UNIVERSIDAD DE COSTA RICA SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO "DISEÑO DE UN MODELO COMPETITIVO EN LA GESTIÓN DE CRÉDITO Y COBRO MEDIANTE EL DESARROLLO DE UNA HERRAMIENTA FINANCIERA PARA LA EMPRESA FERTICA S.A." Trabajo final de investigación aplicada sometido a consideración de la Comisión del Programa de Estudios de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas para optar por el grado y título de Maestría Profesional en Administración y Dirección de Empresas con Énfasis en Finanzas. ALEJANDRA VARELA CHAVERRI B99895 Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica 2023 ii Dedicatoria Esta tesis de maestría es el fruto del inquebrantable amor de mis padres y su fe en mi capacidad para alcanzar metas significativas. Con todo mi cariño, agradezco profundamente su presencia constante en mi vida y su influencia positiva en mi crecimiento académico y personal. Alejandra Varela Chaverri iii Agradecimiento Agradezco, primeramente, a Dios por la fortaleza, la salud y las condiciones para haber llegado hasta el final de este proyecto. A mi familia, por su paciencia y comprensión; principalmente a mi madre y a mi padre, por su apoyo incondicional y motivación durante todo el proceso, pese a los inconvenientes presentados durante todo el trayecto. A mi profesor guía Jorge Vargas, a mis tutores don Marvin Pacheco por la oportunidad y a Carlos Umaña e Ignacio Stewart , por su dedicación, guía y enseñanza durante el proceso. Alejandra Varela Chaverri iv “Este trabajo final de investigación aplicada fue aceptado por la Comisión del Programa de Estudios de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas de la Universidad de Costa Rica como requisito parcial para optar al grado y título de Maestría Profesional en Administración y Dirección de Empresas con énfasis en Finanzas.” ____________________________________________ M.B.A. Rony Cordero Vargas Representante de la Decana Sistema de Estudios de Posgrado ____________________________________________ M.B.A. Jorge A. Vargas Salazar Profesor Guía ____________________________________________ M.B.A. Ignacio Antonio Stewart Satchwell Profesor de Posgrado ____________________________________________ M.B.A. Marvin Alexander Pacheco Chinchilla Lector de Empresa ____________________________________________ M.Sc. Rídiguer Artavia Barboza Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas ____________________________________________ Alejandra Varela Chaverri Sustentante v Contenido Tabla de contenido Introducción ............................................................................................................... 1 Justificación ............................................................................................................... 3 Problema ..................................................................................................................... 4 Objetivo General ........................................................................................................ 5 Objetivos Específicos ................................................................................................ 5 Alcances y Limitaciones ............................................................................................ 6 1. Capítulo I. Fundamentación teórica y contextualización del tema .................. 7 1.1 Industria agrícola ........................................................................................................... 7 1.1.1Sector Agrícola en Costa Rica: ........................................................................... 7 1.1.2 Autoridades regulatorias y marco fiscal del sector agrícola: .................... 8 1.1.3 Manejo de suelos ................................................................................................... 8 1.1.4 Fertilizantes y tipos ............................................................................................... 9 1.1.5 Materia prima y proceso productivo de fertilizantes ................................ 11 1.1.6 La industria química y la agricultura .............................................................. 13 1.1.7 Productos Fitosanitarios .................................................................................... 13 1.1.8 Efectos en el medio ambiente y cambio climático ...................................... 14 1.1.9 La Guerra y la Crisis alimentaria mundial por la falta de fertilizantes ... 14 1.1.10 Economía actual de Costa Rica: .................................................................... 15 1.2 Otras definiciones administrativas ......................................................................... 15 1.3 Otras Perspectivas teóricas ..................................................................................... 17 1.3.1 Estado de situación financiera ......................................................................... 17 1.3.2 Razones financieras ............................................................................................ 17 1.3.3 Índices financieros............................................................................................... 17 1.3.4 Cuentas por cobrar: ............................................................................................. 21 1.3.5 Apertura de crédito .............................................................................................. 21 1.6 Marco metodológico ...........................................................................................21 1.6.1 Enfoque de la investigación .................................................................................. 21 1.6.2 Tipo de investigación .............................................................................................. 22 1.6.3 Diseño de la investigación: ................................................................................... 23 2. CAPITULO II: Descripción de la empresa Fertica y su entorno ........................23 2.1 Descripción e historia de Fertica en Costa Rica ................................................. 23 2.2 Misión-Visión- Valores de Fertica S.A.................................................................... 24 vi 2.3 Organigrama de Fertica S.A. .................................................................................... 24 2.4 Servicios y productos de Fertica S.A. ................................................................... 27 2.5 Productos industriales ............................................................................................... 28 2.6 Proceso de producción de fórmulas químicas .................................................... 28 2.7 Participación de Fertica en el mercado nacional: .............................................. 29 2.8 Fertica en Centro América ........................................................................................ 32 2.9 Política de crédito de Fertica .................................................................................... 32 2.10 Competencia directa de Fertica ............................................................................. 34 2.10.1 Matriz de perfil competitivo ............................................................................. 39 2.11 Sistemas de información de Fertica ..................................................................... 41 2.12 Análisis FODA ............................................................................................................ 42 2.12.1 Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) ......................................... 42 2.12.2 Matriz de evaluación del factor interno (EFI) .............................................. 43 3. Capitulo III Contexto financiero del crédito y las cuentas por cobrar de Fertica. ....................................................................................................................................46 3.1 Descripción del proceso actual de generación de información financiera . 46 3.2 Balance de situación financiera .............................................................................. 47 3.3 Estado de resultados .................................................................................................. 49 3.4 Razones Financieras .................................................................................................. 51 3.4.1. Índices de estabilidad ........................................................................................ 52 3.4.2 Índices de Gestión ............................................................................................... 54 Rotación de inventarios: .............................................................................................. 54 3.4.3 Índices de Rentabilidad ...................................................................................... 57 3.4.4 Esquema integral de Rentabilidad ................................................................... 60 3.5 Problemática del proceso de información financiera actual: .......................... 64 3.6 Importancia de una herramienta financiera: ........................................................ 64 4. Capítulo IV: Diseño de Modelo para la gestión de crédito y cobro para la empresa Fertica S.A. .................................................................................................65 4.1 Objetivo de la propuesta ........................................................................................... 65 4.2 Conceptualización del modelo ................................................................................. 65 4.2.1 Consideraciones generales: ............................................................................. 66 4.2.2 Diagrama de proceso de solicitud y aprobación de créditos ................... 67 4.2.2 Selección de la nueva herramientas web para el proceso de crédito y cobro.................................................................................................................................. 68 4.3 Desarrollo del modelo de evaluación del análisis del cliente ......................... 68 4.3.1 Primera etapa ........................................................................................................ 68 4.3.2 Segunda Etapa ...................................................................................................... 70 vii 4.3.3 Tercera etapa ......................................................................................................... 70 4.3.4 Cuarta etapa .......................................................................................................... 71 4.4 Menú principal de la aplicación ............................................................................... 72 4.5 Puntaje de clasificación ............................................................................................. 74 4.6 Información cliente ..................................................................................................... 75 4.7 Proyección de ventas con el nuevo modelo .................................................... 76 4.7.1 Estado de resultados proyectado 2023 .......................................................... 77 4.8 Proyección de resultados de la propuesta:.......................................................... 79 4.8.1 Esquema integran de rentabilidad con proyección al 2023 ...................... 80 4.9 Estrategia comercial para la aplicación de la herramienta .......................... 82 4.10 Participación del mercado .................................................................................. 83 4.11 Categoría de clientes ............................................................................................ 