UNIVERSIDAD DE COSTA RICA SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO PROPUESTA DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LABORATORIOS STEIN S.A. COSTA RICA Trabajo Final de Graduación sometido a la consideración de la Comisión del Programa de Estudios de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas con Énfasis en Gerencia ALEJANDRA CHAVARRÍA MURILLO Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica 2013 Dedicatoria Este trabajo está dedicado a mi familia, gracias a su apoyo incondicional durante todos los procesos de mi vida, me han enseñado el valor de la perseverancia y el trabajo. A mi compañero, amigo, Wayne, que sabiamente comprendió y me animó durante todo el tiempo dedicado a esta maestría. 2 Agradecimientos Le agradezco a Dios, por permitirme concluir este proceso lleno de esfuerzos. Al profesor y tutor MBA. Roque Rodríguez por su dirección oportuna. Al personal de la empresa por la ayuda brindada, y por permitirme realizar el trabajo. 3 Este trabajo final de investigación aplicada fue aceptado por la Comisión del Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas de la Universidad de Costa Rica como requisito parcial para optar al grado y título de Maestría en Administración y Dirección de Empresas con énfasis en Gerencia. Dr. Aníbal Barquero Chacón Roque Rodríguez Chacón. MAE, Director del Programa de MBA. Maestría Profesor Coordinador José Alberto Carpio Solano. MBA Lic. Rosario Mata Coto, MAP Profesor Lector Contraparte Empresarial Alejandra Chavarría Murillo Estudiante del énfasis de Gerencia 4 Índice de Contenido Dedicatoria 2 Agradecimientos 3 Resumen 9 índice de Tablas 10 índice de Figuras 11 índice de Gráficos 12 Introducción 14 Alcances 17 Limitaciones 17 Objetivo General 18 Objetivos específicos 18 Capítulo I. Contextualización de la industria farmacéutica así como la conceptualización teórica relacionada con el Cuadro de Mando integral 19 1.1 Conceptos relativos a la industria farmacéutica y la situación del mercado actual 19 1.1.1 Conceptos importantes relacionados con el tema 19 1.1.2 Situación de la Industria farmacéutica a nivel global 21 1.1.3 Caracterización de la oferta de medicamentos en la región: Centroamérica y Panamá 27 1.1.5 Criterios de clasificación de los productos y mercados farmacéuticos. 34 1.1.5.1 Mercado Privado y Mercado Institucional 34 1.1.5.2 Medicamentos de venta libre y de venta bajo prescripción 35 1.1.6 Legislación actual costarricense. 37 1.2 Conceptos relativos al Cuadro de mando integral 39 5 1.2.1. Cuadro de mando integral o Balanced Scorecard (BSC) 39 1.2.2. Definición completa de los pilares del cuadro de mando integral 40 1.2.2.1 Perspectiva Financiera 40 1.2.2.2 Perspectiva del Cliente 43 1.2.2.3 Procesos internos 44 1.2.2.4 Formación y Crecimiento 44 Capítulo II. Situación actual de Laboratorios Stein S. A. Costa Rica en el mercado nacional y su sistema administrativo. 47 2.1. Descripción general de la empresa 47 2.1.1 Reseña histórica de la empresa 47 2.1.2. Marco estratégico 49 2.1.2.1 Misión, Visión, Valores, objetivos estratégicos y factores críticos de éxito 49 2.1.2.1.1. Misión 49 2.1.2.1.2 Visión 49 2.1.2.4 Objetivos estratégicos 51 2.1.2.5 Factores claves de éxito 2013 52 2.1.3. Estructura Organizacional de la empresa (Organigrama). 52 2.1.4. Descripción de los principales productos. 56 2.1.4.2 Mercado Institucional 58 2.1.4.3 Comercialización y venta 58 2.1.5. Estrategia comercial. 58 2.1.6. Descripción de las perspectivas aplicadas a la empresa. 59 2.1.6.1 Perspectiva Financiera 59 2.1.6.2 Perspectiva del Cliente 60 2.1.6.3 Perspectiva de procesos internos 62 6 2.1.6.4 Perspectiva Formación y Desarrollo 64 2.2. Descripción del entorno. 65 2.2.1 Principales competidores 65 Capítulo III. Análisis de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral aplicado a Laboratorios Stein S.A. Costa Rica. 68 3.1 Justificación del análisis. 69 3.2 Marco metodológico de la investigación. 69 3.3 Análisis de la gestión estratégica del Departamento de Ventas, según los resultados obtenidos de las encuestas 71 3.3.1. Perfil de los colaboradores 72 3.3.2. Desarrollo de la empresa 72 3.3.3. Identificación con la empresa 74 3.3.4. Planificación estratégica 75 3.3.5 Competencia 77 3.4 Análisis del Clima organizacional 78 3.5 Análisis, según los cuatro pilares del Cuadro de Mando Integral 82 3.5.1. Perspectiva financiera. 82 3.5.2. Perspectiva del cliente. 88 3.5.3. Perspectiva de los procesos internos. 96 3.5.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. 99 3.6. FODA. 102 Capítulo IV. Cuadro de mando integral propuesto para el Departamento de Ventas de Laboratorios Stein SA 104 4.1 Justificación de la propuesta del CMI 104 4.2 Factores críticos para el éxito 104 7 4.3 Objetivo de la propuesta 106 4.4 Descripción de la Propuesta 106 4.4.1 Propuesta de misión, visión y valores corporativos: 106 4.4.2 Propuesta de fortalecimiento de la cultura organizacional 109 4.4.3 Propuesta de las perspectivas del cuadro de mando integral 109 4.4.3.1. Perspectiva financiera. 111 4.4.3.2 Perspectiva del cliente. 113 4.4.3.3 Perspectiva de los procesos internos 115 4.4.3.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. 117 4.5 Diseño del mapa estratégico 119 4.6 Costo de la propuesta: 120 Capítulo V. Conclusiones y recomendaciones. 123 5.1. Conclusiones. 123 5.2. Recomendaciones. 123 Bibliografía 126 Anexos 129 8 Resumen En toda empresa la toma de decisiones acertadas en el momento oportuno, es la clave para el éxito de los proyectos y su rentabilidad. Es por ese motivo que con la elaboración de la propuesta de un Cuadro de Mando Integral, el departamento de Ventas de Laboratorios Stein, mejore sus procesos internos. Laboratorios Stein es una empresa farmacéutica nacional que sobresale en el mercado por su calidad y variedad de medicamentos. Para desarrollar este trabajo, se utilizaron conceptos teóricos del Cuadro del Mando Integral, en adelante CMI, El presente documento se conforma de cinco capítulos, en el primero se ubica el análisis del contexto, y la conceptualización teórica, En el segundo capítulo, se obtiene el conocimiento de la empresa, mediante la descripción y la contextualización de la compañía y la industria en donde opera. En el capítulo tres, se presenta una etapa de análisis de la empresa, en cuanto aspectos internos, externos y su macroambiente, además del FODA. El capítulo cuatro aborda el tema principal del proyecto final de graduación, el desarrollo de la propuesta del trabajo, y finalmente, se resumen las principales conclusiones y recomendaciones. 9 índice de Tablas Tabla 1.1 Ventas en el mercado mundial de medicamentos ................................. 23   Tabla 1.2 Top 20 de las Corporaciones Globales 2012 ......................................... 24   Tabla 1.3 Top 20 de las productos farmacéuticos más vendidos a nivel mundial y su reporte de ventas desde 2009 .................................................................... 26   Tabla 1.4 Participación del mercado Centroamericano y Panamá en el 2009 ...... 30   Tabla 1.5 Principales laboratorios nacionales, según sus ventas en 2009. ........... 31   Tabla 1.6 Grado de Cobertura de la salud pública y seguridad social (2001- 2006) en Centroamérica y Panamá. ......................................................................... 32   Tabla 1.7 Fases de la perspectiva financiera según el CMI ................................... 42   Tabla 2.1 Composición del equipo de ventas de Laboratorios Stein ..................... 54   Tabla 2.2 Marcas que generan mayor ingreso al departamento de ventas de Laboratorios Stein ........................................................................................... 57   Tabla 2.3 Especialidades médicas de Costa Rica y las visitadas por Laboratorio Stein ................................................................................................................ 62   Tabla 3.1 Aspectos tomados en cuenta en los cuestionarios ................................ 70   Tabla 3.2 Perfil de los colaboradores del equipo de ventas de Stein, obtenido de las respuestas de 21 encuestas. ..................................................................... 72   Tabla 3.3 Situación actual de la planeación estratégica. ....................................... 75   Tabla 3.4 Estado de Laboratorios Stein frente a la competencia ........................... 77   Tabla 3.5. Recomendaciones brinadas por los Gerentes y los colaboradores del equipo de ventas de Stein, para mejorar la eficiencia en el uso de los recursos. ......................................................................................................... 87   Tabla 3.6. Mecanismo para que nuevos clientes acepten los productos de Stein . 89   Tabla 3.7 FODA ................................................................................................... 102   Tabla 4.1 Objetivos generales para cada perspectiva del CMI de la empresa. ... 110   Tabla 4.2 Detalle de la perspectiva financieras .................................................... 113   Tabla 4.3 Detalle de la perspectiva de los clientes .............................................. 114   10 Tabla 4.4 Detalle de la perspectiva de los procesos internos .............................. 115   Tabla 4.5 Detalle de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. ...................... 117   Tabla 4.6 Detalle del costo económico de la propuesta de CMI .......................... 120   índice de Figuras Figura 1.1 Organización de la industria farmacéutica ............................................ 36   Figura 2.1 Valores de Laboratorios Stein ............................................................... 50   Figura 2.2 Organigrama general de Laboratorios Stein ......................................... 53   Figura 2.3 Organigrama del Departamento de Ventas de Costa Rica ................... 54   Figura 2.4 Composición de la línea ética de Laboratorios Stein, setiembre 2013 . 57   Figura 2.5 Competencia Directa de Laboratorios Stein 2013 ................................ 66   Figura 3.1 Principales procesos del Departamento de Ventas ............................. 96   Figura 4.1 Factores críticos del éxito ................................................................... 105   Figura 4.2 Estructura del CMI para transformar la estrategia a términos operativos ...................................................................................................................... 110   Figura 4.3 Diagrama estratégico causa- efecto basado en el CMI ...................... 120   11 índice de Gráficos Gráfico 1.1 Ventas Farmacéuticas mundiales, 2004 - 2012 .................................. 21   Gráfico 1.2 Composición por país del mercado privado de medicamentos de Centroamérica y Panamá, 2010. .................................................................... 28   Gráfico 1.3 Composición del mercado regional: medicamentos innovadores, genéricos de marca y genéricos, 2010. .......................................................... 29   Gráfico 1.4 Expectativa de vida al nacer en los países de Centroamérica y Panamá ........................................................................................................... 33   Gráfico 2.1 Composición porcentual del presupuesto anual para el Departamento de ventas, 2013 ............................................................................................... 60   Gráfico 2.2 Composición de ventas realizadas por distribuidor. 2013 ................... 61   Gráfico 3.1 Percepción de Crecimiento por los clientes de Laboratorios Stein ..... 73   Gráfico 3.2 Valores escogidos por los colaboradores de ventas ........................... 74   Gráfico 3.3 Misión y visión: conocimiento, comunicación e importancia ................ 75   Gráfico 3.4 Percepción de los empleados con respecto al lugar de trabajo, salarios y fidelidad a la empresa .................................................................................. 79   Gráfico 3.5 Percepción de los empleados con respecto a permanecer en la empresa, y la lealtad ....................................................................................... 80   Gráfico 3.6 Percepción de los colaboradores respecto al liderazgo de las jefaturas ........................................................................................................................ 80   Gráfico 3.7 Nivel de motivación del personal del equipo de ventas de Stein ......... 81   Gráfico 3.8 Nivel de motivación del personal de ventas según los gerentes ......... 82   Gráfico 3.9 Nivel de satisfacción de los gerentes del desempeño financiero de ventas .............................................................................................................. 84   Gráfico 3.10 Nivel de satisfacción de los colaboradores del desempeño financiero de ventas ......................................................................................................... 85   Gráfico 3.11 Nivel de satisfacción de los colaboradores por el servicio financiero recibido ............................................................................................................ 86   Gráfico 3.12 Nivel de satisfacción de los Gerentes por el servicio financiero recibido ............................................................................................................ 87   12 Gráfico 3.13 Nivel de satisfacción de los médicos según los factores relacionados con los productos de Stein .............................................................................. 90   Gráfico 3.14 Nivel de Satisfacción de las farmacias según los factores relacionados con el producto .......................................................................... 91   Gráfico 3.15 Nivel de satisfacción de los colaboradores por aspectos relacionados con la visita a clientes ..................................................................................... 92   Gráfico 3.16 Nivel de Satisfacción de los colaboradores según el apoyo recibido de mercadeo ........................................................................................................ 93   Gráfico 3.17 Nivel de satisfacción de los médicos según factores relacionados con la visita médica ................................................................................................ 94   Gráfico 3.18 Nivel de satisfacción de la farmacia segun factores relacionados con la visita médica ................................................................................................ 95   Gráfico 3.19 Debe aumentar la cartera de clientes de Stein? ................................ 95   Gráfico 3. 20 Percepción de los colaboradores de los procesos internos ............. 97   Gráfico 3.21 Opinión de los colaboradores si los procesos facilitan la gestión del día a día .......................................................................................................... 98   Gráfico 3.22 Limitan los procesos internos el crecimiento a corto o largo plazo ... 99   Gráfico 3.23 Se le brindan las capacitaciones adecuadas? ................................. 100   Gráfico 3.25 ¿Sus ideas son tomadas en cuenta por la Gerencia? ..................... 102   13 Introducción El concepto general del Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como el Balanced Scorecard (BSC), es facilitar la labor gerencial dentro de la organización, diagnosticando las oportunidades de mejora. Las compañías, en la actualidad, se encuentran inmersas en un mercado versátil y de constante cambio, la necesidad de herramientas que permitan medir su efectividad y, además colaborar en la guía de la organización se vuelve indispensable. El cuadro de mando integral permite traducir, tanto la misión como la visión empresarial en un lenguaje comprensivo, que, a su vez, optimiza los resultados de la compañía por la posibilidad de obtener los datos necesarios fácilmente, así como obtener objetivos medibles y tangibles. La era de la información, la velocidad con que se acceden datos, ha hecho vital que las compañías cuenten con información veraz, pero lo más importante, en el momento justo. Por otra parte, la Industria farmacéutica es uno de los mercados considerados de mayor influencia y rentabilidad en el mundo, en constante crecimiento, según datos de la compañía IMS Health, se estima que para el 2016 el gasto mundial en medicamentos alcanzará US$1.2 billones. (IMS, 2012) Dentro de la realidad nacional, las industrias farmacéuticas son reguladas por el Ministerio de Salud de Costa Rica, asimismo, es la entidad responsable de emitir periódicamente el permiso de funcionamiento, que regula desde las instalaciones físicas, el cumplimiento y la aplicación de las buenas prácticas de manufactura, el control y almacenamiento de los medicamentos. La empresa se especializa en productos genéricos, desde su desarrollo en el departamento de Investigación y Desarrollo, su posterior fabricación, almacenamiento y distribución. Es una industria reconocida por sus niveles de calidad, asimismo, como su accesibilidad económica en el mercado nacional. La empresa cuenta con sus oficinas administrativas en la provincia de San José, y la planta farmacéutica en Cartago, aproximadamente, con treinta y dos años de operación, sus productos se comercializan no solo a lo largo del Gran Área Metropolitana (GAM), sino además, en zonas rurales. 