UNIVERSIDAD DE COSTA RICA 

SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO 

 

 

 

 

ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS DE MEJORA DE LA PRÁCTICA 

EDUCATIVA APLICADAS EN EL COLEGIO TÉCNICO PROFESIONAL DE 

SANTO DOMINGO, EN EL CONTEXTO POSTPANDEMIA POR COVID-19 

 

 

 

 

 

Trabajo final de investigación aplicada sometido a la consideración de la 

Comisión del Programa de Estudios de Posgrado en Ciencias de la 

Educación para optar al grado y título de Maestría Profesional en 

Administración Educativa 

 

 

 

 

 

VERA BARRIOS RODRÍGUEZ 

 

 

 

Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica 

2023



ii 
 

DEDICATORIA 

 

 

A mi hija Emilia, quien siempre ha sido  

mi motivación desde su existencia. 

 

 

 

 

 

 

 

 



iii 
 

AGRADECIMIENTOS 

 

Agradezco especialmente a 

 

Todos aquellos quienes fueron parte  

de este proceso de crecimiento. 

 

M.A.Ed. Marcela Sojo Zamora por su  

profesionalismo, empatía y preocupación,  

respecto al desarrollo integral de sus estudiantes. 

 

M.A.Ed. Marco Antonio Alvarado Barboza, 

 por su apoyo y motivación en todos  

los instantes de este proceso. 

 

M.A.E. Roberto Levy Porras, 

 por su apoyo en este proceso. 

 

M.Sc. Karla Rodríguez Pastor,  

por su apoyo y aportes a esta investigación. 

 

 



iv 
 

“Este trabajo final de investigación aplicada fue aceptado por la Comisión del 

Programa de Estudios de Posgrado en Ciencias de la Educación de la Universidad 

de Costa Rica, como requisito parcial para optar al grado y título de Maestría 

Profesional en Administración Educativa.” 

 
 

 
_____________________________________ 

Dra. Jacqueline García Fallas 

Representante de la Decana 
Sistema de Estudios de Posgrado 

 

 
 
 

_____________________________________ 
M.A.Ed. Marco Antonio Alvarado Barboza 

Profesor Guía 

 
 

 

_____________________________________ 
M.A.E. Roberto Levy Porras 

Lector 

 
 

 

_____________________________________ 
M.Sc. Karla Rodríguez Pastor 

Lectora 

 
 
 

_____________________________________ 

Dra. Adriana Venegas Oviedo 
Directora del Posgrado en Ciencias de la Educación 

 

 
 

_____________________________________ 

Vera Barrios Rodríguez 
Sustentante 



v 
 

 

TABLA DE CONTENIDO 
 

 

DEDICATORIA…………………………………………………………………………… 

 

ii 

AGRADECIMIENTOS…………………………………………………………………… 
 

iii 

TABLA DE CONTENIDO………………………………………………………………... 
 

v 

RESUMEN………………………………………………………………………………... 

 

   ix 

LISTA DE TABLAS………………………………………………………………………. 
 

x 

LISTA DE FIGURAS……………………………………………………………………... 

 

xii 

LISTA DE ABREVIATURAS…………………………………………………………… xiii 
 

CAPÍTULO I………………………………………………………………………………. 
 

1 

INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………… 

 

1 

1.1 1.1 Presentación…………………………………………………………………………. 
 

1 

1.2 Antecedentes contextuales…………………………………………………………. 
 

1 

1.3 Justificación del problema y su importancia……………………………………… 

 

9 

1.4 Objetivos generales y específicos…………………………………………………. 
 

18 

1.4.1 Objetivos generales………………………………………………………………. 
 

18 

1.4.2 Objetivos específicos……………………………………………………………… 

 

19 

1.5 Contextualización institucional del objeto de estudio……………………………. 
 

19 

CAPÏTULO II……………………………………………………………………………… 
 

23 

ESTADO DEL ARTE……………………………………………………………………. 