85 4.12 Comparativo y proyección de ventas ..............................................................87 5. Capítulo V: Conclusiones y recomendaciones ...................................................90 Bibliografía ................................................................................................................94 viii Resumen En el primer capítulo se analiza la industria en general, al abarcar desde tendencias hasta afectaciones por pandemia y se aprecian aspectos generales y macroeconómicos de la industria en la que se desarrolla Fertica. En el segundo capítulo se realizó un análisis general más profundo de la empresa, sus productos, su competencia y la matriz FODA que permiten al lector conocer la situación real de la empresa; tanto a nivel interno como el externo. En el tercer capítulo se aborda la situación financiera de la empresa, lo cual permite apreciar el balance de situación, el estado de resultados, las razones financieras y el esquema de rentabilidad. Con la información presentada en cada rubro se logran determinar oportunidades de mejora de manera estratégica. En el cuarto capítulo se desarrolla el modelo propuesto al analizar el manejo actual del proceso de gestión de crédito y cobro e implementar un nuevo método del manejo de la información, con el fin de innovar y agilizar procesos que le permitan a la empresa ser más competitivos en el mercado sin tener que incurrir al riesgo financiero. El modelo propuesto busca ser más agresivo y objetivo en el otorgamiento de créditos de manera que permita no solo ofrecer créditos nuevos a un mercado ya abarcado, sino mejores condiciones a los clientes de crédito actuales. Finalmente, se realizan conclusiones y recomendaciones que engloban de manera general todos los aspectos analizados en cada uno de los capítulos. ix Índice de cuadros Tabla 1. Ventajas y desventajas de los tipos de fertilizantes ............................................ 10 Tabla 2. Materia prima y proceso productivo por tipo de fertilizante ............................... 12 Tabla 3. Centro de operaciones de Fertica ......................................................................... 26 Tabla 4 Producto estrella de Fertica ..................................................................................... 27 Tabla 5. Volumen exportado de la selección de fertilizantes ............................................ 30 Tabla 6. Volumen importado de la selección de fertilizantes ............................................ 31 Tabla 7. Centros de operación de Fertica en Centroamérica ........................................... 32 Tabla 8. Procedimiento de facturación ................................................................................. 33 Tabla 9. Centros de operación de Disagro .......................................................................... 35 Tabla 10. Programas de sostenibilidad destacados de Yara Internacional.................... 37 Tabla 11. Matriz de perfil competitivo ................................................................................... 39 Tabla 12. Condiciones de crédito .......................................................................................... 40 Tabla 13. Matriz de evaluación de factor externo ............................................................... 42 Tabla 14. Matriz de evaluación de factor interno ................................................................ 44 Tabla 15. Balance de situación financiera de Fertica ........................................................ 47 Tabla 16. Estado de resultados de Fertica .......................................................................... 49 Tabla 17. Puntaje de calificación del cliente ........................................................................ 74 Tabla 18. Interpretación del puntaje ..................................................................................... 75 Tabla 19. Estado de resultados proyectado ........................................................................ 77 Tabla 20. Resultado de razones financieras ....................................................................... 81 Tabla 21. Categoría de clientes ............................................................................................. 85 Tabla 22. Clientes netos ......................................................................................................... 86 Tabla 23. Comparativo ventas netas .................................................................................... 87 x Índice de figuras Ilustración 1. Organigrama de Fertica ................................................................................... 24 Ilustración 2. Esquema integral de rentabilidad Fertica 21-22 .......................................... 60 Ilustración 3. Diagrama de procesos ..................................................................................... 67 Ilustración 4. Segunda etapa del proceso de solicitud de crédito .................................... 70 Ilustración 5. Diseño de menú principal de la aplicación ................................................... 72 Ilustración 6. Diagrama de duración del proceso ................................................................ 73 Ilustración 7. Diseño de plantilla de información del cliente .............................................. 76 Ilustración 8. Esquema integral de rentabilidad proyectado .............................................. 80 Ilustración 9. Volumen de fertilizante exportado.................................................................. 83 file:///C:/Users/Personal/Documents/ALE/MAESTRIA/TFG%20Alejandra%20con%20revisión%20filológica.docx%23_Toc142642582 1 Introducción En Costa Rica, la agricultura ha sido uno de los pilares que ha dado un aporte transcendental a la economía, al permitir fuentes de empleo, disponibilidad de insumos y divisas por exportación de productos, tales como banano, piña y tubérculos, entre otros. Los mercados de exportación cada vez son más exigentes en calidad y cumplimiento de agricultura sostenible, los cuales requieren mayor uso de semillas, así como insumos agrícolas, los cuales son ofertados por diversas empresas del sector, sea por fabricación propia o por importación de materias primas e, incluso, producto final. Fertica nació en Panamá el 19 de noviembre de 1959 con la razón social Compañía Financiera Industrial Centroamericana, S.A., como casa matriz. El 4 de febrero de 1960 cambió su nombre a Fertica S.A. Desde entonces, de la mano con el agricultor, emprendió una intensa campaña regional de capacitación para modernizar las técnicas de cultivo en la región. Estos fueron los orígenes de los servicios técnico-agronómicos que la empresa ha mantenido y desarrollado para hacer más productiva la tierra y más rentable el trabajo del agricultor. Según la revista Summa, la disciplina, la organización y el trabajo en equipo han sido claves a lo largo de la vida de Fertica. Ahora la empresa tiene operaciones en todo el istmo centroamericano. (Revista Summa, 2021) A lo largo de su trayectoria, Fertica ha sabido innovar para crear una agricultura sostenible, competitiva y rentable para el agricultor centroamericano. Su constante inversión en alta tecnología se enfoca en transferir las más productivas técnicas de manejo de suelos y de cultivos diversificados, bajo las mejores prácticas de fertilización y uso de fitosanitarios. Dentro de los principales logros profesionales de la empresa están: la modernización de la planta ubicada en Carrizal de Puntarenas, que logró aumentar su capacidad de producción y diversificar la oferta de producto y la regionalización de la compañía. 2 Asimismo, en su edificio principal cuenta con una estructura gerencial, operativa y administrativa conformada por diversos departamentos; entre ellos la planta de producción, administrativa y de recursos humanos (RRHH) ubicada en Puntarenas, el área comercial, el departamento de servicio al cliente, el de crédito y cobro, la gerencia general y comercial y se ubican en Fórum, mientras que la tesorería corporativa regional se encuentra en El Salvador. A nivel regional, se ubican oficinas centros de apoyo de almacenamiento como bodegas y puntos de venta ubicadas en Guápiles, Cañas y Ciudad Neyli. Para esta presente propuesta se presenta como objetivo general diseñar una herramienta financiera que permita la eficiente gestión de crédito y cobro para la empresa Fertica S.A. Para ello se plantea una serie de objetivos específicos asociados a la descripción de la organización y a los principales resultados obtenidos, que permitan generar propuestas de mejora para el crecimiento de la empresa en su mercado. Se realiza un análisis de la situación actual de la industria del sector agrícola para conocer las oportunidades y los retos comerciales y financieros de mercado a los que se podría enfrentar el mercado de fertilizantes. A partir de este análisis se realiza una propuesta que permita plantear alternativas para la mejora de los procesos relacionados con la parte financiera y contable mediante el uso eficiente de un sistema integral de crédito y cobro. Seguidamente, se presenta el marco teórico que sustenta el proyecto con ejes temáticos relacionados con la agricultura y el mercado de los fertilizantes. Una vez desarrollado el marco teórico, se procede al desarrollo del marco metodológico de la investigación, que ayudarán a conocer el conjunto de pasos, técnicas y procedimientos que llevarán, finalmente, a la resolución del problema. 3 Justificación A pesar del cambio de la economía de Costa Rica, orientado hacia un modelo de desarrollo diversificado, la agricultura sigue siendo parte importante de la actividad económica nacional. Desde 1961, Fertica S.A. sigue haciendo historia en el mercado agrícola costarricense. A lo largo de estos 60 años, la empresa ha pasado por varios cambios y dueños, pues inicialmente fue dirigida por mexicanos, quienes abrieron operaciones en El Salvador y Costa Rica. En 1963, se instala la planta de Puntarenas, que se dedicó a sintetizar fertilizantes químicos a base de ácido nítrico para abastecer los mercados de Costa Rica, Nicaragua y Panamá. La planta fue comprada por el gobierno de Costa Rica en 1978, encabezada por los presidentes Daniel Oduber Quirós y José López Portillo, lo que dio un giro comercial a la empresa al consolidarla en el mercado agrícola. A finales de la década de los setenta, el panorama político regional obligó al retiro de Fertimex (nombre inicial) y, con ello, a la venta de las empresas en toda Centroamérica y al cierre de operaciones en El Salvador. En 1985, don Oscar Henríquez Portillo, actual presidente de Grupo Fertica, tomó el desafío de reabrir la empresa en El Salvador y en 2001, superadas todas las metas para El Salvador, se inició el proceso de regionalización, lo que llevó a adquirir en 2005 los activos fijos, las patentes y marcas de Fertica Costa Rica. Ante el cierre de sus operaciones en el 2005 se generó una gran oportunidad de ingreso de otras empresas para penetrar su mercado agrícola. Actualmente, la competencia juega un papel determinante en el crecimiento o estancamiento de Fertica. Por su parte, el sector agrícola se ha visto afectado por distintos factores externos, como el cambio climático, la pandemia y la guerra de Rusia y Ucrania, lo cual obliga al sector a aumentar sus precios por el alto costo de la materia prima. 