Universidad de Costa Rica Sistema de Estudios de Posgrado Propuesta de Servicio al Cliente para Grupo Internacional Inca, S.A. Trabajo Final de Graduación aceptado por la Comisión del Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas, de la Universidad de Costa Rica, como requisito parcial para optar al grado de Magíster en Administración y Dirección de Empresas con énfasis en Mercadeo y Ventas. Ana Isabel Azofeifa Pereira Carné 946019 Ciudad Universitaria “Rodrigo Facio”, Costa Rica 2006 2DEDICATORIA A mi madre, Carmen Pereira Núñez, por su dedicación, esfuerzo, su apoyo incondicional y su constante comprensión. A mi querida familia, con todo mi amor y aprecio. 3AGRADECIMIENTOS Primero que todo, agradezco a Dios, por la oportunidad de alcanzar una meta más. A mi familia, por impulsarme a seguir adelante. De forma muy especial agradezco al Ing. Roberto Alvarado Moya, por su apreciable apoyo. A los profesores, MBA Flory Fernández Pérez, MBA Roque Rodríguez, MBA Jean- Jacques Oguilve, por su valiosa guía. Finalmente, a todas las personas que de alguna u otra forma han hecho posible la realización de este trabajo. 4 5CONTENIDO PROPUESTA DE SERVICIO AL CLIENTE PARA GRUPO INTERNACIONAL INCA, S.A. Dedicatoria…………………………………………………………………….…….….….2 Agradecimientos……………………………………………………………… …...………3 Hoja de aprobación……………………………………………………………..….……….4 Contenido…...……………………………………………………………………..……….5 Índice de Gráficos………………………………………………………………....……......9 Índice de Tablas…………………………………………………………………..….....…12 Índice de Figuras………………………………………………………………...…......…13 Índice de Figuras en anexo complementario No. 2……………………………...…......…14 Índice de Anexos Complementarios………………………………………………......…..16 Índice de Siglas y Abreviaturas …………………………………… ………………..…...17 Resumen………………………………………………………………………….....…….18 Introducción………………………………………………………………………...….….20 I. Conceptos teóricos para diseñar una estrategia de servicio y atención al cliente…....…25 1.1 Servicio al cliente……………………………………………………..…………....25 1.1.1 Un buen servicio ya no basta……………………………………..……........25 1.1.2 Excelencia en el servicio…………………………………………………....26 1.2 Atención al cliente…………………………………………………………...…….28 1.3 Satisfacción del cliente……………………………………………………….........29 1.3.1 Factores que influyen en la satisfacción del cliente………………….……...29 1.3.2 Elementos de satisfacción…………………………………………………...30 1.4 Lealtad del cliente……………………………………………………………….....36 1.4.1 Beneficios de la lealtad del cliente………………………………………….37 1.4.2 Premisas para gestionar la lealtad…………………………….……………..38 1.5 Estrategia de servicio al cliente………………………………………..…..……….39 1.6 Expectativas del servicio versus percepción del servicio………………..……...…40 1.6.1 Principales expectativas de los clientes en cuanto al servicio…….………...40 1.7 Servicio extraordinario……………………………………………………………..41 1.8 Medir la satisfacción del cliente…………………………………………...………42 61.9 Customer Relationship Management (CRM)………………………………...........43 1.9.1 Objetivos del Customer Relationship Management (CRM)……….….…..43 1.9.2 El Customer Relationship Management (CRM) como tecnología y filosofía de negocios………………………………………………………........................44 1.9.3 El ciclo del proceso del Customer Relationship Management (CRM)…....46 II. Grupo Internacional Inca, S.A………………………………………………….……...48 2.1 Aspectos generales sobre el sector de la industria al que pertenece la empresa....48 2.1.1 Industria metalmecánica………………………………………………...…48 2.1.2 Principales desafíos………………………………...……………………...49 2.1.3 Certificaciones de productos………….……………………..…………….50 2.1.4 Tecnología………………………………………………………………...51 2.1.5 Tendencias de internacionalización para las empresas del sector metalmecánico……………………………………………………………….…...51 2.1.6 Apoyo brindado por la Promotora de Comercio Exterior (PROCOMER)...53 2.1.7 Comercialización de productos………….….………...…………................56 2.1.7.1 Negociación de los proveedores………………………………...……..57 2.1.7.2 Negociación de los compradores…………………………….…..….....57 2.1.7.3 Productos sustitutos……………………………………………..…..…58 2.2 Descripción general de Grupo Internacional Inca, S.A………………..…...…...59 2.2.1 Reseña histórica……………………………….……………………....…….59 2.2.2 Filosofía empresarial…………………………………………….……….…60 2.2.2.1 Misión y Visión……………………..………………………………..…60 2.2.2.2 Valores…………………………….………………………………..…...61 2.2.2.3 Objetivos…………………………..…………………………..........…...61 2.2.3 Estructura organizacional………………….………………………….…….62 2.2.4 Descripción de los procesos de la empresa…………………… ….…..……63 2.2.5 Descripción de los productos…………………………………..……..……. 65 2.2.5.1 Productos fabricados……………………………………………..….….65 2.2.5.2 Productos importados…………………………………….…..…………66 2.2.5.3 Productos más vendidos………………………………….….….............67 2.2.6 Cartera de clientes……………………………………………….….…….…68 2.2.7 Exportaciones…………………………………………………………….….70 7 2.3 Principales competidores…………………...………………………….……..….72 III. Análisis de la situación actual de Grupo Internacional Inca, S.A……………….……75 3.1 Resultado de las encuestas realizadas a los clientes………….………………………………………………………………..…..75 3.2 Resultado de las encuestas realizadas a los empleados……………………………………………………………..…………….104 3.3 Análisis FODA de Grupo Internacional Inca, S.A………..…….………………130 3.2.1 Fortalezas…………………………………………………...……………….130 3.2.2 Debilidades…………………………………………..………..…………….131 3.2.3 Oportunidades………………………………………..…………..………….132 3.2.4 Amenazas………………………………………….……………….……….133 IV. Propuesta de servicio al cliente para Grupo Internacional Inca, S.A………..………136 4.1. Servicio que brinda Grupo Internacional Inca, S.A. a sus clientes………………………………………………………………………………136 4.1.1 Evaluación periódica de la satisfacción de sus clientes……………….……137 4.1.2 Evaluación periódica de la satisfacción de sus colaboradores……...…...…137 4.1.3 Buzón de sugerencias………………………………………….…………...138 4.1.4 Línea de servicio al cliente…………………………………………...…….139 4.2 Información veraz y precisa respecto a los clientes, el mercado y la competencia……………………………………………………………..…………..139 4.2.1 Escuchar la voz de los ejecutivos de ventas………...……….....…………..140 4.2.2 Investigación de mercados formales……………......………………..…….140 4.2.3 Establecimiento de una estrategia de Customer Relationship Management (CRM)…….……...………………………………………………………………141 4.3 Programas formales de capacitación……………………………...……….…....142 4.3.1 Capacitación dirigida al personal……...……………………………...……142 4.3.2 Capacitación dirigida a los clientes…………………...………....…………143 4.4 Cultura de servicio al cliente…………………………………………....………144 4.4.1 Liderazgo en servicio……………………………...……………….....……144 4.4.2 Imagen corporativa……………………………………...……….…....……145 4.4.3 Página web…………………………………………………………….……146 8 4.4.4 Sistema moderno de central telefónica……………………………..….…...147 4.4.5 Planes de motivación e incentivos…………………………………….……148 4.4.6 Departamento de Telemercadeo y Servicio al Cliente………...………….....148 4.4.7 Servicio de instalación y mantenimiento de productos…………...….…...…149 4.4.8 Hand help para tomar pedidos………………………………………...…..…150 4.4.9 Inventarios………………………………………………………………...…150 4.4.10 Innovación de productos………………………………………….……...…151 4.5 Seguimiento, control y evaluación del servicio que se ofrece…….…...…….…152 4.6 Reflexión final……………………………………………….………………….153 Bibliografia……………………………………………………………..……………..…154 Anexos Metodológicos......................................................................................................156 Anexos Complementarios.................................................................................................185 . 9ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 2.1. Balanza comercial de la industria metalmecánica, 2001-2006….…..………52 Gráfico 2.2. Costa Rica: exportaciones metalmecánicas según región, 2005….…...…….55 Gráfico 2.3. Estadísticas de ventas por familia…………………………………..……….67 Gráfico 2.4. Estadísticas de ventas de calentadores……………………………..……..…72 Gráfico 3.1. Tiempo de ser cliente de grupo Internacional Inca, S.A……………..…...…75 Gráfico 3.2. Líneas de productos que compran los clientes……………………….…...…76 Gráfico 3.3. Conocimiento de los clientes sobre las líneas de productos que ofrece la empresa……………………………………………………………………………..……..77 Gráfico 3.4. Principales criterios para comprar los productos que ofrece la empresa………………………………………………………………………..……..……78 Gráfico 3.5. Palabras que describen a Grupo Internacional Inca, S.A……………..….….79 Gráfico 3.6. Evaluación de los productos que ofrece la empresa………………...…….....80 Gráfico 3.7. Clientes que han visitado las instalaciones de la empresa……………….…..81 Gráfico 3.8. Evaluación de las instalaciones de la empresa……………………..…….….82 Gráfico 3.9. Servicio que ofrece el oficial de seguridad de la empresa……...……..…….83 Gráfico 3.10. Evaluación de la Recepción de la empresa…………………………….…..84 Gráfico 3.11. Evaluación de la central telefónica de la empresa……………………….....85 Gráfico 3.12. Evaluación del Departamento de Ventas……………………………….…..86 Gráfico 3.13. Clientes que utilizan el servicio de transporte ofrecido por la empresa……87 Gráfico 3.14. Evaluación del servicio de transporte ofrecido…………………..……..….88 Gráfico 3.15. Evaluación del Departamento de Despacho de Productos ……………..….89 Gráfico 3.16. Evaluación del Departamento de Servicio Técnico…………………...…...90 Gráfico 3.17. Evaluación del Departamento de Crédito y Cobro………………..………..91 Gráfico 3.18. Clientes que han realizado reclamos a la empresa……………………..…..92 Gráfico 3.19. Satisfacción con la solución a los reclamos de los clientes………………...93 Gráfico 3.20. Clientes que conocen proveedores de productos similares a los de la empresa……………………………………………………………………………………94 Gráfico 3.21. Principales competidores de Grupo Internacional Inca, S.A..……………...95 Gráfico 3.22. Clientes que les compran productos similares a otros proveedores…….….96 Gráfico 3.23. Productos que compran los clientes a otro proveedor. …………..………..97 Gráfico 3.24. Principales razones por las que los clientes adquieren productos de otro proveedor ………………………………………………………………………….…..….98 10 Gráfico 3.25. Comparación del servicio que ofrece la empresa con el de la competencia……………………………………………………………………..……...…99 Gráfico 3.26. Clientes que recomendarían los productos que ofrece Grupo Internacional Inca, S.A………………………………………………………………………….….…..100 Gráfico 3.27. Clientes que comprarían vía Internet, si la empresa les brindara esta Opción………………………………………………………………………………...…101 Gráfico 3.28. Razones por las que los clientes no comprarían por Internet…………..…102 Gráfico 3.29. Tiempo de laborar para la empresa ………………..…………...………...104 Gráfico 3.30. Departamento en el que labora……………..…………………….……….105 Gráfico 3.31. Tipo de clientes a los que atiende la empresa, según los empleados...…...106 Gráfico 3.32. Familiaridad con los compañeros de trabajo……………………..…….…107 Gráfico 3.33. Productos que ofrece la empresa, de acuerdo con la opinión de los empleados………………………………………………………………………..….…...108 Gráfico 3.34. Conocimiento que tienen los empleados sobre los productos de la empresa…………………………………………………………………………………..109 Gráfico 3.35. Los procedimientos de la empresa………………………………………..110 Gráfico 3.36. Capacidad de respuesta de la empresa……………………………..……..111 Gráfico 3.37. Preocupación de la empresa por la satisfacción de los clientes…….…….112 Gráfico 3.38. Clima laboral en Grupo Internacional Inca, S.A………………………….113 Gráfico 3.39. Capacitación recibida de la empresa…………………………..………….114 Gráfico 3.40. Conocimiento que tienen los empleados sobre las metas de la empresa.…115 Gráfico 3.41. Ambiente físico de trabajo……………………………………….……….116 Gráfico 3.42. Evaluación del gerente de área…………………………………..………..117 Gráfico 3.43. Evaluación de la Gerencia General………………………….…………....118 Gráfico 3.44. Evaluación de las condiciones laborales que ofrece Grupo Internacional Inca, S.A………………………………………………………………………..………..119 Gráfico 3.45. Oportunidades de desarrollo profesional en la empresa………………..…120 Gráfico 3.46. Evaluación de mi departamento y equipo de trabajo……………..………121 Gráfico 3.47. Evaluación de la comunicación en la empresa…………………..…..……122 Gráfico 3.48. Evaluación de la información recibida de la empresa..…………………...123 Gráfico 3.49. Evaluación del programa de compensación e incentivos de la empresa.....124 Gráfico 3.50. Evaluación de la satisfacción del personal de ventas con el programa de incentivos…………………………………………………………………………….…..125 11 Gráfico 3.51. Empleados que recomendarían a otros trabajar en Grupo Internacional Inca, S.A.……………………………………………………………………..………..………126 Gráfico 3.52. Calificación general que le dan los empleados a la empresa……...….…..127 12 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1.1. Elemento de satisfacción ‘producto’ y estándar de excelencia…….……...…..31 Tabla 1.2. Elemento de satisafacción ‘ventas’ y estándar de excelencia……….……...…32 Tabla 1.3. Elemento de satisafcción ‘posventa’ y estándar de excelencia……….……….33 Tabla 1.4. Elemento de satisfacción ‘ubicación’ y estándar de calidad………….….……34 Tabla 1.5. Elemento de satisafcción ‘tiempo’ y estándar de excelencia………….………34 Tabla 1.6. Elemento de satisafcción ‘cultura’ y estándar de excelencia………….……....35 13 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1.1. Los elementos de satisfacción………………………………...……….…..….30 Figura 2.1. Costa Rica: evolución de las exportaciones por sector 2001-2005……….…..52 Figura 2.2. Costa Rica: participación de las exportaciones por sector 2001-2005…….….53 Figura 2.3. Principales destinos de exportaciones de la industria metalmecánica, 2004- 2006…………...…………………………………………………………..………………55 Figura 2.4. Instalaciones de Grupo Internacional Inca, S.A………………………..…..…59 Figura 2.5. Organigrama de Grupo Internacional Inca, S.A……...………………..…..…63 Figura 2.6. Calentadores para agua…………………………………………….………....66 Figura 2.7. Luminaria fluorescente......................................................................................66 Figura 2.8. Marcas comercializadas....................................................................................66 14 ÍNDICE DE FIGURAS EN ANEXO COMPLEMENTARIO No. 2 Figura No.2.1. Calentador eléctrico convencional………………………………………187 Figura No.2.2. Calentador eléctrico de alta recuperación de calor………………………188 Figura No.2.3. Mantenedor de calor para jacuzzi………………………………………..188 Figura No.2.4. Calentador eléctrico de paso………………………...…………………..189 Figura No.2.5. Tanques de presión para agua………………………………...…………189 Figura No.2.6. Sistemas de presión para agua…………………………………………...190 Figura No.2.7. Serie F01 Luminaria fluorescente de parche…………………………….191 Figura No.2.8. Serie F20 Luminaria fluorescente de parche…….………………………191 Figura No.2.9. Serie F22 Luminaria fluorescente de parche con canoa…………………192 Figura No.2.10. Serie F35 Luminaria fluorescente decorativa de parche……………….193 Figura No.2.11. Serie F53 Luminaria para empotrar en cielo suspendido………………194 Figura No.2.12. Serie F54 Luminaria para empotrar en cielo gypsum………………….195 Figura No.2.13. Productos de audio y video…………………………………………….195 Figura No.2.14. Candelas………………………………………………………………..196 Figura No.2.15. Cristalería Rigolleau……………………………………………………196 Figura No.2.16. Cristalería Firna………………………………………………………...196 Figura No.2.17. Máquinas de coser…………………………………………………...…197 Figura No.2.18. Ventiladores………………………………………………………....…197 Figura No.2.19. Eletrodomésticos menores......................................................................197 Figura No.2.20. Productos de acampar……………………………………………… …198 Figura No.2.21. Termos……………………………………………………………….....198 Figura No.2.22. Artículos de plástico……………………………………………………199 Figura No.2.23. Sillas y mesas de plástico………………………………………………199 Figura No.2.24. Cuchillería…………………………………………………………...…200 Figura No.2.25. Olla de presión en acero inoxidable……………………………………200 Figura No.2.26. Bombas para agua………………………………………………...……200 Figura No.2.27. Tanques de presión para agua precargados……………………….……201 Figura No.2.28. Calentador eléctrico de paso Eemax……………………………...……201 Figura No.2.29. Calentadores para agua a gas de paso…………………………………202 Figura No.2.30. Compresores……………………………………………………………202 Figura No.2.31. Herramienta manual y agrícola……………………………………...…203 Figura No.2.32. Herramienta industrial……………………………………………….…203 15 Figura No.2.33. Lámparas compactas………………………………………………...…203 Figura No.2.34. Lámparas de emergencia……………………………………………….204 Figura No.2.35. Balastros………………………………………………………………..204 Figura No.2.36. Rejillas difusoras……………………………………………………….205 Figura No.2.37. Accesorios eléctricos………………………………………………...…205 Figura No.2.38. Productos para mantenimiento industrial y eléctrico…………………..205 16 ÍNDICE DE ANEXOS COMPLEMENTARIOS Nº 1 Estructura organizacional de Grupo Internacional Inca, S.A………………….….185 Nº 2 Detalle de los productos de Grupo Internacional Inca, S.A………………….........187 Nº 3 Respuestas a la pregunta número 27, cuestionario de satisfacción al cliente……..206 Nº 4 Respuestas a la pregunta número 25, cuestionario de satisfacción al empleado….209 Nº 5 Listado de clientes a los que se les aplicó la encuesta…………………………….215 17 ÍNDICE DE SIGLAS Y ABREVIATURAS Customer Relationship Management……………………………………………………… CRM 18 RESUMEN Azofeifa Pereira. Ana Isabel Propuesta de Servicio al Cliente para Grupo Internacional Inca, S.A. Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas. -San José, C.R.: A. I. Azofeifa P., 2006 217 páginas – 104 ilustraciones -28 referencias. El presente trabajo presenta una propuesta de servicio al cliente para fortalecer aquellas áreas del Grupo Internacional Inca S.A. que, según el estudio realizado, así lo ameritan. Grupo Internacional Inca, S.A., empresa costarricense con más de 56 años en el mercado, brinda soluciones integrales, mediante un amplio portafolio de productos y servicios, por lo que se dedica tanto a la importación de productos para el hogar y ferretería de marcas reconocidas en el nivel mundial, como a la fabricación de luminarias fluorescentes, tanques de presión y calentadores para agua. Cuenta con alrededor de 116 colaboradores entre personal administrativo, de ventas y operativo. Sus canales de distribución cubren el 100% del territorio nacional abarcando cadenas de supermercados, consorcios ferreteros y almacenes de importancia. Cuenta con una basta experiencia en el mercado internacional con los productos fabricados y actualmente se realizan exportaciones a Centroamérica, El Caribe, Estados Unidos y Alemania. Para cumplir el objetivo principal de este proyecto fue necesario, primeramente, detectar las áreas que requieren fortalecimiento, por lo que se realizó un análisis de satisfacción tanto a clientes, como a empleados de la empresa. En primera instancia, y como marco general, se presenta una sinopsis de los principales conceptos que, en materia de servicio al cliente, fundamentan el desarrollo de la propuesta. 19 Seguidamente se ofrece una descripción general de la empresa y el sector de la industria a la que pertenece, el cual da una perspectiva global de ella. En el tercer capítulo se presenta el resultado y análisis de la encuesta de satisfacción aplicada a clientes y empleados de la empresa. Por último, se ofrece la propuesta para mejorar el servicio que actualmente ofrece la compañía a sus clientes y empleados. 20 INTRODUCCIÓN El servicio al cliente es un tema que está generando que las empresas le brinden más atención. Según Zeithaml y Bitner (2002, p. 4), el servicio al cliente es aquel “que se proporciona para apoyar el servicio de los productos básicos de las empresas”, ya que muchas veces los clientes las abandonan y, en la mayoría de los casos, porque no se encuentran satisfechos. La satisfacción es un concepto muy variable, dado que depende de la percepción de los clientes y esto es algo muy propio de cada persona, de ahí su variabilidad. Así, por el nivel de competencia actual, las personas cuentan con muchas opciones de empresas que les brindan diferentes alternativas, de forma que es muy simple para ellos definir si siguen con ellas o se pasan para la competencia. En Costa Rica, constantemente se escuchan personas que se quejan porque no son atendidas como esperan, ya que sus consultas no son contestadas y sus quejas, no resueltas; además, topan con empleados que se muestran indiferentes con ellas y hasta las tratan mal. Por su lado, la competencia hace un esfuerzo por conocer las deficiencias del servicio del otro para ofrecer mejores y más y, dado que los clientes no son tan fieles, buscan quien les proporcione más beneficios y simplemente se van. Grupo Internacional Inca, S.A. no escapa de tal situación. Grupo Internacional Inca, S.A., empresa costarricense con más de cincuenta y cinco años de permanencia en el mercado, representa la fusión de INCA Ltda., fundada por el señor Eliécer Alvarado, dedicada a la importación y comercialización de productos para el hogar y ferretería de marcas reconocidas en el nivel mundial como Coleman, Singer, Tramontina, Varem, Pentax, Phillips, Westinghouse, entre muchas otras, y TRAV-O- MATIC S.A., fundada por el Ing. Roberto Alvarado Moya, fabricante metalmecánico de luminarias fluorescentes de marca Ecolight, tanques de presión para agua de marca Trav- O-Matic y calentadores para agua de marca Trav-O-Matic, Super Economatic y Titán. La compañía está conformada por ciento dieciséis colaboradores entre personal administrativo, de ventas y operativo. La fuerza de ventas está integrada por personal 21 profesional y capacitado para dar apoyo técnico y comercial sobre los productos que se ofrecen en el portafolio. Por otra parte, cuenta con canales de distribución que cubren el 100% del territorio de Costa Rica abarcando cadenas de supermercados, consocios ferreteros y almacenes de importancia, entre otros. Asimismo, tiene una amplia experiencia en el mercado internacional con los productos fabricados y hasta el momento se han realizado exportaciones a Centroamérica, El Caribe, Estados Unidos y Alemania. Grupo Inca se propone mantener una constante a renovación de sus líneas ofreciendo innovaciones y sustitución de productos mejorados y aprovechando las fortalezas de sus marcas, además de implementar nueva tecnología en sus procesos productivos, así como acaparar más nichos del mercado nacional e internacional. Sin embargo, las metas que se propone la empresa conllevan a que se dé un incremento en cuanto a la demanda de servicios por parte de sus clientes, de forma que deben brindarse de forma muy profesionalizada. Por eso, es fundamental que se cuente con un adecuado diseño de servicio al cliente, lo cual es básico para apoyar la entrega de sus productos. Esto implica resolver cuestionamientos, tomar pedidos, realizar facturaciones, dar un adecuado manejo a las quejas de los clientes, brindar una excelente atención por parte de los colaboradores de la organización, así como mantenimiento y servicio de reparación de productos, entre otros. Por lo tanto, para la finalidad del tema por tratar es fundamental realizar un análisis de cada uno de los procesos de la empresa que terminan con el cliente, tales como ventas, facturación, despacho de mercadería, telemercadeo, servicio técnico, cuentas por cobrar, mercadeo, recepción y servicios de vigilancia. 22 La presente investigación tiene como metas, entonces, detectar errores que se estén generando y que causen deficiencias en el servicio que se ofrece a los clientes, para lo cual es fundamental conocer su percepción del servicio que reciben de la empresa, mediante el conocimiento de sus inquietudes, necesidades y una comparación con lo que ofrecen en el mercado los competidores para, de esta forma, proponer opciones para mejorar, aprovechando las oportunidades que se detecten mediante la investigación. En relación con los intereses profesionales que persigue la investigadora, por un lado, incluyen ampliar los conocimientos en cuanto a los nuevos pensamientos y las tendencias para abordar el tema de servicio al cliente y, por otro, enriquecer la labor de mercadeo desempeñada en la empresa para la que labora, mediante la aplicación del conocimiento adquirido y la comprensión de los gustos, las preferencias y las necesidades de los clientes. Se seleccionó Grupo internacional Inca, S.A. para realizar la presente investigación, dado que la investigadora se desempeña actualmente en el Departamento de Mercadeo, esto le ofrece una excelente oportunidad para conocer más acerca de los clientes, la empresa y el entorno al que pertenece, así como aportar el conocimiento adquirido en la solución de problemas y amenazas que acechan a la empresa y, de esta forma, contribuir en su buen desempeño, desarrollo y crecimiento, aprovechando las fortalezas y oportunidades detectadas. En fin, mediante la investigación, se contribuirá socialmente a la apertura de nuevas fuentes de empleo y el desarrollo de una empresa netamente costarricense. Otro aspecto importante que influyó en la selección de Grupo Inca es el acceso a la información interna como la facilidad para obtener información externa, que le proporciona a la investigadora su vinculación laboral con la organización, así como la apertura y el apoyo de la Gerencia General para desarrollar el tema de investigación. Durante el desarrollo del presente plan, se considera necesario llevar a cabo un análisis interno de la empresa, profundizando en los procesos que terminan con el usuario, así como un estudio de los requerimientos y las necesidades de los clientes actuales y potenciales y, por último, un análisis de la competencia, con el fin de detectar 23 oportunidades y amenazas que le permitan a la investigadora diseñar una propuesta en cuanto al servicio que brinda la empresa, así como para el adecuado manejo de las quejas y los reclamos de los clientes, haciendo de esto una oportunidad para conseguir su lealtad y satisfacción. La investigación se limita a la realización de la propuesta, por lo que no implica su implementación. Para lograr los objetivos que se propone la investigadora, se presenta una serie de limitaciones. La primera es la variabilidad en cuanto a la percepción de los clientes y el concepto que tiene la empresa de lo que significa el servicio al cliente. Otra limitación es el tiempo para desarrollar la investigación, ya que se cuenta con un período aproximado de tres meses. Además, limita el acceso a los entrevistados, ya sea por falta de disponibilidad para proporcionar la información o por el grado de anuencia a brindarla. En cuanto al aporte de la presente investigación, es suministrar a Grupo Internacional Inca, S.A., una guía para el adecuado manejo y la atención de quejas, el desempeño de la cadena de valor, así como diferentes propuestas para conseguir la satisfacción de los clientes y fomentar su lealtad, partiendo de que se toma como fuente de información su propia opinión en cuanto a requerimientos, necesidades y preferencias en el servicio que esperan de la empresa. Los principales objetivos que plantea la presente investigación son: Objetivo general: Diseñar una estrategia de servicio y atención al cliente que sirva como guía a la empresa Grupo Internacional Inca, S.A., con el fin de lograr la satisfacción y la lealtad de los clientes en un mercado cada vez más competitivo, cambiante y exigente. Objetivos específicos: 1. Identificar los conceptos teóricos que, en materia de servicio al cliente, sirvan de apoyo para el diseño de la estrategia por seguir. 24 2. Describir el sector en el que se desenvuelve la empresa y caracterizarla en los aspectos económicos, del mercado, la competencia. 3. Descubrir las percepciones y las expectativas de los clientes actuales y potenciales, así como de los empleados, sobre la calidad y eficiencia del servicio que ofrece Grupo Internacional Inca, S.A., para establecer una estrategia de satisfacción y lealtad al cliente. 4. Diseñar una propuesta de servicio al cliente para Grupo Internacional Inca, S.A., que le ayude a enfocarse en una cultura de servicio al cliente. De tal manera, en el primer capítulo se detalla una serie de conceptos que, en materia de servicio al cliente, le den fundamento teórico a la presente investigación. El capítulo dos contiene una descripción general de la empresa y el sector de la industria a la que pertenece, el cual da una perspectiva global de ella. En el tercer capítulo se muestra el resultado del trabajo de campo, el cual se expresa principalmente mediante gráficos y cifras numéricas. Finalmente, en el capítulo cuatro se ofrece la propuesta para la empresa, la cual contiene los principales aspectos en los que se requiere mejorar, según el resultado de la investigación. 25 I. CONCEPTOS TEÓRICOS PARA DISEÑAR UNA ESTRATEGIA DE SERVICIO Y ATENCIÓN AL CLIENTE En este capítulo se detallan algunos conceptos, en materia de servicio al cliente, fundamentales para el desarrollo de esta investigación. 1.1 Servicio al cliente Según Zeithaml y Bitner (2002, p.4), el servicio al cliente es aquel “que se proporciona para apoyar el servicio de los productos básicos de las empresas”. Esto implica resolver cuestionamientos, tomar pedidos, realizar facturaciones, dar un adecuado manejo a las quejas de los clientes, brindar una excelente atención por parte de los colaboradores de la organización, así como mantenimiento y servicio de reparación de productos, entre otros. Dicho servicio puede llevarse a cabo personalmente, por teléfono o por Internet, suele ser gratuito y para construir buenas relaciones con el cliente, debe ser de calidad. Denton afirma que “la forma de diferenciarse de sus competidores es por medio del servicio” (1991, p.4) y Carr manifiesta que “un buen servicio al cliente es esencial si quiere contar con la satisfacción de su clientela” (1992, p. XVIII). 1.1.1 Un buen servicio ya no basta Brindar un buen servicio no da una ventaja competitiva, pero sí permite una diferenciación importante ante la competencia, por lo que es importante preocuparse por lograr que el cliente se sienta satisfecho, siempre con la clara idea de que un buen servicio ya no basta y que, para crear una estrategia basada en el servicio al cliente, según Horovitz (2000, pp. 1-137), se necesita; · “Conocer a los clientes. · Crear valor para los clientes. · Medidas para mejorar las prestaciones de servicios. · Gestionar en provecho propio las quejas de los clientes. · Fidelizar a los clientes. · Que los empleados realicen un gran servicio. 26 · Los procesos normales de la gestión de la empresa estén integrados.” 1.1.2 Excelencia en el servicio La empresa debe preocuparse por pasar de brindar un servicio de calidad a un servicio extraordinario, pues el primero es un requisito y es simplemente cumplir con lo que se le ofrece al cliente, ya que si se da menos, es deficiente y si se da más, es exceder sus expectativas, la promesa o compromiso que se le hizo. Un excelente servicio al cliente le proporciona a la compañía: 1. Mayor lealtad de los consumidores, clientes y usuarios. 2. Incremento de las ventas y la rentabilidad (la alta calidad permite, entre otras cosas, fijar precios más altos que la competencia). 3. Ventas más frecuentes, mayor repetición de negocios con los mismos clientes, usuarios o consumidores. 4. Un más alto nivel de ventas individuales a cada cliente, consumidor o usuario (los clientes satisfechos compran más de los mismos servicios y productos). 5. Más ventas, ya que los clientes satisfechos se muestran más dispuestos a comprar los otros servicios o productos de la empresa. 6. Más clientes nuevos captados a través de la comunicación boca-a-boca, las referencias de los clientes satisfechos, etcétera. 7. Menores gastos en actividades de marketing (publicidad, promoción de ventas y similares): las empresas que ofrecen baja calidad se ven obligadas a hacer mayores inversiones en marketing para "reponer" los clientes que pierden continuamente. 8. Menos quejas y reclamaciones y, en consecuencia, menores gastos ocasionados por su gestión. 9. Mejor imagen y reputación de la empresa. 10. Una clara diferenciación de la empresa respecto a sus competidores (aunque sean productos y servicios similares a los de los competidores, los clientes los perciben como diferentes e, incluso, como únicos). 27 11. Un mejor clima de trabajo interno, ya que los empleados no están presionados por las continuas quejas de los consumidores, usuarios y clientes. 12. Mejores relaciones internas entre el personal, ya que todos trabajan, unificados, hacia un mismo fin. 13. Menos quejas y ausentismo por parte del personal (más alta productividad). 14. Menor rotación del personal. 15. Una mayor participación de mercado. (Alcalde, 2002. 15 beneficios de una buena atención al cliente. Recuperado el 22 de junio del 2006 del sitio web http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/beneficios_atencion_cliente .mspx. Ante los constantes cambios en los gustos y las preferencias de las personas, la fuerte competencia y la diversidad de alternativas con las que se enfrentan actualmente los clientes, es necesario que la empresa opte por brindar un servicio realmente extraordinario, saliendo de los parámetros actuales. Esto, siempre con la clara idea de que un buen servicio ya no es suficiente si se pretende ser competitiva, conservar los compradores actuales y robar los de los adversarios. Si esta idea perdura en las metas y los objetivos de la organización y logra alcanzar un nivel extraordinario en la prestación del servicio a sus clientes, los sorprende constantemente, les da más de lo que esperan y logra anticiparse a sus requerimientos, esto realmente le permite alcanzar ese nivel de competitividad, necesario no sólo para mantenerlos satisfechos, sino también para cautivar su lealtad. De esta forma, la retribución a la compañía se refleja en el incremento de sus niveles de ventas, ya que los consumidores están dispuestos a repetir sus compras e, incluso, a adquirir más productos de los que actualmente se ofrecen. Cuanto más contentas estén las personas que adquieren los productos, éstas se van a quejar menos, lo que disminuye la tensión de los empleados que tienen relación directa con aquellas. Se genera una retroalimentación que beneficia mutuamente, la imagen de la 28 empresa se va a mejorar mediante los buenos comentarios y la referencia que aporten sus usuarios de sus bienes y servicios y, por lo tanto, disminuye el riego de perder clientes leales debido a los problemas de insatisfacción. 1.2 Atención al cliente De acuerdo con el conocimiento y el material obtenido de los cursos de la Universidad, ofrecer una adecuada atención al cliente se refiere a la forma como el personal de la compañía se relaciona con sus clientes. Esto tiene que ver con cortesía, ganas de ayudar, entusiasmo, empatía, puntualidad y tratar al cliente interno y externo como verdadero invitado. Esta oportunidad se presenta cada vez que un representante de la empresa se interrelaciona con el cliente, en la prestación de producto o servicio. Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de atención al cliente. El seguimiento continuo de las políticas de atención, de sus mecanismos y del capital humano involucrado es necesario para mantener un nivel de calidad del servicio siempre superior a la competencia; para que los colaboradores ofrezcan una atención al cliente que sea de la más alta calidad, con información concreta y precisa, con un nivel de atención adecuado, a fin que la persona que recibe la información no solo tenga una idea de un producto, sino además de la calidad del capital humano y técnico con el que va a establecer una relación comercial. Es importante resaltar que el cliente no va a percibir una buena obtención del servicio, si la atención es excelente, pero el servicio no lo es y viceversa. Se hace necesario que todos los colaboradores de la empresa estén motivados, que sean capacitados adecuadamente para que tengan la cortesía de ayudar al cliente y que este sea el punto central de su actividad. La persona que se encargue de la atención al cliente debe ser la que conozca mnejor la organización y sus productos, con el fin de que sea un verdadero asesor del usuario sobre estos y los servicios que vende. 29 1.3 Satisfacción del cliente El entorno cambiante, así como la variación de los gustos y las preferencias del mercado exige, cada día, que las empresas vayan más allá de la simple satisfacción de los clientes y más bien ofrezca un servicio que sobrepase sus expectativas. Es que ya no basta con que los clientes estén satisfechos, para entenderlo hay que tener claro que “la satisfacción es la evaluación que realiza el cliente respecto de un producto o servicio, en términos de si ese producto o servicio respondió a sus necesidades y expectativas” (Zeithaml y Bitner, 2002, pp.95, 96), por lo que si se desconocen las necesidades y las expectativas del cliente, la empresa va a fallar, de ahí la insatisfacción de éstos. 1.3.1 Factores que influyen en la satisfacción del cliente Según Bitner y Zeithaml, la satisfacción del cliente es influida por: § Características específicas del producto o servicio: evaluación que hace el cliente sobre las características de éstos. § Emociones de los clientes: éstas también pueden afectar sus percepciones de satisfacción hacia los productos o servicios. Dichas emociones pueden ser estables o existir previamente –como el estado de ánimo o la satisfacción en su vida-. § Atribuciones del fracaso o éxito del servicio: cuando se sorprende al cliente con los resultados (ya sea que el servicio sea mucho mejor o peor de lo esperado), ellos se inclinan a buscar las causas y la valoración que realizan puede afectar su satisfacción. § Percepciones de equidad o de justicia: los clientes se preguntan a sí mismos: ¿el trato que me dieron fue justo en relación con el trato que brindan a los otros clientes?, ¿acaso los otros clientes reciben mejor trato, mejores precios o un servicio de mejor calidad?, ¿pagué un precio justo por el servicio? Las nociones de justicia adquieren importancia central respecto de las percepciones de satisfacción de los clientes en relación con los productos y servicios (2004, pp. 95-96). 30 Además, hay que considerar que un producto o servicio está conformado por varios elementos que contribuyen a la satisfacción y que abarcan todos los procesos de la empresa hasta llegar a manos del cliente, lo que implica que todas las áreas deben contribuir en igual forma para ofrecer al cliente un servicio de calidad y, además, cada empleado es la cara de la empresa. Eso implica que cada miembro es responsable de que el producto o servicio llegue al cliente con el mayor grado de satisfacción posible. 1.3.2 Elementos de satisfacción Wellington (1997) detalla una serie de elementos de satisfacción que son valorados por los clientes al seleccionar un proveedor. Estos se ilustran en la siguiente figura: Figura 1.1. Los elementos de satisfacción. Wellington, P. (1997). Cómo brindar un servicio integral al cliente (2ª Ed.). México: Mc Graw Hill, p 52. Satisfacción del consumidor 1. El elemento producto 6. El elemento cultura 2. El elemento ventas 5. El elemento tiempo 3. El elemento posventa 4. El elemento ubicación 31 En la Figura 1.1 se aprecia el planteamiento que hace Wellintong respecto a aspectos que contribuyen a la satisfacción de los clientes. Estos van más allá de la simple idea de que el producto o servicio ofrecido es lo único que se considera importante, ya que más bien integra una serie de elementos que son fundamentales y directamente influyen en dicho fin. El autor sugiere que no sólo el producto es determinante para crear satisfacción, sino también el actuar de la fuerza de ventas, el servicio ofrecido después de la venta, la accesibilidad de acuerdo con la ubicación de la empresa, el tiempo y la misma cultura organizacional juegan un papel determinante e influyen de forma diferente, pues su importancia varía de acuerdo con la percepción y necesidad de cada cliente. De acuerdo con la Tabla 1.1, el producto es fundamental para crear satisfacción, los clientes valoran su disponibilidad y responsabilidad en la entrega y la calidad. Además, es importante la presentación, el empaque, la seguridad que brinde. Éste debe entregar a cabalidad los beneficios ofrecidos y concordar con los requerimientos, los gustos y las preferencias de los clientes, para lo que se requiere mantener una investigación constante, con el fin de adaptar el producto a lo que los clientes prefieren, así como ofrecer cada día elementos novedosos y más competitivos. Tabla 1.1. Elemento de satisfacción ‘ producto’ y estándar de excelencia. Elemento de satisfacción Factor La excelencia es: 1. Producto: § Disponibilidad: § La calidad: § Presentación del producto imagen: § Valor por el dinero: § Cumplimiento de expectativas: § Disponibilidad inmediata o antes de una fecha de entrega negociada o prometida. § Cero defectos durante la vida útil del producto o servicio. § Una imagen que concuerde con la realidad y que coincida plenamente con el estilo de vida y las aspiraciones de los clientes objetivos. § Esto es dar más valor que el costo de la compra. § Brindar una satisfacción que supere las expectativas. Fuente: Wellington, P. (1997). Cómo brindar un servicio integral al cliente (2ª Ed.). México: Mc Graw Hill, p 53. 32 De la Tabla 1.2 se obtiene que, del elemento ventas, los compradores valoran un marketing informativo, un proceso de compras ágil, eficiente, un trato adecuado, una fuerza de ventas muy conocedora y capacitada, que les brinde un buen asesoramiento, con poder de decisión, que cuente con material de apoyo que permita conocer mejor el bien o servicio que se les ofrece. Tabla 1.2. Elemento de satisfacción ‘ventas’ y estándar de excelencia. Elemento de satisfacción Factor La excelencia es: 2. Ventas: § Marketing y merchadising: § Comunicación verbal: § Entorno de compra: § Personal: § Documentación: § Variables de compra: § Un marketing honesto, legal y decente que no sea impositivo ni manipulador, sino informativo. Investigar a los clientes de modo que sus necesidades, preferencias y valores como compradores se extiendan hasta en sus detalles más sutiles y sean incorporados en la promoción y las estrategias empresariales con precisión. § Una actitud personal y telefónica atenta, intersada y oportuna, que transmita un mensaje preciso y comprensible que cumpla con los objetivos del cliente y con su necesidad de ser escuchado, ofrecer diferentes medios para hacer un pedido (teléfono, fax, carta, visita personal). § Un entorno acogedor y no amenazante facilita la realización de los negocios y hace que los clientes se sientan emocionalmente cómodos. § Unos empleados amables, sensibles, empáticos, confiables, conocedores leales del equipo corporativo, entrenados y facultados para actuar y cuya apariencia personal (incluyendo la limpieza personal y el uso del uniforme completo, si es el caso) sea consistente con las expectativas de los clientes. § Folletos, propuestas, estimaciones, contratos, facturas, pagarés, manuales de entrenamiento y manuales de usuario, entre otros, que incluya cada uno información completa sobre los detalles de las referencias de la compañía y los servidios de apoyo y que sean exactos y oportunos. § Explicadas claramente, negociadas justamente y, entonces, confirmadas por escrito. Fuente: Wellington, P. (1997). Cómo brindar un servicio integral al cliente (2ª Ed.). México: Mc Graw Hill, p 55. 33 Asimismo, esperan un ambiente agradable, sin presiones, personal preparado y dispuesto para evacuar todo tipo de interrogantes que interfieran en la toma de decisión con respecto a la adquicisión del bien o servicio. Respecto a la Tabla 1.3, se concluye que un buen servicio de posventa constituye parte importante en la satisfacción de los clientes. La compañía debe cumplir con lo que promete cuando se cierra una venta, en cuanto a garantía, disponibilidad de repuestos, solución de problemas con rapidez, personal comprometido y capacitado. Es necesario superar las expectativas de los usuarios, lo que se traduce en mejores relaciones y lealtad hacia la empresa. Tabla 1.3. Elemento de satisfacción ‘posventa’ y estándar de excelencia. Elemento de satisfacción Factor La excelencia es: 3. Posventa: § Interés sostenido: § Manejo de quejas: § Reconocer y honrar el valor del tiempo de vida de un cliente para la compañía y no desilucionar a aquellos genuinamente leales por no reconocer esa lealtad; garantizar la sencillez del proceso de nuevos pedidos, sustentada en la información existente sobre los clientes. § Personal que responda de inmediato, con amabilidad, honestidad, simpatía y profesionalismo; mantener informado al cliente a lo largo de todo el proceso de manejo de quejas y utilizar la tecnología como una herramienta, no como un bien supremo. Fuente: Wellington, P. (1997). Cómo brindar un servicio integral al cliente (2ª Ed.). México: Mc Graw Hill, p 57. 34 La Tabla 1.4 ofrece factores importantes en cuanto a la importancia de la ubicación de la empresa como elemento de satisfacción. La compañía debe facilitarles a los clientes el acceso a sus instalaciones, por lo que es necesario que se propocione correctamente la información en cuanto a dirección exacta, vías de ingreso, rotulación del edificio, así como proveer parqueo, seguridad, un espacio acogedor y, sobre todo, no discriminar a personas con algún impedimento especial, adultos mayores, embarazadas o con alguna lesión física. Tabla 1.4. Elemento de satisfacción ‘ubicación’ y estándar de excelencia. Elemento de satisfacción Factor La excelencia es: 4. Ubicación: § Ubicación: § Acceso: § Seguridad y comodidad: § Consideración para los clientes con necesidades especiales: § Explicar la ubicación con presición (en textos, gráfica o verbalmente) y asegurar que cualquier cambio en las vías de acceso (trazado, nombres o numeración) o en el transporte público que atiende el área sea incorporado en las direcciones actualizadas. § Señalizar claramente la ubicación, idealmente, en todos los puntos de acceso en un radio de 8,5 Km y asegurar que todas las fachadas exteriores de edificios, entradas, vías privadas y todo el terreno de la compañía reflejen la imagen corporativa y transmitan empatía con los clientes. § Proveer iluminación, techo y señalización suficientes en todos los estacionamientos y las entradas; asegurar que todo el entorno interno cumpla con las reglamentaciones relevantes de salud y seguridad y asegurar que el espacio físico satisfaga la dinámica de interacción humana. § Asegurarse de que nada discrimine a los grupos con necesidades especiales. Tabla 1.5. Elemento de satisfacción ‘tiempo’ y estándar de excelencia. Elemento de satisfacción Factor La excelencia es: 5. Tiempo: § Horas comerciales: § Aplicabilidad y disponibilidad de productos: § Velocidad de las transacciones: § Prestar un servicio acorde con las necesidades de los clientes y no según la presencia o ausencia de competidores. § Ofrecer una selección de productos continuamente mejorados que sean relevantes para las necesidades y los patrones de compra normales. § Asegurarse de que el proceso sea tan corto como lo quieran los clientes. Fuente: Wellington, P. (1997). Cómo brindar un servicio integral al cliente (2ª Ed.). México: Mc Graw Hill, p 59. Fuente: Wellington, P. (1997). Cómo brindar un servicio integral al cliente (2ª Ed.). México: Mc Graw Hill, p 60. 35 De la Tabla 1.5 se obtiene información valiosa en cuanto al tiempo como mecanismo de satisfacción. Éste debe ser adecuado de acuerdo con la necesidad de los consumidores que atiende la organización. Es importante considerar que la mayoría de los usuarios tiene el tiempo limitado para realizar sus transacciones, por lo que es necesario crear las condiciones para que estas sean lo más ágiles posibles, en horarios accesibles a la mayoría y que los productos se adapten a la constante evolución de los requerimientos. Tabla 1.6. Elemento de satisfacción ‘cultura’ y estándar de excelencia. Elemento de satisfacción Factor La excelencia es: 6. Cultura: § Ética: § Conducta: § Relaciones internas: § Relaciones externas: § Calidad en la experiencia de compra: § Ser incuestionablemente legal, no discriminativo, moral y transparente. § Ser imparcial, gustosamente servicial, objetivo, justo, honesto, irreprochable y auténticamente centrado en el cliente, así como aprender de la crítica constructiva. § Hacer gala de un tratamiento justo y equitativo de todos los empleados, sin diferencias injustificables entre el personal de rango superior e inferior; entender el concepto de cliente interno, brindar oportunidades para el desarrollo multifuncional propio y dirigido; confiar en la gente dándole al personal información y poder para tomar decisiones; fomentar la participación, la identidad de equipo y la contribución; favorecer la colaboración interfuncional y asegurarse de que cada uno entienda, acepte y realice su misión personal en relación con el cliente. § Desarrollar una relación de socios con proveedores y clientes, en vez de actuar como si fueran partes aisladas que deberían estar separadas por el control ejercido por un superior sobre un subordinado. § Crear la percepción de que es plenamente consistente con los derechos de los clientes en cuanto a recibir atención y satisfacción total, mediante los cuales cada “momento verdadero de servicio” es una confirmación absoluta de la primacía de los clientes en la cultura, los valores y la política corporativos. De acuerdo con la Tabla 1.6, la cultura es un elemento clave para crear satisfacción, por ello, la organización debe dirigir a todos los colaboradores en este sentido, también, Fuente: Wellington, P. (1997). Cómo brindar un servicio integral al cliente (2ª Ed.). México: Mc Graw Hill, p 61. 36 suministrar el ambiente propicio, mediante el establecimiento de la filosofía empresarial de forma que todos los objetivos, la misión, la visión y los valores sean parte de la meta. Como parte de la cultura, la empresa debe comercializar éticamente, ser confiable, darle un trato justo al personal, con responsabilidad social y en armonía con el ambiente. Asimismo, requiere darles un trato como socios a sus clientes, realizar negociaciones equitativas con los proveedores, fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo; en fin, crear un entorno de confianza y colaboración entre compradores, colaboradores, proveedores y accionistas. Otros autores como Berry (1996) proponen “un buen servicio ya no basta para garantizar la diferenciación, construir relaciones sólidas con los clientes, competir sobre la base de valor para competir por precio, inspirar a los empleados para que deseen mejorar en el trabajo y en su vida personal” (p.4); por su lado, Carr (1992) manifiesta “un buen servicio al cliente es esencial si quiere contar con la satisfacción de su clientela” (p. XVII). Por ello, las compañías que desean triunfar deben saber qué satisface a sus clientes y empleados, así como lograr una verdadera integración entre todos los departamentos que las conforman, para ajustar sus estrategias a las necesidades, los gustos y las preferencias del mercado, a fin de ofrecerles más valor agregado a sus productos y servicios y que éste sea percibido por sus clientes. 1.4 Lealtad del cliente Ante la competencia que actualmente se da, las compañías deben preocuparse por establecer relaciones duraderas con los clientes. Ya no se puede pensar que un cliente satisfecho es el que necesariamente va a ser leal con la empresa o que un cliente que hoy adquiere los productos necesariamente va a repetir la compra. Ahora existe mayor vulnerabilidad ante la multitud de opciones con las que las personas cuentan; por lo tanto, se debe luchar cada día para que queden impresionadas con los productos y servicios que se les ofrezcan, así como con la atención y el servicio que se les proporcione. 37 Generar la lealtad debe ser necesariamente la meta de toda organización, lo cual le permitirá ser la primera opción que consideren los clientes cuando busquen un proveedor. Fernández (2002) considera que un cliente muestra su lealtad hacia la empresa: “hablando con ella, usando la gama completa de servicios ofertados por la empresa, contratando nuevos servicios que la empresa pone en el mercado” (pp. 15-17). Entonces, si un cliente es leal, siempre va a estar disponible para aportar información a la empresa, contestando encuestas de satisfacción, participando en actividades como focus groups; de tal forma, le proporcionará a la empresa información valiosa que le permita retroalimentarse y adquirirá en su totalidad los servicios y productos que se le ofrezcan, porque es leal a la marca. 1.4.1 Beneficios de la lealtad del cliente Si la empresa logra asegurar la lealtad de los clientes, podría obtener varios beneficios, entre los que se pueden mencionar los siguientes: ü Exclusividad: los clientes leales compran solo la marca de la empresa. ü Fuente de ideas: aportan ideas para innovar, mejorar productos, desarrollar otros conceptos, etc. ü Venta cruzada: comprar nuevos productos u otros productos de la misma marca de la empresa a la que son leales. Esto es útil para la empresa debido a la variedad de marcas que posee. ü Disminución de la sensibilidad de los clientes al precio: son más compresivos a cualquier aumento de precios que se presente. ü Fuente de comunicación: los clientes leales con gusto darán información sobre sus preferencias, gustos, expectativas, modos de vida, etc. ü Ahorro de costos: al conocer las necesidades de los clientes, es más sencillo responder a los cambios en ellas, anticipándose a la competencia (Fernández, 2002, pp. 21-23). 38 Una cartera de clientes leal le proporciona a cualquier empresa información rápida, confiable y de menor costo, pues emana directamente de los interesados, esto le da una ventaja ante sus competidores, ya que todos sus esfuerzos se enfocan en las necesidades, los gustos y las preferencias que, a través de la retroalimentación, les son proporcionados. Otro aspecto por considerar es que la lealtad a la marca genera un aumento de las ventas, ya que los compradores estarán dispuestos a adquirir todos los productos que conforman el portafolio, así como las nuevas líneas que se incluyan; por su parte, un incremento en los precios es percibido como algo normal, pues realmente existe una alta atracción por la marca. 1.4.2 Premisas para gestionar lealtad Algunas de las premisas para una óptima gestión de lealtad, según Fernández, son: 1. Un buen producto y un servicio excelente no bastan para asegurar la lealtad de los clientes. No es suficiente cumplir con sus necesidades, hay que exceder sus expectativas, generando una dinámica de sorpresa continua que envuelva la prestación de servicios en un halo de actualidad permanente. 2. Ser mejor que la competencia, ayuda a generar lealtad. Ahora bien, esto no constituye la clave para proteger la cuota de mercado. Alcanzar mejor puntuación que la competencia en las distintas actividades de los procesos que una empresa desarrolla no garantiza el mantenimiento de la cuota de mercado. 3. Los clientes nunca son lo suficientemente leales, por muy buena imagen que se hayan hecho de la empresa. Todo cambia, nada permanece inalterable por siempre, de ahí la evolución en los gustos y las necesidades de los clientes, así como la aparición de nuevos gustos y tendencias en la sociedad (2002, pp.19, 20) 39 Para que la empresa mejore la situación que actualmente enfrenta, debe enfocar sus recursos para pasar de ofrecerles a sus clientes un buen servicio a un servicio extraordinario. Coinciden los autores Reichheld y Fernández en cuanto a que los empleados son fundamentales en el proceso de lealtad de los clientes. Por su parte, Reichheld afirma: “…que era imposible conservar una base de clientes leales sin una base de empleados leales y que los mejores empleados prefieren trabajar en compañías que les entregan a sus clientes un valor superior que crea la lealtad de éstos” (1996, p. 3), mientras que Fernández dice: “en mi opinión, existe una clara conexión entre la lealtad a una empresa que muestran sus clientes y la lealtad con que esa empresa orienta sus relaciones con los empleados” (2002, p. 23). Por lo tanto, es importante resaltar que las empresas con un buen clima laboral cuentan con una cartera de clientes más leal, pues sus empleados están más satisfechos y, realmente, éstos proyectan al cliente lo que sienten y ellos responden con fidelidad. La relación entre el clima interno y la lealtad externa puede ser medida por medio de la realización periódica tanto de encuestas de satisfacción como de entrevistas a profundidad, a empleados y clientes. Generalmente, los problemas que se presentan en las empresas, en la actualidad, son el efecto de la falta de un clima laboral interno adecuado, lo que afecta la lealtad externa de la empresa al tener clientes insatisfechos. 1.5 Estrategia de servicio al cliente De acuerdo con Berry, “…la calidad del servicio es el fundamento sobre el cual se les ofrece valor a los clientes, debe ser una parte primordial de la estrategia” (1996, p.5). Para desarrollar una estrategia de servicio al cliente, se debe tener claro qué se pretende lograr y saber: ¿quiénes son mis clientes?, ¿qué servicios brinda en este momento mi área de atención al cliente?, ¿qué servicios fallan al momento de atender a los clientes?, ¿cómo 40 contribuye el área de atención al cliente en la “fidelización” de la marca y el producto en su impacto en la gestión de atención al cliente? A partir de ahí se formula la estrategia. Por ejemplo, una empresa puede utilizar el servicio al cliente como parte de su estrategia, definido este concepto como “el servicio que se proporciona para apoyar los productos básicos de las empresas” (2002, p.4). La estrategia debe ser clara y convincente para guiar a la empresa en la toma de decisiones, además de ser transmitida a todos los colaboradores de la organización, para que el fin último de brindar un servicio excepcional se lleve a cabo. 1.6 Expectativas del servicio versus percepción del servicio De acuerdo con Zeithaml y Bitner, existe diferencia entre ambos conceptos: “las expectativas son los puntos de referencia que los clientes han obtenido poco a poco a través de sus experiencias con los servicios. Por su parte, las percepciones reflejan la forma en que efectivamente se recibe el servicio” (2002, p.32). 1.6.1 Principales expectativas de los clientes en cuanto al servicio Según dichos autores, los clientes tienen dos tipos de expectativas en cuanto al servicio: Deseado: es el servicio que esperan recibir, el cual es influenciado por sus necesidades personales (físicas, sociales, psicológicas y funcionales) y los factores individuales y estables que exaltan su sensibilidad ante el servicio (son las expectativas derivadas del servicio y la filosofía personal acerca de éste). Adecuado: es el servicio considerado como aceptable, el cual se ve influenciado por los cinco factores siguientes: 1. Intensificadores transitorios del servicio: son situaciones que provocan una urgente necesidad de éste. 2. Percepción de las alternativas de servicio: son los otros proveedores de quienes se pueden obtenerlo. 3. Autopercepción del papel que se juega en el servicio: son las percepciones de los clientes acerca del desempeño de éste. 41 4. Factores situacionales: son las condiciones en las que se presta el servicio y que el cliente observa que van más allá del control de su proveedor. 5. Servicio predecido: es el nivel de servicio que los clientes creen que probablemente recibirán (Zeithaml y Bitner, 2002, pp. 62-87). Por lo general, el servicio que recibe la persona y la opinión de éste es lo que se conoce como ‘percepciones’, por lo que el cliente evalúa el servicio en función del grado de satisfacción y de la calidad que recibe. 1.7 Servicio extraordinario La empresa debe entender que un buen servicio no basta para garantizar la diferenciación y construir relaciones sólidas con los clientes, es necesario ofrecer un servicio extraordinario. Los clientes se lo retribuirán a la empresa a través de una mayor compra, con más fidelidad y dando buenas referencias, a otras personas, de la empresa. A continuación se presentan diferentes ideas para poner en práctica un servicio extraordinario: § Cultivar el liderazgo en el servicio en todos los niveles de la empresa, ya que este es un factor determinante para lograrlo; sin él, el servicio extraordinario se convierte en una ilusión. § Construir un sistema de información sobre la calidad del servicio, tomando como base la voz del cliente, el cual debe orientar los esfuerzos por mejorarlo. § Crear una estrategia de servicio, logrando la confiabilidad del cliente, dando una sorpresa en éste, recuperándolo y mostrando equidad con él. § Además, implementar la estrategia del servicio por medio de la estructura organizacional, para lo cual la empresa puede hacer un estudio y determinar la estructura adecuada que le permita mejorar el servicio ofrecido. § Utilizar la tecnología como una herramienta fundamental que puede ayudar en la ejecución de la estrategia de servicio. 42 § Aprovechar a los empleados, desarrollando en ellos habilidades y conocimientos, facultándolos, así como fomentando el trabajo en equipo, evaluando el desempeño y premiando la excelencia (Berry, 1996, p.69). Para Berry, “el servicio extraordinario es servir” (1996, p. 313). Al servir con excelencia a los demás, se crea diferenciación respecto a los competidores, además, se conserva y se atrae a más clientes. También favorece la estabilidad laboral y mejora los niveles de rotación de personal, porque ellos valoran más ofrecer un servicio de calidad que cuando que no lo es. 1.8 Medir la satisfacción del cliente Es importante medir la satisfacción del cliente, lo que hace necesario conocer sus expectativas respecto al servicio que la empresa le brinda y, a partir de aquí, adecuar los procesos a dichas expectativas y, finalmente, prestar el servicio. Lo mejor es obtener la información directamente del cliente, consultándolo y así conocer su criterio. Es por ello que, con el fin de medir los niveles de satisfacción y conocer mejor las expectativas de los clientes actuales y potenciales, Fernández propone el siguiente plan de acción: § Conocer, a través del modelo tangible del proceso: expectativas y necesidades del cliente, opinión actual, posicionamiento relativo con respecto a la competencia, adecuación del sistema de producción del servicio a sus necesidades. § Evaluar, por medio de la determinación del nivel obtenido y el percibido del cliente: grado de logro de los objetivos de lealtad, niveles de satisfacción de los clientes, sensibilidad de éstos a los distintos temas § Proponer, a través de procesos de datos y elaboración de recomendaciones: propuestas de mejoras concretas de actuación, indicadores de satisfacción, objetivos concretos para la empresas, plan de calidad total (2002, p. 10). 43 El plan de acción persigue como objetivo fundamental que la empresa realice actuaciones para incrementar la satisfacción de sus clientes a partir de lo que ellos dicen que los satisface, siempre y cuando sea compensada económicamente. Debe haber un balance en el costo/beneficio en las acciones que emprenda o los ajustes que haga para satisfacer a los clientes y también debe estar claro qué desea el cliente realmente, ya que al ser las necesidades y los gustos tan cambiantes, este no puede ser un proceso que se realice constantemente. Adicionalmente, la comparación de los niveles de satisfacción de los clientes en relación con los de los competidores es primordial. Se debe recordar que el cliente puede, de igual manera, sentirse satisfecho con los competidores. Esta comparación permite conocer sus puntos fuertes y débiles en el desempeño, para tratar de fortalecer los primeros y mantener o mejorar los segundos. 1.9 Customer Relationship Management (CRM) Esta es una herramienta fundamental para pasar del marketing transaccional al relacional. El CRM deja a un lado los conceptos transaccionales que imperaban y sitúa las relaciones de la empresa con el cliente como eje central de todas las operaciones de la empresa, optimizando el valor para el cliente, el cual repercute directamente en el aumento de valor de la empresa. 1.9.1 Objetivos del Customer Relationship Management (CRM) Con el CRM, se puede lograr tres objetivos básicos: 1. Conservar a los clientes: la capacidad para conservar a los clientes fieles y rentables y los canales para aumentar las ganancias del negocio. 2. Conseguir más clientes: conseguir a los adecuados, con base en características conocidas o aprendidas, lo que lleva a un mayor crecimiento y márgenes más amplios. 44 3. Rentabilidad de los clientes: aumentar márgenes del cliente individual, mediante la oferta de los productos correctos en el momento indicado (Johnton y Marshall, 2005, pp. 74,75). La necesidad de incurrir en este tipo de tecnología proviene de que, en el exigente mercado actual, hay que: · Conocer a los clientes más allá de sus patrones de compras. Hay que saber qué buscan, qué compran, qué persiguen. · Anticiparse a sus necesidades, sorprendiéndolos por la rápida comprensión de sus expectativas. · Personalizar la oferta: el problema del marketing actual consiste en que se particulariza el proceso de ventas y no el producto o servicio prestado. · Dirigir científicamente las acciones comerciales: no basta con la creatividad, hay que contar, pesar y medir las actividades de marketing que se desarrollan. 1.9.2 El Customer Relationship Management (CRM) como tecnología y filosofía de negocios Por otro lado, el CRM como tecnología y filosofía de negocios aporta grandes capacidades para personalizar la relación, la cual puede ser modificada en función de las necesidades de cada cliente. A partir de esas capacidades, se pueden obtener seis beneficios concretos: 1. Mayor efectividad de marketing: lo genérico, lo no dirigido, no alcanza resultados. Definir certeramente el público objetivo allana el camino. En este sentido, con la utilización de esta herramienta, se pueden redirigir las cantidades de dinero que se dedican a publicidad y promoción logrando llevar el mensaje a los segmentos que interesen. EL CRM ayuda a identificar las actividades de los clientes, qué productos adquieren, cada cuánto compran, entre otros. 45 2. Menor plazo para lanzar productos al mercado: conocer el cliente implica diseñar de antemano el producto conforme a sus necesidades y ganar, por lo que a través del CRM se pueden realizar consultas de los productos que tienen mayor rotación, el segmento de mercado que más compra y determinar previamente si la inclusión de ciertos productos será o no aceptada por los clientes. 3. Reducción del coste medio de adquisición de clientes al particularizar cada campaña a las expectativas del mercado: elegir y concentrar supone ganar. El CRM permite determinar qué segmentos del mercado son meta, identificar quiénes generan ganancias a la empresa, es decir, determinar, de todos sus clientes, cuál es ese 20% que le genera el 80% de sus ventas, lo cual ayudará a dirigir sus recursos financieros de campañas de publicidad y promoción al entender cuál es perfil de sus clientes. Al establecer cómo llegarles a los compradores potenciales disminuirá el coste de adquisición de nuevos clientes. 4. Aumento en el porcentaje de clientes con mayor valor añadido para la empresa: el CRM permite determinar qué clientes interesan desde una perspectiva financiera, de eficiencia y resultados. Al ofrecer tal información, esta herramienta será de gran utilidad para hablarle al cliente en el lenguaje que entiende. Esta percepción se traducirá en valor al interpretar que se está pendiente de sus expectativas y necesidades. Por ejemplo, una vez enterado de los productos que adquiere el cliente, por medio del correo electrónico pueden hacérsele llegar boletines o catálogos electrónicos con los nuevos productos que se sabe que son de su interés. 5. Mejora de la productividad de la fuerza de ventas: El CRM es una herramienta que permite a la fuerza de ventas ser más efectivos, entendiéndola como el personal que trabaja en la atención y el servicio al cliente. Dedicar esfuerzos y tiempo en segmentos de mercado que no son los que finalmente compran genera una sensación de frustración y desgaste en la fuerza de ventas, viéndose perjudicada la imagen que los empleados deben proyectar para con los clientes. Al identificar a quiénes debo 46 dedicar mi esfuerzo y tiempo, me veré recompensado al mejorar la efectividad en el cierre de la venta. 6. Aumento de la satisfacción del cliente: éste es uno de los principales objetivos del CRM, recordando que la satisfacción del cliente es la evaluación que realiza respecto de un producto o servicio, en términos de si responden a sus necesidades y expectativas. Así, el CRM logra incrementar esa respuesta a las expectativas y necesidades del cliente, buscando sorprenderlos, inclusive; de esta manera se consigue la lealtad que se necesita gestionar. 1.9.3 El ciclo del proceso del Customer Relationship Management (CRM) El ciclo del CRM se divide en los cuatro elementos siguientes: 1. Descubrir conocimientos: se trata del proceso de analizar la información obtenida del cliente, mediante archivos del centro de llamadas, accesos a Internet, registro de las ventas directas y todas las demás experiencias de contacto con él. Un entorno de almacén de datos orientado a los clientes es el enfoque óptimo para manejar la información y convertirla en útil para elaborar las estrategias hacia los clientes. Esto brinda la oportunidad de combinar grandes cantidades de ella y después usar técnicas de excavación de datos para averiguar más de los clientes. 