 

23 

2.1 Presentación…………………………………………………………………………. 
 

23 

2.2 Investigaciones nacionales…………………………………………………………. 
 

23 

2.3 Investigaciones internacionales……………………………………………………. 

 

31 

2.4 Aportes teóricos-metodológicos en relación con el objeto de estudio……… 39 



vi 
 

CAPÍTULO III……………………………………………………………………………... 
 

44 

MARCO TEÓRICO………………………………………………………………………. 
 

44 

3.1 Presentación…………………………………………………………………………. 
 

44 

3.2 Educación……………………………………………………………………………. 
 

44 

3.3 Administración………………………………………………………………………. 
 

46 

3.4 Administración de la educación……………………………………………………. 
 

50 

3.5 Gestión………………………………………………………………………………... 
 

52 

3.6 Gestión de la educación……………………………………………………………. 
 

55 

3.7 Gestión educativa estratégica……………………………………………………… 
 

61 

3.8 Asesor técnico-pedagógico………………………………………………………… 
 

65 

3.9 Estrategia……………………………………………………………………………. 
 

69 

3.10 Desarrollo profesional docente…………………………………………………… 
 

76 

3.11 COVID-19…………………………………………………………………………… 
 

80 

CAPÍTULO IV……………………………………………………………………………. 
 

85 

MARCO METODOLÓGICO……………………………………………………………. 
 

85 

4.1 Presentación………………………………………………………………………… 85 

 
4.2 Enfoque y tipo de investigación…………………………………………………… 85 

 

4.3 Sujetos de estudio…………………………………………………………………… 

 

86 

4.4 Fuentes de información: primaria y secundaria…………………………………. 

 

88 

  

  



vii 
 

4.5 Técnicas para la recopilación de la información…………………………………. 

 

89 

4.6 Validación de los instrumentos……………………………………………………. 
 

89 

4.7 Fases del trabajo de investigación………………………………………………… 
 

90 

4.8 Operacionalización de los objetivos………………………………………………. 
 

90 

4.9 Alcances y limitaciones……………………………………………………………... 
 

103 

4.9.1 Alcances…………………………………………………………………………… 103 
 

4.9.2 Limitaciones………………………………………………………………………... 104 

 

CAPÍTULO V……………………………………………………………………………… 
 

105 

SISTEMATIZACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 

 

105 

5.1 Presentación…………………………………………………………………………. 
 

105 

5.2 Caracterización de la población participante……………………………………... 

 

105 

5.3 Estrategias de mejora de la práctica educativa vinculadas con el desarrollo 

profesional docente……………………………………………………………………… 

 

107 

 

5.4 Acciones llevadas a cabo desde la gestión institucional, en relación con el 

trabajo del asesor técnico-pedagógico………………………………………………… 

 

 

120 

 

5.5 Obstáculos institucionales respecto a la puesta en marcha de estrategias, para 

la mejora de la práctica educativa en el contexto postpandémico por COVID-19….. 

 

 

129 

 

CAPÍTULO VI……………………………………………………………………………. 
 

 
140 

CONCLUSIONES………………………………………………………………………… 140 
 

6.1 Presentación…………………………………………………………………………. 
 

140 

6.2 Estrategias de mejora de la práctica educativa vinculadas con el desarrollo 

profesional docente………………………………………………………………………. 

 

141 



viii 
 

 

6.3 Acciones llevadas a cabo desde la gestión institucional, en relación con el 

trabajo del asesor técnico-pedagógico………………………………………………… 

 

146 

 

6.4 Obstáculos institucionales respecto a la puesta en marcha de estrategias, para 

la mejora de la práctica educativa en el contexto postpandémico por COVID-19… 

 

 

149 

 

6.5 Recomendaciones…………………………………………………………………… 

 

151 
 
CAPÍTULO VII…………………………………………………………………………….. 

 
154 

 
PROPUESTA DE INTERVENCIÓN……………………………………………………. 
 

