12 
Introducción 
 
En 1992, el Servicio Nacional de Electricidad (SNE), en aquel entonces la 
autoridad encargada de fijar las tarifas telefónicas, decide rebajar los montos 
establecidos para adquirir el derecho a un servicio telefónico. Como consecuencia 
de esto, se incrementa sustancialmente la demanda de líneas telefónicas, con la 
agravante de la imposibilidad del Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) de 
aumentar la planilla técnica para poder satisfacer esta demanda creciente. 
 
Como solución a este problema, en 1993, el ICE decide operar con un 
sistema de contratación de bienes y servicios por excepción, el cual se basa en la 
competencia entre las empresas participantes en un registro de elegibles para la 
adjudicación en la construcción de obras de redes y canalizaciones telefónicas, 
trabajo que ha sido realizado por el ICE desde la creación del sector 
telecomunicaciones en 1962. 
 
Este nuevo sistema de contratación, particular hasta ahora en el ICE, se ha 
convertido en una herramienta muy valiosa para disminuir la demanda telefónica 
en el país, observándose resultados muy halagadores con un fuerte incremento en 
la producción de pares telefónicos y toda su infraestructura civil asociada, esto 
aprovechando al máximo la capacidad constructiva de los contratistas, lo cual para 
los intereses de la institución ha sido muy satisfactorio. 
 
La dependencia encargada oficialmente de administrar y supervisar este 
tipo de contratos es el área de Obras por Contrato del Proceso Planta Externa, 
entidad de la Unidad Estratégica de Negocios de Desarrollo y Ejecución de 
Proyectos (UENDEP) en el sector Telecomunicaciones del ICE (ICETEL), la cual 
cuenta actualmente con un personal de aproximadamente setenta y cinco 
personas entre inspectores, administrativos y otros profesionales. 
 
A casi diez años de la puesta en práctica de Obras por Contrato en Planta 
Externa, no existe ningún estudio específico de necesidades de capacitación en 
  
13 
esta área, aún cuando el Departamento de Recursos Humanos del ICE 
generalmente ofrece adiestramiento al personal si la jefatura lo solicita, lo cual 
muchas veces se realiza sin planeación y sin un propósito definido. 
 
El siguiente Trabajo Final de Graduación es una investigación sobre los 
procesos de capacitación y desarrollo de los recursos humanos, para aplicarlos 
adecuadamente en el contexto real del área de Obras por Contrato del Proceso 
Planta Externa – UENDEP. 
 
El personal encargado de esta área debe estar capacitado para conocer las 
condiciones, reglamentos, carteles y todas las normas de construcción del ICE 
que sean aplicables a las obras que se construyen. En esto, la actual jefatura ha 
notado ciertos vacíos los cuales dificultan el trabajo; aparte de ello, se requiere 
fortalecer ciertos aspectos muy importantes en el trabajo diario, especialmente en 
cualquier empleado público que tenga relación directa con el cliente, como son la 
ética y la negociación. Por esto se ha visto con urgencia el análisis y diseño de un 
proceso de capacitación para el personal del área de Obras por Contrato con base 
en el diagnóstico de estas necesidades. 
 
Actualmente se presentan algunas interrogantes como: 
¿El personal trabaja de la forma más eficiente? 
¿Está el personal motivado a ejercer sus funciones? 
¿Las jefaturas conocen todas las capacidades de su personal a cargo? 
¿Cómo puede mejorarse este aspecto con capacitación y desarrollo de los 
recursos humanos? 
 
Se ha comprobado que es preferible impartir cursos de capacitación y 
desarrollo que contratar a empleados ya experimentados1, incluso procedentes de 
la misma organización, ya que de esta forma no es necesario reeducarlos para 
que aprendan a hacer las cosas a la manera acostumbrada, la que incluso puede 
                                               
1
 Desarrollo de Personal y Capacitación para un Desempeño Efectivo. Electronic Resource Center. U.S. 
Agency for International Development. En http://erc.msh.org/fpmh_spanish/chp6/p1.html 
 
  
14 
no ser la más adecuada. Esto desmiente las opiniones de lo incrédulos que 
afirman que el ICE, así como cualquier empresa, se ahorraría mucho dinero si 
contratara a individuos ya capacitados para estos puestos. 
 
Además, es importante destacar que, cuando se realiza un plan estratégico 
en cualquier área, sea mercadeo, finanzas o gerencia, es básico y una necesidad 
conocer los insumos con los que se cuenta, para luego ejercer sobre ellos la 
transformación que se desea para cumplir los objetivos. En el caso de este 
trabajo, el insumo a analizar es el recurso humano. 
 
El interés profesional en el tema elegido para este trabajo se basa en la 
posibilidad de ayudar a resolver algunos problemas de desarrollo o formación del 
recurso humano en el ICE, aplicadas en un área donde la jefatura ofrece la 
posibilidad de poner en práctica nuevos esquemas gerenciales, lo que le permitirá 
contar con la información adecuada para la toma de decisiones. 
 
La razón principal por la que se escoge la capacitación como tema central 
es que, aunque generalmente se reconoce que éste debe ser un proceso 
permanente en las empresas, es necesario analizar muchos aspectos de acuerdo 
con las necesidades de cada área de trabajo y su propia problemática, situación a 
la que en el ICE aún no se le ha dado la importancia requerida. 
 
En las empresas donde se cuenta con sistemas formales de capacitación, 
como el ICE, es notorio que ésta se realiza con base en las reacciones o 
necesidades espontáneas de su personal y no con base en modelos ya 
establecidos, mucho menos tomando en cuenta ciertos temas muy aplicables a las 
diferencias entre la empresa privada y la empresa pública, que el personal debe 
conocer y aplicar a su rutina de trabajo. 
 
Los alcances de este trabajo se limitan a generar, procesar e interpretar los 
datos relacionados con las características del personal que labora actualmente en 
  
15 
Obras por Contrato de Planta Externa – UENDEP, lo que permite proponer 
soluciones a los actuales problemas detectados en esa área. 
 
Dentro de las dificultades que se pueden encontrar es que muchos de estos 
aspectos no son tan fáciles de manejar, ni de llevar a la práctica, cuando se trata 
del principal insumo en una organización: el recurso humano, el cual al estar 
compuesto por personas con diferentes intereses, motivaciones y personalidades, 
generalmente crea conflictos que a veces no son bien manejados por la jefatura, 
especialmente si no conoce las habilidades de su personal. 
 
Este trabajo pretende responder a estas interrogantes, por lo que se 
considera que el diseño de una estrategia de capacitación sería un aporte 
importante para identificar y diagnosticar las necesidades reales existentes en el 
área de obras por contrato, enfocado desde el punto de vista del sector 
telecomunicaciones del ICE; además, permite poner en práctica adecuadamente 
parte de los conocimientos adquiridos en materia de gerencia durante el Programa 
de Maestría en Dirección y Administración de Empresas del Sistema de Estudios 
de Posgrado de la Universidad de Costa Rica (UCR). 
 
El Trabajo Final de Graduación tiene como objetivo general determinar las 
necesidades de capacitación del personal de Obras por Contrato del Proceso 
Planta Externa – UENDEP en el corto plazo y con esto contar con la información 
adecuada en la toma de decisiones que le permita lograr el desarrollo adecuado 
de su personal en el largo plazo. 
 
Por su parte los objetivos específicos son los siguientes:  
 
1. Analizar la importancia de la capacitación como herramienta de gestión 
organizacional. 
2. Identificar factores internos y externos en Obras por Contrato de Planta Externa 
que afectan la capacitación del personal. 
  
16 
3. Identificar los factores claves para determinar las necesidades de capacitación 
real mediante captura de datos por fuentes directas. 
4. Analizar el efecto de la situación actual en el aspecto motivacional y la 
capacitación del personal en Obras por Contrato del Proceso Planta Externa – 
UENDEP. 
5. Proponer soluciones para tratar de solventar las necesidades de capacitación 
para el personal de Obras por Contrato, mediante el análisis de los factores que 
intervienen en cada área de trabajo. 
 
Para realizar estos objetivos el trabajo se divide en cuatro capítulos, los 
cuales se describen a continuación. El primer capítulo procede a investigar sobre 
el concepto de la capacitación y su importancia como herramienta de gestión 
organizacional, todo esto aplicado a las necesidades de una institución pública 
como el ICE y sus diferencias con el sector privado. 
 
En el segundo capítulo se identifican los factores internos y externos de la 
sección Obras por Contrato del Proceso Planta Externa – UENDEP para entender 
el contexto que afecta la capacitación de su personal. 
 
El tercer capítulo consiste en realizar un análisis de la situación actual en el 
aspecto motivacional y la capacitación del personal en Obras por Contrato del 
Proceso Planta Externa – UENDEP con base en los datos recolectados. 
 
Finalmente, en el cuarto capítulo se procede a dar algunas propuestas para 
tratar de solventar las necesidades de capacitación del personal de Obras por 
Contrato; ésto mediante el análisis de los factores que intervienen en cada área de 
trabajo. 
 
 
  
17 
CAPITULO I 
Marco conceptual: la capacitación de personal y el sector público 
 
En este capítulo se procederá a investigar sobre el concepto de la 
capacitación y su importancia como herramienta de gestión organizacional, todo 
esto aplicado a las necesidades de una institución pública como el ICE y sus 
diferencias con el sector privado. 
 
1.1. Aspectos generales de la capacitación 
 
1.1.1 Definición 
 
Desde hace unos años, en nuestro país los administradores con énfasis en 
recursos humanos han sido muy buscados por las empresas, esto porque 
actualmente se considera a las personas que trabajan en una organización como 
su recurso más importante. Lógicamente, incluso hoy día, las decisiones del 
personal de la empresa son tomadas en cuenta al determinar las metas 
estratégicas de la organización. 
 
Tal y como comenta Siliceo: “El  factor humano es cimiento y motor de toda 
empresa y su influencia es decisiva en el desarrollo, evolución y futuro de la 
misma. El hombre es y continuará siendo el activo más valioso de una empresa.” 2 
Es por ello que la administración de los recursos humanos ha venido dando mayor 
énfasis a la capacitación del personal dentro de las empresas. 
 
Además, es fácil observar que pocas veces los nuevos empleados están en 
condiciones de desempeñarse satisfactoriamente, incluso después de haber 
obtenido un título universitario. Por esto es preciso entrenarlos o capacitarlos en 
las labores para las que son contratados, lo que aumentará la aptitud del 
empleado para su puesto de trabajo. 
                                               
2
 Siliceo, Alfonso. Capacitación y desarrollo de personal. Primera edición, Editorial Limusa S.A., México 
D.F., 1973. Pág. 7 
 
  
18 
Según el investigador Reza, se puede definir la capacitación como: 
“el conjunto de acciones tendientes a proporcionar o a desarrollar las 
aptitudes de una persona, con el afán de prepararlo para que 
desempeñe adecuadamente su ocupación o puesto de trabajo.” 3 
 
Otra definición es la adoptada por Siliceo cuando afirma que la 
capacitación: 
“consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales 
de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos, 
habilidades y actitudes del trabajador.” 4 
 
Respecto a estas definiciones, ambas relacionan la capacitación con la 
mejora de las destrezas necesarias para aplicar en la empresa a la cual se sirve, 
aumentando la calidad del capital humano de ésta; sin embargo, la capacitación 
no debe orientarse exclusivamente a satisfacer necesidades tecnológicas, pues 
esta perspectiva buscaría transformar al trabajador en una simple máquina de 
producción por lo que, además, se debe considerar al trabajador como ser 
humano. Es por esto que actualmente no sólo se desarrollan los conocimientos 
técnicos, sino que también los valores éticos y sociales que permitan al trabajador 
una toma de decisiones correcta en sus labores. 
 
Los términos de ‘adiestramiento’, ‘entrenamiento’ y ‘formación’ también se 
utilizan como sinónimos de capacitación. Además, es importante indicar que la 
capacitación tiene por objetivo principal influir en el proceso de toma de decisiones 
de las personas o grupos con respecto al uso de tecnologías o innovaciones 
específicas. En particular, la capacitación puede considerarse un aprendizaje por 
un período breve destinado a mejorar un desempeño específico.5 
 
                                               
3
 Reza, Jesús Carlos. Cómo diagnosticar las necesidades de capacitación en las organizaciones. Tercera 
reimpresión de la primera edición 1995, Panorama Editorial S.A., México D.F., 2000. Pág. 25 
4
 Siliceo, Pág. 20 
5
 Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO) Informe sobre la 
Evaluación del Programa 2001. 31º período de sesiones de la Conferencia 2-13 de noviembre del 2001, 
Roma, 2001. En http://www.fao.org/docrep/meeting/004/Y1708s/y1708s08.htm 
 
  
19 
Reza establece que este conjunto de acciones de un sistema de 
capacitación y desarrollo del personal debe considerarse como parte del sistema 
integral de administración de recursos humanos, siendo un engranaje más de la 
complicada maquinaria que se constituye para obtener un beneficio a través de la 
producción de un bien o servicio por medio del recurso humano que lo produce.6 
 
En este aspecto coincide también Siliceo, al afirmar que:  
“un buen entrenamiento está basado en el acierto del reclutamiento, 
la selección, la introducción, la evaluación, el perfil e inventario de 
los recursos humanos, y también está relacionado con el desarrollo 
futuro del personal, es decir, el entrenamiento debe concebirse, igual 
que cualquier otra función, como parte integrante de un todo, como 
un engranaje de la maquinaria total y no como una función o 
actividad aislada.” 7 
 
Pero, ¿por qué es necesario establecer la capacitación como un sistema? 
En esto, es importante considerar que tanto en la capacitación como el desarrollo 
de los recursos humanos son fenómenos en los que intervienen distintos actores y 
diferentes elementos, por lo que es conveniente plantear una solución a la 
problemática de la capacitación con enfoque de sistema, a fin de garantizar una 
coordinación adecuada entre todos los elementos del entorno que están en 
constante y mutua interacción.8 
 
Al respecto, debe recordarse que cualquier sistema está definido como la 
combinación de elementos o partes que forman un todo organizado, que están en 
constante interacción y que son distintos entre sí, pero se encuentran 
estrechamente relacionados por objetivos comunes.9  
 
Tomando en cuenta la aclaración anterior, un enfoque por sistemas se 
orienta a la solución de problemas partiendo del punto en que es necesario 
observar la complejidad global de toda la organización antes de decidir las 
                                               
6
 Reza, Pág. 32 
7
 Siliceo, Pág. 32 
8
 Reza, Pág. 42 
9
 Ibíd., Pág. 41 
 
  
20 
acciones a tomar, considerando todos los elementos importantes dentro y fuera de 
este sistema e identificando las relaciones entre esas partes. 
 
1.1.2 Importancia de la capacitación 
 
En nuestro medio los cambios en la fuerza de laboral se hacen hoy en día 
más evidentes. Esto, porque la diversidad en el personal, el desempeño en 
trabajos más tecnológicos, el surgimiento de personas más educadas, más 
competentes y con mayores habilidades (como el dominar más de dos idiomas), 
hacen que el mismo personal busque capacitarse continuamente, además de 
fomentar los métodos de trabajo en equipo. 
 
El Dr. Bernardo Kliksberg, consultor del Banco Interamericano de Desarrollo 
(BID), expone que:  
“La competitividad de los países está fuertemente ligada al nivel de 
capacitación de su población. Algunos de los países más exitosos 
del planeta en los mercados internacionales están exportando 
básicamente productos ‘high tech’ totalmente basados en el material 
educativo que han sabido desarrollar. La absorción de nuevas 
tecnologías, la innovación local a partir de ellas, la investigación y 
desarrollo, y el progreso tecnológico dependen todos de los niveles 
de educación alcanzados.” 10 
 
Por esto es que la capacitación, a todos los niveles, constituye una de las 
mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de 
bienestar para el personal de toda organización.11 
 
Entre algunos beneficios de la capacitación a las organizaciones se tienen: 
- conduce a una rentabilidad más alta y actitudes más positivas 
- mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles 
- eleva la moral de la fuerza de trabajo 
                                               
10
 Kliksberg, Bernardo. Diez falacias sobre los problemas sociales de América Latina. Documento del 
Instituto Interamericano de Desarrollo Social (INDES/BID), Washington D.C., 2000. Pág. 12 
11
 Werther, William y Davis, Keith. Administración de personal y recursos humanos. Editorial McGraw Hill. 
En http://server2.southlink.com.ar/vap/capacitacion.htm 
 
  
21 
- ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización 
- crea una mejor imagen organizacional 
- mejora la relación jefe-subordinado 
- auxilia para la comprensión y adopción de nuevas políticas 
- agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas 
- promueve el desarrollo con vistas de promoción 
- contribuye a la formación de líderes y dirigentes 
- incrementa la productividad y calidad del trabajo 
- ayuda a mantener bajos los costos 
- elimina los costos de recurrir a consultores externos 
- elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual. 
 
En este aspecto conviene señalar que tanto el trabajador como la empresa 
forman parte de un contexto social: la comunidad, en la cual se sentirán los 
efectos de la formación profesional, por lo que el mejoramiento de las cualidades 
humanas y técnicas del trabajador significarán un progreso en su condición 
económica y social.12 
 
Además, en el actual mundo globalizado las empresas más capaces no 
solamente en el aspecto económico, sino también el social, serán las más 
competitivas y adaptables al constante cambio del entorno, creando nuevas 
condiciones para el desarrollo de la sociedad. 
 
1.1.3 Las necesidades de capacitación 
 
Algunas situaciones que revelan la necesidad de capacitación, fácilmente 
observables en cualquier organización, son las siguientes: 13 
- frecuentes accidentes de trabajo 
- baja moral entre los trabajadores 
                                               
12
 Barquero, Alfredo. Administración de recursos humanos (II Parte). Octava reimpresión de la 1era edición 
1987, Editorial Universidad Estatal a Distancia, San José, 2001. Pág. 101 
13
 Ibíd., Pág. 107 
 
  
22 
- desconocimiento de la organización de la empresa y de los 
procedimientos técnico-administrativos 
- baja productividad 
- problemas de relaciones humanas 
- frecuentes traslados o renuncias del personal 
- ausencia de adecuada supervisión en áreas determinadas 
- quejas de los clientes o usuarios por la baja calidad de los productos o 
servicios ofrecidos 
- desperdicios y errores excesivos 
- ausencia de cooperación de los trabajadores hacia los supervisores o 
viceversa. 
 
La evaluación de las necesidades de capacitación permite establecer un 
diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos que es necesario 
enfrentar mediante un desarrollo a largo plazo. Es por esto que los cambios en el 
ambiente externo o un cambio en la estrategia de la organización pueden crear 
una nueva necesidad de capacitación. 
 
Al ponerse en práctica los programas de capacitación no sólo se mejorarán 
las capacidades profesionales de los trabajadores, sino que, además, se buscará 
satisfacer las necesidades de la organización. Pero para esto se debe haber 
detectado las necesidades de capacitación, en ciertas áreas o para algunas 
personas, por medio de una amplia investigación, observando y analizando varios 
de los problemas anteriormente indicados, que se presentan habitualmente 
durante el proceso laboral y que podrían ser resueltos con un programa de 
capacitación. 
 
1.1.4 Objetivos de la capacitación 
 
Entre los objetivos más generales de la capacitación se tienen:14 
                                               
14
 Reza, Pág. 44 
 
  
23 
 
a) dotar a la organización de recursos humanos altamente calificados en términos 
de conocimientos, habilidades y actitudes para un adecuado desempeño de su 
trabajo 
b) desarrollar un sentimiento de responsabilidad hacia la organización a través de 
una mayor competitividad y conocimientos apropiados 
c) lograr el perfeccionamiento del personal para el desempeño de sus puestos 
actuales y futuros 
d) mantener permanentemente actualizado al personal de la organización frente a 
los cambios científicos y tecnológicos que se generen 
e) lograr cambios comportamentales con el propósito de mejorar las relaciones 
interpersonales entre todos los miembros de la organización 
f) ayudar al alcance de la misión y objetivos de la organización. 
 
Todos estos objetivos apuntan a generar una capacidad institucional, es 
decir, que la capacitación permite concentrarse no sólo en las personas sino 
también en las necesidades de aprendizaje de conocimientos, actitudes, valores y 
competencias básicas que los individuos necesitan para participar activamente en 
el proceso de desarrollo de las instituciones y los grupos de personas que las 
componen. 
 
