVO 3.1 Análisis estratégico En el presente capítulo se pretende ubicar al lector en la situación actual de la empresa, de acuerdo con su propuesta estratégica, en función de la competencia con las otras cadenas de farmacias. La cadena de farmacias en estudio, como se mencionó en el capítulo anterior, ha diseñado su plan estratégico basado en diez grandes estrategias que, en su conjunto, establecen una propuesta de cara al consumidor final. Sin embargo, para el análisis, se utilizaron las variables más sensibles sobre las cuales se basa la propuesta y que están presentes como propuesta mínima básica, en todas las actividades de los establecimientos del canal: precio, servicio a domicilio, disponibilidad de producto, servicios de valor agregado y ofertas. Claro está que las cadenas, aparte de estas variables básicas de competencia, se refuerzan con estrategias diferenciadoras mediante las cuales pretenden atraer a los consumidores del mercado meta definido en su plan estratégico propio. Para determinar el marco estratégico de las cadenas de farmacias y evaluar los resultados que permitirán el desarrollo de una propuesta de formulación estratégica de Océano Azul, en este capítulo se describe el método de investigación utilizado, la determinación de las variables, los procedimientos e instrumentos para recabar los datos de las cadenas de farmacias y de los hábitos de visita de los clientes actuales del canal. 3.1.1 Justificación de la investigación El canal de farmacias en Costa Rica es altamente competitivo; las cadenas tratan de tomar como referencia comparativa a sus competidores y de atraer más clientes ofreciendo un poco más por un poco menos. Por lo tanto, se hace necesario validar las variables de competencia de las cadenas de farmacias y los comportamientos de visita de los clientes actuales de farmacias. 3.1.2 Objetivo general de la investigación El objetivo general de la presente investigación es obtener un diagnóstico del esquema actual de la competencia entre las cadenas de farmacias, para determinar las acciones realizadas por los diferentes actores, sobre las variables utilizadas, para atraer clientes y lo que estos reciben cuando compran. 3.1.3 Método de investigación Para lograr el objetivo planteado, se desarrolló una metodología de investigación de cuatro etapas, que comprenden: determinación de las variables, validación de las variables entre los competidores, características y hábitos de clientes del canal y análisis de los datos obtenidos. 3.1.3.1 Determinación de las variables de sobre las que gira la competencia El primer paso para diagnosticar el esquema actual de competencia, paso previo para la formulación de estrategia de Océano Azul, implica la determinación de las variables. Las propuestas de las cadenas de farmacias en Costa Rica se basan en la mejora en la percepción del consumidor, con respecto a una serie de actividades genéricas, buscando aumentar la cuota de mercado, así como la rentabilidad y el posicionamiento. La determinación de estos puntos fue el resultado de una sesión de trabajo para la definición de las variables, con los directores de ventas y mercadeo de la cadena de farmacias en estudio. De acuerdo con los directores de la cadena, las actividades sobre estas variables genéricas son las que determinan el marco de competencia del canal. 3.1.3.2 Determinación de las acciones de la competencia sobre las variables Después de la determinación de las variables, se procedió a realizar un estudio de campo para definir las acciones que realizan las cadenas de farmacias en función de estos puntos. Para cada variable se determinó un instrumento específico de validación, a saber: Precio: estudio de precio de venta de canasta de medicamentos. Se realizó la compra de los productos, de acuerdo con el interés de la cadena en estudio. Servicio a domicilio: determinación de tiempo de respuesta y entrega, mediante solicitud de servicio en las diferentes cadenas. Disponibilidad de productos: determinación de presencia en punto de venta de producto. Para ello, se solicitó el producto y se pidió permiso para verlo. Se solicitó el precio y se indicó que luego se pasaría por la compra. De esta manera, se validó la presencia física. Servicios de valor agregado: determinación observacional. Ofertas: determinación observacional y mediante solicitud de materiales promocionales impresos en los puntos de ventas de las farmacias de cadena. 3.1.3.3 Hábitos de visita de los clientes del canal La investigación que se realizó es de tipo cuantitativa. Se utilizó el cuestionario como método para recolección de la información (ver instrumento en anexo 1). La entrevista correspondiente se aplicó mediante la modalidad de intercepción, en puntos de aglomeración en San José y Heredia, por la conveniencia en cuanto a tiempo, costos y facilidad de muestreo. 3.1.3.3.1 Población de interés Se tomó como población de estudio todas las personas mayores de 18 años que habitan en el área urbana de San José y Heredia, indistintamente de ocupación o género, y que compren o no en farmacias. Se determinó realizar la investigación en estas provincias exclusivamente, porque la cadena en estudio produce más del 80% de sus ventas entre las farmacias localizadas en estas áreas. Tabla 2. Población urbana, mayor de 18 años, en San José y Heredia, según provincia, a junio del 2000 ProvinciaPoblación total UrbanaPorcentajeSan José561,94589,15%Heredia68,40010,85%Total630,345100%Fuente: Elaboración propia, con datos de INEC, a junio del 2000 3.1.3.3.2 Método de muestreo Se utilizó para esta investigación de los clientes, una muestra representativa de la población de interés, proporcional al tamaño de la población en estudio. El tamaño de la muestra correspondió a 248 entrevistados personalmente. Esta muestra brinda un nivel de confiabilidad del 95% y con un error muestral por debajo de 6,2%, según detalle: Cuadro 2. Determinación del tamaño de la muestra representativa poblacional  Fuente: Elaboración propia, según fórmula para determinación de tamaño de muestra probabilística. Finalmente, se escogió el método de muestreo probabilístico simple, para garantizar que todas las personas que constituyen la población tuvieran la misma probabilidad de ser escogidas para aplicar el instrumento, mediante la intersección aleatoria (después de la entrevista, se cuentan cinco personas y se escoge la siguiente) en zonas de flujo de personas como son: Avenida Central de San José, Parque Central de San José, Parque de San Pedro, Parque Central de Heredia, esquina del ICE, en Heredia Centro. 3.2 Variables sobre las que gira la competencia Precio: Es un componente importante para el establecimiento de la propuesta de valor de una cadena de farmacias, principalmente porque el consumidor ha sido sensibilizado por la Oficina de Defensa del Consumidor y los medios de comunicación masiva para que camine y compare, y porque todas las farmacias en nuestro país participan ofreciendo al cliente los mismos productos. La cadena de farmacias del presente trabajo utiliza como estrategia de precios, el modelo de comparación competitiva. Su meta es mantener un buen precio en relación con la competencia, de tal modo que los clientes lo perciban como precio justo. De ahí que la estructura de costos toma gran valor en la ecuación, a fin de mantener los márgenes y competir de manera efectiva. La propuesta de precio justo se establece como un rango entre +/- 3% del precio referencial promedio en las cadenas de farmacias. Este cálculo se lleva a cabo mediante el uso de estudios de precios en mercado de 30 productos, una vez al mes, y estudios puntuales sobre productos específicos, según la retroalimentación de las farmacias y de los clientes. Para la determinación de las acciones de la competencia de esta variable, se estableció el estudio de precios de venta de una canasta de noventa y seis productos, entre las distintas cadenas de farmacias utilizadas como referencia (ver tabla en anexo 2). Servicio a domicilio: Esta variable ha venido aumentando en valor para el cliente final y ha sido incorporada dentro de las propuestas de servicio de las diferentes cadenas de farmacias. Para la cadena en estudio, las ventas por servicio a domicilio representan el 8,5% del total de la ventas de la cadena. La cadena ha realizado esfuerzos con el fin de facilitar el contacto del cliente para este servicio, a través de una central telefónica gratuita; además, ha descentralizado el servicio colocando mensajeros en los diferentes territorios para atender las necesidades de entrega de los clientes. La cadena ha invertido recursos en la capacitación de sus motorizados, con el fin de mejorar y estandarizar la propuesta de servicio. Normalmente, entre las cadenas, este servicio se ofrece de forma gratuita, con restricciones en cuanto a área de cobertura y monto mínimo para la compra. Se realizaron llamadas seguidas para determinar tiempos de respuesta y de entrega entre las diferentes cadenas de farmacias en estudio. Disponibilidad de producto: La disponibilidad de producto representa una variable vital para lograr el objetivo principal de los negocios detallistas de farmacia, la transacción con el cliente final. Esta variable se vuelve de muy delicado control para la gestión interna de compras y venta del negocio, dada la complejidad de productos que componen el arsenal terapéutico del país. Como se vio en el capítulo uno, la industria farmacéutica realiza grandes esfuerzos para asegurar la salida de sus productos, mediante las prescripciones de los médicos y otros profesionales de salud prescriptores (odontólogos), la recomendación profesional farmacéutica en los puntos de venta farmacias, y los mensajes promocionales de productos en medios de comunicación. Esto, sumado a las prácticas de autoprescripción propias de nuestro país, amplía las probabilidades de que un cliente solicite o busque la dispensación de cualquiera producto farmacéutico en cualquier farmacia en cualquier momento. Por otro lado, aumenta la complejidad del manejo correcto del inventario de farmacia, la presencia de múltiples opciones genéricas para un mismo producto original. Por ejemplo, para el producto de principio activo atorvastatina, medicamento para el control de hipercolesterinemia, existen registradas en el mercado al menos 12 marcas, entre el original y genéricos. Según el último reporte de medicamentos inscritos para comercialización del Ministerio de Salud de Costa Rica, en nuestro país se encontraban 6.402 medicamentos registrados, al cierre del 2009. Si se multiplica el número de medicamentos existentes por $9 USD, valor promedio de venta del medicamento (según reporte de IMS), el inventario de una farmacia rondaría los $57.600 USD (aproximadamente 31,161,600 colones, al tipo de cambio de 541 colones por dólar). Esto, asumiendo una unidad de cada producto en cada mostrador. Según datos suministrados por la cadena en estudio, en su catálogo general de productos se tiene un total registrado de 3.035 