14 Actualmente, Laboratorios Stein exporta sus medicamentos fabricados en Costa Rica a todo Centroamérica, Panamá, Ecuador y República Dominicana. Cuenta con más de 500 colaboradores en total, responsables del registro, operación, control, comercialización y distribución de sus productos, así como de la administración general. La meta principal de este proyecto final de graduación es lograr proponer mediante un Cuadro de Mando Integral, una herramienta que facilite la gestión estratégica del Departamento de Ventas, a través de un análisis de los datos, y lograr encontrar los puntos de mejora con recomendaciones adaptadas a las necesidades de la organización. 15 Justificación Tal y como lo expresa Robert Kaplan, la medición es fundamental en todo negocio: “si no es medible, no se puede administrar” (Kaplan R. , 2000). La información es poder, no solo para poder tomar decisiones valiosas, sino además, para aumentar las posibilidades del éxito y al mismo tiempo disminuir el riesgo que siempre estará implícito. Además, dentro de los derechos como seres humanos se encuentra el acceso a la salud, y como parte de ella a los medicamentos, por lo tanto, es fundamental garantizar la seguridad, eficacia y calidad a sus usuarios. Esta empresa fue seleccionada, ya que forma parte de la cadena de salud y, a su vez, hace que muchas personas disfruten de una mejor calidad de vida, gracias a sus productos. Más aún, el Departamento de Ventas tiene la responsabilidad de generar los ingresos de la compañía, por lo que de su buen desempeño en el mercado dependen el crecimiento y la sustentabilidad, así como la satisfacción de los clientes. Por esta razón, el Cuadro de Mando Integral es una herramienta vital, útil y aplicable, que podrá generar grandes beneficios al Departamento de Ventas si se decide implementarse, incluso, posteriormente, podrá ser aplicado a los demás departamentos de la compañía. 16 Alcances El alcance del proyecto es la realización de una propuesta de un Cuadro de Mando Integral, que le permita mejorar la gestión estratégica del Departamento de Ventas de Laboratorios Stein S.A. Costa Rica. Se analizará el mercado privado de los medicamentos. Las recomendaciones se harán enfocadas en la operación de Costa Rica. Por lo tanto, se pretende dar una propuesta a la empresa mediante un análisis interno y del entorno. El alcance de la propuesta conlleva únicamente a la realización de esta, no su ejecución. Esta quedará en manos de los ejecutivos de la empresa. Limitaciones La información se presentará de acuerdo con las políticas de confidencialidad y regulaciones internas de Laboratorios Stein S.A. Sin embargo, esta limitante no obstaculizará la ejecución del proyecto. Se limita el análisis al mercado privado, por lo que se excluye el mercado institucional. Además, se limita al análisis a la operación en Costa Rica y no en las otras regiones donde, actualmente, el Laboratorio, también comercializa sus medicamentos. Se incluye adicionalmente, aquellas limitantes relacionadas con las fuentes de información sobre la competencia. Asimismo, con respecto de la experimentación de campo, la información recolectada se encuentra sujeta a la honestidad de los participantes en el momento de respuesta. 17 Objetivo General Proponer un Cuadro de Mando Integral para el Departamento de Ventas de Laboratorios Stein, por medio del análisis de variables estratégicas establecidas en la misión y la visión de la compañía, con el fin de proveer una retroalimentación continua, según los resultados obtenidos, para el futuro crecimiento y evolución de la empresa. Objetivos específicos a) Contextualizar la industria farmacéutica en Costa Rica, así como describir el marco teórico del cuadro de mando integral y los demás elementos teóricos, para la mejor comprensión del trabajo final de graduación. b) Describir la situación de Laboratorios Stein, considerando sus antecedentes, estructura organizacional, sus principales productos, estrategia comercial y el entorno competitivo, enfocado al Departamento de Ventas. c) Analizar y evaluar las diferentes variables en las que se podría implementar el Cuadro de Mando Integral dentro del Departamento de Ventas. d) Proponer un diseño de Cuadro de Mando Integral según las necesidades del Departamento de Ventas, que sirva como herramienta de gestión estratégica, para facilitar la toma de decisiones. e) Presentar las conclusiones y recomendaciones derivadas del análisis previo. 18 Capítulo I. Contextualización de la industria farmacéutica así como la conceptualización teórica relacionada con el Cuadro de Mando integral Para tener más conocimiento de la industria farmacéutica en Costa Rica, es importante analizar el entorno en donde se desarrolla esta actividad. En primer lugar, al abordar, en la primera sección, los conceptos teóricos más importantes relacionados tanto con la industria farmacéutica en el mundo, en la región y a nivel nacional; en segundo lugar, los conceptos teóricos relacionados con el Cuadro de Mando Integral. 1.1 Conceptos relativos a la industria farmacéutica y la situación del mercado actual La salud es un derecho universal del ser humano, y para contribuir a ella, los medicamentos son un pilar fundamental en la erradicación y control de la sintomatología o logrando la prevención de muchas enfermedades. Las industrias farmacéuticas participan, tanto en la investigación de nuevos tratamientos de enfermedades, así como en la producción y comercialización de los medicamentos. En el caso de las industrias genéricas, no tienen un papel importante en la innovación y en la investigación de nuevas moléculas, más bien, aprovechan cuando la patente y los derechos exclusivos del laboratorio innovador vencen, y logran producir medicamentos que contienen la misma cantidad del principio activo, es decir, de la molécula química que tiene las propiedades farmacológicas dentro del organismo. Para realizar la propuesta de Cuadro de Mando Integral, es necesario realizar una contextualización del entorno de la industria farmacéutica, tanto en el ámbito global como local. En esta primera sección, se comenta los conceptos principales relacionados con la industria y, seguidamente, la situación del mercado actual. 1.1.1 Conceptos importantes relacionados con el tema 19 Es necesario definir conceptos fundamentales para la comprensión del tema, la legislación actual define algunos, se puede encontrar en la Ley No 5395 “Ley General de Salud“, los siguientes conceptos: Establecimiento Farmacéutico: - Farmacia, aquella que se dedica a la preparación de recetas y al expendio y suministro directo al público de medicamentos. - Droguería, aquella que opera en la importación, depósito, distribución y venta al por mayor de medicamentos, quedando prohibido realizar en estos el suministro directo al público y la preparación de recetas. - Laboratorio Farmacéutico: aquel que se dedica a la manipulación o elaboración de medicamentos, de materias primas cuyo destino exclusivo sea la elaboración o preparación de estos y a la manipulación o elaboración de cosméticos. Además, en el Reglamento de Inscripción, Control, Importación y Publicidad de Medicamentos No 28466-S, basado, a su vez, en la Ley General de Salud, se encuentran los siguientes conceptos: Buenas prácticas de manufactura: Conjunto de normas y procedimientos destinados a garantizar la producción uniforme de los lotes de productos farmacéuticos que cumplan con los requerimientos de calidad que demanda la necesidad de los usuarios. Fabricación o manufactura: Todas las operaciones involucradas en la compra de materiales y productos, producción, control de calidad, aprobación, almacenamiento, distribución del producto terminado y los controles relacionados. Medicamento o Producto farmacéutico: es el producto que se utiliza para el diagnóstico, prevención, tratamiento y alivio de las enfermedades o estados físicos anormales, o de los síntomas de estos y para el restablecimiento o modificación de funciones orgánicas en las personas. Medicamento de venta libre: Un producto farmacéutico que puede ser vendido en establecimientos no farmacéuticos, según la normativa vigente. 20 Muestras médicas: Las unidades o ejemplares de un producto farmacéutico que se facilitan gratuitamente a profesionales médicos, odontólogos y veterinarios para su promoción. Registro sanitario: Acto administrativo mediante el cual se establece que el producto farmacéutico a registrar cumple los requisitos sanitarios de la normativa vigente relativos a la calidad, eficacia y seguridad y que, por lo tanto, puede ser comercializado en el país. (Reglamento de Inscripción, 2009) 1.1.2 Situación de la Industria farmacéutica a nivel global Es necesario conocer el mercado internacional, para poder contextualizar el comportamiento de las industrias farmacéuticas. Existen compañías dedicadas al seguimiento y que facilitan los datos necesarios, una de las principales fuentes de información y dedicada a la recolección de los datos de ventas de los mercados, es IMS Health. IMS Health es una consultora internacional especializada en la provisión de datos de ventas para la industria farmacéutica y de servicios de salud. Gráfico 1.1 Ventas Farmacéuticas mundiales, 2004 - 2012 21 Fuente: Tomado de IMS Health. Extraído el día 03 de agosto del 2013. Según se observa en el Gráfico 1.1, desde el 2004 y hasta el 2012 el mercado farmacéutico mundial ha mostrado una tendencia de crecimiento, sin embargo, cada vez el crecimiento es menor, exceptuando el 2009 y 2011 que tuvieron un crecimiento mayor respecto del año anterior. En general, se puede decir que se trata de un mercado mundial de 900 mil millones, además en el último periodo del 2012 se observa un crecimiento de 1.8%. Ahora bien, en la Tabla 1.1 se muestran las ventas en el mercado mundial de medicamentos durante el periodo de marzo 2012 a marzo 2013, así como el cambio respecto del periodo anterior y el % de mercado que representa. Es de gran valor observar que son pocas regiones las que muestran crecimiento, y que va muy ligado al comportamiento de la economía mundial. Los países con mayor crecimiento son aquellos con activación económica, tales como Alemania, China, India y Latinoamérica. 22 Tabla 1.1 Ventas en el mercado mundial de medicamentos Regiones marzo 2012 - marzo 2013 % Cambio según el (miles de millones $) mercado periodo anterior Norteamérica $254.7 26,3% - 3% Estados Unidos $234.4 24,2% - 3% Canadá $19.3 2,0% - 2% Europa $102.5 10,6% - 3% Alemania $36.2 3,7% + 1% Francia $26.3 2,7% - 3% Italia $14.1 1,5% - 5% Reino Unido $13.0 1,3% - 3% España $11.6 1,2% - 10% Japón $97.3 10,1% + 1% China $51.3 5,3% + 18% India $10.2 1,1% + 10% Latinoamérica $42.8 4,4% + 15% Brasil $21.6 2,2% + 15% México $8.5 0,9% + 6% Venezuela $6.9 0,7% + 31% Argentina $5.6 0,6% + 23% Australia $11.7 1,2% - 1% Fuente: Adaptado de: IMS Health Extraído el día 03 de agosto de 2013 Por otra parte, la región con mayor porcentaje de participación dentro del mercado es Norteamérica, seguido por Europa y Japón. Latinoamérica representa solamente el 4.4% del mercado total. Ahora bien, si se analiza el top 20 de las industrias farmacéuticas que encabezan ese mercado, se puede observar en la Tabla 1.2 los líderes del mercado, la encabeza Novartis, seguida por Pfizer y en tercera posición Merck & Co. 23 Tabla 1.2 Top 20 de las Corporaciones Globales 2012 Fuente: IMS Health, IMS MIDAS, Diciembre 2012 Extraído el día 03 de agosto de 2013 Si se quiere ser más específicos, es posible analizar los productos responsables de las principales ventas, en el ranking del 2012, según la Tabla 1.3, Seretide ocupa la primera posición, medicamento indicado principalmente para el mantenimiento de los pacientes asmáticos. Seguido por Humira (utilizado para algunas enfermedades autoinmunes), Crestor (estatina para control de colesterol), Nexium (disminuye la producción de acidez estomacal). De la Tabla 1.3 se puede destacar el comportamiento del Lipitor, marca de la atorvastatina de Pfizer (estatina para control de colesterol), que para el último periodo ocupa el puesto 14, sin embargo, en el último año tuvo un decrecimiento de 60.7% pasando de vender 12.9 miles de millones en el 2011 a solo 5.1 miles de millones en el 2012. Un comportamiento similar se observa con la marca Plavix de Sanofi Aventis. Este fenómeno se observa, principalmente, por el vencimiento de la patentes. En el caso de Pfizer, la patente de Lipitor venció en México el 28 de diciembre de 2010. (Portal Iberoamericano de Marketing Farmacéutico, 2011) 24 En México, la vigencia de la patente de Plavix está en litigio, pues originalmente vencía el 17 de febrero de 2007, pero el laboratorio pidió una corrección de la fecha para que venciera el 19 de julio de 2012. Mientras que en Estados Unidos la patente de Plavix venció en 2011, y en Europa está vigente hasta 2013. (Portal Iberoamericano de Marketing Farmacéutico, 2011) Actualmente, las grandes multinacionales farmacéuticas se enfrentan a problemas que tienen que ver con la falta de fármacos innovadores, la creciente presión por parte de las compañías aseguradoras y la presión de los gobiernos en cuestión de precios. Estos hechos se traducen en recortes y reducción del presupuesto destinado para la investigación y el desarrollo de nuevas moléculas. (López Tricas, 2011) 25 Tabla 1.3 Top 20 de las productos farmacéuticos más vendidos a nivel mundial y su reporte de ventas desde 2009 Fuente: IMS Health, IMS MIDAS, Diciembre 2012 Extraído el día 03 de agosto de 2013 Además, mientras la industria farmacéutica en su conjunto ha duplicado el presupuesto dedicado a investigación, llegando a los 45 billones de dólares, la FDA norteamericana (autoridad reguladora en Estados Unidos) aprueba cada año un menor número de nuevos fármacos. Pfizer y Eli Lilly han sufrido un importante revés en los ensayos clínicos con un prometedor fármaco para el tratamiento de la enfermedad de Alzheimer; y Merck ha interrumpido los estudios con un potencial anticoagulante, adquirido a su socio Schering Plough, debido a su elevado riesgo de desencadenar crisis hemorrágicas. (López Tricas, 2011) Para superar sus problemas de innovación, muchas empresas han adquirido otras Compañías Farmacéuticas con carteras de productos potencialmente innovadores: en el último bienio, Pfizer ha pagado 68 billones de $ por Wyeth; Merck ha adquirido Schering Plough por 41 billones de $; Roche desembolsó 46 billones de $ por Genentech; y la francesa Sanofi Aventis adquirió Genzyme por 20 billones de $. (López Tricas, 2011) 26 Otra de las tendencias es asociar principios activos eficaces en una misma formulación farmacéutica, procedimiento barato y relativamente rentable. En Estados Unidos, el mercado de medicamentos genéricos supone casi el 75% de todas las ventas de fármacos. Y estos provienen cada vez con más frecuencia de países como China, India, Indonesia (los 3 países más poblados del mundo) y Brasil; y, en menor medida, de otros como México y Sudáfrica. (López Tricas, 2011) 1.1.3 Caracterización de la oferta de medicamentos en la región: Centroamérica y Panamá El mercado global y regional de medicamentos es un mercado de productos altamente diferenciados, según ingredientes activos, existen alrededor de 5,000, conforme sus propiedades terapéuticas, formas de administración, valor de marca y regímenes de comercialización y cobertura por la seguridad social. Según el Estudio Regional de las condiciones de competencia en la cadena de distribución mayorista y minorista de medicamentos en Centroamérica y Panamá en su informe final, financiado por el Grupo Centroamericano de Política y Competencia y el Banco Interamericano de Desarrollo, se mencionan datos importantes: El mercado de Centroamérica y Panamá representa el 0.2% (USD 1.4 miles de millones y USD 34 per cápita) del mercado global total, según datos de junio 2010. En los últimos 5 años el mercado ha experimentado un crecimiento promedio de 15%. Entre 2008 y 2009 se presentó una marcada desaceleración de la expansión del mercado, como consecuencia de la crisis internacional. El Gráfico 1.2, muestra la composición del mercado centroamericano y de Panamá por país, donde Guatemala tiene la participación mayor del mercado con un 26%, seguido por Costa Rica con 21%, Honduras 17%, Panamá 14% y Nicaragua 8%. 