4 La empresa Fertica no dispone a hoy de un modelo de gestión crediticio competitivo que le permita ponderar con rapidez la calidad y capacidad de pago de sus clientes actuales y potenciales. Su operación crediticia es parte medular para la recuperación de ingresos por ventas, dado que cuenta con una cartera de 150 clientes en Costa Rica, de las cuales 7 son filiadas y 19 AAA. Sus políticas crediticias se basan en la clasificación de clientes A, B y C y su límite de crédito se basa en la ubicación dentro de dicha clasificación, puesto que manejan plazos desde 8 días a 60 días para clientes preferenciales. Este proyecto pretende plantear una alternativa de un modelo de crédito que le permita a Fertica lograr una ventaja competitiva en su sector. Problema Según la situación descrita anteriormente se plantea la siguiente pregunta de investigación para el desarrollo de este proyecto: ¿Requiere la empresa Fertica S.A. implementar un modelo de gestión de crédito y cobro que le permita contar con un eficiente manejo de cartera crediticia y, a su vez, con suficiente liquidez y rentabilidad para ser más competitiva en su sector? Contar con un modelo de gestión de crédito es de vital importancia para la empresa, dado que esta herramienta le brinda la oportunidad de alcanzar un nivel de desempeño apropiado, al definir las variables de riesgo que permitan obtener información sobre el perfil de cliente deseado, según su capacidad e historial de pago. A medida que se flexibilicen las políticas de gestión de créditos y disminuyan las restricciones, se espera un aumento en las ventas, incidiendo directamente en los costos e ingresos de la empresa. Por su parte, con el aumento de créditos podría aumentar la dificultad de cobro; esto afectaría las utilidades de manera negativa y, por ende, la rentabilidad de la empresa. El modelo estará orientado a brindar condiciones favorables de crédito, con el fin de aumentar el volumen de ventas sin arriesgar su liquidez, mediante 5 una política flexible y la eficiente recopilación y evaluación de información del solicitante y su condición. En el diseño del modelo la empresa debe de realizar análisis de algunas razones financieras, que permitan corroborar y cuantificar con precisión los efectos favorables y desfavorables mediante la comparación de variaciones en la partida y estructura de los estados financieros. Objetivo General El objetivo general de este trabajo es diseñar un modelo de análisis financiero para optimizar el proceso de otorgamiento y recuperación de créditos de la empresa Fertica S.A., que permita reducir el riesgo crediticio y mejorar la eficiencia en la gestión de crédito y cobro, al aumentar así la rentabilidad y la liquidez de la empresa. Objetivos Específicos 1. Describir el entorno interno y externo de la empresa Fertica desde el punto de vista agrícola, técnico y financiero. 2. Describir la estructura administrativa, la situación actual de la empresa Fertica y su posición en el mercado agrícola. 3. Analizar la situación financiera actual de la empresa desde el punto de vista del manejo de sus créditos y cuentas por cobrar, para identificar las debilidades y, a su vez, las oportunidades de mejora. 4. Desarrollar un modelo de solución o mejora en la gestión del crédito con el objetivo de generar el eficiente manejo de la cartera de clientes actuales y potenciales como valor agregado. 5. Desarrollar conclusiones y recomendaciones que permitan mitigar riesgos de liquidez y aprovechar eficientemente la oportunidad de crecimiento en el sector agrícola. 6 Alcances y Limitaciones Alcances: Esta investigación pretende brindar a la empresa información útil para la toma de decisiones en la implementación de nuevos modelos de crédito y cobro para el efectivo manejo de la cartera de clientes empresariales e individuales. La evaluación de la situación actual de la empresa y su entorno competitivo permitirá determinar oportunidades del mercado desde el punto de vista financiero que permitan crear planes estratégicos de crecimiento. Fertica tiene operaciones también en Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Panamá, aunque este proyecto abarca las operaciones únicamente de Costa Rica. El tamaño de la muestra para la investigación se determina por medio del muestreo probabilístico, al considerar que la empresa cuenta con una amplia cartera de clientes a lo largo del país, lo que permite asegurar representatividad. El trabajo de campo se desarrolla en los meses desde setiembre de 2022 hasta abril de 2023 y cualquier hecho relevante que se dé en este periodo en relación con la empresa quedará sujeto a la valoración respectiva para su inclusión o mención. Limitaciones Entre las limitaciones presentes en el desarrollo de este proyecto se destacan las siguientes: Los encargados de brindar la información cuentan con una agenda de trabajo compleja e internacional que limita las sesiones de retroalimentación del trabajo. La ubicación geográfica de la planta ubicada en Puntarenas dificulta la experiencia presencial con el entorno de trabajo. Existe poca información bibliográfica referente a trámites de créditos para la empresa privada. 7 1. Capítulo I. Fundamentación teórica y contextualización del tema Se abordarán los temas teóricos más relevantes como marco de referencia que permita el desarrollo de un profundo análisis del tema planteado. 1.1 Industria agrícola 1.1.1Sector Agrícola en Costa Rica: En Costa Rica, el sector agrícola representa alrededor del 7% del PIB. Este porcentaje lo componen unas 673 empresas, las cuales exportan 440 productos distintos a 105 destinos de exportación. El ingreso de dicha actividad se calcula en un total de US 3.176 millones, producto de dicho sector. (Berello, 2022) Según Pomedera en su publicación en la FAO (Pomereda, 2004), el café sigue siendo el cultivo de mayor importancia en cuanto a la superficie utilizada (109 000 hectáreas) y al valor de la producción y un gran número de pequeños productores dependen de él. El segundo producto más cultivado es el arroz (68 000 hectáreas), seguido de los bananos (48 000 hectáreas) y la caña de azúcar (56 000 hectáreas). Otros productos muy cultivados son los frijoles (32 000 hectáreas), la palmera de aceite (40 000 hectáreas) y las naranjas (25 000 hectáreas). Estos siete cultivos ocupan el 82 por ciento de las tierras agrícolas, pero representan solo el 61 por ciento del valor total de los cultivos recogidos. El país es el principal exportador mundial de piña y el segundo exportador mundial de banano, es reconocido por su producción local de café arábiga y en 2022, Costa Rica incrementó su exportación cafetalera en un 75,5%. (Berello, 2022) La agricultura primaria de Costa Rica está bien diversificada, la producción y calidad de hortalizas y frutas han crecido de forma significativa, las flores y las plantas ornamentales también son importantes en este sector, entre otras frutas de exportación como el melón, la papaya, la sandía y el mango. Al tener un 5% de la biodiversidad del planeta, Costa Rica es uno de los principales exportadores hacia los Estados Unidos en plantas, flores y follajes. (Berello, 2022) 8 1.1.2 Autoridades regulatorias y marco fiscal del sector agrícola: La principal autoridad gubernamental que regula el sector agrícola es el Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG), así como sus dependencias. El MAG lidera el Concejo Nacional Sectorial Agropecuario, organización que también fortalece la regulación del sector. Asimismo, existen los Comités Sectoriales Regionales Agropecuarios que representan las ocho regiones de producción del país. (Berello, 2022) En el marco fiscal, el Ministerio de Hacienda, mediante la creación del IVA y con el fin de mitigar el impacto de dicho impuesto en el sector agropecuario, creó el Régimen Especial Agropecuario (REA), el cual busca beneficiar a los desarrolladores de dicho sector. Los productores deben estar inscritos y declarados en él para poder aplicarlo, tener una tarifa reducida del IVA del 1% para la compra de productos necesarios en su cadena de producción y gozar de simplificación de trámites, como utilizar la factura electrónica de compra como respaldo de la venta, llevar registros simplificados, incluyendo los no electrónicos, y considerar los ciclos productivos para la periodicidad de la declaración. (Berello, 2022) 1.1.3 Manejo de suelos Las diferentes prácticas de manejo afectan la calidad del suelo y la producción de los cultivos; por eso es importante conocer el suelo y su buen manejo para llenar las necesidades esenciales de las plantas. El suelo es indispensable y determinante para la estructura y el funcionamiento de los ciclos del agua, del aire y de los nutrientes. Las funciones específicas que un suelo proporciona se rigen en gran medida por el conjunto de propiedades químicas, biológicas y físicas que se hallan en dicho suelo. Así mismo, los suelos son una reserva clave de biodiversidad mundial que abarca desde los microorganismos hasta la flora y la fauna. Esta biodiversidad tiene una función fundamental en el respaldo a las funciones del suelo y, por tanto, a los bienes y servicios ecosistémicos asociados a los suelos (FAO, 2018a). 9 La materia orgánica del suelo está compuesta de residuos de animales y de plantas, así como de sustancias producto de su descomposición. La mayoría de los suelos agrícolas contiene una proporción bastante pequeña de materia orgánica (generalmente menos del 5%), pero aun esa pequeña cantidad tiene gran influencia sobre las funciones vitales del suelo (funciones sin las que el suelo no puede producir). (Stivers, 2017) Existen varias prácticas para el manejo de suelos que incluyen arar, cultivar y agregar fertilizantes y cal agrícola y otras prácticas. El buen manejo de estas prácticas permite producir cultivos sanos y de alto rendimiento, dado que mejoran la fertilidad del suelo, su estructura física y la actividad biológica. Sistemas de fertilización (importancia, beneficios) La aplicación de fertilizantes varía según la necesidad del cultivo, su fórmula puede ser granular o líquida y existe gran variedad de fertilizantes en el mercado. Todas las etiquetas de los fertilizantes incluyen el "grado" o "análisis" de cada fertilizante en particular. El "grado" de fertilizante es el porcentaje del peso del fertilizante que está compuesto por nitrógeno, fósforo y potasio. (Stivers, 2017) Dependiendo de las necesidades del cultivo, los fertilizantes pueden aplicarse en diferentes tiempos y con diferentes métodos. A veces los fertilizantes se esparcen uniformemente sobre un campo y otras veces se aplican en bandas cerca de las raíces de las plantas. Generalmente, los fertilizantes de fósforo y potasa se pueden aplicar en la dosis completa recomendada al principio del crecimiento. Mientras que la aplicación del nitrógeno es mejor dividirla en varias aplicaciones durante el crecimiento del cultivo. (Stivers, 2017) 1.1.4 Fertilizantes y tipos El mercado mundial de fertilizantes supera los $171 000 millones, con un crecimiento estimado del 2,4% anual hasta 2027. Los fertilizantes se definen como “materiales que se aplican a los tejidos vegetales o al suelo para suministrar uno o más nutrientes esenciales a las plantas para su crecimiento y producción”. En los últimos años se ha visto un aumento de fertilizantes 10 orgánicos y sustancias bioestimulantes que mejoran la eficacia de estos y el mercado cada vez se enfoca más en la eficiencia y sostenibilidad. (Murrillo, 2022) Según Murillo, en su artículo “Fertilizantes y su situación actual” (sobre piña de Costa Rica), aproximadamente el 50% del rendimiento de los cultivos depende de la fertilización y Latinoamérica recibe desde Rusia el 18% de sus fuentes de fertilizantes. Existen diferentes tipos de fertilizantes agrícolas y cada uno de ellos tiene sus propias ventajas e inconvenientes. A continuación, se presentan los tipos de fertilizantes más demandados. Tabla 1. Ventajas y desventajas de los tipos de fertilizantes Ventajas y desventajas de los tipos de fertilizantes Tipo Ventajas Desventajas Fertilizantes orgánicos: Su principal beneficio es que el uso de fertilizantes orgánicos mejora el estado del suelo y favorece la retención de agua y nutrientes. La desventaja de los fertilizantes orgánicos es que sus nutrientes son menos solubles y la planta tarda más en absorberlo. Fertilizantes químicos: Se obtienen resultados muy rápidamente. Muchos agroquímicos son altamente peligrosos para los seres humanos y los animales en sus formas concentradas. El uso repetido del químico puede causar un desequilibrio en el pH de la tierra, eventualmente dejándola inutilizable para el crecimiento de ningún tipo. Biofertilizantes Se utilizan en la agricultura ecológica, dado que son muy respetuosos con el medioambiente. Los nutrientes se reparten en la tierra de forma lenta y escalonada, hay insectos y, además, suele desprender un olor muy fuerte que no todas las personas son capaces de aguantar. Su precio es más elevado. 