Cualquier plan de capacitación debe buscar aprovechar al máximo los 
recursos humanos de la organización, con un conocimiento del nivel y capacidad 
actual de su formación profesional, garantizando la disponibilidad del personal 
capacitado, tanto para asumir posiciones técnicas como administrativas. Esto 
brinda un estímulo de superación al personal que en la actualidad presta sus 
servicios evitando, además, la contratación externa de trabajadores, lo que 
generalmente causa frustración entre el personal existente al considerar que no se 
le toma en cuenta para puestos de mayor categoría y responsabilidad.15 
 
                                               
15
 Barquero, Pág. 103 
 
  
24 
1.1.5 Métodos usados en capacitación 
 
Toda actividad de capacitación requiere de métodos que le permitan 
alcanzar sus objetivos, los cuales deben ajustarse a las necesidades de la 
empresa, el trabajador y el instructor, entre los cuales vale la pena exponer en 
general los siguientes:  
 
a) Capacitación en el aula: 
 
Método ejecutado directamente por profesores o instructores en cursos, 
prácticas y seminarios de capacitación. Este método se aplica en técnicas 
grupales como conferencias y cursos, donde un experto transmite la información a 
los participantes en corto tiempo y en varias sesiones, cuyo propósito consiste en 
proporcionar y actualizar los conocimientos y habilidades relativas al trabajo 
cotidiano. 
 
b) Métodos participativos y métodos interactivos: 
 
Método donde se da un intercambio de ideas y experiencias entre el 
instructor y los participantes. En estos también se incluyen los métodos basados 
en el aprendizaje experimental. También se aplica en técnicas grupales que se 
integran de varias sesiones como seminarios, donde se da un intercambio 
dinámico de ideas y experiencias entre el expositor y los participantes, lo que hace 
las sesiones amenas y poco aburridas para los que demuestran poco interés. 
 
c) Aprendizaje a distancia: 
 
Generalmente es una instrucción auto-administrable en conexión con 
programas informáticos, donde el participante avanza en su estudio conforme su 
propia disponibilidad de tiempo e interés. En este método la instrucción es 
individualizada y se basa en lecturas secuenciales auto-administrables como 
  
25 
artículos, textos programados, lecturas especializadas, libros, simulaciones por 
computadora o software educativo. 
 
De las técnicas antes descritas ninguna puede considerarse la mejor, sino 
que el método utilizado dependerá de: la efectividad respecto al costo, el 
contenido de los programas, la idoneidad de las instalaciones con las que se 
cuenta, la preferencia y la capacidad de las personas, la preferencia y la 
capacidad del instructor y muchos otros aspectos donde, para obtener el 
rendimiento máximo de la alta inversión requerida, los esfuerzos deben 
concentrarse en satisfacer al personal.16 
 
En esto, es importante destacar que los educadores recomiendan que 
cualquier técnica de capacitación debe impartirse en condiciones y ambiente lo 
más parecidos posibles a los de la empresa y no debe representar carga 
económica para el individuo que lo recibe.17 
 
1.1.6 Diagnóstico de necesidades 
 
La investigación para determinar necesidades es la primera etapa que se 
debe atender en un plan de capacitación, por esto es tan importante cuando éstas 
responden a la satisfacción de las necesidades reales de la organización. 
 
Siliceo clasifica las necesidades de capacitación18 en doce categorías: 
1. Las que tiene un individuo. 
2. Las que tiene un grupo. 
3. Las que requieren solución inmediata. 
4. Las que demandan solución futura. 
5. Las que piden actividades informales de entrenamiento. 
6. Las que piden actividades formales de entrenamiento. 
                                               
16
 Werther, William y Davis, Keith 
17
 Barquero, Pág. 120 
18
 Siliceo, Pág. 34 
 
  
26 
7. Las que exigen instrucción sobre la marcha. 
8. Las que precisan instrucción fuera del trabajo. 
9. Las que la empresa puede resolver por sí misma. 
10. Aquéllas en las que la empresa necesita recurrir a fuentes de capacitación 
externas. 
11. Las que un individuo puede resolver en grupo. 
12. Y por último, las que un individuo necesita resolver por sí solo. 
 
En esta clasificación se observa que son muchos los factores que afectan 
los diversos tipos de necesidades de capacitación y en esto es preciso identificar 
si las necesidades son individuales, ya que con frecuencia se imparten cursos de 
capacitación a grupos que pueden diferir profundamente en cuanto a formación 
académica, antecedentes, expectativas, etc., aunque en esto es esencial manejar 
cierta flexibilidad. 
 
Según Reza, para diagnosticar las necesidades de capacitación en las 
organizaciones es necesario definir un sistema de planeación y evaluación, el cual 
será el núcleo del sistema integral sobre el cual girará el plan de capacitación para 
la empresa. Esta etapa de diagnóstico de necesidades tiene como objetivo general 
el conocer, con precisión, las carencias de conocimientos, las habilidades y las 
actitudes que requieren los trabajadores para desempeñarse correctamente en su 
puesto de trabajo.19 
 
Este sistema de planeación y evaluación se encargará de recolectar, 
analizar y canalizar la información que llega al sistema de capacitación, 
proponiendo las metodologías a seguir, fijando las prioridades, los objetivos y las 
formas de evaluación. Asimismo, se encarga de vigilar, supervisar, evaluar y dar 
seguimiento a todos los proyectos que se lleven a cabo posteriormente.20 
 
                                               
19
 Reza, Pág. 37 
20
 Ibíd., Pág. 47 
 
  
27 
Lamentablemente, debido más que todo a su alto costo, son pocas las 
empresas donde se realiza un buen diagnóstico de necesidades de capacitación, 
evidenciando luego falta de información para definir incluso los métodos de 
capacitación a utilizar, lo que demuestra deficiencias importantes en este campo. 
Sin información actualizada de sus propias necesidades, las empresas corren el 
riesgo de aplicar la capacitación basándose en decisiones tomadas caso por caso 
y no en una elección fundamentada. 
 
 
1.2 El sector público 
 
1.2.1 La administración pública costarricense 
 
Es necesario, para el desarrollo de este trabajo, identificar las diferencias 
sustanciales entre el papel de la empresa privada y lo que es el papel de los 
organismos públicos, dado que el proyecto se realiza en una institución pública, lo 
que implica la consideración de algunas características poco aplicables al sector 
privado. 
 
Toda la capacidad de regulación social y política de nuestro país se 
canaliza de una forma directa o indirecta por medio de algún tipo de acción estatal, 
procesando gran cantidad de demandas socio-políticas y económicas que exigen 
una acción reguladora de carácter coactivo, con el fin de distribuir poder y 
privilegios, además de producir bienes y servicios inherentes o colaterales a dicha 
acción reguladora.21 
 
En nuestra Constitución Política de 1949, la existencia de las empresas 
públicas queda justificada por las teorías de desarrollo económico en los años 50, 
donde se considera que la participación del Estado en la actividad económica 
permite un crecimiento más rápido y justo. 
                                               
21
 Meoño, Johnny. Administración pública. Segunda edición, Editorial de la Universidad de Costa Rica, San 
José, 1986. Pág. 40 
 
  
28 
Por esto el Estado se reserva ciertos derechos de propiedad para preservar 
la prestación de servicios públicos indispensables y estratégicos como: los 
seguros, la destilación de alcohol y su comercialización para consumo interno, la 
distribución de combustibles, así como los servicios telefónicos, de 
telecomunicaciones, de distribución eléctrica y de agua.22 
 
Por esto es que el Estado costarricense asume cuatro tipos de atribuciones 
casi de carácter exclusivo:23 
 
- una función reguladora 
- una función productora 
- una función distributiva 
- una función de extracción de recursos. 
 
La sociedad se ha organizado bajo la figura del Estado para por su medio 
emprender ciertas funciones básicas que el mercado no puede realizar con 
eficacia. El suministro de bienes públicos (indivisibles y que no permiten excluir a 
nadie de su consumo una vez que se producen) como la salubridad pública, la 
administración de la justicia y la defensa nacional; la satisfacción de necesidades 
meritorias (como la educación básica); la regulación de las externalidades del 
mercado (circunstancias en que el interés social y el privado están divorciados) y 
otras de solidaridad (de rico con pobre), son actividades propias del Estado.24 
 
En una economía de tipo mixta como la costarricense, el factor clave para 
un mercado competitivo sigue siendo la libre iniciativa del individuo, pero 
corresponde al Estado la función de garantizar la estabilidad del sistema 
económico, debido a que la actividad económica del mercado se ve afectada por 
ciertas fluctuaciones, como los procesos inflacionarios, que conducen a altos 
                                               
22
 Constitución Política de la República de Costa Rica. 8va edición, Editec Editores S.A., San José, 2001. Pág. 
43 
23
 Meoño, Pág. 40 
24
 Vargas, Telmo. “¿Qué queremos y qué no, del Estado”. En: Revista Parlamentaria. (Volúmen 3, N°2), pp. 
53-69, agosto 1995. Pág. 53 
 
  
29 
costos sociales. En esto, ciertas instituciones públicas son capaces de competir 
eficientemente en el mercado y otras cumplen un papel de ente regulador. 
 
Si se dejara exclusivamente a la iniciativa privada la provisión de los bienes 
públicos, estos serían ofrecidos en una cantidad muy inferior a la socialmente 
eficiente. Como la producción de esos bienes tiene un coste, pero no puede 
excluirse a nadie de su uso aunque no hayan pagado por ellos, la iniciativa privada 
no podría percibir los ingresos necesarios para compensar la producción. La 
intervención del Estado, bien encargándose directamente de la producción, bien 
subvencionando a empresas privadas, es la solución que puede garantizar el 
suministro suficiente de bienes públicos.25 
 
Sin embargo, el economista Antonio Hidalgo Capitán señala:  
“Los problemas de competitividad de los productos costarricenses en 
el exterior están poniendo en entre dicho la eficiencia de una 
economía plagada de regulaciones públicas; por lo que resulta muy 
difícil mantener a largo plazo una economía abierta y al mismo tiempo 
distorsionada por regulaciones internas.” 26 
 
Las organizaciones gubernamentales, creadas por el Estado para servir 
como enlace entre éste y la sociedad, son señaladas como parte de la burocracia 
estatal y a veces son consideradas por un sector de la sociedad, especialmente la 
empresa privada, como un obstáculo para la fluidez de ciertas transacciones; sin 
embargo, su creación es justificada cuando se observa que instituciones como la 
Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos (ARESEP), la Sala Cuarta, la 
Promotora de Comercio Exterior (PROCOMER) o la Defensoría de los Habitantes, 
son organizaciones que ofrecen protección al consumidor y crean un clima 
favorable para los negocios. 
 
                                               
25
 Martínez, Juan Carlos (2001): "Los bienes públicos." En: La Economía de Mercado, virtudes e 
inconvenientes. En http://www.eumed.net/cursecon/9/Los%20bienes%20publicos.htm 
26
 Hidalgo, Antonio Luis. “La forzada apertura comercial y el modelo neoliberal de desarrollo en Costa Rica.” 
En: Revista de Ciencias Sociales, Número 78-79, diciembre 1997-marzo 1998, Editorial de la Universidad de 
Costa Rica, Pág. 73 
 
  
30 
La administración pública puede regular los precios de bienes y servicios, 
sólo en situaciones de excepción y en forma temporal, fijando los precios en 
condiciones anormales de mercado o en condiciones monopolísticas u 
oligopolísticas de bienes y servicios. (Artículo 5 de la Ley No. 7472 de Promoción 
de la Competencia y Defensa Efectiva del Consumidor) 
 
En el caso de los servicios públicos esto es crítico, pues la presión ejercida 
por los consumidores para disponer de servicios públicos de calidad a una tarifa 
razonable27 implica necesariamente la participación del Estado, esto para asegurar 
dichas condiciones en los servicios básicos, independientemente si son provistos 
por el mismo Estado o por la empresa privada. 
 
Todo indica que nuestra actual economía mixta tiene una tendencia a 
convertirse en una economía social de mercado, esto a pesar de las 
contradicciones de tipo político-económico que esto implica, ya que influyen el 
marco ideológico de cada uno de los sectores de poder involucrados y la 
naturaleza del sistema económico y jurídico vigente. 
 
Además, la acelerada revolución tecnológica de esta época provoca que las 
empresas públicas se vean obligadas a adaptarse rápidamente a los cambios de 
infraestructura y del mercado, lo que, como se ve en el siguiente apartado, no 
siempre se hace en función del bienestar social. 
 
1.2.2 Diferencias básicas entre lo público y lo privado 
 
Dentro de los diferentes estudios de la teoría del Estado, se tiene el de 
Pacheco, del cual es interesante analizar el siguiente comentario: 
“La empresa moderna tiene una divisa única: la eficiencia, 
entiéndase el crecimiento continuo de la riqueza, es decir, las 
                                               
27
 Servicio al costo: principio que determina la forma de fijar las tarifas y los precios de los servicios públicos, 
de manera que se contemplen únicamente los costos necesarios para prestar el servicio, que permitan una 
retribución competitiva y garanticen el adecuado desarrollo de la actividad... (artículo 3, Ley de la Autoridad 
Reguladora de los Servicios Públicos) 
 
  
31 
máximas ganancias, en beneficio de la empresa misma... Contrasta 
esta actitud con la de la vida pública en la que –muy a nuestro pesar, 
hemos de reconocerlo- la actitud complaciente y las utilidades 
mínimas, son regla. En las grandes empresas, las consideraciones 
ideológicas, el sentimiento nacional y los deseos de justicia sólo 
interesan, si repercuten en la eficiencia de la empresa.” 28 
 
El Estado y sus empresas tienen un objetivo diferente al de las empresas 
privadas, la maximización del bienestar social, lo que evidentemente contrasta con 
el concepto de eficiencia empresarial y lucro. En el sector privado, la empresa en 
la que no se experimenta un crecimiento continuo de la riqueza estará destinada a 
desaparecer. 
 
Esto indica que la condición de productividad económica (lucro) no es vital 
para que la acción pública se realice, especialmente si existe un interés político así 
como necesidades sociales y económicas que trascienden los límites o 
posibilidades de satisfacer tales necesidades, por medio del mercado privado de 
libre competencia.29 
 
Pacheco comenta además que: 
“el Estado puede ser un excelente cliente y un bondadoso amigo que 
favorece con sus leyes, con sus reglamentos y sus actos 
administrativos. Puede ser también, tremendamente perjudicial para 
los intereses de sus enemigos. Los empresarios, no pocas veces, 
han sido incoherentes en su oposición a la intervención estatal en la 
vida económica, pues la han recibido gustosos cuando depara 
beneficios y la combaten, cuando impide el lucro o favorece al 
competidor. Las empresas modernas son ‘apolíticas’, a diferencia de 
los propietarios clásicos. Pero gracias a esto siempre están con el 
poder, persuadiéndolo de que compre o emprenda actividades que 
terminarán por beneficiarlas.” 30 
 
Ciertamente, se presenta el hecho lamentable de que las leyes del Estado 
pueden favorecer ciertos intereses económicos, enfocando ciertos beneficios a los 
                                               
28
 Pacheco, Francisco Antonio. Introducción a la teoría del Estado. Sexta reimpresión de la 2da edición 1980, 
Editorial Universidad Estatal a Distancia, San José, 2001. Pág. 217 
29
 Meoño, Pág. 39 
30
 Pacheco, Pág. 215 
 
  
32 
empresarios que los favorecen políticamente. Sin embargo, en el país 
generalmente se piensa que esta situación puede considerarse como una minoría, 
pues no se han detectado graves casos de corrupción como en otros países, 
situación que indica que han funcionado adecuadamente los instrumentos de 
control administrativo, político y judicial. 
 
Por esto es que actualmente surgen tendencias hacia un Estado social y 
regulador de Derecho (Estado de bienestar). No solamente se asigna al Estado la 
responsabilidad de garantizar la seguridad jurídica y la competencia en beneficio 
de la flexibilidad del sistema de precios del mercado; sino que, además, es un 
Estado que pone a disposición de la colectividad determinados bienes que no 
pueden ser ofrecidos por la vía de la competencia en el mercado. 
 
A través de mecanismos jurídicos el Estado evita los abusos de libertad 
económica, así como la hostilidad del sector privado hacia la competencia y la 
sociedad misma, esto para asegurar los objetivos globales de la economía, los 
cuales ya no están en función del crecimiento económico, sino de la optimización 
del bienestar social.31 
 
Considerando lo anterior, la función social del Estado no sólo es la de 
satisfacer las necesidades básicas que no necesariamente son compatibles con 
esta eficiencia empresarial, sino que, además, establece reglas claras y estrictas 
para el ámbito comercial, lo que favorece al ambiente de negocios y a las 
empresas y principalmente, a las más pequeñas, que buscan seguridad en el 
comercio, especialmente cuando no tienen un considerable poder económico ni 
relaciones políticas. 
 
Por lo tanto, en el ámbito del sistema económico, la diferencia básica entre 
la esfera de lo público y de lo privado se basa en las necesidades que no pueden 
ser adecuadas y satisfechas exclusivamente mediante el aporte de los ciudadanos 
                                               
31
 Schüller, A. y Krüsselberg, G. (eds.) Conceptos básicos sobre el orden económico. 2da edición, Fundación 
Konrad Adenauer, Unión Editorial S.A., Madrid, 1991. Pág. 219 y siguientes 
 
  
33 
u organizaciones privadas, planteándose entonces como asuntos de interés 
público. 
 
1.2.3 Importancia de la capacitación en el sector público 
 
1.2.3.1 Efecto sobre la responsabilidad social 
 
Un comentario del profesor Meoño, aplicable a cualquier funcionario 
público, indica que: 
“resulta esencial desarrollar el nivel de conciencia y responsabilidad 
personal requerido a nivel de quienes manejan nuestra 
administración pública a nivel político, tanto para que conozcan, 
comprendan y dominen el ámbito de acción y atribuciones que les 
corresponde, como para apoyar sin vacilaciones ni personalismos la 
gestión institucional del Gobierno al que pertenecen, al saber que 
cuentan con las atribuciones para ello, y de que una parte 
importantísima de su gestión política consiste, precisamente, en 
valorar y modificar la estructura, programas, recursos y actividades 
institucionales en consecución de los objetivos de Gobierno.” 32 
 
En este aspecto, es evidente para muchos ciudadanos que los funcionarios 
públicos deben percibir con una mejor perspectiva la importancia de que los 
organismos públicos actúen con un grado de conciencia y responsabilidad social, 
de la que actualmente adolecen muchos de ellos. 
 
El mismo Meoño propone que los funcionarios públicos deberían recibir 
capacitación en estos aspectos: 
“la función pública se proyecta en forma amplia y condicionante 
sobre prácticamente todas las acciones y actividades del ciudadano 
común y del empresario privado, y resulta aún más preocupante y 
difícil, para asegurar el éxito de actuales o nuevos esfuerzos de 
desarrollo más equitativo, el no contar a nivel de Estado con 
funcionarios y profesionales en general ampliamente capacitados y 
sensibilizados en cuanto a sus responsabilidades sociales y a los 
alcances de su poder o autoridad burocrática.” 33 
 
                                               
32
 Meoño, Pág. 73 
33
 Ibíd., Pág. 46 
 
  
34 
Por esto es importante destacar que la conducta ética debe ser objeto de 
especial atención, especialmente por la función social del Estado y sus 
implicaciones en la distribución equitativa de recursos, lo que obliga al Estado a 
invertir para contar con funcionarios capacitados. 
 
Algunos sectores de la opinión pública, como el Movimiento Libertario, 
cuestionan fuertemente al sector público, destacando los comportamientos 
deshonestos que a veces se presentan: 
“es precisamente el Estado el que incentiva la ‘mordida’, la ‘chiza’, el 
‘contrabando’, los sobornos a empleados públicos o los chantajes de 
éstos. Eso es porque la intervención del Estado hace que nuestra 
vida en sociedad sea bien complicada. Prácticamente para ejercer 
cualquier actividad económica hay que pedir múltiples permisos, 
patentes, autorizaciones y pagar impuestos antojadizos y prohibitivos. 
Ante esa situación a veces no queda otra alternativa que buscar el 
‘camino corto’, afectando la escala de valores y corrompiéndose así 
todo el país.” 34 
 
Por esto es importante destacar que se considera necesario un cambio de 
actitud y mentalidad en los empleados públicos, que deben eliminar cualquier 
duda de comportamiento deshonesto, esto no sólo para lograr un mejor 
desempeño, sino para establecer relaciones más efectivas con los usuarios a que 
presta el servicio, lo que puede producirse con el uso adecuado de un plan de 
capacitación. 
 
1.2.3.2 Efecto sobre la ética 
 
Generalmente se da el hecho de que los principios éticos nunca suelen 
formularse y se dan por implícitos, lo que presenta un peligro, pues las ideas no 
formuladas acaban por no tenerse en cuenta, mientras que las escritas no sólo 
invitan a la reflexión, sino que pueden ser objeto de posteriores 
perfeccionamientos. 
 
                                               
34
 “La instrumentalización del Estado: Privilegios y Corrupción.” En 
http://www.libertario.org/corrupcion/problemas.htm 
 
  
35 
Muchas veces los mismos empleados consideran que faltan a la ética en su 
trabajo si cometen un error grave (como un robo), pero la falta de ética tiene otras 
muchas manifestaciones. 
 