 
154 

7.1 Introducción…………………………………………………………………………... 154 
 

7.2 Justificación…………………………………………………………………….......... 

 

157 

7.3 Objetivos de la propuesta…………………………………………………………… 158 
 

7.3.1 Objetivo general……………………………………………………………………. 
 

158 

7.3.2 Objetivos específicos……………………………………………………………… 

 

158 

7.4 Implementación de la propuesta……………………………………………………. 
 

159 

Estrategias para el diagnóstico y la exploración de alternativas de mejora………… 161 
 

1. Análisis de fuerzas impulsadoras o restringentes………………………………….. 161 

 
2. FODA educativo……………………………………………………………………….. 165 

3. Toma de decisiones…………………………………………………………………… 166 
 

4. Plan de mejoramiento educativo……………………………………………………... 169 

 
7.5 Viabilidad de la propuesta…………………………………………………………… 170 

 

7.6. Evaluación y seguimiento de la propuesta de intervención…………………....... 173 
 

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………………. 176 

 
ANEXOS…………………………………………………………………………………... 191 

 

 



ix 
 

RESUMEN 

Esta investigación analiza el tema referente a las estrategias de mejora de la 
práctica educativa aplicadas en el Colegio Técnico Profesional de Santo Domingo, 
en el contexto postpandemia por COVID-19. La perspectiva sobre este asunto se 

contempla a través de la óptica de los docentes implicados, el gestor institucional y 
algunos actores externos a la organización. Paralelo a ello, se plantea una 
propuesta de intervención enfocada en cuatro actividades, las cuales consideran 

necesidades de la comunidad educativa, a través del replanteamiento de la visión 
institucional. 

De esta forma, el trabajo se conforma con base en los siguientes objetivos 

específicos: identificar desde la gestión institucional estrategias de mejora 
vinculadas con la mediación pedagógica y la profesionalización docente, para el 
desarrollo de la práctica educativa en el ámbito pospandémico por covid-19; 
determinar las acciones llevadas a cabo desde la gestión institucional basadas en 

los aprendizajes obtenidos a raíz de la pospandemia por covid-19, en relación con 
el trabajo del asesor técnico-pedagógico e identificar los obstáculos emanados del 
centro educativo, para la puesta en marcha de estrategias pedagógicas y de 

profesionalización docente, en concordancia con la mejora de la práctica educativa 
en el contexto pospandémico por COVID-19. 

Asimismo, el enfoque de investigación se fundamenta en lo cuantitativo, 

puesto que se pretende establecer como único fin la recolección de datos y el 
análisis estadístico sobre las estrategias de mejora de la práctica educativa 
aplicadas en el Colegio Técnico Profesional de Santo Domingo, en el contexto 

postpandemia por covid-19.  
De la misma forma, la obtención de resultados se dirige al uso de 

instrumentos técnicos constituidos a través de un cuestionario dirigido al cuerpo 

docente y otro proporcionado a los asesores técnicos-pedagógicos pertinentes al 
Departamento de Asesoría Pedagógica de Heredia. Sumado a eso, se aplica una 
entrevista estructurada al director del centro educativo en mención.  

Por lo tanto, las temáticas desarrolladas en el presente estudio profundizan 
el papel desempeñado por los diversos actores educativos, en concordancia con las 
acciones aplicadas por la gestión del Colegio Técnico Profesional de Santo 

Domingo de Heredia, de conformidad con lo establecido en las estrategias para la 
mejora de la práctica educativa en el contexto postpandemia por covid-19, las 
cuales se orientan hacia procesos de mejora continua en el ámbito institucional. 

 

 

 

 

 

 

 



x 
 

LISTA DE TABLAS 

 
Tabla 1 Población total participante en este estudio relativa al análisis de las 
estrategias de mejora de la práctica educativa aplicadas en el Colegio Técnico 
Profesional de Santo Domingo, en el contexto postpandemia por covid-19……… 

 
 

87 

Tabla 2 Población total participante en este estudio relativa al análisis de las 
estrategias de mejora de la práctica educativa aplicadas en el Colegio Técnico 
Profesional de Santo Domingo, en el contexto postpandemia por covid-19……… 

 

 
 

88 

Tabla 3 Estrategias de mejora de la práctica educativa vinculadas con el 
desarrollo profesional docente………………………………………………………. 
 