11 Fuente: elaboración propia, datos tomados de (Zschimmer & Schwarz, 2021) y ecología verde (Borràs, 2017). Por su parte, según su modo de aplicación, los diferentes tipos de fertilizantes se clasifican en: -Fertilizante radicular o al suelo (se aplica en la base de la planta). -Fertilizante foliar (se aplica diluido en agua sobre las hojas de las plantas por pulverización). -Fertiirrigación (se disuelven en el agua de riego, de modo que los nutrientes se reparten por todo el terreno). 1.1.5 Materia prima y proceso productivo de fertilizantes Cada año, la industria de los fertilizantes transforma millones de toneladas de materias primas (aire, gas natural y minerales extraídos) en productos que proporcionan a las plantas tres nutrientes esenciales: nitrógeno, fósforo y potasio. (Doria, 2022) La producción de fertilizantes requiere el control y la supervisión precisa de las altas temperaturas y presiones, así como del nivel y el caudal de las materias primas y los catalizadores. Además, como los fertilizantes y los catalizadores son cáusticos, los instrumentos de medición deben ser capaces de soportar medios y condiciones de proceso difíciles. (Doria, 2022) A pesar de utilizar algunos químicos, los fabricantes aumentan sus esfuerzos por buscar alternativas amigables con el medioambiente con el fin de mejorar el rendimiento y convertirse en una industria más segura y fiable. En el siguiente cuadro se aprecia la transformación de la materia prima según proceso. Bioestimulantes La diferencia respecto de los biofertilizantes es que en este caso los microorganismos no se utilizan como nutriente, sino para estimular el crecimiento de las plantas. Dependiendo del tipo, pueden llevar mayores costos en los programas de manejo de cultivos. https://www.zschimmer-schwarz.es/bioestimulantes-agricolas-el-futuro-de-la-agricultura-sostenible/ 12 Tabla 2. Materia prima y proceso productivo por tipo de fertilizante Materia prima y proceso productivo por tipo de fertilizante Tipo Materia prima Proceso productivo Fertilizantes nitrogenados Nitrógeno del aire y el hidrógeno del gas natural/metano (CH4). Cuando se mezcla a alta temperatura y presión, el producto resultante es el amoníaco (NH3). Este producto intermedio se oxida para producir ácido nítrico (HNO3), que da lugar a los fertilizantes minerales de nitrato de amonio (AN) y, mezclado con CO2, urea. Fertilizantes fosforados Roca fosfórica, un mineral extraído. Cuando el concentrado de fosfato se trata con ácido sulfúrico (H2SO4), se transforma en superfosfato simple (SSP) o ácido fosfórico. Este ácido se mezcla con amoníaco para producir fosfato monoamónico (MAP) o fosfato diamónico (DAP). Fertilizantes a base de potasio. Roca potásica, una amalgama de carbonato de potasio y sales de potasio. El proceso de fabricación de los fertilizantes potásicos comienza con la concentración de la potasa y su tratamiento para obtener una solución de cloruro potásico. Esta solución produce muriato de potasio (MOP), nitrato de potasio (KN) cuando se mezcla con 13 ácido nítrico y sulfato de potasio (SOP) cuando se mezcla con ácido sulfúrico. Fuente: elaboración propia, datos tomados del blog de Wika “Principales tipos de fertilizantes y sus procesos químicos”. 1.1.6 La industria química y la agricultura La población mundial sigue aumentando y, consecuentemente, lo hace también la demanda de alimentos. Con tal de mejorar el rendimiento de las cosechas, el sector agrícola se apoya en los productos agroquímicos, como los fertilizantes. La industria química desarrolla nuevas soluciones que mejoren el rendimiento de los agroquímicos y faciliten su aplicación. Se trata de aditivos y adyuvantes que son inertes para las plantas, pero mejoran la eficacia del producto formulado. (Zschimmer & Schwarz, 2021) 1.1.7 Productos Fitosanitarios Los productos fitosanitarios son mezclas químicas que contienen una o varias sustancias activas y otros ingredientes y cuyo objetivo es proteger los vegetales y sus productos de organismos nocivos. También se consideran productos fitosanitarios las sustancias que destruyen las plantas, regulan o inhiben la germinación. Los productos fitosanitarios contribuyen a aumentar los rendimientos en la agricultura y ayudan a asegurar una buena calidad en los alimentos. Pero, al mismo tiempo, su utilización puede tener efectos desfavorables en la producción vegetal y también puede entrañar riesgos para los seres humanos, animales y el medioambiente, lo que representa un coste demasiado alto para la sociedad. (Ministerio para la Transición Ecológica y el Reto Demográfico, s.f.) 14 1.1.8 Efectos en el medio ambiente y cambio climático Todas las empresas involucradas en la agricultura con fines de exportación se han vuelto más responsables con respecto a las prácticas ambientales, dado que esto influye sobre su imagen y las relaciones con los consumidores extranjeros. Además, la gestión adecuada de los residuos y la aplicación de los sistemas ARPCC permiten una producción con menos residuos en los productos y menos efectos en el medioambiente. La certificación con la ISO 14 000 y otros sistemas está creciendo entre las empresas que producen para el mercado de exportación. Además, se han creado programas internos como el de la “bandera ecológica” para alentar una producción limpia. (Perspectivas para el medio ambiente s.f) El calentamiento global puede ocasionar muchos cambios en la agricultura; sin embargo, es probable que los cambios de la tecnología reduzcan o compensen significativamente los efectos del cambio climático con mejoras en variedad de cultivos y procedimientos que aumenten los rendimientos. 1.1.9 La Guerra y la Crisis alimentaria mundial por la falta de fertilizantes Según un reportaje del canal de YouTube “Crea y transforma” (transforma, 2022), la guerra de Rusia-Ucrania se ha venido a sumar a la afectación de la industria alimentaria y de fertilizantes junto con el aumento poblacional descontrolado, el cambio climático y la pandemia. La invasión rusa ha desestabilizado el mercado de alimentos por la fuerte dependencia de muchos países de productos básicos provenientes de Rusia y Ucrania. Rusia es el cuarto productor mundial de fertilizantes y la falta de sus abonos artificiales se hace sentir en la agricultura global; como resultado, los precios de los fertilizantes y los alimentos han iniciado una escalada de hasta un 40% en sus cotizaciones, los cultivos como la cebada ha subido hasta un 33%, mientras que el trigo un 21%. 15 Las granjas ucranianas están cerca de perder la temporada de siembra y las fábricas europeas de fertilizantes han cortado significativamente la producción por los altos costos de la energía. Los agricultores de todo el mundo están utilizando menos fertilizantes en sus tierras por hectárea sembrada, arriesgando sus próximas cosechas. China es el primer productor global de fertilizantes y enfrenta su peor cosecha de trigo por causa de las inundaciones, lo que obliga al país a buscar más cereales en el mercado mundial, al empujar así los precios al alza. (transforma, 2022) 1.1.10 Economía actual de Costa Rica: Según datos del Banco Mundial, un sólido desempeño económico en 2021 y la disciplina del gasto permitieron una consolidación fiscal más rápida de lo esperado y comenzaron a mejorar los resultados sociales y del mercado laboral. El Producto Interno Bruto (PIB) se recuperó un 7,8 por ciento en 2021, después de la mayor caída en cuatro décadas en 2020. Una recuperación gradual en los servicios y la agricultura elevaron el PIB por encima de los niveles anteriores a la crisis. La tasa de pobreza (US 6,85, en PPA de 2017) se redujo rápidamente a 14,3 % en 2021, a medida que la economía se recuperaba. Con una economía pequeña y abierta, Costa Rica es altamente vulnerable a los choques externos, incluidas las presiones inflacionarias globales y las condiciones financieras más estrictas. Todo esto aumenta los costos de los alimentos y la energía y agrega presiones financieras; con lo cual se genera mayor incertidumbre en las perspectivas económicas tanto a nivel macro como familiar. (Banco Mundial, 2022) 1.2 Otras definiciones administrativas 1.2.1. Inteligencia competitiva La inteligencia competitiva es un proceso sistemático y ético para recabar y analizar información sobre las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia con el propósito de lograr los objetivos propios de una empresa. (Fred R.David, 2003) 16 La recolección y evaluación de información sobre los competidores de Fertica es básica para formular estrategias con éxito. Entre las fuentes de información competitiva están los artículos de periódicos, archivos gubernamentales, revistas comerciales, así como la misma información pública que ofrece cada uno de los competidores. 1.2.1.2 El modelo de las cinco fuerzas de Porter El modelo de las cinco fuerzas de competencia es un método de análisis muy utilizado para formular estrategias. (Fred R.David, 2003) Según Porter, (R.David, 2003)la naturaleza de la competitividad en una industria determinada es vista como el conjunto de cinco fuerzas: 1. Desarrollo potencial de productos sustitutos. 2. Poder de negociación de los proveedores. 3. Rivalidad entre empresas competidoras. 4. Poder de negociación de los consumidores. 1.2.1.3 Matriz de evaluación del factor externo (EFE) Una matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. (R.David, 2003) 1.2.1.4 Matriz de perfil competitivo (MPC) La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica a los principales competidores de una empresa, así como sus fortalezas y debilidades especificas en relación con la posición estratégica de une empresa en estudio. (R.David, 2003) 1.2.1.5 Auditoría interna La auditoría interna requiere la recolección y asimilación de información sobre las operaciones de dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, 17 producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información de la gerencia de la empresa. (R.David, 2003) 1.3 Otras Perspectivas teóricas 1.3.1 Estado de situación financiera El estado de situación financiera es una fotografía instantánea (tomada por un contador) del valor contable de una empresa en una fecha determinada. ( Weterfield, 2016) 1.3.2 Razones financieras Según (R.David, 2003)las razones financieras se calculan del estado de resultados y del balance general. Las razones financieras clave se clasifican en cinco tipos: 1. Las razones de liquidez: miden la capacidad de una empresa para cumplir con las obligaciones que se aproximan a su vencimiento en el corto plazo. 2. Las razones de apalancamiento: determinan el grado en el que una empresa ha sido financiada por medio de la deuda. 3. Las razones de actividad: miden el grado de eficiencia de la empresa en la utilización de sus recursos. 4. Las razones de rentabilidad: determinan la eficiencia general de la gerencia según muestran los rendimientos generados en las ventas y la inversión. 5. Las razones de crecimiento: miden la habilidad de le empresa para mantener su posición económica en el crecimiento de la economía y la industria. 