medicamentos en actividad. Estos productos no están necesariamente presentes en todos los puntos de venta a la misma vez, criterio basado en rotación y demanda de los mismos. De este total de artículos, 144 productos construyen el 50% de las ventas de medicamentos en valores de la cadena, 285 productos el 65% de las ventas y 540 productos representan el 80% de las ventas de medicamentos. Por lo tanto, el 18% de los productos en catálogo mantienen el 80% de las ventas de la cadena. De aquí los esfuerzos de la gestión de compras para mantener al mínimo los riesgos de no satisfacer la demanda de los clientes, sin caer en una carga importante en la cuenta de inventarios sin rotación. En la actualidad, la cadena tiene en su inventario total un 19,5% del monto estimado en productos que no han tenido rotación en al menos tres meses. Para el análisis de disponibilidad de producto, se tomó una muestra de 25 artículos, escogidos entre el listado de los 100 medicamentos más vendidos en el país, según reporte de IMS (ver anexo 4) y se corroboró la presencia de estos en las farmacias en estudio y en las de referencia. El proceso se realizó mediante la visita a una de las farmacias de cada cadena, en diferentes territorios, para preguntar por la presencia de 3 productos y, en un caso, de 4 productos. Esto representó un total de 24 visitas. Servicios adicionales de valor agregado: Desde hace más de una década, el negocio farmacéutico ha revolucionado su concepto de punto de venta, el cual ha tomando cada vez más fuerza. Comprar en una farmacia ahora es muy diferente, porque aquí se pueden encontrar medicamentos, artículos de cuidado personal y belleza, regalos; también es posible pagar recibos por servicios públicos. Esto ha hecho que el consumidor perciba las farmacias como un “destino de conveniencia” para comprar y aprovechar todos los servicios que se ofrecen en un solo lugar. Con esto se aleja cada vez más aquella imagen del boticario y de que en una farmacia solo se pueden adquirir medicamentos. Servicios presentes dentro de las propuestas de la competencia, para los clientes: Aplicación de inyectables y vacunas. Control de peso y presión arterial. Cobro de servicios públicos: La facilidad de conectividad en tiempo real con la red ofrece la posibilidad de brindar el servicio de cobro de recibos públicos o privados, como agua, teléfono, luz y televisión por cable; también se pueden pagar tarjetas de crédito, cuotas de préstamos, servicios estudiantiles y matrículas; al mismo tiempo, se brinda el servicio de envío y recibo de dinero a nivel mundial. Variedad de productos (amplia gama de productos de todo tipo): Las líneas de productos de libre venta o cuidado personal es un factor atractivo para los clientes, ya que pueden comprar, además de sus medicinas, artículos de cuidado bucodental y para la higiene diaria, implementos para lactantes, tintes, cosméticos, bisutería y muchos otros. Consultorios médicos: Algunas farmacias han detectado la necesidad de ofrecer un servicio más completo de valoración y diagnóstico, por lo que les dan a sus clientes la posibilidad de practicarse exámenes médicos, en un consultorio médico asociado comercialmente, o como servicio propio de la misma estructura de la farmacia. Ferias de la salud y ferias de belleza: El concepto de salud integral es un generador de tráfico de clientes y/o pacientes que buscan mejorar su calidad de vida. Así, se realizan exámenes de prevención, por ejemplo: detección temprana de osteoporosis, masajes terapéuticos, aplicación de vacunas. También están relacionadas con este concepto de salud integral, todas aquellas actividades orientadas al cuidado del físico y de la apariencia, expresadas en actividades de belleza, como aplicación de tintes o mascarillas especiales para cuidado del cutis y la piel, control de peso, actividades de ejercicios aeróbicos u otros ejercicios cardiovasculares. Ofertas: Las cadenas de farmacias han incorporado esta modalidad de mercadeo de productos, con el fin de: Ofrecer al cliente productos con buenos precios, sobre todo cuando se trata de tratamientos para enfermedades crónicas. Generar tránsito de clientela. Aumentar rotación de líneas o productos adquiridos por la unidad de negocios, con buenas condiciones comerciales o con patrocinio de marcas específicas. Ofertar productos relacionados con épocas específicas (estacionalidad), por ejemplo: bronceadores en temporada de verano, vacunación para la gripe en el inicio de la temporada de lluvia. Premiar las compras realizadas, la preferencia o fidelidad del cliente con el establecimiento. Las actividades propias de las cadenas relacionadas con ofertas son comunicadas al consumidor mediante volantes, información en medios de comunicación, material de punto de venta, banner informativos, catálogos de ofertas. Objetivos de las ofertas: Incentivar al consumidor, en el punto de venta, a adquirir la promoción como una nueva alternativa, para su ahorro. Crear incentivos de compra, o facilitar la compra cruzada. Analizar las formas de retroalimentación existentes del producto y la promoción. Documentar todas las experiencias que se suscitaron durante la promoción. Modelos de oferta normalmente encontrados en este canal: Descuentos especiales de productos por tiempo limitado. Canje de producto; ejemplo, Programa Aprendiendo a Convivir, de Laboratorios Pfizer, para los productos crónicos de la línea: por la compra de tres cajas, la cuarta es gratis. Este es genérico para todo todas las farmacias del país que estén dispuestas a realizar los canjes al paciente. Ofertas de temporada: precios con descuento de productos propios de una temporada o fecha festiva; por ejemplo, ofertas de verano, día de la madre, Navidad. Ofertas de patrocinadores: participación en rifas, por las compras de productos patrocinadores. Para esto, el cliente llena un cupón con su información. Descuentos cruzados para clientes frecuentes: relaciones con otros comercios que permiten a los portadores de tarjeta de cliente frecuente de la farmacia adquirir descuentos en otro tipo de comercios participantes. Para el análisis de esta variable se procedió a revisar las ofertas de servicios y productos brindados por las cadenas de farmacias. 3.3 Diagnóstico e interpretación de las variables en el mercado Es importante decir que las cadenas basan sus estrategias en cumplir con estas actividades genéricas; sin embargo, es visible que, en general, tienen una sola variable con la que establecen su plan de negocios al consumidor. De hecho, esto determina la línea expuesta por Frederick Crawford en su libro “El Mito de la Excelencia”, donde expone que las grandes empresas nunca tratan de ser las mejores en todo, más bien deben buscar y mantener la excelencia en uno de los cinco atributos que componen toda transacción de negocios: precio, producto, servicio, acceso o experiencia. A continuación se describen las principales variables analizadas de la competencia: Precio: Gráfico 1 Precio de venta al público de una canasta de 96 productos comparados entre las cadenas de farmacias (en colones) y variación contra cadena en estudio (en %)  Fuente: Elaboración propia, según estudio de precios. La cadena de farmacias mantiene su estructura de precios dentro de su propuesta. En el estudio realizado se demuestra que, para un paquete que comprende noventa y seis productos, la cadena mantiene un 2,64% su precio por debajo del precio promedio de las cadenas de farmacias (ver anexo 3); sin embargo, se nota alta variación en el precio entre las mismas, variaciones que rondan entre un 7,76% por debajo de la cadena 2 y un 2,48% por encima de los precios de la cadena 1. Servicio a Domicilio: Cuadro 3. Comparación, entre las cadenas de farmacias, del tiempo de respuesta de su servicio a domicilio VariablesCadena EstudioCadena 1Cadena 2Número de llamadas necesarias211Timbrazos antes de contestar31*3Tiempo de conversación (minutos)11510Tiempo de entrega (horas',minutos'')1'40"4'07''0'21''Servicio post-venta o seguimientoSÍNONO*Central telefónica, marcar 0 Fuente: Elaboración propia, según estudio de servicio a domicilio. Es notable la diferencia en el tiempo de respuesta que tuvo la cadena 2 con respecto a la cadena en estudio: una hora con veinte minutos menos para realizar la entrega. Por otro lado, la cadena 1 realizó la entrega dos horas más tarde. Disponibilidad de producto: Gráfico 2 Disponibilidad de productos comparados entre las cadenas de farmacias, de una lista de 25 artículos (en unidades) y disponibilidad (en %)  Fuente: Elaboración propia, según estudio de disponibilidad de productos. Para el estudio de disponibilidad de productos, las dos cadenas de la competencia utilizadas como referencia, mostraron una disponibilidad en stock de farmacia de 21 productos de los 25 consultados (ver anexo 5), para un alcance de un 84% de probabilidad de encontrar el producto que se solicita. Para el caso de la cadena en estudio, esta no tenía existencia de uno de los productos consultados en una sucursal en Heredia, habiendo disponibilidad en la farmacia de la cadena 1 de referencia, a los 75 metros de distancia. Servicios adicionales de valor agregado: En el estudio de campo se encontró que existe una serie de servicios que son ofrecidos en todas las cadenas de farmacias utilizadas como referencia. Es el caso de la aplicación de inyectables, toma de presión arterial y ferias de salud, servicios que son brindados al cliente sin un costo adicional. Por otro lado, existen diferencias importantes entre la cadena en estudio y las otras cadenas en la oferta de esta variable, situación que se resume en el siguiente cuadro. Cuadro 4 Comparación entre las cadenas de farmacias, en servicios adicionales de valor agregado al cliente Servicios OfrecidosEstudioCadena 1Cadena 2Aplicación de inyectables y toma de presiónxxxServicios públicosx xVariedad de productosmediabajamediaConsultorios médicos xxFerias de salud y bellezaxxxCharlas a pacientex Fuente: Elaboración propia, según estudio de servicios ofrecidos. Hasta la fecha del estudio, solamente una de las cadenas de referencia ofrece a sus clientes la posibilidad de cancelar el pago de sus servicios públicos y otros, desde hace más de cinco años, mientras que para la cadena en estudio se trata de un servicio implementado recientemente. Es importante hacer notar que durante la observación de campo, se vieron filas de al menos 6 personas para la cancelación de estos servicios en las farmacias de la cadena 2, a pesar de que tenía una caja habilitada especialmente para este propósito. Los servicios médicos que ofrecen las cadenas de farmacias 1 y 2 no son realmente un servicio propio de la unidad de negocios; más bien es una ampliación de servicios en el mismo segmento de la salud. Los consultorios están físicamente separados de la farmacia; además, hay un costo adicional por el servicio. El objetivo que buscan estas unidades de negocios es capturar la receta de prescripción para realizar la venta del medicamento. Además, pueden