 
91 

Tabla 4 Acciones llevadas a cabo desde la gestión institucional, en relación con 
el trabajo del asesor técnico-pedagógico……………………………………………. 

 

 
95 

Tabla 5 Obstáculos institucionales respecto a la puesta en marcha de 
estrategias, para la mejora de la práctica educativa en el contexto 
postpandémico por COVID-19………………………………………………………. 

 

 
 

99 

Tabla 6 Totalidad de participantes en la investigación……………………………... 
 

106 

Tabla 7 Implementación desde la gestión del centro educativo de estrategias 
grupales para incentivar el desarrollo profesional…………………………………... 
 

 
108 

Tabla 8 Implementación desde la gestión del centro educativo de estrategias 
grupales para incentivar el desarrollo profesional…………………………………... 
 

 

109 

Tabla 9 Tipo de formación individual docente………………………………………. 
 

112 

Tabla 10 Prácticas educativas influenciadas por las estrategias de desarrollo 
profesional docente…………………………………………………………………… 

 
116 

 
Tabla 11 Prácticas educativas influenciadas por las estrategias de desarrollo 
profesional docente…………………………………………………………………… 

 
119 

 
Tabla 12 Tipo de acciones desde la gestión………………………………………. 121 

 
Tabla 13 Tipo de acciones desde la gestión………………………………………… 
 

123 

Tabla 14 Acciones llevadas a cabo desde el asesor técnico-pedagógico………... 
 

125 

Tabla 15 Acciones llevadas a cabo desde el asesor técnico-pedagógico………... 
 

126 

Tabla 16 Acciones llevadas a cabo desde el asesor técnico-pedagógico………... 
 

128 

Tabla 17 Obstáculos institucionales…………………………………………………. 
 

130 

Tabla 18 Obstáculos institucionales…………………………………………………. 
 

132 

Tabla 19 Obstáculos institucionales…………………………………………………. 
 

134 



xi 
 

 

 

 

 

 

Tabla 20 Lineamientos institucionales que coadyuven a la implementación de 
estrategias……………………………………………………………………………… 

 
136 

 
Tabla 21 Lineamientos institucionales, que coadyuven a la implementación de 
estrategias de mejora educativa………………………………………………………  

 
138 



xii 
 

LISTA DE FIGURAS 
 

Figura 1 Asesoramientos técnicos-pedagógicos……………………………… 109 
 

Figura 2 Pasantías y congresos…………………………………………………. 113 

 
Figura 3 Práctica docente y política educativa…………………………………. 117 

 

Figura 4 Percepción sobre el funcionamiento del centro educativo…………..             123 
 

Figura 5 Hallazgos derivados de los instrumentos de recolección de datos… 160 

 

Figura 6 Diagrama de campo de Fuerzas de Kurt Lewin……………………... 162 
 

Figura 7 Características del grupo y hacia dónde se avanzará………………… 163 
 

Figura 8 FODA educativo………………………………………………………… 165 

 
Figura 9 Participación en la toma de decisiones……………………………….. 168 

 

Figura 10 Plan de mejoramiento educativo…………………………………….. 170 



xiii 
 

LISTA DE ABREVIATURAS 

 

Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura 

[UNESCO] 

Comisión Económica para América Latina y el Caribe [CEPAL] 

Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia [UNICEF] 

Ministerio de Educación Pública [MEP] 

Real Academia Española [RAE] 

Desarrollo Profesional Docente [DPD] 

Tecnologías de la Comunicación y la Información [TIC] 

Plan Anual de Trabajo [PAT] 

Plan Quinquenal Mensual [PQM] 

Instituto de Desarrollo Profesional [IDP] 

 

 



1 
 

 
 

CAPÍTULO I 
 

INTRODUCCIÓN 

 

1.1 Presentación 
 

En este apartado se contextualiza el objeto de estudio, en relación con el 

presente trabajo de investigación y los antecedentes sobre el tema en el nivel 

nacional e internacional. Del mismo modo, se hace la vinculación con respecto al 

tema abordado, los objetivos de estudio y la presentación del centro educativo en el 

que se lleva a cabo este análisis. 