27 Gráfico 1.2 Composición por país del mercado privado de medicamentos de Centroamérica y Panamá, 2010. 8%   14%   26%   Guatemala   Costa  Rica   17%   Honduras   21%   Panamá   Nicaragua     Fuente: IMS MAT junio 2012 Extraído el día 03 de agosto de 2013. Además, es posible determinar la participación de los productos innovadores o de investigación, así como los medicamentos genéricos, tal y como se observa en el Gráfico 1.3, los genéricos con marca representan el 54.2% de las ventas y los originales el 38.7%, dejando el restante 7.1% para los genéricos sin marca. (COPROCOM, 2011) 28 Gráfico 1.3 Composición del mercado regional: medicamentos innovadores, genéricos de marca y genéricos, 2010. 7,1%   De  marca  (genéricos)   38,2%   54,2%   De  Inves=gación   Genéricos  (sin  marca)   Fuente: IMS MAT, junio 2012 Extraído el día 03 de agosto de 2013, del Estudio Regional de las Condiciones de Competencia en la Cadena de Distribución Mayorista y Minorista de medicamentos en Centroamérica y Panamá. Por otro lado, las principales casas farmacéuticas que integran este mercado centroamericano y Panamá se observan en la Tabla 1.4, además, se nota que el comportamiento de las casas farmacéuticas a nivel regional centroamericano, incluyendo el mercado panameño no es el mismo que se presenta a nivel global, presentado en la sección anterior. (Tabla 1.2) 29 Tabla 1.4 Participación del mercado centroamericano y Panamá en el 2009 Fuente: IMS Health, IMS MIDAS, Diciembre 2012 Extraído el día 03 de agosto de 2013 Alrededor de 630 laboratorios farmacéuticos operan en la región, de los cuales los primeros 30, participaron con el 66% de las ventas durante 2009 y los primeros 20 acumularon el 57% de las ventas durante 2010 (IMS MAT 2009 y 2010). Las empresas nacionales son pocas y relativamente nuevas, en buena medida debido a que el desarrollo del mercado de genéricos sin marca es incipiente. El país con mayor participación de genéricos sin marca es Nicaragua (11.4%), seguido por El Salvador (8.7%). Siguen Honduras (7.3%), Costa Rica (6.5%) y Panamá (6.5%). Los laboratorios nacionales fabrican genéricos con marca o sin ella. Presentan una muy escasa regionalización: realizan exportaciones intrarregionales, pero su grado de penetración de los mercados nacionales es muy bajo. No se posicionan dentro de los 20 primeros laboratorios de cada país. Sus participaciones en cada país no superan el 2,5% (fuente: IMS 2010). 30 Tabla 1.5 Principales laboratorios nacionales, según sus ventas en 2009. Fuente: IMS Health, 2009 Extraído el día 03 de agosto de 2013 Según la Tabla 1.5, los principales laboratorios nacionales son Stein y Gutis, de Costa Rica, Laboratorios López y Laboratorios Teramed, de El Salvador y Ceguel y Panzyma, de Nicaragua. (COPROCOM, 2011) 1.1.4 Caracterización de la demanda de medicamentos en la región. Existen tres factores que interfieren en el consumo de los medicamentos de prescripción o receta médica: 1. Médico prescriptor 2. Paciente 3. Fuente de financiamiento: instituciones de Seguro Social / sistema público de salud. (COPROCOM, 2011) La interacción entre los factores puede surgir por la diferencia de información entre el médico y el paciente, y la existencia de programas del gobierno destinados a facilitar el acceso a los medicamentos esenciales, que se entregan gratuitamente en las instituciones públicas y de seguro social. (COPROCOM, 2011) Aunque esta propuesta de Cuadro de Mando Integral se limita al mercado privado, debe considerarse el efecto del mercado institucional sobre el mercado privado. El mercado institucional tiene un efecto sobre las condiciones de competencia del mercado privado, ya que la población tiene acceso gratuito a los medicamentos 31 incluidos en la lista básica, por lo que la elasticidad de la demanda será mayor y el poder de mercado de los oferentes menor. Un punto favorable es que la variedad de medicamentos gratuitos es reducida, en relación con el total de medicamentos que se comercializan en el mercado de la región. Se basa en la lista de medicamentos esenciales de la OMS (360 productos). La cobertura de la población por el mercado institucional es variada. La Tabla 1.6 muestra que la accesibilidad a los medicamentos gratuitos es variada, es mayor en Costa Rica, Nicaragua y Panamá y, significativamente, menor, en los demás países. (COPROCOM, 2011) Tabla 1.6 Grado de Cobertura de la salud pública y seguridad social (2001- 2006) en Centroamérica y Panamá. Fuente: (Organización Panamericana de la Salud, 2007) Extraído el día 03 de agosto de 2013, del Estudio Regional de las Condiciones de Competencia en la Cadena de Distribución Mayorista y Minorista de medicamentos en Centroamérica y Panamá. Nota: Los porcentajes no suman 100%, porque existen situaciones de doble cobertura. Uno de los determinantes principales de la demanda de medicamentos es el perfil epidemiológico de la población, caracterizado por varios elementos. La proporción de la población longeva se encuentra en crecimiento, El gráfico 1.4 muestra la situación de la expectativa de vida al nacer en los países de 32 Centroamérica y Panamá, que es uno de los principales indicadores de la situación sanitaria de la población. Puede observarse una situación dispar en la región: Costa Rica presenta el nivel más alto (79 años) y Guatemala el más bajo (70 años). Gráfico 1.4 Expectativa de vida al nacer en los países de Centroamérica y Panamá Fuente: Estudio Regional de las Condiciones de Competencia en la Cadena de Distribución Mayorista y Minorista de medicamentos en Centroamérica y Panamá. Extraído el día 03 de agosto de 2013 La región sigue la tendencia global de reducción de la mortalidad por enfermedades transmisibles y un aumento por enfermedades crónicas, como enfermedades cardiovasculares, cáncer o diabetes. (Organización Panamericana de la Salud, 2007) El aumento de la prevalencia de enfermedades crónicas se asocia con pacientes más informados, tanto en la enfermedad crónica como en su tratamiento, y una mayor elasticidad de la demanda de medicamentos y servicios sanitarios. 33 1.1.5 Criterios de clasificación de los productos y mercados farmacéuticos. 1.1.5.1 Mercado Privado y Mercado Institucional El mercado farmacéutico se divide en dos, la parte institucional que involucra las compras realizadas por las instituciones públicas, en Costa Rica el mercado institucional o público está dominado por la Caja Costarricense del Seguro Social (CCSS) y el Instituto Nacional de Seguros. (COPROCOM, 2011) Mientras que en el mercado privado intervienen los intermediarios, como lo son las droguerías o distribuidores, así como el punto de venta final, que será la farmacia o algún comercio, según la condición de venta del producto. Las droguerías o distribuidores son mayoritariamente nacionales, con responsabilidad exclusiva de distribuir todos los medicamentos, al mercado privado como al institucional. Algunos laboratorios nacionales han establecido droguerías para comercializar sus medicamentos y de terceros. En Costa Rica, el mercado lo dominan tres grandes distribuidores: CEFA (39%), GRUPO FARMANOVA INTERMED GFI (28%), Compañía Farmacéutica S.A COFASA (20%) según datos del 2012. (Brenes Quirós, 2013) Además, ya existen en el país importantes cadenas de farmacias, que poseen una amplia red de establecimientos, tienen mayor capacidad y solvencia para comprar cantidades mayores, cuentan con personal más entrenado y brindan servicios adicionales (entrega a domicilio, aplicación de productos inyectables, entre otros). Tienen mejores instalaciones comerciales, ofrecen variedad de marcas, productos y precios. Estas cadenas a veces se encuentran integradas verticalmente con droguerías o distribuidoras que realizan la importación de los productos. (COPROCOM, 2011) Las cadenas más reconocidas que se encuentran en el país son: Farmacias Fischel, Farmacias Sucre, Chavarría, y ahora las muy reconocidas por sus precios bajos Farmacias La Bomba, Santa Lucía y La Pista. 34 A nivel de Centroamérica y Panamá existirían alrededor de 8,500 farmacias, de las cuales se han podido identificar alrededor de 1300 locales integrantes de cadenas (15%). (COPROCOM, 2011) La importancia de las cadenas de farmacias y su integración con droguerías o distribuidores mayoristas es muy diferente en cada país. En Costa Rica, las cadenas son pocas y de mayor alcance (69% del total de farmacias) y dos de ellas se encuentran integradas con las droguerías / distribuidoras. (COPROCOM, 2011) Según el Financiero, para el 2012, Costa Rica reporta 959 farmacias en total. (Brenes Quirós, 2013) Para ilustrar este proceso de la cadena de valor, la Figura 1. detalla. 1.1.5.2 Medicamentos de venta libre y de venta bajo prescripción Por otro lado, es posible dividir los productos farmacéuticos como medicamentos de venta libre y aquellos que sí necesitan receta médica y deben despacharse en el establecimiento farmacéutico. (COPROCOM, 2011) Los medicamentos de venta libre no tienen limitaciones en cuanto a sus canales de distribución y comercialización, por lo que suman canales adicionales de venta minorista como los grandes almacenes, supermercados y tiendas. En cambio, los medicamentos que se dispensan contra la presentación de la debida receta médica, sólo pueden venderse a través de las farmacias, esto porque así lo dispone la Ley General de Salud No.5395. 35 Figura 1.1 Organización de la industria farmacéutica Fuente: Estudio Regional de las Condiciones de Competencia en la Cadena de Distribución Mayorista y Minorista de medicamentos en Centroamérica y Panamá. Extraído el día 03 de agosto de 2013. Los medicamentos de venta bajo receta, también llamados medicamentos de prescripción médica, usualmente, también se denominan en español “medicamentos éticos”, siendo ésta una de las denominaciones más comunes utilizadas en los países centroamericanos. En la industria, los medicamentos de venta libre se conocen como medicamentos OTC, por las siglas en inglés correspondientes a “over the counter”. 36 En Centroamérica, el mercado ético es el de mayor ventas, particularmente en términos de valor, dado el mayor precio unitario de los productos éticos. (COPROCOM, 2011) 1.1.6 Legislación actual costarricense. En general, las industrias farmacéuticas son sumamente reguladas, en especial por la importancia de velar por la salud de los seres humanos. Existen hechos significativos en la historia de los medicamentos y su efectos en la salud humana, por ejemplo, entre 1958 y 1963 se comercializó un fármaco con el nombre de talidomida, utilizado como sedante y calmante de las náuseas en los primeros meses del embarazo, este fármaco fue el causante de severas malformaciones de miles de bebés en todo el mundo. Esto junto con otros hechos, hizo que las autoridades sanitarias en los países tuvieran un control más estricto de los medicamentos antes de su comercialización. (Jara, 2007) Y es así, como también, las organizaciones internacionales se han preocupado por establecer normas. En 1969, la 22a. Asamblea Mundial de la Salud aprobó las normas recomendadas para la fabricación y la inspección de calidad de los medicamentos. También, en 1992 la Organización Mundial de la Salud (OMS) crea el informe 32 donde regula las certificaciones de calidad de los productos farmacéuticos. (OMS, 1992) Tanto la industria local como la industria global operan bajo estrictas regulaciones nacionales de tres principales tipos: 1. Legislación de patentes y de protección de datos de prueba (ensayos clínicos). 2. Requisitos de inscripción en registros sanitarios (licencias o autorizaciones de comercialización emitidas por la Autoridad Sanitaria de cada país). 3. Normas y políticas de fijación de precios y de porcentajes de reembolsos por las instituciones de Seguro Social (públicas y privadas). (COPROCOM, 2011) 37 En Costa Rica, existen varias entidades responsables de controlar las industrias farmacéuticas: a) Ministerio de Salud: es el responsable de la emisión de los registros sanitarios. Además, verifica el cumplimiento de las buenas prácticas de manufactura a través de inspecciones periódicas a las plantas de manufactura. El Ministerio junto con la Universidad de Costa Rica y el Laboratorio de Análisis y Asesoría Farmacéutica (Layafa) realizan un control químico y físico de los medicamentos que se comercializan en el país. b) Colegio de Farmacéuticos: su papel es como ente fiscalizador de las empresas farmacéuticas, debe garantizar el correcto ejercicio y desarrollo de la profesión de farmacia. c) Caja Costarricense del Seguro Social: como institución responsable de la seguridad social, debe adquirir los medicamentos necesarios para la población, por lo que establece sus propias políticas de compra de acuerdo con especificaciones de calidad, empaque y características de los medicamentos. Otras instituciones que tienen un papel en la regulación, son las municipalidades locales que, a su vez, emiten permisos de funcionamiento y por lo cual deben de realizar inspecciones. 38 1.2 Conceptos relativos al Cuadro de mando integral El mercado actual demanda que las empresas farmacéuticas sean organizaciones competitivas, que tengan presente las oportunidades, así como las amenazas, que deben considerarse dentro de su plan estratégico. En la segunda sección del primer capítulo, se abordarán los conceptos teóricos relacionados con el Cuadro de Mando Integral, para su posterior aplicación a la industria farmacéutica. 1.2.1. Cuadro de mando integral o Balanced Scorecard (BSC) El Cuadro de Mando Integral (CMI), también, conocido como Balanced Scorecard, es una herramienta que colabora con la dirección de la empresa, tanto en el corto como en el largo plazo. Al analizar indicadores financieros como no financieros, se facilita el adelanto de tendencias y cambios en el mercado. Además, su sistema estructurado permite utilizar indicadores claves, seleccionados por la compañía para tomar decisiones estratégicas. En los años 90s, los autores Norton y Kaplan plantean el concepto del Cuadro de Mando Integral, el sistema complementa las mediciones financieras tradicionales con otros criterios que miden el desempeño en cuatro pilares: finanzas, clientes, procesos internos de negocios, aprendizaje y crecimiento. Permitiendo un seguimiento de los resultados financieros y operacionales. (Kaplan R. , 2000) Con el pasar del tiempo, la herramienta ha sido modificada, según las necesidades de las organizaciones, su evolución y facilidad de modificación, permite enlazar los objetivos establecidos a corto plazo con los objetivos establecidos al largo plazo. (Kaplan R. , 2000) Los sistemas de control de gestión administrativa tradicional no permiten reducir la tendencia normal de las organizaciones por no lograr los objetivos de largo plazo con la misma intensidad y efectividad con que lo obtienen los de corto plazo. El Cuadro de Mando Integral expresa un equilibrio entre un enfoque de control basado en el beneficio y el mercado y el equilibrio entre el enfoque del control basado en otros indicadores, financieros y no financieros. (Kaplan & Norton, 2009) 39 Debe entenderse que el CMI es una herramienta útil para toda la empresa, ya que es integral, novedosa y funcional; pero siempre debe tenerse en cuenta que un mal diseño o una incorrecta aplicación de esta herramienta puede ser muy perjudicial. 