lograr que los clientes conozcan y visiten la farmacia. La cadena en estudio actualmente realiza charlas dirigidas a pacientes, como un servicio a la comunidad, sin costo adicional, sobre diversos temas que van desde el manejo de la obesidad hasta opciones de anticoncepción y temas relacionados con el crecimiento personal de los clientes. Ofertas: Durante el desarrollo del análisis de campo, las tres cadenas estaban ofertando sus propuestas al cliente mediante volantes o material impreso en punto de venta. Las dos cadenas de referencia enfocaban su promoción en el precio del producto mediante descuento. La cadena 1 genera material impreso tipo catálogo de compras, con exposición de marcas patrocinadoras, haciendo referencia al ahorro que el consumidor recibe durante la delimitación del tiempo de oferta (ver anexo 6). Hacen referencia al servicio express gratuito, sujeto al monto de compra y área de cobertura. Igualmente, mencionan un listado de teléfonos de cada uno de sus puntos de venta. Adicionalmente, utilizan material promocional, hecho específicamente para un punto de venta y en un momento específico (ver anexo 7), dirigido a precios globales. Este material no reúne elementos de diseño propios de la marca o cadena. Los puntos de venta utilizan material escrito a mano, para señalizar precios y descuentos, así como material gráfico de laboratorios y productos, bajo un concepto de acomodo o reforzamiento, propio en cada punto de venta. No es identificable una línea estándar para la exposición de su marca o puntos de venta. La cadena 2, durante el período de análisis, estaba utilizando material gráfico que reforzaba el concepto de cuidado de la economía del consumidor (ver anexo 8). Estos libros de compras muestran listados de precios, algunos cubiertos bajo el sello de una promesa de precio competitivo, además de productos en descuento de temporada. Refuerzan adicionalmente los conceptos de variedad de productos en puntos de venta, el servicio a domicilio gratuito por medio del centro de llamadas gratuito, el pago de servicios públicos, el sitio web y el concepto de cuido como prioridad. Mencionan la afiliación a un programa de beneficios y consejos para orientar al consumidor en su tratamiento. En punto de venta, utilizan material gráfico tipo listado de productos, con precio con el sello de promesa de precio competitivo, bajo un modelo de exposición bastante estandarizado. Al cierre del presente estudio, esta cadena comenzó una campaña televisiva apelando al concepto de valores que cuidan del consumidor y su familia (ver anexo 9), prometiendo que todo está disponible en un solo lugar y en cualquier momento (incluso en las noches, cuando no hay nada abierto). La cadena de farmacias en estudio utiliza material gráfico que refuerza una estrategia de descuentos, colocando en sus puntos de venta libros de compras (para el consumidor) asociados a una idea, temporada o concepto, por ejemplo, la entrada de estación lluviosa, mes del padre, mes de la madre y otros (ver anexo 10). Los libros de compras muestran listados de productos en oferta y los descuentos correspondientes. Este material también promueve el servicio a domicilio, a través de la línea gratuita del centro de llamadas, programa de cliente frecuente y pago de servicios públicos. Las promociones son reforzadas en punto de venta con material que las destaca e informa al consumidor, como gráficas de piso, habladores de precios, broches en los colaboradores, calcomanías impresas y afiches. Durante el periodo de estudio, la cadena reforzó, en la prensa escrita, los anuncios relacionados con el pago de servicios públicos como nuevo valor ofrecido a sus clientes (ver anexo 11), bajo el concepto de comodidad y confianza. Localmente se utiliza material impreso, para ubicación del consumidor de la farmacia más cerca de la casa o lugar de trabajo, cobijada bajo la marca. Este tipo de material se utiliza para volanteo en áreas residenciales del territorio cercano a la farmacia. 3.4 Clientes del canal de farmacias 3.4.1 Perfil del consumidor actual del canal de farmacias Los hábitos de visita o compra de los consumidores del canal de farmacia fueron determinados mediante una encuesta, utilizando una muestra representativa de usuarios de farmacia entre las provincias de Heredia y San José, como se indicó al principio del capítulo. Con el objetivo de identificar este perfil, se incluyeron en el cuestionario una serie de preguntas, al final del mismo, para no predisponer al entrevistado iniciando con preguntas personales. Estas preguntas generales se relacionan con: sexo, rango de edad, ocupación y número de miembros que conforman el núcleo familiar. Datos del muestreo (n=248) Distribución por género: 49,60% de los entrevistados son mujeres, 50,40% hombres. Distribución por grupos de edad: 13,31% de la muestra corresponde a encuestados en edades entre los 18 y 24 años, 16,94% entre 25 y 29 años, 2540% entre 30 y 39 años, 18,95% entre 40 y 49 años, 16,13% entre 50 y 59 años y 9,27% por encima de los 60 años. Distribución por ocupación: 29,32% de la muestra corresponde a profesionales, 12,45% a ejecutivos, 18,88% a comerciantes, 15,26% a estudiantes, 8,03% pensionados, 10,44% a amas de casa y 5,62% a otros. Los sujetos de la muestra representan a grupos familiares de cuatro a seis miembros (en un 50%), seguidos por un 34% que representan grupos familiares de menos de cuatro miembros y un 16% de esto, a grupos de más de seis miembros en su núcleo familiar actual. 3.4.2 Comportamientos del consumidor de farmacias. Gráfico 3. Frecuencia de visita del consumidor a las farmacias (% de la población, para cada frecuencia, n=248)  Fuente: elaboración propia con base en pregunta 1 del instrumento. El mayor porcentaje de las personas visitan las farmacias de manera ocasional. La otra fracción de la totalidad de los entrevistados, presenta regularidad de visita (en su mayoría, la visita es mensual o quincenal) para adquirir sus tratamientos para enfermedades crónicas, principalmente. La principal razón de visita o compra en farmacia representó, dentro de la población (como lo refleja el gráfico 4), aquellos casos relacionados con enfermedad del consumidor o de algún familiar del mismo. De ahí que el motivo tenga una correspondencia con la frecuencia de visita a farmacias de manera ocasional. Para aspectos del desarrollo de la propuesta de Océano Azul para la cadena, este grupo importante de clientes poco frecuentes y que relacionan el canal con un momento de enfermedad, se calificarán como “no clientes”. Gráfico 4. Principal motivo de los clientes actuales, para visitar una farmacia (% de la población, para cada motivo, n=248)  Fuente: elaboración propia con base en pregunta 2 del instrumento. El siguiente grupo en peso relativo es el grupo de consumidores que tienen que comprar medicamentos para tratamientos crónicos, propios o de algún miembro de la familia. Este grupo representa en su mayoría la fracción de consumidores que establecen visitas periódicas a las farmacias. El tercer grupo en peso relativo corresponde a aquellos consumidores que visitan las farmacias con un objetivo diferente a la compra de medicamentos, actividades relacionadas con la adquisición de productos para el cuidado personal o cosmética. Este es otro grupo importante para análisis, porque son clientes que se comparten con otros canales de venta de productos o servicios. La visita a la farmacia por razones relacionadas con asesoría de uso de medicamentos o por servicios complementarios que las farmacias ofrecen, como toma de presión arterial, pago de servicios públicos, tiene muy baja participación dentro de la determinación del consumidor del canal. Gráfico 5. Principal motivo de los clientes actuales, para visitar una farmacia (% del peso ponderado de los motivos de los clientes, n=248)  Fuente: elaboración propia con base en pregunta 3 del instrumento. Para los consumidores de farmacia, la elección del lugar de compra se establece principalmente entre tres variables: el precio, la comodidad o ubicación del punto de venta y porque la encuentra de camino. Si se agrupan las variables dentro de los aspectos: punto de venta (ubicación e imagen del establecimiento: variables de ubicación, comodidad, lugar bonito y limpio), gestión de servicio (variables de atención, servicio y asesoría), productos y precio (variables de variedad y precio final), los motivos principales de visita o compra están relacionados con el producto, el precio, la variedad y las ofertas o los descuentos. Sin embargo, es importante notar que el mayor grupo de consumidores establecen criterios de preferencia ajenos al precio de los productos o servicios. Gráfico 6. Razones de los clientes actuales, que establecen su razón de elección con base en el precio, para pagar un poco más en un farmacia (% del peso ponderado para cada motivo de los clientes, n=174)  Fuente: elaboración propia con base en pregunta 4 del instrumento. El grupo de consumidores que establecen el precio dentro de sus variables de elección de una farmacia, representado por un 46% aproximadamente, estaría dispuesto a pagar un monto mayor en otro punto de venta, si a cambio de ello obtiene algunas otras ventajas relacionadas con las gestiones de servicio, asesoría y variedad de productos ofrecidos. Del otro 54% de los consumidores que no estarían dispuestos a pagar más, aproximadamente el 43% lo harían bajo situaciones de emergencia. Las variables relacionadas con la variedad de productos o alta variedad de servicios, que permitan que el consumidor pueda realizar varias actividades en el mismo lugar no representan una porción importante de las condiciones que establece el consumidor para cambiar por un precio más alto. Gráfico 7. ¿Cómo califican los clientes a las farmacias que visitan con mayor frecuencia en las variables preestablecidas? (número de clientes)  Fuente: elaboración propia con base en pregunta 5 del instrumento. Para los encuestados, las variables de calificación de las farmacias que actualmente frecuentan se encuentran en rangos por encima del punto medio, lo que determina que la percepción del consumidor con respecto a las diferentes variables en el canal es de buen nivel, sin establecimiento de alto grado de diferenciación a través de las mismas. Es importante notar que solamente un 34% de los entrevistados ha utilizado los servicios a domicilio de la farmacia, y esta es una de las variables más expuestas dentro de las ofertas de servicio del canal. El horario parece no ser una de las razones principales para escoger una farmacia porque, de acuerdo con esta información, una muy alta proporción de los consumidores de farmacias perciben como bueno y muy bueno el horario actual de sus farmacias de preferencia. Esta misma tendencia del consumidor se da sobre las variables de variedad de productos que, igualmente, tiene baja proporción dentro de las razones de elección de farmacia por parte del consumidor; posiblemente esta circunstancias