Al respecto, el profesor  Serrano comenta: 
“...surge la actitud y mentalidad equivocada, de algunos funcionarios, 
sobre la forma de atender la cosa pública, cuyas principales 
manifestaciones son: la lentitud en los trámites, el irrespeto al 
usuario, la desidia, la escasísima identificación con los objetivos 
institucionales y sociales, la pereza, el ausentismo, las 
incapacidades sin estar enfermos, las llegadas tardías, la falta de 
creatividad e imaginación, la degradación de la formación ciudadana, 
la pésima presentación personal, y la pérdida de los valores morales 
y cívicos.” 35 
 
Estas conductas indeseables son sólo unas pocas muestras dentro de las 
miles de manifestaciones que demuestran falta de ética en el trabajo. El 
establecimiento de manuales de conducta ética, aunque contengan muchos 
deberes y restricciones específicas que ayuden a reducir la ambigüedad acerca de 
lo que es o no es correcto, no es suficiente, ni puede cubrir todas las situaciones 
posibles. 
 
En este aspecto, la capacitación juega un papel muy importante allí donde 
es muy difícil intentar cambiar de otra forma los vicios laborales. El criterio del 
profesor Serrano respecto a este punto es el siguiente: 
“El comportamiento ético de los servicios públicos contribuye a lograr 
el reconocimiento de la moralidad en una organización en particular 
y en general de la comunidad en que éste se desenvuelve; pero la 
conducta humana en las instituciones del Estado y en las empresas 
privadas no se modifica sólo por vía del derecho y el control, sino 
que es necesario recurrir a la educación, la cual se constituye en el 
medio más idóneo para promover la transformación vital del ser 
humano, con el complemento de un proceso de formación adecuado 
en el ámbito familiar y que se permitan hacer un individuo más 
comprometido consigo mismo y con su país, y con principios morales 
cristalinos y una escala de valores éticos definidos.” 36 
                                               
35
 Serrano, Carlos Eduardo. Administración pública y conducta ética. Segunda reimpresión de la 1era edición 
1990, Editorial de la Universidad de Costa Rica, San José, 1997. Pág. 12 
36
 Ibíd., Pág. 22 
  
36 
 
Esta tarea educadora, que inicia en los hogares, no sólo debe corresponder 
al sistema de enseñanza en escuelas, colegios y universidades, sino que en la 
vida de todo ciudadano debe ser un aprendizaje continuo, que puede ser 
fácilmente complementado en el ambiente laboral. 
 
Las normas éticas son puestas en práctica, consciente o inconscientemente 
por el ser humano, al desempeñarse en cualquier trabajo o actividad, por lo que el 
concepto de la ética en el trabajo debe ser visto como una meta organizacional 
fundamental, que puede ayudar a cada individuo a diferenciar claramente lo que 
es correcto de lo que es incorrecto en sus actuaciones, lo que facilitará el disponer 
de individuos más responsables y más comprometidos ante sí mismos y ante la 
sociedad a la que pertenecen. 
 
1.2.4 Algunas limitantes en la capacitación 
 
Es interesante analizar el siguiente comentario de Siliceo: 
“la función educativa en la empresa privada no tiene la seriedad y 
consistencia que debería tener; todavía se considera un lujo o como 
una pérdida de tiempo y dinero o, lo que es peor, se realiza por un 
simple fenómeno de imitación, carente de todo compromiso o 
seriedad. En una palabra, no tiene la orientación técnica, moral y 
social que debería tener.” 37 
 
Este problema no sólo es observable en el sector privado, pues a nivel de 
las necesidades individuales, muchos empleados públicos sólo se sienten 
motivados a capacitarse al adquirir poder sobre la toma de decisiones o sobre 
otros empleados. 
 
En esto, parece que el surgimiento de las universidades privadas en 
nuestro país ha hecho posible que la educación se convierta en una ‘moda’ y 
mucha gente actualmente estudia por la presión del entorno social, por lo que 
                                               
37
 Siliceo, Pág. 21 
 
  
37 
incluso muchos empleados viejos de instituciones públicas cursan estudios 
universitarios, no por una necesidad de crecimiento y satisfacción personal de 
educarse, sino por una búsqueda de poder, pues se cree que sólo teniendo una 
jefatura se obtiene poder y se asciende en la estructura organizacional. 
 
 Otro de los problemas que se presenta en las organizaciones es que 
generalmente no existe una gráfica de reemplazos (entendida como aquel 
procedimiento mediante el cual, en caso de que algún empleado se aleje de la 
organización o falte temporalmente, esté previamente definido quién será el 
encargado de sustituirlo o reemplazarlo). 
 
La falta de esta gráfica hace que exista personal que se hace indispensable 
y cuya ausencia crea un vacío en la organización, ya que mucha información no 
está debidamente documentada y el personal de muchos años se guía solamente 
por la experiencia. Estos empleados son retenidos pues son considerados como 
empleados calificados, dándoles incentivos adicionales, lo que provoca 
desmotivación en el resto del personal. La capacitación constante obliga a 
replantear esta estructura organizacional. 
 
En el caso de los empleados nuevos, pocas veces se inducen conductas 
laborales indeseables que deban ser corregidas con capacitación, ya que casi 
siempre se presenta el fenómeno de que ‘toda escoba nueva barre bien’, por lo 
que existe un alto nivel de motivación y satisfacción al comenzar a trabajar, sea 
cual sea la naturaleza del puesto. La insatisfacción y el mal desempeño 
generalmente comienzan cuando se dan injusticias en el trato respecto a los 
empleados viejos o cuando los aportes laborales no son similares.  
 
Sin embargo, aunque es un hecho suficientemente comprobado, de que 
cuanto mayor sea el grado de formación y preparación del personal de la 
empresa, mayor será su nivel de productividad, tanto cualitativa como 
  
38 
cuantitativamente38; ocurren a veces ciertos abusos del personal que busca 
capacitarse sin tomar en cuenta las necesidades de la organización. 
 
En muchas organizaciones, tal y como ocurre en el ICE, generalmente la 
toma de decisiones de capacitación se basa en lo que la gente cree necesitar para 
cubrir cierta carencia de entrenamiento, sintiendo una necesidad que expresan a 
los responsables de la capacitación, los que desarrollan el mayor número de 
cursos de capacitación sin mayor investigación ni justificación.39 
 
Uno de los problemas más comunes es que los instructores se olvidan que 
la capacitación, el adiestramiento y el desarrollo son también procesos educativos, 
por lo que si la moda organizacional es la calidad total, la excelencia o los círculos 
de calidad, éstos se adoptan ciegamente, sin investigar cuáles tuvieron éxito, 
cuáles no y por qué no lo tuvieron. 40 
 
Por esto es fácil constatar que la mayoría de las empresas no evalúa los 
resultados de la capacitación, impartiendo cantidad de eventos o cursos en 
sacrificio de la calidad. Además, los diagnósticos de capacitación no son correctos 
y las exigencias de capacitación generalmente son atendidas con menos recursos 
que los necesarios, debido a que no se considera como una inversión, sino como 
un gasto. 
 
Otro de los errores detectados en la capacitación es que a veces los 
trabajadores no conocen las metas de la organización, por lo que se pierde el 
sentido de responsabilidad en el aspecto laboral, de forma que al trabajador no le 
importa de verdad su trabajo. Esto a veces sucede cuando las personas no ven la 
conexión entre su esfuerzo individual y el logro de la misión organizacional, por lo 
que el desempeño laboral se deteriora.41 
                                               
38
 Barquero, Pág. 99 
39
 Reza, Pág. 16 
40
 Ibíd., Pág. 12 
41
 Lombardi, Vincent. Entrenamiento para el equipo de trabajo. Primera edición, Editorial Pax, México D.F., 
2000. Pág. 129 
 
  
39 
 
Para finalizar cabe destacar que, lamentablemente, el desarrollo de los 
programas de capacitación involucra una alta inversión económica en el pago de 
instructores, la adquisición de materiales didácticos, el tiempo que los trabajadores 
dedicarán a recibir la capacitación y muchas otros factores, lo que provoca que 
pocas empresas en nuestro país hagan previsiones en sus presupuestos para 
desarrollar programas de este tipo, lo que en cambio genera cierta apatía para 
destinarles tiempo y esfuerzo.42 
 
Sin embargo, forma dinámica en que evolucionan la infraestructura y el 
mercado obligan a las empresas, tanto públicas como privadas, a adaptarse a los 
constantes cambios tecnológicos para no generar obsolescencia en los 
conocimientos de sus empleados, lo que, como se ve en el siguiente capítulo, es 
una responsabilidad de la misma empresa para tener el mejor recurso humano 
disponible. 
 
 
                                               
42
 Barquero, Pág. 118 
 
  
40 
CAPITULO II 
La estructura organizativa en Obras por Contrato 
 
En este capítulo se procederá a identificar los factores internos y externos 
que afectan la capacitación del personal en Obras por Contrato de Planta Externa. 
 
2.1 El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) 
 
2.1.1 Antecedentes históricos 
 
El ICE se crea por el Decreto-Ley No.449 del 8 de abril de 1949 como una 
institución autónoma, con personalidad jurídica y patrimonio propio, dotado de 
plena autonomía e independencia administrativa, técnica y financiera. 
Actualmente, el ICE es una institución autónoma del Estado, con personalidad 
jurídica, que se financia con fondos propios y externos a través de la venta de 
servicios de energía y telecomunicaciones. 
 
Al ICE le corresponde, por medio de sus empresas, desarrollar, ejecutar, 
producir y comercializar todo tipo de servicios públicos de electricidad y 
telecomunicaciones, así como actividades o servicios complementarios a éstos. 
Como objetivos primarios el ICE debe desarrollar, de manera sostenible, las 
fuentes productoras de energía existentes en el país y prestar el servicio de 
electricidad. A su vez, se encarga de desarrollar y prestar los servicios de 
telecomunicaciones, con el fin de promover el mayor bienestar de los habitantes 
del país y fortalecer la economía nacional.43 
 
En 1963, por medio de la Ley No. 3226, la Asamblea Legislativa le confiere 
un nuevo objetivo: el establecimiento, mejoramiento, extensión y operación de los 
servicios de comunicaciones telefónicas, radiotelegráficas y radiotelefónicas en el 
                                               
43
 En http://www.grupoice.com/esp/qsomos/infobase/historia.htm 
 
  
41 
territorio nacional. Así, en 1966, se instalan las primeras centrales telefónicas 
automáticas y, a partir de entonces, las telecomunicaciones inician su desarrollo. 
 
Con el devenir del tiempo, la institución ha evolucionado como un grupo 
corporativo de empresas estatales, integrado por el propio ICE (Sectores de 
Gestión Administrativa, Electricidad y Telecomunicaciones) y sus empresas: 
Radiográfica Costarricense S.A. (RACSA) y la Compañía Nacional de Fuerza y 
Luz S.A. (CNFL), las cuales han trazado su propia trayectoria, mediante diversos 
proyectos de modernización desarrollados en las últimas décadas.44 
 
Figura 1.  ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ICE 
 
FUENTE: 
http://www.grupoice.com/esp/qsomos/infobase/organizacion/organiza.htm 
                                               
44
 En http://www.grupoice.com/esp/qsomos/infobase/informageneral.htm 
 
 
  
42 
2.1.2 Misión, visión y valores empresariales del ICE 
 
La declaración de misión es la expresión escrita de las metas básicas, las 
características, los valores y la filosofía que dan forma a la organización y la 
orientan.45 En el Plan Estratégico 2002-2006 de la Unidad Estratégica de Negocios 
de Desarrollo y Ejecución de Proyectos (UENDEP), editado por el ICE en junio del 
2002, se consignan la misión y visión del ICE Telecomunicaciones, así como los 
valores empresariales del ICE. 
 
Misión ICE Telecomunicaciones: 
“Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y la 
sociedad costarricense, mediante el suministro oportuno de servicios 
y aplicaciones de telecomunicaciones e información de calidad a 
precios y tarifas competitivas, con la tecnología adecuada y el mejor 
recurso humano.”46 
 
Se presenta el caso de que generalmente sólo los funcionarios que tienen 
relación directa con servicio al cliente sienten identificación con esta misión, pues 
en muchas áreas se percibe que las necesidades y expectativas de los clientes no 
se conocen por falta de información y no se busca que sean satisfechas como 
principal prioridad, por lo que la misión percibida por todos los miembros de la 
institución no es la misma que la declarada. 
 
Visión ICE  Telecomunicaciones: 
“Empresa propiedad del Estado, competitiva de clase mundial, líder 
en el mercado de las telecomunicaciones e información con la mejor 
tecnología y recurso humano al servicio del cliente y la sociedad 
costarricense.”47 
 
Esta visión declarada si se acerca más a la percibida por los funcionarios 
del ICE, sin embargo, las limitaciones que impiden la modernización de la 
                                               
45
 Lusthaus, Adrien, Anderson y Carden, Mejorando el desempeño de las organizaciones, Primera edición, 
Editorial Tecnológica de Costa Rica, Cartago, 2001. Pág. 83 
46
 Plan Estratégico 2002-2006, UEN Desarrollo y Ejecución de Proyectos, ICE, Junio 2002. Pág. 11 
47
 Ibíd., Pág. 11 
 
  
43 
institución son generadas tanto por factores internos como externos, lo que 
produce cierta incertidumbre en los empleados. 
 
Valores Empresariales del ICE:48 
 
- Competencia técnica 
- Creatividad e innovación 
- Trabajo en equipo 
- Servicio al cliente y a la sociedad 
- Desarrollo humano 
- Confianza 
 
Como se observa, estos valores están declarados como los principales 
“valores empresariales” de la institución, sin embargo, esto no le resta la 
importancia que los funcionarios de la misma puedan prestarles, debido a que son 
valores deseables en cualquier organización donde exista trabajo en equipo y se 
valoren al mismo tiempo las características personales de cada individuo, además, 
son valores que cualquier persona ajena a la institución desea percibir de ella 
como organización. 
 
Como sugerencia, hace falta y debería agregarse el valor de 
‘responsabilidad’, pues muchas veces los equipos de trabajo se convierten en 
grupos ad-hoc, con miembros meramente participativos y sin responsabilidades 
definidas, lo que lamentablemente minimiza la obtención de resultados. 
 
2.1.3  Organización del Sector Telecomunicaciones 
 
El mercado actual de las telecomunicaciones, en el cual debe 
desenvolverse el ICE, es muy dinámico y cambiante, por lo tanto debe tener 
suficiente capacidad de respuesta ante las necesidades del entorno y buscar 
                                               
48
 Ibíd., Pág. 11 
 
  
44 
ventajas competitivas, a través de la gama de servicios que la tecnología permite 
ofrecer,  para lograr así diversificar las fuentes de ingresos y optimizar el potencial 
de las redes. 
 
Desde 1995, el Sector de Telecomunicaciones del ICE, consciente de los 
retos que representa hoy día la globalización de los mercados, empieza su 
transformación para pasar de la funcionalidad típica de las estructuras verticales a 
una organización estructurada por procesos con relaciones horizontales en donde, 
las áreas operativas ejecutan sus labores de acuerdo con los servicios específicos 
para atender el mercado, organizadas por Unidades Estratégicas de Negocios 
(UEN), cambio realizado definitivamente en 1998.49 
 
Según Koontz y Weihrich, la UEN es “una técnica organizacional que 
consiste en pequeños negocios establecidos como unidades dentro de una 
compañía más grande para asegurarse de que cierto producto o línea de producto 
se promueva y se maneje como si fuera un negocio independiente.” 50 
 
Otra definición de UEN es la de Hellriegel y Slocum: “es una subsidiaria de 
una compañía que ofrece un producto o servicio diferente y que por lo general 
dispone de misión y metas propias.” 51 
 
El modelo de organización adoptado trata de promover un enfoque 
pragmático hacia las normas y trata los procesos desde una perspectiva de 
extremo a extremo mediante tres áreas clave que son: la entrega del servicio, su 
aseguramiento y la facturación. Asimismo, dentro del contexto de estos tres 
procesos, se combinan la atención al cliente, el desarrollo de los servicios y la 
gestión integral de la red. 
 
                                               
49
 En http://nacion.com/ln_ee/1997/noviembre/20/pais1.html 
50
 Koontz, Harold y Weihrich, Heinz, Administración. Novena edición, McGraw-Hill Interamericana de 
México S.A., México D.F., 1990. Pág. 226 
51
 Hellriegel, Don y Slocum, John. Administración. Sétima edición, International Thomson Editores S.A., 
México D.F., 1998. Pág. 167 
 
  
45 
Figura 2.  ORGANIZACIÓN SECTOR TELECOMUNICACIONES 
FUENTE: 
http://www.grupoice.com/esp/qsomos/infobase/organizacion/organizaicetelestruct.htm 
 
El Sector ICE-Telecomunicaciones se encuentra compuesto por siete áreas 
de apoyo institucional, conformadas por Asesoría Legal, Gestión de Seguridad, 
Gestión Total de la Calidad, Finanzas, Recursos Humanos y Salud Ocupacional, 
Tecnología de la Información y Logística.52 
 
Con excepción del área de Gestión de Seguridad, actualmente estas áreas 
pertenecen a la nueva Subgerencia de Gestión Administrativa, pero se mantiene 
una coordinación directa con la Subgerencia de Telecomunicaciones para lograr 
un mejor desempeño del Sector y nueve UEN’s, tales como Servicios 
Empresariales, Servicio al Cliente,  Telefonía Pública, Servicios Internacionales, 
Servicios Móviles, Servicios de Información y Valor Agregado, Gestión de Red y 
Mantenimiento, Desarrollo y Ejecución de Proyectos, y la UEN Planificación de 
Telecomunicaciones y Mercadeo. 
 
 
                                               
52
 En http://www.grupoice.com/esp/qsomos/infobase/organizacion/organizaicetel.htm 
 
 
  
46 
2.1.4  La Unidad Estratégica de Negocios de Desarrollo y Ejecución de Proyectos 
(UENDEP) 
 
Esta UEN es la encargada de suministrar la infraestructura de red para el 
Sistema Nacional de Telecomunicaciones, desarrollando y ejecutando proyectos 
de infraestructura básica y especializada. Además, propone la normalización 
técnica, brinda asesorías, define parámetros para la homologación de equipos, 
asigna y optimiza el espectro radioeléctrico e introduce mejoras técnicas en la red 
existente.53 
 
2.1.4.1 Misión, visión y valores empresariales de UENDEP 
 
La misión, visión y valores derivados para UENDEP, son los siguientes: 
 
Misión  UENDEP: 
“Proveer oportunamente la infraestructura necesaria para brindar los 
servicios de telecomunicaciones e información que requiere el 
mercado, acorde con el plan estratégico de ICE Telecomunicaciones 
y la tecnología disponible de clase mundial, mediante el compromiso, 
capacidad y conocimiento de sus colaboradores y el uso óptimo de 
los recursos financieros y materiales, para beneficio de la sociedad 
costarricense.” 54 
 
Esta misión no se cumple en forma adecuada pues está sujeta al Plan 
Estratégico de Telecomunicaciones, cuyos plazos muchas veces no es posible 
cumplir, pues el ICE, por ser una institución estatal, no sólo se rige por factores 
básicos para administrar sus proyectos: recursos humanos, presupuesto, tiempo e 
información; sino que es prácticamente imposible que los poderosos sectores 
político-económicos influyan en el proceso de toma de decisiones, lo que limita el 
accionar interno. 
 
 
                                               
53
 En http://www.grupoice.com/esp/qsomos/infobase/organizacion/organizaiceteldesc.htm 
54
 Plan Estratégico 2002-2006, Pág. 11 
 
  
47 
Visión UENDEP: 
“Organización capaz de desarrollar la infraestructura de 
telecomunicaciones con la calidad, oportunidad, tecnología y costo 
que permitan optimizar la competitividad del país.” 55 
 
Esta visión es altamente deseable por el personal de UENDEP, pero a 
veces no es posible desarrollar una adecuada infraestructura de 
telecomunicaciones por limitaciones en el presupuesto, la mala planificación, el 
inadecuado nivel de tecnología en algunos procesos, y muchos otros factores, los 
cuales provocan que el personal no se sienta respaldado por los procesos de 
solución de problemas y de toma de decisiones. 
 