1.2.2. Definición completa de los pilares del cuadro de mando integral El Cuadro de Mando Integral se basa en cuatro pilares o perspectivas fundamentales: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. Estas cuatro estructuras proporcionan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando Integral, expandiendo los objetivos del negocio más allá de los indicadores financieros. El CMI debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, luego vincularlos con la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y finalmente con los colaboradores y los sistemas, para poder lograr la actuación económica esperada a largo plazo. A continuación, se realiza una descripción de cada una de las perspectivas, con el fin de comprender su papel en el CMI: 1.2.2.1 Perspectiva Financiera Toda empresa requiere inversión de capital, y se espera que genere un rendimiento adecuado. Los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo de la empresa, poder lograr rendimientos superiores, según el capital invertido. El CMI permite que los objetivos financieros tengan una mejor adaptación a la unidad de negocio y al mismo tiempo especifica las variables más importantes para la creación y el impulso de los objetivos a largo plazo. Los indicadores financieros expresan las consecuencias económicas, que son fácilmente medibles, según las acciones realizadas. Ahora bien, los objetivos 40 financieros dependen de la fase en la que se encuentre en el ciclo de vida de la empresa. Según Norton y Kaplan, las fases del ciclo de vida de la unidad de negocio se definen de la siguiente manera: a) Crecimiento: Es la primera fase del ciclo de vida de los negocios. Los flujos de efectivo son bajos y las inversiones son altas. b) Sostenimiento: En esta fase el principal objetivo financiero es mejorar la rentabilidad sobre el capital invertido. c) Cosecha: En esta fase la empresa quiere recolectar o cosechar las inversiones realizadas en las dos fases anteriores, y el objetivo financiero se concentra en aumentar al máximo los flujos de efectivo. (Kaplan & Norton, 2009) Y según las fases, se asignan los temas estratégicos de acuerdo con tres categorías (crecimiento y diversificación de ingresos, reducción de costos y mejora de la productividad, y utilización de los activos), los cuales se muestras en la siguiente Tabla 1.7. 41 Tabla 1.7 Fases de la perspectiva financiera, según el CMI TEMAS ESTRATÉGICOS Crecimiento y Reducción de Utilización de los diversificación de los costos/mejora de activos ingresos la productividad • Tasa de crecimiento • Ingresos y • Inversiones (% de ventas por colaboradores de inversión) segmento. • Investigación y • Porcentaje de los desarrollo(% de ingresos procedentes ventas) de nuevos productos, servicios y clientes • Cuota de cuentas y • Costo frente a • Ratios de capital clientes relacionados competidores. circulante (ciclo • Venta cruzada • Tasas de de maduración) • Porcentaje de reducción de • Rendimientos ingresos de nuevas costos. por categorías de aplicaciones • Gastos activos claves. • Rentabilidad de la indirectos • Tasas de línea de productos y (porcentaje de utilización de clientes ventas) activos • Rentabilidad de la • Costos por • Periodo de línea de producto y unidad recuperación clientes. • Porcentaje de clientes no rentables. Fuente: Adaptado de Kaplan, R; Norton, D. (2009). El Cuadro de Mando Integral. Extraído 03 de agosto, 2013 42 Estrategia de la Unidad de negocio Recolección Sostenimiento Crecimiento 1.2.2.2 Perspectiva del Cliente El servicio brindado al cliente es fundamental para permanecer y lograr surgir en el mercado una vez identificado el segmento de los clientes y el mercado meta. Esta perspectiva permite que la empresa evalúe sus indicadores claves sobre los clientes, como la satisfacción al cliente, retención de clientes, adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad y la cuota de mercado. Siempre de acuerdo con la visión y la estrategia de la empresa, generando objetivos específicos basados en el mercado y los clientes. La empresa debe detectar la diferencia entre sus clientes existentes y entre los clientes potenciales, así como su percepción del producto o servicio. Se consideran los clientes como el activo más importante de las empresas, seguido del capital humano. Los clientes generan más clientes, además son los responsables de los ingresos de la compañía. La empresa debe buscar el modo de satisfacer a sus clientes y generar la fidelidad o la retención de estos, y lo mismo traerá consigo la adquisición de clientes nuevos. Norton y Kaplan definen los indicadores como: a) Cuota de mercado: Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (en términos de número de clientes, dinero gastado, o volumen de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocio. b) Incremento de clientes: Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios. c) Retención de clientes: Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones con sus clientes. d) Satisfacción del cliente: Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes, según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido. 43 e) Rentabilidad del cliente: Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente. (Kaplan & Norton, 2009) (Kaplan & Norton, 2009) Al mismo tiempo, la empresa debe identificar sus clientes rentables y lograr su retención en el tiempo, y aquellos clientes no rentables lograr su transformación. Aquellos clientes de los segmentos no seleccionados y que, además no son clientes rentables deben eliminarse. 1.2.2.3 Procesos internos Permite identificar procesos críticos para lograr entregar propuestas de valor a la unidad de negocio, y que, además facilitará la retención de los clientes y satisfacer los rendimientos financieros. Este modelo abarca tres procesos principales: innovación, operaciones, y el servicio posventa, y a la vez, constituye una cadena de valor del proceso interno. Los tres procesos que contribuyen a la creación de valor son los siguientes: • Proceso de innovación: la unidad de negocio investiga las necesidades emergentes o latentes, de los clientes y luego crea los productos o servicios que van a satisfacer las necesidades. Este proceso es la onda larga de creación de valor, en que las empresas primero identifican y cultivan nuevos mercados, nuevos clientes y las necesidades emergentes y latentes de los clientes existentes. • El proceso operativo es el segundo paso más importante en la cadena genérica de valor interno, ya que es donde se producen y se entregan a los clientes los productos y servicios existentes. • Atender y servir al cliente es el tercer paso más importante en la cadena de valor. Algunas empresas tienen estrategias para ofrecer un servicio posterior a la venta. Un punto a favor del Cuadro de Mando Integral es la identificación de nuevos procesos y no solo mejorar los existentes. 1.2.2.4 Formación y Crecimiento 44 Se logra identificar la estructura que la organización necesita para lograr un crecimiento en el largo plazo, es decir, se resalta la importancia de invertir para el futuro. Existen tres categorías principales: • Las capacidades de los colaboradores: deben tomarse en cuenta la satisfacción, retención y productividad del colaborador. • Las capacidades de los sistemas de información: para poder lograr los objetivos de una empresa, inmersa en un entorno en constante cambio, es necesario disponer de información oportuna y actualizada sobre los clientes, procesos internos, y consecuencias financieras de sus decisiones. • Motivación, delegación de poder y coherencia de los objetivos: es necesario mantener a los colaboradores motivados para que ellos se identifiquen con la empresa y den lo mejor de ellos mismos. (Kaplan & Norton, 2009) Los recursos principales son las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. Entre los parámetros basados en los colaboradores se incluye: satisfacción, retención, entrenamiento y habilidades. (Kaplan & Norton, 2009) Se ha analizado que, según el tipo de la estrategia de la organización es posible incluir una perspectiva adicional, por ejemplo, la relación con los proveedores. Sin embargo, el análisis de estas perspectivas no garantiza el éxito dentro de la organización. Es necesario su aplicación como un sistema de comunicación, información y formación y no un simple sistema de control tradicional. Para comunicar la estrategia se requiere tener en cuenta tres principios: Relaciones causa- efecto: la estrategia en un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto y debe expresarse la secuencia de la hipótesis, según la relación de la causa- efecto. 45 Inductores de actuación: según la medida de los resultados, los inductores de actuación, logran comunicar la forma cómo conseguir los resultados, además el grado de alcance de la estrategia lograda. Vinculación con las finanzas: debe existir una vinculación con las finanzas y la estrategia planteada, sin dar un enfoque exclusivo en la mejora de las medidas. Para aplicar el análisis a una compañía, es necesario realizar un análisis detallado e integral, considerando los indicadores claves, integrando los pilares antes mencionados. Para la aplicación de un Cuadro de Mando Integral, la metodología básica para su implementación se basa en conceptos y lineamientos que se desarrollan en la misión y la visión de la organización, considerando la situación actual de la empresa en su ámbito interno y externo. (Kaplan & Norton, 2009) En el siguiente capítulo, se abordará con una descripción exhaustiva de la empresa seleccionada, desde los antecedentes, misión, visión, valores y objetivos estratégicos, su estructura organizacional, sus principales productos, estrategia comercial, entre otros. 46 Capítulo II. Situación actual de Laboratorios Stein S. A. Costa Rica en el mercado nacional y su sistema administrativo. 2.1. Descripción general de la empresa En este capítulo se hace una descripción de Laboratorios Stein en relación con su historia, sus productos y servicios, también, respecto de su estructura organizacional, estrategia comercial, y un breve análisis del entorno, que incluye los competidores principales y las tendencias del mercado en la industria farmacéutica. Lo anterior, con el fin de comprender la situación actual, sus principales características, y el tipo de negocio, lo cual servirá de base para realizar la propuesta del Cuadro de Mando Integral. 2.1.1 Reseña histórica de la empresa Laboratorios Stein nació un 2 de febrero para dar solución a una necesidad social en 1980, su fundador y actual presidente, es el farmacéutico Don Isaac Waserstein. Es una empresa 100% costarricense, la planta farmacéutica se ubica en Cartago y actualmente, las oficinas administrativas en Escazú, San José. En ese entonces, según su fundador, el sistema costarricense de seguridad social se hundía, ante la dificultad económica nacional de hacer frente al encarecimiento de los productos farmacéuticos, provenientes de empresas internacionales. En medio de la crisis del momento, se le dio solución a una coyuntura que ponía en riesgo la salud de los costarricenses. A partir de ese momento, Laboratorios Stein, se convierte en proveedor local para de la seguridad social, poniendo 47 productos farmacéuticos al alcance de la población. (Leiva Picado, 2010) En los años 90s, Stein incursionó al sector privado y en esa década inició operaciones en Honduras, Panamá, El Salvador y Guatemala. (Leiva Picado, 2010) La empresa chilena Recalcine, firmó un acuerdo con Laboratorios Stein a finales de los 90s, para distribuir una línea de fármacos de Gynopharm (productos ginecológicos) y aprovechar su estructura comercial desarrollada en la región, 47 cuando Recalcine comenzó a crecer en la región decidió desprenderse de Stein adquiriendo el 100% de Gynopharm en el 2008. (Camacho Sandoval, 2009) Laboratorios Stein cuenta, actualmente, con locales en Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua, Panamá, República Dominicana y Ecuador y exporta a 7 países a saber Centroamérica, República Dominicana y Ecuador. (Laboratorios Stein) Además, el Laboratorio tiene planes de iniciar la ampliación de su planta farmacéutica en Cartago, que pueda lograr abastecer su mercado local y centroamericano. Gracias a la visión de sus fundadores, Stein hoy es una empresa globalizada, con metas claras para consolidarse como líderes. Según el Dr. Waserstein, si bien es cierto, no ha sido una tarea nada fácil, el éxito radica en los valores compartidos con más de 600 colaboradores: trabajo, calidad, dedicación, ética, pasión, compromiso, transparencia y responsabilidad. El Dr. Waserstein destaca los principales logros de su compañía: • Primera empresa farmacéutica nacional en exportar a Centroamérica y la primera en desarrollar un estudio de bioequivalencia. • Primer laboratorio centroamericano en desarrollar el programa de estabilidades más grande de Centroamérica. • Primera empresa involucrada en los procesos clínicos de la Facultad de Farmacia de la Universidad de Costa Rica. • Empresa farmacéutica de Centroamérica con el mayor índice de profesionales, en relación con el número total de colaboradores. • Primera que contribuyó con el desarrollo de metodologías analíticas validadas. • Empresa con certificación ISO:9001. 48 • Única empresa farmacéutica nacional con programas de RSE y la única farmacéutica que promueve las artes en el país. • Todos los productos farmacéuticos de Stein cuentan con estudios de bioequivalencia IN VITRO. (Leiva Picado, 2010) 2.1.2. Marco estratégico En esta sección se describe la misión, visión, valores y objetivos estratégicos de la empresa, según lo indicado en su sitio web y su personal. Al establecer la misión, visión, valores y los objetivos estratégicos las empresas marcan su rumbo, además esto les permite establecer su estado actual y qué decisiones deben implementarse como plan estratégico para lograr los objetivos. 2.1.2.1 Misión, Visión, Valores, objetivos estratégicos y factores críticos de éxito. 2.1.2.1.1. Misión Según se indica en la página del sitio web, la misión de la empresa es la siguiente: Contribuir en forma sostenible con la calidad de vida de nuestros clientes, mediante productos de clase mundial, con un servicio humano que garantiza excelencia. 2.1.2.1.2 Visión Según se indica en la página del sitio web, la visión de la empresa es la siguiente: Ser una empresa farmacéutica latinoamericana innovadora y globalizada, con calidad mundial y orientada a la salud integral de nuestros clientes. 2.1.2.1.3 Valores 49 Laboratorios Stein comparte valores que orientan e integran al equipo corporativo, y al mismo tiempo garantiza a sus clientes productos de calidad mundial. Figura 2.1 Valores de Laboratorios Stein Mérito   Disciplina   Aprendizaje   Valores   ValenFa   Firmeza   Rendición   de  cuentas   Fuente: sitio web de Laboratorios Stein. Cada uno de los valores mostrados en la figura 2.1, se describe a continuación: 1. El mérito, como un valor que representa el reconocimiento, la capacitad individual y el espíritu competitivo que promueve la superación. 2. El aprendizaje, como el motor que moviliza todos cambios que podamos imaginar. 3. La firmeza, como sinónimos de estabilidad y fortaleza. 4. La rendición de cuentas, como reflejo de la responsabilidad de responder por nuestros actos. 5. La valentía como la fuente de energía y voluntad para afrontar las situaciones difíciles. 50 6. La disciplina como el orden que nos permite responder a códigos de mejoramiento continuo. (Laboratorios Stein) 2.1.2.4 Objetivos estratégicos Se incluyen los objetivos estratégicos del Departamento de Ventas de Laboratorios Stein, de acuerdo con lo indicado por el Gerente de Ventas, Dr. Renier Rodríguez: 1. Lograr el cumplimiento del presupuesto de ventas 2013: de las ventas realizadas del Laboratorio al Distribuidor (ventas LADI), así como las ventas del distribuidor a la farmacia (ventas DIFA). 2. Alcanzar el porcentaje (%) de market share en el mercado privado de Costa Rica en ventas de 2.44 % 3. Obtener el porcentaje (%) de market share de recetas en close up. 2.5%. El close up o también conocidas matrices de adopción, es un resumen de una muestra que capta recetas médicas en ciertas farmacias, y logra dar una idea de la adopción por parte del médico de los productos del Laboratorio. 4. Corregir la utilidad operativa del presupuesto 2013. 