esté relacionada con los hábitos de compra del mismo, la compra ocasional generada por un momento de enfermedad o seguimiento de tratamientos crónicos, sin que normalmente utilice la farmacia para compra por impulso. Gráfico 8. ¿Por qué otra razón visitarían los clientes a las farmacias, si su razón de visita principal está relacionada con medicamentos? (% del peso ponderado para cada motivo de los clientes, n=187)  Fuente: elaboración propia con base en pregunta 6 del instrumento. Aproximadamente el 84% de los consumidores valida la farmacia como destino de visita o compra para otro tipo de productos o adquisición de servicios. Las razones de visita en la mayoría de los casos están relacionadas con la adquisición de productos cosméticos o de cuidado personal, seguidas por adquisición de otros productos o implementos relacionados con la salud. Un 16% de los consumidores también utilizaría el canal para la cancelación de servicios públicos o privados. Pese a la validación que establece el consumidor para este canal de venta, aún muchos de estos productos o servicios no pesan de manera importante dentro de la escala de visitas a la farmacia. Esto genera una oportunidad para el desarrollo de actividad comercial; o bien, la relación que establece actualmente el consumidor con el momento de visita a la farmacia, orientaría a abandonar estas áreas dentro de la gestión comercial. Gráfico 9. ¿Por qué aspectos de la salud integral se preocupan normalmente los clientes del canal? (% del peso ponderado para cada aspecto de los clientes, n=248)  Fuente: elaboración propia con base en la pregunta 7 del instrumento. Un 82% de los encuestados cuidan o controlan aspectos relacionados con su apariencia e imagen. Una quinta parte de los clientes del canal tienen, dentro de sus controles, el chequeo médico preventivo. Estos aspectos son importantes para establecer un punto de partida para las propuestas de acciones en Océano Azul, ya que muchas de estas actividades de control se encuentran en otras industrias fuera del canal. Al pensar en la farmacia ideal, el 80% de los consumidores establecen que las características principales están entre: buenos precios, cómodos o bajos, con buena atención y servicio, con personal eficiente, amable y capacitado, con buena variedad de productos, en una buena ubicación y en un ambiente con buena imagen. Gráfico 10. Principal aspecto que para los clientes del canal tiene que tener una farmacia ideal (% de los clientes,n=248)  Fuente: elaboración propia con base en pregunta 8 del instrumento. 3.5 FODA de la cadena en estudio La cadena de farmacias ha tenido un exitoso desempeño, año a año, con un crecimiento en ventas promedio de 24,5%, en colones, sumado a un aumento en el número de puntos de venta y participación de mercado, mediante su propuesta de servicio aceptada por los consumidores. El objetivo de este apartado es examinar las ventajas competitivas, fortalezas y oportunidades, de manera objetiva, con el fin de mantenerlas presentes o aumentarlas. Por otro lado, hay que evaluar las desventajas competitivas de la compañía, internas y del entorno, para disminuir el impacto negativo que estas pueden tener sobre el desempeño futuro de la misma. Fortalezas: Cadena estable, marca reconocida por su número de puntos de venta. Situación financiera sólida y cultura de manejo financiero responsable. Equipo humano y gerencial profesional y con experiencia. Cultura de servicio al cliente. Integración vertical desde laboratorio-distribución-punto de venta. Planes estratégicos claros y bien definidos. Liderazgo fuerte y dinámico. Apoyo de la visita médica. Conocimiento y cobertura del negocio de venta al detalle. Tamaño de la cadena como músculo para negociaciones. Oportunidades: 75% del mercado fuera de las grandes cadenas de farmacias. Compra de otras farmacias, cadenas o laboratorios. Desarrollo de estrategias de comercialización más eficientes para mejorar el servicio o buscar valores agregados que ofrecer. Desarrollo de productos de alto potencial. Crecimiento de líneas de conveniencia comerciales. Expansión (normal) de la cadena, dentro y fuera de la GAM. Inicio de un programa de fidelización y seguimiento de clientes. Desarrollo de ventas institucionales. Ampliación de horarios y farmacias de 24 horas en los centros de provincia. Alianzas estratégicas para brindar beneficios cruzados a los clientes. Mejora en la capacitación del personal. Implementación de nuevos sistemas de tecnologías de la comunicación. Debilidades: Eficiencia en la contabilidad en función de la capacidad de respuesta al cliente interno. Carencia parcial de políticas y procedimientos. Rotación de personal clave en puntos de venta. Estructuración de plan de carrera y reconocimientos por años laborados. Distribuidora con problema de faltantes, homologación de códigos y tiempos de entrega. Falta de proyección de imagen. Poca explotación de merchandising, escaparatismo y material promocional. Amenazas: Aparición de farmacias con prácticas de competencia desleal (guerra de precios y dumping) Crecimiento de cadenas locales Integración Cefa/Fischel: principal distribuidor y representante de casas farmacéuticas adquiere el control de los puntos de venta de la cadena de farmacias más grande. Ingreso de nuevos competidores: caso de la adquisición de la corporación CSU por parte de Wal-Mart, que en los otros países donde opera desarrolla farmacias. Disminución en al menos un 10% del número de transacciones en los puntos de venta, por la situación de la economía actual. CAPÍTULO IV PROPUESTA DEL MODELO DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL EN LA CADENA DE FARMACIAS EN ESTUDIO A través de los capítulos anteriores, se presentó el marco teórico de la estrategia del Océano Azul y su fundamento para el planteamiento estratégico de la empresa en el desarrollo de nuevos mercados donde la competencia no tiene ninguna importancia; se describió la empresa y su situación actual en el entorno competitivo, mediante el análisis de las variables genéricas sobre las que gira la competencia y la determinación de los hábitos de compra de los clientes del canal de farmacias. A partir de esta información previa, se establecen las bases para el desarrollo de la propuesta de este proyecto, mediante la aplicación de los principios básicos de la estrategia del Océano Azul en la cadena de farmacias en estudio y determinación de la creación de la nueva propuesta estratégica, junto con la Gerencia de la compañía. Los resultados de la situación actual de la cadena, expuestos en el capítulo III, servirán como fundamento en la siguiente propuesta. Objetivo general de la propuesta: El objetivo de esta propuesta corresponde al previamente definido como el desarrollo de un plan estratégico para la cadena de farmacias en estudio, mediante la aplicación de la metodología del Océano Azul. Justificación: Esta formulación parte de dos hallazgos importantes determinados por la investigación de la situación actual de la cadena de farmacias, en el entorno competitivo de Costa Rica: La mayoría de las oportunidades de generar transacciones en el canal con los clientes están asociadas con los medicamentos. De ahí que la mayoría de las interacciones del cliente con los puntos de venta sea de manera ocasional. Esto condiciona la generación de transacciones de otros productos o servicios. La necesidad de atracción de los clientes en el canal, hace que los diferentes representantes de cadenas compitan sobre las mismas variables, llegando a generar poca diferenciación, con la consecuente tendencia al establecimiento de reducciones de los márgenes de utilidad para atraer a los consumidores por precios. Propuesta general: La siguiente propuesta comercial para la cadena de farmacias en estudio, determina el rumbo estratégico comercial y de mercadeo sugerido para la empresa, mediante la creación de nuevas variables de actividad fuera del ámbito de la competencia, para atraer la participación de nuevos niveles de clientes. Plan de acción: La propuesta de giro comercial estratégico, correspondiente a este trabajo, debe incorporase dentro de los planes de acción de los diferentes departamentos responsables de la gestión de la cadena de farmacias en estudio. 4.1. Propuesta sobre las variables de competencia actual mediante el cuadro estratégico del Océano Azul 4.1.1 Elaboración del cuadro estratégico de competencia Partiendo de los datos descritos y analizados en el capítulo anterior, se utiliza el denominado cuadro estratégico de la estrategia del Océano Azul para la visualización gráfica del espacio competitivo de Costa Rica, tal como es actualmente, como proceso inicial de la secuencia de formulación de la estrategia descrita. Para la construcción del cuadro estratégico, se utilizó una fórmula específica para cada una de las variables, convirtiéndolas en escala de cero a diez, de forma que se puedan visualizar todas a la vez, para cada una de cadenas de farmacias de manera comparativa, en el mismo esquema: Precio: De las cadenas de farmacias analizadas, se tomó el precio más alto de la canasta de productos definidos en el capítulo anterior y se consideró como referencia superior de la escala, es decir diez. Partiendo de esto, se determinó la diferencia con base en el precio de sus mismas canastas de productos y se encontró que la cadena de precio mayor es la número dos, la cadena en estudio se encuentra 7,20% por debajo del precio de la cadena de referencia y la cadena uno tiene sus precios de venta a un 9,50% por debajo del precio de la cadena de costo más alto, respectivamente. Por lo tanto, la variable precio se tabuló de la siguiente manera: Cadena 2: 10 Cadena en estudio: 9,28 Cadena 1: 9,05 Como se visualiza en las prácticas de competencia por precio de las cadenas de farmacias, se mantiene una variación mínima en los productos; por lo tanto, no se identifica claramente una diferenciación a través de esta variable. Igualmente, en el análisis del capítulo anterior se determina que más del 70% de los consumidores del canal consideran entre bueno y muy bueno el precio que pagan actualmente por las compras que realizan en la farmacia de su preferencia. Por lo tanto, se propone a la cadena de farmacias mantener la gestión actual de determinación de precios para el consumidor y seguimiento de esquemas de precios de la competencia. Servicio a domicilio: Para la tabulación de los datos de las cadenas, se convirtieron los tiempos de entrega a horas. El dato de tiempo de respuesta más alto (4,11 horas de la cadena 2) como el valor más alto de la escala. La fracción de tiempo en función de este valor que representaron las otras cadenas fueron los valores graficados: Cadena 2: 10 (4,11 horas) Cadena en estudio: 4 (1,66 horas) Cadena 1: 0,85 (0,35 horas) Esta variable refleja mucha diferencia en el tiempo de respuesta, lo cual fundamentalmente podría estar asociado al interés estratégico que tengan sobre esta extensión de servicio. Los datos obtenidos de la encuesta de