 

1. 2 Antecedentes contextuales 

 

 En la actualidad, las instituciones educativas exigen una forma distinta y 

diversa de gestionar por parte de funcionarios docentes y administrativos, tanto en 

la palestra pública como en la privada. Así, impera dar el paso del paradigma de la 

simplicidad al de la complejidad, en coherencia con las características de los 

individuos en pleno siglo XXI. El primer término se entiende como “aquel que intenta 

imponer un cierto orden al universo, orden que en el campo del saber se expresa 

mediante leyes”. En tanto, el segundo “se halla estrechamente relacionado con la 

perspectiva de sistemas. Por empezar, admite la coexistencia en el mismo sistema 

de relaciones complementarias, simultáneas y antagónicas”. (EUMED, s.f.) 

Ante ello, el concepto de gestión escolar y las estrategias utilizadas en esta 

coyuntura en los diferentes sistemas educativos a nivel mundial, requieren un 

pensamiento direccionado hacia el paradigma de la complejidad, pues se deben 

comprender las relaciones diversas, enriquecedores y hasta opuestas en cuanto a 

la constitución de las instituciones educativas y las comunidades que las 

caracterizan, para avanzar hacia una cultura interdisciplinaria y sistemática. 

 Desde esta óptica, se muestra trascendental comprender las diferencias y las 

convergencias entre gestión y administración educativas. De este modo, la primera 

es una disciplina relativamente nueva, ya que su evolución data de la década de los 



2 
 

 
 

setenta en el Reino Unido y de los ochenta en América Latina. La segunda aparece 

a finales del siglo IX y se asocia con el término “administración” dentro del ámbito 

empresarial, económico y de servicios. En el siglo XX comienza a denominarse 

“gerencia educativa”. (Chacón, 2011) 

En primera instancia, el vocablo “gestión” se refiere a la “acción y efecto de 

gestionar” o “acción y efecto de administrar”. Así, expresa la transformación que 

hace el sujeto sobre una organización, un grupo de individuos o situaciones, a través 

de distintas tareas o estrategias. Mientras que, en segunda instancia, en cuanto al 

término “administración”, pueden existir prácticas no abocadas a la gestión, porque 

esas se ejercen por medio de la autoridad o de la dirección. (Real Academia 

Española, 2022) 

En esta instancia, las determinaciones administrativas tienen una concepción 

tecnocrática y empresarial, las cuales menguan el verdadero propósito del entorno 

educativo. Por eso, el concepto de “gestión” cobra mayor fuerza a lo largo de los 

años en el ámbito escolar y por lo tanto se vincula más al conjunto de servicios 

específicos prestado por las personas dentro de las organizaciones. En 

consecuencia, tiene mayor importancia la labor humana y, en segundo plano, la 

gerencial. (Chacón, 2011) 

En este aspecto, el modelo de administración escolar hasta no hace mucho 

tiempo se limitaba a que las autoridades de la enseñanza definían sus tareas a partir 

de la gerencia. Por ende, su identidad profesional se tejía sobre la idea de ser 

administradores con base en la teoría clásica de las organizaciones. Se arraigaban 

fuertemente a los textos, a la formación de directivos y profesores con énfasis en 

hacer similares las escuelas a las empresas, al menos desde el punto de vista de la 

administración.  

Asimismo, las actividades referidas al planeamiento, la instrumentación, la 

coordinación, la gestión y el control de los servicios se observan desde la práctica 

empresarial (UNESCO, s.f.). De esta manera, la perspectiva industrial de un centro 

educativo comprendía: 

[…] el modelo -teórico-práctico- de la administración escolar presenta diversas 

patologías y desviaciones cuyos más evidentes signos son la burocratización, el 



3 
 

 
 

anonimato, la superposición de tareas, la lentitud de los procesos, las pérdidas 

irracionales de tiempo, la pérdida de calidad, la pérdida de sentido, la frustración 

personal. El “síndrome burocrático”, es decir las ideas y prácticas alienantes 

forjadas bajo el modelo administrativista, se torna a su vez, el principal azote contra 

nuevas ideas y nuevas prácticas: siembra complacencia, reparte culpas siempre 

para otros, desconfía de las propuestas de innovación, resiste la discusión sobre 

estrategias y, en ocasiones, logra bloquear el cambio. (p.7) 