Valores  UENDEP: 
 
Además de los valores definidos para el ICE, se promueven los siguientes 
para UENDEP: 
 
Visión de futuro 
“Una organización de desarrollo como UENDEP, necesariamente 
debe ver hacia delante, hacia el futuro y anticiparse a los hechos, con 
el propósito de minimizar los errores, los atrasos y la descoordinación 
causada por la falta de planificación. “56 
 
Unidad de propósito 
“Se debe lograr un alineamiento de visiones, primero  dentro de la 
UEN y luego con Planificación y las otras UENs dentro de la 
Subgerencia de Telecomunicaciones y con RACSA. Eso permitirá a 
todos caminar en una misma dirección, haciendo más eficiente la 
gestión.“57 
 
“Eso implica definir objetivos y metas claras para el desarrollo de la 
red, que den una dirección clara de hacia dónde vamos y cuándo 
llegaríamos ahí. El siguiente paso sería enfocar los esfuerzos de 
todos los individuos y todos los grupos hacia esas metas, poniendo 
                                               
55
 Ibíd., Pág. 11 
56
 Ibíd., Pág. 12 
57
 Ibíd., Pág. 12 
 
  
48 
esos objetivos por encima de las diferencias que puedan haber entre 
individuos o grupos, y definiendo claramente las responsabilidades y 
las relaciones.”58 
 
Compromiso 
“Se debe adquirir compromisos con los clientes internos – las UENS 
– las que a su vez deben comprometerse con los clientes externos, y 
dependen de UENDEP para honrar esos compromisos.”59 
 
Respeto 
“Pretendemos que en la organización se trabaje de manera que: los 
intereses del grupo estén por encima de los intereses personales; 
haya respeto por las ideas de los demás; nos concentremos en 
atacar los problemas, y no a las personas; tengamos mayor 
capacidad de negociación y consenso, y se logre un apoyo de las 
personas a las decisiones del grupo. Es importante desarrollar 
suficiente confianza en los colaboradores para  asignarles claramente 
sus responsabilidades y delegar en ellos. “60 
 
Apertura, flexibilidad y adaptabilidad 
“Ante tantos retos, problemas y obstáculos que se enfrenta UENDEP, 
es esencial que los miembros de la organización tengan una actitud 
abierta hacia los demás: sus ideas e iniciativas; para así lograr una 
verdadera sinergia en la tarea de solucionar problemas; que sea 
flexible ante las necesidades y demandas de los clientes, para 
contribuir a satisfacerlas; y que tenga capacidad de adaptarse a los 
cambios en la tecnología y en los procedimientos. “61 
  
Proactividad y pragmatismo 
“Dado el papel que desempeña UENDEP en Telecomunicaciones, es 
imprescindible que la organización esté en capacidad para 
anticiparse a los problemas, ir adelante, de manera que evitemos 
trabajar en crisis. Teniendo presente que lo perfecto es enemigo de lo 
bueno, debemos minimizar el análisis – parálisis, no permitir que  los 
dogmas nos involucren en discusiones interminables y posterguen 
decisiones. Por último, es necesario pensar y trabajar en paralelo, 
para aumentar la eficiencia de la organización.”62 
 
                                               
58
 Ibíd., Pág. 12 
59
 Ibíd., Pág. 12 
60
 Ibíd., Pág. 12 
61
 Ibíd., Pág. 12 
62
 Ibíd., Pág. 12 
 
  
49 
Actitud positiva 
“Los constantes cambios en el entorno tecnológico político, 
reglamentario  y de mercado obligan a los integrantes de la 
organización de UENDEP a aprender a adoptar una actitud positiva 
hacia los problemas, viendo las oportunidades y no los problemas, 
viendo la mitad del vaso lleno, reconociendo primero los problemas 
propios, y teniendo para un problema, hasta tres soluciones.”63 
 
De estos valores definidos para UENDEP, uno de los más difíciles de lograr 
es el de alineamiento de visiones, lo que evidentemente dificulta la gestión, ya que 
actualmente cada una de las nueve UEN existentes tiene metas propias, brinda un 
servicio diferente a las otras y está liderada por un equipo que es el responsable 
del plan estratégico de cada unidad. En esto se observa un mayor orden entre las 
partes, lo que es visto con buenos ojos por los empleados, pero por lo general 
cada UEN camina en su propia dirección. 
 
2.1.4.2 Objetivos estratégicos de UENDEP 
 
Los principales objetivos estratégicos de UENDEP son dar a la red de 
telecomunicaciones del ICE la suficiente capacidad, calidad, confiabilidad, 
integridad y flexibilidad, para satisfacer en forma competitiva y oportuna las 
necesidades de los distintos segmentos de clientes del país, apoyados en estudios 
técnico-económicos que garanticen la mejor solución a precios razonables.  
 
Los objetivos estratégicos del ICE Telecomunicaciones son los siguientes:64 
- Ser proveedor dominante  líder en la introducción de nuevos servicios. 
- Satisfacer las necesidades  y expectativas del cliente. 
- Obtener una rentabilidad adecuada. 
- Lograr niveles de desempeño de clase internacional. 
- Contar con un recurso humano  facultado y comprometido. 
- Tener una infraestructura con tecnología adecuada. 
- Ofrecer soluciones integrales y una atención personalizada al cliente. 
                                               
63
 Ibíd., Pág. 13 
64
 Ibíd., Pág. 13 
 
  
50 
- Ofrecer servicios diferenciados, de calidad, oportunos y a previos competitivos. 
 
Capacidad 
 
Lo que se pretende es que, mediante la una adecuada planificación, y 
esquemas flexibles de adquisición de equipos y contratación de servicios, la red 
de telecomunicaciones siempre tenga capacidad instalada, de manera que la 
demanda en todos los servicios se pueda satisfacer en cualquier parte del país, 
prácticamente en forma inmediata.65 
 
Este es un factor crítico del éxito muy importante para el ICE, no sólo desde 
el punto de vista del cliente, quien ve satisfecha su necesidad en el momento en 
que ésta aparece, sino desde el punto de vista del ICE, que logra con esto niveles 
de competitividad a nivel internacional.  
  
Calidad 
 
En lo que se refiere al ámbito de acción de UENDEP (desarrollo, diseño, 
adquisición y construcción de la red) este objetivo se logra principalmente a través 
de aspectos relacionados con el diseño y adquisición oportunos de equipos y 
sistemas:66 
 
- Solidez del proveedor 
La escogencia del proveedor de los equipos es fundamental para asegurar la 
calidad de la red, pues un buen proveedor asegura equipo de calidad, entregas 
oportunas y apoyo sostenido durante la vida útil del equipo. 
   
- Tecnología probada 
El rápido desarrollo y cambio tecnológico puede representar problemas, si se 
adquiere un equipo que, aunque moderno, todavía no ha sido suficientemente 
                                               
65
 Ibíd., Pág. 13 
66
 Ibíd., Pág. 14 
 
  
51 
probado o su etapa de evolución es muy inestable, lo cual significa que podrá ser 
abandonado muy pronto por el proveedor.  De ahí la importancia de adquirir 
equipos y tecnologías, que aunque sean modernas, hayan sido suficientemente 
probadas para que el ICE no sea un conejillo de indias del proveedor. 
 
- Equipo normalizado 
En la misma línea del punto anterior, se tendrá el cuidado de no adquirir equipo 
que no haya sido debidamente normalizado a nivel internacional, como garantía 
no sólo de la estabilidad indicada anteriormente, sino de una adecuada 
interconexión con otros sistemas. 
  
- Diseño óptimo 
Para asegurar la calidad del sistema una vez instalado y una operación adecuada 
durante su vida útil, se hará énfasis en un adecuado diseño de los sistemas que 
incluya suficiente protección y confiabilidad. 
 
- Óptimo apoyo post venta 
El respaldo del proveedor una vez adquirido un sistema, es crucial para asegurar 
la calidad del mismo, en términos de apoyo al ICE en la optimización de la 
operación, la introducción  de mejoras, nuevos servicios  y nuevas tecnologías. Se 
introducirán en los carteles y contratos de adquisición estos elementos de apoyo. 
  
Confiabilidad 
 
La continuidad del servicio es una de las exigencias más importantes de los 
clientes (y una exigencia legal de los servicios públicos en la Ley General de la 
Administración Pública67), especialmente de los clientes empresariales, que 
dependen cada vez más de las telecomunicaciones para su gestión total 
                                               
67
 Artículo 4.- La actividad de los entes públicos deberá estar sujeta en su conjunto a los principios 
fundamentales del servicio público, para asegurar su continuidad, su eficiencia, su adaptación a todo cambio 
en el régimen legal o en la necesidad social que satisfacen y la igualdad en el trato de los destinatarios, 
usuarios o beneficiarios. 
 
  
52 
(facturación, contacto con el cliente, control de producción, gestión de sus 
operaciones, etc.) 
 
Para  optimizar la continuidad del servicio de telecomunicaciones, es 
necesario mejorar la confiabilidad mediante la redundancia. Por eso se dará 
especial énfasis a: 
- Adquisición de equipos redundantes 
- Implementación de anillos y rutas alternas en las diferentes partes de la red, no 
sólo en la red de transporte, sino también en la red de acceso, prioritariamente 
donde se sirve a clientes empresariales que hacen uso intensivo de las 
telecomunicaciones. 
 
Paralelamente se requiere mejorar de la capacidad de gestión de la red de 
telecomunicaciones (responsabilidad principal de la UEN Gestión de Red y 
Mantenimiento en coordinación con UENDEP), para poder aprovechar al máximo 
esa redundancia en la red, a beneficio del cliente. 
 
Integridad y flexibilidad 
 
Para dotar a la red de telecomunicaciones de la necesaria integridad que se 
requiere para poder ofrecer los nuevos servicios que demanda el mercado, se 
debe modernizar la red actual de telecomunicaciones, empezando por la 
sustitución de las antiguas centrales analógicas, y la sustitución de los cables 
primarios de cobre.68 
 
Dentro de los objetivos estratégicos antes nombrados cabe destacar dos 
puntos importantes: a pesar de que se habla de una institución pública no 
destinada al lucro, se nombra como un objetivo el obtener una rentabilidad 
adecuada que permita por lo menos el autofinanciamiento y, por otra parte, 
también se define la importancia de contar con un recurso humano comprometido 
                                               
68
 Plan Estratégico 2002-2006, Pág. 15 
 
  
53 
con la institución pero a la vez facultado para sus labores, por lo que una buena 
capacitación se asume por defecto. 
 
2.1.4.3  Estructura organizacional de UENDEP 
 
El organigrama formal de UENDEP está definido sólo hasta los llamados 
nivel 1 (jefaturas formales definidas por el director de la UEN). Las áreas de apoyo 
y los niveles 2 están ejerciendo sus cargos bajo una estructura informal, no 
oficializada, lo que complica aspectos administrativos y logísticos, tales como: 
autorizaciones, ubicación, correspondencia, y otros. Además afecta los avances 
en Proyectos tales como Competencias, Sistema de Calidad, y Sistema de 
Costos, esto por no tener oficialmente definida la organización. 
 
Esta situación provoca complejidad administrativa en UENDEP, al ser una 
de las UEN´s con mayor personal y al estar ubicada en cuatro planteles diferentes 
(Sabana, Colima, Edificio 2x1, Sur), por lo que incluso se recomienda que la 
organización debería estar oficializada hasta los niveles 2 de coordinación, y así 
aclarar las fronteras y responsabilidades, evitando los conflictos internos.69 
 
2.1.4.4  Recurso humano de UENDEP 
 
Se dispone de un manual de puestos ICE actualizado a julio del 2000, el 
cual tiene incorporado el escalafón salarial.70 El manual actual describe puestos 
genéricos que sirven para establecer una estructura salarial, por lo que los 
puestos descritos no corresponden a los “cargos” reales de la organización. Se 
debería establecer un manual de puestos, con cargos y funciones propias, en 
donde se debe ser independiente de la escala salarial. 
 
                                               
69
 Informe de resultados. Proyecto Integración UENDEP 2001, Instituto Costarricense de Electricidad, 2001. 
Pág. 39 
70
 Ibíd., Pág. 39 
 
  
54 
Cabe resaltar que el 52% de la planilla de personal actual está compuesto 
por personal clasificado como ocasional.71  Así, existe un paradigma en UENDEP 
en cuanto a que los “trabajadores ocasionales no pueden ser capacitados”. Esto 
origina un grave problema, pues no se puede descuidar la capacitación de este 
personal tan significativo, a pesar de que mediante Nota PE-0339-P de la 
Presidencia Ejecutiva del 11 de Junio del 2001, dirigida al Subgerente de 
Telecomunicaciones, se cita en el apartado de Capacitación el siguiente 
comentario: “Cuando la Institución así lo requiera se podrá brindar capacitación al 
personal específica y estrictamente relacionada con el desempeño del puesto”.  
 
El perfil autorizado por la Contraloría General de la República (CGR) para la 
contratación de trabajadores ocasionales, corresponde únicamente a un perfil de 
Técnico de Construcción y Mantenimiento (TCM1), el cual es muy limitado para las 
necesidades de personal en UENDEP.72 De esto se desprende que es necesario 
poner en práctica en UENDEP un esquema de contratación de personal por 
proyectos, que permita contratar personal del nivel requerido por el tipo de 
proyecto, similar al que se tiene en el Sector de Energía del ICE. 
 
Otra realidad en UENDEP es que del total del personal fijo (setecientas 
cuarenta y cinco personas) hay ciento noventa funcionarios que tienen más de 
veintisiete años de trabajar en el ICE, esto corresponde a un 25% de la planilla fija 
que pronto se acogerán a la pensión.73 
 
2.1.4.5  La capacitación en UENDEP 
 
El ICE es un empleador de mano de obra altamente calificada, donde más 
de un 70% del personal está integrado por profesionales, técnicos y otros 
trabajadores calificados.74 Además, la rapidez de los cambios tecnológicos en las 
                                               
71
 Ibíd., Pág. 39 
72
 Ibíd., Pág. 39 
73
 Ibíd., Pág. 40 
74
 Memoria Institucional Administración 1998-2002. Instituto Costarricense de Electricidad, Pág. 17 
 
  
55 
distintas áreas propias de sus actividades, ha motivado al ICE a poner en práctica 
modelos o sistemas de capacitación que le garanticen el contar con lo mejor del 
personal disponible en el mercado, preparándose programas de capacitación 
independientes para las áreas de energía, telecomunicaciones y administrativa. 
 
En lo que respecta a la capacitación organizacional, en el Departamento de 
Recursos Humanos del ICE generalmente se evalúan las habilidades básicas, con 
base en las necesidades de los trabajos propuestos y donde siempre son 
necesarios cursos para desarrollar las habilidades técnicas, ya que muchos temas 
de telecomunicaciones no son impartidos ni siquiera en las universidades (tanto 
públicas como privadas) por lo que el mismo Departamento de Capacitación es el 
que capacita a los empleados buscando mantener o elevar el desempeño global 
de la institución. 
 
Los frecuentes cambios tecnológicos y los constantes requerimientos del 
mercado exigen a cualquier empresa el contar con personal competente, 
especialmente en el campo de las telecomunicaciones donde los ciclos de vida de 
cualquier producto son cortos (uno o dos años). Es por esto que generalmente 
cada año el personal de la Unidad de Capacitación y Desarrollo del sector 
Telecomunicaciones del ICE busca reunirse con los coordinadores de cada área 
de trabajo con el fin de conocer las necesidades de las diversas unidades y, a 
partir de ahí, planificar las actividades por realizar para el siguiente año. 
 
 
2.2 Obras por Contrato de Planta Externa 
 
2.2.1 Reseña histórica 
 
Como se menciona en la Introducción, el SNE en 1992 decide rebajar los 
montos establecidos para adquirir el derecho a un servicio telefónico, lo que 
incrementa sustancialmente la demanda de líneas telefónicas. Sin embargo, el 
ICE se ve imposibilitado de aumentar su planilla técnica para poder satisfacer esta 
  
56 
demanda creciente, lo que produce que la CGR, mediante oficio N° 2171 (DGCA-
267-93) del 24 de febrero de 1993, apruebe al ICE operar a través de un 
Reglamento de contratación de bienes y servicios por excepción.75 
 
A partir de entonces, la CGR continúa aprobando, a solicitud del ICE, un 
sistema de competencia entre las empresas participantes en un registro de 
elegibles para la adjudicación en la construcción de obras de redes y 
canalizaciones telefónicas, denominado Contratación por Registro de Elegibles y, 
posteriormente, se autoriza la modalidad por precio fijo preestablecido como por 
cotización, mediante oficio DGCA-973-97 del 31 de julio de 1997. 
 
Como dependencia encargada oficialmente de administrar y supervisar este 
tipo de contratos se crea Obras por Contrato de Planta Externa (oficio N° 2171 del 
24 de febrero de 1993), entidad del sector Telecomunicaciones del ICE, la cual 
cuenta actualmente con un personal de aproximadamente ochenta personas entre 
inspectores, administrativos y otros profesionales. 
 
Figura 3. 
 
Fuente: Nota Interna ICE 5100.36663.2001 del 1 de noviembre del 2001 
                                               
75
 Aquellas contrataciones que, por la naturaleza de la necesidad que satisfacen y la mayor agilidad que 
requieren, pueden realizarse al amparo de este Reglamento, siempre y cuando no excedan el monto total del 
monto máximo autorizado por la Contraloría General de la República. 
 
  
57 
Este nuevo sistema de contratación, particular hasta ahora en el ICE, se ha 
convertido en una herramienta muy valiosa para disminuir la demanda telefónica 
insatisfecha en el país, observándose resultados muy halagadores con un fuerte 
incremento en la producción de pares telefónicos y toda su infraestructura civil 
asociada, esto aprovechando al máximo la capacidad constructiva de los 
contratistas, lo cual para los intereses de la institución ha sido muy satisfactorio. 
 
Cada año, la CGR ha venido prorrogando la autorización a solicitud del ICE, 
basada en el “Reglamento General para Contratar Servicios en las Áreas de 
Planta Externa, Civil, Electromecánica y Transportes, Amparada al Registro de 
Elegibles” que aprueba ésta, además, el sistema está sujeto a control interno de la 
Auditoría del ICE. 
 
2.2.2 Objetivos de Obras por Contrato 
 
El objetivo del área de Obras por Contrato del Proceso Planta Externa es 
administrar un Registro de Empresas Constructoras Elegibles por un período de 
doce meses.76 Con estas empresas se podrá contratar, previa solicitud de 
cotizaciones o por precio fijo, la construcción de redes telefónicas externas y 
canalizaciones primarias o secundarias, que pasarán a formar parte del Sistema 
Nacional de Telecomunicaciones. 
 
Las obras deben cumplir la condición de ser pequeñas y repetitivas.77 El 
Registro de Empresas Constructoras Elegibles permanece abierto a la 
incorporación de nuevas empresas y de nuevos frentes de empresas ya inscritas, 
durante todo el año. Está sujeto a los controles y a los principios de la Ley y 
Reglamento de la Ley de Contratación Administrativa. 
 
                                               
76
 Entrevista con el Lic. Milton Chaves Chaves, 26 de noviembre del 2002 
77
 En el oficio DGCA-1952-94 del 9 de noviembre de 1994, se condiciona el permiso a que “las obras de 
Planta Externa que se pretendan contratar, constituyan obras que técnicamente sean sencillas –esto es, que no 
sean obras de alta complejidad técnica- y repetitivas en lo fundamental, respecto de las especificaciones 
técnicas y planos constructivos que las rijan...” 
 
  
58 
2.2.3 Estructura organizacional de Obras por Contrato 
 
A mayo del 2003, la sección de Obras por Contrato se encuentra dividida 
formalmente en seis unidades78 o centro funcionales: 
 
- Facturación y control de pagos. 
- Inspección de redes (dos grupos). 
- Inspección de canalizaciones. 
- Control de materiales. 
- Multas y garantías. 
- Adjudicación y control de obras. 
 
La primera unidad, Facturación y Control de Pagos, actualmente está 
formada por cinco funcionarios y está compuesta por personal meramente 
administrativo. La coordinación de la misma esta cargo de Eugenio Calderón, 
Licenciado en Administración de Negocios. Se encarga de todo lo relacionado con 
el control de pagos y facturación de las obras contratadas a empresas 
constructoras privadas, así como los pagos de las horas extras laboradas y las 
modificaciones o ampliaciones de los contratos. 
 
El área de Inspección de Redes esta formada por cuarenta funcionarios y 
está compuesta por personal técnico en planta externa. Existen dos grupos, cuya 
coordinación está a cargo de Eladio Martínez y Víctor Hugo Jara, ambos 
experimentados Técnicos en Planta Externa y Bachilleres en Administración de 
Empresas. Se encarga de la inspección y verificación en el campo de las redes 
telefónicas primarias, redes secundarias y las redes de fibra óptica contratadas a 
las empresas constructoras privadas. 
 
La tercera unidad, Inspección de Canalizaciones, posee veinte personas 
encargadas de la inspección y verificación en el campo de los proyectos de 
                                               
78
 Entrevista con el Lic. Milton Chaves Chaves, 26 de noviembre del 2002 
 
  
59 
canalización telefónica contratadas a las empresas constructoras privadas. Está 
compuesta por personal técnico como ingenieros en construcción, técnicos en 
planta externa y técnicos en construcción. La coordinación está a cargo de Oscar 
Zamora, Licenciado en Ingeniería Industrial. 
  
La cuarta unidad de Control de Materiales está formada por cuatro 
funcionarios y está compuesta por personal meramente administrativo. La 
coordinación está a cargo de Daniel Araya, actual estudiante del Bachillerato en 
Administración de Empresas. Se encarga de todo lo relacionado con el control de 
los materiales utilizados en las obras contratadas a las empresas constructoras 
privadas. 
 
La quinta unidad de Multas y Garantías está formada por tres funcionarios y 
está compuesta por personal meramente administrativo. La coordinación de la 
misma está a cargo de Luis Fernando Alfaro, Bachiller en Ingeniería Industrial. Se 
encarga de todo lo relacionado con el control de las multas y garantías en las 
obras contratadas a las empresas constructoras privadas. 
 