hábitos del consumidor del canal indican que menos del 35% de los usuarios utilizan o han utilizado el servicio a domicilio. De ahí que la cadena de farmacias en estudio debe mejorar su tiempo de respuesta a entregas a domicilio, ubicándose por encima de la media de la industria. Disponibilidad: Para la tabulación de esta variable, se parte de la referencia de que 100% de la disponibilidad de los 25 productos en una cadena, representa diez en la escala. Menores cantidades de participación de productos, se expresan según su equivalencia con base a diez; por lo tanto: Cadena en estudio: 24 de 25 productos consultados, es un 9,6 de 10 Cadena 1: 21 de 25 productos consultados, es un 8,4 de 10 Cadena 2: 21 de 25 productos consultados, es un 8,4 de 10 Estratégicamente, la cadena de farmacias debe mantener la adecuada disponibilidad de productos y utilizar esto como un criterio de comunicación al consumidor, ya que tal variable es importante, en el momento de la elección primaria del cliente para su escogencia de farmacia. Servicios de valor agregado: Para tabular el valor final de los servicios ofrecidos por las cadenas, se les dio un peso igual a cada uno de los servicios (6 aspectos pesan 10 puntos); por lo tanto, cada servicio tiene un valor de 1,667. El criterio de variedad validado como alto, medio o bajo en cada nivel representa un peso de un tercio del valor total del parámetro; es decir, 1,667, 1,111 y 0,556, respectivamente. Por lo tanto: Cuadro 5 Puntuación de las cadenas de farmacias en servicios adicionales de valor agregado al cliente Servicios OfrecidosEstudioCadena 1Cadena 2Aplicación de inyectables y toma de presión1,6671,6671,667Servicios públicos1,667 1,667Variedad de productos1,1110,5561,111Consultorios médicos 1,6671,667Ferias de salud y belleza1,6671,6671,667Charlas a paciente1,667  Alcance total7,7785,5567,778Fuente: elaboración propia con base en estudio de la variable de servicios de valor agregado Con relación a la variable servicios, aunque no existe mucha diferenciación entre la cadena en estudio y la cadena de referencia dos, sí se nota una separación con la cadena uno, fundamentalmente en lo que atañe a su planteamiento estratégico, dirigido principalmente al precio. De estas variables contempladas dentro de las propuestas básicas de servicio ofrecido por las cadenas, es importante notar, según el estudio de hábitos del consumidor del canal farmacia, que la variedad de productos es la única mencionada, y en un bajo porcentaje, como criterio para elegir una farmacia en más de un 5% de los usuarios; representa la razón del 4% de los consumidores que están dispuestos a pagar un poco más en otra farmacia y está presente dentro de las 4 principales características de una farmacia ideal. Por esta razón, se propone mantener las variables de servicio actuales y aumentar la participación de otras líneas para mejorar la gama de productos ofrecidos, de acuerdo con el interés en variedad que refleja el consumidor del canal. Ofertas: En el momento del estudio, todas las cadenas estaban aplicando ofertas dirigidas principalmente a precio y descuentos de productos por tiempo limitado, descritas en el capítulo anterior; por lo tanto, a las tres cadenas se les brinda la máxima puntuación en la escala. Dentro de la escala de elección de la farmacia para la compra del consumidor del canal, representa la escogencia del 10% de los consumidores, y se encuentra dentro de la posición 9 de las variables que tiene una farmacia ideal, según este mismo consumidor. La cadena en estudio debe ir abandonando las estrategias relacionadas con las ofertas genéricas de precios. 4.1.1.1 Cuadro estratégico para las cadenas de farmacias en Costa Rica. Gráfico 11. Cuadro estratégico para las cadenas de farmacias en Costa Rica  Fuente: elaboración propia con base en estudio de la variables de competencia A partir de la evidencia gráfica de las variables mediante la aplicación del modelo, se encuentran características particulares, reflejo de la propuesta estratégica de las diferentes cadenas de farmacias analizadas, proceso que permitió establecer las diferenciaciones estratégicas sugeridas para la cadena en estudio y la formulación de los nuevos límites para la atracción de nuevos clientes al negocio. 4.1.2 Esquema de las cuatro acciones y matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear” para la cadena de farmacias en estudio Con la guía de la metodología del modelo estratégico del Océano Azul, en función de salirse de los límites convencionales de productos y servicios que la industria ofrece, se procedió a la aplicación de estas herramientas, con el fin de describir las nuevas curvas de valor para la cadena en estudio. Antes de la creación de nuevas variables, la cadena de farmacias debe mejorar su competitividad dentro de la industria, reduciendo aquellas variables que se dan por sentadas dentro del canal aunque hayan perdido valor, disminuyendo consecuentemente la estructura de costos y poniéndose a nivel de las exigencias de los clientes actuales y equiparando o mejorando las variables en las que se demuestran importantes variaciones con la competencia actual. Para ello, la cadena de farmacias en estudio debe mantener su estrategia de precio justo y reforzarla, pero debe salirse de las acciones que reflejen al precio como el único criterio que valora el cliente. Esta propuesta de valor debe evidenciarse dentro del marco de mejor servicio al cliente, mayor variedad de productos y servicios, disponibilidad alta de medicamentos y mejores ubicaciones para su comodidad, ya que estas variables establecen los criterios principales de elección de farmacias de los consumidores; además, se encuentran dentro de las variables importantes para la disposición del consumidor a pagar más en otra farmacia o comercio. Por otro lado, es recomendable eliminar el concepto de las ofertas genéricas, normalmente aplicadas en la industria, orientadas al ahorro, así como las de temporadas especiales, ya que las cadenas de farmacias las ofrecen por igual. Este modelo de promoción pierde atractivo para el cliente final (solamente un 10% de los consumidores del canal escogen las ofertas como criterio de elección de compra) y aumentan la estructura de costos de promoción y mercadeo. Parece ser más una respuesta para no quedarse atrás en la competitividad, forzada por la propuesta de cualquier cadena, independientemente de la que sea. La orientación de ofertas debe ser innovadora, diferenciadora, que represente un beneficio percibido como único para el cliente. Igualmente, para equiparar su competitividad, la cadena de farmacias debe superar la media de la industria, mediante la disminución en los tiempos de entrega. Aunque el porcentaje de usuarios que utilizan o han utilizado el servicio a domicilio, en el canal de farmacias, es menor al 35%. Se debe mejorar en la cadena en estudio, ya que para esta, del total de sus transacciones, las entregas a domicilio no representan la mitad del porcentaje de usuarios del canal. A partir de la propuesta de mejora, el nuevo mapa estratégico de la cadena debería quedar de la siguiente manera: Gráfico 12. Cuadros estratégicos para la cadena de farmacias en estudio, comparativos de estado actual con estado propuesto, para las variables de competencia del canal  Fuente: elaboración propia 4.2 Aplicación de los principios básicos de la estrategia del océano azul Como fue definido previamente, este principio busca ampliar los límites actuales del mercado como actualmente se conciben, atrayendo no clientes del canal o aquellos clientes que se comparten con otros canales de venta, ya que ofrecen grandes oportunidades para crear océanos azules, al ir más allá de la demanda existente. 4.2.1 Los niveles de los no clientes para la cadena de farmacias La demanda real actual del canal de farmacias está dada por un mercado de clientes que interactúan con el punto de venta con un objetivo específico; la compra de medicamento, según el estudio de hábitos de consumidores del canal realizado en el capítulo previo, más del 80% de los clientes visita las farmacias por enfermedad o por tratamientos crónicos. Con la implementación de Océano Azul, se busca potenciar la demanda de productos y servicios en la cadena de farmacias en estudio, impulsada por clientes nuevos. Estos nuevos clientes son los denominados no clientes. Este universo de no clientes previamente definido se segmenta en los siguientes niveles identificados para la cadena de farmacias: Primer nivel: corresponde a aquellas personas que accesan al canal por enfermedad y de manera ocasional; representa un 55 % de los consumidores. Segundo nivel: estos clientes son aquellos que conscientemente no ingresan a una farmacia por no encontrarse enfermos o no tienen necesidad de compra de medicamentos. Tercer nivel: corresponde a clientes de mercados alejados, clientes sin explorar. Para efectos de esta propuesta, no se definirán acciones para dicho nivel. El conocer estos clientes es muy importante porque se trata de no clientes que pueden estar satisfaciendo otro de tipo de necesidades que se relacionan con el canal en otros canales de venta. Para ello se propone la creación de las siguientes variables: Gráfico 13.Nuevo mapa estratégico propuesto para la cadena de farmacias en estudio, creando nuevas variables en Océano Azul  Fuente: elaboración propia Cuadro 6. Esquema de las cuatro estaciones para la cadena de farmacias en estudio Factores supuestos establecidos que deberían ser eliminados Ofertas genéricas dirigidas al precioFactores a reducir por debajo del estándar de la industria Dependencia del precio como único criterioFactores a elevar por encima del estándar de la industria Tiempo de entrega a domicilio Servicios ofrecidosFactores no ofrecidos por la industria que deben ser creados Industria del bienestar Ventas a instituciones Desarrollo de marcas propias Seguimiento uno a uno a pacientes Destino de farmacia como establecimiento de convenienciaFuente: elaboración propia 4.2.2 Creación de nuevos espacios de consumo Destino farmacia como centro de compras de conveniencia: Establecer acciones para aumentar las compras de los clientes, saliendo de los límites de farmacia como centro de despacho de medicamentos. El orientar la farmacia como un destino de conveniencia trae beneficios para la empresa en aprovechamiento de espacio; además, el cliente percibirá comodidad, limpieza, orden y un adecuado abastecimiento de productos, aumento de la rentabilidad por metro cuadrado y, bien enfocado el concepto de cliente, podría representar ventajas para este. La idea global está basada en que el cliente existente de la cadena empiece a verla como un destino de compras de productos de primera necesidad o conveniencia, además de los medicamentos, productos de cuidado y aseo personal, cosméticos, dispositivos médicos y líneas accesorias que podrían acomodarse bajo principios de la adecuada planimetría y merchandising en las áreas de tránsito, para estimular la compra por impulso o recomendación. La administración de categorías es una herramienta indispensable para comenzar con esta propuesta, porque le permite al consumidor encontrar sus productos con facilidad y a la cadena le permite establecer mejores negociaciones con los proveedores y su imagen se verá renovada. Las ventajas para el cliente, al aprovechar las características de las farmacias de la cadena, podrían verse en: a) rápido servicio, evitando largos tiempos de espera en la fila para el pago en la caja de un supermercado, cuando se tiene que hacer una compra rápida o de un solo artículo; b) lugar seguro, ya que los puntos de venta cuentan con oficial de seguridad y parqueo fácil; c) la conveniencia por la cercanía de su casa o lugar de trabajo. Creación de marcas propias o importación de productos: Aprovechar la integración vertical de la empresa de manera más efectiva, ampliando la gama de medicamentos de producción o importación y representación directa, a partir de la misma información de transaccionalidad de productos que tiene la cadena de farmacias. Esto representa una ventaja competitiva que puede ser mayormente aprovechable por la corporación, en función de su rentabilidad; a la vez, permite alejarse de la dependencia de precios, ya que podrían representar una línea de productos como opción al cliente preocupado por los precios de sus tratamientos. 