2. Planear el mercado: se trata de uso fundamental de lo que ha producido la fase del conocimiento y el descubrimiento, en el sentido de que en esta etapa se desarrollan los programas y las estrategias tanto de marketing como los destinados a los clientes. 3. Interactuar con los clientes: esta fase representa la implantación, en la práctica, de las estrategias y los programas. Incluye el esfuerzo personal por vender, así como otras interacciones dirigidas al cliente. Todas deben orientarse a los puntos de contacto con los clientes, tanto en persona como electrónicamente. 47 4. Analizar y perfeccionar: por último, en la fase de análisis y perfeccionamiento del proceso del CRM, ocurre el aprendizaje, basado en la respuesta del cliente ante las estrategias y los programas implantados. Se trata en un diálogo permanente con él, facilitado por los insumos para la retroalimentación. Con el tiempo, los ajustes aplicados a las iniciativas generales para los clientes de la empresa deben llevar a que los esfuerzos invertidos en la tarea sean cada vez más eficientes, de modo que el rendimiento de la inversión en el cliente se maximice (Johnton y Marshall, 2005, pp.76, 78). Es importante destacar que este tipo de herramienta implica incurrir en costos para su adquisición, pero a corto y mediano plazo se traducirá en rentabilidad, lográndose el aumento en la cartera de clientes leales, ya que invertir en CRM produce relaciones duraderas que tienen más éxito con los clientes; asimismo, éstas producen atractivos réditos debido al ahorro de costos, el aumento en los ingresos, las utilidades, las referencias y otros factores importantes para el éxito del negocio. Los conceptos expuestos en el presente capítulo constituyen la base para desarrollar esta investigación, la cual pretende ofrecerle a Grupo Internacional Inca, S.A., una propuesta efectiva que contribuya a la satisfacción de sus clientes y, a su vez, que fomente relaciones sólidas con ellos, en búsqueda de su lealtad, además de ser de fácil aplicación, sin incurrir en costos extraordinarios. 48 II. GRUPO INTERNACIONAL INCA, S.A. 2.1 Aspectos generales sobre el sector de la industria a la que pertenece la empresa 2.1.1 Industria metalmecánica Si bien Costa Rica no cuenta con recursos naturales para fabricar metales básicos, es una actividad que dio inicio desde el siglo antepasado, a raíz del establecimiento de los beneficios de café y la construcción de los ferrocarriles. Hasta 1950, el desarrollo de la actividad metalmecánica no tiene mayor actividad, sino que su auge se da para finales de los años cincuenta y, entre 1959 y 1962, se instalan 10 empresas. Entre ellas se destaca la creación de una de capital nacional, Atlas, fabricante de cocinas y refrigeradoras. A mediados de los noventa, se hace una alianza con Electrolux, compañía estadounidense fabricante de electrodomésticos, que compra el 20% de las acciones con la posibilidad de adquirir la totalidad. Esta coalición con Electrolux significa importantes inversiones en modernización de la planta. En estos momentos es una empresa que ha exportado a alredodor de 27 países en la región central, sudamerica y el Caribe. Hacia finales de los setenta, el sector metalmecánico se establece en uno de los más significativos de la industria costarricense. Básicamente se trata de empresas de tamaño pequeño y mediano, que abastecen el mercado doméstico y subregional. A principios de los ochenta se da una crisis que afecta en gran medida al sector metalmecánico por la disminución de la demanda interna y subregional, la elevación de los costos financieros que impide la inversión, así como por la devaluación cambiaria que encarece las importaciones de bienes de capital e insumos intermedios. 49 De 1979-1983, cuando la crisis económica es más intensa y la producción industrial global disminuye en un 7,5%, el sector, contrario a la tendencia general, muestra una mejoría relativa, experimenta un aumento de su tamaño en buena parte de sus establecimientos. Hacia 1983, el sector metalmecánico repunta hasta recuperar, en 1993 y 1994, los niveles ya alcanzados a finales de los setenta (alrededor del 12%). En la recuperación incide sobre todo el sólido aumento en las exportaciones, principalmente porque algunas empresas aprovechan las facilidades de las zonas francas, donde asimismo se reporta inversión extranjera nueva en el sector metalmecánico. 2.1.2 Principales desafíos El sector de la metalmecánica experimenta grandes desafíos por la fuerte competitividad, dado a una demanda que se torna cada vez más sensible al precio, con mayores exigencias en los tiempos de entrega, calidad, una fuerte inversión para el desarrollo de la infraestructura física, tecnológica y la capacitación del recurso humano. Además, en el nivel de metalmecánica, se da la exigencia de producir con estándares de calidad más altos, con miras a ser cada vez mejores, tanto para crecer en el mercado nacional, como para incursionar en los mercados internacionales, logrando de esta forma hacerles frente a sus actuales y potenciales competidores. Uno de los retos que tiene la empresa, en este sentido, es certificar productos, ya que por la falta de experiencia, el nivel de inversión y la cantidad de tiempo que demanda este proceso, tomar la decisión de realizarla es complejo y necesario, principalmente si una de las metas es internacionalizarse con éxito. La certificación de productos es necesaria, ya que cada día son más los mercados que la exigen y si la empresa desea aprovechar las oportunidades en lugares como Estados Unidos, Canadá, El Caribe e, incluso, en Centroamérica como en El Salvador, debe satisfacer esta necesidad expresada por el entorno. 50 2.1.3 Certificaciones de productos Los sistemas de aseguramiento de la calidad aceptados internacionalmente juegan un papel trascendental en el nuevo entorno competitivo. La certificación, independientemente del sistema usado,se convierte en la llave que abre las puertas al comercio internacional. De hecho, poseer una certificación en aseguramiento de la calidad se traduce en múltiples ventajas como las siguientes: § Proteger la porción de mercado actual. § Presentar una imagen de empresa comprometida con la calidad. § Disminuir los costos de operación. § Poseer un mejor acceso a los mercados internacionales. § Incrementar la satisfacción y confianza de los clientes nacionales y extranjeros. § Hacer uso de las ventajas competitivas. § Cumplir los requisitos contractuales para establecer alianzas con los clientes. § Definir responsabilidades. § Especificar requisitos de calidad de los clientes y definir la forma como se satisfacen. § Desarrollar mecanismos para identificar y solucionar problemas (Salazar, 2006, pp. 24-25). Una de las certificaciones más conocidas son los ISOS. Existen cerca de 510.000 empresas certificadas con ISO 9.000 e ISO 14.000 en el mundo. En Costa Rica, la cantidad de empresas ISO 9.000 es de poco más de 200. Algunos ejemplos de empresas costarricenses certificadas son Atlas Eléctrica, Xeltron, Semicon, Conair, B-Ticino e Imasa. Otra certificación es la UL (Underwriters Laboratories Inc.); éste es un organismo independiente, cuya misión es tener un compromiso firme con la seguridad pública, el bienestar humano y la seguridad ambiental. Algunas de las ventajas que ofrece esta certificación son: 51 § 17 millones de marcas de productos UL aparecieron en el 2002. § Más de 600.000 fabricantes producen productos certificados por UL. § Confianza de los clientes. § Consistencia de la operación. § Acceso y adaptación en los principales mercados del mundo. § Líder mundial en pruebas y certificación (Salazar, 2006, p. 26). Una de las empresas en Costa Rica certificada con UL es CONDUCEN. 2.1.4 Tecnología La actualización tecnológica es fundamental en este sector, el cual exige implementar nuevos y más modernos recursos técnicos en los procesos productivos. Las empresas que desean permanecer y ocupar una porción importante de mercado deben estar siempre a la vanguardia para no ceder territorio a sus competidores. Esto, mediante la aplicación de tecnología de punta, que permita mejorar los procesos productivos que, a su vez, le permitan ser competitivos en costos, lo que se traduce en una eficiencia operativa que lleva al establecimiento de precios más competitivos. 2.1.5 Tendencia de internacionalización para las empresas del sector metalmecánico El sector de la metalmecánica viene en crecimiento, por ejemplo, en el nivel nacional, en el 2005, según Daniel Jiménez, Gerente financiero de Grupo Internacional Inca, S.A., creció un 2%. 52 En el nivel de exportaciones, como se puede apreciar en el Gráfico 2.1 -Balanza comercial de la industria metalmecánica, 2001-2005-, las exportaciones del sector presentaron un incremento importante respecto a años anteriores, lo cual resulta esperanzador y puede ser de gran provecho para Grupo Internacional Inca, S.A., dado que es una excelente oportunidad para crecer y diversificar sus mercados. Gráfico 2.1. Costa Rica: Balanza comercial de la industria metalmecánica, 2001-2006. Fuente: PROCOMER (2006). Servicios de Promoción Comercial. Recuperado el 5 de noviembre del 2006 del sitio web http://www.procomer.com/eventos/promocion-comercial.cfm Fuente: PROCOMER (2006). Servicios de Promoción Comercial. Recuperado el 5 de noviembre del 2006 del sitio web http://www.procomer.com/eventos/promocion-comercial.cfm Figura 2.1. Costa Rica: Evolución de las exportaciones por sector 2001-2005, en millones de dólares 53 Según se aprecia en la Figura 2.2, las exportaciones del sector metalmecánico, en comparación con otros sectores, han tenido sus altibajos respecto de un año a otro. Así, pasaron de 173,6 millones de dólares en el 2004 a 121,5 millones de dólares en el 2005 y su participación en las exportaciones, según Figura 2.2, cayó de 2,8% a 1,7%, además de que contribuye en menor proporción que la mayoría de los sectores de la industria que conforman las exportaciones. Esto deja claro que las empresas costarricenses deben hacer un esfuerzo para lograr mayor crecimiento en el sector, ya que este representa una oportunidad de negocio interesante para la mayoría y para el país puede ser muy beneficioso en el nivel económico. 2.1.6 Apoyo brindado por la Promotora de Comercio Exterior (PROCOMER) La entidad promotora de comercio en Costa Rica, PROCOMER, realiza una excelente labor, en cuanto al apoyo que brinda a las empresas de la industria para promover y potenciar su producto en los mercados internacionales. Esto, mediante la realización de diversas actividades en pro de este fin. Figura 2.2. Costa Rica: Participación de las exportaciones por sector 2001-2005, porcentajes. Fuente: PROCOMER (2006). Servicios de Promoción Comercial. Recuperado el 5 de noviembre del 2006 del sitio web http://www.procomer.com/eventos/promocion-comercial.cfm 54 En este sentido, brinda servicios orientados hacia el mejoramiento de la competitividad de las empresas, la inserción efectiva en los mercados internacionales, el aumento de los volúmenes exportados, la consolidación de sectores económicos en el mercado internacional, la apertura de nuevos mercados y su diversificación, el lanzamiento o posicionamiento de productos en el mercado externo y el mejoramiento de los canales de comercialización. Algunos de los servicios que PROCOMER ofrece a los exportadores son: · Agenda individual de negocios: la agenda de negocios permite contar con un programa de citas con compradores en el mercado de interés y un estudio que permite identificar las posibilidades de venta de los productos. · Misiones comerciales de exportadores: se realiza una agenda de negocios para cada empresa, además ,ofrece un estudio de mercado, para que los participantes cuenten con la información necesaria, para planear la estrategia de negociación previo al viaje. · Misiones comerciales de compradores: encuentros multisectoriales de negocios realizados en San José, con la participación de compradores internacionales que sostienen reuniones de negocios con empresarios costarricenses. Además, se ofrecen seminarios de interés para el sector empresarial y espacios para exhibición de productos. · Ferias internacionales: se organiza y promueve la participación de grupos de empresas costarricenses en importantes exposiciones en el nivel mundial, con el fin de prospectar mercados y facilitar contactos comerciales. · Vitrinas de exhibición: exhibición de productos de exportación en las vitrinas ubicadas en las salas de abordaje del Aeropuerto Juan Santamaría, como un medio 55 más para que las empresas posicionen sus marcas, mejoren la imagen corporativa y establezcan contactos comerciales. Marketplacecostarica.com: es una herramienta en Internet para el mercado de productos y servicios de exportación costarricense. Mediante una división sectorial, los visitantes pueden conocer detalle de las empresas participantes y su oferta exportable, así como contactarse por medios electrónicos para facilitar el comercio, y expandir las posibilidades de negocio en el ámbito mundial. (PROCOMER, 2006. Servicios de Promoción Comercial. Recuperado el 5 de noviembre del 2006 del sitio web http://www.procomer.com/eventos/promocion-comercial.cfm Mediante el desarrollo de estas actividades, se ha permitido la inserción a diferentes mercados en el continente americano, siendo América Central y del Norte dos de los principales, de acuerdo con el Gráfico 2.4, y el Sur y Caribe dos grandes oportunidades de negocios. Gráfico 2.2. Costa Rica: Exportaciones metalmecánica según Región, 2005 Fuente: PROCOMER (2006). Servicios de Promoción Comercial. Recuperado el 5 de noviembre del 2006 del sitio web http://www.procomer.com/eventos/promocion-comercial.cfm Fuente: PROCOMER (2006). Servicios de Promoción Comercial. Recuperado el 5 de noviembre del 2006 del sitio web http://www.procomer.com/eventos/promocion-comercial.cfm Figura 2.3 Principales destinos de exportación de la industria metalmecánica 2004-2005 56 Entre los países con los que Costa Rica ha tenido mayores negociaciones comerciales, en cuanto a exportaciones, destaca, según Figura 2.5, Estados Unidos, con el cual Grupo Internacional Inca S.A. apenas está iniciando negociaciones, con el fin de tener un representante exclusivo para sus productos. Para dicho fin ya se tiene el contacto y éste se encuentra trabajando fuertemente en la promoción de los productos, de forma que se va a iniciar un proceso de certificación “UL”, con el fin de ingresar y quedarse en este mercado. En cuanto a Nicaragua, ha resultado interesante hacer negocios con empresas nicaragüenses, de hecho, uno de los mercados en los que la empresa tiene mayor cantidad de clientes es precisamente este y en cuanto a Guatemala, Honduras, Panamá, México y El Salvador, apenas se está en una etapa inicial para comercializar los productos de Grupo Inca S.A. 2.1.7 Comercialización de productos Si bien Grupo Internacional Inca, S.A. se denomina como una empresa del sector de la industria metalmecánica, también desarrolla otro tipo de negocio complementario, que es la importación y distribución de productos en el nivel nacional, tanto para el hogar como para ferretería. Es distribuidor exclusivo en Costa Rica de marcas de afamada trayectoria como Coleman, Westinghouse, Puma, Varem, Guateplast, entre otras. Además, se comercializan otras marcas de productos que no son de distribución exclusiva, sino que hay otras empresas que también las ofrecen como Coby, Singer y Tramontina. El principal inconveniente de esto es que se genera una competencia por precio que afecta las ventas de la empresa, ya que no siempre se puede ofrecer los mejores precios, porque depende mucho de los costos en que se incurra para tener el producto disponible. Sin embargo, este es un sector sumamente competitivo, ya que se puede hayar gran variedad de productos de diferentes marcas que sustituyen perfectamente a los ofrecidos por la empresa, con precios muy competitivos e igual calidad, lo que hace que el mercado sea sumamente dividido. 57 2.1.7.1 Negociación de los proveedores La mayoría de productos que distribuye Grupo Internacional Inca, S.A., son de marcas de gran reconocimiento mundial; esto implica un fuerte poder de negociación de parte de los proveedores. Según el señor Daniel Jiménez, gerente financiero, la empresa se ha topado con que compañías como Puma, la mayor fabricante de compresores en el nivel mundial, en ocasiones la ha hecho esperar hasta nueve meses para suplir el producto. Esto demuestra que no se le da a la empresa la importancia que, como compradora, merece. Otra empresa como Rigolleau, productora argentina de artículos en vidrio, ha optado en ocasiones por satisfaccer primero el mercado doméstico y después la demanda de los compradores internacionales. El señor Jiménez considera que, en gran parte, esto se debe al tamaño del país, al ser un mercado pequeño en comparación con el mexicano y el brasileño, por ejemplo. Ante esto, la empresa se ha visto en la necesidad de realizar compras de contado e, incluso, pagando por adelantado, para obtener prioridad, así como buenos precios y descuentos especiales. Además, se ha esforzado por cumplir el pago a sus proveedores, lo que ha sido fundamental para obtener confianza de parte de éstos. 2.1.7.2 Negociación de los compradores Según el señor Luis Jenkins, gerente de ventas, en este sector, el poder de negociación de empresas como Walt Mart es muy fuerte, pues por los volúmenes de compra que maneja, ejerce presión para que se le dé practicamente exclusividad con algunos productos y a precios muy bajos. Sin embargo, a pesar de la coacción que ejerce, también es una empresa con la que se puede establecer nexos duraderos, si se logra el estándar que pide de sus proveedores, como el cumplimiento en las entregas, la disponibilidad de productos, los plazos, las garantías, así 58 como el trato que reciba, entre otros. Esto permite, a la vez, pensar en la posibilidad de hacer buenos negocios y surgir de acuerdo con el crecimiento de la corporación. Otra empresa que ejerce un poder de negociación fuerte, a pesar del tamaño, pues apenas empieza su proceso de expansión en Costa Rica, es EPA, la cual ya se siente en el mercado y genera grandes expectativas. La oferta de muchos productos similares y a precios muy bajos hace que se dé una fuerte competencia en el mercado e, incluso, dejando de lado la importancia de la calidad de los productos. Para citar sólo un ejemplo, la compañía ofrece sillas plásticas de muy buena calidad, sin embargo, es poco competitiva en precios y, lamentablemente, muchos compradores desprecian este atributo importante en los productos y se guían por los precios que se les ofrecen. 2.1.7.3 Productos sustitutos Son muchos los productos similares a los que ofrece Grupo Internacional Inca, S.A., los que actualmente se comercializan en el mercado costarricense y que compiten directamente con ellos y, en la mayoría de las ocasiones, lo hacen por precio. Muchos de estos productos son de procedencia china y, en ocasiones, la calidad no es superior a los que ofrece la compañía. En artículos muy técnicos como calentadores, compresores, herramientas, bombas para agua, entre otros, juegan un papel muy importante la calidad y el conocimiento que se demuestre sobre el producto, dado a que el cliente requiere mucho asesoramiento para concretar la compra. 59 2.2 Descripción general de Grupo Internacional Inca, S.A. 2.2.1 Reseña histórica Inca Ltda. fue fundada en 1950 por el señor Eliécer Alvarado y familia. Esta dio inicio en San José, al costado oeste del correo como empresa mayorista, con la distribución de productos tanto del hogar como de ferretería. Por su parte, en 1986 nace Trav-O-Matic, dirigida por el Ing. Roberto Alvarado Moya, la cual se especializa en la fabricación de calentadores para agua. Esta tiene sus inicios en Curridabat. En agosto del 2000 se inauguran las nuevas instalaciones de la empresa, ubicadas en Santa Ana, diagonal a La Cruz Roja, en las que se ubican las dos empresas, aunque siguen trabajando independientemente una de la otra. Ya para octubre del 2004, se da la fusión legal de ambas y en enero del 2005, la fusión comercial, de la cual nace Grupo Internacional Inca, S.A. como actualmente se denomina. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. Grupo Internacional Inca S.A. se ha convertido en una sola empresa para brindarles a sus clientes soluciones integrales, mediante un amplio portafolio de productos y servicios, por Figura 2.4. Instalaciones de Grupo Internacional Inca, S.A. 60 lo que se dedica tanto a la importación de productos para el hogar y ferretería de marcas reconocidas en el nivel mundial como Coleman, Guateplast, Singer, Tramontina, Varem, Pentax, Phillips, Westinghouse, entre muchas otras; así como a la fabricación de luminarias fluorescentes de marca Ecolight, tanques de presión para agua marca Trav-O-Matic y calentadores para agua Trav-O-Matic, Economatic, Super Economatic y Titán. Los 56 años de permanencia en el mercado son muestra de la estabilidad y confiabilidad que ofrece esta compañía, la cual cuenta con alrededor de 116 colaboradores entre personal administrativo, de ventas y operativo. La fuerza de ventas está integrada por profesionales capacitados para dar apoyo técnico y comercial a los productos que ofrece en su portafolio de productos. Sus canales de distribución cubren el 100% del territorio nacional abarcando cadenas de supermercados, consorcios ferreteros y almacenes de importancia. Cuenta con una basta experiencia en el mercado internacional con los productos fabricados, de forma que actualmente realiza exportaciones a Centroamérica, El Caribe, Estados Unidos y Alemania. 2.2.2 Filosofía empresarial 2.2.2.1 Misión y Visión La empresa ha establecido su filosofía empresarial, la cual se ve reflejada en su misión y visión, las cuales se detallan a continuación. Misión “Somos una empresa dedicada a la comercialización innovadora y eficiente de productos ferreteros y para el hogar, así como la producción y comercialización de soluciones de calentamiento de agua. Orientamos la producción al mercado local e internacional. Brindando con nuestra actividad un beneficio a nuestros clientes, colaboradores, accionistas y la sociedad”. (Sic) 61 Visión “Será una empresa mayorista líder en el mercado costarricense en la comercialización de innovadora de artículos de ferretería y hogar, y soluciones de calentamiento de agua, que incorpore diseños de avanzada, orientados al mercado local y nichos de mercado internacional. Se distinguirá de los competidores brindando un servicio personalizado, con procesos eficientes y recursos humanos altamente capacitados y motivados”. (Sic) 2.2.2.2 Valores La empresa cuenta con valores que trasmite a sus empleados en todos los niveles, los cuales deben ser parte de la labor diaria de cada empleado, estos son: § Buen trato. § Honestidad. § Laboriosidad. § Perseverancia. § Orden y aseo. § Orientación al cliente. § Servicio personalizado. § Creatividad e innovación. 2.2.2.3 Objetivos Grupo Intermnacional Inca tiene claro cuáles son los objetivos que persigue. Según Daniel Jiménez, gerente financiero, estos son; 62 § Ser el mayor productor y comercializador, en Costa Rica, de tanques y calentadores para agua. § Participar activamente, dentro de las primeras cinco compañías, en la distribución de productos ferreteros y para el hogar. § Procurar que el 90% de las ventas diarias sea entregado en 24 horas y el resto, antes de 48 horas, concientes de que este punto logra hacer que los socios comerciales tengan mayor rotación de los productos. § Mantener una constante innovación de productos importados, de manera que se puedan remozar las líneas de productos, ofreciendo innovaciones y sustitución de productos mejorados, de manera tal que la empresa siempre sea una proveedora importante que aporte significativamente a las ventas de los socios comerciales, con productos de alta tecnología y explotando las fortalezas competitivas de los productos del mercado mundial. § Implementar tecnológicamente los esquemas de producción y conformar una base de datos que se acople a las necesidades esperadas de los clientes, lo cual implica la aplicación de una reingeniería constante de todos los procesos, de tal manera que a través de un seguimiento semanal, se puedan tomar acciones correctivas orientadas hacia ello. § Ubicar y acaparar más nichos de mercado en Centroamérica y las islas del Caribe. § Mejorar constantemente los modelos de los productos actuales, incorporando a ellos nuevos elementos de tecnología eléctrica y usando nuevos y mejores materiales en búsqueda de una mayor economía y estética superior. § Lograr mayor presencia en los puntos de ventas con ofertas atractivas y precios que permitan realizar interesantes negocios en la distribución. 2.2.3 Estructura organizacional En términos generales, la empresa está conformada por el Departamento de Operaciones, Departamento de Producción, Departamento Financiero Administrativo y Departamento de Ventas, el cual se divide en tres regiones: la I, la II y la que atiende supermercados y proyectos especiales. Todas las gerencias reportan a la Gerencia General. Para mayor detalle, ver el organigrama siguiente: 63 Figura 2.5. Organigrama de Grupo Internacional Inca, S.A. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. 2.2.4 Descripción de los procesos de la empresa El contacto de los clientes que visitan la empresa inicia con la vigilancia, la cual es contratada, pero por lo general no rota constantemente, sino que se mantiene al mismo oficial por una larga temporada. El Área de Recepción mantiene una relación directa y permanente con los clientes, tanto personal como por teléfono, y los orienta de acuerdo con el servicio que requieran. Además, realiza el pago a los proveedores y recibe el dinero producto de las ventas de contado y los pagos de los proveedores. En cuanto a Ventas, es uno de los departamentos que mantiene un mayor trato con los usuarios de los productos y servicios que se ofrecen. 64 Esta área cuenta con tres asistentes, los cuales reciben los pedidos que pasan directamente los clientes o ejecutivos de cuenta, así mismo, atiende a los clientes mayoristas y al detalle, quienes realizan sus compras en las instalaciones de la empresa; además, da seguimiento a los pedidos hasta que son despachados para las bodegas del cliente. Cada asistente atiende a los clientes de su región, sin embargo, se brindan colaboración mutua con el fin de brindar un mejor servicio, por lo que si alguno está en su hora de descanso o atendiendo a otro cliente, el compañero de la otra región, sin importar a cuál pertenezca, atiende a su cliente. El Departamento de Crédito y Cobro es el encargado de realizar el estudio de los solicitantes de crédito y su aprobación o denegación. Así mismo, les da seguimiento a los cobros que realizan los agentes y, junto con ellos, realiza la liquidación semanalmente. Aplica los ingresos de dinero a la cuenta de los clientes y mantiene actualizadas las cuentas por cobrar. En cuanto al Departamento de Despacho, su personal tiene relación principalmente con los clientes que realizan las compras directamente en la compañía o, bien, con los que pasan con anterioridad la orden de compra y cuentan con sus propias flotillas de transporte, por lo que envían a retirar el producto, así también con aquellos que, por urgencia, prefieren retirar ellos el producto. Esto, ya que la empresa organiza las entregas de acuerdo con la facturación, de la siguiente forma: todas las facturas realizadas entre las 7:00 a. m.y las 12:00 m. d. son preparadas para ser enviadas el siguiente día, en el transcurso de la mañana. Las facturaciones que se realicen fuera de ese horario quedan para el siguiente día, sin embargo, se hacen excepciones de acuerdo con necesidades expresadas por el cliente, así como aquellos casos en los que se dé un atraso ocasionado por los procedimientos de la empresa. Respecto al Departamento de Servicio Técnico, brinda asesoramiento en cuanto a especificaciones técnicas de los productos y les da soporte y mantenimiento. Se atiende a los clientes a los que la empresa les venda, así como a los de los distribuidores, estén o no en garantía. El personal de este Departamento visita constantemente las casa de habitación de los usuarios de los productos, además, el encargado del taller imparte 65 charlas de capacitación al personal de aquellos distribuidores que lo soliciten, con el fin de que estos informen y asesoren adecuadamente a sus clientes. Transportes Grupo Inca ofrece el servicio de transporte a aquellos clientes que así lo ameriten. Actualmente cuenta con una flotilla de seis vehículos -uno propio y cinco subcontratados-, en los cuales los transportistas cargan la mercadería todos los días por la mañana y parten de acuerdo con la ruta asignada. En cuanto al Departamento de Mercadeo, actualmente recibe las quejas de los clientes, facilita material promocional al Departamento de Ventas como banners y brochures y realiza, para los agentes, los catálogos de los productos nuevos que se distribuyan. 2.2.5 Descripción de los productos 2.2.5.1 Productos fabricados (ver Anexo Complementario Nº 2) La empresa se ha preocupado por mantener una alta diversificación de productos, así, cuenta con un portafolio compuesto por más de 2.000 productos en diferentes líneas, tanto de fabricación propia como importados. En cuanto a los fabricados, se busca la implementación de nuevos y más modernos recursos tecnológicos en los procesos productivos, con el fin de mejorar los productos que actualmente se ofrecen, esto, en búsqueda de mayor eficiencia productiva, lo cual permita la reducción de costos y, además, que éstos se ajusten a las necesidades de los clientes. Entre los productos que fabrica la empresa se haya calentadores para agua eléctricos de acumulación y los eléctricos instantáneos, en los que la compañía es pionera en Costa Rica, ya que introdujo este concepto en el mercado, en 1991. Entre los productos que fabrica también se encuentran los tanques de presión y los sistemas de presión para agua. Además, fabrica luminarias fluorescentes, tanto de uso residencial como para oficinas, instituciones, auditorios, pasillos, locales comerciales, restaurantes, bancos, hospitales y, en general, áreas de atención al público. 66 Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. 2.2.5.2 Productos importados Respecto a los productos importados, mantiene una cartera diversificada de productos. La empresa se preocupa por sustituirlos por aquellos que son mejorados y mantener actualizados los modelos, con aquellos a los que se les hayan incorporando nuevos elementos de tecnología eléctrica y mejores materiales, en búsqueda de más economía, una estética superior y ajustarse a los requerimientos del mercado. Entre estos se tienen productos para el hogar y ferretería, de marcas de prestigio internacional como Coleman, Guateplast, Singer, Tramontina, Varem, Pentax, Phillips, Westinghouse. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. Figura 2.6. Calentadores para agua. A B C Figura 2.7. Luminaria fluorescente. COBY Figura 2.8. Marcas comercializadas. 67 2.2.5.3 Productos más vendidos En total, la empresa cuenta con 25 líneas, entre los productos que fabrica y los que importa para comercializar. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. Según se aprecia en el Gráfico 2.3 -Estadísticas de ventas por familia-, los calentadores para agua representan la línea que ocupa el primer lugar en ventas, lo que significa un 25% de participación en el total, seguido de los productos de plástico, con un 16% del total de las ventas. El tercer lugar lo ocupan productos para camping, con un 11% de aporte a las ventas y le siguen en orden de aporte a las ventas los electrodomésticos, con un 9%, y las luminarias y la cubertería, con un 7%. Cabe destacar que dentro de los productos más vendidos se ubican los calentadores para agua y las luminarias fluorescentes, de fabricación propia. - 5 10 15 20 25 30 % de participación 1 Fa m ili a Estadística de Ventas por familia Grupo Internacional Inca, S.A. Año 2005 PLANTILLA GAS M ELAM INA GALANZ POWER ZONE TANQUES CONVENCIONALES. RAYADORES TERM OS ACERO INOXIDABLE COM PRESORES PUM A SARTENES TRAM ONTINA VELAS COLADORES BOM BAS SISTEM AS HIDRONEUM ATICOS SINGER VENTILADORES. CRISTALERIA HERRAM IENTA CUBERTERÍA LUMINARIAS ELECTROM ESTICOS CAM PING PLÁSTICO CALENTADORES Gráfico 2.3. Estadísticas de ventas por familia. 68 2.2.6 Cartera de clientes Por el tipo de negocio que desarrolla Grupo Inca, los clientes que atiende son principalmente mayoristas, con una compra mínima de 12 unidades de un mismo artículo. De tal forma, cubre todo el territorio nacional con un portafolio de alrededor de 2.000 clientes, conformados por cadenas ferreteras: Abonos Agro, El Lagar, Guadalupano, El Colono, Ferretería Brenes, Santa Bárbara, así como a las pequeñas ferreterías ubicadas en todo el territorio nacional, lo cual significa un 35 % del total de las ventas de la empresa, aproximadamente $1.600.000 para el 2005. Los principales productos adquiridos por éstas son calentadores para agua, luminarias fluorescentes, tanques, sistemas de presión y bombas para agua, compresores, herramienta manual y eléctrica, entre otros. Entre los supermercados más importantes, a los que se les distribuyen artículos plásticos, productos de acampar, cristalería, cuchillería, candelería, electrodomésticos, entre otros, se hallan Wall Mart, Super Sareto, Megasúper, Automercado, Perimercados, CECOOP, Cristal. Esto representa un aproximado del 25 % de las ventas totales para el 2005, ingreso aproximado de $1.200.000. En cuanto a las constructoras, el desarrollo urbanístico y comercial que ha venido en incremento en Costa Rica hace que la empresa vea la necesidad de prestarle mayor atención a este nicho de mercado; en este sentido, desde hace algunos meses se viene desarrollando un proyecto que involucra a un ingeniero de la empresa, con el objetivo de darle seguimiento a la necesidad de calentadores para agua, tanques y sistemas de presión y luminaria fluorescente. La idea es brindarle a este sector una buena atención y el asesoramiento adecuado en el uso de estos productos. Este mercado significa un aproximado de $250.000, según datos del 2005, para un 5% del total de las ventas. La empresa también abarca almacenes y bazares del país, lo cual significa un 30% del total de las ventas y un ingreso anual de aproximadamente $1.400.000. Asimismo, ha 69 abierto oportunidades de negocios con instituciones, de las cuales surgen los siguientes convenios: - Grupo Inca-Compañía Nacional de Fuerza y Luz: Desde 1996, se firmó un convenio con la Compañía Nacional de Fuerza y Luz, S.A. (CNFL) con el fin de fomentar el uso de productos ahorradores de energía como parte de las acciones que lleva a cabo ella para fomentar el ahorro energético. Dicho convenio le permite a la empresa suministrar a los abonados de la CNFL, artículos ahorradores de energía como microondas, electrodomésticos y luminaria para el uso doméstico. A su vez, les facilita a éstos el financiamiento de los productos, los cuales son cobrados mensualmente mediante el recibo emitido por servicios eléctricos, por el monto y plazo que previamente establezca el cliente en coordinación con la empresa. Las ventas por convenio alcanzaron para el 2005 un aproximado de $120.000, un 3% del total de ellas. Actualmente la empresa separó el Departamento de Convenios, en un esfuerzo por expandirse en este mercado potencial, que le permita generar mayores ingresos utilizando esta modalidad de venta directa. - Grupo Inca- Banca Promérica: El 15 de marzo de 2006, se firmó el convenio nombrado El Banco y Grupo Internacional Inca, S.A., el cual les facilita a los clientes de tarjetas de crédito emitidas por Banca Promérica, adquirir los productos de la empresa mediante la acumulación de millas y/o el uso de extrafinanciamiento. La primera modalidad establece que los clientes que acumulen millas como beneficio de su propio programa de lealtad (VISA, PREMIA, BUSINESS CARD Y PLATINUM) puedan canjear por medio del banco sus millas acumuladas por el uso de la tarjeta por artículos y/o servicios que ofrece la empresa. 