5. Índice de rotación pasiva por debajo 15% acumulado en el año. 6. Cumplimiento del forecast con exactitud al 65%, la estimación se realiza 6 meses antes del inicio de cada año, cada tres meses se efectúa una revisión con ajuste, según las ventas, con una variabilidad del 20% 7. Lograr una Productividad per cápita entre 210 – 250 mil dólares por visitador, para determinar este indicador se utiliza la siguiente fórmula: VENTAS # PERSONAS QUE TRABAJAN LOS PRODUCTOS Es posible determinar este indicador por línea, así como para el equipo general de Costa Rica. 8. Alcanzar la Efectividad necesaria en el equipo de ventas, el valor ideal en la industria farmacéutica es de $150 por contacto, para calcular la efectividad se utiliza la siguiente fórmula: VENTAS 51 CANTIDAD DE CONTACTOS REALIZADOS 2.1.2.5 Factores claves de éxito 2013 Por otro lado, el Dr. Rodríguez indica que se han establecido factores claves de éxito, para poder cumplir los objetivos estratégicos: • Aumento de Productividad per cápita (PPC) y efectividad del contacto en los equipos • Mejorar la penetración a nivel de farmacias independientes y fortalecer alianzas con cadenas con un equipo de promoción reforzado. • Acelerar crecimiento de la nueva línea de cardio. • Focalización e inversión en línea gastro para capitalizar mercado potencial. • Desarrollar un plan de pacientes con productos crónicos que permita tener un mejor control de la inversión con médicos claves, así como fidelización de pacientes. • Consolidar el lanzamiento de Pronol 220 mg en canal de consumo con estructuras propias de promoción y distribución. 2.1.3. Estructura Organizacional de la empresa (Organigrama). 52 Figura 2.2 Organigrama general de Laboratorios Stein Junta  Direc=va   Gerente   General   Director   Desarrollo    Director  de   Director   comercial   Organizacional   operación   Finanaciero   Gerente  Ventas   Aseguramiento   por  país   de  la  calidad   Mercadeo   Producción   Bussiness   Compras   support   Asuntos   Regulatorios   Inves=gación  &   Desarrollo   Fuente: Dr. Renier Rodríguez, Gerente de ventas de Laboratorios Stein, setiembre 2013. Dado que la propuesta del Cuadro de Mando Integral se realizará específicamente para el Departamento de Ventas de Laboratorios Stein, se incluye el Organigrama del Departamento en cuestión en la Figura 2.3. 53 Figura 2.3 Organigrama del Departamento de Ventas de Costa Rica Gerente  de  País:   Costa  Rica   Gerente  de  cuentas   Supervisor  de   Gerente  de  Distrito   Gerente  de  Distrito   Gerente  de  distrito   claves   Promoción   Línea  Cardiología   Línea  General  y   Línea  Ginecológica  y  Gastro   Odontología   Vendedores   Agentes  y  promotores   Visitadores  médicos   Visitadores  médicos   Visitadores    médicos   Visitadores  de   farmacias   Fuente: Desarrollo Organizacional de Laboratorios Stein, setiembre 2013. Tabla 2.1 Composición del equipo de ventas de Laboratorios Stein Puesto # Personas Gerente País 1 Gerente de Distrito 3 Gerente de cuentas clave 1 Supervisor de promoción 1 Visitadores de farmacias 2 Visitadores médicos 8(cardio)+ 3(gastro)+ 4(general)+ 5(gynofem)+ 3(odonto)= 23 Vendedores 3 Promotor OTC 3 Promotor PME 3 Promotor OTX - Gynofem 3 Asistente de Ventas 1 54 Asistente administrativo 1 Total 45 Fuente: Dr. Renier Rodríguez, Gerente País. El departamento de Ventas, liderado por el Dr. Renier Rodríguez, cuenta con 45 personas en total, tal y como se muestra en la Tabla 2.1, con tres gerentes de distrito encargados de liderar las líneas éticas, supervisar el trabajo de campo de los visitadores médicos, emitir reportes, orientar la inversión. En total, se cuenta con 23 visitadores médicos que cubren el Área Metropolitana, así como zonas más alejadas: Guanacaste, Puntarenas, Guápiles y Limón, Pérez Zeledón, San Carlos y otras. Los visitadores médicos son evaluados, según su cobertura mensual de médicos, cumplimiento de planes tácticos y actividades programadas, además y muy importante las ventas total país y ventas por zona. Según indica el Dr. Rodríguez, el Gerente de cuentas claves es el responsable de velar por las ventas realizadas del laboratorio al distribuidor (Ventas LaDi), así como la atención a cuentas importantes como cadenas de farmacias o clientes de gran volumen de venta. Además, de la planificación de actividades especiales para la promoción orientadas a las farmacias: rifas, fiestas de verano, carnavales, entre otros. El Supervisor de promoción, junto con sus promotores, cubren la gran mayoría de farmacias del Área Metropolitana, así como farmacias en zonas más alejadas. Orientados por línea, y además coordinados para no coincidir en sus zonas de trabajo, programados para que una sola farmacia reciba hasta un promotor de Stein por semana. (solo para casos donde la farmacia tiene potencial de compra.). Los promotores junto con los vendedores son evaluados, según su cobertura mensual de farmacias, y muy importante las ventas total país y ventas por zona. Una asistente de ventas junto con un asistente financiero dan soporte al Departamento con toda la tramitología, órdenes de pago, solicitud de materiales 55 de apoyo, coordinar actividades más grandes o con mayor logística, según lo indica el Dr. Rodríguez. 2.1.4. Descripción de los principales productos. Laboratorios Stein maneja un portafolio de productos que abarca desde la analgesia hasta la oncología. Esto requiere de la especialización, por lo que la empresa cuenta con un equipo de profesionales para atender las necesidades dentro de cada especialidad de mercado. Su compromiso es facilitar el acceso a terapias únicas, en especial a los padecimientos cardiovasculares, gástricos y respiratorios. 2.1.4.1 Mercado Privado Laboratorios Stein cuenta con una infraestructura para atender al mercado privado a través de una cadena de valor con los distribuidores, médicos y farmacéuticos, para la cual se desarrollan las siguientes líneas de sub- especialización: Línea Ética: Atiende más de 8000 médicos, a quienes visitan mensualmente con productos bajo prescripción médica. Línea OTX: Atienden el ciclo de vida de sus marcas, que son ampliamente reconocidas por el cuerpo médico y farmacéutico. Línea OTC: Atiende, tanto a farmacias como a lo consumidores finales, poniendo a su disposición medicamentos populares. Línea PME: Esta línea considera la importancia de la accesibilidad, con una canasta básica de productos genéricos sin marca, para atender a la población de bajos ingresos. (Laboratorios Stein) Asimismo, según lo indica el Gerente de Ventas de Costa Rica, el Dr. Renier Rodríguez, la línea ética se conforma por 5 diferentes líneas, tal y como se observa en la figura 2.4. 56 Cardiometabólica   Gynofem     (Ginecológica)   Gastro   Línea   é=ca   Odontológica   General   Figura 2.4 Composición de la línea ética de Laboratorios Stein, setiembre 2013 Fuente: Dr. Renier Rodríguez, Gerente de Ventas, Laboratorios Stein. 2013 En total, se trabajan 33 marcas diferentes, que incluyen, a su vez, diversas presentaciones. En la Tabla 2.2, es posible observar las 6 marcas con mayor representación sobre las ventas totales. Tabla 2.2 Marcas que generan mayor ingreso al departamento de Ventas de Laboratorios Stein Producto Porcentaje de la venta total Línea que pertenece 1. Pronol 11% OTC 2. Salbutamol pme 6% PME 3. Protón 5% OTC 4. Etoricox 4.6% PME 5. Acepress 4% Cardiometabólica 6. Azitrobac 3.8% General Fuente: Dr. Renier Rodríguez, Gerente de Ventas. Además, según se indica en su sitio web, cada año Laboratorios Stein lanza al mercado al menos cinco nuevas alternativas terapéuticas. (Laboratorios Stein) 57 2.1.4.2 Mercado Institucional El laboratorio produce más de 100 productos para el área hospitalaria, principalmente, para los miles de pacientes que utilizan los servicios de la seguridad social. Su principal cliente es la Caja Costarricense del Seguro Social junto con el Instituto Nacional de Seguros. No se profundiza el mercado institucional, ya que no es de interés para la siguiente propuesta. 2.1.4.3 Comercialización y venta Laboratorios Stein cuenta con un “networking” de distribuidores que atienden las diferentes regiones. Además, trabaja con el apoyo de sus colaboradores, quienes conforman un equipo de profesionales que diariamente interactúan con médicos, farmacéuticos y personal en diferentes áreas de salud. 2.1.5. Estrategia comercial. La estrategia comercial del Departamento de Laboratorios Stein, según indica el Gerente de Ventas, es diferente, conforme la línea de trabajo, a continuación, se detalla la estrategia individual: Línea PME: La estrategia se basa en bonificación y descuentos para el punto de venta, así como actividades promocionales con farmacias. Línea OTC: La estrategia se basa en bonificación y descuentos para el punto de venta, junto con inversión en promoción y publicidad, actividades promocionales con farmacias Línea ÉTICA: La línea ética, como se mostró en la figura 5, incluye las líneas cardiometabólica, Gastro, General, Odontológica y ginecológica: su estrategia comercial promueve la Educación médica continua, que consiste en inversión hacia el profesional médico especialista o medicina general, patrocinio a congresos médicos, charlas o seminarios. Además, parte de la estrategia también involucra el apoyo a los pacientes, con un plan especial para pacientes, a través de regalías de los productos crónicos, por la 58 compra de dos cajas, el paciente recibe una caja gratis de producto, con el fin de mejorar la adherencia a la marca y a su tratamiento de largo plazo. Y por último, aunque no menos importante, según lo indica el Dr. Rodríguez, la estrategia para las líneas éticas incluye actividades promocionales con médicos y farmacias. 2.1.6. Descripción de las perspectivas aplicadas a la empresa. A continuación, se describen las cuatro perspectivas del CMI mencionadas anteriormente, iniciando por la perspectiva financiera, luego la del cliente, procesos internos, y finalmente la de formación y desarrollo. Al definir estas cuatro perspectivas para la empresa, se puede determinar su situación actual, y su modo de operación, en especial del Departamento de Ventas. Esta descripción servirá como base, para posteriormente, en el capítulo 4 realizar la propuesta del Cuadro de Mando Integral. 2.1.6.1 Perspectiva Financiera Según indica el Dr. Rodríguez, el presupuesto del Departamento de Ventas se divide en cuatro grandes áreas: • Gasto Comercial: Incluye todas las ofertas, bonificaciones, descuentos realizadas con clientes en fechas especiales, o para aquellos clientes que compran producto en cantidades mayores. • Gasto Promocional: en este rubro se incluyen las actividades promocionales realizadas, tanto con médicos como con farmacias, la educación médica continua, los planes orientados a pacientes con regalía de medicamento de uso continuo o crónico. • Gasto relacionado a la venta: en este gasto se incluye el salario de planilla, las comisiones generadas sobre la venta, además gastos relacionados con la movilización de la fuerza de venta, viáticos por las giras fuera del GAM. • Gasto Administrativo: es un gasto relacionado con la asistencia a trámites de carácter administrativo, se incluye la planilla de los asistentes de ventas y el asistente financiero y administrativo. 59 En el Gráfico 2.1, es posible ver el porcentaje que representa cada uno de los gastos dentro del presupuesto del 2013. El 38% del presupuesto corresponde al gasto relacionado con la venta, seguido por 34% que representa al gasto comercial, el 21%, al gasto promocional, y solo un 8% al gasto administrativo. Gráfico 2.1 Composición porcentual del presupuesto anual para el Departamento de Ventas, 2013 Gasto  Comercial   8%   34%   Gasto  Promocional   38%   Gasto  relacionado  a  la   venta   21%   Gasto  Administra=vo   Fuente: Dr. Renier Rodríguez, Gerente de Ventas de Costa Rica, Laboratorios Stein. 2013 2.1.6.2 Perspectiva del Cliente Los clientes directos de Laboratorios Stein son los distribuidores. En el gráfico 2.2, se observa el porcentaje de las ventas de Laboratorios Stein que representa cada distribuidor, es decir, el 38% de las ventas se realiza a través de CEFA, un 33% lo representa COFASA, mientras que Intermed o GFI, solo un 26% de las ventas, el restante 3% corresponde a otros distribuidores como Alternativa y Arias. 60 Gráfico 2.2 Composición de ventas realizadas por distribuidor. 2013 3%   26%   38%   CEFA   COFASA   INTERMED   33%   OTROS   Fuente: Dr. Renier Rodríguez, Gerente de Ventas de Costa Rica, Laboratorios Stein. 2013 Otros clientes, aunque no directos, son las farmacias, según indica el Colegio de Farmacéuticos, en el país operan alrededor de 959 establecimientos farmacéuticos. (Brenes Quirós, 2013) Según indica Renier Rodríguez, actualmente, el equipo de ventas de Laboratorios Stein cubre el 65.6% de los establecimientos farmacéuticos privados del país, es decir, 630 farmacias. Ahora bien, para lograr la rotación de los productos en el punto de venta, es necesario lograr la prescripción médica, por lo que los médicos generales como especialistas se convierten en clientes importantes indirectos. Parte de la fuerza de venta: visitadores médicos se concentran en brindar seguimiento al profesional médico. En la Tabla 2.3, se enumeran las diferentes especialidades y el % de cobertura, según los médicos visitados por Stein. 61 Tabla 2.3 Especialidades médicas de Costa Rica y las visitadas por Laboratorio Stein Especialidades Médicas Universo Médicos visitados % de cobertura País* por Stein vrs universo Alergista 6 3 50 Angiología/ Cirugía 42 20 47.62 Vascular Cardiología/ 72 70 97.2 Hemodinamia Dermatología 60 26 41.67 Geriatría 79 35 44.30 Gastroenterología 60 60 100 Medicina General 9120 350 3.84 Infectólogos 5 3 60 Medicina Interna 324 140 43.2 Nefrología 18 6 33.34 Neumología 32 15 46.88 Neurología 36 15 41.67 Ortopedia 150 80 53.33 Odontología 3500 810 23.14 Otorrinolaringología 78 50 64.10 Pediatría 393 130 33.08 Cirujanos generales 27 19 70.37 TOTAL 14 032 1 851 13.19.% *Datos proporcionados por el Colegio de Médicos. Fuente: Dr. Renier Rodríguez, Gerente de Ventas de Costa Rica, Laboratorios Stein. 2013 2.1.6.3 Perspectiva de procesos internos De manera general, los procesos internos del Departamento de Ventas son los siguientes: la gestión administrativa relacionada con el personal, el proceso 62 contable, y la gestión relacionada con las actividades de apoyo relacionadas con la venta. Por otro lado, es importante contemplar los indicadores utilizados para medir los procesos internos: • Efectividad de la visita • Productividad del colaborador • Crecimiento en ventas versus el año anterior • Target mix: variedad de médicos especialistas requeridos por línea. • Cobertura total Médicos y Farmacias • Cobertura A y B: Los clientes, son clasificados, según su potencial o su grado de relevancia para el negocio, en tres categorías: A, B y C. • ROI • Manejo de clientes que son considerados líderes de opinión. Según lo indicado por el Gerente de Ventas, el Departamento y en general la Compañía, se basan en procedimientos estandarizados para cada una de las tareas, con procedimientos asociados. Además, como se indicó anteriormente, Laboratorios Stein se encuentra certificado por las normas ISO 9001, esto ha generado el compromiso por parte de la organización hacia la mejora continua, por lo cual existen auditorías internas y externas, que supervisan el avance y el estado de las oportunidades de mejora. Por otro lado, por su naturaleza como industria farmacéutica, debe cumplir con los requisitos de calidad que se establece en el Reglamento Técnico sobre Buenas Prácticas de Manufactura para la Industria Farmacéutica, Productos Farmacéuticos y Medicamentos se Uso Humano: “Se debe contar con procedimientos escritos para el control de la producción y demás actividades relacionadas. Estos documentos deben ser registrados durante la ejecución de las funciones respectivas, debiendo quedar escritos y firmados de conformidad con el registro de firmas, 63 inmediatamente después de su realización. Cualquier desviación de los procedimientos que pueda afectar la calidad del producto por un evento atípico, debe quedar registrada y justificada. (REGLAMENTO TÉCNICO SOBRE BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA PARA LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA, PRODUCTOS FARMACÉUTICOS Y MEDICAMENTOS DE USO HUMANO , 2012) 2.1.6.4 Perspectiva Formación y Desarrollo De acuerdo con lo indicado por el Gerente de Ventas de Laboratorios Stein, la empresa valora el recurso humano, y se interesa por el desarrollo de su personal. La organización se preocupa por aprovechar las capacidades y conocimientos de sus colaboradores, y al mismo tiempo ofrece capacitaciones, talleres, charlas informativas que permitan lograr mejores resultados en el trabajo en equipo y crear mayor valor para la empresa, según indica el Dr. Rodríguez. Junto con el Departamento de Desarrollo Organizacional, cada año el equipo de Ventas recibe capacitaciones de “Team Building”, donde se refuerzan los lazos que identifican el equipo, la buena comunicación, el apoyo entre compañeros, la proactividad, empatía. Además, se refuerza la perseverancia por alcanzar la metas, todos juntos hacia un mismo objetivo. Todos los integrantes del equipo de ventas, inicialmente reciben una capacitación general de: 1 Buenas Prácticas de Manufactura 2 Normas ISO 3 Seguridad Ocupacional 4 Farmacovigilancia Además, según su puesto a desempeñar, recibirá adicionalmente capacitaciones técnicas relacionadas con su área de especialidad. 