La sexta unidad, Adjudicación y Control de Obras, está formada por seis 
funcionarios y está compuesta por personal administrativo, estudiantes de 
Informática y Administradores de Negocios. Su coordinación, así como la 
coordinación general de Obras por Contrato, está a cargo de Milton Chaves, 
Bachiller en Ingeniería Topográfica y Licenciado en Administración de Negocios. 
Se encarga de todo lo relacionado con la adjudicación y el control de las obras 
contratadas a las empresas constructoras privadas, así como la inscripción de las 
empresas en el Registro de Elegibles. 
 
Como puede observarse, todas las jefaturas de Obras por Contrato, al 30 
de mayo del 2003, están formadas por el personal más capacitado de la sección. 
 
La población total de todas las áreas de Obras por Contrato a mayo del 
2003 es de ochenta y siete funcionarios, formada por el siguiente personal: 
  
60 
2  APTA - Asistentes administrativos 
2  ASIN - Asistentes en ingeniería 
10  JTCM - Jefaturas en construcción y mantenimiento 
2  OMPE - Obreros en mantenimiento 
10  PROF - Profesionales 
1  SECRE - Secretarias 
2  STST - Supervisores técnicos 
2  TAPE - Asistentes en planta externa 
36  TECM - Técnicos en construcción y mantenimiento 
1  TEPE1 - Técnicos en planta externa 
3  TEPE2 - Técnicos en planta externa 
3  TEPE3 - Técnicos en planta externa 
13  TEPE4 - Técnicos en planta externa 
 
Del cual el 53% (cuarenta y seis funcionarios) son personal fijo, el resto 
corresponde a personal ocasional que renueva contrato con la institución cada 
cierto período, el cual es variable dependiendo de la situación presupuestaria que 
se presente al momento de renovar cada contrato en forma individual. 
 
Además, conviene destacar que de éstos, no han finalizado la educación 
primaria dos JTCM, y sólo han finalizado la primaria básica: cinco JTCM, un 
OMPE, cuatro TECM, dos TEPE2, un TEPE3 y cuatro TEPE4. Esto indica que el 
22% (diecinueve funcionarios) puede considerarse con una educación bastante 
deficiente. 
 
2.2.4  La capacitación en Obras por Contrato 
 
Desde su creación en 1993, el personal de la sección de Obras por 
Contrato ha recibido la capacitación básica ofrecida por el Departamento de 
Capacitación del ICE, el cual incluye un módulo general de telecomunicaciones 
para todos los funcionarios de Planta Externa.  
 
  
61 
En el año 2002, un cambio en jefatura principal de la sección posibilita que 
la nueva jefatura planifique en forma independiente un Programa de Capacitación 
para el personal de Obras por Contrato con los siguientes cursos79: 
 
- Generalidades de planta externa y telecomunicaciones 
- Principios de fibra óptica 
- Herramientas de Windows 
- Empalmes, tendido y normas en fibra óptica 
- Empalmes y tendido en cobre 
- Contratación administrativa 
- Redacción y ortografía 
- Ética en la función pública 
- Contabilidad y finanzas 
- Archivo administrativo 
- Técnicas de negociación 
 
A mayo del 2003, estos cursos aún no han sido llevados a cabo, pero a 
futuro la jefatura pretende abarcar de una manera bastante general las 
necesidades del personal, esto sin ahondar mucho en casos específicos, por lo 
que este trabajo de investigación ayudará a conocer mejor estas interrogantes. 
 
2.2.5  Algunos problemas a considerar 
 
Dentro de Planta Externa, en la sección de Obras por Contrato es donde se 
presentan los mayores requerimientos para la adquisición y renovación de equipos 
de trabajo (hardware), caso justificado en el Plan Estratégico de Informática 
realizado en el año 2002.  
 
Cuando se realiza el inventario de recursos a inicio del 2002, se expresa lo 
siguiente: 
                                               
79
 Entrevista con Lic. Milton Chaves Chaves, 26 de noviembre del 2002 
 
  
62 
“Tenemos la necesidad de cambiar equipos y que se nos suministren 
equipos nuevos, ya que Obras por Contrato se ha expandido y tiene 
más personal que necesita el uso de computadoras eficientes.” 80 
 
Además, se menciona: 
“Todos los equipos son necesarios pero de las 11 computadoras para 
sustituir equipos viejos tenemos la prioridad de cambiar 4 
computadoras que ya son las que se encuentran más obsoletas y 
debido a su antigüedad no funcionan adecuadamente e interrumpen 
el trabajo diario de las personas que la utilizan, ya que no soportan el 
software que utilizan.” 81 
 
Para el ICE, el índice establecido para la obsolescencia tecnológica en 
equipos de cómputo es de dos años, pues se considera la póliza de seguro de 
dicho equipo, lo cual no es rentable renovar después de este período. Si se toman 
en cuenta las quejas existentes en Obras por Contrato, para la puesta en práctica 
de futuros proyectos se requiere la utilización de microcomputadoras con un 
rendimiento aceptable, por lo que es conveniente sustituir la mayoría de las 
microcomputadoras existentes, las cuales se encuentran obsoletas. 
 
Además, para todo el proceso de administración de las obras contratadas 
se utilizan varios sistemas desarrollados especialmente para ese fin, los cuales 
son: 
 
- SIAC (Sistema Integrado de Administración de Contratos): se utiliza para la 
facturación, el control de materiales despachados, instalados y devueltos; además, 
este sistema genera reportes para la información de los inspectores. 
 
- SGO (Sistema de Gestión de Obras): es utilizado para llevar el control del 
avance de obras, las planillas y confección de requisiciones. 
 
- Elegible: provee el control del personal de las empresas que contrata el ICE, así 
como también el control de la cantidad de frentes que posee cada una. 
                                               
80
 Plan Estratégico de Informática 2002. Proceso Planta Externa, UENDEP. Pág. 18 
81
 Ibíd., Pág. 18 
 
  
63 
 
- SGM (Sistema de Gestión de Materiales): con este sistema se elaboran la 
mayoría de las requisiciones que salen de obras por contrato para retirar en 
almacenes, además que es una ayuda para revisar que hay y que no en los 
almacenes. 
 
En general, los mayores problemas que se tienen con los sistemas de 
contratos (SGO,  SIAC, Elegible) son su obsolescencia y las fallas en la red, ya 
que si ésta tiene algún problema, los tres sistemas se paralizan por completo y 
atrasan el trabajo diario. 
 
El hecho de que problemas como estos ocurran en una institución que se 
considera a la vanguardia en tecnología a nivel latinoamericano, puede 
considerarse como una gran contradicción; sin embargo, dichos problemas 
ocurren y afectan significativamente en la capacitación del personal, ya que, como 
se verá en el siguiente capítulo, influyen en la satisfacción laboral y la motivación 
del personal de Obras por Contrato. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
64 
CAPITULO III 
Situación actual de la capacitación en Obras por Contrato de Planta Externa 
 
En este capítulo se procederá a analizar la situación actual en el aspecto 
motivacional y la capacitación del personal en Obras por Contrato del Proceso 
Planta Externa – UENDEP. 
 
3.1 Aptitudes del personal 
 
Para la obtención de datos primarios se utiliza la investigación por 
entrevista personal, la que es descriptiva por naturaleza y permite determinar 
hechos, opiniones y actitudes. Solamente se entrevista a las seis jefaturas 
existentes y se distribuye entre éstas dos tipos de cuestionarios entre treinta 
personas, quince cuestionarios de opinión y quince de actualización (ver 
justificación de metodología utilizada en ANEXO B). 
 
Las entrevistas se realizan en forma personal y se llevan a cabo durante 
noviembre del 2002 y enero del 2003. La información de los cuestionarios al 
personal seleccionado por las jefaturas se recopila a partir de febrero del 2003. A 
éstos se les aplica un cuestionario semiestructurado consistente en preguntas 
cerradas o semiabiertas (ver cuestionarios aplicados en el ANEXO C). 
 
Además, se utiliza información secundaria originada por la misma 
institución, sin embargo, a pesar de las ventajas de accesibilidad de los datos 
secundarios, se presenta la desventaja de falta de disponibilidad de datos 
suficientes para resolver algunas interrogantes de la investigación, además de la 
inexactitud proveniente de estos datos, muchas veces llevados a cabo para 
cumplir otros objetivos. 
 
Las respuestas obtenidas en los cuestionarios aplicados revelan muchos 
hechos interesantes. A continuación se presentan los resultados de los 
cuestionarios (ver tablas resumen en ANEXO D), indicando la situación de la 
  
65 
capacitación del personal en Obras por Contrato del Proceso Planta Externa – 
UENDEP a enero del 2003. 
 
3.1.1 Toma de decisiones e iniciativa 
 
Una de las jefaturas indica que como justificación a la necesidad de 
capacitación considera que se falla mucho en aspectos complementarios al trabajo 
diario, principalmente en temas básicos; además, un entrevistado indica que esto 
es lo que no permite asegurar una toma de decisiones inmediata. (entrevista a 
jefaturas, pregunta 13) 
 
Como comentarios, una mención manifiesta que se presenta una falta de 
interés por parte de la dependencia para colaborar en lo que respecta a 
capacitación, además en otra mención, se expresan ciertos inconvenientes al 
intentar colaborar para agilizar los trámites administrativos en esta materia. 
(cuestionario de opinión, pregunta 7) 
 
Esta situación se busca compensar a futuro, ya que la jefatura principal 
piensa realizar un Plan Estratégico de Capacitación para mejorar las capacidades 
laborales de los trabajadores, por lo que este proyecto de análisis de necesidades 
sería la primera etapa de éste plan en marcha. Además, la jefatura principal ya ha 
realizado algunas solicitudes de entrenamiento82, las cuales se desconoce si serán 
resueltas por el Departamento de Capacitación del ICE a mediano o largo plazo. 
(entrevista a jefaturas, pregunta 21) 
 
Por otra parte, las jefaturas entrevistadas mencionan que en el área de 
inspección de obras se han realizado internamente normas y manuales como 
material didáctico (elaborado en la propia sección de Obras por Contrato), lo que 
indudablemente ha facilitado la labor del personal más reciente, sin embargo, en el 
área administrativa no hay materiales de este tipo, por lo que la capacitación 
                                               
82
 Entrevista al Lic. Milton Chaves Chaves, 26 de noviembre del 2002 
 
  
66 
interna busca que por lo menos dos personas conozcan cada procedimiento. 
(entrevista a jefaturas, pregunta 20) 
 
3.1.2 Ética y responsabilidad social del personal 
 
A pesar de que, dentro de las materias o temas que se consideran más 
necesarios para el mejor desempeño de las actividades laborales, en temas 
humanísticos se presentan doce menciones, todo indica que el personal ve con 
mayor urgencia la necesidad de capacitación en temas técnicos (siete menciones 
de urgente y cinco de necesario), dejando los aspectos humanísticos y 
administrativos como actividades “necesarias pero postergables”. Solamente un 
funcionario indica actividades humanísticas como urgentes. En temas 
administrativos se presentan cuatro menciones de urgente y siete de necesario. 
(cuestionario de opinión, pregunta 2) 
 
Sin embargo, entre las jefaturas (dos menciones) se indica como una 
importante necesidad la capacitación en aspectos éticos, esto como recordatorio 
de que se realiza un trabajo cuya función es controlar las obras realizadas por la 
empresa privada. (entrevista a jefaturas, pregunta 12) Un funcionario con valores 
éticos sólidamente estructurados aceptará que es responsable de las decisiones 
que afecten a su entorno, incluyendo la responsabilidad por las personas 
afectadas por sus actividades. 
 
Entre las prácticas poco éticas que se pueden presentar en Obras por 
Contrato, la jefatura principal nombra las siguientes: 83 
 
- Abuso de poder 
- Predeterminar el proveedor de los servicios 
- Hacer falsas promesas 
- Solicitar propuestas sin autorización 
                                               
83
 Entrevista al Lic.Milton Chaves Chaves, 26 de noviembre del 2002 
 
  
67 
- Reportar un número inflado de horas extra 
- Manipulación de datos (falsificación o mal uso de la información) 
- Falta de validación de campo 
- Reporte inflado para pago de kilometraje 
- Pagos ilegales 
- Sobornos 
- Agasajos y regalos 
(Estas menciones están escritas en el orden en que son citadas, no en orden de 
importancia) 
 
Solamente la jefatura principal hace mención de la existencia de un Código 
de Ética por el cual se rigen las actividades laborales, las cinco jefaturas restantes 
hacen mención a un código informal, haciendo énfasis en los principios inculcados 
por la familia. Una respuesta indica inclusive que “la ética es un asunto 
circunstancial y en la práctica lo importante es tener conciencia de los hechos, 
sean buenos o malos.” (entrevista a jefaturas, preguntas 15-16) 
 
Aunque según las autoridades del ICE se inculcan los valores de la 
empresa a los trabajadores, objetivo de la Comisión de Fortalecimiento y Rescate 
de Valores (aprobada por Decreto Ejecutivo del ICE N° 244 del 22 de diciembre de 
1987), en su mayoría realmente estos se desconocen y se asumen valores por 
iniciativa propia. 
 
Actualmente existe una Propuesta de Código de Ética84, realizada por la 
anteriormente citada Comisión, propuesta que aún no ha sido oficializada por la 
Presidencia Ejecutiva del ICE (ver ANEXO A). Solamente la jefatura principal hace 
mención a que sí se inculcan estos valores, incluso una de las jefaturas indica que 
el Departamento de Recursos Humanos no realiza esta función. (entrevista a 
jefaturas, pregunta 18) 
 
                                               
84
 En Intranet del ICE: http://infocom.ice.go.cr/detodos/valores/indexCod.htm 
 
  
68 
3.1.3 Vocación profesional 
 
Dos de las jefaturas indican que el personal de Obras por Contrato no ha 
sido seleccionado específicamente para cumplir con sus puestos de trabajo, pues 
no existe personal preparado profesionalmente para trabajar en contratos de 
construcción. En inspección de obras se busca un perfil de conocimiento general 
en redes telefónicas, especialmente con experiencia técnica en planta externa y 
para la parte administrativa se prefiere a funcionarios con estudios y competencia 
en administración de negocios. (entrevista a jefaturas, pregunta 10) 
 
Apenas hasta ahora, especialmente en los últimos dos años, es que se han 
hecho algunas actividades internas y de integración para cubrir las deficiencias de 
los trabajadores, sin embargo, dos jefaturas consideran que la capacitación más 
importante es la que se realiza a base del trabajo diario. (entrevista a jefaturas, 
pregunta 19) 
 
Sólo a un 13% de los consultados (dos menciones de quince) les agradaría 
ser instructor interno de la empresa para capacitar a otros compañeros 
(cuestionario de opinión, pregunta 5), ya que sienten vocación y capacidad para 
ello. Dos menciones justifican esta baja incidencia por la falta de tiempo, necesario 
para la atención de las empresas. 
 
 
3.2 Nivel de conocimientos 
 
3.2.1 Desde el punto de vista del personal 
 
Al consultar al personal sobre el desconocimiento de ciertos temas 
(cuestionario de opinión, pregunta 2), en el área de inspección son mencionados: 
          Menciones     Porcentaje 
- normas técnicas en construcción de redes    4  13% 
- nuevas tecnologías       2  6% 
  
69 
- empalmes         2  6% 
- fibra óptica        2  6% 
- canalización        2  6% 
- ética         1  3% 
 
Por otra parte, en el área administrativa los temas nombrados son: 
 
          Menciones     Porcentaje 
- contratación administrativa      4  13% 
- curso de inducción       3  10% 
- aspectos legales y financieros      2  6% 
- funciones de la proveeduría      2  6% 
- relaciones laborales       2  6% 
- multas y garantías       2  6% 
- atención al cliente       2  6% 
 
Además, como caso aislado se nombra como necesidad urgente un curso 
de programación en lenguaje Power Builder. (cuestionario de opinión, pregunta 2) 
 
Al consultar acerca de las modalidades bajo las que se prefiere recibir 
capacitación (cuestionario de opinión, pregunta 3), los consultados responden que 
la modalidad de curso es la preferida y la más importante para los programas de 
capacitación (ver ANEXO D), especialmente para actualizar los conocimientos y 
habilidades relativas al trabajo cotidiano. 
 
En un segundo grupo se mencionan las técnicas grupales de seminario y 
conferencia. Y en un tercer grupo, con menor preferencia, se tienen los textos 
programados y los artículos auto-administrables, los cuales han tomado auge en 
los últimos años gracias a la instrucción por Internet. 
 
Respecto al horario de la capacitación para recibir estos cursos, 
conferencias y seminarios, en el área de inspecciones existe una marcada 
  
70 
preferencia por los días lunes (ocho menciones), especialmente en horas de la 
mañana, de 8 a.m. a 12 m., evitando los restantes días de la semana, ya que la 
actividad de inspección de obras requiere de largas giras de trabajo fuera de 
oficina, las cuales comienzan generalmente a partir de los lunes en la tarde. 
(cuestionario de opinión, pregunta 4) 
 
En el área administrativa se presenta el inconveniente de que no se puede 
retirar todo el personal en forma continua y especialmente los lunes (entrevista a 
jefaturas, pregunta 8), donde la carga de trabajo es mayor que los demás días; sin 
embargo, la capacitación puede realizarse en días ‘entre semana’, como los 
martes, miércoles o jueves, evitando también los viernes debido a que es 
considerado un día ‘incómodo’. 
 
Además, esto se presenta principalmente porque si bien es agradable 
recibir capacitación, inclusive un funcionario considera que se debe recibir en ‘un 
horario que no estorbe las labores cotidianas’ (cuestionario de opinión, pregunta 
4), lo que también indica que se considera a la capacitación como una actividad 
opcional no ligada al plan de trabajo. 
 
Sólo se presenta el caso aislado de un funcionario que muestra preferencia 
por los horarios nocturnos, de 7 a 9 p.m., esto para no entorpecer sus actividades 
laborales, pues menciona que trabaja comúnmente bajo presión de tiempo. 
 
Al consultar acerca de los motivos por los que se participa en los cursos de 
capacitación (cuestionario de actualización, pregunta 3), la mayoría expresa que 
participa para aprender (siete menciones en quince personas), otras indican que 
por necesidad (cinco menciones),  para adquirir currículo (cuatro menciones), por 
envío de la jefatura (cuatro menciones) y para complementar conocimientos (una 
mención). 
 
 
 
  
71 
3.2.2 Desde el punto de vista de las jefaturas 
 
Tal y como se menciona anteriormente, las jefaturas de Obras por Contrato, 
al 30 de mayo del 2003, están formadas actualmente por el personal más 
capacitado de la sección, todos con más de veinte años de trabajar en el ICE. 
 
Al consultar a estas jefaturas en qué aspectos consideran que sus 
trabajadores necesitan capacitación (entrevista a jefaturas, pregunta 12), en el 
área de inspección de obras se mencionan los siguientes aspectos: 
 
          Menciones     Porcentaje 
-contratación administrativa      2  8% 
-ética en la función pública      2  8% 
-empalmes y tendido       2  8% 
-fibra óptica         2  8% 
-generalidades de planta externa     1  4% 
-redacción y ortografía       1  4% 
-equipos electrónicos       1  4% 
 
En el área administrativa, se hace mención a los siguientes aspectos: 
 
          Menciones     Porcentaje 
-generalidades de planta externa     2  8% 
-contratación administrativa      2  8% 
-paquetes de cómputo       2  8% 
-redacción técnica        2  8% 
-fibra óptica         2  8% 
-ley de administración pública      1  4% 
-aspectos administrativos       1  4% 
-ética          1  4% 
 
  
72 
Al consultar a las jefaturas respecto al área en que se desenvuelven mejor 
los trabajadores, se muestra bastante satisfacción en las áreas de informática e 
inspección de obras (entrevista a jefaturas, pregunta 5). En el área de inspección 
especialmente en lo que respecta a redes telefónicas secundarias, mientras que 
en las áreas administrativas se valora muy bien los conocimientos en 
computación, además, esto permite que los trabajadores sean reubicables en 
diferentes puestos. 
 