70 La segunda modalidad le permite al cliente usar una línea de crédito adicional denominada “Extrafinanciamiento”, por medio del banco, para la compra de artículos y/o servicios que ofrece la empresa. - Clientes detallistas: aunque la empresa no se enfoca en las ventas al detalle, hay una cantidad de de este tipo que se realiza directamente con personas que prefieren hacerlo, aunque signifique para ellas un precio más elevado que el que se ofrece a los mayoristas. Estas representan un aproximado de 1% del total de las ventas, de acuerdo con los datos del 2005. Las ventas para el año 2005 rondaron los $5 y 5.5 millones. De todos sus clientes y de acuerdo con el cumplimiento de pago, los volúmenes de compra y la constancia, un 85% (1.700) de ellos son de tipo A,un 5% (100) son de tipo B y un 10% (200) de tipo C. 2.2.7 Exportaciones Las primeras exportaciones se realizaron aproximadamente hace 9 años, a algunos países de Centroamérica como Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua y Panamá. Hoy en día, uno de los mercados más importante en cuanto a exportaciones es el nicaragüense, que si bien aún no está del todo consolidado, es muy importante en el nivel de ventas. Abarca cadenas ferreteras, almacenes, que son atendidas por un ejecutivo costarricense que los visita periódicamente y les da seguimiento a sus requerimientos. En otros países se han establecido alianzas estratégicas, por ejemplo, en El Salvador se cuenta con un distribuidor exclusivo del calentador Titán, para las ferreterías, además de las ventas que se realizan a otros clientes, que distribuyen calentadores y tanques de presión, fabricados por la empresa. 71 Honduras es un mercado de interés para la compañía y con el cual se están iniciando negociaciones y estudios comparativos de precios. El mercado de Guatemala desde hace algunos meses se ha venido trabajando, pero aún no se realizado ninguna venta importante. A finales de noviembre del 2006 se va a participar en una misión de exportadores a este país, con el fin de apoyar las gestiones realizadas hasta el momento y concretizar algunos negocios. En el nivel del Caribe, se han realizado exportaciones a Puerto Rico, en donde se tienen nexos con una empresa distribuidora, la cual ha realizado algunas compras, sin embargo, un detalle que impide el desarrollo es la falta de la certificación UL, requisito fundamental para comercializar los productos en territorio estadounidense. En República Dominicana, se han iniciando negociaciones con empresas interesadas en tomar la distribución, pero hasta el momento no se ha formalizado ninguna. Con Estados Unidos, hace varios meses se inició un proceso de negociación y a mediados de octubre de 2006, se firmó un contrato de distribución exclusiva, básicamente para distribuir el calentador Titán. Este negocio puede significar, para la empresa, una venta de $360.000 anuales, con un potencial de crecimiento de un 20% anual. Sin embargo, está sujeto a la obtención de la certificación UL, proceso al cual se estará sometiendo el producto en los próximos días. En países como Panamá, Honduras, Barbados, Trinidad y Tobago y Canadá ya se han realizado algunas exportaciones esporádicas; actualmente se están iniciando negociaciones con interesados en ser distribuidores de los productos fabricados. Así, internacionalizarse le ha permitido a la compañía diversificar su mercado y aumentar sus ventas. Como es un negocio que está en auge, este representa un 2% del total de las ventas de la compañía, con una venta para el 2005 de aproximadamente $80.000, pero que se visualiza como una interesante posibilidad de negocio. 72 2.3 Principales competidores Grupo Internacional Inca, S.A. se haya en un mercado muy amplio, de acuerdo con la diversidad de productos con los que cuenta y ofrece a diferentes sectores del mercado. Por eso, el análisis de sus competidores resulta un tanto complejo, por lo que se describirán aquellos más importantes según el producto que ofrecen y que compiten directamente con los productos más significativos en el nivel de volumen de ventas. Por ejemplo, en calentadores, Grupo Inca es líder en el mercado costarricense, ofrece gran variedad de productos en esta línea, desde calentadores a gas de paso y acumulación hasta eléctricos instantáneos y de acumulación. Su principal competidor es Westomatic, S.A., fabricante e importador de estos productos, con una participación de mercado de 15%, frente a un 70% de Grupo Inca. Su principal calentador es el SS1, el cual pertenece a la línea de calentadores eléctricos de paso y que compite con el producto estrella de la compañía: el Titán. Este es líder, con más de 1.000 unidades vendidas mensualmente. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. En el Gráfico 2.4 -Estadísticas de ventas de calentadores-, se aprecia que el calentador Titán representa un 55% del total de los vendidos por el Grupo Internacional Inca, quedando de manifiesto que es uno de los productos que mayor ingreso le genera a la empresa y que es motivo de orgullo, pues es de invención propia. Gráfico 2.4. Estadísticas de ventas de calentadores. Estadísticas de Ventas de Calentadores Grupo Internacional Inca, S.A Año 2005 26% 7% 7% 4% 1% 55% TITÁN CONVENCIONALES ALTA RECUPERACIÓN EEMAX. A GAS. BENINGTON 73 La principal ventaja competitiva de Grupo Internacional Inca, S.A., frente a Westomatic, es que es pionera en Costa Rica en la línea de calentadores eléctricos de paso, ya que en 1991 inventa e inicia los trámites de solicitud de patente de estos y para el 2000 le es concedida. Actualmente a Westomatic, S.A., el Registro Nacional de la Propiedad Intelectual, le ha impuesto una medida cautelar para que, a partir de agosto de 2006, no fabrique, comercialice ni distribuya ningún calentador de este tipo, incluido el SS1. Sin embargo, la empresa debe mantenerse a la vanguardia, investigando y desarrollando nuevos productos que se adapten a las necesidades de los consumidores, así como mejorando los actuales e incorporando en el mercado nuevos modelos. En cuanto a luminarias, sin duda alguna, Sylvania lleva mucha delantera en la tecnología de producción aplicada, además de que su trayectoria en el nivel nacional e internacional les da un valor agregado a sus productos, por lo que es un competidor muy fuerte con una participación de mercado del 55%. Sin embargo, Grupo Inca debe seguir adelante en su lucha por acaparar mercado, pues está haciendo un buen trabajo y ha logrado captar una clientela importante de luminarias y, aunque no logre el primer lugar, podrá luchar por un segundo puesto en el mercado, ya que cuenta con el músculo financiero, personal adecuado para hacerlo y constantemente se busca opciones para mejorar el proceso de producción, lo cual le da la posibilidad de mantener un adecuado nivel de costos que le permita competir por precio. Respecto a productos como Coleman, la trayectoria de esta marca hace que tenga una ventaja ante los competidores, sin embargo, marcas en hieleras como Rubermaid compiten por precio y ocupan un 18% del mercado, por lo que queda hacer uso de las bondades de estos productos para seguir a la vanguardia y, sobre todo, mantener un constante monitoreo del mercado, ya que hay que estar preparados ante el ingreso de nuevos competidores o el crecimiento de los actuales. 74 Finalmente, el mercado ferretero está sumamente dividido, por lo que para ganar terreno, se deben seguir incorporando nuevas tecnologías de productos y actualizando constantemente los modelos, además de mantener un constante monitoreo para ver los gustos y las preferencias del mercado, así como las nuevas ofertas de productos en este sector. 75 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE GRUPO INTERNACIONAL INCA, S.A. En este capítulo se presentan y analizan los resultados obtenidos de la encuesta realizada a 95 clientes de la base de datos, seleccionados de un listado que resume el récord de las compras realizadas durante el período 2005, donde se organizan los datos del que más al que menos ha comprado, facilitado por la Gerencia Financiera de la empresa. De estos se tomaron los primeros de la lista. La muestra fue determinada por el método de muestreo simple y la encuesta fue aplicada por teléfono. Así mismo, se incluyen los resultados obtenidos de una encuesta de satisfacción aplicada a los 116 empledaos de Grupo Internacional Inca, S.A. 3.1 Resultado de las encuestas realizadas a los clientes De la encuesta de satisfacción aplicada a 95 clientes de la empresa, se obtienen los siguientes resultados: Gráfico 3.1. Tiempo de ser cliente de grupo Internacional Inca, S.A. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al cliente, (2006). Tiempo de ser cliente de Grupo Internacional Inca, S.A. 0% 7% 9% 6% 5% 73% Menos de un año De uno a dos años De dos a t res años De t res a cuatro años De cuatro a cinco años Más de cinco años 76 Respecto al gráfico anterior, se obtiene que el 73% de los clientes encuestados tiene más de 5 años de ser distribuidor de los productos que ofrece la empresa, por lo que cuenta con una basta trayectoria y una amplia experiencia, así como con el conocimiento necesario de la empresa, lo cual da grandes posibilidades de que la investigación realmente refleje la persepción de los clientes, de acuerdo con los diversos aspectos que se se evaluán mediante la encuesta aplicada. Gráfico 3.2. Líneas de productos que compran los clientes. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al cliente, (2006). Además, y según se ve en el Gráfico 3.2 -Líneas de productos que compran los clientes-, son clientes tanto del sector ferretero, como de hogar, por lo que abarcan productos fabricados y comercializados, lo que hace que éstos tengan una visión más amplia de lo que comprende la empresa. Líneas de productos que compran los clientes 8% 9% 5% 9% 2% 8% 10%11% 9% 7% 4% 7% 3% 8% Electrodomésticos Productos de acampar Audio y video Plástico Candelería Herramienta Iluminación Calentadores Tanques de presión Sistemas hidroneumáticos Vidrio Cuchillería Acero inoxidable Bombas para agua 77 Gráfico 3.3. Conocimiento de los clientes sobre las líneas de productos que ofrece la empresa. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al cliente, (2006). Del gráfico anterior se obtiene que un 77% de los encuestados afirma que conoce todos los productos que ofrece la empresa, por lo que se ha hecho una labor acepable en cuanto a brindarleS información de los productos a los clientes, sin embargo, hay un 23% de ellos que no conoce todos los productos que ofrece la empresa y esto es preocupante, más si hablamos de que la mayoría de los encuestados tiene más de un año de tener vínculos comerciales con la empresa. Algunas de las razones por las que no conocen los productos, según los encuestados, son: § “Falta de información”, § “el agente no me informa de nuevos productos”, § “sólo se ve el producto que ocupo”, § “no me satisface el servicio técnico”, § “no le importa, mala atención telefónica”, § “como no se distribuyen, no interesan” § “son muchas y sólo le interesa ferretería”, § “no las he visto”, § “no responden rápido a las reparaciones de productos dañados”, Conocimiento de los clientes de las líneas de productos que ofrece la empresa 77% 23% SÍ NO 78 § “garantía de productos no satisface” y § “fallan en la entrega de productos”. Gráfico 3.4. Principales criterios para comprar los productos que ofrece la empresa. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al cliente, (2006). Según los clientes y lo que se desprende del Gráfico 3.4, los principales criterios por los que compran los productos que ofrece la empresa es la calidad, con un 14%; que perciben un buen nivel de precios, 13%; que reciben una buena atención, 12% y porque se cuenta con variedad de productos, 12%. Los anteriores son aspectos valiosos, los cuales hay que cuidar e ir fortaleciendo, así mismo, hacer mejoras en apoyo publicitario y soporte técnico que se ofrece. Principales criterios para comprar los productos que ofrece la empresa 7% 13% 14% 12%11%12% 7% 7% 1% 5% 11% 0% 0% La ubicación Los precios La calidad de los prodcutos La variedad de productos La rapidez de las entregas La atención al cliente El servicio al cliente El soporte técnico que ofrece El apoyo publicitario El reconocimiento de sus marcas Facilidades de crédito Por referencias No hay otra alternativa 79 Gráfico 3.5. Palabras que describen a Grupo Internacional Inca, S.A. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al cliente, (2006). De acuerdo al gráfico anterior, los clientes perciben a Grupo Internacional Inca, S.A. como una empresa Grande, ordenada, responsable, cuenta con personal respetuoso, que ofrece productos de calidad, que cuenta con un buen servicio al cliente, sus precios son aceptables, pero que presta poco apoyo publicitario. 0% 20% 40% 60% 80% 100% Porcentaje de clientes que contestaron Tamaño de la empresa Orden Precios Tiempo para las entregas Atención al cliente Respeto del personal Servicio técnico Responsabilidad Servicio al cliente Calidad de los productos Apoyo publicitario Pa la br as q ue d es cr ib en la e m pr es a Palabras que describen a Grupo Internacional Inca, S.A. 1 2 3 4 5 80 Según los resultados, se puede concluir que los clientes divisan, en el nivel general, una imagen aceptable de la compañía, lo que hace que deba realizarse un esfuerzo por corregir los aspectos que la afecten. Gráfico 3.6. Evaluación de los productos que ofrece la empresa. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al cliente, (2006). En cuanto a los productos, según el Gráfico 3.6, al evaluarlos son considerados como variados, innovadores, con una satisfactoria relación entre el precio y la calidad, igualmente con respecto a la presentación y la calidad del embalaje. Sin embargo, es necesario que no sólo los clientes se sientan satisfechos con los productos, sino que se alcance un nivel de aceptación tal que haga que éstos siempre los prefieran ante los de los competidores. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Po rc en ta je d e pe rs on as q ue co nt es ta ro n Variedad Innovación Relación precio/calidad Presentación Calidad del embalaje Aspectos evaluados de los productos Evaluación de los productos que ofrece la empresa Muy satisfactorio Satisfactorio Indiferente Deficiente Muy deficiente 81 Gráfico 3.7. Clientes que han visitado las instalaciones de la empresa. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al cliente, (2006). Del gráfico anterior se obtiene que un 35% de los encuestados ha visitado las instalaciones de la compañía y un 65% no, lo que indica que hace falta mayor contacto de la empresa con los clientes. Esto afecta la creación de relaciones duraderas con ellos, además de que es importante que conozcan quién es su proveedor, lo que genera mayor compromiso y fidelidad por la cercanía que se da. Clientes que han visitado las instalaciones de la empresa 35% 65% SÍ NO 82 Gráfico 3.8. Evaluación de las instalaciones de la empresa. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al cliente, (2006). Al evaluar las instalaciones de la empresa, se puede ver en el Gráfico 3.7, que del total de los encuestados, un 65% no conoce las instalaciones y sólo un 35% sí ha tenido la oportunidad de visitarlas. De los que las conocen, según Gráfico 3.8, consideran que tienen buena ubicación, son de fácil de acceso, seguras y cómodas y que se cuenta con facilidades de parqueo. Esta es una oportunidad que se puede aprovechar para propiciar un acercamiento del cliente con la empresa, dado a que hay un porcentaje muy alto, 65%, que no conoce las instalacione. Lo que afecta la posibilidad de mostrarle la variedad de productos con los que se cuenta y que conozca el personal que lo atiende por teléfono, aspecto importante para fortalecer las relaciones entre empresa y clientes. 0% 20% 40% 60% 80% 100% Po rc en ta je d e cl ie nt es q ue re sp on di er on Ubicación Facilidades de acceso Seguridad y comodidad Facilidad de parqueo Aspectos evaluados Evaluación de las instalaciones de la empresa Muy satisfactorio Satisfactorio Indiferente Deficiente Muy deficiente 83 Gráfico 3.9. Servicio que ofrece el oficial de seguridad de la empresa. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al cliente, (2006). Así mismo, entre un 80% y un 90% percibe el trato y la información suministrada por el oficial de seguridad entre satisfactorio y muy satisfactorio, por lo que el trabajo de la vigilancia de la empresa está siendo bien percibida y aceptada por los clientes. Cabe resaltar que esto se da pese a que el servicio de vigilancia es subcontratado y los guardas no están vinculados laboralmente con la empresa, lo que hace ver el grado de compromiso de la compañía de seguridad con ella. 0% 20% 40% 60% 80% 100% Po rc en ta je d e cl ie nt es q ue op in ar on T rato dado Información ofrecida Aspectos evaluados Servicio que ofrece el oficial de seguridad de la empresa Muy satisfactorio Sat isfactorio Indiferente Deficiente Muy deficiente 84 Gráfico 3.10. Evaluación de la Recepción de la empresa. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al cliente, (2006). Además, los clientes que han visitado la empresa opinan, de acuerdo con el Gráfico 3.10, en cuanto a la Recepción, que el trato, la información suministrada y el tiempo de espera son de satisfactorios a muy satisfactorios. No obstante, Grupo Internacional Inca no les está procurando a los clientes que visitan las instaciones, una experiencia inolvidable, cada vez que lo hacen, la cual debe iniciar desde que éstos ingresan hasta que se retiran. Esto se lograa con personal capacitado, respetuoso, atento, procesos ágiles, entre otros; es una excelente opción que se tiene para agradar al cliente, causar buena impresión y crear vínculos de lealtad. 0% 20% 40% 60% 80% 100% Po rc en ta je d e cl ie nt es qu e op in ar on T rato Información suministrada Tiempo de espera Aspectos considerados Evaluación de la recepción de la empresa Muy satisfactorio Sat isfactorio Indiferente Deficiente Muy deficiente 85 Gráfico 3.11. Evaluación de la central telefónica de la empresa. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al cliente, (2006). Al evaluar la central telefónica de la empresa, los clientes encuestados consideran, de acuerdo con el Gráfico 3.11, que las posilidades de comunicación y la atención recibida por la persona en la central son, en su mayoría, de satisfactorias a muy satisfactorias en más de un 50%. Actualmente, hay un porcentaje de clientes no satisfechos con el servicio de central telefónica y otro que lo considera satisfactorio, dando posibilidades de mejorar y, de esta forma, alcanzar una mejor opinión y, por supuesto, existe la opción de una nueva y moderna central telefónica. 0% 20% 40% 60% 80% 100% Po rc en ta je d e cl ie nt es qu e op in ar on Posibilidad de comunicación Atención telefónica Aspectos valorados Evaluación de la central telefónica de la empresa Muy sat isfactorio Satisfactorio Indiferente Deficiente Muy deficiente 86 Gráfico 3.12, Evaluación del Departamento de Ventas. Del gráfico anterior Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al cliente, (2006). Respecto al Departamento de Ventas de la empresa, existe, según el Gráfico 3.12, gran satisfacción con el ejecutivo de ventas que atiende en cuanto a trato, el vocabulario empleado, la presentación personal, así como el conocimiento, la información y el asesoramiento que brinda, respecto a los productos que ofrece. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Porcentaje de clientes que respondieron Trato recibido del agente Conocimiento del agente de los productos Información y asesoramiento dado por el agente Presentación personal del agente Vocabulario utilizado por el agente Material de apoyo que porta el agente Trato por teléfono en el departamento de ventas Agilidad en la atención telefónica en el Departamento de Ventas Conocimiento de los productos en el departamento de ventas Facilidad de comunicación con el agente Presentación de la cotización Rapidez de lospedidos Cumplimiento de entrega de pedido Disponibilidad de productos Agilidad de facturación A sp ec to s c on si de ra do s Evaluación del Departamento de Ventas Muy deficiente Deficiente Indiferente Satisfactorio Muy satisfactorio 87 De acuerdo con el Gráfico 3.12, la opinión es que aspectos como la comunicación en el Departamento de Ventas, el trato y el conocimiento de los productos son satisfactorios y muy satisfactorios. En otros servicios que ofrece la empresa como la agilidad de facturación, la disponibilidad de productos, el cumplimiento de las entregas y la rapidez en los pedidos, el concepto es muy bueno y, en su mayoría, los evalúan como de satisfactorios a muy satisfactorios. Si bien el criterio de los clientes, respecto al Departamento de Ventas, es bastante bueno, hay que mejorar los resultados obtenidos en cada aspecto evaluado, lo que le puede proporcionar a la compañía una importante ventaja sobre sus competidores. Gráfico 3.13. Clientes que utilizan el servicio de transporte ofrecido por la empresa. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al cliente, (2006). De todos los encuestados, un 54% utiliza los servicios de transporte que ofrece la empresa, según se extrae del Gráfico 3.13, y un 46% no, porque prefiere usar el propio o, Clientes que utilizan el servicio de transporte ofrecido por la empresa 54% 46% SÍ NO 88 bien, se le hace llegar el pedido por encomienda, si es de lugares como la Zona Sur, Guápiles, San Carlos, entre otros. Gráfico 3.14. Evaluación del servicio de transporte ofrecido. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al cliente, (2006). De los que utilizan el transporte de Grupo Internacional Inca, S.A., de acuerdo con el Gráfico 3.14, en su mayoría, consideran que que el trato dado por los trasnportistas, así como el cuidado para descargar el producto y el tiempo con el que disponen para la entrega, es muy satisfactorio. Si bien se ofrece el servicio de transporte, hay muchos que no hacen uso de él, dado que cuentan con sus propias flotillas. Otros consideran que éste es limitado y sólo abarca la zona metropolitana, por lo que se pueden buscar alternativas para mejorar este servicio para los clientes, sin dejar de lado las alternativas actuales, ya que le ha dado buenos resultados. 0% 20% 40% 60% 80% 100% Po rc en ta je d e cl ie nt es qu e op in ar on T rato recibido por el personal Cuidado al descargar T iempo disponible Aspectos considerados Evaluación del servicio de transporte ofrecido Muy satisfecho Muy satisfactorio Satisfactorio Indiferente Deficiente 89 Gráfico 3.15. Evaluación del Departamento de Despacho de productos. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al cliente, (2006). De los clientes que envían a recoger sus productos y tienen contacto con el Departamento de Despacho, de acuerdo con el Gráfico 3.15, un porcentaje muy importante, más del 50%, está satisfecho con el trato que recibe del personal de este Departamento, el tiempo que deben esperar y la facilidad de cargar sus productos. Sin embargo, servicios como el que brinda esta área deben ser cada día mejores, con el fin de proporcionar mayor satisfacción a los clientes. Por otro lado, por la diversidad de productos que ofrece la empresa, no todos los clientes hacen uso del servicio del Departamento de Servicio Técnico, por lo que, según se aprecia en el Gráfico 3.16, un porcentaje muy alto califica como ‘indiferente’ los aspectos evaluados de este departamento y, de los que hacen uso de éste, consideran de satisfactorios a muy satisfactorios el trato que reciben, el conocimiento, la habilidad del personal, la calidad de la soluciones brindadas, el cumplimiento de la garantía y el asesoramiento que reciben. 0% 20% 40% 60% 80% 100% Po rc en ta je d e cl ie nt es qu e co nt es ta ro n Tato Tiempo de espera Facilidad de carga Aspectos evaluados Evaluación del departamento de despacho de productos Muy satisfecho Muy satisfactorio Satisfactorio Indiferente Deficiente 90 Gráfico 3.16. Evaluación del Departamento de Servicio Técnico. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al cliente, (2006). De los resultados anteriores se concluye que en el Departamento de Servicio Técnico se cuenta con personal calificado, sin embargo, para conservarse a la vanguardia en el servicio, debe proporcionárseles a los técnicos capacitación constante, mantener un inventario de repuestos adecuado y cumplir garantías. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Porcentaje de clientes que contestaron Trato Agilidad telefónica Rapidez de respuesta al reclamo Cumplimiento de citas Tiempo del servicio Habilidad del personal Asesoramiento técnico Disponibilidad de repuestos Calidad de la solución Cumplimiento garantía A sp ec to s c on sid er ad os Evaluación del departamento de servicio técnico Deficiente Indiferente Satisfactorio Muy satisfactorio Muy satisfecho 91 Gráfico 3.17. Evaluación del Departamento de Crédito y Cobro. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al cliente, (2006). Del gráfico anterior se obtiene que un porcentaje de 55%, al evaluar el Departamento de Crédito y Cobro, opinó que le es indiferente su servicio. En la mayoría de los casos se da porque los clientes realizan sus transacciones directamente con el agente o, bien, por aspectos como requisitos del crédito o que sus facilidades fueron realizadas hace más de cinco años y, en algunos casos, el encuestado no tiene injerencia. Los que tienen contacto directo con este Departamento califican aspectos como el trato, los requisitos y las facilidades de crédito, así como la agilidad para realizar el pago domo satisfactorios a muy satisfactorios. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Po rc en ta je d e cl ie nt es q ue op in ar on T rato Requisitos de crédito Facilidades de crédito Agilidad para pago Aspectos considerados Evaluación del departamneto de Crédito y Cobro Muy satisfactorio Satisfactorio Indiferente Deficiente Muy deficiente 92 Gráfico 3.18. Clientes que han realizado reclamos a la empresa. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al cliente, (2006). Respecto a los clientes que han hecho algún tipo de reclamo a la empresa, del Gráfico 3.18 se deriva que un 55,58% no lo ha hecho y un 40,42% sí. Los principales motivos de queja, según los encuestados, son: § “Problemas de calidad de productos”, § “productos dañados”, § “reclamo de garantía”, § “lenta la respuesta en la reparación de productos como calentadores y lámparas”, § “por faltante de producto”, § “falta de repuestos” y § “mal servicio técnico”. Es importante prestar atención a los puntos que generan quejas, para corregirlos y, de esta forma, disminuir tanto el porcentaje de las hechas, como los costos que implican su atención. Clientes que han realizado reclamos a la empresa 40; 42% 55; 58% SÍ NO 93 Gráfico 3.19. Satisfacción con la solución a los reclamos de los clientes. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al cliente, (2006). De los clientes que han puesto algún reclamo, según el gráfico anterior, un 65% quedó satisfecho con la solución brindada y un 35% no. Esto, principalmente, dado que consideran que: § “No hay una respuesta adecuada”, § “nunca recibieron respuesta”, § “no se ha resuelto el reclamo”, § “el tiempo de respuesta es lerdo”, § “problemas con el Titán”, § “no recibieron explicación” y § “por faltantes”. Actualmente la empresa no cuenta con un Departamento de Servicio al Cliente que brinde adecuada recepción, manejo y seguimiento de las quejas puestas por los clientes. Incluso, hay muchos que ni tan siquiera llaman porque no sienten que se les preste la atención que requieren. Satisfacción con la solución a los reclamos de los clientes 65% 35% SÍ NO 94 Gráfico 3.20. Clientes que conocen proveedores de productos similares a los de la empresa. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al cliente, (2006). Del gráfico anterior se obtiene que un 73% de los encuestados conoce proveedores que ofrecen productos similares a los que tiene Grupo Internacional Inca y sólo un 27% no sabe de otro que los tenga. La competencia es inebitable, pero y la empresa no mantiene un constante monitoreo del mercado para estar atenta a cada paso que da y, si es posible, antiparse a cualquier acción que tome para hacerle frente. Clientes que conocen proveedores que ofrecen productos similares a los de la empresa 73% 27% SÍ NO 95 3.21. Principales competidores de Grupo Internacional Inca, S.A. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al cliente, (2006). Del Gráfico 3.21 se obtiene que el principal competidor de Grupo Internacional Inca, S.A. es Westomatic, con un 25% de la opinión de los clientes, seguido de Yamuni, Transfesa, Sylvania, Cofersa y Durman Esquivel. 0 5 10 15 20 25 30 Porcentaje de clientes que opinaron Westomatic Yamuni Transfesa Sylvania COFERSA Durman Esquivel Gines Electrico Campos Rudín Importaciones Vega Termitanques Guzca Gadel Cablesa Petates Válvulas y conexiones Almacenes Unidos Plástico star Rodolfo Durán Duarco Rubermain Matex Arsa Corporación SyS Importaciones Tico Valco Capris Pr in ci pa le s c om pe tid or es Principales competidores de Grupo Internacional Inca, S.A. 96 Por eso, se concluye que Westomatic es el competidor al que debe prestársele mayor atención y estar al tanto de las estrategias que desarrolle, con el fin de no cederle mercado y ningún tipo de ventaja que le permita captar más clientes. Gráfico 3.22. Clientes que les compran productos similares a otros proveedores. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al cliente, (2006). Según el Gráfico 3.22, un 61% de los que sabe de estos proveedores compra en ellos y un 39% no; es decir, es un porcentaje muy alto de clientes de Grupo Internacional Inca el que realiza compras de productos similares a otros proveedores, lo cual da una señal de alerta importante a la que se le debe dar la importancia y el adecuado seguimiento a fin de contarrestar sus efectos. Clientes que le compran productos similares a otros proveedores 61% 39% SÍ NO 97 Gráfico 3.23. Productos que compran los clientes a otro proveedor. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al cliente, (2006). El principal producto que los clientes adquieren con otro proveedor son los calentadores, con un 45%, seguido de productos de plástico, con un 12% y bombas para agua, con un 10%. Los calentadores representan la principal fuente de ingresos de la compañía y son el producto que más han tenido que adquirir los clientes con los competidores. Es fundamental tomar las acciones necesarias para evitar que esto se siga dando, porque un cliente puede adquirir ese producto por necesidad, pero si el proveedor y el producto cumplen sus expectativas, se puede estar cediendo clientes a la competencia, además de que se deja de percibir el dinero producto de esa venta no realizada. Productos que compran los clientes a otro proveedor 45% 12%10% 7% 7% 5% 5% 2% 2% 5% Calentadores Plást ico Bombas Lámparas Tramontina COBY Electrodomésticos Herramienta Vidrio Lámparas de emergencia 98 Gráfico 3.24. Principales razones por las que los clientes adquieren productos de otro proveedor. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al cliente, (2006). Los clientes exponen que las principales razones para comprar productos a otro proveedor son los precios, con un 10%, porque tienen el producto, 8%, porque les ofrecen más variedad, 8% y por gusto del cliente final, 4%. La compañía no tiene estrategias definidas para corregir los aspectos señalados por los clientes como determinantes para realizar la compra de productos similares a la competencia. De tal forma, hay que definir en cuáles se puede hacer correcciones y en 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cantidad de clientes que opinaron Por precios Porque tienen el producto Variedad de productos Por gusto del cliente Rapidez en entrega Calidad Garantía Por brindar diferentes opciones Por costumbre Pasan primero ellos y no se tiene en en ese momento Por urgencia de producto Servicio al cliente después de la venta Por los descuentos Decisiones de la gerencia Por provar otra marca Servicio técnico A sp ec to s co ns id er ad os Razones por las que los clientes adquieren productos de otro proveedor y no los que ofrece la empresa 99 cuáles definitivamente no, para lograr un equilibrio. Esto le daría a la compañía una clara ventaja sobre sus competidores. Gráfico 3.25. Comparación del servicio que ofrece la empresa con el de la competencia. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al cliente, (2006). Al pedirles a los clientes que comparen el servicio que la empresa les ofrece con el de la competencia, tomando en cuenta varios aspectos, el Gráfico 3.25 deja ver que, en relación con los productos, 30% considera que la empresa está mejor y un 60% igual que los otros proveedores. En cuanto al tiempo de entrega, 30% cree que se está mejor, 30% peor y 40% igual que la competencia. Respecto al trato que se les da, 55% considera que la empresa está mejor y un 45%, igual. Del conocimiento que muestran los agentes de los productos, 60% ve mejor a los de Grupo Internacional Inca y sólo 35% lo percibe igual. Del transporte que se ofrece, 30% lo percibe como mejor y 50% igual que el de los competidores. En comunicación telefónica, un 40% considera que es mejor y 50%, igual. En personal técnico, 40% lo ve mejor y 50% lo considera igual que el de los otros proveedores. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Po rc en ta je d e cl ie nt es q ue op in ar on P roductos Tiempo de entrega Trato Conocimiento de los agentes Transporte Comunicación telefónica Personal técnico Aspectos considerados Comparación del servicio que ofrece la empresa con relación a la competencia Igual Peor Mejor 100 De ello se deduce que hay que definir estrategias para cambiar los aspectos en los que se está igual o peor que la competencia y conservar los señalados como mejores para mantenerse a la vanguardia de frente a los competidores. Gráfico 3.26. Clientes que recomendarían los productos que ofrece Grupo Internacional Inca, S.A. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al cliente, (2006). Al consultar quiénes de los encuestados recomendarían los productos que se brindan, 96% contestó que sí y sólo 4% que no. Sus principales razones fueron: § “Por ética profesional”, § “por competencia” y § “al ser distribuidores, no me sirve que otros sepan de los productos”. De acuerdo con los resultados obtenidos en esta consulta, se puede concluir que los productos de la empresa son bien aceptados por los clientes, ya que la mayoría estaría en la disponibilidad de recomendarlos a otros. Clientes que recomendaría los productos que ofrece Grupo Internacional Inca 96% 4% SÍ NO 101 Gráfico 3.27. Clientes que comprarían vía Internet, si la empresa les brindara esta opción. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al cliente, (2006). Al consultarles a los encuestados si comprarían por Internet, si la empresa les diera la posibilidad, un 71% dijo que sí utilizaría el servicio y un 29% que no, debido a que esto es relativamente nuevo en Costa Rica y hay una gran cantidad de clientes que aún no cuentan con la tecnología necesaria para realizar transacciones por Internet. Esta posibilidad no puede llevarse a cabo a corto plazo con todos, sino que debe darse el tiempo que requieran para adoptar esta nueva y ágil forma de hacer negocios. Clientes que comprarían vía internet, si la empresa les brindara esta opción 71% 29% SÍ NO 102 Gráfico 3.28. Razones por las que los clientes no comprarían por Internet. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al cliente, (2006). Si la empresa ofreciera la opción de que los clientes compren vía Internet, según el Gráfico 3.27, el 71% sí utilizaría el servicio y 29% no. Las razones son que un 8% de los encuestados no sabe cómo usarlo, un 46% no cuenta aún con esta tecnología, 42% prefiere el trato personalizado con el ejecutivo y a 4% no le gusta este sistema. Es importante considerar que si bien la Internet es una herramienta muy valiosa para los negocios, es sólo una alternativa más y, en la mayoría de los casos, no puede sustituir la presencia de un agente de ventas, ya que muchos clientes prefieren el trato personalizado y la asesoría que éstos le brindan. Además, por la falta de uso generalizado para el comercio, pasará un tiempo antes de que Internet se explote en su verdadera magnitud. En la última pregunta hecha a los clientes, se les pidió que dieran las sugerencias de cómo podría la empresa mejorar el servicio que se les ofrece actualmente. Ante dicha consulta se obtuvieron diversas opiniones, las cuales han sido consideradas todas y a continuación se detallan (ver la totalidad en Anexo Complementario No. 3) Razones por las que los clientes no comprarían a través de internet 8% 46% 42% 4% No sabe No cuenta con esta tecnología Trato personalizado No le gusta 103 § “Más atención en cuanto al Departamento de Servicio Técnico, mejorar el servicio técnico, en garantías y en cuanto a la agilidad de respuesta a las reparaciones, así como la calidad de las mismas” (Sic), § “mejorar el tiempo de entrega de productos”, § “mejorar los faltantes de productos”, § “más información respecto a los productos que se ofrecen y de la empresa”, § “mejorar atención telefónica”, § “programar cursos de capacitación”, § “servicio al cliente después de la venta”, § “facilitar catálogos con fotografías, con lista de precios y existencias”. Los gustos, las preferencias y las necesidades de los clientes son cambiantes, por lo que las relaciones con ellos son cada vez más complejas, lo que exige que las organizaciones como Grupo Internacional Inca, S.A. se preocupen por brindarles un servicio excelente, lo que, a su vez, hace necesario incorporar a todas las personas, los procesos y la infraestructura. Además, se considera que es mucho mejor ofrecer un servicio excelente que uno deficiente, ya que esto implica procedimientos desordenados, descuidos y una mala coordinación que conducen a altos costos para la empresa. Los clientes deben sentir que se han cubierto sus expectativas de servicio, para lograr su lealtad, ya que aunque la satisfacción por sí sola no la genera, es su premisa. Por lo tanto, para marchar por buen camino, es importante no hacer suposiciones, sino más bien preguntarles a los clientes sobre sus necesidades, qué esperan del servicio que les brinda la empresa y ponderar lo más importante de lo que esperan. Por otro lado, es fundamental recordar que las quejas y las sugerencias de los clientes son muy valiosas, porque de esta forma permiten que la compañía realice acciones correctivas o, bien, convertir las debilidades detactadas en oportunidades de mejora. Por lo general, un cliente insatisfecho que no se queja está esperando opciones para irse. 104 Igualmente, es importante que los empleados ofrezcan una atención de calidad, por lo que deben ser adecuadamente capacitados de acuerdo con los valores y la misión de la empresa para la prestación del servicio y que cada momento de contacto con ellos sea aprovechado para hacerles saber lo importante que son para la compañía. 3.2 Resultado de las encuestas realizadas a los empleados De la encuesta de satisfacción aplicada al total de empleados de la empresa, se obtienen los siguientes resultados: Gráfico 3.29. Tiempo de laborar para la empresa. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al empleado, (2006). Del gráfico anterior se desprende que un 42% de los encuestados tiene menos de un año de laborar para la empresa, mientras que un 58% del total es empleado de más de un año, desglosado de la siguiente forma: de uno a dos años, un 17%; de dos a tres años, 13%; de tres a cuatro años, 9%; de cuatro a cinco años, 65% y más de 5 años, 13%. Es alto el porcentaje de empleados relativamente nuevos y de acuerdo con las encuestas, la mayoría pertenece al Departamento de Producción, es decir, ésta es el área en la que se Tiempo de laborar para la empresa, del entrevistado 42% 13% 13% 9% 6% 17% Menos de un año De uno a dos años De dos a tres años De tres a cuatro años De cuatro a cinco años Más de cinco años 105 da mayor rotación de personal; probablemenet se deba a que se trata de un trabajo muy operativo y a que hay muchas opciones laborales en el mercado. Gráfico 3.30. Departamento en el que labora. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al empleado, (2006). La distribución de la fuerza laboral en la empresa se presenta así: los Departamentos con mayor cantidad de empleados son el de Produccción, con un 31% del total del personal y el de Operaciones, con un 24%; el tercer lugar lo ocupa el Departamento de Ventas, con un 20% del personal y el Administrativo, con un 13%. El resto del personal se ubica en Servicio Técnico, Mercadeo, Servicios Generales y Gerencias de Área. Dado que la labor de fabricación es un componente fundamental para la empresa, el Departamento de Producción es el que más personal reúne. Departamento en el que labora el entrevistado 13% 1% 20% 24% 31% 4% 2% 5% Administrativo Mercadeo Ventas Operaciones Producción Servicio técnico Servicios generales Gerente de área 106 Gráfico 3.31. Tipo de clientes a los que atiende la empresa, según los empleados. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al empleado, (2006). En el Gráfico 3.31 se representa el conocimiento de los empleados respecto al tipo de cliente que atiende la empresa, de forma que se puede apreciar que un 19% dice que son ferreterías; un 18%, almacenes; un 16%, supermercados, lo cual es cierto, por lo que se refleja un buen conocimiento de los empleados en cuanto al tipo de cliente de la empresa. Sin embargo, a simple vista se detecta que hay varios empleados que no conocen en su totalidad el tipo de cliente que se atiende, por lo que se requiere una adecuada inducción al personal nuevo y aprovechar las capacitaciones para retomar temas generales y básicos de la empresa y mejorar el conocimiento de los funcionarios más antiguos. Tipo de clientes que atiende la empresa, según los empleados 2% 16% 9% 0% 18% 10% 13% 19% 11% 2% Pulperías Supermercados Bazares Bienes Raíces Almacenes Detallistas Mayoristas Ferretería Constructoras Agencias Bancarias 107 Gráfico 3.32. Familiaridad con los compañeros de trabajo. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al empleado, (2006). Según el Gráfico 3.32, del total de los encuestados, un 91% confirmar sentirse familiarizado con los compañeros de trabajo y un 9% aún no lo está. La razón la atribuyen a que están recién llegados a la empresa, por lo que les falta conocer y relacionarse con todos. Es muy importante que cada empleado, al ingresar a la empresa, sea presentado ante su equipo de trabajo para que desde el principio esté familiarizado, lo que hace que su adaptación sea más rápida y se sienta más motivado y confiado al solicitar la ayuda que requiera de sus compañeros de trabajo, para realizar su labor de la mejor forma posible. Familiaridad con los comapañeros de trabajo 91% 9% SÍ NO 108 Gráfico 3.33. Productos que ofrece la empresa, de acuerdo con la opinión de los empleados. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al empleado, (2006). Del Gráfico 3.33 se obtiene que la mayoría de los empleados sabe que la empresa ofrece calentadores -12%- y bombas para agua, productos de acampar y tanques de presión -11%-. De los resultados anteriores se concluye que no todos los miembros de la organización conoce en su totalidad los productos que se ofrecen, lo que hace necesario definir estrategias para fomentar el conocimiento de éstos, lo que se traduce en identidad corporativa. Productos que efrece la empresa, de acuerdo a la opinión de los empleados 11% 1% 9% 9% 11% 4%9%6% 12% 0% 11% 8% 0% 9% 0% 0% Productos de acampar Artículos de oficina Audio y Video Plástico Bombas para agua Artículos de limpieza para el hogar Herramienta eléctrica Productos para el mantenimiento de vehículos Calentadores Agroquímicos T anques de presión Cristalería T eléfonos celulares Cuchillería Repuestos para computadoras Alimentos 109 Gráfico 3.34. Conocimiento de los empleados sobre los productos de la empresa. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al empleado, (2006). Del Gráfico 3.33 se extrae el conocimiento de los empleados respecto a los productos que ofrece la empresa. Muestra que no todos conocen la diversidad del portafolio de productos que ofrece Grupo Internacional Inca, S.A. Lo que sí es claro es que la mayoría reconoce que brinda calentadores, 12%; productos de acampa,r 11%; bombas para agua, 11% y tanques de presión, 11%, que son líneas fuertes de la empresa. Esto se confirma con los resultados representados en el Gráfico 3.34, donde ellos mismos califican su conocimiento sobre los productos que se ofrecen, el cual arroja que un 55% afirma conocer el 90% y sólo un 7%, el 100%. Lo anterior se deriva del hecho que no se cuenta con programas formales de inducción para los empleados, que se les den desde su ingreso a la empresa. Esto queda manifiesto cuando se les pide que opinen sobre los productos que ofrece la compañía, ya que no todos responden adecuadamente. Conocimiento que tienen los empleados sobre los productos de la empresa 2% 2% 4% 4% 4% 6% 8% 8%55% 7% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110 A continuación se evalúan de 1 a 5 varios componentes esenciales de Grupo Internacional Inca, donde 1 es muy deficiente, 2 es deficiente, 3 es regular, 4 es eficiente y 5 muy eficente. En cuanto a la percepción que tienen los empleados de diferentes aspectos de la empresa que fueron evaluados, mediante la encuesta de satisfacción, se desprenden los siguientes resultados: Gráfico 3.35. Los procedimientos de la empresa. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al empleado, (2006). Respecto a los procedimientos de la empresa, estos son percibidos como regulares por 35 de los encuestados, además, 17 considera que son lentos y burocráticos. Es necesario realizar un análisis de los procesos de la organización, con el fin de determinar cuáles generan trabas, a fin de realizar las gestiones necesarias para agilizarlos y no permitir que sean trasladados al cliente, mediante un mal servicio. 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Ca nt id ad d e en tre vi sta do s 1 2 3 4 5 Calificación Los procedimientos de la empresa 111 Gráfico 3.36. Capacidad de respuesta de la empresa. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al empleado, (2006). En cuanto a la capacidad de respuesta de la empresa ante los requerimientos de los clientes, de acuerdo con el Gráfico 3.36, esta es de regular a muy alta con 31 opiniones en ambos casos. Los clientes esperan que sus asuntos sean atendidos y resueltos en un tiempo propicio, lo cual actualmente no se está dando en su totalidad, por lo que se debe hacer una revisión de los tiempos de respuesta a las exigencias de ellos y aplicar las medidas necesarias para hacerlo cada día de una forma más efectiva. 0 5 10 15 20 25 30 35 Ca nt id ad d e en tre vi sta do s 1 2 3 4 5 Calificación Capacidad de respuesta de la empresa 112 Gráfico 3.37. Preocupación de la empresa por la satisfacción de los clientes. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al empleado, (2006). En relación con la preocupación de la empresa por la satisfacción de los clientes, los empleados la perciben en términos generales como alta, pues las calificaciones mayores van de 3 a 5, lo cual significa un buen resultado. La empresa no está haciendo su mayor esfuerzo para que los clientes se sientan muy satisfechos y esto es percibido por los colaboradores de la empresa, entonces si en el nivel empresarial no se hace, es muy difícil que sus miebros lo hagan, porque no existe la cultura, ni la motivación para ello. 0 5 10 15 20 25 30 35 Ca nt id ad d e en tre vi sta do s 1 2 3 4 5 Calificación Preocupación de la empresa por la satisfacción de los clientes 113 Gráfico 3.38. Clima laboral en Grupo Internacional Inca, S.A. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al empleado, (2006). Del gráfico anterior se obtiene que el clima laboral de la empresa, los encuestados lo consideran de regular a activo y estimulante, con calificaciones de 3 a 5. Se hace una excepción respecto a aquellos que lo encuentran apático, por lo que aún quedan asuntos por renovar para que los empleados se sientan más satisfechos con el entorno interno de la organización. 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Ca nt id ad d e en tre vi sta do s 1 2 3 4 5 Calificación Clima laboral en Grupo Internacional Inca, S.A. 114 Gráfico 3.39. Capacitación recibida de la empresa. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al empleado, (2006). De la capacitación que la empresa les brinda a sus colaboradores para desempeñar el servicio en ella, se puede concluir, de acuerdo con el Gráfico 3.39, que 38 encuestados del total consideran que no fueron capacitados para el puesto. De lo anterior se determina la falta de programas formales de capacitación para los empleados, en búsqueda de un mejor nivel, mayor conocimiento de los productos y la empresa en general, a fin de brindar mejor asesoramiento al cliente y un mayor conocimiento de la empresa. 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Ca nt id ad d e en tre vi sta do s 1 2 3 4 5 Calificación Capacitación recibida de la empresa 115 Gráfico 3.40. Conocimiento que tienen los empleados sobre las metas de la empresa. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al empleado, (2006). Hay 29 empleados que consideran que no conocen las metas y los objetivos de la compañía, mientras que el resto las conoce un poco. De los resultados, es necesario establecer una adecuada inducción para los empleados nuevos y antiguos, a fin de trasmitirles la filosofía empresarial, haciendo de su conocimiento las metas, los objetivos, los proyectos y los valores que rigen a la organización. La información debe fluir en todos los niveles, para disponer de empleados más capacitados, comprometidos a brindar un mejor servicio a los clientes. 0 5 10 15 20 25 30 Ca nt id ad d e en tre vi sta do s 1 2 3 4 5 Calificación Conocimiento que tienen los empleados sobre las metas de la empresa 116 Gráfico 3.41. Ambiente físico de trabajo. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al empleado, (2006). Del ambiente físico de trabajo se puede concluir, de acuerdo con el gráfico anterior, que en términos generales es bien calificado, principalmente en aspectos como la limpieza e higiene, la iluminación del lugar de trabajo, la temperatura, la seguridad y el entorno y el espacio de trabajo. El ambiente físico es un factor que incide en la motivación de los empleados, de modo que debe ser agradable y acogedor. Actualmente la empresa no cuenta con ningún sistema de estudio periódico para conocer la opinión de ellos, que abra la posibilidad de darle mantenimiento y hacerle las mejoras que se requieran al entorno físico de trabajo, acorde con las necesidades expresadas por sus miembros. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Po rc en ta je d e em pl ea do s q ue op in ar on Limpieza e higiene Iluminación Temperatura Seguridad Satisfactorio Aspectos considerados Ambiente físico de trabajo Totalmente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 117 Gráfico 3.42. Evaluación del gerente de área. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al empleado, (2006). Al calificar la relación con el gerente de área, hay un porcentaje alto de encuestados que no está de acuerdo ni en desacuerdo con lo afirmado y, en términos generales, hay una 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Porcentaje de empleados que opinaron Evalúa mi trabajo Objetivos alcanzables Fomenta iniciativa Abierto a ideas Buen ejemplo Buen t rato Facilita información T rabajo en equipo Est imula participación Libertad Decisiones oportunas Me apoya Comunicat ivo Retroalimentación A sp ec to s e va lu ad os Evaluación del gerente de área T otalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo 118 satisfactoria relación entre ambos, especialmente en el trato que les da, los objetivos que pone y la evaluación del trabajo. No obstante, no se cuenta con espacios que fomenten la retroalimentación entre gerentes y sus subordinados para que haya mejor comunicación. Además, requieren de objetivos claros y la información necesaria para cumplir con su trabajo, que se evalúen constantemente sus funciones, se fomente el trabajo en equipo y se permita el desarrrollo de su iniciativa. Gráfico 3.43. Evaluación de la Gerencia General. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al empleado, (2006). En cuanto al gerente general, es visto por los encuestados, en términos generales, muy bien, principalmente en aspectos como el interés que muestra por las tareas cotidianas, la accesibilidad y el ejemplo que trasmite. La buena relación de la Gerencia General con el personal de la empresa es un factor que lo motiva, crea un mayor compromiso y, además, es una forma de recibir información valiosa de los colaboradores, para mejorar aspectos tanto internos como externos. Las personas requieren que haya mayor contacto de la Gerencia General con los empleados, 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Po rc en ta je d e em pl ea do s q ue o pi na ro n Interés tareas cotidianas Accesibilidad Cumple promesas Justo Objet ivos claros Buen ejemplo Abierto a ideas Comunicat ivo Aspectos considerados Evaluación de la gerencia general Totalmente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 119 de forma que al menos una vez a la semana se dé un recorrido por los diferentes departamentos de la empresa para propiciar un acercamiento con él. Gráfico 3.44. Evaluación de las condiciones laborales que ofrece Grupo Internacional Inca, S.A. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al empleado, (2006). Del gráfico anterior se obtiene que, al evaluar las condiciones de trabajo, los encuestados están de acuerdo con aspectos como los objetivos del departamento, los objetivos de su 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Porcentaje de los empleados encuestados Estoy contento Salario adecuado Profesión vrs privacidad Valoran mi trabajo Trabajo vrs formación Conozco mis objetivos Conozco objetivos del departamento Conozco como mi trabajo contribuye a los objetibos de la empresa Herramientas necesarias Mejoran procesos A sp ec to s e va lu ad os Evaluación de las considiciones laborales que ofrece Grupo Internacional Inca, S.A. Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo 120 trabajo y como estos contribuyen a los de la empresa. El aspecto en el que se nota una disconformidad muy marcada es en relación con el salario, el cual es determinado como no adecuado respecto al puesto desempeñado. En la compañía no se ha llevado a cabo ningún análisis de los puestos de trabajo y de la escala salarial actual y si no son adecuados, las personas se desmotivan, más si sienten que unos están más saturados de responsabilidades que otros. Mantener escalas salariales adecuadas facilita capturar nuevos talentos y conservar los que ya se tienen, lo que además disminuye la rotación de personal. Gráfico 3.45. Oportunidades de desarrollo profesional en la empresa. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al empleado, (2006). Al referirse a las oportunidades de desarrollo profesional que se perciben en la empresa, se refleja en el Gráfico 3.45 que sí hay oportunidades de aprender nuevas tareas, pero las de ascenso son limitadas. Una fuente de motivación valiosa son las posibilidades de ascender que se perciban en la empresa. Grupo Internacional Inca debe proporcionar opciones de crecimiento personal y 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Po rc en ta je d e em pl ed ao s en cu es ta do s Aprendo nuevas tareas Tengo posibilidad de formación Conozco los criterios de cómo me evaluación Oportunidades de ascenso Aspectos evaluados Oportunidades de desarrollo profesional en la empresa T otalmente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo En desacuerdo T otalmente en desacuerdo 121 profesional, primero que todo, evaluando los requerimientos y, seguidamente, estableciendo programas formales de capacitación, que se ajusten a esas necesidades. Gráfico 3.46. Evaluación de mi departamento y equipo de trabajo. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al empleado, (2006). Al evaluar al departamento y equipo de trabajo, se determina en el Gráfico 3.46 que el personal sí se siente integrado en su departamento y que se da un esfuerzo por atender las necesidades de los clientes y aunque en menor medida, los equipos están motivados; sin embargo, en algunos casos no se tratan adecuadamente los conflictos. Actualmente no se realizan reuniones de seguimiento periódicas en cada departamento de trabajo, en las que se evalúen los logros y las deficiencias del departamento, dándoles participación a los colaboradores, para que en conjunto se busquen las posibles soluciones. Así mismo, es deber de cada gerencia proponer y ejecutar las acciones correspondientes a las necesidades de su equipo para lograr motivarlos. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Po rc en ta je d e em pl ea do s q ue o pi na ro n Me siento integrado Mi equipo está motivado Nos esforzamos por atender las necesidades de los clientes Compartimos experiencias Se tratan los conflictos Hay cooperación entre departamentos Aspectos evaluados Evaluación de mi deparamento y equipo de trabajo Totalmente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 122 Gráfico 3.47. Evaluación de la comunicación en la empresa. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al empleado, (2006). Al evaluar la comunicación en la compañía, se infiere a que, en términos generales, esta es calificada como abierta y honesta, sin embargo, no se está del todo satifecho como se manejan las quejas de los clientes y no se cuenta con espacios para las quejas y sugerencias de los empleados. No existe ningún buzón para recoger las quejas y sugerencias de los empleados, ni un departamento de servicio al cliente que lleve a cabo el manejo y seguimiento adecuado. Conocer las metas y los objetivos hace que todos se comprometan con ellas, de forma que, en la empresa, es necesario fomentar esta costumbre, ya que muchas aspectos no se trasmiten y la mayoría del personal no sabe hacia dónde se dirije la empresa. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Po rc en ta je d e em pl ea do s en cu es ta do s Se me informa las metas y objetivos Cuento con espacios para quejas y sugerencias Abierta y honesta Entre departamentos es buena Estoy satisfecho con el manejo de quejas de los clientes Cuento con espacios para compartir con los compañeros Aspectos evaluados Evaluación de la comunicación en la empresa Totalmente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 123 Gráfico 3.48. Evaluación de la información recibida de la empresa. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al empleado, (2006). Del Gráfico 3.48, en el que se evalúa la información recibida de la empresa, se nota que no es calificada muy bien, dado que no se conocen las actividades y los proyectos entre departamentos y no se sabe de dónde se obtiene la información. De tal forma, la empresa debe proveer la información necesaria al personal, respecto de los productos y servicios que se ofrecen, lo cual hace más eficiente su labor. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Po rc en ta je d e em pl ea do s en cu se ta do s Productos y servicios Actividades de otros departamentos Obtención de información Aspectos considerados Evaluación de la información recibida por la empresa Totalmente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 124 Gráfico 3.49. Evaluación del programa de compensación e incentivos de la empresa. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al empleado, (2006). Al referirse al programa de compensación e incentivos de la empresa, los encuestados coinciden en que no cuenta con programas de reconocimiento por el cumplimiento de la labor. Respecto a si existe interés por el bienestar de los empleados, un porcentaje muy alto no está ni de acuerdo ni en desacuerdo, mientras que otro piensa que no existe mucho interés de parte de la empresa hacia este aspecto. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Po rc en ta je d e em pl ea do s q ue en cu es ta do s Existencia en la empresa Interés en el bienestar de empleados Aspectos evaluados Evaluación del programa de compensación e incentivos de la empresa Totalmente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 125 Gráfico 3.50. Evaluación de la satisfacción del personal de ventas con el programa de incentivos. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al empleado, (2006). El personal de ventas, de acuerdo con el Gráfico 3.50, en su mayoría -68%-, no está satisfecho con el programa de incentivos y las razones que dice tener son: § “Actualmente no hay”, § “se dan gastos personales de trabajo en ruta y descuido de vehículo”, § “los incentivos son esporádicos y cuando se cumplen rutas no se motiva”, § “los incentivos son escasos y generalmente los pocos que hay van dirigidos a la venta de calentadores, sin tomar en cuenta otras líneas”, § “quisiera que los incentivos se dieran en forma porcentual o como comisión”, § “son muy pocos”, § “nos merecemos mejores cuotas por las ventas que realizamos”, § “muy poco pago de comisión”. (Sic) De tal manera, la compañía no cuenta con un programa de incentivos que se ajuste a los requerimientos de sus colaboradores. No se indaga sobre qué aspectos son los que más podrían motivarlos, de forma que, de acuerdo con los resultados, hay que hacer la Evaluación de la satisfacción del personal de ventas con el programa de incentivos 32% 68% SÍ NO 126 propuesta, buscando un equilibrio entre las necesidades de los clientes y las de los empleados. Gráfico 3.51. Empleados que recomendarían a otros trabajar en Grupo Internacional Inca, S.A. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al empleado, (2006). Un 86% de los encuestados recomendaría a Grupo Internacional Inca, S.A. como empresa para trabajar, mientras que el 14% no, porque considera que: § “No se permite que el empleado se supere, a pesar de que tenga condiciones”, § “tiene deficiencias como toda empresa, pero los recursos para los trabajadores de planta, bodega y servicio técnico no son ni los adecuados, ni tan buenos como los que se brindan en la parte administrativa”, § “tengo 4 años de laborar en esta empresa y esta es la hora que mi salario sigue siendo el mismo de como si viniera entrando a trabajar”, § “todos los puestos son diferentes y el salario debería variar según la ocupación de cada persona”, § “la empresa no tiene un buen ambiente laboral”, Empleados que recomendarían a otros, Grupo Internacional Inca, S.A. para trabajar 86% 14% SÍ NO 127 § “los salarios son bajos y no incentivan”, § “por falta de justicia social”. (Sic) Se puede apreciar que la mayoría de los empleados recomienda a la empresa como ambiente de trabajo, por lo que las debilidades que surgen, producto de las investigaciones, son aspectos que deben tratarse de corregir, con el fin de que cada día se viva un ambiente que haga que los miembros de la organización se sientan más motivados y, por lo tanto, que no quieran buscar otra alternativa de trabajo. Gráfico 3.52. Calificación general que le dan los empleados a la empresa. Fuente: Elaboración personal con base en encuesta de satisfacción al empleado, (2006). Tomando en cuenta que la mejor nota es 10 y la peor nota es 1, del gráfico anterior se desprende, a partir de la calificación general que los empleados le dan a la empresa como ambiente de trabajo, que 28% le da un 8, 18% un 5, 17% un 7. Es muy importante mejorar esta calificación y, sobre todo, darle seguimiento mediante evaluaciones periódicas para conocer, de acuerdo con la percepción de los empleados, si Calificación general que le dan los empleados a la empresa 0% 3% 0% 3% 18% 10% 17% 28% 14% 7% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 128 se mejora, se mantiene igual o se empeora, para que la imagen a lo interno no se deteriore. En la última pregunta hecha a los empleados, se les pidió que dieran las sugerencias de cómo podría la empresa mejorar su satisfacción y el servicio que se ofrece al cliente. Ante dicha consulta se obtuvieron diversas opiniones, las cuales han sido consideradas todas y a continuación se detallan (ver la totalidad en Anexo Complementario número 4): § “Creo que Grupo Inca podría crecer y brindar a los clientes una mejor atención, si primero trabajamos todos los departamentos en equipo”, § “dar oportunidades de crecimiento a los empleados, ya que hay deseos de aprender otras funciones”, § “poner más interés a las sugerencias e ideas de los empleados, como parte de la motivación. Existe temor a expresar por represalias”, § “mejorar la atención telefónica que se les da a los clientes”, § “ofrecer la página de Internet para consulta de los clientes”, § “servicio técnico más eficiente para atender emergencias, no se consideran”, § “apertura de un departamento de servicio al cliente, que dé seguimiento a las sugerencias y quejas de los clientes”, § “establecer programas formales de incentivos y motivación para los empleados”, § “fomentar la capacitación sobre productos muy técnicos como calentadores, bombas para agua, sistemas hidroneumáticos y tanques de presión, tanto para distribuidores como para empleados, para que estos asesoren mejor a los clientes y al comprador final, que por un lado evita inconvenientes y mejora la imagen de los productos”. (Sic) En Grupo Internacional Inca, S.A., no puede lograr un excelente servicio a sus clientes si internamente las cosas no marchan de manera adecuada, el personal no se halla motivado y si no se logra crear un verdadero espíritu de equipo. 129 Prestar un buen servicio involucra tanto al personal de la empresa, como a los procesos y la infraestructura, para que en conjunto contribuyan con la meta deseada, que es la satisfacción de los clientes. Los empleados, entonces, deben estar identificados con la empresa, confiar en ella, en las marcas que representa, pues lo que sienten es percibido por los clientes, por el trato que les dan; por ello, se hace fundamental capacitar al personal en cuanto a los productos, la filosofía empresarial, entre otros. El personal que mantiene contacto con los clientes debe permanecer motivado para que enfoque su actividad hacia su satisfacción, por lo que se requiere establecer programas formales de incentivos, partiendo del análisis de las motivaciones, de forma que sus creadores han de sentir y pensar de la misma forma en la que sienten y piensan los colaboradores de la compañía. Pra eso, una vez más, hay que hablar con los empleados, preguntarles qué los motiva, qué esperan de la empresa y de sus superiores, mediante encuestas de satisfacción periódicas, que sirvan como parámetros en los que debe enfocarse la empresa. En general, los colaboradores no sienten que se les den oportunidades de crecimiento, mediante opciones de promoción y de desarrollar una carrera profesional, mientras que se percibe que la mayoría desea prosperar, crecer, ganar posiciones, asegurarse de que pueda diseñar un futuro a medida de su potencial. Se debe mejorar el clima laboral, lo que a su vez generará clientes más leales y con más larga vida. Asimismo, se debe aportar información de todo lo que acontezca en el mercado para que todos la conozcan y puedan tomar lo más apto para mejorar su desempeño. 