64 Con el fin de promover el crecimiento y desarrollo, además del excelente desempeño, trimestralmente el Departamento realiza un reconocimiento monetario que motiva hacia la excelencia: 1. Mejor Gerente de Distrito (Premio Regional) 2. Mejor Gerente de Cuentas Claves (Premio Regional) 3. Mejor vendedor o promotor (Premio Regional) 4. Mejor visitador médico (Premio Nacional) Por otro lado, mensualmente en las reuniones de ciclo se establecen espacios, donde las jefaturas pueden abrir espacios para la capacitación grupal enfocada a su campo de especialización. Ocasionalmente, en las mismas reuniones de ciclo, también, se realizan intervenciones motivacionales para todo el equipo, además de actividades extracurriculares que promueven la interacción del grupo. La empresa brinda estas opciones con el fin de establecer bases para el futuro. Y al mismo tiempo genera un valor agregado, originando prestigio y posibilitando un mayor desarrollo futuro, según comenta el Dr. Rodríguez. 2.2. Descripción del entorno. La propuesta realizada se enfoca en el análisis del mercado privado costarricense, en el cual durante los últimos años Laboratorios Stein, ha tenido un fuerte desarrollo y crecimiento por las nuevas estrategias implementadas. Según indica el Gerente de Ventas, las oportunidades se centran en ganar participación del mercado con productos estratégicos, mejorar el posicionamiento de marcas disponibles en el mercado, además del lanzamiento y la diversificación de productos. 2.2.1 Principales competidores 65 Según lo indica el Gerente de Ventas de Costa Rica, la competencia directa la conforman, tanto empresas farmacéuticas nacionales, así como industrias transnacionales, con casas matrices incluso fuera del país. Como principales rivales se definen: Roemers   Menarini   Gu=s   Figura 2.5 Competencia Directa de Laboratorios Stein 2013 Fuente: Dr. Renier Rodríguez, Gerente de Ventas de Costa Rica, Laboratorios Stein. 2013 - Gutis: Según se indica en su sitio web, el Laboratorio Gutis es una empresa farmacéutica, costarricense, fundada y establecida desde 1962, con el objetivo de producir medicamentos de alta calidad para brindar a la población salud y bienestar. Fue fundada por los doctores Jesús Israel Sarkis y Guillermo Gutiérrez Varela. Su nombre proviene de la unión de los apellidos de sus fundadores: GUT = Gutiérrez | IS = Israel. (Gutis) Sus productos se distribuyen en dos mercados, el mercado Institucional, compuesto, principalmente, por la Caja Costarricense del Seguro Social, el Instituto Nacional de Seguros y otras instituciones públicas de los diferentes países en los que ha incursionado en el mercado. Por otro parte, el mercado privado, donde ha logrado llegar a farmacias y Clínicas privadas. (Gutis) 66 A partir de 1994, Productos Gutis incursiona en el mercado internacional, abriendo operaciones en Ecuador y República Dominicana. Desde el 2003, está presente en El Salvador, Nicaragua y Panamá. Para el año 2009 se abre el mercado hondureño y próximamente, según se indica en su sitio web, comenzar mercado en Perú y Venezuela. - Menarini: Menarini está presente en el área de Centroamérica y El Caribe a través de una planta farmacéutica localizada en Guatemala, y redes de venta propias en Costa Rica. (Menarini, 2011) Por medio de su planta, logran importar, re-acondicionar y reexportar productos farmacéuticos desde y hacia cualquier país de la región (y del mundo). A este proceso se pueden unir otros, como la coordinación de transporte, aduanas, facturación, permisos, etc., permitiendo así un servicio integral. A través de sus distribuidoras en la mayoría de países, logran ofrecer representación a nivel de distribución, contando con una red de ventas (que llega a más de 8.000 farmacias en el área), áreas de almacenaje y equipo de reparto con todos los controles necesarios para dicha gestión. (Menarini, 2011) La combinación de esta estructura y su red de promoción, da como resultado que se tenga una importante presencia en el mercado, ocupando el 6º puesto del ranking de empresas farmacéuticas, con un 3,28% de la cuota total de dichos mercados. En la actualidad, Laboratorios Menarini C.A. y El Caribe emplea a más de 400 personas en el área, en la que está presente desde el año 1979. (Menarini, 2011) - Roemers 67 Laboratorios Roemmers es una compañía argentina. Fue fundada en 1921 por Don Alberto J. Roemmers quien, originario de Lennep, región de Renania en Alemania, buscó nuevos horizontes en la Argentina. Con el aporte de la tecnología alemana y habiendo sentado las bases de la industria farmoquímica, su empresa fue precursora en el hemisferio sur. (ROEMERS, 2013) Su actividad principal se centra en el desarrollo, la elaboración y la comercialización de especialidades medicinales para la medicina humana, destinadas a combatir trastornos del sistema cardiovascular, del aparato digestivo y del aparato respiratorio, así como también, enfermedades psiquiátrico-neurológicas, reumatológicas e infecciosas, entre otras. (ROEMERS, 2013) Capítulo III. Análisis de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral aplicado a Laboratorios Stein S.A. Costa Rica. En este capítulo se presenta un análisis de la empresa, de acuerdo con las variables que se consideran en el Cuadro de Mando Integral, además se consideran aspectos generales del Departamento. 68 El capítulo inicia con la justificación que sustenta su desarrollo, haciendo, seguidamente, mención al marco metodológico que se utilizó para la investigación. Luego, se analiza la planificación estratégica de la empresa y el Departamento de Ventas (misión, visión, valores y objetivos estratégicos), luego estableciendo la perspectiva financiera, de los clientes, procesos internos, y la formación y crecimiento. Finalmente, la información recopilada permite la elaboración de un FODA, donde se enumeran las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para el Departamento de Ventas de Laboratorios Stein, según se detectaron en el desarrollo del análisis. 3.1 Justificación del análisis. Laboratorios Stein es una empresa que en los últimos años ha mostrado una gran evolución en el mercado privado, consolidando sus líneas, logrando mayor penetración en las especialidades médicas. Más aún, el Departamento de Ventas tiene la responsabilidad de generar los ingresos de la compañía, por lo que de su buen desempeño en el mercado dependen el crecimiento y la sustentabilidad, así como la satisfacción de los clientes. Como la empresa experimenta crecimiento, requiere de cambios en su administración y en su gestión. Con el objetivo de mantenerse vigente y asegurar su continuidad como negocio. Por esta razón, el Cuadro de Mando Integral es una herramienta vital, útil y aplicable, que podrá generar grandes beneficios al Departamento de Ventas, dentro de las cuatro perspectivas que se abarcan, con indicadores de gestión que permitan medir el desempeño del Departamento, para evaluar si su gestión permitirá alcanzar los objetivos y metas que se establezcan. 3.2 Marco metodológico de la investigación. En esta etapa, se recurre a la investigación de tipo analítica y explicativa 69 La investigación será de carácter cuantitativo, analizando aspectos y resultados medibles, así como cualitativa en el tratamiento de la información relacionada con el Departamento: fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, utilizándose para ambas la investigación de campo, la cual permite manejar la información de una manera más amplia e interpretativa. El objetivo de esta etapa es el análisis del mercado, entorno de la empresa, además la situación estratégica de la empresa, relacionado con las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Para el análisis del Departamento de Ventas, y para realizar la propuesta del Cuadro de Mando Integral, para verificar la parte interna de la empresa, se trabaja con 4 tipos de encuestas: 1. Colaboradores del Departamento de Ventas. 2. Gerentes y supervisores del Departamento de Ventas. 3. Médicos visitados por Stein. 4. Farmacias visitadas por Stein. Los cuatro cuestionarios se presentan en el anexo 1. Los aspectos de mayor relevancia evaluados en los cuestionarios se observan en la siguiente tabla. Tabla 3.1 Aspectos tomados en cuenta en los cuestionarios Clientes internos Clientes externos Perspectiva financiera Percepción de la empresa Procesos Internos Competencia Formación y crecimiento Productos Perspectiva de los clientes Servicio recibido Análisis estratégico Fuente: Ejecución propia Los cuestionarios son de carácter confidencial, además son realizados individualmente. Todas las respuestas se basan en las experiencias personales. Las encuestas ayudan a determinar la perspectiva de los miembros del Departamento de Ventas, haciendo evidente las oportunidades de mejora, así como las fortalezas que deben seguir constantes. Al mismo tiempo se 70 complementan los resultados de las encuestas realizadas a los clientes, quienes conocen la empresa desde otra perspectiva, han observado su evolución, y además pueden compararla con la competencia, brindando sugerencias importantes para la empresa. Las encuestas se realizan aproximadamente a la mitad de los miembros del Departamento, 21 colaboradores, 4 Gerentes, 11 clientes de farmacias, ya sea el farmacéutico o el administrador del establecimiento farmacéutico y 21 médicos (entre ellos especialistas y médicos generales). La selección de los clientes se hizo con base en una muestra no probabilística por conveniencia, los consultados se eligieron de acuerdo con ciertos parámetros y requisitos, de tal forma que proporcionaran la información requerida. Las especificaciones de la metodología de la investigación se muestran en el Anexo. Los resultados de las encuestas son la base para realizar la propuesta en el capítulo siguiente. Además, se lleva a cabo una entrevista a profundidad al Gerente de Costa Rica del Departamento de Ventas, con el fin de profundizar en aspectos financieros y en los indicadores de gestión. 3.3 Análisis de la gestión estratégica del Departamento de Ventas, según los resultados obtenidos de las encuestas Para lograr evidenciar la situación de la empresa, y conocer su posición en el mercado actual, se aplicaron cuatro encuestas diferentes, para obtener una visión integral del Departamento de Ventas, y poder aplicar en su totalidad el Cuadro de Mando Integral, según las perspectivas de enfoque. En el Anexo 1, se observan los cuestionarios aplicados, además se indica una sección para cada perspectiva (financiera, clientes, procesos internos, y formación y desarrollo), por lo que en esta sección se van a desarrollar características y 71 datos importantes obtenidos, según el análisis estadístico de los cuestionarios aplicados, que son importantes para la gestión estratégica. 3.3.1. Perfil de los colaboradores Para lograr una mejor comprensión de los resultados obtenidos a través de la encuesta, es necesario considerar los aspectos generales obtenidos, que describen mejor a los colaboradores del Departamento de Ventas. En la siguiente tabla, se detalla el perfil de los colaboradores de Stein. Tabla 3.2 Perfil de los colaboradores del equipo de ventas de Stein, obtenido de las respuestas de 21 encuestas. Género Rango de Estado Civil Hijos Antigüedad del Edad equipo 43% 57.1% entre 23.8% Soltero(a) 61.90% de 38% de los hombres los 26 y 35 los colaboradores años, 61.9% Casado (a) entrevistados tiene entre 6 57% tienen hijos meses y 1 año mujeres 28.5% entre 14.29% Divorciado los 36 y 45 (a) 28.6% entre 1 y 3 años años Fuente: Ejecución propia De la información anterior, sobresale que el 61.9% de los colaboradores son casados, y el mismo porcentaje tiene hijos, lo cual puede reflejar que las personas buscan estabilidad laboral por su condición personal. No obstante, cuando se analiza la estabilidad del equipo, la gran mayoría, el 38% tiene entre 6 meses y 1 año de laborar para Stein, y un 28.6%, entre 1 y 3 años. 3.3.2. Desarrollo de la empresa Es importante conocer, además la percepción de los clientes sobre el desempeño de la empresa, por eso a cada cliente se le preguntó si perciben o no que la empresa se encuentra en crecimiento. En el gráfico 3.1, es posible observar las 72 respuestas, el 100% de los médicos indica que sí, mientras que sólo en el 91% de los clientes de farmacias su respuesta fue positiva. Gráfico 3.1 Percepción de Crecimiento por los clientes de Laboratorios Stein 110%   100%   9%   90%   80%   NO   SI   70%   60%   50%   Médicos   Farmacias   Fuente: Ejecución propia. Además, cuando se cuestiona el porqué de la respuesta, la mayoría de los clientes coincide en las siguientes razones: • Laboratorio bien posicionado en el mercado nacional. • Mejor atención al cliente, buenos precios, buenas ofertas. • Cada vez tiene mayor calidad y medicamentos.   • Mayor mercadeo, presencia en educación médica continua, crecimiento de la planta y expansión a mercados internacionales. • Ha aumentado la cartera de productos con moléculas nuevas, innovación de la presentación de los productos. • Ha mejorado la visita médica. Lo anterior, coincide, según lo descrito en el Capítulo 2, donde Laboratorios Stein se presenta como una industria nacional en crecimiento, con planes de expansión de mercado y aumentando la variedad de productos para sus clientes. Además, de 73 tener un equipo de ventas más consolidado, que logra causar un mayor impacto en los clientes, tanto farmacias como en médicos generales y especialistas. 3.3.3. Identificación con la empresa Se le realizaron varias preguntas a los colaboradores con el fin de observar el grado de identificación con la empresa; en primer lugar seleccionar en una lista definida los valores con los que se identifican los colaboradores, el resultado se observa en el gráfico 3.2 Gráfico 3.2 Valores escogidos por los colaboradores de ventas 100%   92%   83%   83%   83%   83%   80%   75%   75%   58%   58%   58%   58%   60%   42%   40%   20%   0%   Fuente: Ejecución propia. Los valores declarados por la empresa son: mérito (58%), aprendizaje (83%), valentía (42%), rendición de cuentas (58%), firmeza (58%) y disciplina (83%). Los demás se proponen como otras opciones, sin embargo, se observa mayor afinidad a otros valores como responsabilidad (92%), aprendizaje, compañerismo y solidaridad (83%). Además, se consultó a los colaboradores si conocen o no la misión y la visión de la empresa, si se ha comunicado en algún momento y si consideran importante que la empresa cuente con una misión y una visión. Las respuestas obtenidas fueron las siguientes: 74 Gráfico 3.3 Misión y visión: conocimiento, comunicación e importancia 120%   100%   100%   100%   80%   75%   67%   La  Conoce?   58%   58%   60%   42%   42%   Se  le  comunica  a  los   40%   33%   colaboradores?   25%   Considera  importante  que   20%   la  empresa  la  tenga?   0%   SI   NO   SI   NO   misión   visión   Fuente: Ejecución propia. La mayoría de los encuestados coincide que la empresa solo comunicó su visión y misión durante la inducción inicial, y que después no han recibido ningún recordatorio. Es importante destacar que el 100% de los colaboradores considera importante que la empresa cuente con una visión y una misión definida, aunque solo un 58% la conoce. 