4.2.3 Enfoque en la idea global, no en los números El objetivo de este principio, más allá de buscar cómo aumentar la participación de mercado y control de costos mediante las estrategias actuales, va en la dirección de buscar la estrategia transformadora como concepción estratégica en su generalidad, más que el análisis detallado de los números. La idea es distanciarse de la competencia. Para ello, se propone para la cadena la búsqueda activa de clientes, más que esperar que estos entren a sus puntos de venta, ya sea por lealtad a la marca o por el impacto de mercadeo. Ventas a clientes de instituciones o empresas: Acercamiento dirigido no necesariamente a las necesidades de la empresa como tal (sus departamentos de enfermería, médico de empresa, botiquines), sino más bien, al grupo de colaboradores con necesidades de salud propias. Las empresas cuentan con un grupo importante de empleados que, fuera de la institución, eligen sus farmacias para realizar sus compras individuales, con sus propios criterios de evaluación. Es probable que tengan que invertir tiempo en desplazarse o que requieran buscar una farmacia de paso, una vez que salen de su lugar de trabajo. El objetivo es llegar con una propuesta de servicio y despacho a estos clientes, precisamente buscando ese acercamiento a un nuevo grupo de mercado. Igualmente, de esta manera, se aprovecha la utilización de la plataforma de servicio motorizado de entrega. Seguimiento personalizado a pacientes: Cambiar el concepto, de realizar la venta, a una real gestión de seguimiento del tratamiento del paciente, desde la capacitación inicial, dando toda la información necesaria para conocimiento del paciente, sobre el uso del producto, la dosis, las indicaciones y contraindicaciones, el seguimiento a dudas y consultas relacionadas con sus tratamientos, indagando cómo fue el proceso de toma del medicamento, si tuvo algún inconveniente, si los resultados han sido acertados, hasta el recordatorio de reabastecimiento de sus medicamentos cuando están próximos a acabar. Esto permite un acercamiento individualizado a las necesidades del cliente, disminución de la tasa de abandono de los tratamientos y lealtad sobre el servicio de la cadena de farmacias, acorde con la propuesta de mercadeo de la cadena asociada a la confianza. El consumidor puede establecer un sentido de lealtad, a partir de que sienta que la farmacia le trata de forma personal y le da valor, porque se preocupa por su salud y la de los suyos. Sobre estos pacientes, se podrían realizar las propuestas de promoción y ofertas de valor agregado, aprovechado como beneficio real, sin caer en pérdidas por inefectividad; el objetivo sería siempre brindar el seguimiento apropiado a cada paciente, para dar un trato personalizado con conocimiento real de sus necesidades. 4.2.4 Ir más allá de la demanda existente Para ir más allá del universo de clientes actuales, la cadena de farmacias, según el modelo, debe alejarse de la práctica convencional de centrarse únicamente en resolver de mejor manera que la competencia las necesidades de los clientes actuales. Por el contrario, dirigir su mirada hacia los no-clientes actuales de la industria, o sea hacia los que se definen principalmente en el nivel dos. Partiendo de que el universo de clientes de la industria son las personas con padecimientos o enfermedades, sean crónicas o agudas, los esfuerzos que debe realizar la cadena para captar no clientes se deben orientar hacia la gente actualmente sana. Como se vio a través del estudio previo a esta propuesta, existen varias razones asociadas a productos o servicios con las que se relaciona el canal y, además, la población en más de un 80% tiene una ocupación definida en aspectos importantes de la salud preventiva. Para atraer actividad en la cadena de farmacias por las nuevas definiciones de clientes, fuera del canal, se establecen las siguientes propuestas: Industria del bienestar: La mayoría de los consumidores o clientes se preocupan de aspectos de su salud integral o preventiva, como fue definido previamente. Igualmente, es la regla común que las personas vayan a la farmacia solamente cuando tienen algún padecimiento o síntoma de algún problema de salud, por lo tanto, no es el canal actual para estimular la salud preventiva. Por esta razón, se elaboró una propuesta tendiente a enrumbar los esfuerzos de la cadena en estudio hacia la entrega, en los puntos de venta, de servicios dirigidos a la prevención, y reforzando los hábitos de vida sana, en equilibrio con la salud mental, física y emocional. Se incluyen también las opciones orientadas al ejercicio, la nutrición, las terapias alternativas, los cuidados de la piel y la detección temprana de enfermedades, dando a conocer los beneficios de tener buenas prácticas en estas áreas, y ofreciendo información, actividades que les permitan a los clientes aprender aspectos nuevos y productos que complementen su salud integral. Esta propuesta dará información al cliente y despertará la idea de cuidar la salud antes de tener algún padecimiento, con lo cual se disminuirá un poco la cultura que existe en el país de visitar un médico o tomar algún medicamento solamente cuando hay algún dolor o síntoma de algún padecimiento. 4.2.5 Asegurar la viabilidad comercial del Océano Azul La aplicación de este principio es validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial reduciendo el riesgo de implementación. Según el planteamiento, la propuesta ofrece una viabilidad comercial para la cadena de farmacias, con base en los siguientes criterios: Los clientes recibirán un trato excepcional en el valor de servicio, ya que está orientada a hacerles la relación comercial más sencilla y cómoda. Para la cadena, representará la oportunidad de involucrar sus esfuerzos hacia un mercado no explorado de clientes con un potencial no conocido y a quienes se les mostrará que comprar en farmacia puede ser una experiencia única de compra que logra satisfacer necesidades más allá que las de aliviar un dolor, aplicar un tratamiento o curar un padecimiento. La imagen y el posicionamiento pueden sufrir un cambio importante porque el cliente sentirá una mayor fidelidad hacia la cadena. La estructura de precios de los productos de la cadena está adecuada para los clientes. Con la inversión en desarrollo de marcas, podría mejorar su estructura de costos y a la vez llevar un beneficio tangible al cliente. Cumple el criterio básico de innovación en valor sustentado por los puntos anteriores, valor superior para el cliente con reducción de costos. La estrategia de Océano Azul propone a la cadena en estudio descubrir nuevos segmentos de mercado en los que la competencia no ha basado su propuesta. Para esta cadena, la implementación de la estrategia en diferentes áreas representará beneficios nuevos en ventas y rentabilidad, porque podrían mejorarse sus inversiones, la rotación de inventario y las utilidades. 4.3 Costos de implementación La puesta en marcha de la propuesta estratégica para la cadena de farmacias, no representa un gasto adicional económico, puesto que utiliza los recursos y el personal de los departamentos de mercadeo, ventas, administración de categorías y recursos humanos, con los que se cuenta actualmente. Para las farmacias, el eje comercial se fundamenta en la imagen y distribución de los productos de cara al consumidor, sin que igualmente implique algo diferente a los presupuestos asignados para las compras o el mantenimiento de las mismas. CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES La estrategia del Océano Azul establece las herramientas para brindar a la cadena de farmacias en estudio una ventaja competitiva perdurable, mediante la atracción de nuevos clientes, sin esforzarse en vencer a los competidores existentes del canal, ni desgastarse sobre los mismos criterios poco diferenciados sobre los que gira toda la competencia. Partiendo del análisis previo, se propone la aplicación de las herramientas diagnósticas de la estrategia (cuadro estratégico y esquema de las cuatro estaciones) para posteriormente formular el nuevo planteamiento estratégico, más allá de los horizontes tradicionales del actuar de la industria. La estrategia del Océano Azul plantea movimientos estratégicos determinados por actuaciones y decisiones de la gerencia para producir una oferta diferenciada de las distintas actividades de la empresa, sobre la base del alcance de nuevos clientes y las mejoras de la rentabilidad para la misma. Por esto, para cada variable creada en Océano Azul, se determinaron los hábitos y las preferencias de los consumidores y no consumidores del canal, además de las prácticas comerciales normalmente utilizadas en el canal y que no representan diferenciación importante para el consumidor La actualidad de entorno competitivo de las cadenas de farmacias, aunque parte de un eje comercial basado en las mismas variables, permite establecer las diferencias de sus giros estratégicos: Cadena de farmacias 1: Su orientación estratégica está dirigida hacia el precio; una canasta de productos tiene un costo de hasta un 10% por debajo del precio más alto de las cadenas analizadas. Sin embargo, la diferenciación cada vez se va reduciendo, dadas las estrategias de precios de las demás cadenas. Es visible que no existe un claro interés estratégico en la propuesta de servicios, conclusión que se deduce por los largos tiempos para despacho a domicilio, las filas en los puntos de venta, un sistema de espera en el despacho, cobro y empaque que podría resultar obsoleto, baja oferta de servicios adicionales al cliente y utilización de materiales