1.3.3 Índices financieros 1.3.3.1 Índices de Estabilidad Razón circulante: “El resultado de la razón circulante expresa el número de veces o porcentaje en que los activos circulantes cubren al pasivo de corto plazo. Representa la cobertura de las obligaciones de corto plazo por parte de los activos circulantes de una empresa”. (Bonilla, 2019, p. 50) Índice Prueba del ácido: 18 “La prueba de ácido, denominada también razón rápida, mide la forma en la que activos de mayor liquidez cubren y garantizan a los pasivos circulantes. Su valor expresa el grado de cobertura y respaldo que brindan los activos de alta liquidez a las obligaciones de corto plazo”. (Bonilla, 2019, p. 51) o Prueba del ácido: activo circulante-inventario / pasivo circulante. Índices de deuda: El índice de deuda mide el porcentaje de financiamiento aportado por los acreedores dentro de la empresa. Su resultado expresa qué proporción del activo total ha sido financiado mediante pasivos. (Bonilla, 2019) o Índice de deuda: pasivo total/activo total. Índice de endeudamiento: La razón de endeudamiento señala la relación entre los fondos que han financiado los acreedores y los recursos que aportan los accionistas de la empresa. (Bonilla, 2019) o Índice de endeudamiento: pasivo total/activo total. Cobertura de intereses: La razón de cobertura de intereses refleja la capacidad de la empresa para pagar y cubrir la carga financiera del periodo con sus utilidades. (Bonilla, 2019) o Cobertura de intereses: utilidad de operación/ gastos financieros. 1.3.3.2 índices de gestión: Rotación de inventarios: La rotación de inventario mide el número de veces que los inventarios fueron convertidos en ventas durante el periodo. (Bonilla, 2019) o Rotación de inventario: costo de ventas/ inventario promedio. Periodo medio de inventario: El periodo medio de inventario es una medida complementaria de la rotación que analiza la gestión y el movimiento de los inventarios. (Bonilla, 2019) o Inventario promedio x 360/ costo de ventas = 360/rotación de inventario. 19 Rotación de cuentas por cobrar: La rotación de cuentas por cobrar relaciona las ventas de crédito con el saldo de cuentas por cobrar. Las empresas conceden crédito con el propósito de aumentar sus ventas. (Bonilla, 2019) o Rotación de cuentas por cobrar = ventas netas a crédito/ cuentas por cobrar promedio. Periodo medio de cobro: El periodo medio de cobro señala el número promedio de días que tarda la empresa para cobrar sus ventas al crédito. Esta razón expresa el periodo promedio que permanecen las cuentas de clientes pendientes de cobro. (Bonilla, 2019) o Periodo medio de cobro= (CXC promediox360) /ventas netas a crédito=360/rotación de cxc. Periodo medio de pago: El periodo medio de pago representa el plazo promedio que tarda la empresa para pagar sus compras a crédito. Esta Razón indica cuántos días en promedio toma la empresa para cancelarle a sus proveedores comerciales las compras de crédito (Bonilla, 2019) o Periodo medio de pago= (cxp promediox360) /compras netas a crédito Rotación de activo circulante: La rotación del activo circulante RAC se calcula dividiendo las ventas netas del periodo entre el activo circulante promedio. (Bonilla, 2019) o Rotación de activo circulante= ventas netas/ activo circulante promedio. Rotación de activo fijo: La rotación del activo fijo RAF mide el grado de efectividad alcanzado por las inversiones en propiedad, planta y equipo en su función de generar ventas. (Bonilla, 2019) o Rotación de activo fijo= ventas / activo fijo neto. Rotación de activo a largo plazo: La rotación del activo de largo plazo se calcula dividiendo las ventas netas entre el activo de largo plazo. (Bonilla, 2019) o Rotación de activo largo plazo= ventas netas/ activo LP promedio. 20 Rotación de activo total: Los activos totales representan la sumatoria completa de todas las inversiones realizadas por una compañía para llevar a cabo sus operaciones. (Bonilla, 2019) o Rotación de activo total= ventas netas/ activo total promedio. 1.3.3.3 Índices de Rentabilidad Margen de Utilidad Bruta: El margen de utilidad bruta mide la rentabilidad (MUB) mide la rentabilidad sobre las operaciones de ventas, producción y costos de las compras. (Bonilla, 2019) o Margen de Utilidad Bruta (MUB)= utilidad bruta/ ventas netas. Margen de Utilidad de operación: El margen de utilidad de operación constituye un porcentaje de utilidad obtenida de las operaciones normales de la empresa. (Bonilla, 2019) o Margen de Utilidad de Operación (MUO)= utilidad operación/ ventas netas. Margen de utilidad neta: Este margen de utilidad neta refleja la proporción de las ventas que permanece una vez cubiertos todos los costos, gastos e impuestos de la empresa. (Bonilla, 2019) o Margen de Utilidad Neta (MUN)= utilidad neta/ ventas netas Rendimiento de operaciones sobre activo: El rendimiento de operación sobre activos (ROA) se asocia a la capacidad básica de generación de utilidades por parte de la empresa, debido a que los activos producen la utilidad de operación. (Bonilla, 2019) o Rendimiento de operación sobre activos (ROA)= utilidad de operación/ activo total. Rendimiento sobre inversión total: El rendimiento sobre la inversión total mide la rentabilidad final obtenida sobre la inversión total en activos de la empresa. (Bonilla, 2019) o Rendimiento sobre inversión (RSI)= utilidad neta/ activo total. 21 Rendimiento sobre el patrimonio: La rentabilidad del patrimonio expresa el rendimiento final que obtienen los socios de su inversión en la empresa. (Bonilla, 2019) o Rentabilidad sobre patrimonio = utilidad neta/ patrimonio. 1.3.4 Cuentas por cobrar: Las cuentas por cobrar son, al igual que cualquier activo, recursos económicos propiedad de una organización, los cuales generaran un beneficio en el futuro; forman parte de la clasificación del activo circulante. (Guajardo, 2018) 1.3.5 Apertura de crédito La apertura de crédito es el contrato a través del cual una entidad de crédito se obliga a conceder en el futuro un crédito a favor de un cliente, fijando la modalidad, importe, intereses y plazos, sujeto a la condición de que el cliente devolverá el importe del crédito (más intereses) o lo dejará sin efecto. (Burguillo, 2016) 1.6 Marco metodológico 1.6.1 Enfoque de la investigación Según Sampieri, en su libro Metodología de la investigación (2014), la investigación es un conjunto de procesos sistemáticos, críticos y empíricos que se aplican al estudio de un fenómeno o problema. El enfoque cualitativo utiliza la recolección y el análisis de los datos para afinar las preguntas de investigación o revelar nuevas interrogantes en el proceso de interpretación. Por su parte, la investigación cuantitativa se centra en cuantificar la recopilación y el análisis de datos con un enfoque deductivo. En ambas técnicas se pueden incluir múltiples técnicas de recolección de datos que incluyen múltiples técnicas de investigación. En la investigación cuantitativa es usual utilizar cuestionarios cerrados, registros de datos estadísticos, pruebas estandarizadas, sistemas de mediciones fisiológicas o aparatos de precisión. 22 Por su parte, en la investigación cualitativa se aplican entrevistas exhaustivas, pruebas proyectivas, cuestionarios abiertos, sesiones de grupos, biografías, revisión de archivos, observación, entre otros. Esta investigación tiene un enfoque mixto en su enfoque cualitativo al realizar un análisis financiero en Fertica S.A. para conocer datos números que permitirán conocer la realidad de la empresa y, así, valorar la afectación que traerá un nuevo modelo de crédito y cobro en la operación. Cabe decir que el enfoque cualitativo proporciona profundidad de los datos al contextualizar el entorno y ayudar a comprender la realidad del mercado. El enfoque de la investigación es mixto, dado que pretende combinar el enfoque cualitativo y cuantitativo. 1.6.2 Tipo de investigación Según Sampieri (2014), las investigaciones que se realizan en un campo de conocimiento específico pueden incluir diferentes alcances en las distintas etapas de su desarrollo. Es posible que una investigación se inicie como exploratoria, después puede ser descriptiva y correlacional y terminar como explicativa. El tipo de investigación realizado en esta investigación abarca las tres categorías de análisis: exploratorio, descriptivo y explicativo. Con el estudio descriptivo se busca especificar propiedades y características importantes del mercado agrícola y el contexto de las operaciones de Fertica en su sistema actual de crédito. El estudio explicativo pretende establecer las causas determinantes de los procesos estudiados. Finalmente, con el estudio exploratorio se pretende examinar el impacto que puede tener la implementación de un nuevo sistema para la empresa Fertica y su participación en el mercado. 23 1.6.3 Diseño de la investigación: El diseño de la investigación utiliza como base de recopilación de datos las fuentes tanto primarias como secundarias. Como fuente secundaria de la investigación cuantitativa se realiza una revisión de datos numéricos y financieros. Como fuente primaria de información para la investigación cualitativa se realizan entrevistas periódicas durante el periodo de desarrollo con el gerente financiero regional, el gerente financiero de Costa Rica y el jefe de crédito y cobro, con el fin de recabar información estratégica de competidores, proveedores, clientes e información financiera que permita conocer de manera gráfica el contexto actual de la empresa. Por su parte, para la recopilación de datos de los competidores se utilizaron fuentes secundarias como datos de Internet y fuentes primarias como “cliente incógnito para solicitud de información de crédito” para evaluar el servicio al cliente y el método de crédito aplicado por los distintos competidores. 2. CAPITULO II: Descripción de la empresa Fertica y su entorno 2.1 Descripción e historia de Fertica en Costa Rica Según el sitio web de la empresa Fertica (s.f.), esta inauguró su planta el 6 de diciembre de 1963, después de unificar esfuerzos entre inversionistas y fundadores y superar obstáculos administrativos y permisos gubernamentales. Se instaló en un terreno de 60 manzanas en Carrizal de Puntarenas, Costa Rica. Consta de plantas de producción de fertilizantes químicos, líquidos y mezclas físicas, instalaciones de descarga, almacenamiento de materias primas, producto terminado, laboratorio de control de calidad, taller de mantenimiento y oficinas administrativas. Además de sus operaciones en Costa Rica, Fertica cuenta con cinco oficinas más en Centroamérica, ubicadas en Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Panamá. 24 2.2 Misión-Visión- Valores de Fertica S.A Según información obtenida del sitio web de Fertica, la misión, visión y valores son los siguientes. Misión Somos un Grupo Centroamericano de empresas que produce y comercializa fertilizantes sintetizados, productos industriales y fitosanitarios con altos estándares de calidad, desarrollando soluciones y tecnología a sus clientes a través de un servicio técnico, personalizado, con integridad y compromiso, para asegurar así el éxito sostenido del grupo. Visión Ser una institución multinacional enfocada al cliente, comprometida con el medioambiente y creadora de valor para sus accionistas, sus colaboradores y la sociedad. Valores: Confianza Nuestros productos y servicios aseguran al agricultor los mejores resultados de manera eficiente y garantizan rendimientos a largo plazo. Innovación Poseemos un equipo de talento humano experto en agricultura y procesos industriales con tecnología avanzada que garantizan la productividad en la región. Calidad Nuestra experiencia en el rubro trae consigo el compromiso de ofrecer una variedad de productos y servicios con los más altos estándares de calidad. 