130 3.3 Análisis FODA de Grupo Internacional Inca, S.A Del resultado de la investigaciones realizadas, mediante las encuestas a empleados y clientes de Grupo Internacional Inca, S.A., se obtienen las siguientes fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. 3.3.1 Fortalezas Los puntos fuertes de la empresa son: § Cartera de clientes diversificada. La empresa cuenta con una amplia, importante y antigua cartera de clientes, compuesta por cadenas de ferreterías, almacenes, constructoras, corporaciones de supermercados y bazares en todo el país. § Personal de ventas con amplia experiencia. Los ejecutivos que atienden a los clientes cuentan con una larga trayectoria en el ramo. Conocen los productos y son percibidos como buenos asesores del producto que ofrecen. § Productos de calidad. Los productos que se ofrecen, en su mayoría, son de marcas de reconocimiento nacional e internacional, gozan de excelente calidad y cuentan con el respaldo de la empresa. § Portafolio de productos amplio. La empresa cuenta con más de 2.000 productos concentrados en 25 líneas de diferentes. § Buenas instalaciones. Se cuenta con instalaciones seguras, con facilidades de parqueo y una buena ubicación. § Buenas fuentes de datos “informales”. La empresa recibe informacioón sobre el mercado y los competidores, principlamente de los ejecutivos de cuenta, que son los que tienen un mayor contacto con los clientes, lo que permite la toma de decisiones. § Pionera en el mercado de los calentadores eléctricos de paso. Grupo Internacional Inca es pionera en el concepto de calentadores eléctricos de paso en el mercado costarricense. 131 3.3.2 Debilidades Las debilidades se resumen de la siguiente forma: § Carencia de una cultura de servicio al cliente. No se cuenta con una cultura de servicio al cliente, que sea el pilar de la labor del personal de la empresa. § Falta de estudios de mercado formales. No se cuenta con estudios formales períódicos que permitan evaluar con objetividad el entorno y que permitan contar con oportunidad para la toma de decisiones. § No se cuenta con programas de capacitación. Se carece de programas formales de capacitación tanto para el personal como para los distribuidores. La empresa no les brinda una adecuada inducción a sus empleados cuando ingresan, en cuanto a los productos, la filosofía empresarial, sus clientes, entre otros. Además, no se ofrecen, actualmente, programas de capacitación para los clientes, respecto a aspectos técnicos de los productos. § Constantes faltantes de producto. A la empresa se le achacan las faltas de productos y repuestos de algunos artículos. § Se carece de imagen corporativa. La compañía no se ha preocupado en gran parte por la imagen corporativa, lo que se hace evidente ante la falta de mayor y mejor material de apoyo para el proceso de ventas, como catálogos, brochures, material en el punto de venta; hay carencia de identidad a través de gafetes, camiones rotulados, personal uniformado, promociones y ofertas, entre otros. § Inexistencia de página web. La empresa no cuenta con una página en Internet que permita brindar información a los clientes, ni ofrecer la posibilidad de realizar transacciones por este medio. § No se cuenta con espacios para las quejas y sugerencias de los empleados. Ante la falta de espacios, se pierde la oportunidad de obtener retroalimentación y nuevas ideas valiosas. § Lentitud en procesos. El cliente lo percibe, pues para realizar transacciones en la empresa la mayoría del tiempo se tardan más de lo normal, hasta una hora. 132 § Falta de planes de motivación y de incentivos. Esto afecta el servicio que se ofrece pues si los empleados no están motivados, este sentimiento se lo trasmiten a los clientes, mediante una mala atención. § Falla en los tiempos de entrega de productos. Los clientes definen que la entrega de productos es muy lenta, lo que hace que busquen otras alternativas. § Se carece de un sistema moderno de central telefónica. No se cuenta con una central telefónica adecuada, que permita brindar un mejor servicio al cliente externo e interno. § No se cuenta con un Departamento de Servicio al Cliente. Por esto, no se pueden centralizar las quejas y sugerencias, ni darles seguimiento. 3.3.3 Oportunidades Las oportunidades de Grupo Internacional Inca, S.A. están representadas por los siguientes aspectos: § Diversificación de productos. Grupo Internacional Inca tiene la opción de hacer más diversificado el portafolio de productos, mediante las alternativas existentes en el mercado. § Hacer investigación de mercados. Es una excelente oportunidad para conocer mejor el entorno y la competencia, para la adecuada toma de decisiones. § Mejores planes de compensación. Esto le permite a la empresa tener el personal más motivado, lo que da mayor estabilidad a los trabajadores, así como atraer los mejores profesionales del mercado. § Actualización tecnológica. Este aspecto es clave, pues la empresa que logre emplear más y mejor tecnología en sus procesos adquiere una ventaja sobre sus competidores. § Mejores programas de capacitación. Esto permite contar con personal más preparado y clientes más formados, lo que permite brindar mejor asesoramiento que, a su vez, se puede traducir en mayores ventas y menores reclamos por fallas de productos. 133 § Nichos de mercado internacionales. La empresa puede buscar nuevos nichos de mercado en el exterior, que le permitan crecer más en el nivel internacional., diversificando de esta forma su mercado. § Innovación de productos. Es otra gran oportunidad que le permite atender necesidades de los clientes aún no satisfechas, incorporando nuevos y modernos productos, por ejemplo, los calentadores solares, así como el mejoramiento de los actuales. § Desarrollar una página web. Esto le da la oportunidad a la empresa de generar nuevas oportunidades de negocios reforzando las actuales. § Crecimiento de la industria metalmecánica. Esto le da grandes posibilidades de crecer en el nivel nacional, dado que la escencia de la empresa es precisamente la fabricación de productos de la industria metalmecánica. § Crecimiento del sector de las construcciones. Dado que la empresa cuenta con productos propios de esta área, es una gran opción para crecer en el nivel nacional. § Mejorar las fuentes de información. Se debe aprovechar y buscar más y mejores fuentes de información, para el desarrollo del negocio, para lo cual la información que brindan instituciones como PROCOMER puede ser fundamental. 3.3.4 Amenazas Como aspectos que sean amenazas para la empresa se detallan: § Apertura de mercado por medio del Tratado de Libre Comercio. Esto puede provocar el ingreso de muchos competidores con gran capital y mayor capacidad tecnológica, afectando la porción de mercado que actualmente tiene la empresa. § La competencia local. Esta es una amenaza constante que se mantiene por ganar los clientes, puesto que se aprovechan los mínimos descuidos para hacerlo. Actualmente uno de los principales competidores de Grupo Internacional Inca es Westomatic, que se ubica en la industria metalmecánica y fabrica calentadores para agua. 134 § Productos fabricados en China. El ingreso de productos de procedencia china hace que se dé una fuerte competencia por precios, desestabilizando grandemente el mercado. § Costos de materias primas. En los últimos años se ha dado un importante incremento en los precios del acero, materia prima fundamental para la industria metalmecánica e, incluso, este año se dio una escasez en Costa Rica, lo que hace que los costos del producto aumenten de forma significativa. Esto, a su vez, provoca un incremento en los precios de los productos, haciéndolos menos competitivos. § Salarios competitivos del entorno. Esto provoca que los mejores profesionales busquen otras alternattivas de trabajo y, por lo tanto, sea más complicado para la empresa capturarlos para sí misma. Al ver los aspectos que se detallan en la matriz FODA, se puede tener un panorama más claro del estado actual de la empresa, como resultado de las investigaciones a clientes y empleados. Conocer las fortalezas es muy importante, pues de esta forma se puede definir cuáles son las estrategias que se han venido aplicando y tratar de mantenerlas, así como buscar las mejoras que se requieran, con el fin de convertir esos puntos fuertes en verdaderas ventajas sobre los competidores. Determinar las debilidades le permite a Grupo Internacional Inca, S.A. tomar las acciones correctivas por seguir para transformarlas en fortalezas. Lo importante es aceptar que se tienen deficiencias, pero también hacer lo necesario para mejorar. Que a las personas que les corresponde pongan atención a esos aspectos que pueden deteriorar las relaciones con los clientes, lo que, a su vez, da paso a que los competidores saquen ventaja y aproveche las carencias de la empresa para ganar mercado. La compañía debe mantener un constante monitoreo del entorno para estar atenta a las oportunidades y amenazas que de él surjan. Las oportunidades están ahí y deben 135 detectarse y aprovecharses antes de que otros competidores lo hagan, por lo tanto, hay que estar muy atento. En cuanto a las amenazas, estas pueden contrarrestarse y convertirse en grandes oportunidades para la organización, lo que hay que hacer es estar pendiente del mercado y actuar cuando se requiera. Entonces, básicamente queda por hacer tres sugerencias: primero, estar atento en todo momento a lo que sucede en el entorno; aceptar los resultados y, por último, llevar a cabo las acciones que se consideren necesarias. 136 IV. PROPUESTA DE SERVICIO AL CLIENTE PARA GRUPO INTERNACIONAL INCA, S.A. El objetivo de esta propuesta de servicio al cliente es ofrecer una alternativa que Grupo Internacional Inca, S.A. pueda desarrollar, con el fin de fortalecer aquellos aspectos en los que, de acuerdo con la investigación realizada, así lo requiera. Con el afán de lograr una política integral de servicio al cliente, los componentes de esta propuesta se han estructurado en cinco pilares: a. Servicio que brinda Grupo Internacional Inca, S.A. a sus clientes y colaboradores. b. Información veraz y precisa respecto a los clientes, el mercado y la competencia. c. Programas formales de capacitación. d. Cultura de servicio al cliente. e. Seguimiento, control y evaluación del servicio que se ofrece. Para cada uno de estos aspectos se definirá el objetivo, el trabajo por realizar, los responsables de llevarlo a cabo y el tiempo en que deberá ejecutar. Es menester de la administración definir el plan de acción y los costos en los que se incurra para su ejecución. 4.1. Servicio que brinda Grupo Internacional Inca, S.A. a sus clientes y colaboradores. Es importante que la empresa conozca el alcance del servicio que brinda a sus clientes y colaboradores, de forma que se sugieren varias formas para valorarlo. Estas se detallan a continuación: 137 4.1.1 Evaluación periódica de la satisfacción de sus clientes Objetivo: Consultar periódicamente y de forma directa a los clientes su satisfacción con el servicio que reciben de la empresa. Justificación: Lo que se pretende es tomar como base la voz de los clientes, quienes deben orientar los esfuerzos por mejorar el servicio, de tal forma que se realicen medidas correctivas en los aspectos que así lo ameriten. El instrumento que se propone es una encuesta telefónica concreta, clara y precisa, mediante la que se evalúen aspectos relacionados con la atención recibida, la rapidez, una calificación general del servicio y un comentario adicional. Responsables: La encuesta debe ser aplicada por el Departamento de Telemercadeo y Servicio al Cliente. El análisis de la información puede llevarla a cabo el Departamento de Servicio al Cliente, bajo la supervisión del Departamento de Mercadeo, el cual realizará un informe para la Gerencia General, para la toma de decisiones. Distribución del tiempo: Es fundamental establecer los períodos en que se realizarán las encuestas, con el fin de tomar las medidas correctivas en un tiempo adecuado, para lo cual se considera prudente realizar esta evaluación al menos cada seis meses, a fin de dar oportunidad a la recolección, el análisis y la toma de decisiones, aplicar las acciones correctivas y valorar los resultados. 4.1.2 Evaluación periódica de la satisfacción de sus colaboradores Objetivo: Consultar periódicamente y de forma directa a los colaboradores su satisfacción con el servicio que reciben de la empresa. Justificación: Se espera que sean los propios implicados en los procesos los que determinen los puntos críticos por mejorar y que sirva como base para la toma de decisiones. 138 El instrumento que se sugiere es una encuesta concreta, clara y precisa, mediante la que se evalúen aspectos relacionados con la capacitación, las condiciones laborales, el desarrollo profesional, una calificación general de la empresa y un comentario adicional. Responsables: La encuesta debe ser aplicada por el departamento de telemercadeo y servicio al cliente. El análisis de la información puede llevarla a cabo el Departamento de Servicio al Cliente, bajo la supervisión del Departamento de Mercadeo, el cual realizará un informe para la Gerencia General, para la toma de decisiones. Distribución del tiempo: Es fundamental establecer los períodos en que se realizarán las encuestas, con el fin de tomar las medidas correctivas en un tiempo adecuado, para lo cual se considera prudente realizar esta evaluación al menos cada seis meses, a fin de dar oportunidad a la recolección, el análisis, la toma de decisiones, aplicar las acciones correctivas y valorar los resultados. 4.1.3 Buzón de sugerencias Objetivo: Brindar espacio para las quejas y sugerencias de los empleados y clientes. Justificación: Contar con un buzón de sugerencias es una herramienta de bajo costo, para recibir las sugerencias y quejas de los clientes que visitan las instalaciones, así como de sus empleados, con el fin de obtener información valiosa de éstos, que permita la retroalimentación y que, a su vez, contribuya en la evaluación y el mejoramiento continuos. Instrumento: Se sugiere un formulario breve, que no tome más de 5 minutos llenarlo (ver formato en el Anexo Metodológico número 5). Se requiere tres buzones: dos para sugerencias de clientes, ubicado uno en la Recepción y otro en el Área de Despacho y uno para sugerencias de empleados ubicado en el comedor. Responsables: Para la recolección de la información se requiere que cada lunes de la semana, en horas de la mañana, la persona de Servicio al Cliente, bajo la supervisión de 139 la persona de Mercadeo, resuma la información obtenida y pase un reporte a la Gerencia General, con el fin de que evalúe las correcciones correspondientes. Distribución del tiempo: La aplicación de este formulario es permanente, durante el horario habitual de la empresa, que en este caso es de lunes a viernes entre las 8:00a. m. y las 5:05 p. m. 4.1.4 Línea de servicio al cliente Objetivo: Atención eficaz de las quejas y sugerencias de los clientes. Justificación: Mantener una línea de servicio al cliente permite recibir de forma continua y eficiente sus quejas y sugerencias, lo que permita dar seguimiento para mejorar el servicio que ofrece Grupo Internacional Inca, S.A. Instrumento: Se sugiere una línea gratuita de servicio al cliente. Responsables: La atención de las llamadas debe ser realizada constantemente por el Departamento de Servicio al Cliente, el cual dará seguimiento a las sugerencias y quejas de los clientes. Coordinará con los departamentos y personas necesarias hasta brindarles a estos soluciones en un tiempo de respuesta adecuado. Distribución del tiempo: La recepción de llamadas se dará durante el horario habitual de la empresa, esto es, de lunes a viernes entre las 8:00a. m. y las 5:05 p. m. 4.2 Información veraz y precisa respecto a los clientes, el mercado y la competencia Para definir las estrategias y las acciones por seguir, con el fin de ofrecer un servicio excelente a sus clientes, es necesario obtener información veraz y precisa del entorno en el que se desarrolla la organización, por lo que se debe hacer lo siguiente: 140 4.2.1 Escuchar la voz de los ejecutivos de ventas Objetivo: Mantener un constante monitoreo del mercado y los competidores, lo cual le permita mantenerse a la vanguardia en el servicio que ofrece. Justificación: Los ejecutivos de cuenta están constantemente en contacto con los clientes, saben qué está haciendo la competencia, conocen el mercado en que se desenvuelven. Es importante escucharlos, además de que son una fuente de información a un bajo costo. Instrumento: Se sugiere hacer reuniones periódicas con los ejecutivos de ventas. Responsables: Cada gerente de ventas será el responsable de realizar reuniones con los ejecutivos de su región y de estas sacar la información que sea de provecho para la empresa. Además, se debe coordinar reuniones entre Gerencias de Ventas para compartir experiencias y, de esta forma, definir estrategias globales como reacción ante las variaciones del entorno y anticipando lo que vaya a hacer la competencia. Distribución del tiempo: Se sugiere llevar a cabo una reunión al mes. 4.2.2 Investigación de mercados formales Objetivo: Realizar estudios formales que permitan evaluar con objetividad el entorno y contar con información pertinente para la toma de decisiones. Justificación: La información que se puede obtener mediante la investigación de mercados es fundamental para conocer más acerca del entorno en que se desenvuelve la empresa, lo que, a su vez, permite la toma de decisiones de forma oportuna. Instrumento: Hay empresas especializadas en investigación de mercados, con las que se puede cotizar para definir la realización del estudio, de acuerdo con las posibilidades económicas de la compañía. 141 Responsables: Dados la inversión e importancia de este tipo de investigación, se sugiere que sea definido por un equipo de trabajo conformado por la Gerencia General, la Gerencias de Ventas y Mercadeo. Distribución del tiempo: Este tipo de estudio se puede realizar una vez al año. 4.2.3 Establecimiento de una estrategia de Customer Relationship Management (CRM) Objetivo: Gestionar la relación que tiene la empresa con el cliente. Justificación: El CRM se trata de una estrategia de negocio que busca mejorar la rentabilidad, los ingresos y la satisfacción del cliente. Se busca aprender más sobre sus necesidades y comportamientos, con el fin de desarrollar lazos más fuertes con ellos. Responsables. El Departamento de Cómputo, quien se encargará de la implementación del sistema de servicio al cliente, el resumen y la elaboración de informes para las Gerencias General y de Ventas. Distribución del tiempo. Su establecimiento se puede ver a mediano plazo, ya que es importante destacar que utilizar este tipo de herramienta implica incurrir en altos costos de adquisición, así como en el análisis de la información, ya que su éxito depende precisamente de ese análisis, por lo que se requiere personal y recursos para hacerlo. Sin embargo, después de su implementación a mediano plazo, puede permitir el aumento de la cartera de clientes leales, ya que invertir en CRM produce relaciones duraderas que tienen más éxito con los clientes y también que éstas produzcan atractivos réditos debido al ahorro de costos, el aumento en los ingresos, las utilidades, las referencias y otros factores importantes para el éxito del negocio. 142 4.3 Programas formales de capacitación Contar con personal altamente capacitado es fundamental para toda compañía, ya que le da una ventaja sobre sus competidores, por lo que se plantean los siguientes planes de capacitación: 4.3.1 Capacitación dirigida al personal Objetivo: Formación del personal que tiene contacto directo con el cliente. Justificación: Es importante prestarles especial atención a las personas que tienen contacto con los clientes, por lo que una buena capacitación y motivación desenboca en un mejor servicio. De esta forma, la empresa contará con empleados amables, sensibles, empáticos, confiables, conocedores, entrenados y facultados para actuar y cuya apariencia personal esté sea acorde con las expectativas de los clientes. Instrumento: Charlas dirigidas al personal en las cuales se consideren temas como los siguientes: En cuanto a los productos: § Aspectos técnicos. § Usos. § Ventajas. § Garantías. Respecto al trato al cliente: § Presentación personal. § Normas de cortesía. § Formas de comunicación. 143 Responsables: Departamento de Investigación y Desarrollo de Nuevos Productos, en coordinación con Servicio Técnico y Ventas. Distribución del tiempo: Pueden realizarse el primer lunes de cada mes, con una duración de 45 minutos y un espacio para preguntas de 15 minutos, excepto cuando se vaya a introducir un nuevo producto en el mercado, ya que debería realizarse antes haciendo uso de una muestra. 4.3.2 Capacitación dirigida a los clientes Objetivo: Brindarles a los clientes la información necesaria para facilitarles la comercialización de los productos. Justificación: Fomentar la capacitación sobre productos muy técnicos como calentadores, bombas para agua, sistemas hidroneumáticos y tanques de presión, para los distribuidores, hace que estos asesoren mejor al comprador final, lo que, por un lado, reduce costos por problemas que se presenten por mal uso y, a su vez, mejora la imagen de los productos. Instrumento: Charlas dirigidas a los clientes en las que se citen temas como los siguientes: De los productos: § Aspectos técnicos. § Bondades. § Usos. § Por qué preferir los productos que ofrece la empresa. § Garantías. Responsables: Departamento de Investigación y Desarrollo de Producto con soporte de Servicio Técnico. 144 Distribución del tiempo: Elaborar un cronograma de visitas a los distribuidores, considerando, en primer lugar, a los que distribuyen mayor cantidad de producto hasta los que menos lo hacen. 4.4 Cultura de servicio al cliente Contar con una cultura de servicio al cliente es de suma importancia, de forma que debe ser adoptada por cada miembro que conforma la organización, ya que genera identidad y compromiso con la compañía. Debe fomentarse una pasión en el servicio a los clientes, de tal forma que sea percibida en cada contacto que tengan con algún colaborador de la empresa. Esta se puede generar con cada aspecto de los que a continuación se citan: 4.4.1 Liderazgo en servicio Objetivo: Fomentar una cultura de servicio al cliente, que sea el cimiento de la labor de todo el personal de la empresa. Justificación: La cultura se manifiesta a través de un sistema de hábitos, valores, costumbres, comportamientos, normas éticas, políticas y el ambiente general de la empresa. Sirve como marco de referencia para quienes trabajan en el mismo lugar y orienta el cumplimiento de las metas y los objetivos. Una cultura de servicio es una forma de vida y se da de manera natural porque se establece como norma de la organización. Instrumento: La empresa tiene definida su filosofía empresarial, misión, visión y valores que la rigen, pero es necesario hacer que todos los miembros los conozcan y hagan de ellos el pilar de su trabajo diario. Responsables: La cultura se deriva de la filosofía del líder y se transmite a todos los miembros de la organización. En el caso de Grupo Internacional Inca, S.A. puede hacerse mediante el uso de rótulos llamativos, una adecuada inducción cada vez que ingrese un 145 nuevo empleado, charlas y, sobre todo, haciendo que cada parte de su filosofía se lleve a la práctica. Distribución del tiempo: Crear una cultura en servicio demanda tiempo, pero se debe iniciar ya dando a conocer la filosofía empresarial a todos los miembros de la organización. 4.4.2 Imagen corporativa Objetivo: Suscitar la creación de una imagen corporativa. Justificación: Es necesario preocuparse porque la empresa adquiera una imagen corporativa, que la identifique ante sus clientes y la diferencie de sus competidores. Intrumento: Para lograr una imagen corporativa, la compañía debe preocuprase por: § Ofrecer catálogos actualizados, con una mejor presentación e igual para todos. § Usar uniforme, principalmente en el caso de agentes, promo-vendedoras, servicio técnico, transportes. § Utilizar gafetes. § Rotular los camiones. § Ofrecer promociones y ofertas. § Mejorar el área de atención de los clientes, crear un ambiente más agradable. § Brindar material de apoyo en los puntos de ventas como banners, rótulos, panfletos. § Mejorar la presentación en la Sala de Exhibición. § Usar manuales oportunos. § Utilizar empaques adecuados, bien identificados. § Promover el uso de papelería membretada. § Estandarizar las comunicaciones (proformas, memorandos, presentaciones). 146 Distribución del tiempo: A corto plazo: § Ofrecer catálogos actualizados, con una mejor presentación e igual para todos. § Usar gafetes. § Ofrecer promociones y ofertas. § Brindar material de apoyo en los puntos de ventas como banners, rótulos, panfletos. § Mejorar la presentación en la Sala de Exhibición. § Utilizar papelería membretada. § Usar manuales oportunos. § Estandarizar las comunicaciones (proformas, memorandos, presentaciones). A mediano plazo: § Usar uniforme, principalmente en el caso de agentes, promo-vendedoras, servicio técnico, transportes. § Rotular los camiones. § Mejorar el área de atención de los clientes, crear un ambiente más agradable. § Utilizar empaques adecuados, bien identificados. Responsables: El Departamento Administrativo y Mercadeo, con el apoyo de la Gerencia General. 4.4.3 Página web Objetivo: Proporcionar información acerca de los productos y servicios que ofrece la compañía. 147 Justificación: Por el tipo de comercio en el que se ubica Grupo Internacional Inca, S.A., el cual está dirigido de empresa a empresa, en un principio, requiere contar con una página que brinde información amplia y detallada sobre los productos y servicios que ofrece. La idea es que, una vez familiarizados los clientes con este medio, sirva de retroalimentación por medio de sugerencias y quejas y, más adelante, se permita la recepción de pedidos y llegue a ser un medio por el cual los clientes realicen sus compras. Además, a traves del uso de banners se posibilita realizar publicidad acerca de nuevos productos, promociones, descuentos, entre otros. Intrumento: Un sitio en Internet que brinde información detallada acerca de los productos y servicios de la empresa. Responsables: El desarrollo y mantenimiento del sitio estará a cargo del encargado de Cómputo y de la persona de Mercadeo. Distribución del tiempo: A corto plazo, poner a dispocisión de los usuarios la página informativa. A mediano plazo, facilitar la retroalimentación y la recepción de pedidos. A largo plazo, brindar la posibilidad de comprar a través de Internet. 4.4.4 Sistema moderno de central telefónica Objetivo: Mejorar la atención telefónica de los clientes. Justificación. La empresa debe contar con una central telefónica más moderna, a fin de ofrecer un mejor servicio, así como sistema de mensajes, identificador de llamadas, llamada en espera, que permita la conexión celular y facilite la recepción eficiente de las llamadas de los clientes. Instrumento: Una central telefónica moderna. 148 Responsables: Deber ser apoyado por el Departamento Financiero y la Gerencia General, cotizado y adquirido por el Departamento de Compras. Distribución del tiempo: Es necesario invertir en ello en el corto plazo. 4.4.5 Planes de motivación e incentivos Objetivo. Establecer un programa de motivación e incentivos formal para los empleados. Justificación: Es necesario, para que los empleados brinden un excelente servicio a los clientes, que se encuentren motivados, por lo tanto, se debe plantear un sistema mediante el cual se les brinde incentivos y compensación justas, ya que si no están motivados, el sentimiento es trasmitido a los clientes, mediante una mala atención. Instrumento: Planes de motivación, compensación e incentivos para los empleados, los que permitan desarrollar en ellos habilidades y conocimientos, facultándolos y fomentando el trabajo en equipo, evaluando el desempeño y premiando la excelencia. Responsables: Esto le compete directamente a la Gerencia de cada departamento. Distribución del tiempo: Se requiere elaborar los planes en el corto plazo. 4.4.6 Departamento de Telemercadeo y Servicio al Cliente Objetivo: Centralizar y dar seguimiento a pedidos, quejas y sugerencias de los clientes. Justificación: Es importante crear un Departamento de Telemercadeo y Servicio al Cliente que atienda las quejas y que se les dé seguimiento hasta resolverlas, además, que mantenga informado al cliente del avance y los resultados de ellas. De esta forma,sentirán que realmente la empresa los valora. 149 Las personas en este Departamento deben mantener una actitud personal y telefónica atenta, interesada y oportuna, que transmita un mensaje preciso y comprensible que cumpla con los objetivos del cliente y con su necesidad de ser escuchado, de manera que hay que ofrecer diferentes medios para hacer un pedido (teléfono, fax, carta, visita personal). Instrumento: Un Departamento de Telemercadeo y Servicio al Cliente que cuente con una plataforma de servicio que inicialmente conste de tres personas y, de acuerdo con la necesidad, se puede ampliar. Responsables: El desarrollo de este departamento debe estar a cargo del Área de Ventas y Mercadeo. Distribución del tiempo: En este momento se están capacitando dos personas con este fin; la idea es que el 3 de enero del 2007 arranque este proyecto. 4.4.7 Servicio de instalación y mantenimiento de productos Objetivo: Ofrecer un servicio de instalación y mantenimiento de calidad a los clientes. Justificación: Actualmente la empresa cuenta con varios instaladores externos que dan el soporte de instalación y el mantenimiento de esos productos. Sin embargo, es sólo para algunos clientes a quienes se les sugiere el servicio, principalmente cuando lo solicitan, por lo que los proveedores no se dedican exclusivamente a la instalación de los productos de la compañía e, incluso, instalan los de la competencia. Ante este panorama, se hace necesario crear una alianza con una empresa que brinde el servicio de instalación, el cual se ofrezca a todos los clientes. Además, deber ser personas altamente capacitadas, con el fin de asegurase la calidad del soporte que se brinde, que se comprometan con las marcas de la empresa y, prácticamente, que sean exclusivos. 150 Instrumento: Ubicar una empresa de servicio de instalación. Esta puede ser la de Vladimir Sagot, ex empleado de Grupo Internacional Inca, S.A., quien se dedica a brindar este servicio. Lo interesante es que él conoce muy bien los productos de la empresa, ya que fue gerente de producción, por lo que él mismo se encargaría de capacitar al personal. Sólo haría falta apoyarlo en su proyecto y concretar la alianza. Responsables: El proyecto debe estar a cargo y bajo la supervisión del Departamento de Servicio Técnico de la empresa. Distribución del tiempo: Este proyecto puede desarrollarse en el corto plazo. 4.4.8 Hand help para tomar pedidos Objetivo: Facilitar la toma de pedido de los clientes. Justificación: La tecnología es una herramienta fundamental que puede ayudar en la ejecución de la estrategia de servicio y, precisamente, esta es la finalidad de utilizar hand help: facilitar a los ejecutivos la toma de pedidos y, por supuesto, brindarles un servicio más eficiente a los clientes. Instrumento: Compra de doce unidades de hand help para los doce ejecutivos de ventas. Responsables: La cotización la hará el Departamento de Compras; la implementación, el Departamento de Cómputo y el seguimiento en el uso, los gerentes de ventas. Distribución del tiempo: Esto se debe ejecutar en el corto plazo. 4.4.9 Inventarios Objetivo: Mejorar el problema con los faltantes de inventarios. Justificación: Una de las principales causas por las que los clientes le han comprado a la competencia es porque la empresa en determinado momento no tenía el producto que 151 requerían, por lo que es algo que debe corregirse de inmediato, para no cederles oportunidades a los competidores con los clientes. Instrumento: Uso de presupuestos por departamentos para determinar los requerimientos de cada uno. Responsables: Esto le compete tanto a los Departamentos de Ventas, cuando realizan sus presupuestos, como al Departamento de Importaciones para realizar las compras en un tiempo adecuado, siempre que el producto sea de los que se comercializan. En el caso de que los productos sean los fabricados, le corresonde a la Gerencia de Producción resolverlo. Por su parte, el Departamento Finaciero tiene responsabilidad en el destino de los recursos para adquirir los productos. Distribución del tiempo: Esto se debe mantener constantemente. 4.4.10 Innovación de productos Objetivo: Ofrecer nuevos productos y mejorar los actuales. Justificación: Es importante mantener la innovación y aprovechar oportunidades de mercado que otros ignoran. Si los competidores no son lo suficientemente rápidos para responder, eso da una ventaja competitiva. Una vez que ésa se logra, se puede sostener mediante las mejoras continuas. La innovación puede manifestarse en un nuevo diseño de producto, un proceso diferente de producción, un nuevo método de mercadeo, un modo distinto de dar capacitación. Algunas innovaciones crean ventaja competitiva al percibir una nueva oportunidad de mercado o que otros hayan ignorado. Por lo general, cuando los competidores son lentos en responder, esa innovación produce ventaja competitiva. Instrumento: Puede hacerse uso del Internet para realizar investigaciones. 152 Responsables: Esta labor debe llevarla a cabo el Departamento de Investigación y Desarrollo de Productos; el Departamento de Servicio al Cliente, Ventas y Mercadeo deben determinar las necesidades del mercado. Distribución del tiempo: La investigación para el desarrollo innovador debe ser constante. 4.5 Seguimiento, control y evaluación del servicio que se ofrece Para que la propuesta de servicio al cliente resulte efectiva, es necesario no sólo desarrollarla, sino también darle un continuo seguimiento, de tal forma que se adapte en el tiempo, por lo que se debe ejercer un control y evaluación periódicos. Objetivo: Dar seguimiento a la ejecución, el seguimiento y la evaluación de la presente propuesta. Justificación: Para que la presente propuesta sea exitosa, se requiere -primero que todo- ponerla en marcha y, seguidamente, darle seguimiento continuo, lo que permitirá la prestación de un mejor servicio para los clientes. Instrumento: Se proponen reuniones de seguimiento periódicas con todos los responsables. Responsable: Es fundamental que, en el nivel global, la Gerencia General vele por la ejecución y el seguimiento de cada uno de los componentes de la presente propuesta y, a su vez, que cada responsable aquí definido o, bien, los que en su momento se establezcan, le den continuidad a cada uno de los aspectos que se exponen. Distribución del tiempo: Las reuniones pueden realizarse una vez cada quince días, el seguimiento debe ser de forma constante y, además, respetar los períodos en los que se definen evaluaciones de algunos aspectos que conforman esta propuesta. 