de bajo costo. Parece poca la preocupación por el reflejo de la imagen, debido a que sus locales no muestran una infraestructura cómoda o amplia que le permita al cliente sentirse en un lugar tranquilo y agradable. Sus ofertas son muy dirigidas al precio, con alto nivel de reforzamiento de mensajes de precios y ahorro. Los puntos de venta reflejan una orientación hacia el interés básico en el desarrollo de su negocio dirigido hacia medicamentos. La diversidad de líneas comerciales es baja y orientada a productos básicos, de bajo costo y sin criterios de planimetría, lo que puede dar imagen de local de comercialización exclusiva de medicamentos y poco abastecimiento de productos. Su segmento de mercado parece estar dirigido a clientes de medicamentos con tendencia al ahorro, quienes realizan repetitividad de compras, y buscan la farmacia como negocio de compra de medicamentos exclusivamente. Cadena de farmacias 2: Su estrategia está orientada hacia el servicio, manteniendo la imagen de la farmacia como un destino de compra de diferentes líneas de productos, tanto farmacéuticos como comerciales, así como plataforma de pago de servicios públicos y privados. Sus precios de venta son un poco más altos, en comparación con las otras cadenas. Se refleja un poco de confusión estratégica en las promociones, ya que, mientras por un lado se puede comprobar que se ha desarrollado una plataforma de servicios varios de salud y que los precios resultan altos, por otro, los volantes promocionales hablan de ahorro en los precios. Esto genera una contradicción para el consumidor. Refleja que su segmento de mercado corresponde a clientes que valoran el servicio con poca sensibilidad al precio. Sin embargo, al identificar la presencia del tema de ahorro en su material de ofertas, parece que existe interés en salirse de su posición de precio alto. Actualmente, esta cadena está orientando su propuesta publicitaria al concepto de que comprar en sus puntos de venta es una excelente experiencia, porque el consumidor y su familia consigue lo que necesita; apela, además a sentimientos de protección y cuidado. Cadena de farmacias en estudio: La cadena en estudio mantiene una posición intermedia entre ambas cadenas de farmacias de referencia, con balance entre precio y servicio. Es un poco difícil identificar con exactitud a qué segmento de mercado apuntan sus estrategias, ya que mantiene una posición intermedia entre la competencia de cadenas locales. Esta cadena está desarrollando una nueva propuesta de comunicación, reforzando su imagen mediante material promocional y en su estrategia publicitaria. La propuesta apuesta más al acercamiento con el cliente, pero siempre usando las mismas variables sobre las que gira la propuesta comercial general del canal: precios, ofertas, promociones, aunque sin causar realmente un impacto sobre la diferenciación. Desviar la atención de la formulación estratégica hacia la atracción de nuevos clientes dejando de lado el actuar de la competencia, brindará a la cadena de farmacias acceso a un universo de clientes con necesidades conocidas y con potencial desconocido, que quedaría sin explorar mediante la formulación estratégica tradicional. Se recomienda a la cadena de farmacias en estudio: Incorporar las variables de competencia creadas dentro del Océano Azul para la actualización del plan estratégico de los próximos años. Involucrar a los diferentes departamentos que apoyan la actividad de la cadena de farmacias, para que realicen los planes de acción correspondientes, en función del rumbo estratégico definido. Determinar indicadores, para medir el impacto de las acciones. Mantener la disciplina del pensamiento estratégico innovador sobre la rentabilidad o la experiencia del consumidor y principalmente para la ampliación permanente de los límites definidos del mercado de la empresa. BIBLIOGRAFÍA Libros: Crawford, Frederick A.  El mito de la excelencia: los consumidores en esta etapa de cambio permanente no están recibiendo lo que realmente esperan. / Fred Crawford, Ryan Mathews.  Barcelona: Uranos. 2002.  Kim, Chang y Mauborgne, Renée. La estrategia del Océano Azul: Cómo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia. Colombia. Grupo Editorial Norma. 2005 Thompson, Arthur y otros. Administración estratégica: textos y casos. México. Grupo Editorial McGraw Hill. 15va edición. 2008 Enlaces de Internet: Estrategias y Negocios. La Estrategia del Océano Azul. Disponible en: http://estrategiasynegocios.files.wordpress.com/2006/11/la-estrategia-del-oceano-azul.pdf. Consultado el 12 de octubre del 2008 Farmacia Chavarría. ¿Quiénes somos? Disponible en: www.farmaciachavarria.com/Quienes-somos.html. Consultado el 27 de junio del 2010 Fischel. FISCHEL es parte de la Corporación CEFA. Disponible en: www.fischel.co.cr/historia.php. Consultado el 27 de junio del 2010 Innovación.com. La estrategia del océano azul: concepto. Disponible en:http://www.innovacion.com.es/index.php?option=com_content&task=view&id=49&Itemid=36. Consultado el 12 de octubre del 2008 Ministerio de Salud, Costa Rica. Medicamentos_130209.xls. Disponible en: www.ministeriodesalud.go.cr/producregistrados.htm. Consultado el 13 de febrero del 2009 PR-Inside.com. Grupo Casa Saba To Acquire FASA in Landmark Latin American Pharmaceutical Transaction. Disponible en: www.pr-inside.com/print1898674.htm. Consultado el 5 de julio del 2010 W. Chan Kim y Renée Mauborgne. La estrategia del Océano Azul. Disponible en: www.upacifico.edu.ec/archivos/Estrategia_oceano_azul.pdf. Consultado el 13 de octubre del 2008 Material de la empresa: Estudio de hábitos de consumidor de farmacias, para la Cadena de Farmacias. Unimer, 2008 Plan Estratégico General de la Cadena y revisiones anuales. Plan General de Mercadeo ANEXOS Anexo 1. Instrumento para determinación de los hábitos de compra o visita de los clientes del canal farmacia CUESTIONARIO DE OPINIÓN DE CLIENTES DE FARMACIAS Buenos días/buenas tardes: Estamos realizando un estudio para conocer la opinión que tienen los clientes de farmacias con referencia a los hábitos de visita o compra. La información que usted nos suministre será estrictamente confidencial y únicamente con fines académicos, para el Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas de la Universidad de Costa Rica. GRACIAS. (Por favor, marcar con una X la opción u opciones, según el encabezado de la pregunta) 1. ¿Con qué frecuencia acostumbra usted visitar una farmacia? INDICAR UNA OPCION (marcar con x. Si es otro, preguntar cuál es) 1. Diario 2. Semanal 3. Quincenal 4. Mensual 5. Ocasional 6. Otro______________________ 2. ¿Cuál es su motivo principal de visita o compra en una farmacia? INDICAR UNA OPCION (si el usuario indica que tiene varias, anotar la principal con x, y las otras con un círculo) 1. Necesito medicamento porque estoy enfermo o algún familiar lo está 2. Para adquirir mi tratamiento crónico o de algún familiar 3. Para adquirir otros productos que no son medicamentos 4. Por asesoría/información 5. Por un servicio que ofrece la farmacia ____________ 6. Otro: ____________________ 3. ¿Por qué motivo o motivos elige una farmacia para visita o compra? PUEDE INDICAR LAS OPCIONES QUE CONSIDERE 1. Comodidad/ubicación 2. Variedad de productos 3. Precio 4. El lugar es bonito, limpio, amplio 5. Atención y/o servicio 6. Asesoría 7. Recomendación o la oí mencionar 8. Me la encontré de camino 9. Ofertas/descuentos 10.Otro: ____________________ 4. (PREGUNTAR SOLAMENTE SI LA RESPUESTA A LA PREGUNTA ANTERIOR FUE LA OPCIÓN 3. Precio) ¿Por qué motivo estaría dispuesto a pagar un poco más en otra farmacia? PUEDE INDICAR LAS OPCIONES QUE CONSIDERE 1. Comodidad/ubicación 2. Encuentro alta variedad de productos 3.Atención y/ servicio superior 4. Calidad de los productos ofrecidos 5. Solamente por emergencia 6. Asesoría 7. Si adquiero otros productos o servicios en el mismo lugar 8. Imagen del lugar 9. No estaría dispuesto (si respuesta 7): por ejemplo________________________________________ 5. Evalúe los siguientes aspectos en referencia al servicio que ha recibido en la farmacia que usted visita con mayor frecuencia (o la ultima que ha visitado), siendo 1 el valor más bajo y 5 el más alto. (Marque con una X en el espacio de cada aspecto) (NA en domicilio significa que no lo utiliza) ASPECTOS12345UBICACIÓNVARIEDAD DE PRODUCTOSPRECIOSASESORÍAATENCIÓN / SERVICIOHORARIOOFERTASSERVICIO A DOMICILIONA 6. Si el motivo principal de la visita a la farmacia está relacionado únicamente con la compra de medicamentos, ¿por qué otra razón visitaría o compraría en una farmacia? (MARCAR UNA O VARIAS) (LLENAR SOLAMENTE SI RESPUESTAS A PREGUNTA 2 SON LAS OPCIONES 1 O 2) 1. Cosméticos/Cuidado personal 2. Pago de servicios públicos 3. Control de presión arterial 4. Implementos médicos o de salud 5.Ninguno 6.Otro: __________________ 7. ¿Por cuáles aspectos de su salud integral normalmente usted se preocupa? (MARCAR UNA O VARIAS) 1. Correcta nutrición 2. Apariencia/Imagen 3.Salud de la piel y rostro 4. Chequeo médico preventivo 5. Control del peso 6. Rutina de ejercicio 7. Ninguno 8. Otros: _______________________________________________ 8. Pensando en su farmacia ideal, ¿qué características debe tener esta farmacia? (PREGUNTAR CUÁL ES SU PRINCIPAL Y COLOCAR EN 1. LUEGO SI TIENE OTRAS A CONSIDERAR, COLOCARLAS EN 2 Y 3) ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 9. Género: 1. Masculino 2. Femenino (ESTO NO SE PREGUNTA, SE ANOTA) 10.(ENTRE CUÁL DE LOS SIGUIENTES RANGOS DE EDAD SE ENCUENTRA) Edad: 1. De 18 a menos de 25 años 2. De 25 a menos de 30 años 3. De 30 a menos de 40 años 4. De 40 a menos de 50 años 5. De 50 a menos de 60 años 6. De 60 y más años 11. (preguntar ocupación y anotar, no dar opciones) Ocupación: 1. Profesional / técnico 2. Propietario/gerente/ejecutivo 3. Comerciante / vendedor 4. Estudiante 5. Pensionado 6. Ama de casa 7. Desempleado actualmente 8. Otro: __________________________ 12. ¿Cuántos miembros conforman su familia? 