Al consultar en qué áreas tienen mayores dificultades los trabajadores, se 
hace mención a la mal en atención al cliente, la interpretación de la Ley de 
Contratación Administrativa, la interpretación de normas técnicas, los 
conocimientos en nuevas tecnologías, las fallas en la redacción técnica y el 
desconocimiento en lo que respecta a las redes telefónicas primarias y fibra 
óptica. (entrevista a jefaturas, pregunta 6) 
 
Estas deficiencias se atribuyen a la falta de capacitación continua (tres 
menciones) y a que no existe un refrescamiento de los conocimientos una vez que 
se han adquirido. También se atribuye al estrés, debido a que normalmente se 
realiza el trabajo bajo presión continua y a la falta de cursos de inducción. 
(entrevista a jefaturas, pregunta 7) 
 
La capacitación recibida generalmente ha sido capacitación interna del 
mismo ICE (cuatro menciones), pero también se ha recibido capacitación por parte 
de la empresa privada (dos menciones), hecho que es relativamente reciente. 
(entrevista a jefaturas, pregunta 9) 
 
Como generalmente los funcionarios no son capacitados previamente, para 
el personal nuevo se selecciona a muchachos de colegios vocacionales (Técnicos 
en Contabilidad, Electricidad, Electromecánica, Dibujo, Secretariado y otros), pues 
se considera que son gente con conocimientos muy generales y experiencia 
técnica. Para trabajos donde se requiere mayor responsabilidad, como la 
inspección de obras, se selecciona con base en un buen currículum en el ICE, así 
  
73 
como la experiencia técnica en redes telefónicas, trabajo que sólo es realizado en 
la institución. (entrevista a jefaturas, pregunta 11) 
 
 
3.3 Grado de satisfacción laboral y motivación 
 
3.3.1 Del personal 
 
Al consultar al personal su opinión acerca de la capacitación que se imparte 
en la empresa, sólo uno de los consultados afirma que es “buena”; otras opiniones 
mencionadas fueron variadas, tales como: “debería ser más continua”, “debería 
ser acorde al trabajo”, “es muy rápida y no se aprende”, “creo que los clientes 
externos tienen mejor capacitación e información que los que supuestamente 
sabemos de telecomunicaciones”, “es muy poca”, “no existe en el área de 
contratación”, “debería ser de acuerdo al tipo de trabajo” y “la empresa privada 
está mejor capacitada”. (cuestionario de opinión, pregunta 1) 
 
El 73% de los consultados (once de cada quince personas) expresa que le 
parecen adecuados los cursos de capacitación que se imparten en la empresa, 
esto porque a pesar de la mala asignación de los grupos se obtiene buen 
provecho en el campo de trabajo, ayudando al mejor desarrollo laboral, a la toma 
de decisiones y la superación personal. El 27% restante, reclama no haber 
recibido ninguna capacitación. (cuestionario de actualización, pregunta 1) 
 
3.3.2 De las jefaturas 
 
Al consultar a las jefaturas sobre el rendimiento de cada uno de sus 
trabajadores, las respuestas son variadas, existiendo dos menciones de “bueno 
con 80% de satisfacción”, una respuesta de “50% bueno y 50% malo” y las otras 
tres consideran que se obtiene un “rendimiento normal esperado” o “regular”. 
(entrevista a jefaturas, pregunta 4) 
 
  
74 
Como punto importante a considerar, una de las jefaturas indica que cree 
que muchos funcionarios ni siquiera conocen “el negocio” que realiza la sección de 
Obras por Contrato, por lo que no sienten identificación con su actividad laboral. 
(entrevista a jefaturas, pregunta 13) 
 
Generalmente se considera que los trabajadores se sienten identificados 
con la institución (tres menciones) aunque con mayor fuerza en el personal más 
antiguo, donde existe un “sentido iceísta”. Por otra parte se nota poca motivación 
en el personal reciente, especialmente por la incertidumbre en cuanto a su 
estabilidad laboral. Para esto ya se han realizado algunas charlas motivacionales. 
(entrevista a jefaturas, pregunta 17) 
 
Al consultar acerca de si han sido capacitados los trabajadores existen 
contradicciones, pues dos menciones afirman que no han recibido ninguna 
capacitación, justificada por la dificultad de recibirla por la presión laboral; además 
existen tres menciones de poca capacitación y solamente una mención afirmativa 
por parte de la jefatura principal. (entrevista a jefaturas, pregunta 8) 
 
 Una jefatura menciona el hecho de que no se le permite capacitar a los 
trabajadores ocasionales (interinos), lo que evidentemente afecta a su área de 
trabajo en forma significativa. 
 
Las jefaturas sienten que como efecto de estas deficiencias se presenta 
principalmente la falta de confianza (dos menciones), así como la poca motivación, 
lo que hace más lento el trabajo y también afecta las relaciones humanas entre los 
compañeros de trabajo. (entrevista a jefaturas, pregunta 14) 
 
Como observación, en las jefaturas de nivel bajo se siente cierta 
desmotivación por la búsqueda de más poder o control interno, además, la 
incertidumbre de no poder ascender en la escala salarial provoca cierta 
desmotivación, debido a que se indica que si un empleado busca capacitarse por 
  
75 
su propia cuenta con estudios universitarios, aún así es bastante difícil un ascenso 
ya que actualmente se tienen muy controlados los presupuestos para este rubro. 
 
3.3.3  Otros resultados encontrados 
 
3.3.3.1 Alcances de la investigación 
 
La entrevista proporciona la comprensión que sólo suministra la 
observación directa de las personas o escuchando lo que tienen que decir en la 
escena de los hechos. Por esto resulta preferible contactar con las jefaturas en 
forma personal con una cita, además, este personal a veces no es accesible de 
otro modo. 
 
La mayoría de las preguntas en las entrevistas realizadas a las jefaturas 
son preguntas de tipo abierto, lo que permite a cada persona contestar con sus 
propias palabras e indicar sus reacciones generales sin la influencia del 
entrevistador.85 Con esta técnica no se limitan las opciones de respuestas. 
 
Las ventajas de las repuestas abiertas es que permiten obtener información 
abundante, pues los individuos responden desde su marco de referencia, 
empleando terminología real, sin palabras especializadas de laboratorio o 
mercadotecnia, además pueden sugerir posibilidades adicionales que ni siquiera 
habían sido tomadas en cuenta.86 
 
En esto es difícil evitar el sesgo del entrevistador, ya que al investigador de 
esta Práctica Profesional, funcionario del ICE y conocedor del lugar de estudio, al 
realizar las entrevistas le ocurre el fenómeno de compenetración con el 
entrevistado, situación que es válida casi siempre en este caso.  
 
Barrantes justifica esta situación al afirmar que: 
                                               
85
 McDaniel, Carl y Gates, Roger. Investigación de mercados contemporánea. Cuarta edición, International 
Thomson Editores S.A., México D.F., 1999. Pág. 363 
86
 McDaniel, Pág. 364 
  
76 
 “Se acepta que el investigador cualitativo obtiene medidas de mayor 
validez interna, porque sus observaciones no estructuradas le 
permiten recoger más matices de los hechos en estudio. Cuando 
utiliza la observación participante llega a ocupar física y 
emocionalmente la posición del entrevistado, logrando comprender 
mejor los hechos que lo rodean.” 87 
 
En este caso especial, al observarse a los informantes directamente en su 
trabajo cotidiano, ya se conoce de antemano el contexto para comprender muchas 
cosas de las perspectivas en la que los entrevistados están interesados. 
 
3.3.3.2 Limitaciones de la investigación 
 
Todo estudio de investigación tropieza con algunas limitaciones básicas, 
donde normalmente el recurso más limitado es el tiempo. En este caso, la mayor 
dificultad consiste en reunir la información de fuentes primarias en el menor tiempo 
posible. 
 
Por problemas de accesibilidad, las entrevistas y cuestionarios que estaban 
planeados realizarse durante noviembre del 2002, se extendieron hasta por un 
período de tres meses (hasta enero del 2003). Esta ampliación en el marco de 
muestreo no afecta en forma significativa los resultados obtenidos, debido a que 
no hubo cambios en la población en estudio, lo que sí pudo haber ocurrido si 
ingresa o sale personal. 
 
Además, dadas las restricciones de tiempo y costo, fue necesario utilizar 
una muestra pequeña, lo que puede reducir la representatividad del estudio. En 
esto, como caso aislado, pueden identificarse informantes atípicos, cuyas 
respuestas tengan poca credibilidad, sin embargo también pueden presentar 
información valiosa que no había sido tomada en cuenta con anterioridad, lo que 
puede ser defendido con base en la calidad y detalle de las observaciones o 
entrevistas. 
                                               
87
 Barrantes, Pág. 69 
 
  
77 
Dentro de las dificultades que se asumen al utilizar el tipo de pregunta 
abierta, se tiene que su mayor inconveniente ocurre al momento de la edición, 
interpretación y procesamiento de las respuestas, la cual es complicada y lleva 
mucho tiempo; además, es probable que alguien con opiniones complicadas y 
capacidad para expresarlas diga muchas cosas más que un entrevistado tímido, 
poco hablador o introvertido, obteniendo respuestas poco profundas, incompletas 
o poco claras.88 
 
Los participantes de una investigación cualitativa a menudo sienten la 
libertad de comunicar sus intereses, lo que a veces requiere destreza para 
regresar la discusión al enfoque apropiado sin disminuir el interés, el entusiasmo y 
el deseo del grupo investigado de expresar lo que piensa.89 
 
Además, es importante considerar que la entrevista, a pesar de sus 
enormes ventajas también tiene sus limitaciones, ya que como cualquier 
conversación, es susceptible a falsificaciones, engaños, exageraciones y 
distorsiones que caracterizan el intercambio verbal entre dos personas.90 
 
Una gran parte del personal de Obras por Contrato es difícil de accesar, 
debido a que pasa más de un 80% de su tiempo en trabajo de campo. Esta 
dificultad se minimiza intentando dar a conocer los cuestionarios los días lunes en 
la mañana, dado que la asistencia a la oficina es de casi un 90%, pues las giras de 
trabajo a las obras en construcción, las cuales se encuentran a veces en sitios 
alejados, comienzan a partir de los lunes en la tarde. 
 
Para finalizar, es destacable mencionar que gran parte del personal 
consultado para llenar los cuestionarios, principalmente en el área de inspección,  
demuestra cierta apatía para destinar tiempo y esfuerzo en llenar la información 
                                               
88
 McDaniel, Pág. 365 
89
 Ibíd., Pág. 128 
90
 Barrantes, Pág. 211 
 
  
78 
solicitada, lo que dificulta un poco el formar un perfil de las necesidades de 
capacitación en ésta área, propuesta que se presenta en el siguiente capítulo. 
 
 
  
79 
Capítulo IV 
Propuesta para tratar de solventar las necesidades de capacitación para 
el personal de Obras por Contrato de Planta Externa 
 
En este capítulo se procede a dar algunas recomendaciones para la 
capacitación del personal de Obras por Contrato, mediante el análisis de los 
factores que intervienen en cada área de trabajo. 
 
4.1 Resultados finales de la investigación 
 
4.1.1  Necesidades que tiene cada individuo 
 
En este caso, para efectos globales de capacitación, no resulta práctico 
analizar casos individuales en la sección de Obras por Contrato, por lo que se 
recomienda agrupar los casos que presenten características similares según la 
estructura organizacional de la sección, la cual puede dividirse en dos áreas 
claramente definidas: la inspección de obras y la parte administrativa. 
 
La primera área está compuesta por Inspección de Redes e Inspección de 
Canalizaciones, las cuales se dedican a actividades similares en el aspecto 
técnico. Esto incluso se observa en el perfil de su personal, ya que la labor de 
inspección es realizada por ingenieros en construcción, técnicos en planta externa 
y técnicos en construcción. Además, en ambas áreas la labor del equipo es 
evaluada semanalmente y se demanda una fuerte inversión en recurso humano y 
viáticos. 
 
La segunda área corresponde a las actividades meramente administrativas, 
las cuales se llevan a cabo en Facturación y Control de Pagos, Control de 
Materiales, Multas y Garantías, y Adjudicación y Control de Obras, las cuales 
incluso a veces comparten el personal administrativo entre sí. 
 
 
  
80 
4.1.2  Necesidades que tiene cada grupo 
 
Tanto en las áreas de inspección de obras como en la parte administrativa, 
se recomienda clasificar al personal en por lo menos dos categorías para efectos 
de capacitación: una de expertos con conocimientos de cada tema y sus 
fundamentos (conocimientos intermedios a avanzados), y otra de personal que 
sólo tiene una experiencia empírica (conocimientos bajos a intermedios). Esto 
porque en caso de recibir capacitación, es muy conveniente para los instructores 
conocer el tipo o perfil de usuario. 
 
Con este agrupamiento puede estructurarse mejor la capacitación, evitando 
mezclar usuarios con conocimientos dispares en un mismo curso, error bastante 
usual en el ICE (cuestionario de actualización, pregunta 4). Además, con esto se 
evita que la capacitación resulte aburrida para el personal con un conocimiento 
más avanzado, en caso de recibir ésta junto con personal inexperto. 
 
Además, esta clasificación permite programar de antemano un cronograma 
de capacitación, dando prioridad a aquellas áreas que muestren más vacíos, tal y 
como se menciona posteriormente. 
 
En las áreas técnicas es más difícil inicializar al nuevo personal, debido a 
los conocimientos técnicos aplicados directamente en la práctica, y en este caso, 
aplica especialmente al personal encargado de la inspección de obras, el cual 
requiere de la capacitación necesaria que le permita desempeñar sus labores en 
forma eficiente, pero de acuerdo con los tiempos establecidos de avance de cada 
proyecto de construcción. 
 
Se recomienda plantear la necesidad de realizar los cursos de inducción al 
personal nuevo y establecer un plan de capacitación acorde a estas dificultades 
para acercar paulatinamente los conocimientos del personal en cada área. El 
personal encargado de la inspección de campo debe ampliar su perfil de 
  
81 
conocimiento, en donde se desarrolle el criterio técnico necesario para poder 
decidir bajo los estándares de construcción. 
 
Para el personal nuevo que ingresa al área de inspección de obras, el 
Departamento de Capacitación en Telecomunicaciones recomienda los siguientes 
temas para inducción 91: 
 
- Interpretación de planos telefónicos 
- Construcción de líneas telefónicas 
- Análisis de diagramas telefónicos 
- Inspección de obras 
 
Estos temas son acordes con el trabajo realizado en el área de inspección 
de obras, pero se recomienda agregar los temas de “La ética y la responsabilidad 
social en la función pública” (tres menciones en entrevista a jefaturas, pregunta 
12) y “Técnicas de Negociación”, los cuales deberían ser temas básicos para 
inducción en el área de inspección. 
 
Es conveniente que la capacitación se realice en proyectos que estén 
operando y que puedan generar experiencias en el campo de la inspección, sin 
presiones de los contratistas de las empresas constructoras.  
 
Además, debido a que generalmente el personal de Obras por Contrato no 
desea ser instructor interno de la institución (sólo dos menciones en cuestionario 
de opinión, pregunta 5), las actividades de capacitación pueden desarrollarse con 
expertos de la institución que trabajen en la construcción de obras de Planta 
Externa. 
 
 
 
                                               
91
 Necesidades de Capacitación II Semestre 1997. Dirección de Recursos Humanos, Instituto Costarricense de 
Electricidad, 1997 
 
  
82 
 
Para esto es importante tener una lista de posibles candidatos de personal 
experto en los temas solicitados en el cuestionario de actualización (en orden de 
importancia): 
 
Tema          menciones 
- Fibra óptica (generalidades, tendido y empalmes)    6 
- Contratación administrativa (ley y elaboración de contratos)  5 
- Paquetes de cómputo (Microsoft Office)      5 
- Contabilidad y finanzas (estados financieros)    3 
- Red primaria (tendido y empalmes)      3 
- Red secundaria (redes, cableado y empalmes)    2 
- Planta externa (generalidades)      2 
- Archivos (clasificación y control de documentos)    1 
 
En el área administrativa, para el personal de nuevo ingreso el 
Departamento de Capacitación en Telecomunicaciones recomienda los siguientes 
temas para inducción 92: 
 
- Manejo de paquetes informáticos 
- Liderazgo y toma de decisiones 
- Relaciones humanas 
- Legislación laboral 
 
También, al igual que en el área de inspección de obras, se recomienda 
agregar a la inducción base ofrecida por el Departamento de Capacitación en 
Telecomunicaciones del ICE, los temas de “La ética y la responsabilidad social en 
la función pública” y “Técnicas de Negociación”, temas básicos para inducción 
según la jefatura principal de Obras por Contrato. 
 
                                               
92
 Idem. 
  
  
83 
Además, al considerar ciertas áreas específicas en inducción, merecen 
especial atención el área financiera contable y el grupo asistencial de secretarias. 
El área financiera contable de Obras por Contrato requiere conocimientos de 
conversión de moneda, formas de pago y negociación, pues lo hacen 
empíricamente. 
 
El Departamento de Capacitación en Telecomunicaciones del ICE sugiere 
un módulo con los siguientes temas relacionados a esta área 93: 
 
- Capacidad para negociar interna y externamente 
- Ley de Contratación Administrativa 
- Administración de contratos 
- Finanzas-economía 
- Trámites de pago 
 
Se recomienda agregar a esta inducción base los temas de “La ética y la 
responsabilidad social en las función pública”, “Ley de Administración Pública” y 
“Técnicas de negociación”. Con esto se pretende incrementar la productividad del 
personal y brindar un mejor servicio a los usuarios que solicitan sus servicios. 
 
Por otra parte, el grupo asistencial de secretarias, personal a veces no 
tomado en cuenta en aspectos de capacitación por ser no-técnico, necesita 
conocer técnicas secretariales modernas para un mejor desempeño, lo cual se 
llevaría a cabo mediante un curso integrado de secretariado que comprenda 94: 
 
- Redacción a nivel avanzado 
- Dirección empresarial 
- Relaciones humanas 
 
 
                                               
93
 Idem. 
94
 Idem. 
 
  
84 
 
Se recomienda agregar a esta inducción, el tema de “Servicio al cliente” y 
se hace la observación de que la capacitación del grupo de secretarias no es 
incluido previamente como una prioridad dentro de la lista de necesidades de 
capacitación de Obras por Contrato. 
 
4.1.3  Necesidades que requieren solución inmediata 
 
Según los resultados obtenidos en las entrevistas, las deficiencias más 
evidentes se presentan donde las jefaturas atribuyen las mayores dificultades a su 
personal (entrevista a jefaturas, pregunta 6), por lo que se recomiendan los 
siguientes temas (nombrados en ningún orden específico) : 
 
- Atención al cliente          
- Ley de Contratación Administrativa (interpretación de la Ley)    
- Normas técnicas en construcción de redes telefónicas (interpretación)   
- Nuevas tecnologías (equipos electrónicos)       
- Redacción técnica (redacción de reportes técnicos, ortografía)    
- Redes telefónicas primarias (empalmes y tendido)      
- Redes de Fibra óptica (teoría, empalmes, tendido, normativa técnica)   
 
Además, se recomienda agregar el tema: 
 
- Ética y responsabilidad social en la función pública 
 
Esto porque, aunque los aspectos éticos no son considerados una 
necesidad urgente, es muy importante tomarlos en cuenta ya que mientras más 
saludable es el ambiente ético, mayor es la probabilidad de que los funcionarios se 
opongan con vigor a las prácticas dudosas. 
 
 
 
  
85 
4.1.4  Necesidades que demandan solución futura 
 
En el caso aislado donde se nombra como necesidad urgente un curso de 
programación en lenguaje Power Builder, éste puede ser postergado, debido a 
que tendría urgencia sólo si el funcionario solicitante se encargara de generar 
nuevos sistemas financieros para la sección de Obras por Contrato con este 
lenguaje, caso que no se presenta, pues la necesidad obedece a la modificación 
de una aplicación obsoleta realizada en este momento por una contratación 
externa; se refiere al SIAC. 
 
4.1.5  Necesidades que exigen instrucción sobre la marcha 
 
En este punto se recomiendan algunos de los temas mencionados como 
necesidades de capacitación según las jefaturas (entrevista a jefaturas, pregunta 
12): 
           menciones 
- Fibra óptica (teoría e instalación)     4 
- Generalidades de planta externa     3 
- Ambiente Windows (paquetes de cómputo)    2 
- Ley de Administración Pública (interpretación)   1 
- Aspectos administrativos de contratación    1 
 
La mayoría de los temas son mejor asimilados por el personal con la 
práctica en el trabajo diario, sin embargo, los temas sugeridos presentan mayor 
dificultad de ser asimilados en un aula, ya que al ser impartidos de esta forma se 
considera que pierden relación con el trabajo cotidiano (cuestionario de opinión, 
pregunta 1). 
 
4.1.6  Necesidades que precisan instrucción fuera del trabajo 
 
Hasta ahora, la mayoría de los temas nombrados pueden utilizar recursos 
dentro de la institución, sin embargo, existen temas donde es difícil conseguir 
  
86 
capacitación interna. En este grupo de temas se pueden nombrar los siguientes 
(cuestionario de opinión, pregunta 2): 
           menciones 
- Atención al cliente       2 
- Ética y responsabilidad social en la función pública   1 
- Dirección empresarial       1 
- Nuevas tecnologías (equipos electrónicos)    1 
 
Temas como los anteriormente citados pueden ser ofrecidos al personal de 
Obras por Contrato por medio de cursos externos, por medio de convenios con 
universidades o empresas privadas (generalmente proveedores), esto con el fin de 
permitir el mejor desempeño del personal en sus labores. 
 
La capacitación en ‘Ética y responsabilidad social en la función pública’ se 
tiene inclusive planeado realizarla con la Universidad Católica de Costa Rica, lo 
que ya fue consultado con cierta parte del personal.95 Además, se sugiere estudiar 
otras ofertas en el mercado nacional. 
 