En esta relación deben considerarse las estrategias administrativas desde la 

gestión, con el fin de concretar la misión, la visión, los objetivos y los valores 

respecto a la institución escolar, a partir de los requerimientos de las diversas 

comunidades y con base en los diferentes modelos educativos. Por ende, aquellos 

deben visualizarse a través de los recursos financieros, el personal y el saber hacer, 

para que la institución funcione de la mejor forma posible.  

Desde la objetividad se sabe que en ocasiones la gestión falla, porque no 

existen lineamientos claros para su implementación y ello la puede llevar al fracaso, 

sobre todo en los ámbitos educativos en los que especialmente se comprende el 

desarrollo de procesos pedagógicos o administrativos. En todo caso, se debe 

entender cómo se gestiona desde la integridad del ser humano. 

El contexto mostrado trae a colación la gestión estratégica como una forma 

de crear e impulsar permanentemente metodologías, que anticipen los cambios y 

garanticen el futuro de una organización. Igualmente, en relación con ella se 

entienden “procesos de organización del trabajo humano para conseguir objetivos 

y metas. De igual forma, los principios de gestión se relacionan con la voluntad de 

modificar, necesidad de decidir y posibilidad de regular la ejecución de las opciones 

en función del medio ambiente”. (Romo y Márquez, 2014, p.270) 

Asimismo, el propósito de la gestión estratégica es la creación de 

planificaciones y su ejecución clara y oportuna. Por medio de esta, se establecen 

objetivos y se formulan metas para su ejecución. Posteriormente, se ponen en 

marcha los ajustes correctivos necesarios. Por ende, esto abarca un conjunto de 

compromisos, decisiones, actos para alcanzar la competitividad y obtener utilidades 

superiores a las del promedio. Por consiguiente, la planeación, la dirección y la 



4 
 

 
 

administración suelen referirse al mismo proceso: información, medidas y 

resultados. (Torres, 2014) 

Asimismo, las principales características de la gestión estratégica se pueden 

vislumbrar de la siguiente forma:  

 

-centralidad en lo pedagógico. 

-recongelación, nuevas competencias y profesionalización. 

-trabajo en equipo. 

-apertura al aprendizaje y la innovación. 

-asesoramiento y orientación para profesionalización. 

-culturas organizacionales cohesionadas por una visión de futuro. 

-intervención sistémica y estratégica. (Pozner, 2000, como se citó en Farfán y 

Reyes, 2017) 

De los aspectos mencionados, se puede estimar que dos de ellos son claves, 

pero en muchas ocasiones se dejan de lado en la gestión o administración de un 

centro educativo: la centralidad en lo pedagógico y el asesoramiento para la 

profesionalización. Esto por cuanto la formación inicial y permanente de los 

educadores se revierte en prácticas escolares, que pueden llevar a la mejora o a la 

decadencia de los procesos desarrollados dentro de la organización educativa en la 

que laboren  

Con base en lo anterior, la formación inicial se expresa desde la educación 

otorgada en los centros universitarios y en la práctica misma de los conocimientos 

adquiridos en esa fase; en contextos áulicos y otros creados en los centros 

educativos. La referida a aspectos permanentes responde al asesoramiento y a la 

capacitación continuos dados en las instituciones escolares en las que se labora o 

desde los espacios de instrucción concedidos por el Estado y otros ámbitos 

correspondientes. Estas últimas ejecuciones pueden darse en espacios individuales 

o colectivos. 



5 
 

 
 

Por este motivo, es imprescindible instaurar mecanismos de reflexión para 

llevar a cabo enfoques de crecimiento permanente, sobre todo para los educadores. 