2.3 Organigrama de Fertica S.A. Ilustración 1. Organigrama de Fertica 25 Fuente: elaboración propia, datos suministrados por Fertica. El organigrama de Fertica es de tipo lineal, según School (2021), la denominación lineal se debe al hecho de que entre el superior y los empleados existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad. Es una organización simple y de conformación piramidal donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su área. Fertica cuenta con una cantidad de personal aproximadamente de 600 colaboradores en total, distribuidos en los seis países de Centroamérica en donde opera. Su distribución por país es la siguiente: • Costa Rica: 220 colaboradores. • Nicaragua: 25 colaboradores. • El Salvador: 207 colaboradores. • Honduras: 90 colaboradores. • Panamá: 22 colaboradores. • Guatemala: 32 empleados. 26 Sus operaciones se distribuyen de la siguiente manera: Tabla 3. Centro de operaciones de Fertica Centros de operaciones de Fertica Punto de operación Descripción Edificio administrativo Estructura Holding Oficina Central Departamentos administrativos Bodegas Punto de venta, almacenaje Complejo Industrial Plantas de producción Plantel Bodegas de almacenaje Fuente: elaboración propia, datos suministrados por la empresa. Sus principales plantas de producción en donde se transforma el material desde su materia prima hasta su proceso final se encuentran ubicadas en El Salvador y en Costa Rica y, de estas plantas, se distribuye al resto de centros de operación. Jardín Industrial de Acajutla Fue inaugurado el 11 de abril de 1964 y está ubicado en un terreno de 25 manzanas en Acajutla, Sonsonate, El Salvador. La planta productora de fertilizantes complejos se instaló con una capacidad de 100,000 TM anuales bajo el proceso TVA (Tennessee Valley Authority) [Autoridad del Valle de Tenessee]; una planta de Superfosfato Simple con capacidad de 30,000 TM y una planta de ácido sulfúrico con capacidad de 15,000 TM. Jardín Industrial Puntarenas La inauguración se llevó a cabo el 6 de diciembre de 1963. La planta fue instalada en un terreno de 60 manzanas en Carrizal de Puntarenas, Costa Rica. Consta de plantas de producción de fertilizantes químicos, líquidos y mezclas físicas, instalaciones de descarga y almacenamiento de materias primas y producto terminado, laboratorio de control de calidad, taller de mantenimiento y oficinas administrativas: capacidad de producción anual: 120 000 TM de fórmulas químicas, 100 000 TM de mezclas físicas, 30 000 TM de fertilizantes líquidos. Capacidad de almacenamiento de materias primas y producto terminado: 200 000 TM. 27 2.4 Servicios y productos de Fertica S.A. Fertica posee un amplio portafolio de formulaciones químicas que responden a las distintas necesidades nutricionales de los cultivos del agricultor centroamericano, las cuales son elaboradas bajo exigentes normas internacionales y con la más avanzada tecnología. (Fertica, s.f.) Como parte de sus divisiones existe una gran variedad de productos para los distintos propósitos según el área por tratar dentro de la agricultura, jardinería, industria y las semillas. Dentro de sus categorías se encuentran: ✓ Herbicidas de amplia acción. ✓ Control de plagas. ✓ Fungicidas preventivos y curativos. ✓ Control de roedores. ✓ Madurantes e inductores de etileno. ✓ Coadyuvantes reguladores de dureza y PH. ✓ Foliares de mejor calidad. Tabla 4 Producto estrella de Fertica Producto Descripción FQ15-15-15 Fórmula química para siembra que contiene nitrógeno, fósforo y potasio. Todo tipo de productos. F.Q Maizera. Fórmula química para siembra que contiene nitrógeno, fósforo y potasio. Todo tipo de productos F.Q.12-24-12 Fórmula química para siembra que contiene nitrógeno, fósforo y potasio. Maíz, café, hortalizas, palma aceitera, palma de azúcar, papa. 28 Sulfato de amonio. Fórmula química para siembra que contiene nitrógeno, azufre. Maíz, café, hortalizas, frutales, caña de azúcar y cítricos. F.Q. 3-30-10 Fórmula química para siembra, contiene nitrógeno, fósforo y potasio. Granos básicos, caña de azúcar, frijol y hortalizas. Fuente: elaboración propia, datos tomados de la página web de la empresa Fertica”. 2.5 Productos industriales La empresa provee productos industriales como materia prima y productos finales a sectores de distinta índole, opera la única planta de ácido sulfúrico en Centroamérica y comercializa, además, amoníaco anhidro y azufre para diferentes usos industriales. 2.6 Proceso de producción de fórmulas químicas Según información brindada en su página web, Fertica lleva el proceso productivo desde la transformación de su materia prima hasta el envasado final del producto. Cada granulo de la fórmula química está integrado por macro y micronutrientes, entre ellos: potasio, magnesio, boro, azufre y zinc, lo que da una nutrición homogénea al cultivo. Materia prima Las fórmulas químicas sintetizadas son aquellas que se obtienen de la ejecución deliberada de reacciones químicas entre las materias primas de fertilizantes. El propósito es obtener un nuevo compuesto con características homogéneas bajo un estricto control de calidad y de normas internacionales. Producción Existen muchas ventajas generadas por el uso de fórmulas químicas sintetizadas. Una de las más importantes es la incorporación de los macro y micronutrientes vegetales. Con este se garantiza que cada perdigón contenga la misma cantidad de nutrientes, al mantener la homogeneidad y calidad del producto en las etapas de envasado, transporte, manejo y aplicación efectiva en campo. 29 Envasado Los complejos industriales constituyen el centro de logística para la comercialización de los productos, entre ellos fertilizantes nitrogenados, amoníaco anhidro, azufre, ácido sulfúrico, sacos y otros insumos para la agricultura. 2.7 Participación de Fertica en el mercado nacional: El mercado de fertilizantes en Costa Rica ha experimentado un crecimiento significativo en los últimos años debido a la creciente demanda de alimentos y productos agrícolas de alta calidad. Los fertilizantes químicos son esenciales para mejorar la fertilidad del suelo y aumentar la producción agrícola. En Costa Rica son utilizados ampliamente, pero también existe una demanda de fertilizantes orgánicos y sostenibles que son más amigables con el ambiente y ofrecen alternativas saludables para el consumidor. Según datos extraídos del Semanario Universidad UCR (Molina, 2022), Costa Rica es un país sumamente dependiente de insumos como fertilizantes, agroquímicos, herramientas, concentrados para animales, tecnologías y, a veces, hasta de la misma semilla. Por su parte, en los préstamos no hay diferenciación en el sector agro, es prácticamente un crédito comercial. Luis Felipe Arauz señaló que, a diferencia de Costa Rica, los países del primer mundo, como Estados Unidos, subsidian de forma importante a los agricultores para garantizarse la disponibilidad de alimentos (un “colchón” de producción nacional) ante situaciones de crisis a menor costo. (Molina, 2022) En general, el mercado de fertilizantes en Costa Rica es competitivo y está dominado por una combinación de compañías nacionales e internacionales. Las compañías ofrecen soluciones sostenibles y respetuosas con el medioambiente a los agricultores y jardineros del país. Según datos suministrados en el último estudio elaborado por el MEIC (Ministerio de Economía, Industria y Comercio), las exportaciones se encuentran 30 concentradas en cinco empresas y Abopac posee la mayor cuota de producto exportado, lo que representa el 53,75% de las exportaciones contempladas dentro de la canasta seleccionada. Costa Rica: volumen exportado de la selección de fertilizantes según empresa. Datos en kilogramos. Período: enero 2010 - agosto 2013. Tabla 5. Volumen exportado de la selección de fertilizantes Fuente: Datos tomados del Ministerio de Economia, 2014, p. 24. Costa Rica: volumen importado de la selección de fertilizantes según empresa. Datos desde enero 2010 hasta agosto 2013. 31 Tabla 6. Volumen importado de la selección de fertilizantes Fuente: Datos tomados del Ministerio de Economia, 2014, p. 26. Se observa que las empresas que presentan la mayor participación tanto en exportaciones como en importaciones son Abopac, Fertica, Cafesa y Fertitec, las cuales poseen una cuota de mercado del 99,68%. De este porcentaje, Abopac concentra el 70,34% de las importaciones de la canasta de fertilizantes. (Ministerio de Economia, 2014, p. 26) Después de analizar el consumo aparente de todos los fertilizantes importados y exportados, así como de la canasta, se determina que existe un alto porcentaje de estos agroquímicos; alrededor del 89%, que se quedan en suelo nacional. (Ministerio de Economia, 2014, p. 30) Según datos recopilados por El Financiero (Mora, 2014), Oscar Henríquez, presidente ejecutivo de Fertica, manifestó que actualmente poseen del 35% al 40% del mercado local, al vender 125.000 toneladas métricas por año. La mayoría de sus productos se procesan en la planta de Puntarenas; son 32 productos nacionales con materias primas importadas, pero con tecnología europea y estadounidense”, detalló Henríquez. Fertica produce todos los fertilizantes químicos NPK, líquidos y simples, como nitrato de amonio, urea y sulfato granular. 2.8 Fertica en Centro América Fertica cuenta con operaciones en seis países de Centroamérica y cada uno de ellos cuenta con divisiones u operaciones distintas. Como se mencionó anteriormente, las principales plantas de producción ubicadas en El Salvador y en Costa Rica se encargan de abastecer a los demás puntos. Tabla 7. Centros de operación de Fertica en Centroamérica Fuente: elaboración propia, datos tomados del sitio web de la empresa. (Fertica, s.f.) 2.9 Política de crédito de Fertica La empresa cuenta con un manual de crédito que establece como objetivo principal “que todo el personal este alineado con la Estrategia de Créditos y Centros de operación de Grupo Fertica en Centroamérica Guatemala El Salvador Honduras Costa Rica Nicaragua Panamá Oficina central Bodega Retalhuleu Bodega Escuintla Bodega Xela Bodega Cobán Bodega Chiquimula Bodega Masagua Oficina Central Complejo Industrial Acajutla Agroquia Santa Ana Agroquia Usulutan Agroquia San Miguel Agroquia Aguilares Oficina Central Plantel Puerto Cortés Oficina Central Complejo industrial Puntarenas Bodega Guápiles Bodega San Carlos Bodega Cañas Oficina Central Plantel Puerto Sandino Bodegas Sébaco Edificio administrativo 33 Cobros y que todos trabajen bajo el mismo estándar de calidad, realizar un análisis de otorgamiento de créditos y un cobro profesional”. (Fertica, 2019) La estructura del comité la establece el comité de crédito local, el comité de crédito regional y el comité directivo regional. Todo cliente con interés en solicitud de crédito debe pasar por un procedimiento establecido dentro de las políticas de crédito de Fertica, el cual consta de tres pasos: 1. Solicitud de crédito. 2. Pagaré, letra de cambio o documento de línea de crédito. 3. Copia de toda la documentación legal requerida del cliente. El proceso es supervisado y ejecutado en cada etapa por un responsable de cada actividad. Tabla 8. Procedimiento de facturación Procedimiento de Autorización Actividad Responsable Entrega de documentación y solicitud Cliente y RTV Revisión de documentación Gerente de venta Recepción y verificación de documentos Jefe de créditos Análisis y verificación de datos Comité local y Departamento de créditos Comunicación de aprobación de créditos Jefe de créditos Creación de expedientes Departamento de créditos Custodia de documentación Gerente de país o director financiero Fuente: elaboración propia con datos suministrados por la empresa de su manual de políticas y procedimientos 2019. 