4.1.7  Necesidades que piden actividades informales de entrenamiento 
 
Aunque generalmente la gran mayoría de los temas son aprendidos con 
base en el trabajo diario, no se deberían incluir actividades informales de 
entrenamiento; sin embargo, dentro de este grupo de temas se pueden nombrar 
las necesidades (cuestionario de opinión, pregunta 2) que pueden ser más 
fácilmente asimiladas en forma práctica, con un soporte interno continuo, como: 
 
- Trámites de pago           
- Normas técnicas en construcción de redes telefónicas (interpretación)   
- Ambiente Windows (paquetes de cómputo)       
- Aspectos administrativos de contratación       
                                               
95
 Entrevista al Lic. Milton Chaves Chaves, 26 de noviembre del 2002 
 
  
87 
 
Hay que tener especial cuidado de no abusar de la capacitación informal, 
pues, tal y como se indica en el Plan Estratégico de UENDEP 2002-2003: “En este  
momento el 84% del personal de UENDEP no recibió inducción y en materia de 
capacitación técnica un 74% registra no recibir capacitación formal.” 96 
 
4.1.8  Necesidades que piden actividades formales de entrenamiento 
 
Como se menciona anteriormente, todos los temas antes nombrados 
deberían tener actividades formales de entrenamiento; sin embargo, hay que 
hacer especial énfasis en la capacitación que será recibida en fuentes de 
capacitación externa, la cual debe ser muy formal. Esto porque a veces ni siquiera 
se revisan los objetivos o el plan de estudio ofrecidos, lo que ocasiona que este 
tipo de capacitación no se ajuste a las necesidades del personal ni de la institución 
(cuestionario de opinión, pregunta 1). 
 
 
4.2  Algunos problemas encontrados 
 
Existen varios aspectos que afectan en forma indirecta a la capacitación de 
personal, ya que el ICE se encuentra en estos momentos en una coyuntura muy 
especial. La amplia revolución tecnológica que se vive hoy día, la cual provoca 
cambios radicales en la infraestructura de telecomunicaciones, obliga al ICE a 
adaptarse rápidamente a los cambios en la demanda de servicios y en las 
tecnologías disponibles para brindarlos. 
 
Sin embargo, el entorno político y legal lo obliga a satisfacer las 
necesidades de telecomunicaciones del país y al mismo tiempo lo limita en su 
accionar, así como en la adquisición de recursos tecnológicos, humanos y 
financieros con los cuales responder ágilmente a esas necesidades. 
                                               
96
 Plan Integración UENDEP 2001. Pág. 30 
 
  
88 
Uno de los problemas de mayor trascendencia que refleja esta situación es 
la restricción en la contratación de personal técnico calificado, lo que no siempre 
permite contratar al personal idóneo para las actividades de supervisión, 
instalación, construcción, administración y supervisión de contratos.97 
 
El modelo de formación profesional institucional impulsa la promoción 
personal a través de los módulos de capacitación, sin embargo, se ha cometido el 
error de relacionar directamente la capacitación con una mejora salarial que, si no 
se hace efectiva, es causa de desmotivación por parte del empleado, el cual siente 
esa mejora salarial como un derecho adquirido. Un prueba evidente de esta 
situación son los incentivos monetarios recibidos por el Reglamento de Carrera 
Profesional. 
 
Por otra parte, al estar el ICE organizado con base en las llamadas UEN’s, 
hace que en cada unidad existan diversos problemas de capacitación según el 
área técnica de la que se trate: Planta Externa, Transmisión, Conmutación y Civil- 
Electromecánica. Esto hace que un Técnico en Planta Externa de Inspección de 
Canalizaciones requiera otras necesidades de capacitación diferentes a un 
Técnico en Planta Externa de Diseño de Canalizaciones, algo que todavía no es 
tomado en cuenta por el Departamento de Capacitación del ICE. 
 
Se presenta un desconocimiento de la organización de la empresa, lo que 
afecta los procedimientos técnico-administrativos. Esto también se presenta en la 
percepción de dos tipos de misión: la misión escrita o declarada y la misión 
percibida por los miembros de la organización. Este hecho es confirmado ya que 
la misión y visión escritas, tanto del ICE como de UENDEP, son casi del 
desconocimiento general para el personal de la institución, además, son ideales 
difíciles de cumplir con las actuales condiciones por las cuales se rige la 
institución. 
 
                                               
97
 Informe de resultados, Pág. 31 
 
  
89 
Algunos problemas existentes, como las quejas de los clientes o usuarios 
por la baja calidad de los servicios ofrecidos, también son debidos a diversos 
factores como la imposibilidad de la institución de aumentar su planilla técnica 
para poder satisfacer la demanda creciente, como sí lo haría cualquier empresa 
competitiva del sector privado y esto ocasiona que continuamente se incremente 
la cantidad de líneas telefónicas insatisfechas. 
 
La fase constructiva, tanto en la construcción como en la inspección de las 
obras, presenta aspectos de especialización muy altos en la realización de las 
mismas, por lo que se forman especialistas que han desarrollado la experticia en 
sus campos, conociendo y dominando sólo unas cuantas tecnologías.98 
 
Algunos consultados expresan que la presión en el tiempo obedece a la 
falta de planificación, ya que comúnmente entran obras a construcción fuera de 
programa, lo que repercute en el uso de los recursos (cuadrillas, equipos, 
vehículos, etc), y desplazan a las obras programadas. 
 
El estudio descubre que aunque la capacitación es considerada una función 
importante dentro de la labor de Obras por Contrato, ésta desempeña una labor 
que es tomada como postergable, pues algunos empleados la niegan si 
consideran que afecta su tiempo efectivo de trabajo. 
 
Entre los funcionarios que han estado más tiempo al servicio de la 
institución es común la falta de adaptación a nuevas condiciones laborales y a los 
rápidos cambios tecnológicos, lo que produce obsolescencia en sus 
conocimientos, situación indicada por la jefatura principal, por lo que esta situación 
puede mejorarse con la puesta en práctica de un adecuado plan de capacitación. 
 
A pesar de que existe un Departamento de Capacitación en 
Telecomunicaciones, se detecta que no existe un marco institucional claro que 
                                               
98
 Ibíd., Pág. 30 
 
  
90 
sirva de orientación y apoyo a las cuestiones de capacitación, lo que perjudica la 
capacidad de recopilar e intercambiar información sobre las actividades de 
capacitación a las mismas jefaturas. 
 
Ha existido poco seguimiento y evaluación de las actividades de 
capacitación, así como de los resultados de las mismas y del uso de los materiales 
didácticos. Este seguimiento resultaría importante para evaluar la pertinencia y el 
desempeño de las actividades de capacitación del ICE. 
 
Consultando entre el personal, se reafirma que los valores en que se basan 
las personas para tomar decisiones son adquiridos a través de la familia, de 
instituciones educativas y religiosas, además de la influencia de movimientos 
sociales, como el recientemente realizado contra la privatización de las entidades 
estatales. 
 
La no formación de instructores internos en Obras por Contrato, fuerza la 
utilización de consultores externos con una falta de conocimiento profundo de la 
situación interna de la institución y de los funcionarios. En esto, el instructor 
interno tiene la ventaja de poseer más información, lo que facilita la identificación 
de problemas, pero con el riesgo de pasar por alto situaciones que, por ser 
habituales, pueden pasar desapercibidas. 
 
 
  
91 
Conclusiones y Recomendaciones 
 
En esta sección se procede a dar algunas conclusiones generales y 
recomendaciones para la capacitación del personal de Obras por Contrato, 
mediante el análisis de los factores que intervienen en cada área de trabajo. 
 
 
Conclusiones 
 
- La razón de ser de cualquier empresa es lograr la rentabilidad en el largo plazo. 
Este proceso puede sonar muy familiar y rutinario en cualquier compañía que 
desee utilizar la capacitación no sólo como una forma de optimizar sus actividades 
operativas, sino como un arma más para adquirir ventajas competitivas. Esto se 
logra a partir de criterios de eficiencia y asignación óptima de los recursos 
disponibles. Sin embargo, en el caso que nos ocupa se tiene que hacer la 
salvedad de que hay que sujetarse a los lineamientos político-legales específicos 
de una institución pública.   
 
- La naturaleza misma del ICE como ente público lo hace privilegiar el bienestar 
social antes que el puramente económico. Por lo tanto, quien esté involucrado en 
su planeación estratégica, en este caso en el área de la capacitación, deberá 
tomar en cuenta ciertas restricciones que no tienen las empresas privadas: 
licitaciones, apelaciones, criterios políticos, lineamientos de la CGR, recortes de 
presupuesto, y otros. 
 
- La definición de misión, visión y valores son ideales que se pretenden cumplir 
para definir objetivos y metas claras que permitan el desarrollo de la institución y 
den una dirección clara de hacia dónde se dirige la organización. Sin embargo, 
son de desconocimiento general para la gran mayoría del personal, que no ha sido 
informado excepto por la definición clara de responsabilidades y las relaciones 
entre dependencias. 
 
  
92 
- La ética por sí misma no evita que se cometan actos incorrectos dentro de la 
institución, mucho menos si se sabe que tal falta no tiene consecuencias laborales 
o salariales negativas. Sin embargo, es un elemento clave para alimentar y 
fomentar una cultura institucional sana y más transparente, ofreciendo un 
panorama más claro sobre las reglas del juego a seguir. 
 
- El estudio también indica que, aunque las actividades de capacitación en Obras 
por Contrato son en general satisfactorias en cuanto a su calidad y utilidad, dadas 
las circunstancias en que se desarrollan, hay varias cuestiones adicionales 
importantes que exigen atención en el ICE con objeto de preservar y mejorar su 
pertinencia y calidad, tal y como las limitaciones en contratación de personal 
capacitado, la negativa a capacitar personal interino, la no formación de 
instructores internos que preparen programas de capacitación adecuados, entre 
otros. 
 
- El desarrollo de los actuales empleados en Obras por Contrato con un adecuado 
plan de capacitación reduce la dependencia respecto al mercado externo de 
trabajo, por lo que si los empleados se capacitan adecuadamente, es más 
probable que las plazas vacantes identificadas como necesidad se puedan llenar a 
nivel interno. 
 
- Al permitir que los recursos constructivos puedan ser del ICE o sean contratados 
a la empresa privada, se debe asegurar que se obtienen los mismos requisitos de 
calidad. Esto justifica que el personal de Obras por Contrato debe tener dominio 
en la aplicación de las normas de instalación, por lo que se debe capacitar al 
personal de la mejor manera en su uso y aplicación. 
 
- Al parecer, la técnica de rotación de puestos aplicada en el área administrativa 
de Obras por Contrato permite enormes beneficios, ya que proporciona al personal 
variedad en la labor diaria y ayuda a la organización en período de vacaciones, 
ausencias, incapacidades, renuncias, etc. 
 
  
93 
- En general, las actividades actuales de capacitación llevadas a cabo en Obras 
por Contrato parecen adaptadas a las necesidades del área de trabajo, sin 
embargo , según la encuesta de opinión realizada, los funcionarios indican estar 
relativamente satisfechos con el apoyo a la capacitación. Además, estas mismas 
opiniones dejan entrever vacíos importantes que impiden el desempeño óptimo del 
recurso humano. 
 
- Hasta ahora no se ha aprovechado lo suficiente el potencial de transformar los 
conocimientos técnicos del personal de Obras por Contrato en materiales de 
enseñanza eficaces, poniendo de manifiesto el uso de metodologías inadecuadas 
en los materiales de capacitación. Además, no existen directrices sobre la 
formulación del contenido y la selección de las metodologías a utilizar en 
capacitación. 
 
- El impacto que este estudio produciría en el futuro depende de cuán involucradas 
se encuentren las jefaturas, dado que el desarrollo de los recursos humanos de 
Obras por Contrato debe enfrentar varios desafíos que ponen a prueba la 
habilidad de su organización, puesto que el entorno político y legal puede cambiar 
hacia un esquema que obligue al ICE a enfrentar competencia en algunos 
campos, y por ende, la pérdida del mercado al cual ofrece sus servicios. 
 
- Los datos obtenidos de la capacitación respecto a las características del personal 
que labora actualmente en la sección de Obras por Contrato permitirá a las 
jefaturas correspondientes proponer a futuro soluciones a los actuales problemas 
detectados en esa área. 
 
- Hay que tener especial cuidado al momento de solicitar a los diferentes usuarios 
que hagan una lista de nuevos requerimientos, sobre todo en lo referente a 
capacitación.  Es posible que muchas personas quieran cursos que no sean tan 
prioritarios de recibir y que deben ser evaluados dentro de un conjunto más amplio 
de restricciones (monetarias y logísticas). 
 
  
94 
- El método de investigación utilizado resulta adecuado dadas las restricciones de 
costo y tiempo de la sección de Obras por Contrato, por lo que el cuestionario 
aplicado como herramienta de obtención de datos se convierte en un método muy 
eficaz. 
 
 
Recomendaciones 
 
- Se puede reforzar la idea de que las buenas prácticas éticas constituyen 
fundamentos sólidos para el profesionalismo, por lo que los funcionarios que 
intentan alcanzar niveles profesionales altos necesitan seguir procedimientos 
éticos correctos. Impulsando este concepto los temas éticos pueden dejar de ser 
‘postergables’, ya que no sólo relaciona la ética con las buenas costumbres, lo 
cual a veces no se le presta la debida importancia, sino también con la autoestima 
de cada funcionario. 
 
- Hay que conceder mayor importancia a la capacitación de instructores, ya que el 
reforzamiento de los conocimientos para facilitar la capacitación es tan importante 
como las cuestiones técnicas de una actividad de capacitación específica.  
 
- Es de gran relevancia el iniciar un proyecto específico para la formación de 
instructores internos, que preparen la capacitación para aquellos aspectos que se 
puedan poner en práctica y llevar a la acción fácilmente. El verdadero mensaje de 
un instructor no aparece sino hasta que lo que se discute en una situación sea 
cotejado con la realidad del puesto de trabajo, la cual ya es conocida por éstos y 
es lo que los mismos usuarios esperan al recibir capacitación. 
 
- Mediante la creación de un grupo interno de instructores dentro de Obras por 
Contrato se podría reforzar la competencia y el aprendizaje en materia de 
capacitación, mejorando los conocimientos especializados del personal en las 
técnicas de capacitación y creando una función de apoyo a UENDEP. 
 
  
95 
- Se debería contar con la definición clara y oficializada del organigrama formal, 
para luego documentar un Manual de Puestos actualizado, que sirva como 
instrumento para el adecuado reclutamiento del personal, asimismo para la 
clasificación y valoración técnica de los puestos. Esto facilitaría la planificación, 
desarrollo, promoción y control de los recursos humanos (cantidad y calidad) 
requeridos en la institución. 
 
- Es necesario establecer normas de evaluación antes y después de que se inicie 
el proceso de capacitación, lo que permite verificar los alcances del programa.  
 
- A pesar de que los métodos de auto-instrucción no aparecen como favorecidos 
por los usuarios de Obras por Contrato, sería de mucha utilidad el promover la 
auto-instrucción, esto tomando en cuenta que el ICE favorece a sus funcionarios 
con el acceso a Internet. Esto aplicaría a cursos estrictamente técnicos donde se 
realice la simulación de condiciones reales. 
 
- Se debe alentar a las dependencias técnicas a que examinen los materiales 
didácticos que tienen mayor demanda, para ver si es posible transformarlos en 
recursos, que podrían ponerse a disposición de quienes siguen la capacitación a 
distancia. 
 
- Se sugiere hacer la capacitación más amena al personal, por lo que podría 
hacerse uso de técnicas de capacitación como videos, películas y audiovisuales,  
permitiendo obtener altos niveles de participación y transferencia de 
conocimientos, a lo que podría agregarse el organizar mesas redondas y sesiones 
de discusión al terminar cada sesión. 
 
- Sería muy interesante aplicar la técnica de estudio de casos (estudio de una 
situación específica o simulada), lo cual es bastante aplicable a cualquier área de 
Obras por Contrato. Con ésta, además de aprender gracias al caso que se 
estudia, el personal podría desarrollar habilidades de toma de decisiones. Los 
  
96 
resultados dependerían de si los casos están bien seleccionados y poseen 
relevancia o semejanza con las circunstancias laborales diarias. 
 
- Es importante involucrar a los usuarios y a las jefaturas en la concepción de las 
actividades de capacitación. Para que un plan de capacitación funcione y se le 
pueda dar seguimiento, es necesario involucrar a las jefaturas directas, las que 
deberían ejecutar un rol de líder, ya que éstas a veces carecen de habilidades 
para la conducción y para la resolución de los desacuerdos entre el personal. 
 
- Dentro de las limitantes existentes actualmente, se considera que falta una 
mayor presencia física y comunicación personal con las jefaturas inmediatas, pues 
esto generalmente sólo se realiza en forma esporádica, especialmente en esta 
época de grandes avances tecnológicos como Internet. 
 
- En el caso del tema “Ética y responsabilidad social en la función pública” es 
mejor que la capacitación la imparta un instructor externo, esto para evitar 
conflictos de intereses y posibles sesgos. Los funcionarios pueden analizar 
diferentes casos y no estarán temerosos de expresar sus criterios. 
 
- Si los empleados participan de un acto dudoso, tal vez aprovechen la ausencia 
de una regla ética escrita como razón para continuar conduciéndose de esa 
manera, aunque su conciencia les indique que no deben hacerlo. Por lo tanto, se 
debería poner en práctica un Código de Ética oficial para que los funcionarios 
eviten la confusión al determinar si sus decisiones se ajustan a la ética, así como a 
identificar lo que la institución reconoce como prácticas aceptables en el ambiente 
laboral. 
 
- El presupuesto asignado a los planes de capacitación es elevado e implica un 
fuerte desembolso para la institución, por lo que en un análisis paralelo debería 
medirse cuál será la “vida útil” de la capacitación recibida en cuanto a 
obsolescencia y dejar previsto cómo actualizar los planes de estudio, posterior a 
su puesta en práctica definitiva. 
  
97 
- La capacitación a los funcionarios –tanto actuales como futuros- debe ir en 
concordancia con las diferentes etapas de compra e instalación de los nuevos 
sistemas informáticos de Obras por Contrato, para que no exista un desfase entre 
ambos recursos. Además, al realizarse un plan informático enmarcado dentro de 
un proceso de sucesivas licitaciones y revisiones, es posible que se corra el riesgo 
de sufrir algún grado de atraso y obsolescencia cuando ya se haya hecho la 
compra definitiva. 
 
- Es necesario reforzar el sentido de pertenencia en los empleados, que se hable 
en términos de “nosotros” cuando se refieran a la institución. Se hace 
imprescindible transmitir las visiones de futuro, los valores, las metas corporativas, 
etc., pero sin perder el contacto y el calor humanos. 
 
 
  
98 
Bibliografía consultada 
 
 
Documentos institucionales 
 
Informe de resultados. Proyecto Integración UENDEP 2001, Instituto 
Costarricense de Electricidad, 2001. 
 
Kliksberg, Bernardo. Diez falacias sobre los problemas sociales de América Latina. 
Documento del Instituto Interamericano de Desarrollo Social (INDES/BID), 
Washington D.C., 2000. 
 
Memoria Institucional Administración 1998-2002. Instituto Costarricense de 
Electricidad, 2002. 
 
Necesidades de Capacitación II Semestre 1997. Dirección de Recursos Humanos, 
Instituto Costarricense de Electricidad, 1997. 
 
Plan Estratégico 2002-2006. UEN Desarrollo y Ejecución de Proyectos, Instituto 
Costarricense de Electricidad, Junio 2002. 
 
Plan Estratégico de Informática 2002. Proceso Planta Externa, UENDEP, Instituto 
Costarricense de Electricidad, Marzo 2002. 
 
 
Leyes 
 
Constitución Política de la República de Costa Rica. Octava edición, Editec 
Editores S.A., San José, 2001. 
 
 
  
99 
Libros 
 
Barquero, Alfredo. Administración de recursos humanos (II Parte). Octava 
reimpresión de la 1era edición 1987, Editorial Universidad Estatal a Distancia, San 
José, 2001. 
 
Blanchard, Ken y O’Connor, Michael. Administración por valores. Primera edición, 
Editorial Norma S.A., Bogotá, 1997. 
 
Hellriegel, Don y Slocum, John. Administración. Sétima edición, International 
Thomson Editores S.A., México D.F., 1998. 
 
Koontz, Harold y Weihrich, Heinz, Administración. Novena edición, McGraw-Hill 
Interamericana de México S.A., México D.F., 1990. 
 
Lombardi, Vincent. Entrenamiento para el equipo de trabajo. Primera edición, 
Editorial Pax, México D.F., 2000. 
 
Lusthaus, Adrien, Anderson y Carden. Mejorando el desempeño de las 
organizaciones. Primera edición, Editorial Tecnológica de Costa Rica, Cartago, 
2001. 
 
McDaniel, Carl y Gates, Roger. Investigación de mercados contemporánea. Cuarta 
edición, International Thomson Editores S.A., México D.F., 1999. 
 
Méndez, Carlos. Metodología. Guía para elaborar diseños de investigación en 
ciencias económicas, contables y administrativas. Segunda edición, McGraw-Hill 
Interamericana S.A., Bogotá, 1995. 
 
Meoño, Johnny. Administración Pública. Teoría y práctica. Segunda edición, 
Editorial de la Universidad de Costa Rica, San José, 1986. 
 