3.3.4. Planificación estratégica La planeación estratégica es un paso fundamental en cada empresa, y más aún si se encuentra en crecimiento. En la Tabla 3.3, se resumen las preguntas relacionadas con la planeación estratégica, efectuadas al equipo gerencial, colaboradores, o clientes de Laboratorios Stein. Tabla 3.3 Situación actual de la planeación estratégica. Aspecto Resultados obtenidos Principales logros en la Consolidación de equipos, disminuyendo rotación del empresa personal, mejorando la capacitación. Mejorar la imagen de Stein ante los clientes, el cliente 75 percibe a Stein como una empresa líder en crecimiento. Trabajo más formal: visita a clientes personalizada. Alianzas estratégicas que colocan a Stein en una mejor posición en el mercado nacional. Comunicación Tanto colaboradores como gerentes están claros en que la comunicación interna debe mejorar, con herramientas que así lo permitan. Misión y Visión Se indica que la empresa cuenta con una visión y una misión establecida, sin embargo, es necesario reforzarlos, ya que se observa una debilidad en cuanto a la comunicación de los aspectos estratégicos de este tipo, lo mismo sucede con los valores. Los colaboradores saben que existen y consideran que son importantes, pero no conocen los de la empresa. Oportunidades de La mayoría de los gerentes y supervisores opinan que crecimiento dentro del el Departamento no genera oportunidades de Departamento crecimiento, la misma pregunta se realizó a los colaboradores, solo un 38% señala que sí las genera, y un 62%, que no hay tales posibilidades. Nuevos productos El 87.5% de los médicos considera que Stein puede incluir nuevos productos, entre ellos mencionan: psicotrópicos, inhibidores DPP4, AINES inyectables, triple terapia antihipertensiva. Mientras en los clientes entrevistados de las farmacias, un 82% considera que no es necesaria la inclusión de nuevos productos. Aspectos positivos y por La mayoría de los clientes indica que Stein ha tenido mejorar percibidos por los un cambio en los últimos años, mejorando la calidad clientes con respecto de de sus productos, aumentando el número de los productos y servicios productos, mejorando la presentación de estos. 76 de la empresa Además, comenta que reciben una excelente visita, personalizada. Como puntos de mejoras señalan la necesidad de aumentar los artículos de investigación, además la cantidad de muestras médicas, aumentando también la cantidad de tabletas por caja, especialmente para aquellos productos que son de uso crónico. Fuente: Ejecución propia. Es importante notar la similitud entre el equipo gerencial y los colaboradores, por ejemplo, en el tema de oportunidades de crecimiento, así como en la mejora en la comunicación interna del Departamento. Por otro lado, existe un contraste importante en la percepción entre los clientes: médicos y farmacias, en la inclusión de nuevos productos, ya que los médicos sí consideran que se pueden incluir nuevos productos, estiman que es posible aprovechar otras oportunidades de mercado donde aún no hay genéricos disponibles, mientras que las farmacias son más discretos y no notan tales posibilidades. 3.3.5 Competencia Para analizar las ventajas y desventajas de Stein frente a la competencia, se realizan preguntas abiertas, tanto a los colaboradores de la empresa así como a los clientes. En la Tabla 3.4, se resumen las principales observaciones recopiladas a través de los cuestionarios. Tabla 3.4 Estado de Laboratorios Stein frente a la competencia Ventajas Desventajas 1 Calidad y precio. 1 Desabastecimiento en el punto de venta. 2 Mayor frecuencia de visitas. 2 Es genérico. 3 Sistema de regalías 2+1, para 3 Elevada competencia de otros laboratorios. productos crónicos, que favorecen al 4 Menos apoyo científico. cliente. 5 Poca muestra médica para uso en 77 4 Calidad en equipo de trabajo. pacientes. 5 Actividades fuera de horarios. 6 Falta estudios de bioequivalencia en 6 Ha mejorado la presentación y calidad algunos productos. de los productos y la visita médica, y la 7 Competir contra productos originales, con preparación del personal.   marcas muy establecidas y reconocidas en el mercado.   Fuente: Ejecución propia. Es importante destacar el beneficio percibido en la calidad de los medicamentos de Stein, así como la accesibilidad del medicamento al consumidor final, el paciente. El laboratorio hace, además una inversión grande en el programa de regalías para lograr mayor fidelización con las marcas Stein. Por otro lado, con las desventajas es necesario reforzar la colocación estratégica de productos en el punto de venta, así como mejorar el apoyo científico brindado al personal de ventas. 3.4 Análisis del Clima organizacional En este análisis, y con base en los resultados obtenidos por medio de los cuestionarios aplicados, resulta evidente la existencia de un clima organizacional favorable, sin embargo, con algunas oportunidades de mejora. 78 Gráfico 3.4 Percepción de los empleados con respecto del lugar de trabajo, salarios y fidelidad a la empresa 120%   100%   17%   25%   80%   60%   67%   En  desacuerdo   40%   Parcialmente  de  acuerdo   20%   De  acuerdo  17%   0%   Es  esta  empresa  un   Es  adecuado  el  salario   Se  cambiaría  de  trabajo   buen  lugar  para   que  recibe  por  el   si  le  ofrecieran  un   trabajar?   trabajo  que  realiza?   puesto  similar,   ganando  lo  mismo?   Fuente: Ejecución propia. El 83% del personal está de acuerdo con que la empresa es un buen lugar para trabajar, el 75% considera que los salarios son justos, y mayoría de ellos (67%) no se cambiaría de trabajo a otra empresa similar, ganando lo mismo. Un factor importante en el equipo de ventas es el clima organizacional, en general se percibe un ambiente amigable, con apertura para solicitar ayuda a los compañeros y muy buena disposición para el trabajo en equipo. Otro elemento importante por considerar es que el 83% de los colaboradores se ven trabajando para la empresa en cinco años, el 50% de los colaboradores piensa que la empresa es leal con sus colaboradores, y un 67% está parcialmente de acuerdo con la idea que la empresa valora su trabajo. 79 Gráfico 3.5 Percepción de los empleados con respecto de permanecer en la empresa, y la lealtad 120%   100%   17%   80%   60%   67%   42%   En  desacuerdo   40%   Parcialmente  de  acuerdo   20%   De  acuerdo   0%   Valora  la  empresa  su   Demuestra  la  empresa   Dentro  de  cinco  años,   trabajo   lealtad  con  sus   espera  estar  usted   colaboradores?   todavía  en  la  empresa?   Fuente: Ejecución propia. Un tercer punto de elementos a favor del Departamento y que se debe considerar como punto de apoyo para trabajar en el ambiente de trabajo y buscar su mejora. En el siguiente gráfico 3.6, es posible observar la percepción del liderazgo de las jefaturas. Gráfico 3.6 Percepción de los colaboradores respecto del liderazgo de las jefaturas 120%   100%   8%   25%   80%   60%   En  desacuerdo   40%   Parcialmente  de  acuerdo   20%   De  acuerdo   0%    Tiene  su  jefe   Es  su  jefe  inmediato   inmediato  el   un  buen  líder?   conocimiento  y  la   capacidad  para   contribuir  al  éxito   Fuente: Ejecución propia. 80 El nivel de satisfacción con respecto de las jefaturas es alto, ya que el 92% considera que su jefe inmediato tiene el conocimiento y la capacidad para contribuir con el éxito del equipo, así como el 75% cree que su jefe es un buen líder, eso refleja las buenas contrataciones que se han realizado para las jefaturas. En relación con el nivel de motivación, se consultó a los colaboradores por su nivel de motivación personal. Para esto, se les pidió que la calificaran en una escala de 1 a 10, siendo 10 el puntaje más alto. Los resultados se muestran a continuación. Gráfico 3.7 Nivel de motivación del personal del equipo de ventas de Stein 24%   24%   25%   19%   20%   14%   15%   10%   10%   5%   5%   5%   0%   Fuente: Ejecución propia. En general, el personal de ventas se encuentra motivado, un 67% responde con un valor de 8 o más, lo cual es significativo. Los demás contestan entre un 7 y un 5, solo un 5% no lo hace. Al consultar a los gerentes por el nivel de motivación de su personal, se obtuvieron las siguientes respuestas: 81 Gráfico 3.8 Nivel de motivación del personal de ventas, según los gerentes 50%   50%   40%   30%   25%   25%   20%   10%   0%   10   9   8   7   6   Fuente: Ejecución propia. El 75% de los gerentes piensa que el nivel de motivación es mayor a 8, y solo un 25% considera que el nivel de motivación es 6. Los resultados son similares a lo que estiman los colaboradores, ya que se percibe un ambiente favorable. 3.5 Análisis, según los cuatro pilares del Cuadro de Mando Integral 3.5.1. Perspectiva financiera. Para evaluar la perspectiva financiera, es importante tomar en cuenta aspectos financieros relevantes, tales como la prioridad de actividades financieras, uso de los recursos, uso de medidas financieras para la evaluación de rendimientos y la planificación. Para el análisis de la perspectiva financiera, se realizó una entrevista a profundidad al Gerente de ventas de Costa Rica, el Dr. Renier Rodríguez quien detalla el manejo y desempeño financiero del Departamento. Desde el punto de vista financiero, el Departamento se analiza a través de los indicadores establecidos para verificar el buen desempeño, (no se especifican los datos ya que es información considerada confidencial): 82 • Márgenes netos de utilidad operativa: La empresa para que opere, requiere de márgenes de utilidad entre 20% - 25%. • Lograr el presupuesto de ventas. • Crecimiento en ventas respecto del año anterior. • Incremento en la participación de mercado (incremento en el market share), para el 2013 la meta es alcanzar el 2.44%. • Así como un cumplimiento del forecast con exactitud al 65%, la estimación se realiza 6 meses antes del inicio de cada año, cada tres meses se efectúa una revisión con ajuste, según las ventas, con una variabilidad del 20%. • Productividad per cápita: este indicador se cuantifica con la siguiente fórmula: VENTAS TOTALES / # PERSONAS QUE TRABAJAN LOS PRODUCTOS Es posible calcular el indicador por línea, o por el total país. El mínimo o lo ideal son: 210 - 250 mil $ por visitador. • Efectividad: para evaluar la efectividad de las visitas realizadas por el personal de Stein, se utiliza la siguiente fórmula: VENTAS TOTALES CANTIDAD DE CONTACTOS REALIZADOS Para que se considere efectivo, se recomienda que el indicador esté sobre los $150 por contacto. El Dr. Rodríguez indica que sí existe un control financiero mensual, sin embargo, él es el único que lo conoce, él recibe todos los meses el estado de la inversión por parte de los informes del Departamento de Finanzas, y por lo tanto, es él quien genera las alertas cuando se recorta el presupuesto o cuando se alcanza el valor. Además, él hace las aprobaciones de actividades o inversiones que requieran un nivel alto de inversión. 83 Por otro lado, se realizaron preguntas, tanto a colaboradores y a los gerentes sobre el desempeño financiero del Departamento. En el Gráfico 3.9, se resumen los resultados obtenidos al consultar cuál es el nivel de satisfacción, según el desempeño financiero de ventas, la escala de satisfacción utilizada es la siguiente: 5=muy satisfecho, 4= satisfecho, 3=poco satisfecho, 2=insatisfecho y 1=muy insatisfecho. Gráfico 3.9 Nivel de satisfacción de los gerentes del desempeño financiero de ventas 100%   90%   25%   25%   25%   80%   70%   25%   60%   50%   50%   100%   3   40%   75%   30%   4   20%   10%   5   0%   Inversión  en   Presupuesto   Planificación   Selección   ac=vidades   asignado   de  la   apropiada   para  clientes   para   gerencia   de  los   ac=vidades   clientes  para   inver=r   Fuente: Ejecución propia. Se observa que el 100% de los gerentes entrevistados se encuentran satisfecho con la planificación de la gerencia, un 75% indica estar feliz con la selección apropiada de clientes para invertir. Los resultados son muy similares para la Inversión y el presupuesto asignado. Los mismos aspectos fueron evaluados por los colaboradores. En el Gráfico 3.10 se observan los resultados obtenidos. Donde se nota mayor disconformidad es en la selección apropiada de los clientes, ya que no en la mayoría de los casos los colaboradores eligen los clientes. En los demás aspectos, inversión en actividades 84 para clientes, presupuesto asignado para actividades, planificación de la gerencia, el nivel de satisfacción alto supera el 50% de los encuestados. Gráfico 3.10 Nivel de satisfacción de los colaboradores del desempeño financiero de ventas 100%   10%   10%   5%   10%   10%   10%   14%   14%   80%   19%   24%   19%   1   29%   60%   2   40%   52%   48%   48%   43%   3   20%   10%   10%   14%   4  5%   0%   5   Inversión  en   Presupuesto   Planificación  de   Selección   ac=vidades   asignado  para   la  gerencia   apropiada  de   para  clientes   ac=vidades   los  clientes   para  inver=r   Fuente: Ejecución propia. Por otro lado, también fue evaluado el desempeño del Departamento de Finanzas, como parte de los servicios internos al Departamento de Ventas, así como servicios adicionales que la misma empresa ha propuesto para éste, como lo es el plan carro. En el gráfico 3.11, se observa que hay un descontento mayoritario por los colaboradores por el plan carro, además en la facilidad de pago, tomando en cuenta que muchas veces los colaboradores deben trasladarse a las oficinas a retirar cheques, en fechas no programadas. Otro descontento notorio es el pago de comisiones, ya que solo el 43% se encuentra satisfecho o muy satisfecho. 85 Gráfico 3.11 Nivel de satisfacción de los colaboradores por el servicio financiero recibido 100%   10%   29%   80%   24%   48%   60%   62%   48%   43%   38%   52%   En  blanco   40%   38%   1   33%   20%   29%   24%  19%   14%   2   10%   10%   0%   3   4   5   Fuente: Ejecución propia. En el gráfico 3.12, se observa que hay un descontento mayoritario por el pago de comisiones, no hay una fecha fija de pago, además no existe un procedimiento establecido, en algunas ocasiones, los pagos se realizan a través de cheque y en otras a través de depósitos a las cuentas asignadas. Un comportamiento similar lo presenta el reembolso de dinero utilizado para actividades, lo anterior, se justifica por las demoras en el reintegro de dinero utilizado para actividades, especialmente con clientes. Con el plan carro se observa mayor insatisfacción, incluso un porcentaje de colaboradores no responde, porque el plan no aplica para todos. Las quejas del plan carro van desde un servicio lento, que requiere de constante seguimiento para verificar el reintegro de dinero. 86 Gráfico 3.12 Nivel de satisfacción de los Gerentes por el servicio financiero recibido 100%   80%   50%   50%   50%   60%   50%   1   40%   75%   2   50%   50%   50%   50%   20%   3   0%   4   5   Fuente: Ejecución propia. En general, en los dos gráficos anteriores el nivel de satisfacción es aceptable para el pago de salario y pago de movilización y giras. Por otro lado, en cuando a inversión, tanto gerentes como colaboradores son conscientes que la empresa hace un esfuerzo grande por invertir recursos en sus clientes. En la Tabla 3.5, se sugieren recomendaciones del equipo gerencial y de los colaboradores para mejorar la eficiencia en los recursos disponibles de la empresa. Tabla 3.5. Recomendaciones brindadas por los Gerentes y los colaboradores del equipo de ventas de Stein, para mejorar la eficiencia en el uso de los recursos. Sugerencias de Gerentes Sugerencias de Colaboradores • Ampliar herramientas del • Con una Tarjeta Corporativa para Departamento de Bussiness los Funcionarios Support, con reportes de ventas 87 por zona y mapeo mensual. • Mejor selección de actividades • Estandarizar los procesos de • Mejorar plan carro y enfocar pagos: con fechas fijas de pagos, capital en necesidades del asignando previamente si es cliente depósito o cheque. O una sola cuenta para hacer depósitos para • Mayor planificación mes a mes cada persona • Invertir más en farmacias • Asignar una sola persona encargada de cada pago para • Mejor comunicación saber a quién buscar en caso de algún problema. • Orden • Mejorar la comunicación interna, • Mejor distribución con herramientas que lo faciliten. • Transmitir a Desarrollo Organizacional las necesidades del Departamento de Ventas. • Contratar personal con experiencia en su campo.   Fuente: Ejecución propia. 