34 El Manual de Políticas y Procedimientos de Fertica establece, de forma clara, la metodología para el desarrollo de la estrategia y norma la distribución del personal, así como los objetivos del Departamento de Créditos y Cobros. Todo el personal está a cargo de responsables de cumplir la estrategia que establece el manual, con el fin de conocer qué pasos se seguirán de acuerdo con el tipo de situación que se presente, para lo cual se cuenta con la estrategia de cada uno de los departamentos de la empresa (Gerencia Financiera, Gerencia Regional de Créditos, Gerencia de País, Gerencia de Comercialización, Jefatura de Créditos y Cobros). La responsabilidad directa de la administración total de dicho Manual recae en la Gerencia General de cada país, el gerente financiero regional, el gerente regional de créditos y la jefatura de créditos y cobros. Como meta principal del Manual para el área de Créditos y Cobros es disminuir los riesgos en el otorgamiento de Créditos, así como también la recuperación de cantidades en mora. Esto último implica persuadir al cliente a tomar las acciones necesarias para poner su cuenta al día a la brevedad posible. 2.10 Competencia directa de Fertica Como se pudo observar en el reporte anterior del Ministerio de Economía existen más de quince empresas importadoras de fertilizantes en Costa Rica. Para efectos de este apartado se va a realizar una comparación con la competencia directa de Fertica, Abopac ocupando, la cual el primer lugar y Yara que, aunque no aparece con este nombre oficial en la lista del reporte suministrado anteriormente, según datos de El Financiero (Rojas, 2014), Yara Internacional pretende obtener un 29% del mercado de abonos de Costa Rica tras la adquisición de la gran mayoría de acciones de la Compañía Costarricense del Café S.A (Cafesa), como parte de la compra global que realizó de la empresa OFD Holding Inc. Por lo anterior, se hará referencia a Yara en este apartado como representante de Cafesa. A continuación, se presenta un extracto de las principales características de cada competidor. 35 Abopac: Abopac, también conocido como Disagro, cuenta con siete oficinas, trece plantas y treinta y tres bodegas en la región. Cuenta con una trayectoria de más de 45 años, es una corporación internacional de origen guatemalteco, ofrece una línea completa de insumos agrícolas, agricultura digital y otras líneas de negocio en Centroamérica y Colombia. Cuenta con presencia en siete países de Centroamérica, entre ellos, Costa Rica, Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Panamá y Colombia. Tabla 9. Centros de operación de Disagro Centros de operación de Disagro Costa Rica Guatemala Salvador Honduras Nicaragua Panamá Colombia Planta de Fertilizant es Búfalo Planta de Fertilizant es Orotina Planta de Fertilizantes Puerto Quetzal Planta de Fertilizantes y Semillas Teculután Planta de Fertilizantes Puerto Barrios Planta de Agroquímicos Quilubrisa Planta de Fertilizante s Acajutla Planta de Fertilizante s Cutuco Planta de Fertilizantes Puerto Cortés Planta de Fertilizantes Corinto Planta de Fertilizante s Vacamonte Planta de Fertilizant es Yotoco Planta de Fertilizant es Barranquil la Fuente: elaboración propia tomado del sitio web de la empresa de Disagro (s.f.) Como factor diferenciador que favorece a Disagro en el sector, su propio software de agricultura avanzada “Agritec Geo” ofrece una comunicación ágil 36 para sus clientes, lo que les permite visualizar todos los servicios de agricultura digital que, de forma exclusiva, brindan en la región. Dicho software pone a disposición una completa asesoría agronómica, análisis y diagnóstico, sensores de proximidad, clima inteligente, imágenes satelitales, soluciones a la medida del cultivo e información de mercado. Yara: Yara es una compañía internacional con producción, ventas y servicios, investigación y funciones de soporte en América, Europa, África y Asia. Yara incursionó en Costa Rica en el año 1997 bajo la distribución de Abonos del Pacifico. A lo largo de los años, continuó una expansión internacional y, en noviembre de 2015, Yara Costa Rica inició operaciones como empresa independiente. En la búsqueda de consolidar su estructura comercial y su portafolio de productos, se fusionó con empresas como Cafesa, Abocol y Fertitec. Según su página oficial Yara (s.f.) tiene actualmente su oficina en la Uruca, es la sede de la Dirección de Negocios Centroamérica de Yara Internacional, cuenta también con una planta empacadora y bodega de almacenaje en Barranca de Puntarenas y dos bodegas en Limón, de modo que canaliza, de esta forma, el ingreso del producto desde los puertos de Caldera en el Pacífico y Moín en el Atlántico para una óptima distribución en el ámbito nacional. Yara destaca por sus aportes en sostenibilidad. A continuación, una reseña de sus principales logros ambientales y sociales enfocados en tres ejes, como lo son: prosperidad, planeta y personas; que le permiten destacar en el sector. En Centroamérica cuenta con grandes alianzas y participación mediante programas con marcas reconocidas en el sector comercial. 37 Tabla 10. Programas de sostenibilidad destacados de Yara Internacional. Prosperidad Cuentos de niños y jóvenes del Yara Club Agroecológico Iniciativa que busca generar conciencia en las futuras generaciones sobre la conservación de los recursos naturales, el cambio climático y la nutrición vegetal. (Logra que 100 niños entre 8 y 16 años aprendan sobre la importancia de mantener la seguridad alimentaria y cómo ser embajadores de las buenas prácticas). En Costa Rica también desarrolla el programa La familia cañera, cuyo objetivo es generar un espacio para compartir conocimiento, capacitar sobre buenas prácticas y adquirir habilidades duras y blandas para que los agricultores mexicanos se conviertan en actores de cambio dentro de sus comunidades. Desde el 2016, trabaja con Nestlé para aumentar la productividad y calidad de la cosecha que producen los agricultores en México y Colombia. En México se une a Heineken, John Deere y Syngenta para implementar el Programa Innovación Cebada Sostenible (PICES). Productores para el futuro de Latinoamérica Primer ranking 35 menores de 35: Productores para el futuro de Latinoamérica, cuyo objetivo es reconocer el trabajo de jóvenes agricultores de la región que apuesten por la adopción de nuevas tecnologías, sean ejemplo de mejores prácticas agrícolas y compartan casos de éxito para obtener un cultivo responsable con el ambiente, rentable y eficiente. Planeta https://agriculturers.com/35-menores-de-35-productores-para-el-futuro-de-latinoamerica/ https://agriculturers.com/35-menores-de-35-productores-para-el-futuro-de-latinoamerica/ 38 Fuente: elaboración propia tomado del sitio web de la empresa de Yara Internacional (s.f.). Programa Argentino de Carbono Neutro (PACN) Café Resi Café Climáticamente Inteligente Yara firma con “El Parque Papas”, convenio para producir alimentos con menos huella de carbono, cuyo objetivo promueve la consolidación de marcas sustentables para productos del sector alimentario. En Guatemala y El Salvador apoyan el proyecto Café Resiliente junto a Nestlé y Anacafé, desde 2020. En Colombia, desarrolla el proyecto Café climáticamente inteligente, con la ONG Solidaridad Network, Norad, la Federación Nacional de Cafeteros, Coopcafer y Expo café. Personas Programa Yara CHAMPION® Café – Sello Mujer En Colombia, como parte de las actividades en campo impulsan el Programa Yara CHAMPION® Café – Sello Mujer, cuyo objetivo es reconocer el esfuerzo de las caficultoras en el sur del país, como parte de la quinta versión del “Concurso Nacional de Calidad de Taza de Café”. Bajo el Programa Yara CHAMPION® Café, en México se desarrollan charlas de capacitación para productoras de Oaxaca, Puebla y Chiapas, en colaboración con la Alianza de Mujeres de Café - IWCA (por sus siglas en inglés). En Costa Rica adelantaron la fase inicial de un proyecto de capacitación para mujeres productoras, con la ONG feminista Bean Voyage, cuyo enfoque es erradicar las brechas de género en comunidades rurales y construir una cadena de valor en café equitativa. 39 2.10.1 Matriz de perfil competitivo Tabla 11. Matriz de perfil competitivo FERTICA ABOPAC YARA Factores Importantes Para El Éxito Valor Clasific a-ción Puntaje Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje Publicidad 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.10 Calidad de los productos 0.20 4 0.80 3 0.60 3 0.60 Competitividad de precios 0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30 Innovación tecnológica 0.10 2 0.20 4 0.40 3 0.30 Programas de sostenibilidad 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 Expansión global 0.10 2 0.20 4 0.40 3 0.30 Participación en el mercado 0.10 3 0.30 4 0.40 2 0.20 Facilidades de trámite para otorgar créditos a los clientes 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60 Total 100 2.9 3.4 2.8 Fuente: elaboración propia, datos brindados por cada empresa. ➢ En el valor se incluye un porcentaje expresado del 0.05 como de menor importancia y de 0.20 como de mayor importancia para el éxito en la industria (0.05,0.10,0.15 y 0.20). ➢ Los valores de la clasificación son las siguientes: 1= debilidad principal, 2= debilidad menor, 3, fortaleza menor, 4= fortaleza principal. ➢ El puntaje surge de multiplicar el valor x de la clasificación. Como se observa, en la matriz anterior la calidad del producto y las facilidades de crédito son factores muy importantes para el éxito dentro de la industria, seguido por la publicidad, la innovación, los programas de sostenibilidad y la expansión global. Cabe destacar que la expansión es de se suma relevancia en cualquier industria, pero en Costa Rica, para esta industria en particular, su demanda se divide en el pequeño productor y en las transnacionales reconocidas por su exportación; principalmente de banano y piña. Tener a ese sector dentro de la cartera de cualquiera de las empresas es de un peso considerable en la participación del mercado, aunque no se vea reflejado en volumen de la cartera. En cuanto a innovación tecnológica de Abopac, mantiene liderazgo; sin embargo, Yara es más fuerte en programas de sostenibilidad y Fertica lleva ventaja en cuanto a calidad del producto al destacar que una de sus principales 40 características por resaltar es que produce a la medida; es decir, puede ajustar los componentes y las cantidades necesarias, según solitud del cliente. Matriz comparativa de condiciones de crédito Tabla 12. Condiciones de crédito EMPRESA REQUISITOS DE SOLICITUD DE CRÉDITO Fertica Formularios de solicitud (ver anexos formularios). Personería jurídica. Fotocopia de cédula jurídica. Fotocopia de apoderado generalísimo. Fotocopia de personas autorizadas para la firma de la solicitud. Estados financieros. Abopac-Disagro Formularios de solicitud (ver anexos formularios). Fotocopia de cédula jurídica. Fotocopia de apoderado generalísimo. Fotocopia de personas autorizadas para la firma de la solicitud. Presentar recibo por servicio público o privado donde se detalle la dirección física del cliente, o bien, la dirección georreferenciada. Yara Costa Rica Formularios de solicitud (ver anexos Formularios). Personería jurídica. Indicar si firman letra de cambio. Indicar si presentan estados financieros. Copia cédula representante legal. Copia de cédula de persona autorizada para enviar órdenes de compra. Copia de cédula de autorizados de recibir el producto. Fuente: elaboración propia, datos brindados por cada empresa. 41 Como se observa a grandes rasgos, las tres empresas solicitan una serie de requisitos similares entre sí; los días de crédito varían desde los 30 y hasta los 180 días con variaciones según acuerdos. Con base en datos suministrados por cada empresa mediante investigación propia, se determina que los días plazos para otorgar los créditos varían desde los 3 hasta los 15 días en el proceso de análisis en cada una de las empresas; esto va a depender de factores como la magnitud y reputación del cliente. 