  
100 
Pacheco, Francisco Antonio. Introducción a la teoría del Estado. Sexta reimpresión 
de la 2da edición 1980, Editorial Universidad Estatal a Distancia, San José, 2001. 
 
Reza, Jesús Carlos. Cómo diagnosticar las necesidades de capacitación en las 
organizaciones. Tercera reimpresión de la primera edición 1995, Panorama 
Editorial S.A., México D.F., 2000. 
 
Serrano, Carlos Eduardo. Administración pública y conducta ética. Segunda 
reimpresión de la primera edición 1990, Editorial de la Universidad de Costa Rica, 
San José, 1997. 
 
Schüller, A. y Krüsselberg, G. (eds.) Conceptos básicos sobre el orden económico. 
Segunda edición, Fundación Konrad Adenauer, Unión Editorial S.A., Madrid, 1991. 
 
Siliceo, Alfonso. Capacitación y desarrollo de personal. Primera edición, Editorial 
Limusa S.A., México D.F., 1973. 
 
 
Revistas 
 
Hidalgo, Antonio Luis. “La forzada apertura comercial y el modelo neoliberal de 
desarrollo en Costa Rica.” En: Revista de Ciencias Sociales, Número 78-79, 
Editorial de la Universidad de Costa Rica, diciembre 1997-marzo 1998. 
 
Vargas, Telmo. “¿Qué queremos y qué no, del Estado”. En: Revista Parlamentaria. 
Volúmen 3 N° 2, San José, agosto 1995. 
 
 
  
101 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXOS 
 
 
 
  
102 
ANEXO A 
Propuesta de Código de Ética 
Principios morales a seguir por los funcionarios del ICE 99 
  
Seguidamente se enumeran algunas máximas que han de orientar las 
acciones y actividades de los funcionados del ICE y que servirán como una 
primera guía u orientación en el cumplimiento cotidiano de las obligaciones y 
responsabilidades de los integrantes de esta Institución, lo cual no significa que no 
puedan haber o desarrollarse otros principios que guíen este desempeño.  
  
1. Integridad: creemos en la honestidad y en el respeto, en el trato amable y 
sincero hacia nuestro compañeros y clientes.  
 
2. Compromiso: aceptamos el reto de ser parte de la mejor institución del país y de 
superarmos cada día más para convertimos en símbolo de eficiencia y servicio.  
  
3. Entrega: realizamos nuestros mejores esfuerzos para cumplir a cabalidad con 
nuestra Misión y lograr así la Visión del ICE. 
  
4. Creatividad: fomentamos el ejercicio de la creatividad en el planteamiento de 
opciones para el desarrollo de las actividades conducentes al logro de nuestros 
objetivos. 
  
5. Seguridad y protección: nos comprometemos a proteger la seguridad de 
nuestros trabajadores y clientes a la vez que hacemos nuestro mejor y mayor 
esfuerzo para proteger el medio ambiente. 
  
6. Responsabilidad: realizamos todas nuestras tareas buscando la total calidad, en 
forma oportuna y eficiente. 
  
                                               
99
 En la Intranet del ICE: http://infocom.ice.go.cr/detodos/valores/principios.htm 
 
  
103 
7. Trabajo en equipo: creemos en la cooperación y la solidaridad en el trabajo, 
enfatizando nuestra contribución al desarrollo de las comunidades y del país en 
general. 
  
8. Sinceridad: creemos en la verdad, en el trato amable y honesto, tanto entre los 
compañeros de trabajo como con nuestros clientes y proveedores. 
  
9. Credibilidad: cumplimos con los compromisos adquiridas en forma oportuna y 
eficaz. 
  
10. Imparcialidad: valoramos nuestro trabajo bajo la estricta perspectiva del 
servicio que debemos brindar al país por encima de criterios personales de 
cualquier índole. 
  
11. Lealtad: los que trabajamos en el ICE nos consideramos una gran familia 
iceísta, nos dirigimos con respeto los unos a los otros, nos defendemos ante 
amenazas externas y creemos que cada uno debe ejercer una representación 
digna de nuestra familia institucional. 
  
12. Opción por el ambiente: creemos que somos responsables del futuro de las 
próximas generaciones y ponemos nuestro máximo empeño en la protección del 
medio ambiente y en el desarrollo en armonía con la naturaleza. 
  
13. Participación: creemos en la participación y en la delegación, y nuestra gestión 
se basa en relaciones de confianza y potencialización en la toma de decisiones. 
  
14. Apoyo: creemos en el apoyo a nuestros compañeros, a nuestros 
colaboradores y a nuestros superiores, y promovemos y festejamos el 
reconocimiento de los logros.  
  
  
104 
15. Vocación de servicio: entiendo y acepto que trabajar para el ICE, constituye al 
mismo tiempo el privilegio y el compromiso de servir a la sociedad, porque los 
ciudadanos contribuyen a pagar mi salario. 
  
16. Honradez: declaramos que hemos de actuar sin privilegiar ni discriminar a 
nadie a través de la dispensa de favores o servicios especiales en el desempeño 
del cargo, ni recibir beneficios, ni remuneraciones adicionales a los que legalmente 
tenga derecho por el cumplimiento de los deberes. 
  
17. Competencia: reconocemos el deber de ser competente, es decir tener y 
demostrar los conocimientos y aptitudes requeridos para el ejercicio eficiente de 
las funciones que desempeñamos y actualizarlos permanentemente para 
aplicarlos al máximo de inteligencia y de esfuerzo o para guiar a otros que así lo 
requieran. 
  
18. Eficacia y eficiencia: comprometemos nuestra aplicación y disposición de 
compartir nuestros conocimientos y experiencias de la mejor manera posible, para 
lograr que los fines y propósitos del ICE se cumplan con óptima calidad y en forma 
oportuna. 
  
19. Valor civil: reconocemos nuestro compromiso de ser solidarios con nuestros 
compañeros y conciudadanos, pero admitimos nuestro deber de denunciar y no 
hacernos cómplices de quien contravenga los principios éticos y morales 
contenidos en este Código. 
  
20. Transparencia: aceptamos demostrar en todo tiempo y con claridad suficiente, 
que nuestras acciones como funcionarios del ICE se realizan con estricto y 
permanente apego a las normas y principios jurídicos y sociales, así como a los 
reglamentos y lineamientos que orientan y regulan el desempeño de las labores 
de los funcionarios del ICE.  
  
105 
ANEXO B 
Método de investigación aplicado 
 
Para el proceso de obtención de datos100, independientemente del modelo 
de diagnóstico a utilizar, se utiliza el método propuesto por el investigador 
mexicano Jesús Carlos Reza Trosino, en el cual como primera fase se determinan 
los requerimientos de información, así como el diseño de la estrategia a seguir (se 
precisa de los indicadores que se desea conocer y se establecen los lineamientos 
a seguir para el levantamiento de la información). 
 
En una segunda fase se compilan algunos documentos auxiliares para el 
diagnóstico tales como: directorios de personal, estructura orgánica de la 
empresa, manuales de procedimientos, inventarios de recursos humanos, 
descripción de puestos, y otras referencias auxiliares pertinentes (leyes, decretos, 
etc.). 
 
En una tercera fase se diseñan los instrumentos de captura de datos (se 
formulan los cuestionarios, la guía de entrevista y las herramientas que se 
consideren útiles para este fin). 
 
Como cuarta fase, se levanta la información de campo (se formulan y 
aplican los cuestionarios y entrevistas realizadas directamente al personal de 
Obras por Contrato, con lo que la institución puede contar con datos fiables para 
medir aspectos como conocimientos, habilidades, destrezas, motivación y otros, 
con lo que se pretende eliminar los posibles vacíos cometidos por la capacitación 
realizada por Recursos Humanos del ICE). 
 
En una quinta fase, se analizan e interpretan los resultados obtenidos 
(estudiar la información que se obtenga, complementándola con los análisis de 
puestos, los procedimientos operativos, etc.). 
                                               
100
 Reza, Pág. 66 
 
  
106 
Según Reza, los modelos de diagnóstico en capacitación se clasifican en 
tres tipos: método de frecuencias, método reactivo y método de análisis 
comparativo.101 
 
El método reactivo es sólo un estudio superficial donde se detectan 
síntomas de algunas necesidades a satisfacer, sin conocer con exactitud sus 
características, por lo que generalmente se corre un alto riesgo en la toma de 
decisiones, aplicando el error de ‘capacitar por capacitar’. 
 
El método de frecuencias está basado en la Ley de Pareto (80-20), es decir, 
las necesidades relevantes, sobre las que se debe actuar, son las que se 
presentan con mayor frecuencia (80% de los casos), aunque esto no quiere decir 
que sean las que más repercuten en las actividades del personal. 
 
El método comparativo102 consiste en establecer las discrepancias que 
existen entre lo que debe hacerse y lo que realmente se hace, permitiendo 
conocer las diferencias que serán las necesidades a satisfacer. Para ello es 
necesario llevar a cabo cuatro etapas: 
 
1. determinación de la situación real 
2. determinación de la situación idónea 
3. análisis comparativo entre ambas situaciones 
4. determinación de necesidades y toma de decisiones 
 
Para la aplicación de este método se tiene el inconveniente de necesitar 
más tiempo y recursos para obtener la información, pero los resultados son los 
más fiables, lo que facilitará luego la toma de decisiones, por lo que es el método 
utilizado en este trabajo. 
 
                                               
101
 Ibíd., Pág. 68 
102
 Ibíd., Pág. 76 
 
  
107 
La investigación realizada es de tipo descriptivo. En la investigación 
descriptiva se encuentra implícito el hecho de que la gerencia ya sabe o 
comprende las relaciones subyacentes al área problema. Sin conocer estas 
relaciones, la investigación descriptiva sería de poco valor para quienes toman 
decisiones.103 
 
Nuestra unidad de análisis son todos los funcionarios de Obras por Contrato 
del Proceso Planta Externa, pero debido a las características de trabajo de campo 
de esta población en estudio y el número que la compone (más de ochenta 
personas), no se trabaja con la población total, sino con una muestra. 
 
Una muestra es un subconjunto de los miembros de una población objeto 
de estudio, donde la información se obtiene de dicho subconjunto y se emplea 
para estimar diversas características del grupo total. En esto, se ha demostrado 
una y otra vez que, una muestra relativamente pequeña pero bien elegida, refleja 
con precisión las características del grupo del cual se toma.104 
 
Una muestra debe ser representativa si va a ser usada para estimar las 
características de la población. Los métodos para seleccionar una muestra 
representativa son numerosos, dependiendo del tiempo, dinero y habilidad 
disponibles para tomarla y la naturaleza de los elementos individuales de la 
población. Por lo tanto, se requiere una gran volumen para incluir todos los tipos 
de métodos de muestreo. 
 
Como procedimiento se utiliza un muestreo no probabilístico, debido a que 
la selección de los elementos no depende de la probabilidad, sino que para el 
caso específico se busca seleccionar a personal que tuviera cierta autoridad,  por 
lo que se entrevistó solamente a las jefaturas (seis en total). 
 
                                               
103
 McDaniel, Pág. 68 
104
 Ibíd., Pág. 404 
 
  
108 
Esta limitación se impone para eliminar al personal con poco conocimiento y 
menos experiencia. En esto, Barrantes afirma lo siguiente:  
“Es muy importante conocer los papeles y las reacciones que se 
dan entre los participantes para identificar a los más adecuados. Un 
buen informante, como usted lo sabe, es aquel que dispone del 
conocimiento y la experiencia que requiere el investigador, tiene 
habilidad para reflexionar, se expresa con claridad, tiene tiempo 
para ser entrevistado y está dispuesto a participar en el estudio.” 105 
 
En estadística, el teorema del ‘límite central’ dice que cuando la distribución 
de la población en estudio no es normal y la muestra es de más de cien 
elementos, ésta tenderá a distribuirse normalmente, lo que permite estimar valores 
de la población a partir de la inferencia estadística.106 Dado que en este caso la 
población en estudio es relativamente pequeña, inferior a cien personas, se 
justifica el uso de un enfoque cualitativo no probabilístico a esta investigación. 
 
El enfoque cualitativo surge de los trabajos realizados por el investigador 
Giambattista Vico a mediados del siglo XVIII, quien se basa en el principio de que 
sólo las personas son capaces de comprender a otras personas, lo que se hace 
mediante la facultad llamada comprensión intuitiva. En Sociología y otras Ciencias 
Sociales, los conceptos de lo intuitivo y del uso de la empatía se han relacionado 
con importantes descubrimientos dentro del campo, pero también han provocado 
disputas.107 
 
La investigación cualitativa se caracteriza en general por muestras 
pequeñas, lo que constituye el punto focal de la crítica de todas las técnicas 
cualitativas. Muchos gerentes se niegan a basar decisiones estratégicas 
importantes en investigaciones con muestras pequeñas, porque dependen en 
forma considerable de la subjetividad e interpretación del investigador, sin 
                                               
105
 Barrantes, Pág. 164 
106
 Ibíd., Pág. 136 
107
 McDaniel, Pág. 125 
 
  
109 
embargo, los datos obtenidos son ricos, humanos, sutiles y a menudo muy 
reveladores.108 
 
Además, se distribuyen entre las seis jefaturas cuestionarios entre treinta 
personas (quince cuestionarios de opinión y quince de actualización), lo que 
permite obtener una representación tan proporcional como fuera posible en cada 
área de trabajo, disminuyendo de esta forma también los aspectos de tiempo y 
costo. 
 
En estas muestras no probabilísticas, se aplica el concepto de las muestras 
‘a juicio’ y las muestras ‘por conveniencia’, considerando que el número de casos 
estudiados carece de mucha importancia, y lo significativo es el potencial de cada 
caso.  
 
Las muestras a juicio aplican debido a que se trata de seleccionar una 
muestra que resulte representativa de la población en estudio y las muestras por 
conveniencia se aplican porque muchos de los miembros de la población en 
estudio son difíciles de accesar, debido a que pasan más de un 90% de su tiempo 
en trabajo de campo, por lo que se dificulta mucho el obtener información.  
 
 
                                               
108
 Ibíd., Pág. 125 
 
  
110 
ANEXO C 
Instrumentos de captura de datos 
 
La entrevista personal a las jefaturas se realiza con un cuestionario de base 
(ver guía de entrevista estructurada dirigida a jefaturas), lo que se elige como el 
mejor método para recavar información, eliminando por completo las entrevistas 
por teléfono, así como los cuestionarios por correo, debido a que las personas se 
encuentran menos dispuestas a contestar este tipo de entrevistas, especialmente 
si son prolongadas. Las preguntas están planteadas de tal forma que no se 
insinúa la respuesta. 
 
También se aplican cuestionarios a personal seleccionado por las jefaturas 
(ver cuestionario de opinión y cuestionario de actualización). El cuestionario es un 
método mayoritariamente aceptado, y no produce rechazo entre los participantes, 
siendo una técnica de recolección de datos muy útil en el proceso de 
acercamiento a la realidad por estudiar.109 
 
En todo tipo de investigación basado en el uso de un cuestionario, diseñado 
a fin de generar los datos necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto de 
investigación, se requiere revisar previamente cualquier cuestionario que no 
ofrezca conceptos importantes o información para tomar decisiones. Esto significa 
que los gerentes que van a usar los datos deben aprobar el cuestionario.110 En 
este caso, todos los cuestionarios aplicados son revisados y mejorados antes de 
su aplicación por el Lic. Milton Chaves, el jefe principal de Obras por Contrato. 
 
 
                                               
109
 Barrantes, Pág. 215 
110
 McDaniel, Pág. 358 
 
  
111 
Guía de entrevista estructurada dirigida a jefaturas 111 
(integrada con preguntas cerradas o semiabiertas) 
 
1. ¿Cuántos trabajadores tiene a su cargo? 
 
2. ¿Cuáles son sus puestos? 
 
3. ¿Cuáles áreas o parte del proceso cubre con su personal? 
 
4. ¿Cuál es el rendimiento de cada uno de sus trabajadores? 
 
5. ¿En qué área cree que se desenvuelven mejor sus trabajadores? 
 
6. ¿En qué área tienen mayores dificultades sus trabajadores? 
 
7. ¿Por qué cree usted que sus trabajadores tienen esas deficiencias? 
 
8. ¿Han sido capacitados sus trabajadores? 
 
9. En caso afirmativo, ¿quién los ha capacitado? 
 
10. ¿Cómo han sido seleccionados? 
 
11. En caso de que no hayan sido capacitados, ¿cómo fueron seleccionados para 
ocupar ese puesto? 
 
12. ¿En qué otras áreas cree que sus trabajadores necesitan capacitación? 
 
13. ¿Por qué? 
 
                                               
111
 Basado en: Reza, Pág. 102 
 
  
112 
14. ¿Cómo afectan esas deficiencias a la producción, a la moral, a la conducta de 
los trabajadores, etc.? 
 
15. ¿Existe algún Código de Ética por el cual se rigen las actividades en el 
trabajo? 
 
16. Si no existe, ¿bajo qué normas éticas se rigen en la práctica? 
 
17. ¿Cree usted que los trabajadores se sienten identificados con la institución? 
¿Por qué? 
 
18. ¿Se inculcan los valores de la empresa a los trabajadores? 
 
19. ¿Qué se ha hecho hasta ahora para cubrir las deficiencias de sus 
trabajadores? 
 
20. ¿Qué materiales ha elaborado? 
 
21. ¿Qué actividades piensa realizar para capacitar a sus trabajadores? 
 
 
 
 
  
113 
Cuestionario, de opinión 112 
(con preguntas cerradas de si o no, opción múltiple, jerarquía, entre otras) 
 
1. ¿Qué opina usted de la capacitación que se imparte en la empresa? 
 
 
2. El programa de capacitación se implementa con tres distintos tipos de eventos: 
humanísticos, técnicos y  administrativos. Anote en el espacio correspondiente las 
materias o temas que usted considera necesarios para el mejor desempeño de 
sus actividades. 
       Urgente Necesario Postergable 
Humanísticos: 
 
 
Técnicos: 
 
 
Administrativos: 
 
 
3. El programa de capacitación puede efectuarse bajo las siguientes modalidades, 
numérelas en orden de importancia para usted. Ponga en el paréntesis el N° 1 a la 
más importante. 
 
(  ) Conferencias 
Técnica grupal con un experto que transmite la información a otros en corto 
tiempo. 
 
(  ) Seminarios 
                                               
112
 Tomado de: Reza, Pág. 99 
 
  
114 
Técnica grupal que se integra de varias sesiones en las que se da un intercambio 
de ideas y experiencias entre el expositor y los participantes. 
 
(  ) Cursos 
Técnica grupal que se desarrolla en varias sesiones y cuyo propósito consiste en 
proporcionar y actualizar conocimientos y habilidades relativas al trabajo cotidiano. 
 
(  ) Artículos 
Instrucción individualizada, se basa en lecturas secuenciales autoadministrables. 
 
(  ) Textos programados 
Instrucción autoadministrable por medio de lecturas, libros o software educativo. El 
participante avanza en su estudio conforme a su disponibilidad de tiempo y su 
interés. 
 
4. Si usted mostró mayor preferencia por alguna de las tres primeras modalidades, 
¿qué días de la semana y en qué horarios preferiría que le fueran impartidos los 
temas? Marque con una X 
 
(  ) Lunes 
(  ) Martes 
(  ) Miércoles 
(  ) Jueves   De:    horas a    horas. 
(  ) Viernes 
 
5. ¿Le agradaría ser instructor interno de la empresa? 
Marque con una X    SI   NO   
¿Por qué?, explique: 
 
 
6. ¿Qué cursos podría impartir? 
 
  
115 
 
 
7. Si lo desea, agregue algún comentario: 
 
 
 
8. Si lo desea puede agregar los siguientes datos: 
 
Nombre: 
Puesto: 
Área de trabajo: 
Teléfono: 
 
 
  
116 
Cuestionario de actualización 113 
 
1. ¿Le parecen adecuados los cursos de capacitación que se imparten en la 
empresa?  
  Marque con una X   SI   NO   
 
¿Por qué?, explique: 
 
 
 
2. ¿Qué cursos de capacitación y desarrollo sería conveniente programar, para 
satisfacer sus necesidades o las de sus compañeros de trabajo? 
 
Nombre del curso: 
Temas que deberá contener: 
 
Objetivo o propósito: 
 
 
Nombre del curso: 
Temas que deberá contener: 
 
Objetivo o propósito: 
 
 
Nombre del curso: 
Temas que deberá contener: 
 
Objetivo o propósito: 
                                               
113
 Tomado de: Reza, Pág. 97 
 
  
117 
3. ¿Cuáles son los motivos por los que ha participado en los cursos de 
capacitación? Marque con una X 
 
(  ) Necesidades del puesto 
(  ) Currículum 
(  ) Aprender algo más 
(  ) Por envío de la jefatura 
(  ) Otros, especifique: 
 
4. ¿Qué propone para mejorar la efectividad de los programas de capacitación que 
se imparten en la empresa? 
 
 
 
5. Si lo desea puede agregar los siguientes datos: 
 
Nombre: 
Puesto: 
Área de trabajo: 
Teléfono: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
118 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXO D 
CUADROS RESUMEN