153 4.6 Reflexión final En el nivel general, la empresa es bien percibida por clientes y empleados, sin embargo, es importante considerar los aspectos que, como resultado de las investigaciones, requieren perfeccionamientos. Para que la compañía decida poner en marcha esta propuesta, se requiere, ante todo, tener presente que siempre que un cliente reciba una mala atención por parte de alguno de sus colaboradores o un mal servicio de cualquier departamento de la empresa, es la imagen de esta la que se expone. Por ello, se hace necesario acudir a alternativas que promuevan la búsqueda continua de mejoras, con el fin de crear relaciones duraderas con los clientes, más en una empresa como la estudiada que, por el tipo de cliente y la magnitud del negocio en el que se desenvuelve, si desea mantener el liderazgo actual, debe hacer un esfuerzo mayor. Es necesario que haya un cambio en la actitud de quienes dirigen la organización, reconocer las necesidades actuales, ser más positivo y, sobre todo, actuar rápidamente, buscar siempre ir adelante de la competencia, pues al ser el líder, debe proponerse y que los demás sean seguidores; de la respuesta de ellos depende la ventaja competitiva que se logre desarrollar. Creer en la empresa es fundamental, reconocer que ya no es una pequeña compañía familiar, sino que el pensamiento apunte de acuerdo con los requerimientos del entorno y se ajuste a ellos para mantenerse a la vanguardia comercial; sólo así podrá prolongar exitosamente su vida en el tiempo. 154 BIBLIOGRAFÍA Libros Aaker, D. (1983). Investigación de mercados (1ª. ed.). México: Interamericana S.A., pp. 221-255. Berry, L. (1996). Un buen servicio ya no basta (1ª ed.). Colombia: Norma S.A., p. 4. Carr, C. (1992). La vanguardia del servicio al cliente (2ª ed.). España: Díaz de Santos, S.A., p. XVII, XVIII. Denton, K. (1991). Calidad en el servicio a los clientes (2ª ed.). España: Díaz de Santos, S.A., p. 4. Fernández, J. (2002). Gestionar la confianza (1ª ed.). España: Prentice Hall, pp. 15- 17, 21-23. Horovitz, J. (2000). Los siete secretos del servicio al cliente (1ª ed.). España: Prentice Hall. pp. 1-137. Johnton, M. y Marshall, G. (2004). Administración de venta (7ª Ed.). México: Mc Graw Hill, pp. 74, 75. Reichheld, F. (1996). El efecto de la lealtad (2ª ed.). Colombia: Norma S.A., p. 3. Salazar, M. (1999). Evaluación del servicio al cliente y propuesta de revisión periódica en la Comercializadora Mega Seguros, S.A. Tesis de maestría no publicada, Universidad de Costa Rica, San José, Costa Rica, pp. 24, 25, 26. Wellington, P. (1997). Cómo brindar un servicio integral al cliente (2ª Ed.). México: Mc Graw Hill, pp. 52-62. Zeithaml, V. y Bitner, M. (2004) Marketing de servicios (2ª Ed.). México: Mc Graw Hill, pp. 4, 33, 62-87, 95, 96, 587. En Internet: Alcalde, J.C. (2002). 15 beneficios de una buena atención al cliente. Recuperado el 22 de junio del 2006 del sitio web http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/beneficios_atencion_cliente. mspx. 155 PROCOMER (2006). Servicios de Promoción Comercial. Recuperado el 5 de noviembre del 2006 del sitio web http://www.procomer.com/eventos/promocion- comercial.cf 156 TABLA RESUMEN: Objetivo Investigación Métodos Técnicas Instrumentos Indicadores Fuentes No.1 Identificar los conceptos teóricos que, en materia de servicio al cliente, sirvan de apoyo para el diseño de la estrategia por seguir. Documental. Didáctico. Recopilación documental. Fichas de trabajo mixtas. Cualitativos: definición de conceptos teóricos en materia de servicio al cliente. Secundarias: libros de texto. Terciarias: artículos de Internet. No.2 Describir el sector en el que se desenvuelve la empresa y caracterizarla en los aspectos económicos, del mercado y la competencia. Descriptiva. Observación directa. Entrevista libre al dueño y gerentes de área de la empresa. Recopilación documental. Guía de la entrevista. Ficha resumen. Cualitativos: antecedentes, estructura organizacional, filosofía empresarial, clientes. Cuantitativos: cantidad de líneas y productos ofrecidos, número de clientes y empleados, proveedores, distribuidores. Primarias: información recopilada en las entrevistas. Secundaria: información de la industria y el sector al que pertenece la empresa, ubicada en textos y documentos varios. Terciarias: artículos de Internet. ANEXOS METODOLÓGICOS ANEXO Nº 1 157 TABLA RESUMEN: CONTINUACIÓN Objetivo Investigación Métodos Técnicas Instrumentos Indicadores Fuentes No.3 Descubrir las percepciones y las expectativas de los clientes actuales y potenciales y de los empleados sobre la calidad y eficiencia del servicio que ofrece Grupo Internacional Inca, S.A., para establecer una estrategia de satisfacción y lealtad al cliente. De campo. Observación. Cuestionarios verbales de satisfacción a clientes actuales, potenciales y a ex clientes. Cuestionarios escritos de satisfacción a empleados. Recepción de quejas de los clientes. Cuestionario. Cuestionario. Formato elaborado por la investigadora. Cualitativos: satisfacción, clientes, expectativas. Cuantitativos: número de clientes satisfechos y los que no lo están con el servicio al cliente que ofrece la empresa. Cantidad de ex clientes. Cantidad de procesos que terminan con el cliente. Primarias: información recopilada con los cuestionarios. 158 TABLA RESUMEN: CONTINUACIÓN Objetivo Investigación Métodos Técnicas Instrumentos Indicadores Fuentes No.4 Diseñar una propuesta de servicio al cliente para Grupo Internacional Inca, S.A. que le ayude a enfocarse en una cultura de servicio al cliente. Sintética. Sintético. Análisis documental. Fichas personales Cualitativos: indicadores que constituyen la propuesta de servicio al cliente. Primarias: datos recolectados y analizados durante la investigación. Secundarias: libros de textos, tesis. Terciarias: artículos de Internet. 159 ANEXO Nº 2 METODOLOGÍA Objetivo I Identificar los conceptos teóricos que, en materia de servicio al cliente, sirvan de apoyo para diseñar la estrategia por seguir. Tipo de investigación: se realiza una investigación documental, para identificar los principales conceptos en torno a este estudio: servicio, atención y satisfacción al cliente, lealtad, CRM, entre otros. Métodos: se utiliza el método didáctico en la recopilación del material bibliográfico de los diferentes autores para luego organizarlos. Así mismo, se detallan los principales conceptos teóricos que sirven como base para el desarrollo del marco conceptual y son el soporte de la investigación. Técnicas: se recopila la información documental más importante para establecer los conceptos teóricos de los diferentes temas que faciliten la comprensión del lector. Instrumentos: se hace uso de fichas de trabajo mixtas para recopilar la información. Ver su respectivo ejemplar en el Anexo No.1. Indicadores: para establecer los conceptos básicos de los temas en estudio, los indicadores son de tipo cualitativo. Fuentes: las fuentes que se utilizan para el desarrollo del Capítulo uno son de dos tipos: secundarias (libros de texto) y terciarias (artículos de Internet). Objetivo II Describir el sector en el que se desenvuelve la empresa y caracterizarla en los aspectos económicos, del mercado y la competencia. 160 Tipo de investigación: en el segundo capítulo, se lleva a cabo una investigación descriptiva, que permita conocer el entorno interno y externo en el que se desenvuelve Grupo Internacional Inca, S.A. Métodos: se emplea el método de observación directa, para conocer más acerca del entorno empresarial de la compañía. Técnicas: para recabar la información de la empresa y su filosofía, estructura organizacional, descripción de procesos, productos, cartera de clientes, canales de distribución y sus principales competidores, se aplica una entrevista libre al dueño de la empresa y a gerentes de área. Además, para obtener información del sector en el que opera, se utiliza la recopilación documental. Instrumentos: para obtener los testimonios de parte del dueño y los gerentes, la investigadora utiliza una guía de entrevista libre (Ver Anexo No.2) y, con el fin de determinar los aspectos del sector, se hace uso de una ficha resumen (Ver Anexo No.3). Indicadores: en el Capítulo dos, los indicadores son de tipo cualitativo para describir los antecedentes, la estructura y los clientes, y cuantitativos para aspectos como las líneas de productos y el número de clientes, empleados, proveedores y distribuidores. Fuentes: en el desarrollo de este capítulo las fuentes por utilizar son primarias que surgen de las entrevistas; fuentes secundarias, de material bibliográfico y terciarias, de artículos de Internet. Objetivo III Descubrir las percepciones y las expectativas de los clientes actuales y potenciales y de los empleados sobre la calidad y eficiencia del servicio que ofrece Grupo Internacional Inca, S.A., para establecer una estrategia de satisfacción y lealtad al cliente. Tipo de investigación: se realiza una investigación de campo que permita conocer las necesidades de los clientes actuales y potenciales de la compañía, así como de los 161 empleados, cuyo fin es identificar aspectos que contribuyan a la propuesta de servicio al cliente, por parte de la investigadora. Métodos: con el objetivo de percibir las opiniones de los clientes actuales y potenciales, así como de los empleados de la organización, la metodología que se emplea es la observación. Técnica: para conseguir la información de los clientes y los empleados se usan, en ambos casos, cuestionarios de satisfacción, así como la recopilación de las quejas de los clientes. Instrumentos: para el desarrollo de este capítulo, se diseña un cuestionario para los clientes actuales y potenciales de los productos y servicios (Anexo No.4), así como un formato que recabe sus quejas (Anexo No.5). Para los empleados, se elabora un cuestionario de satisfacción (Anexo No.6). Indicadores: se trabaja con indicadores cualitativos para detallar temas como la satisfacción y las expectativas de los clientes, y cuantitativos que permiten obtener datos sobre personas satisfechas o no con el servicio, así como de ex clientes, y cuantificar los procesos que terminan con los usuarios. Fuentes: se hace uso de fuentes primarias con información recopilada a través de los cuestionarios y las quejas interpuestas por los clientes que llamen a la empresa en el período comprendido entre el 1 de agosto y el 1 de octubre del 2006. El cuestionario de satisfacción al cliente se aplica a un total de 96 clientes, seleccionados mediante muestreo estratificado simple, mientras que el cuestionario de satisfacción a empleados se aplica al total de 116 empleados. Objetivo IV Diseñar una propuesta de servicio al cliente para Grupo Internacional Inca, S.A. que le ayude a enfocarse en una cultura de servicio al cliente. 162 Tipo de investigación: se opta por una investigación de tipo sintética, la cual se convierte en la meta y el resultado final del análisis para, a partir de los resultados obtenidos, realizar una propuesta de servicio al cliente para Grupo Internacional Inca, S.A. Métodos: se define el método sintético para analizar las características más relevantes por considerar en el planteamiento de la propuesta de servicio al cliente que plantea la investigadora. Técnica: se acude al análisis documental, con el fin de apoyarse tanto en el material bibliográfico del marco teórico, como en los documentos obtenidos de la investigación, para crear la propuesta de servicio al cliente. Instrumentos: se hace uso de las fichas de trabajo personal (ver Anexo No. 8), en el desarrollo del Capítulo cinco, para sintetizar los datos obtenidos y presentarlos gráficamente de una manera agradable para el lector. Indicadores: se trabaja con indicadores cualitativos que constituyen las características más relevantes por considerar en el planteamiento de la propuesta de servicio al cliente que se plantea. Fuentes: en este capítulo se emplean fuentes primarias con los datos recolectados y analizados durante la investigación, secundarias como libros de texto, trabajos finales de graduación, entre otros, y terciarias, tales como artículos de Internet. 163 ANEXO Nº 3 MODELO DE FICHA DE TRABAJO MIXTA Fecha: Ficha número: Nombre del autor Asunto que se refiere Título del documento (debe expresarse lo más amplio y claro posible) Número de capítulo Número de página Combinación de definiciones, citas textuales del documento respectivo e ideas propias del investigador. Las citas textuales deben registrarse entre comillas. 164 ANEXO Nº 4 MODELO DE GUÍA DE ENTREVISTA LIBRE La entrevista se les va a hacer al dueño y a los gerentes. Las preguntas se enfocarán en temas como: Aspectos generales del sector: · Industria metalmecánica. · Comercialización de productos. Generalidades de la empresa: · Reseña histórica. · Filosofía empresarial. · Estructura organizacional. Recursos humanos: · Colaboradores. · Programas de capacitación. · Planes de motivación. Productos: · Detalle de los productos ofrecidos. · Servicios ofrecidos como valor agregado al producto. Procesos: · Descripción de los procesos que terminan con el cliente. · Personal que interviene en la entrega del servicio al cliente. Competencia: · Principales competidores actuales. · Ventajas competitivas respecto a la competencia. · Desventajas frente a la competencia. Ventas: · Experiencia. · Cartera de clientes. · Canales de distribución. 165 ANEXO Nº 5 MODELO DE FICHA DE TRABAJO RESUMEN Fecha: Ficha número: Nombre del autor Asunto que se refiere Título del documento Número de capítulo Número de página Ideas obtenidas en un documento de consulta, expresadas en término propios del investigador. 166 ANEXO Nº 6 MODELO DE GUÍA DEL CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE Grupo Internacional Inca, S.A., está realizando un estudio sobre la satisfacción de los clientes, su opinión será de gran utilidad para identificar y mejorar áreas que lo requieran y ofrecerle un mejor servicio, por lo que nos agradaría contar con su colaboración. Nombre del cliente: _____________________________________________________________________________ Dirección: __________________________________________________________________________________________ Número telefónico: __________________________________________________________________________________ Nombre del funcionario: _______________________________________________________________________________ Puesto que desempeña: ________________________________________________________________________________ Aspectos generales 1. ¿Durante cuánto tiempo ha sido la empresa cliente nuestro? ¨ Menos de un año ¨ De uno a dos años ¨ De dos a tres años ¨ De tres a cuatro años ¨ De cuatro a cinco años. ¨ Más de cinco 2. De las siguientes líneas de productos que se ofrecen, ¿cuáles compra su empresa? ¨ Electrodomésticos ¨ Productos de acampar ¨ Audio y video ¨ Plástico ¨ Candelería ¨ Herramientas ¨ Iluminación ¨ Calentadores ¨ Tanques de presión ¨ Sistemas hidroneumáticos ¨ Vidrio ¨ Cuchillería ¨ Acero inoxidable ¨ Bombas para agua 3. ¿Conoce usted todas las líneas de productos que ofrece Grupo Internacional Inca, S.A.? ¨ Sí ¨ No ¿Por qué?____________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________ 4. ¿Cuál de los siguientes criterios considera fundamentales para comprar en Grupo Internacional Inca, S.A.? ¨ La ubicación ¨ Los precios ¨ La calidad de los productos ¨ La variedad de productos Fecha: ____/____/____ 167 ¨ La rapidez en las entregas ¨ La atención al cliente ¨ El servicio al cliente ¨ El soporte técnico que ofrece ¨ El apoyo publicitario ¨ El reconocimiento de sus marcas ¨ La facilidades de crédito ¨ Las referencias ¨ No hay otras alternativas para la compra de los productos 5. De las siguientes palabras positivas y negativas, marque con una X de uno a cinco, con cuáles relaciona a Grupo Internacional Inca, S.A.: Pequeña 1 2 3 4 5 Grande Desordenada 1 2 3 4 5 Ordenada Precios bajos 1 2 3 4 5 Preciso altos Lentitud en la entrega de productos 1 2 3 4 5 Rapidez en la entrega de productos Mala atención al cliente 1 2 3 4 5 Buena atención al cliente Personal irrespetuoso 1 2 3 4 5 Personal respetuoso Servicio técnico muy deficiente 1 2 3 4 5 Servicio técnico muy satisfactorio Empresa muy irresponsable 1 2 3 4 5 Empresa muy responsable Servicio al cliente muy deficiente 1 2 3 4 5 Servicio al cliente muy satisfactorio Productos de muy mala calidad 1 2 3 4 5 Productos de muy buena calidad Apoyo publicitario muy deficiente 1 2 3 4 5 Apoyo publicitario muy satisfactoria Con las siguientes preguntas vamos a evaluar el servicio que le ofrecemos en una escala de 1 a 5, donde 1 es muy deficiente y 5 es muy satisfactorio. 6. Respecto a los productos: Aspecto evaluado Muy deficiente Deficiente Indiferente Satisfactorio Muy satisfactorio Variedad de productos 1 2 3 4 5 Innovación de productos 1 2 3 4 5 Relación precio / calidad de los productos 1 2 3 4 5 Presentación de los productos 1 2 3 4 5 168 Calidad del embalaje de los productos 1 2 3 4 5 7. Ha visitado las instalaciones de la empresa ¨ Sí ¨ No (pase a la pregunta número 11) 8. En relación con las instalaciones de la empresa: Aspecto evaluado Muy deficiente Deficiente Indiferente Satisfactorio Muy satisfactorio La ubicación de la empresa 1 2 3 4 5 Facilidades de acceso a las instalaciones 1 2 3 4 5 Seguridad y comodidad del edificio 1 2 3 4 5 Facilidades de parqueo 1 2 3 4 5 Aspecto evaluado Muy deficiente Deficiente Indiferente Satisfactorio Muy satisfactorio Trato recibido del oficial de seguridad 1 2 3 4 5 Información ofrecida por el oficial de seguridad 1 2 3 4 5 Aspecto evaluado Muy deficiente Deficiente Indiferente Satisfactorio Muy satisfactorio Trato recibido por la persona en la Recepción 1 2 3 4 5 Facilidad para brindarle la información requerida, por parte de la persona que le atiende en la Recepción 1 2 3 4 5 El tiempo de espera para ser atendido 1 2 3 4 5 9. En cuanto al servicio del oficial de seguridad, es: 10. En cuanto a la recepción de la empresa: 169 Aspecto evaluado Muy deficiente Deficiente Indiferente Satisfactorio Muy satisfactorio Trato recibido por el agente de ventas que lo visita 1 2 3 4 5 Conocimiento de la empresa y los productos por parte del agente de ventas que lo atiende 1 2 3 4 5 Información y asesoramiento sobre los productos, recibido del agente de ventas que lo atiende 1 2 3 4 5 Presentación personal del ejecutivo que lo atiende 1 2 3 4 5 Vocabulario utilizado por el ejecutivo de ventas que lo atiende Material de apoyo que porta el ejecutivo de ventas 1 2 3 4 5 Trato del personal que lo atiende telefónicamente en el Departamento de Ventas 1 2 3 4 5 Agilidad en la atención telefónica brindada por el Departamento de Ventas 1 2 3 4 5 Conocimiento que muestran las personas que lo atienden en el Departamentote de Ventas, respecto a los productos que se ofrecen. 1 2 3 4 5 Facilidad de comunicación con los ejecutivos de ventas (personalmente, por teléfono y por correo). 1 2 3 4 5 Presentación y contenido de las cotizaciones presentadas 1 2 3 4 5 Rapidez de repuesta a su pedido de productos 1 2 3 4 5 Cumplimiento con la entrega de su pedido en función de lo prometido y/o acordado 1 2 3 4 5 Disponibilidad de productos 1 2 3 4 5 Agilidad de facturación Aspecto evaluado Muy deficiente Deficiente Indiferente Satisfactorio Muy satisfactorio La posibilidad de comunicación telefónica con la empresa 1 2 3 4 5 La atención telefónica brindada por la persona en la central telefónica 1 2 3 4 5 11. En relación con la central telefónica de la empresa: 12. En relación con el Departamento de Ventas: 170 ¨ Sí. ¨ No (pase a la pregunta número 15) Aspecto evaluado Deficiente Indiferente Satisfactorio Muy satisfactorio Muy satisfecho Trato recibido del personal de transportes 1 2 3 4 5 Cuidado con que se descargan los productos 1 2 3 4 5 Tiempo con el que dispone el transportista para entregar los productos 1 2 3 4 5 Aspecto evaluado Deficiente Indiferente Satisfactorio Muy satisfactorio Muy satisfecho Trato recibido por el personal de Despacho 1 2 3 4 5 Tiempo de espera para el despacho de productos 1 2 3 4 5 Facilidad de carga y descarga de productos 1 2 3 4 5 14. En cuanto al servicio de transportes de la empresa: 15. En relación con el Departamento de Despacho de Productos: 13. ¿Ha utilizado su empresa los servicios de transporte que ofrecemos? 171 Aspecto evaluado Deficiente Indiferente Satisfactorio Muy satisfactorio Muy satisfecho Trato recibido por el personal del Departamento de Servicio Técnico 1 2 3 4 5 Agilidad en la atención telefónica brindada por este Departamento 1 2 3 4 5 Rapidez de repuesta a su reclamo de servicio técnico 1 2 3 4 5 Cumplimiento de la programación de las citas de servicio técnico 1 2 3 4 5 Tiempo utilizado en la prestación del servicio técnico 1 2 3 4 5 Habilidad del personal técnico 1 2 3 4 5 Asesoramiento técnico 1 2 3 4 5 Disponibilidad de repuestos 1 2 3 4 5 Calidad de la solución brindada 1 2 3 4 5 Cumplimiento de la garantía 1 2 3 4 5 17. En relación con el Departamento de Crédito y Cobro: Aspecto evaluado Muy deficiente Deficiente Indiferente Satisfactorio Muy satisfactorio Trato recibido del personal de Crédito y Cobro 1 2 3 4 5 Requisitos para obtener crédito 1 2 3 4 5 Facilidades de crédito Agilidad para realizar el pago 1 2 3 4 5 18. ¿Ha tenido su compañía necesidad de realizar algún reclamo a la empresa? ¨ No (pase a la pregunta número 20) ¨ Sí ¿En qué aspecto?________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 16. Respecto al Departamento de Servicio 172 19. ¿Quedó su empresa satisfecha con la solución al reclamo? ¨ Sí ¨ No ¿Por qué?_____________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________-_ 20. ¿Conoce usted otras empresas que ofrecen productos similares a los de Grupo Inca? ¨ No (pase a la pregunta número 24) ¨ Sí ¿Cuáles?_______________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 21. ¿Compra, en ellas, algún producto que ofrece Grupo Inca? ¨ No ¨ Sí ¿Cuál(es)?______________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 22. ¿Cuál ha sido la razón principal por la que ha adquirido los productos de esas empresas y no los de Grupo Inca?_________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 23. Califique como mejor o peor el servicio que ofrece nuestra empresa, en comparación con la competencia, en cuanto a: Aspecto evaluado Mejor Peor Productos Tiempo de entrega de productos Trato del personal Conocimiento de agentes de ventas sobre los productos Transporte Comunicación telefónica Personal técnico 24. ¿Recomendaría usted nuestros productos a otras empresas? ¨ Sí ¨ No ¿Por qué?______________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 173 25. ¿Qué otros productos y servicios le gustaría recibir de Grupo Internacional Inca, S.A.? PRODUCTO EMPAQUE COMPRA POTENCIAL ______________ ______________ _____________________ ______________ ______________ _____________________ ______________ ______________ _____________________ ______________ ______________ _____________________ ______________ ______________ _____________________ ¨ Sí ¨ No ¿Por qué?_____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________ 27. Si usted tiene alguna sugerencia de cómo podríamos mejorar el servicio que usted recibe de la empresa, le agradeceríamos su aporte ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________ ¡Muchas gracias por su valiosa colaboración! 26. Si la empresa le ofreciera la opción de comprar vía Internet. ¿Utilizaría usted este servicio? 174 ANEXO Nº 7 MODELO DE FORMATO PARA RECEPCIÓN DE QUEJAS Y SUGERENCIAS Fecha de recepción Día Mes Año DATOS DEL CLIENTE Nombre Primer apellido Segundo apellido Empresa Teléfono de la empresa Celular Área involucrada: ____Ventas ____Seguridad ____Servicio técnico ____Recepción ____Crédito y cobro ____Despacho ____Mercadeo ____Otro ____Servicio al cliente ____Facturación RECLAMO DEL CLIENTE RECIBIÓ EL RECLAMO: Nombre Departamento Firma 175 ANEXO Nº8 MODELO GUÍA DEL CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN PARA EMPLEADOS CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN PARA LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA Estimado personal de Grupo Internacional Inca, S.A., estamos realizando un estudio de opinión de los empleados. La información que usted proporcione es anónima y confidencial y será de gran utilidad para identificar y mejorar áreas que lo requieran, por lo que agradeceríamos contar con su colaboración. Aspectos generales 1. ¿Hace cuánto tiempo labora para la empresa? ¨ Menos de un año ¨ De uno a dos años ¨ De dos a tres años ¨ De tres a cuatro años ¨ De cuatro a cinco años. ¨ Más de cinco 2. ¿En cuál departamento labora usted? ¨ Administrativo ¨ Mercadeo y Ventas ¨ Operaciones ¨ Producción Lámparas ¨ Producción Calentadores ¨ Servicio Técnico 3. De la siguiente lista, marque con X el tipo de cliente que se atiende en esta empresa. ¨ Pulperías ¨ Supermercados ¨ Bazares ¨ Almacenes ¨ Detallistas ¨ Mayoristas ¨ Ferretería ¨ Consumidor final 4. Estoy familiarizado con los compañeros de trabajo ¨ Sí ¨ No ¿Por qué?____________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 176 ¨ Productos de acampar ¨ Artículos de oficina ¨ Audio y video ¨ Plástico ¨ Artículos de limpieza para el hogar ¨ Herramienta eléctrica ¨ Productos para el mantenimiento de vehículos ¨ Calentadores ¨ Agroquímicos ¨ Tanques de presión ¨ Cristalería ¨ Cuchillería ¨ Teléfonos celulares ¨ Repuestos para computadoras ¨ Bombas para agua 6. Del total de productos y servicios que ofrece la empresa, usted conoce el: 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Marque con una X de uno a cinco, cómo percibe cada uno de los siguientes aspectos de la empresa: 7. ¿Cuál es la característica principal de los procedimientos que se utilizan en la empresa? Lentos y burocráticos 1 2 3 4 5 Ágiles y flexibles 8. ¿Cómo califica la capacidad de respuesta de la empresa ante los requerimientos de los clientes? Despreocupada y lenta 1 2 3 4 5 Muy alta 9. ¿Cuál es el nivel de preocupación que existe en la empresa respecto a la satisfacción de los clientes? Es muy baja 1 2 3 4 5 Muy alta 10. ¿Cómo calificaría el clima laboral que existe en la empresa? Apático, desagradable 1 2 3 4 5 Activo, estimulante 11. ¿Ha recibido capacitación para brindar el servicio que actualmente usted da en la empresa? No fui capacitado para el puesto 1 2 3 4 5 Sí recibí capacitación especializada 12. ¿Sabe cuáles son las metas y los objetivos de la empresa? Los desconozco 1 2 3 4 5 Los conozco por completo 5. ¿Cuáles de estas líneas de productos ofrece la empresa? 177 ¿En qué medida está usted de acuerdo con cada una de las siguientes afirmaciones? Se le ofrece una escala de 1 a 5, donde 1 es totalmente en desacuerdo y 5 es totalmente de acuerdo: 13. En relación con el ambiente físico de trabajo: 14. En relación con mi superior directo: Aspecto evaluado Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Evalúa con regularidad mi trabajo 1 2 3 4 5 Me pone objetivos alcanzables 1 2 3 4 5 Fomenta mi iniciativa 1 2 3 4 5 Está abierto a ideas nuevas 1 2 3 4 5 Da buen ejemplo 1 2 3 4 5 Me da un buen trato 1 2 3 4 5 Me facilita toda la información necesaria para desempeñar mi trabajo 1 2 3 4 5 Fomenta el trabajo en equipo 1 2 3 4 5 Aspecto evaluado Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo La limpieza e higiene de mi lugar de trabajo es buena 1 2 3 4 5 La iluminación de mi lugar de trabajo es adecuada 1 2 3 4 5 La temperatura de mi lugar de trabajo está bien regulada 1 2 3 4 5 Las instalaciones son seguras 1 2 3 4 5 El entorno físico y el espacio en que trabajo son satisfactorios 1 2 3 4 5 178 Estimula mi participación en las decisiones que afectan a mi trabajo 1 2 3 4 5 Me da libertad en mi trabajo 1 2 3 4 5 Toma sus decisiones en un tiempo adecuado 1 2 3 4 5 Me da apoyo para el manejo de situaciones difíciles con los clientes 1 2 3 4 5 Es comunicativo 1 2 3 4 5 Me brinda retroalimentación positiva 1 2 3 4 5 15. Respecto a la Gerencia General: Aspecto evaluado Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Se interesa por las tareas cotidianas 1 2 3 4 5 Es accessible 1 2 3 4 5 Cumple con sus promesas 1 2 3 4 5 Es una persona justa 1 2 3 4 5 Pone objetivos claros 1 2 3 4 5 Da un buen ejemplo 1 2 3 4 5 Está abierto a ideas nuevas 1 2 3 4 5 Comunica de manera abierta y fiable 1 2 3 4 5 179 16. En cuanto a las condiciones laborales: Aspecto evaluado Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo En general, estoy contento con mi trabajo 1 2 3 4 5 Mi salario es adecuado al puesto de trabajo 1 2 3 4 5 He logrado un buen equilibrio entre vida profesional y privada 1 2 3 4 5 Siento que se valora mi trabajo 1 2 3 4 5 Creo que mi trabajo se corresponde con mi formación y mis habilidades 1 2 3 4 5 Conozco bien mis objetivos 1 2 3 4 5 Conozco bien los objetivos de mi departamento 1 2 3 4 5 Sé cómo mi trabajo contribuye a los objetivos de la empresa 1 2 3 4 5 Dispongo de las herramientas e infraestructura necesarias para desarrollar mi trabajo 1 2 3 4 5 Mejoramos de manera continua los procesos en mi departamento 1 2 3 4 5 17. Desarrollo profesional Aspecto evaluado Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Tengo la posibilidad de aprender sobre nuevas tareas y desarrollar mis habilidades 1 2 3 4 5 Las posibilidades de formación que me ofrece la empresa son suficientes 1 2 3 4 5 Tengo claros los criterios sobre los cuales me evalúan 1 2 3 4 5 En mi empresa tengo unas satisfactorias oportunidades de promoción y ascenso 1 2 3 4 5 180 18. Respecto a mi Departamento y equipo de trabajo: Aspecto evaluado Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Me considero integrado en mi Departamento/equipo 1 2 3 4 5 Mi Departamento/equipo está motivado 1 2 3 4 5 Mi Departamento se esfuerza por atender a las necesidades de los clientes 1 2 3 4 5 En mi Departamento compartimos entre todos experiencias y conocimientos 1 2 3 4 5 Los conflictos se tratan de forma abierta y eficaz 1 2 3 4 5 Existe cooperación entre los miembros del equipo de trabajo 1 2 3 4 5 19. En cuanto a la comunicación: Aspecto evaluado Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Se me informa y conozco las metas y los objetivos de la empresa 1 2 3 4 5 Se me dan espacios para poner mis quejas y sugerencias. 1 2 3 4 5 Comunicación abierta y honesta 1 2 3 4 5 La comunicación y colaboración entre los departamentos funciona bien 1 2 3 4 5 Estoy satisfecho con cómo maneja la empresa las quejas de los clientes 1 2 3 4 5 Se dan espacios para compartir con los compañeros de trabajo 1 2 3 4 5 181 20. Tengo suficiente información sobre: Aspecto evaluado Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo Nuestros productos y servicios 1 2 3 4 5 Actividades y proyectos de los demás departamentos 1 2 3 4 5 No sé dónde y cómo puedo obtener la información que necesito 1 2 3 4 5 21. Respecto al sistema de compensación e incentivos: Aspecto evaluado Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo La empresa no cuenta con programas de reconocimiento por el cumplimiento de mi labor 1 2 3 4 5 La empresa se interesa realmente en el bienestar de los empleados 1 2 3 4 5 22. Si usted labora en el Departamento de Ventas, ¿está satisfecho con el programa de incentivos que ofrece la empresa? ¨ Sí ¨ No ¿Por qué?_____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 23. ¿Recomendaría a Grupo Internacional Inca, S.A., como empresa para trabajar? ¨ Sí ¨ No ¿Por qué? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 24. De su experiencia laboral, califique de 1 a 10 a Grupo Internacional Inca, S.A. como ambiente de trabajo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 182 25. Si usted tiene alguna sugerencia de cómo podríamos mejorar su satisfacción y el servicio al cliente que brinda la empresa, le agradeceríamos su aporte _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ¡Muchas gracias por su valiosa colaboración! 183 ANEXO Nº 9 MODELO DE FICHA DE TRABAJO RESUMEN PARA LA OBSERVACIÓN DIRECTA Fecha: Ficha número: Aspecto observado Ideas obtenidas por la investigadora, durante la observación 184 ANEXO Nº 10 MODELO DE FICHA DE TRABAJO PERSONAL Fecha: Ficha número: Nombre del autor Asunto que se refiere Título del documento Número de capítulo Número de página Se consignan ideas, juicios y razonamientos propios del investigador a partir de las consultas e información obtenida de documentos, observaciones, datos y cualquier otro antecedente que pueda complementar la investigación. 185 ANEXOS COMPLEMENTARIOS ANEXO Nº 1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE GRUPO INTERNACIONAL INCA, S.A. En líneas generales, la organización se encuentra estructurada como sigue: Junta Directiva: conformada por 5 miembros: Presidente: Eliécer Alvarado. Vicepresidente: Roberto Alvarado. Tesorero: Carlos Alvarado. Secretario: Gustavo Vargas. Vocal: Gerardo Cruz. Gerencia General: el gerente General es el Ing. Roberto Alvarado Moya y todos los departamentos le brindan informes. Departamento de Mercadeo, Exportaciones, Ventas por convenio: reportan directamente a la Gerencia General. Cuentan con una encargada, un representante de ventas en Nicaragua y una persona que lleva a cabo los asuntos relacionados con las ventas por convenio. Departamento de Investigación y Desarrollo de Productos: lo conforma una persona y reporta directamente a la Gerencia General. Departamento de Servicio Técnico: este cuenta con un encargado y cuatro técnicos. Se reporta directamente con la Gerencia General. Gerencia Financiera y Administrativa: el señor Daniel Jiménez es el gerente de estos departamentos, conformados por el de Contabilidad, Crédito y Cobro, Cómputo, Compras 186 Locales, Importaciones, Tesorería, Planillas, Recepción y Caja, Mensajería y Limpieza. El total de personas que lo conforman es de 15. Gerencia de Ventas Región I: el Gerente es el señor Luis Jenkins, quien cuenta con un asistente de ventas y seis ejecutivos de cuenta. Gerencia de Ventas Región II: el Gerente es el señor Luis Trejos, quien cuenta con un asistente de ventas, siete ejecutivos de cuenta y un ejecutivo de telemercadeo. Gerencia de Ventas, Supermercados y Proyectos Especiales (SYPE): el Gerente es el señor Carlos Alvarado, el cual cuenta con una asistente de ventas, dos supervisoras, ocho promo-vendedoras y dos promo-vendedores. Gerencia de Operaciones: el Gerente es el Sr. Nelson Marchena, quien maneja los Departamentos de Bodega, Alistado, Empaque, Despacho y Transporte, conformados por 27 personas. Gerencia de Producción, Calentadores, Tanques de Presión y luminarias fluorescentes: el Gerente es el señor Rainer Mora, con 38 personas que desarrollan el trabajo operativo. Gerencia de Servicios generales: su Gerente es el señor Vladimir Sagot. Esta área abarca la seguridad de la empresa, que es un servicio subcontratado, el mantenimiento de las instalaciones y las zonas verdes; cuenta con un asistente. Asesoría de Negocios: la empresa recibe asesoría de negocios del señor Gustavo Vargas. Asesoría Legal: hay diferentes bufetes que le brindan asesoría legal a la compañía. 