2.11 Sistemas de información de Fertica La empresa se encuentra en el proceso final de la implementación del sistema SAP1, la cual proporciona acceso instantáneo a información en tiempo real mediante un único sistema. El sistema brinda información contable y financiera en los siguientes temas: ✓ Catalogo contable. ✓ Dimensiones/ centro de costo. ✓ Informe de resumen de contabilidad de costos. ✓ Contabilizaciones periódicas. ✓ Reconciliación interna. ✓ Libro mayor. ✓ Antigüedad de saldos. ✓ Balance general. ✓ Estado de resultados. ✓ Libro de compras. ✓ Libro de ventas. ✓ Flujo de caja. ✓ Presupuestos. Además, presenta información en las siguientes divisiones: o Ventas y compras. o Bancos y socios de negocios. o Activos fijos e inventarios. 42 2.12 Análisis FODA A continuación, se presenta un cuadro de factores externos clave para conocer la situación actual de la empresa en cuanto a su macroentorno. 2.12.1 Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) Tabla 13. Matriz de evaluación de factor externo Factores externos clave Valor Clasificación Valor ponderado Oportunidades 1. Generar mayor publicidad para ser mejor reconocido. .10 2 .12 2. Obtener nuevos clientes claves a través de facilidades de crédito. .15 1 .15 3. Lograr mayores negocios con clientes actuales. .10 2 .20 4. Lograr el financiamiento necesario para capital de trabajo. .5 3 .15 5. Lograr un soporte administrativo de primer mundo. .5 2 .10 Amenazas 1. La estampida de clientes grandes hacia la competencia. .10 1 .10 2. La reducción de negocios con clientes grandes. .10 1 . 3. Plantas nuevas con tecnología de punta. .15 3 .45 4. El retiro del apoyo del corporativo en general. .10 2 .20 5. Altos costos de materia prima. .10 3 .30 TOTAL 1.00 20 1.87 Fuente: elaboración propia, datos suministrados por la empresa. 43 ➢ Valor: (importancia relativa para tener éxito en el sector de la empresa) 0.0= sin importancia y 1.0= muy importante. ➢ Clasificación: (con cuánta eficacia responden las estrategias actuales a la empresa). 4=Excelente 3= esta por arriba del promedio 2=es de nivel promedio 1= es deficiente. ➢ El valor ponderado surge de la multiplicación de cada factor por su clasificación. El valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0; el valor ponderado total promedio es de 2.5. A nivel de oportunidades, se observa, según indicador, que existe gran oportunidad de crecimiento con los clientes actuales mediante mejoras en los créditos. Se hace referencia a los clientes actuales más que a los potenciales, porque existe ya una cartera establecida y estable que le permite abarcar gran parte de la participación del mercado. Sin embargo, la empresa no está excepta de perder o compartir en gran parte sus clientes con la competencia, debido a mejoras de condiciones por otras empresas del sector. Seguido de esto está la importancia de abordar todas las nuevas pymes que van surgiendo en el sector y las mejores opciones de crédito que se pueden otorgar para ganar su confianza y fidelidad. Según ponderación, se observa que un factor importante que puede afectar a esta empresa en su industria es la llegada de plantas nuevas con tecnología de punta que pongan en desventaja a la planta por antigüedad. Otro factor relevante en sus amenazas es el alto costo de la materia prima producto de escasez que generó la pandemia, así como inflación de todos los insumos. 2.12.2 Matriz de evaluación del factor interno (EFI) A continuación, se presenta un cuadro de factores internos claves para conocer la situación actual de la empresa en su microentorno. 44 Tabla 14. Matriz de evaluación de factor interno Factores internos clave Valor Clasificación Valor ponderado Fortalezas internas 1. Conocimiento técnico del negocio. .10 3 .30 2. Apoyo de casa matriz en diferentes tópicos. .10 3 .30 3. Excelente capacidad de pago. .10 4 .60 4. Elaboración de producto a la medida. .10 4 .60 5. Prestigio por su trayectoria. .10 4 .60 Debilidades internas 1. Maquinaria de alta antigüedad. .20 3 .60 2. Bajo nivel de mercadeo. .05 1 .5 3. Baja capacidad de respuesta administrativa. .05 2 .10 4. Alto nivel de endeudamiento. .10 3 .30 5. Dependencia de varios clientes claves. .10 3 .30 Total 1.00 30 3.75 Fuente: elaboración propia, datos suministrados por la empresa. ➢ Valor: (importancia relativa para tener éxito en el sector de la empresa) 0.0= sin importancia y 1.0= muy importante. ➢ Clasificación: (con cuánta eficacia responden las estrategias actuales a la empresa). 4=Excelente 3= esta por arriba del promedio 2=es de nivel promedio 1= es deficiente. ➢ El valor ponderado surge de la multiplicación de cada factor por su clasificación. El valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0, el valor ponderado total promedio es de 2.5. En la matriz anterior se observa que sus principales fortalezas son el prestigio, la elaboración del producto a la medida y la excelente capacidad de 45 pago, lo cual nos permite mantener a través de los años el liderazgo y una buena relación con los proveedores. Como principales debilidades existe la antigüedad de la maquinaria, seguido por el alto nivel de endeudamiento y la dependencia de varios clientes claves. Cabe resaltar que las empresas que mueven la industria en cuanto a exportación son de gran magnitud y que un solo cliente puede representar un marco de referencia muy relevante a nivel de ingresos y participación del mercado, es por lo que el ingreso o la fuerza de cualquier competidor en este sector es una gran amenaza al reducir alguno de estos clientes claves. 46 3. Capitulo III Contexto financiero del crédito y las cuentas por cobrar de Fertica. 3.1 Descripción del proceso actual de generación de información financiera Fertica actualmente abastece su materia prima (inventarios) a 120 días de plazo y su proceso de transformación de las materias primas es menor a un mes. Sus ventas se recuperan en un máximo de 60 días y sus clientes se clasifican en cliente ordinario (30 días) y clientes afiliados (60 días). Por lo anterior, Fertica presenta un flujo de dinero constante, lo que ayuda a cumplir adecuadamente los plazos otorgados por los créditos y, a su vez, a cancelar y mantener finanzas sanas en obligaciones tributarias, seguridad social, nóminas, proveedores locales y otros. Para la administración de los ítems anteriores, Fertica cuenta con un departamento de tesorería regional centralizado que permite administrar adecuadamente cada cuenta. Actualmente, la empresa tarda dos semanas emitiendo estados financieros. Hace aproximadamente dos años, Fertica trabajó en la implementación de un nuevo sistema de cómputo SAP B1, dado que los tiempos antes indicados en el proceso de cierre contable son demasiado lentos y la toma de decisiones tardadas, lo que los pone en desventaja competitiva en la toma de decisiones. La empresa tarda entre 10 y 12 días para entregar sus estados financieros. Las decisiones oportunas se toman a través de reportería interna diaria (uso de power BI); esto se administra desde el corporativo con información como ventas y costos unitarios de materias primas. La dirección comercial junto con las gerencias de ventas y frecuentemente gerencias generales se reúnen para tomar decisiones con base en esa información. A continuación, se presenta el balance de situación financiera de la empresa Fertica correspondiente al año 2021 y 2022. 47 3.2 Balance de situación financiera Tabla 15. Balance de situación financiera de Fertica Fuente: elaboración propia, información basada en estados financieros de Fertica, formato tomado de Salas Bonilla. Fertica S.A. BALANCES DE SITUACIÓN FINANCIERA 31 DE DICIEMBRE DE CADA AÑO (Expresados en Miles de Dolares $ USA) Activo Activo circulante 2021 2022 Efectivo y equivalentes de efectivo $912 473 $874 080 Clientes, neto $7 993 439 $8 234 683 Impuestos al valor agregado y otros impuestos por recuperar $894 640 $1 248 135 Otras cuentas por cobrar $414 854 $254 900 Inventarios, neto $7 674 789 $17 517 178 Pagos anticipados $0 $259 183 Depósitos en garantía $0 $35 733 Total del activo circulante $17 890 195 $28 423 892 Activos a largo plazo Depósitos en garantía $0 $110 020 Inversión en acciones de compañía asociada $30 394 $40 296 Propiedades Planta y Equipo Neto $23 117 706 $20 464 823 Crédito mercantil de compañías subsidiarias, neto $189 979 Activos intangibles, neto $1 961 999 $2 789 429 Impuestos a la utilidad diferidos $683 121 $828 965 Total activo largo plazo $25 983 198 $24 233 534 TOTAL ACTIVO $43 873 393 $52 657 426 Pasivos y capital contable Vencimientos circulantes de la deuda a largo plazo $529 209 $535 619 Pasivo financiado por arrendamiento Proveedores $9 647 912 $19 977 968 Compañias asociadas $0 $208 282 Cuentas por pagar y pasivos acumulados $103 379 $209 669 Provisiones $571 730 $661 735 Impuestos a la utilidad $92 558 $189 749 Impuesto a la utilidad por consolidación fiscal $7 089 $6 885 Total del pasivo circulante $10 951 877 $21 789 907 Pasivo a largo plazo Deuda a largo plazo, excluyendo vencimientos circulantes $12 386 840 $12 264 770 Pasivo financiado por arrendamiento a largo plazo Pasivo LP.Opción de compra de participaciones no controladas $11 680 056 $10 078 565 Certificados bursátiles $1 000 000 $0 Otros pasivos $56 016 $58 787 Impuesto a la utilidad por consolidación fiscal $162 724 $186 569 Beneficios al retiro a empleados $46 062 $51 210 Total del pasivo a largo plazo $25 331 698 $22 639 901 Total del pasivo $36 283 575 $44 429 808 Capital contable Capital social $528 038 $403 339 Prima en emisión de acciones $1 246 840 $2 466 822 Utilidades retenidas $625 997 $755 541 Reserva para recompra de acciones $0 $564 201 Pasivo LP.Reserva para compra de participaciones no controladas $1 516 221 $1 516 221 Otras partidas de la utilidad integral -$87 347 Capital contable atribuible a la participación controladora $3 917 096 $5 618 777 Participación no controlada $3 668 478 $2 608 841 Total capital contable $7 585 574 $8 227 618 TOTAL PASIVO Y CAPITAL CONTABLE $43 869 149 $52 657 426 48 Para el periodo 2022 se aprecia un aumento del activo total por $8 784 033, que representa un crecimiento de un 20,2%, mientras que el activo circulante disminuyó en un -4,2% y el activo a largo plazo disminuyó en un -6,7%. La empresa está destinando sus nuevos fondos a importantes inversiones en activos de corto plazo, como son inversiones en acciones de compañía asociada, lo que aumentó un 32,6%, su inventario aumentó en un 128,2% y las cuentas por cobrar disminuyeron en 38,6%. Los incrementos en estos activos podrían asociarse a un aumento en las ventas, dado que los mayores volúmenes de ventas requieren el manejo de mayores inventarios y de apoyarse en créditos a clientes; sin embargo, se evidencia una disminución en las cuentas por cobrar, por lo que se podría deducir que no hay una extensión de crédito a sus clientes por parte de la compañía o bien; que existe una eficiente labor de cobro. La partida de inventarios depende de los niveles de producción y ventas; en el caso de Fertica, se requiere de materia prima incorporada a los procesos productivos, pues al incrementar las ventas, se hace necesario el producto terminado. Otro factor para considerar en el aumento de inventarios de manera significativa es la expectativa de una escasez de materia prima que provoca una acumulación mayor para hacer frente a esas condiciones. 49 3.3 Estado de resultados A continuación, se presenta el estado de resultados de la empresa Fertica correspondiente al año 2021 y 2022. Tabla 16. Estado de resultados de Fertica Fuente: elaboración propia, datos suministrados por la empresa. En el estado de resultados se