1. De 1 a 3 2. De 4 a 6 3. Más de 6. MUCHAS GRACIAS Anexo 2. Estudio de precios netos de venta de medicamentos en las cadenas de farmacias DescripciónCadena en EstudioCadena 1Cadena 2Allegra 120 mg ¢ 715¢ 737¢ 716Allegra D¢ 554¢ 520¢ 675Altruline 50 mg x 28 Tabletas¢ 21,631¢ 23,128¢ 21,600Arcedol Tabletas ¢ 226¢ 202¢ 261Arcoxia 120 Comprimidos¢ 1,742¢ 1,772¢ 1,895Astefin 100 mg Cápsulas ¢ 400¢ 409¢ 432Atacand Plus 16/12.5 mg x 14 tabs¢ 11,556¢ 11,567¢ 13,500Atenolol 50 mg tabletas¢ 142¢ 104¢ 167Batacan 200 mg x 1 Cápsula ¢ 3,164¢ 3,563¢ 3,401Betagen 15 mg x 20 Cápsulas ¢ 13,997¢ 16,178¢ 15,015Bonviva 150 mg x 1 Comprimidos¢ 19,949¢ 19,899¢ 19,950Buscapina Compuesta grageas¢ 211¢ 193¢ 220Cataflam 50 mg Grageas ¢ 425¢ 445¢ 515Cataflan Suspensión ¢ 3,151¢ 3,137¢ 3,949Celebra 200 mg Cápsulas ¢ 712¢ 704¢ 695Cerazette x 28 Tabletas ¢ 6,959¢ 5,400¢ 6,600Cialis 20 mg x 4 Tabletas ¢ 24,927¢ 23,301¢ 24,600Ciclotab 20 x 21 Grageas¢ 5,206¢ 5,580¢ 4,800Clarimicin 500 mg x 10 Tabletas ¢ 14,646¢ 14,773¢ 17,360Co Aprovel 300 mg 12.5 mg x 14 tabletas¢ 10,056¢ 12,670¢ 12,900Co Aprovel 150 mg x 14¢ 12,481¢ 11,250¢ 12,561Co - Diovan tab 80/12.5 x 14 ¢ 13,146¢ 12,942¢ 15,077Controlip 250 mg x 15 cap¢ 9,465¢ 8,469¢ 12,080Coreg tab 25 mg x 28¢ 13,546¢ 12,244¢ 13,309Cozaar H-Forte 100/25 mg x 14 tab¢ 12,320¢ 12,420¢ 11,972Cozaar tab 50 mg x 14¢ 12,236¢ 11,970¢ 11,462Cresto 20 mg x 28 tabs¢ 18,384¢ 19,000¢ 20,832Crestor 10 mg x 14 tabs¢ 12,192¢ 12,220¢ 13,650Cymbalta 60 mg x 28 tab¢ 48,768¢ 48,600¢ 54,341Daflon 500 mg Comprimidos ¢ 437¢ 355¢ 440Diane 35 x 21 Grageas ¢ 7,863¢ 7,302¢ 8,453Dolo Neurobion ampolla IM¢ 4,345¢ 3,848¢ 3,385Dolo Neurobion tabletas¢ 294¢ 225¢ 312Effexor XR 150 mg x 20 tabs¢ 19,160¢ 19,159¢ 20,800Effexor XR 75 mg x 20 tabs¢ 24,057¢ 24,064¢ 34,890Enantyum 25 mg x 10 Comprimidos ¢ 1,286¢ 1,285¢ 1,396Ensure Vainilla 900 gr ¢ 9,996¢ 10,000¢ 12,721Enterogermina 5 ml Viales ¢ 736¢ 675¢ 624Enzypride tabletas¢ 265¢ 216¢ 290Espasmo Canulase Comprimidos ¢ 197¢ 200¢ 238Exforge 5/160 mg x 14 tab¢ 14,328¢ 11,961¢ 15,286Feldene Flash tabletas¢ 804¢ 679¢ 830Femiane x 21 Grageas ¢ 5,965¢ 6,214¢ 6,675Fosamax plus tab 70 mg x 2 ¢ 15,013¢ 12,666¢ 13,990Gastridex 20 mg Cápsulas ¢ 580¢ 569¢ 752Glisulin tab 500 mg x 30 ¢ 7,327¢ 6,638¢ 8,059Hiperlipen 100 mg x 30 tab¢ 7,165¢ 5,925¢ 9,622Isoprinosine 500 mg Tabletas ¢ 505¢ 464¢ 537Isoprinosine Jarabe¢ 9,248¢ 8,090¢ 9,279Lansoprazol 30 mg cápsulas¢ 556¢ 468¢ 500Lanzopral 30 mg Cápsulas ¢ 951¢ 758¢ 947Lexapro 10 mg x 28 Comprimidos ¢ 27,392¢ 29,000¢ 27,485Lexapro tab 10 mg x 14 ¢ 18,112¢ 16,110¢ 19,865Lipitor 10 mg x 20 tabl¢ 11,711¢ 15,461¢ 17,500Lipitor 20 mg x 20 tabs¢ 18,897¢ 19,000¢ 19,100Lipitor 40 mg x 20 tabl¢ 18,321¢ 20,900¢ 21,500Livial x 30 Tabletas ¢ 14,835¢ 13,195¢ 15,750Lyrica 150 mg x 28¢ 25,287¢ 17,924¢ 25,532Lyrica tab 75 mg x 28¢ 18,818¢ 18,713¢ 21,470Mesigyna x 1 Solucion Inyectable ¢ 3,473¢ 3,652¢ 3,600Mia x 28 Tabletas¢ 6,081¢ 6,750¢ 5,995Migra Dorixina Comprimidos ¢ 202¢ 198¢ 215Mucosolvan Compuesto x 120 ml Jarabe ¢ 5,899¢ 6,267¢ 6,235Natele Easy Gel x 28 tab¢ 6,545¢ 5,026¢ 5,850Neobol Spray¢ 3,129¢ 2,906¢ 3,285Neurobion amp 25000¢ 6,213¢ 5,648¢ 6,484Neurontin 300 mg x 30 caps¢ 12,210¢ 12,381¢ 14,299Nexium 20 mg x 14 tabs¢ 12,117¢ 12,126¢ 12,300Nexium 40 mg x 14 Comprimidos ¢ 21,570¢ 19,170¢ 19,900Norvasc 5 mg x 30 tabs¢ 18,180¢ 18,198¢ 20,995Pantecta 40 mg x 14 Grageas ¢ 18,047¢ 17,456¢ 19,950Paxil 20 mg x 30 Tabletas (Blister)¢ 10,831¢ 9,497¢ 9,633Pediasure Plus Vainilla 400 gr¢ 5,597¢ 5,800¢ 5,605Picolax Gotas¢ 3,933¢ 3,932¢ 4,500Plavix 75 mg x 14 Comprimidos ¢ 17,867¢ 18,456¢ 18,100Proscar 5 mg x 15 tabls ¢ 23,613¢ 23,680¢ 24,012Raductil Cap 15 mg x 15¢ 18,589¢ 16,700¢ 18,500Roaccutane 20 mg x 30 tabl¢ 43,442¢ 42,750¢ 38,900Secotex Occas 0.4 mg x 20 tabls¢ 21,378¢ 21,424¢ 32,702Sildenafil tab 100 mg x 1¢ 3,506¢ 3,537¢ 4,050Stugeron Forte 75 mg tabletas¢ 252¢ 203¢ 265Symbicort 160/4 x 60 dosis¢ 18,340¢ 15,445¢ 18,900Symbicort Turbuh 160/4.5 x 60 dosis ¢ 16,995¢ 17,005¢ 18,900Talorat 10 mg x 10 Tabletas ¢ 524¢ 495¢ 630Talorat D Cápsulas ¢ 484¢ 535¢ 606Tensapriv 350 mg Cápsulas ¢ 250¢ 235¢ 280Ulcuprazol 20 mg x 14 Cápsulas ¢ 10,084¢ 9,617¢ 10,845Vaxigrip adulto (vacuna)¢ 7,023¢ 5,950¢ 6,750Viagra 100 mg x 1 tabs¢ 6,203¢ 6,224¢ 6,825Voltaren Emulgel x 50 gr Gel¢ 6,101¢ 6,503¢ 6,172Vytorin 10/20 x 28 comprimidos ¢ 5,938¢ 6,048¢ 5,834Yasmin x 21 Comprimidos ¢ 8,165¢ 7,695¢ 7,750Yaz x 28 Comprimidos ¢ 11,375¢ 11,400¢ 11,730Zalepla 7.5 mg Comprimidos¢ 382¢ 406¢ 496Zitromax 500 mg x 12 Tabletas ¢ 4,736¢ 4,648¢ 5,500Zopiclona 7.5 mg Tabletas ¢ 458¢ 429¢ 450Total de Canasta de Productos¢ 937,091¢ 913,848¢ 1,009,801 Anexo 3. Comparativo de variaciones de precio de la canasta de productos entre las cadenas de farmacias y el promedio ProductoCadena EstudioCadena 1Cadena 2Total Canasta de Productos937,091913,8481,009,801Variación-2,48%7,76%Promedio961,824Variación 2,64% Anexo 4. Reporte TOP 100 de medicamentos en Costa Rica, a septiembre 2008 IMS #ProductoUS Dollar#ProductoUS Dollar#ProductoUS Dollar1Cataflam5,249,09835Mia936,22668Pediasure705,6432Yasmin4,983,15036Neurobion917,60369Diane 35697,6393Nexium3,094,40837Clarigrip909,30370Astefin658,2334Arcoxia2,578,05038Espasmo Canulase907,86771Zopiclona-genfar654,9735Berifen1,958,70539Tafil881,89772Ciclotab 20653,8606Enantyum1,620,18740Singulair877,14973Perenterol650,0907Voltaren1,613,06841Crestor873,41574Aerius636,1278Plavix1,601,33642Allegra860,32275Clarityne D633,5809Lipitor1,481,97643Pronol845,22676Azitromicina Mk629,01410Dolo-neurobion1,461,42144Spasmoctyl840,98277Migra Dorixina622,10111Mucosolvan Composi1,403,77645Diovan832,00278Neoflax608,57012Zithromax1,401,00246Voltaren Emulgel831,67179Oxa Forte599,73413Femiane1,315,90047Roaccutane828,92180Sal Andrews590,59414Mesigyna1,205,42048Buscapina Composit823,76881Geriatric Pharmato589,63915Axtar1,181,90449Xenical819,01282Cozaar583,60116Lanzopral1,164,00250Bonviva818,56283Cofal577,70117Elequine1,161,59951Mobicox808,87384Talorat D568,91518Vytorin1,159,60852Aprovel805,19685Tavanic564,35519Co-diovan1,152,42553Canesten V799,71886Klaricid562,39820Viagra1,140,76154Daflon797,62987Seroquel559,76421Vaxigrip1,132,85555Hyzaar795,95988Champix555,61022Altruline1,114,89756Duromine788,93189Vastarel Mr550,11823Betagen Newport1,109,60657Celebra788,61790Norvasc537,06724Pantecta1,076,63158Coreg781,22091Concor533,35725Cialis1,034,20659Livial773,05592Proton533,20826Lyrica1,025,71160Zentel769,63093Hiperlipen531,06927Panadol1,025,13461Panadol Multisympt761,46694Enfamil 1 Premium528,94528Efexor-xr1,024,57262Isoprinosine750,88495Azitrobac527,66529Ensure997,83463Glisulin748,76096Flurinol526,58430Paxil996,67064Lowex725,60197Risperdal526,08731Lexapro996,19365Neobol722,26798Augmentin519,26432Sargenor986,07466Prevenar713,65099Actonel503,30733Coaprovel981,33967Fluimucil708,953100Clexane501,64434Raductil974,554 Ventas anuales de Costa Rica, en dólares americanos, materializadas en el período de un año, de octubre del 2007 a septiembre del 2008, según reporte de IMS Anexo 5. Análisis de existencia de producto entre las cadenas de farmacias. ProductoEstudioCadena 1Cadena 2BETAGEN 15 MG 20 CAPSULAS .xxxNexium 40 mg x 14xxxElequine 500 mg x7xxxRisperdal 1 mg x 20 tabsxx Crestor 10 mg x 14 tabxxxCO-DIOVAN 80/12.5 MG 14 CAPSULAS .xxxVOLTAREN 75 MG INYECTABLE ( CJ X5)x xArcoxia 120mgxxxVytorin 10/20 x 7xx Coozaar 100mg x15 xxNeobol SprayxxxNeobol Cremax xPANTECTA 40 MG X 14 GRAGEASxxxLIPITOR 40 MG 20 TABLETASxxxVIAGRA 100 MG 1 CAPSULAxxxCATAFLAM 50 MG SUELTAS (CJ60)xxxVOLTAREN EMULGEL 20 GRxxxLYRICA 150 MG X 28 TABLETASx xVASTAREL MR X 30 COMPRIMIDOSxxxALTRULINE 50 MG X 28xx Xenical 120 mgx xDiane 35 mgxxxMIA X 28 TABLETAS .xxxAstefin 100mg (Cj. 50)xxxZoplicona 7.5mgxx Total242121Efectividad96,00%84%84%x: producto disponible en el momento de consulta en la farmacia consultada. Anexo 6. Portada de libro de precios de Cadena 1  Anexo 7. Material de oferta, utilizado en punto de venta de Cadena 1.  Anexo 8.Portada de material gráfico de Cadena 2.  Anexo 9. Imagen de anuncio difundido en medios televisivos, de cadena 2, durante las últimas semanas.  Anexo 10. Portada de material gráfico de cadena en estudio.  Anexo 11. Presentación de material de medios escritos, para reforzamiento de pago de servicios públicos de cadena de estudio  ANEXO METODOLÓGICO Metodología de Investigación Paso 1: Investigación de fuentes secundarias Para el desarrollo del presente trabajo se tomará como base general de orden teórico el libro “Estrategia del Océano Azul”, de Chan Kin y Mauborgne, referente a aspectos básicos para el proceso de diagnóstico, formulación y ejecución de las estrategias comerciales, que constituirán la base del trabajo por realizar. Esto corresponde al Capítulo I En esta etapa, será necesario utilizar como fuente la literatura, y adicionalmente la revisión documental de la bibliografía física y electrónica de temas relacionados con la estrategia propuesta. Paso 2: Descripción de la cadena de farmacias en estudio El segundo paso es la elaboración del documento que corresponderá a la ubicación de la empresa y el entorno en que se desenvuelve. Para ello, se reunirán los datos históricos de la compañía, mediante revisión de documentación de la empresa, entrevistas al gerente general, gerente de mercadeo, gerentes de ventas, gerente de recursos humanos, así como a cualquier otro personero que se considere importante para este fin. Paso 3: Análisis y diagnóstico de la situación actual de la cadena de farmacias en su entorno competitivo Para realizar este análisis se procederá a: Determinar, mediante una sesión de trabajo con los directores de la cadena de farmacias, las variables sobre las que se establece la competencia por los clientes en el canal de farmacias. Crear un instrumento para validar en campo cómo compiten las diferentes cadenas de farmacias, en el ámbito de estas variables. Se realizará un estudio observacional y cuantitativo, de variables de competencia, entre la cadena en estudio y las cadenas escogidas como referencia para el presente trabajo. Determinar los hábitos de compra y visita a farmacias de los consumidores del canal, mediante aplicación de una encuesta a los sujetos de muestra, en puntos de aglomeración de las áreas que se definirán, según la participación de ventas de la cadena. Tabular, procesar y analizar la información obtenida del trabajo de campo, para establecer las bases de gestión de variables en el entorno competitivo, por los diferentes actores, punto de inicio para establecer el diagnóstico de situación necesario para la propuesta del trabajo. Paso 4: Establecimiento de la propuesta estratégica para la cadena de farmacias en estudio Elaborar los modelos gráficos para determinación de la situación actual de competencia y aplicación de las matrices para ajuste de la propuesta comercial, en función del hallazgo de la competencia del entorno. Invitar a los directores de la cadena a visualizar su situación actual, a partir de los modelos gráficos, para el establecimiento de las nuevas curvas en el cuadro estratégico. Se debe estimular la iniciativa para crear nuevos espacios de oportunidad de negocios, mediante el enfoque en otras variables que actualmente no se dan por hecho en el canal, con el objetivo de atraer consumidores. Formular la nueva estrategia con base en la determinación del nuevo rumbo comercial. Paso 5: Finalización del modelo y conclusiones Finalmente, se determinará la viabilidad de la nueva formulación estratégica, con la guía de la misma metodología del Océano Azul, para concluir en los estados actuales y estados propuestos, así como en el establecimiento del giro comercial de cada cadena de farmacias en el país, con el fin de brindar los pasos, responsabilidades y recomendaciones de la implementación de la propuesta.  Reporte de IMS de noviembre 2008, según los datos acumulados a setiembre 2008.  Chan Kim, W y Mauborgne, R. “Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant” Harvard Business School Publishing Corporation, 2005.     16 73% 88% 93% -2.48 +7.76 84 84 96