3.5.2. Perspectiva del cliente. Para analizar la perspectiva del cliente, se analizaron aspectos relacionados con el servicio brindado por el equipo de ventas (médicos y farmacias), así como de los productos de Laboratorios Stein. Además, se estudian otros aspectos 88 relacionados, como las herramientas de apoyo necesarias para la venta, la cartera de clientes, entre otros. • Productos De la misma manera se les preguntó a los gerentes y colaboradores cuál es el mejor mecanismo para que nuevos clientes acepten los productos y qué recursos son necesarios para lograrlo. En la siguiente tabla, se muestran las respuestas: Tabla 3.6. Mecanismo para que nuevos clientes acepten los productos de Stein Sugerencias de Gerentes Sugerencias de Colaboradores Posicionamiento de marca con Servicio, Calidad, Precio, bonificaciones actividades promocionales y Promociones. Material promocional, información de Materiales promocionales de mejor productos, nueva ayuda visual calidad y actualizados. (actualizada, con presentaciones disponibles en el país, estudios clínicos importantes) Recordatorios de marca y gimmicks. Agregar médicos nuevos y distintos mes a mes, evitar revisitas. Inversión en educación médica continua Estudios de Bioequivalencia Visita personalizada, trabajo constante, Buen mercadeo y respaldo científico perseverante, objetivo, puntual, Muestra médica y visita constante a los científico. clientes Fuente: Elaboración propia Además, se les consultó a los clientes (médicos y farmacias), su nivel de satisfacción respecto de diferentes factores relacionados con los productos de Stein. En el Gráfico 3.13, se observa cómo en general los médicos entrevistados se encuentran satisfechos(4) o muy satisfechos(5), con la disponibilidad del medicamento en las farmacias, la calidad del medicamento, la presentación y aspecto, el precio y el plan ofrecido a pacientes con regalías. 89 Gráfico 3.13 Nivel de satisfacción de los médicos, según los factores relacionados con los productos de Stein 100%   31%   80%   50%   31%  56%   44%   60%   3   40%   63%   69%   50%   4  44%   50%   20%   5   0%   Disponibilidad   Calidad  del   Presentación  y   Precio  del   Plan  ofrecido  a   del   medicamento   Aspecto     medicamento   pacientes  con   medicamento   regalías   en  las   farmacias   Fuente: Elaboración propia Por otro lado, se les consultó a las farmacias en el gráfico 3.14, los factores de disponibilidad del medicamento en el distribuidor, la calidad del medicamento, presentación y aspecto, precio del medicamento, y el plan de regalías ofrecido a pacientes. En general, las farmacias entrevistadas, el 100% se encuentra satisfechas (4) o muy satisfechas (5), con la disponibilidad del medicamento en el distribuidor, la calidad del medicamento, la presentación y aspecto, el precio y el plan ofrecido a pacientes con regalías. Comentan que hay una gran variedad de medicamentos, buen servicio y disponibilidad de los productos. 90 Gráfico 3.14 Nivel de Satisfacción de las farmacias, según los factores relacionados con el producto 100%   27%   36%   27%   27%   18%   80%   1   60%   2   40%   73%   82%  64%   73%   73%   3   20%   4   0%   5   Disponibilidad   Calidad  del   Presentación  y   Precio  del   Plan  ofrecido  a   del   medicamento   Aspecto     medicamento   pacientes  con   medicamento   regalías   en   Distribuidores   Fuente: Elaboración propia • Análisis del servicio Para analizar el servicio del equipo de ventas, se consultó a los clientes y a los colaboradores aspectos relacionados con las visitas a los clientes. Es necesario tener presente los valores de la escala (5=muy satisfecho, 4= satisfecho, 3=poco satisfecho, 2=insatisfecho y 1=muy insatisfecho). En el Gráfico 3.15, es posible observar el nivel de satisfacción de los colaboradores, con niveles aceptables en los aspectos de cantidad de clientes por visitar, la frecuencia de visita y la hoja de reporte. Se observa disconformidad con la cantidad de muestra médica, los ficheros médicos. 91 Gráfico 3.15 Nivel de satisfacción de los colaboradores por aspectos relacionados con la visita a clientes 100%   19%   29%   80%   29%   33%   24%   No  responden   60%   1   62%   40%   24%   2   57%   52%   3  24%   20%   24%   4   14%   5   0%   Can=dad  de   Frecuencia   Can=dad  de   Ficheros   Hoja  de   clientes  por   de  Visita   muestras   médicos   reporte   visitar   médicas   Fuente: Elaboración propia Asimismo, se consulta a los colaboradores por las herramientas necesarias para la visita, brindadas por el Departamento de Mercadeo para la visita de los clientes y lograr la venta, y se obtiene las respuestas del gráfico 3.16, se observa un nivel de insatisfacción general en los diferentes aspectos: material científico de apoyo, recordatorios de marca, ayudas visuales y actividades promocionales de apoyo. Según comentan los colaboradores, el apoyo recibido es esporádico, es necesario reforzar y mejorar las herramientas para la venta. 92 Gráfico 3.16 Nivel de Satisfacción de los colaboradores, según el apoyo recibido de mercadeo 100%   90%   80%   70%   1   60%   2   50%   40%   3   30%   4   20%   5   10%   0%   Material   Gimmick  o   Ac=vidades   Ayudas   CienFfico  de   recordatorio   promocionales   visuales   apoyo   de  marca   de  apoyo   Fuente: Elaboración propia Además, se consulta a los clientes, qué tal es el servicio recibido por el personal de Stein. En el gráfico 3.17, se observan los resultados de los médicos entrevistados, en general, se observan niveles de satisfacción altos, en la frecuencia de visita, cantidad de muestra médica, atención personalizada, contenido científico de la visita, recordatorios de marca y el servicio general recibido. Aunque muchos médicos comentan que el contenido científico, así como el aporte de artículos científicos debe mejorar, lo cual coincide con lo indicado por los colaboradores en el respaldo recibido por el Departamento de Mercadeo. Otro comentario repetitivo en los médicos entrevistados, es que Stein debe aumentar sus actividades que promuevan la educación médica continua. 93 Gráfico 3.17 Nivel de satisfacción de los médicos, según factores relacionados con la visita médica 100%   19%   19%   25%   80%   38%   31%   31%   60%   1   40%   81%   81%   56%   63%   75%   2   56%   20%   3   0%   4   5   Fuente: Elaboración propia Los mismos factores fueron consultados a las farmacias. En el gráfico 3.18, se observa el comportamiento obtenido. 94 Gráfico 3.18 Nivel de satisfacción de la farmacia, segun factores relacionados con la visita médica 100%   80%   60%   1   40%   82%   73%   73%   73%   45%   55%   2  20%   3   0%   4   5   Fuente: Elaboración propia • Cartera de Clientes: Se les preguntó a los gerentes y a los colaboradores si se debería aumentar la cartera de clientes, y se obtuvieron las respuestas que se muestran en el siguiente gráfico: Gráfico 3.19 ¿Debe aumentar la cartera de clientes de Stein? 120%   100%   80%   60%   no  86%   100%   40%   si   20%   0%   gerentes   colaboradores   Fuente: Ejecución propia. 95 El 100% de los gerentes coincide en que la cartera de clientes no debe aumentar, se indica que en este momento la fuerza de ventas es muy grande y abarca una gran cantidad de clientes, aumentar no es una estrategia necesaria y comentan que el Laboratorio debe más bien afinar los targets, es decir, concentrarse en los clientes que prescriben sus productos, y los clientes que son potenciales y ya se visitan. 3.5.3. Perspectiva de los procesos internos. Los procesos internos en el Departamento de Ventas son numerosos, y deben cumplir con los procedimientos y sistemas que rigen la organización. Los principales procesos del Departamento de Ventas son los siguientes: Planificación  gerencial   Reportes    de  control   Ac=vidades  para   Seguimiento  a  de  visita   clientes   consultas  de  clientes   Reunión  de  ciclo   Proceso  de  pago  y   mensual   reembolso   Capacitación   Trabajo  en  equipo   Comunicación  entre   Re=ro  de  muestra   compañeros   médica   Figura 3.1 Principales procesos del Departamento de Ventas Fuente: ejecución propia Al evaluar el nivel de satisfacción en los principales procesos internos, se obtuvo los siguientes resultados: 96 Gráfico 3. 20 Percepción de los colaboradores de los procesos internos 120%   100%   17%   17%   8%   17%   80%   33%   60%   33%   8%   67%   1   40%   33%   2   20%   0%   3   4   5   Fuente: Elaboración propia Se observa una alta satisfacción para los procesos de trabajo en equipo y la comunicación entre compañeros, la reunión de ciclo mensual, esto evidencia el buen clima laboral que tiene el equipo. Mientras que procesos como el retiro de muestra médica y el seguimiento a la consulta de clientes son evidentes puntos de mejora. Además, se les preguntó a los colaboradores, si los procesos internos facilitan la gestión del día a día. En el gráfico 3.21, se observa la respuesta. 97 Gráfico 3.21 Opinión de los colaboradores si los procesos facilitan la gestión del día a día 19%   si   81%   no   Fuente: Elaboración propia El 81% de los colaboradores opina que no, las razones son varias, pero entre ellas se menciona que los procesos son burocráticos, hay lentitud en la toma de decisiones, y hay un cambio constante en el personal, poca cultura de servicio al cliente interno. Además, cuando se consulta, ¿cuáles procesos internos deberían cambiar? , se menciona lo siguiente: • Cultura Organizacional • Estandarizar procesos • Jefes inmediatos con mayor poder de decisión • Mantener stocks altos de productos en bodegas. • Mayor orden en finanzas, procesos de pago. • Más apoyo del Departamento de Desarrollo Organizacional. Otra pregunta realizada a los colaboradores, fue si existe alguna limitación relacionada con los procesos internos del Departamento de Ventas que pueda impedir su crecimiento futuro, tanto en un corto como en un largo plazo, la respuesta se observa en el gráfico 3.22 98 Gráfico 3.22 Limitan los procesos internos el crecimiento a corto o largo plazo 40%   38%   33%   35%   30%   25%   20%   15%   10%   5%   5%   0%   si   no   no  responden   Fuente: Elaboración propia Solo un 5% de los colaboradores piensa que los procesos internos pueden llegar a limitar su crecimiento futuro, aunque es notorio que un 33% evita responder a la pregunta, ya que algunos se muestran inseguros y no saben cuál puede llegar a ser el efecto. Mientras que un 38% de los colaboradores cree que no hay limitación alguna. 3.5.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. El éxito de una empresa no podrá ser sostenido, si un equipo no se encuentra bien capacitado, el recurso humano debe ser una prioridad para las empresas, lograr consolidar equipos, disminuir la rotación del personal, y generar oportunidades de crecimiento son aspectos fundamentales. El personal debe contar con las herramientas adecuadas que le permitan llevar a cabo sus tareas diarias de la manera más eficiente, segura, correcta y asertiva posible. Para el análisis de esta perspectiva, se les pregunta a los colaboradores algunos factores relacionados con la formación y el crecimiento recibidos en el equipo de ventas de Stein. En primer lugar, el gráfico 3.23, se les consulta a los colaboradores si las capacitaciones brindadas son adecuadas para llevar a cabo su trabajo con éxito. 99 Un 58% de los cuestionados indica que no, sin embargo, expresan que sí reciben o han recibido, pero que no son las suficientes. Gráfico 3.23 ¿Se le brindan las capacitaciones adecuadas? 70%   60%   50%   40%   30%   20%   10%   0%   SI   NO   Fuente: Elaboración propia En el gráfico 3.24, se observan los resultados obtenidos, según el nivel de satisfacción de los colaboradores en la formación y crecimiento, con un nivel de satisfacción bajo: poco satisfecho o insatisfecho (52%) en las capacitaciones relacionadas con técnicas de venta. Hay mayor satisfacción con el trabajo en equipo, sobresale por la buena relación, así como los talleres que se realizan cada año para mejorar este aspecto. 100 Gráfico 3.24 Nivel de Satisfacción de los colaboradores en la formación y crecimiento 100%   5%   14%   14%   10%   14%   14%   14%   14%   80%   24%   38%   24%   24%   60%   38%   1   43%   40%   33%   2   38%   57%   3   20%   43%   4   0%   5   Inducción   Proceso  de   Técnicas  de   Trabajo  en   Capacitación   Capacitación   Inicial   Capacitación   venta   equipo   de   para   actualización   formación  y   técnica   crecimiento   personal   Fuente: Elaboración propia Por otro lado, se les consultó a los colaboradores si sus ideas son tomadas en cuenta por la Gerencia. En el gráfico 3.25, se observan las respuestas, solo un 8% considera que siempre son tomados en cuenta, la gran mayoría estima que algunas veces o casi siempre son tomados en cuenta (83%), eso va muy de la mano cuando anteriormente la mayoría coincide que tiene buenas jefaturas con liderazgo. 101 Gráfico 3.25 ¿Sus ideas son tomadas en cuenta por la Gerencia? 60%   50%   50%   40%   33%   30%   20%   8%   8%   10%   0%   0%   nunca   pocas  veces   algunas  veces   casi  siempre   siempre   Fuente: Elaboración propia 3.6. FODA. Según los resultados del análisis anterior, se definen las fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas que posee la empresa, y se resumen en la siguiente tabla: Tabla 3.7 FODA Fortalezas Debilidades 1. Clima laboral favorable. 7. Deficiencia en el servicio financiero 2. Buen desempeño de trabajo en recibido. equipo. 8. Compite contra marcas muy 3. Gerentes con amplia experiencia y establecidas y reconocidas en el personal altamente calificado. mercado. 4. Producto de calidad a buen precio 9. Inestabilidad laboral. respecto de la competencia. 10. Producción limitada en planta 5. Mejora en los últimos años en la farmacéutica. imagen corporativa. 11. Poco apoyo del Departamento de 6. Variedad de líneas. Mercadeo con herramientas que apoyen la venta. 102 Oportunidades Amenazas 12. Nuevos lanzamientos. 16. Alta rivalidad entre competidores. 13. Incrementar la participación en el 17. Estricta regulación sanitaria. mercado privado. 18. Productos sustitutos. 14. Ampliar la cantidad de médicos 19. Mercado susceptible a precios bajos especialistas que se visitan. y ofertas de la competencia. 15. Lograr clientes fieles. Fuente: Elaboración propia Una vez realizado el análisis de la empresa en este capítulo, tanto a lo externo como interno, se cuenta con todos los factores para continuar con la propuesta del Cuadro de mando Integral en el capítulo 4. Considerando que el CMI es una herramienta útil para la gestión estratégica a corto, mediano y largo plazo, se espera que facilite la toma de decisiones para el crecimiento de la empresa. Por lo tanto, en el siguiente capítulo se analizarán los resultados obtenidos en el capítulo actual, con el objetivo de generar la propuesta del Cuadro de Mando Integral, y desarrollar su plan de acción. 103 Capítulo IV. Cuadro de mando integral propuesto para el Departamento de Ventas de Laboratorios Stein SA En este capítulo, se presenta una propuesta de un Cuadro de Mando Integral para el Departamento de Ventas de Laboratorios Stein, según la información recopilada y analizada en los capítulos previos, con el fin de valorar su aplicabilidad en el Departamento, así como incluir sus recomendaciones. Se inicia con la justificación de la propuesta, los factores críticos para el éxito y se plantean los objetivos que se buscan alcanzar. Además, se seleccionaron los indicadores estratégicos con sus metas y seguimiento, para luego diseñar el mapa estratégico, el cual ofrece una representación visual de la estrategia del Departamento. 4.1 Justificación de la propuesta del CMI En el entorno competitivo y globalizado, en donde está inmersa toda empresa, no solo hay que diferenciarse de la competencia, sino además, requiere buscar y explotar verdaderas ventajas competitivas, es indispensable definir y seguir un plan estratégico que permita señalar un rumbo preciso a la actividad empresarial. La ventaja del Cuadro de Mando Integral es que permite hacer un análisis que va más allá del análisis financiero, con el que se acostumbra evaluar el desempeño de las empresas. Además, es un método que permite medir las actividades de la empresa, según su visión y estrategia, permitiendo un enfoque integral del negocio. Esta propuesta trae consigo acciones concretas para lidiar con los problemas de gestión detectados a lo largo de la investigación, mismos que serán señalados puntualmente en el desarrollo de la propuesta. 4.2 Factores críticos para el éxito Se presenta, a continuación, los factores críticos para el éxito (FCE) de esta empresa, los cuales fueron detectados en la investigación realizada, que son fundamentales para el éxito y el crecimiento constante futuro. 104 Implementación   CMI   Imagen   corpora