187 ANEXO Nº 2 DETALLE DE LOS PRODUCTOS DE GRUPO INTERNACIONAL INCA, S.A. Productos fabricados: Calentadores para agua: Calentador eléctrico convencional: el calentador eléctrico convencional de acumulación TRAV-O-MATIC está diseñado para satisfacer un mayor volumen de agua caliente, en casas con más de un baño y electrodomésticos como lavadoras de ropa y lavaplatos. Características Alto volumen de reserva: desde 12 hasta 120 gal. Permite conocer la temperatura del agua (ºC): cuenta con un termómetro de carátula. Ahorra electricidad: posee timer que permite programar el tiempo de calentamiento del agua. Seguro: incluye válvula de seguridad contra “picos” de presión y temperatura. Protección adicional contra corrosión (ánodo de sacrificio). Figura No.2.1. Calentador eléctrico convencional. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. 188 Calentador eléctrico de alta recuperación de calor: el calentador eléctrico de alta recuperación de calor, ECONOMATIC Y SUPER ECONOMATIC, está diseñado para satisfacer la demanda de agua caliente de familias pequeñas. . Mantenedor de calor para jacuzzi: el mantenedor de calor TRAV-O-MATIC está diseñado para mantener caliente el agua de un jacuzzi, mediante un sistema de circulación de agua. Características Bajo volumen de reserva: capacidad de 6 gal. Sistema de alta recuperación de calor: permite alcanzar rápidamente la temperatura deseada. Ahorro de espacio: su tamaño es de 38 x 34 x 34 cm. Seguro: incluye válvula de seguridad contra "picos" de presión y temperatura. Presentaciones: 6 y 12 kw. Voltaje de operación necesario: 240 V. Protección adicional contra corrosión (ánodo de sacrificio). Características Forro exterior en plástico reforzado. Tanque interno recubierto con un esmalte anticorrosivo epóxico sanitario. Cuenta con aislamiento térmico de poliuretano inyectado, protección adicional contra corrosión (ánodo de sacrificio) y válvula de drenaje, para evitar los malos olores. Su sistema de alta recuperación de calor permite alcanzar rápidamente la temperatura deseada. Voltaje de operación necesario: 240 V. Disponible en una potencia de 12 KW. Ahorro de espacio: su tamaño es de 38 x 34 x 34 cm. Figura No.2.2 Calentador eléctrico de alta recuperación de calor. Figura No.2.3. Mantenedor de calor para jacuzzi. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. 189 Calentador eléctrico de paso: el calentador instantáneo eléctrico TITÁN está diseñado para satisfacer la demanda de agua caliente de familias pequeñas y medianas a un bajo costo. . Tanques y sistemas de presión para agua: Tanques de presión para agua: Los tanques de presión son diseñados para almacenar agua a presión, de manera que se reduzcan los arranques de la bomba. Características Suple agua caliente al instante. Capacidad de entrega de agua 8 litros/min. Permite un ahorro de electricidad: 50% menos del consumo eléctrico de un calentador convencional. Compacto y pequeño: 43x18x15.5cm. Versátil y de fácil instalación, puede ser colgado en la pared o sentado. Características Elaborados en lámina de acero al carbono de alto espesor para soportar una presión de hasta 110 psi (libras por pulgada cuadrada). Posee diversas previstas externas, lo cual lo hace adaptable a múltiples aplicaciones. Figura No.2.4. Calentador eléctrico de paso. Figura No.2.5. Tanques de presión para agua. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. 190 Sistemas de presión para agua Los Sistemas Hidroneumáticos TRAV-O-MATIC han sido diseñados para brindar agua a mayor presión y ofrecer estabilidad en el flujo Luminarias fluorescentes: Serie F01 Luminaria fluorescente de parche: la serie de lámparas FO1 son ideales como sustitutos de la luz incandescente, ya que ofrecen una mejor distribución lumínica y permiten el ahorro de energía. Son fabricadas en lámina de hierro con tratamiento anticorrosivo recubierta de pintura electrostática en polvo Rohm and Haas aplicada con equipo Wagner y, posteriormente, horneada a alta temperatura, a fin de alcanzar un alto índice de reflectividad. Está disponible en color blanco, con balastro electromagnético en sistema de precalentamiento para usar tubos T12. Para uso doméstico, en cocinas, baños, garajes, despensas, guardarropas, antesalas, pasillos, entre otros. Características Cuentan con la bomba para agua, el tanque de presión, el manómetro, el switch de arranca y pare, las conexiones y todos los elementos necesarios para su adecuado funcionamiento. Se presentan de forma horizontal y vertical, lo que permite su adaptación a cualquier espacio disponible. Los tanques por utilizar pueden ser convencionales o precargados con membrana. Vienen listos para conectarlos al sistema eléctrico e hidráulico. Figura No.2.6. Sistemas de presión para agua. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. 191 Serie F20 Luminaria fluorescente de parche: versátil, luminaria para ser instalada en forma superficial o suspensión. Esta lámpara se ofrece con balastro electrónico T8 o electromagnético para tubos T12. Es fabricada en lámina de hierro con tratamiento anticorrosivo, recubierta de pintura electrostática en polvo Rohm and Haas aplicada con equipo Wagner y, posteriormente, horneada a alta temperatura, a fin de alcanzar un alto índice de reflectividad. Para uso doméstico en cocinas, baños, garajes, despensas, guardarropas, antesalas, pasillos, entre otros. Serie F22 Luminaria Fluorescente de parche con reflector: para ser instalada en forma superficial o en suspensión. A B C A B C Figura No.2.7. Serie F01 Luminaria fluorescente de parche. Figura No.2.8. Serie F20 Luminaria fluorescente de parche. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. 192 Esta lámpara se ofrece con balastro electrónico para tubos T8 o electromagnético para tubos T12. Puede ser suplida con reflector de aluminio anodizado RA o simétrico blanco, y con difusor para áreas que así lo requieran. Fabricada en lámina de hierro con tratamiento anticorrosivo, recubierta de pintura electrostática en polvo Rohm and Haas aplicada con equipo Wagner y, posteriormente, horneada a alta temperatura, a fin de alcanzar un alto índice de reflectividad. Para uso en oficinas, locales comerciales, instituciones, pasillos, industria, entre otros. Serie F35. Luminaria fluorescente decorativa de parche: atractiva luminaria para ser instalada en forma superficial o en suspensión, tiene los extremos removibles para su fácil mantenimiento. Estas lámparas se ofrecen con balastro electrónico para tubos T8 o electromagnético para tubos T12. Fabricada en lámina de hierro con tratamiento anticorrosivo, recubierta de pintura electrostática en polvo ROHM and HAAS aplicada con equipo WAGNER y posteriormente horneada a alta temperatura; alcanzando un alto índice de reflectividad A C B Figura No.2.9. Serie F22 Luminaria fluorescente de parche con canoa. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. 193 Puede ser suplida con reflector de aluminio anodizado RA de alto índice de reflectividad. Disponibles en colores blanco y negro. Para uso en oficinas, locales comerciales, instituciones, residencias, entre otros Serie F53. Luminaria para empotrar en cielo suspendido: lámpara diseñada para ser instalada empotrada en cielos suspendidos. Estas se ofrecen con balastro electrónico para tubos T8 o electromagnético para tubos T12. Fabricadas en lámina de hierro con tratamiento anticorrosivo, recubiertas de pintura electrostática en polvo Rohm and Haas aplicada con equipo Wagner y, posteriormente, horneada a alta temperatura, a fin de alcanzar un alto índice de reflectividad. Pueden ser utilizadas con difusor parabólico PL5, difusor cuadriculado blanco y prismático acrílico. También, se suplen con reflector de aluminio anodizado RA de alto índice de reflectividad. Para uso en oficinas, instituciones, auditorios, pasillos, locales comerciales, restaurantes, bancos, hospitales y, en general, áreas de atención al público. A B C Figura No.2.10. Serie F35 Luminaria fluorescente decorativa de parche. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. 194 1.1.1.1.1 . Serie F54. Luminaria para empotrar en cielo gypsum: lámpara diseñada para ser empotrada en cielos suspendidos formados con marco T invertido Estas luminarias se ofrecen con balastro electrónico para tubos T8 o electromagnético para tubos T12. Fabricadas en lámina de hierro con tratamiento anticorrosivo, recubiertas de pintura electrostática en polvo Rohm and Haas aplicada con equipo Wagner y, posteriormente, horneada a alta temperatura, a fin de alcanzar un alto índice de reflectividad. Pueden ser utilizadas con difusor parabólico PL5, difusor cuadriculado blanco y prismático acrílico. También, se suplen con reflector de aluminio anodizado RA de alto índice de reflectividad. Para uso en oficinas, tiendas, auditorios, locales comerciales, restaurantes, bancos, hospitales y, en general, áreas de atención al público. A B C Figura No.2.11. Serie F53 Luminaria para empotrar en cielo suspendido. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. 195 Productos comercializados: Productos para el hogar: Audio y video: en la línea de audio y video, se suplen los productos de marca COBY, reconocida por la constante innovación y el mejoramiento continuos de sus productos. Hay diversidad de productos como DVD, radiograbadoras, home teather, MP3, teléfonos. Candelas: en la línea de candelas, se ofrece todo tipo de velas aromáticas en variados colores: candelas, incienso, popurrí, esencias, entre otros. Así como gran variedad de accesorios de la reconocida marca estadounidense Candle-lite, con más de 160 años de presencia en el mercado internacional. A B C Figura No.2.12. Serie F54 Luminaria para empotrar en cielo gypsum. Figura No.2.13. Productos de audio y video. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2006), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. 196 Cristalería: en cristalería representamos la reconocida marca, “símbolo del vidrio en argentina”, Rigolleau, con más de 120 años de experiencia en la transformación del vidrio en finos y elegantes productos. Se ofrecen vajillas individuales, platos llanos y hondos, ensaladeras, dulceras, jarros, vasos, entre otros. En cristalería de marca Firna, se ofrecen picheles, set de copas y una gran variedad de vasos lisos, para whisky, cerveceros, en diferentes estilos y tamaños. . Electrodomésticos: la empresa ofrece variedad de máquinas de coser de funciones básicas, profesionales y overlock de la prestigiosa marca Singer, de trayectoria en el nivel internacional por la calidad de sus productos. Figura No.2.14. Candelas. Figura No.2.15. Cristalería Rigolleau. Figura No.2.16. Cristalería Firna. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. 197 C De la marca Midea, se ofrece variedad de ventiladores de pie, techo, torre y mesa. Grupo Inca, representa la reconocida marca Westinghouse, de forma que ofrece la línea de electrodomésticos menores, como ollas arroceras y de cocimiento lento, licuadoras, coffee makers, procesadores de alimentos, hornos tostadores, sartén eléctrico, entre otros. Figura No.2.17. Máquinas de coser. Figura No.2.18. Ventiladores. Figura No.2.19. Electrodomésticos menores. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2006), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. 198 Hieleras y productos de acampar: la compañía cuenta con más de 5 años de experiencia en la comercialización de los productos Coleman, marca estadounidense reconocida en el nivel mundial por la calidad de sus productos. Ofrece variedad de hieleras, termos, tiendas para acampar, sacos para dormir, plantillas a gas, linternas y otros accesorios para acampar, haciendo que su experiencia sea toda una aventura familiar y extrema. Termos: Por otra parte, tiene una amplia línea de termos para líquido y alimentos en diversos tamaños, estilos y capacidad, así como hieleras de la prestigiosa marca brasileña Termolar, con más de 46 años de presencia en el mercado, con productos diferenciados para todos los momentos. Plástico: En productos de plástico, cuenta con más de 50 años de representar en Costa Rica la marca Guateplast, líder en el nivel centroamericano. Figura No.2.20. Productos de acampar. Figura No.2.21. Termos. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. 199 Ofrece la línea para cocina, organización y hogar, refresqueros, recipientes herméticos para todo propósito, sillas, bancos y la línea para bebés y niños. De la excelente marca italiana Progarden, cuenta con productos de plástico, sillas para piscina, mesas redondas y cuadradas, sillas para niños, entre otros. Utensilios de cocina: La compañía también distribuye en el mercado costarricense, desde 1980, los productos de la reconocida marca brasileña Tramontina, la cual cuenta con una amplia trayectoria mundial. Ofrece una extensa línea de cuchillería de cocina y carniceros, los cuales son fabricados en acero inoxidable con puños de madera y/o de plástico, así como un amplio surtido de sartenes teflonados. Figura No.2.22. Artículos de plástico. Figura No.2.23. Sillas y mesas de plástico. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. 200 De la famosa marca Benecasa, se ofrecen ollas de presión en acero inoxidable de excelente calidad. Productos ferreteros: Bombas y Tanques: en Pentax, de origen italiano, se cuenta con una línea completa de bombas para mejorar la presión o el caudal del agua, con variedad de potencias. En tanques precargados, se ofrece gran variedad de tamaños, tanto horizontales como verticales, de la marca italiana Varem, con más de 30 años de experiencia en el mercado. Figura No.2.24. Cuchillería. Figura No.2.25. Olla de presión en acero inoxidable. Figura No.2.26. Bombas para agua. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. 201 Calentadores: En calentadores para agua eléctricos de paso, se ofrecen los de marca estadounidense Eemax, en potencias de 9,5kw (sencillo) y 19 kw (doble). Son compactos, ahorran energía y son de fácil instalación. En calentadores para agua a gas de paso, se ofrecen los de marca GEYSER, cuyas capacidades de entrega de agua son de 8,12 y 16 litros/minuto, respectivamente. Estos calentadores permiten el ahorro de electricidad significativamente, ya que utilizan gas como fuente de energía. Son versátiles y de fácil instalación, pues van colgados en la pared . Figura No.2.27. Tanques de presión para agua precargados. Figura No.2.28. Calentador eléctrico de paso Eemax. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. 202 De la reconocida marca Puma, Grupo Inca tiene compresores para uso industrial, odontológico, y profesional, entre otros. Herramientas: Distribuye en el mercado costarricense, desde 1980, los productos de la reconocida marca brasileña Tramontina, la cual cuenta con una amplia trayectoria mundial. Ofrece amplia línea de herramientas manuales y agrícolas como martillos, rastrillos, palas, machetes, tenazas, tijeras para podar, niveles, picos, zachos, macanas, llaves, espátulas, formones, destornilladores planos y phillips, cuchara de albañil, alicates, azadas, cortadoras de césped, entre otros. Figura No.2.29. Calentadores para agua a gas de paso. Figura No.2.30. Compresores. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2006), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. 203 De la famosa marca Day Máster, se ofrece diversidad de herramienta industrial como sierras, cintas, canteadoras, taladros de pedestal, tornos para madera, entre otros. Iluminación: De la marca Ecolight, la empresa brinda gran variedad de lámparas fluorescentes compactas y circulares, están diseñadas de tal forma que permiten el ahorro de energía ofreciendo, además, una mayor vida útil. Se cuenta con lámparas circulares, tubos fluorescentes compactos, reflectores compactos, entre otros. Figura No.2.31. Herramienta manual y agrícola . Figura No.2.32. Herramienta industrial. Figura No.2.33. Lámparas compactas. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. 204 En lámparas de emergencia, se brinda una variedad de estilos, tamaños y vatajes de acuerdo con el requerimiento. Hay de 2 tubos fluorescentes, de dos focos, focos recargables, entre otros. Todos los productos son de la marca Nimbo Jiming, el mayor fabricante en el nivel mundial de estos productos. En balastros para lámparas fluorescentes, se ofrecen las líneas magnéticas y electrónicas de marca Lumi-kon, producto fabricado por Phillips. En cuanto a los balastros magnéticos, son reconocidos como los más silenciosos del mercado, mientras que la línea de balastros electrónicos es ideal para reemplazar, adaptar y renovar o para nuevas instalaciones eléctricas, pues reduce considerablemente el consumo de energía eléctrica. De la marca A.L.P., se cuenta con rejillas difusoras en diferentes tamaños y acabados: plateada, blanca, punta diamante, reflectores, entre otros Figura No.2.34. Lámparas de emergencia. Figura No.2.35. Balastros. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. 205 En accesorios eléctricos se ofrece los productos de marca Bticino, de producción local, marca reconocida por la variedad y calidad de sus productos. Mantenimiento automotor, industrial y electrónico: para el mantenimiento automotor, industrial y electrónico, se ofrece la línea de productos de marca Power Zone, producto de licencia internacional con manufactura. Figura No.2.36. Rejillas difusoras. Figura No.2.37. Accesorios eléctricos. Figura No.2.38. Productos para mantenimiento industrial y eléctrico. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. Fuente: Departamento de mercadeo, Grupo Internacional Inca, S.A. (2005), diagonal a la Cruz Roja, Santa Ana, San José, Costa Rica. 206 ANEXO Nº 3 RESPUESTAS A LA PREGUNTA NÚMERO 27 DEL CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE § “Innovar”. § “Que el agente esté siempre atento, disponible”. § “Más atención en cuanto al Departamento de Servicio Técnico, mejorar el servicio técnico en garantías y en cuanto a la agilidad de respuesta a las reparaciones, así como la calidad de las mismas”. (Sic) § “Mejorar el tiempo de entrega de productos”. § “Mejorar el servicio al los Super Compro, están muy abandonados”. § “Que el tiempo de despacho de mercadería no dure más de cuatro días”. § “No durar mucho para hacer cambio de mercadería”. § “Servicio al cliente más eficiente”. § “Poner más atención a despacho, para enviar bien el pedido”. § “Empacar mejor el producto, ya que llega en mal estado”. § “Mejorar los faltantes de productos”. § “Darle más seriedad a las proformas”. § “Análisis más profundo acerca de los precios”. § “Más información respecto a los productos que se ofrecen y de la empresa”. § “Mejorar en visitas. Actualmente no lo hacen, sólo llaman o visitan cuando se les pide que lo hagan”. § “Mejorar atención telefónica”. § “Programar cursos de capacitación”. § “Tener demostradoras para la presentación de productos”. § “Ofrecer más descuentos en la línea mayorista”. § “Ofrecer servicio directo de transporte a Guanacaste”. § “Servicio al cliente después de la venta”. § “Que tengan mercadería especialmente lámparas”. § “Agilizar transporte”. § “Respuesta rápida a las devoluciones de productos”. 207 § “Mejorar la calidad de los calentadores”. § “Servicio al cliente caído, debe fortalecerlo”. § “Servicio de despacho más ágil, porque a veces se pierde mucho tiempo hasta una hora. Para el cliente es fundamental el tiempo. Piden más atención para el que está presente, pues a veces se le da más a los que no están”. § “Charla de algún técnico en bombas, calentadores, viene la época de verano y sería bueno”. § “Más variedad de productos COBY”. § “Variedad de productos”. § “Mejorar la parte de facturar, el código de barras no concuerda con el registrado”. § “Facilitar catálogos con fotografías, con lista de precios y existencias”. § “Ofrecer accesorios necesarios para la venta de productos, (por) ejemplo, falta gas Coleman. Ha vendido la cocina y no tiene el gas”. (Sic) § “Mantener calidad”. § “Cambiar los códigos son muy largos y se les complican, se da confusión con el producto solicitado”. § “Tener más tacto en el trato al cliente, hay empleados que no lo tienen, por ejemplo, Franklin, de Cuentas por Cobrar”. § “Mantener la atención excelente de Gustavo Cedeño, se preocupa mucho por resolver inmediatamente los pedidos y siempre da muy buena soluciones”. § “Agilizar los trámites, algunos son muy burocráticos, por ejemplo, compré una sillas con una promoción de docena de 13, por los trámites tan lentos para la aprobación de la promoción no le despacharon rápido; perdió una buena venta. También, que sólo una persona se dedique a recibir los productos de Servicio Técnico y que sea directamente, no que tengan que venir a buscar facturas arriba y después ir a la bodega a retirar, sino que con una garantía por escrito, se retire el producto porque se le hace perder mucho tiempo, hasta 40 minutos. A veces llegan al taller y no hay nadie, luego debe subir a realizar trámites con ventas y eso se vuelve muy lento por ejemplo; en Panasonic, solo una persona recibe, con solo presentar la garantía se hacen el cambio y casi siempre en 10 minutos está listo”. (Sic) 208 § “Más promociones y ofertas”. § “Más atención a la presentación de la tapa de los calentadores”. § “Poner un Centro de Servicio Técnico en Guanacaste. Calentadores no deben darse para servicio en San José, duran una semana y media para entregarlos”. 209 ANEXO Nº 4 RESPUESTAS A LA PREGUNTA NÚMERO 25 DEL CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN AL EMPLEADO § “Creo que Grupo Inca podría crecer y brindar a los clientes una mejor atención, si primero trabajamos todos los departamentos en equipo”. § “Eliminar los roces entre gerentes, que se exponen constantemente ante nosotros sus subalternos”. § “Mejorar en capacitación en cuanto a productos, servicio al cliente y relaciones interpersonales”. § “Dar oportunidades de crecimiento a los empleados, ya que hay deseos de aprender otras funciones”. § “Mejorar salarios”. § “Que los gerentes motiven más a los empleados, que no los maltraten, ni los humillen”. § “Que el Gerente General conozca qué sucede entre gerentes y empleados”. § “Que los gerentes cumplan sus promesas, aumento salarial”. § “Hacer una escala salarial sujeta al puesto o las responsabilidades que se tengan, ya que se ve injusto que una persona con muchas responsabilidades gane igual que una que no tenga iguales responsabilidades. Igualmente, respetar lo que estipula como salario base el Ministerio de Trabajo. Que el salario compense más el desempeño”. § “Suministrarle mayor información a los clientes”. § “Ser más rápidos al facturar, en las entregas y darles mejor trato a los clientes”. § “Mayor valoración del desempeño, el esfuerzo y dedicación del empleado”. § “Permitirles a los empleados desarrollarse en la parte personal, por ejemplo, si cumplen un horario, darles oportunidad y no obligarlos a quedarse después de esa hora”. § “Mejorar el trato que gerentes les dan a los empleados, el respeto es fundamental”. § “Tratar a los clientes bien”. 210 § “Mayor relación de don Roberto con los empleados”. § “Distribución equitativa del trabajo, hay personal saturado y otros no”. § “Dar capacitación al ingresar a trabajar por la responsabilidad que conlleva”. § “Mejorar la comunicación entre empleados, departamentos y gerentes, los empleados perciben problemas entre ellos”. § “Que no haya personas que abusen de su autoridad”. § “Valorar más como persona a los empleados, pues sienten que trabajan mucho, dejando de lado a su familia y no se les valora lo suficiente”. § “Que haya incentivos para todos los empleados en los diferentes departamentos, ya que se le da sólo a unos y eso no es justo”. § “Dejarlos jugar fútbol al menos tres veces por semana, ya que hay cancha y no se puede”. § “Si se cumplen metas incentivar con una comida, por ejemplo a fin de mes, esto motivaría y se tendría algo que esperar”. § “Mejorar la seguridad ocupacional en la empresa”. § “Más herramienta para trabajar”. § “Poner más interés a las sugerencias e ideas de los empleados, como parte de la motivación. Existe temor a expresar por represalias”. § “Ofrecer un medio de trasporte para los empleados”. § “Áreas de recreo que ayuden a superar la presión en el trabajo”. § “Limpieza en la soda”. § “Mayor seguridad con los alimentos y los casilleros para que no se los roben y así tener tranquilidad a la hora de trabajar”. § “Las actividades en la que se trae la presencia de Dios es importante”. § “Suplir repuestos para las máquinas de producción más eficientemente, ya que a veces deben esperar más de un mes para tenerlos”. § “Readecuar el espacio de trabajo en la planta, ya que hay empleados que se sienten muy ajustados en el”. § “Preocuparse por conocer mejor a las personas de la empresa no desde el plano laboral”. § “Fomentar la sociabilidad en la empresa”. 211 § “Escuchar las quejas de los clientes y empleados”. § “Eliminar el negativismo en los departamentos”. § “Promociones para clientes pequeños”. § “Menos burocracia”. § "Que el Gerente de Ventas tenga más poder de decisión”. § “Agilizar entregas y pedidos”. § “Actualizando productos e innovando”. § “Teniendo siempre disponibilidad de productos, inventarios, ya que por ejemplo en los supermercados se corre el riesgo de perder el espacio y la confianza ganada”. § “Competitividad salarial para los vendedores respecto a otras empresas en el mercado”. § “Que los gerentes den un buen ejemplo a los empleados, dejando de lado roces, pues afectan el servicio que se recibe de otros departamentos. Cuando un empleado de un departamento requiere un servicio de otro a veces siente que los ven como de la competencia y no de la misma empresa”. § “Mejorar la atención telefónica que se les da a los clientes”. § “Cumplir eficazmente con las garantías de los productos”. § “A los agentes, contemplar gastos y deterioro de vehículos, pues se sienten desprotegidos al respecto”. § “Mejorar tecnológicamente, central telefónica, por ejemplo”. § “Mejorar la calidad y profesionalizar más al personal”. § “Mejorar área de trabajo”. § “Poner una persona de servicio al cliente, para seguimiento y resolución de quejas de los clientes”. (Sic) § “Mejorar la exhibición de productos en la empresa, Show Room, creando ambientes”. § “Pasar la sala de exhibición a la tienda para favorecer a las personas adultas y obesas”. § “Crear un reglamento interno de trabajo”. § “Crear departamento de recursos humanos”. 212 § “Promociones internas para que los empleados conozcan mejor a la empresa”. § “Fomentar el trabajo en equipo”. § “Facilitar a los empleados de servicio técnico las herramientas necesarias, vehículos, para que realicen su trabajo eficientemente y dar un mejor servicio a los clientes”. § “Más flexibilidad para la toma de decisiones”. § “Brindar un servicio integral: producto, precio, atención y servicio al cliente”. § “Ofrecer catálogos actualizados”. § “Ofrecer la página de Internet para consulta de los clientes”. § “Ofrecer actividades grupales para satisfacción de empleados”. § “El cuestionario fue bien aceptado y da la oportunidad de expresión a los empleados”. § “Realizar encuestas focalizadas en determinar las debilidades y carencias en cuanto a servicio técnico, servicio al cliente, recursos humanos para dar la oportunidad de expresar la opinión, fomentando el análisis de casos específicos”. (Sic) § “Servicio técnico más eficiente para atender emergencias no se considera”. § “Tener la maquinaria armada y revisada. Se han perdido ventas porque no está lista y tardan horas o días para hacerlo, como compresores, sierras, además muchas llegan malas, con la consecuencia de pérdida de tiempo, fletes y notas de crédito”. § “Atención telefónica, rápida y efectiva”. § “Buen stock de inventarios”. § “Incrementar nuevas líneas o productos de venta, cambiar”. § “Bajar los precios en varios productos, hacer estudio de mercado”. § “Dar un buen servicio de despacho, rápido y efectivo”. § “Establecer una escala de comisiones para los asistentes del Departamento de Ventas, que sea de motivación para que brinden una mejor atención al cliente, una eficiente recepción de llamadas”. § “Apertura de un Departamento de Servicio al Cliente, que dé seguimiento a las sugerencias y quejas de los clientes”. 213 § “Establecer programas de capacitación e inducción formales para los empleados nuevos y antiguos”. § “Realizar investigación de mercado que permita conocer qué hace la competencia, para tener una capacidad de reacción en un tiempo adecuado e, incluso, anticipando la reacción de ellos”. § “Ser más efectivos en el tiempo de respuesta a las reparaciones de los productos, tanto los que son atendidos en la empresa como externamente, en otros talleres”. § “Fomentar el trabajo en equipo y la colaboración entre departamentos”. § “Escuchar las sugerencias de agentes de ventas, ellos están en contacto constante con los clientes, por lo que conocen sus requerimientos”. § “Apoyar más en cuanto a publicidad, patrocinio y promociones a los clientes”. § “Establecer programas formales de incentivos y motivación para los empleados. § “Seguir aplicando encuestas de satisfacción en períodos adecuados para saber qué se ha mejorado, qué sigue igual y en qué se ha empeorado, para hacer las correcciones pertinentes”. § “Imagen: o Facilitar más y mejor material de apoyo que portan los ejecutivos de ventas de la empresa. o Uniformar a los agentes. o Elaborar gafetes para el personal de la empresa. o Mejorar el aspecto de espacio de trabajo. o Mejorar el área de atención de los clientes, crear un ambiente más agradable. o Mejorar la presentación de la sala de exhibición”. § “Mayor compromiso de asistentes y gerentes en la atención telefónica de los clientes”. § “Informar más y mejor a los clientes y empleados sobre productos que ofrece la empresa”. § “Fomentar la capacitación sobre productos muy técnicos como calentadores, bombas para agua, sistemas hidroneumáticos y tanques de presión, tanto para distribuidores como para empleados, para que estos asesoren mejor a los clientes 214 y al comprador final, lo que evita inconvenientes y mejora la imagen de los productos”. § “Brindar servicios de instalación y mantenimiento de productos”. § “Crear y fomentar una cultura de servicio al cliente que sea la base del trabajo diario, tan fuerte y posicionada que sea percibida por los clientes, lo cual permita establecer relaciones duraderas con ellos”. § “Agilizar procesos, que el cliente no perciba la lentitud de estos, que para realizar una transacción en la empresa no se tarde tanto tiempo como actualmente lo indican los clientes. Desburocratizar procesos”. § “Descentralizar decisiones como la aprobación de descuentos, lo cual ha ocasionado inconvenientes a clientes que han perdido ventas por la lentitud de la empresa”. § “Monitorear el mercado, mediante una plataforma de telemercadeo”. 215 ANEXO Nº 5 LISTADO DE CLIENTES A LOS QUE SE LES APLICÓ LA ENCUESTA 1 A H R S. CONSTRUCTOR SANCARLEÑO. S.A. 2 A R T E L E C 3 ABONOS AGRO. S.A. 4 AGROSERVICIOS EL COLONO. S.A. (CARIARI) 5 ALEX SANCHEZ CHANG/CICLO ALEX 6 ALMACEN ELECTRICO RORIFER. S.A. 7 ALMACEN LI LAO S.A. 8 ALMACEN MAURO. S.A. 9 ALMACEN SUPER ZAMORA 10 ALMACÉN TRES R 11 ANTONIO ALVAREZ ARAYA 12 AVALCARD COSTA RICA. S.A. 13 BODEGA DE MATERIALES DEL SUR S.A. 14 CARLOS FEDERSPIEL Y CO. S.A. 15 CENTRAL PLÁSTICA UNIVERSAL 16 CENTRO FERRETERO KING 17 COMERCIAL EL REGISTRO DE SAN JOSE S.A. 18 COMERCIAL GUACIMO S.A. 19 COMERCIAL SOBREHOGAR S.A. 20 COMPRA VENTA SEGUNDITA S.A. 21 CONSTRUCTORA ROJAS Y MONGE 22 COOPEBANCOSTA R.L. 23 CORPORACION DE SUPERMERCADOS UNIDOS S.A. (C.S.U.) 24 CORPORACION DE SUPERMERCADOS UNIDOS S.A. (C.S.U.) 25 CORPORACION DE SUPERMERCADOS UNIDOS S.A. (C.S.U.) (MXM) 26 DEMSA 27 DEPOSITO DE MADERAS CAMACHO 28 DEPOSITO DE MADERAS EL POCHOTE S.A. 29 DEPOSITO MATERIALES DE CONST. LA BODEGA. 30 DEPOSITO Y FERRETERIA LAS GRAVILIAS. 31 DEPÓSITO LA MARAVILLA, S.A. 32 DIFEMAR S.A. (FERRETERIA EL MAR SAN PEDRO) 33 DISTRIBUIDORA ACUÑA. 34 DISTRIBUIDORA DE PLASTICOS ALAJUELA 35 DISTRIBUIDORA DIGEMA D.G. GUACHIPELIN S.A. 36 DISTRIBUIDORA EL ALFOLI. S.A. 37 DISTRIBUIDORA LEWIS Y DIAZ 38 DISTRIBUIDORA SANTA BARBARA DE PAVAS S.A. 39 DISTRIBUIDORA TECNICA. S.A. (DITESA). 40 DO IT BEST, S.A 41 EL COLONO DE GUAPILES 42 EL COLONO LIMON. S.A. 43 EL CONSTRUCTOR CERDAS FALLAS DEL CARIBE. S.A. 216 44 EL ELEK-TRICO DE PEREZ ZELEDON S.A. 45 EL GARABITO FERRETERO. S.A. 46 EL GUADALUPANO 47 EL LAGAR, S.A. 48 EL LAGAR, S.A. 49 EL NUEVO BUEN PRECIO DE SANTA CRUZ.S.A. 50 ENCO 51 FERCASA INTERNACIONAL FCI. S.A. 52 FERRET. LOS ANDES {SAN JOSE} 53 FERRETERIA BRENES S.A. 54 FERRETERIA EL MAR RSML. S.A 55 FERRETERIA EPA, S.A 56 FERRETERIA FERROCA DE SANTA TERESA, S.A. 57 FERRETERÍA INDIANAPOLIS 58 FERRETERIA JUAN ROBERTO VARGAS. 59 FERRETERIA PAVAS. 60 FERRETERIA ROJAS Y RODRIGUEZ. 61 FERRETERIA SOLIS. 62 FERRETERIA TAMARINDO. (FERTAMA S.A) 63 FERRETERIA Y MATERI. BUENAVENTURA. S.A. 64 G.S. ELECTROMECANICA. S.A. 65 GRUPO IMPORTADORA HOGAR DEL REY S.A. 66 IESA MULTICENTRO 67 IESA. OFICINAS CENTRALES 68 IMPORTACIONES PURISCAL S.A. 69 LA ALONDRA AMERICANA S. A. 70 LA CASA DEL FONTANERO. 71 LOS CONTRUCTORES ROJAS Y MONGE. LTDA. #1 72 LUPERON S.A. 73 MADERAS MAFLOR. 74 MADERAS PANIAGUA Y SOLIS S.A. 75 MADERAS Y FERRETERIA BUEN PRECIO C.B.P. 76 MADERAS Y MATERIALES EL CIPRESAL, S.A. 77 MATERIALES DE CONSTRUCCION DANILO PORRAS #2 78 MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN LOS OROZCO 79 MATERIALES PARA LA CONSTRUCCION ARPE. S.A. 80 MATERIALES VILLA. 81 MEGA REGALOS S.A. 82 MOTORES ELECTRO BEYCO HNOS HERRERA MONGE 83 MUEBLERIA HOGAR TURRIALBEÑO 84 MUNDO CENTRO CARIARI 85 OMDISA S.A 86 PAPAGAYO DO IT CENTER. S.A.. 87 PATRICIA MADRIGAL VARGAS 88 PERIMERCADOS S.A 89 SAN BLAS MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN FERRETERIA SACOFE 90 SEA BISCUIT. S.A. 91 SERVICIOS ELECTRONICOS MARLIZ Y ASOCIADOS S.A. 217 92 SUPER EL TRIANGULO S.A 93 SUP. LA ESPERANZA MONTEVERDE SA 94 WILBER BOGANTES SIBAJA (DIST. PLASTICA BOGANTES) 95 YEUDI BAUDILIO RAMIREZ VINDAS.