Asimismo, pensar en lo realizado durante la cotidianidad; repensar en lo actuado; 

ampliar el poder epistémico y, ante todo, dar voz a los docentes y a los estudiantes, 

en ambientes educativos enriquecedores y constructivos. En consecuencia, se trata 

de identificar áreas de oportunidad con el fin de generar redes de intercambio de 

experiencias, en un plan de desarrollo profesional forjado por medio de acciones 

emanadas desde la gestión de un centro educativo. (Farfán y Reyes, 2017) 

Por estas razones, la gestión estratégica conducida por un director o un 

gestor se debe fundamentar en la práctica y en la formación docentes, para 

garantizar la eficacia y la eficiencia en los servicios educativos prestados por el 

centro escolar, sobre todo en lo referente a lo pedagógico. Esto por cuanto el 

desempeño laboral del educador repercute en la imagen de la organización y en su 

buen o en su mal nombre. 

Por lo tanto, la profesionalización docente debe percibirse a través de las 

siguientes determinaciones gestionales: institucional, pedagógica, administrativa y 

comunitaria. Así, es imprescindible el análisis de la variable “pedagógica”, como 

factor que condiciona no solo el buen desempeño docente y la capacitación o el 

asesoramiento pertinentes para aquel, sino también lo alusivo al tipo de entidad 

deseada por todos sus integrantes tanto los que se encuentran dentro, como los 

que están fuera de ella. (Meza et al., 2020) 

Desde esta perspectiva, una de las estrategias para fomentar y apoyar la 

profesionalización docente, tanto desde lo interno como desde lo externo de las 

instituciones educativas, se enfoca en el asesoramiento técnico-pedagógico. Ese se 

ha constituido como una herramienta sumamente valiosa, para la mejora continua 

de las transformaciones establecidas no solo desde el aula, sino también de forma 

globalizante desde el educador.  

Por intermediación del asesor técnico-pedagógico, se logran constituir 

prácticas facilitadoras sobre el mejoramiento continuo de los servicios prestados por 

los educadores y, por ende, por los gestores escolares, sobre todo a través de la 

mediación pedagógica aplicada. Con ello, se pueden observar las relaciones e 



6 
 

 
 

intercambios educacionales desde las vertientes comunicativas, culturales, 

colaborativas y sociales. De esta manera, las actuaciones dadas en estas esferas 

se reintegran en prácticas educativas, cuyo propósito es la mejora de las tareas 

producidas en las instituciones escolares. 

 Así, la función del asesoramiento se ha considerado una necesidad para las 

instituciones educativas tanto públicas como privadas, en las que sus participantes 

transitan continuamente por procesos de cambios personales y socioculturales. 

Aunado a ello, los marcos normativos legales, académicos, curriculares o 

pedagógicos en los que se encauza la educación, crean de forma consciente o 

inconsciente incertidumbres o vacíos indispensables de llenar y eso remite a la 

promoción de figuras consideradas como autoridades, quienes desempeñan la 

merma en las desolaciones de información. (Nepomneschi et al., 2000) 

Por lo tanto, el trabajo del asesor técnico-pedagógico supone fenómenos de 

diversa índole: personales, subjetivos, organizacionales, grupales, entre otros. Por 

consiguiente, la asesoría educativa se organiza a partir de la interacción con el otro, 

desde las relaciones particulares o colectivas correspondientes a:  

[…] tradiciones, saberes, representaciones y valores surgidos tanto de la cultura 

profesional como de la cultura institucional de la organización en la cual se 

desarrolla. La interacción es un rasgo central de la labor de asesoramiento, que 

comprende el vínculo que implica ligazón, enlace, compromiso emocional, diversos 

niveles de dependencia y autonomía, reconocimiento, credibilidad y confianza. 

(Senz, 2016, p.297) 

La visión sistemática de apoyo a la labor educativa por parte del asesor 

técnico-pedagógico con respecto a instituciones, familias, servicios 

psicopedagógicos, gestores educativos, docentes, supervisores de circuito, entre 

otros, produce reajustes permanentes en las metas profesionales o individuales de 

aquellos quienes se involucran en estas correspondencias, inclusive en 

circunstancias como las vividas durante la pandemia y la postpandemia por covid-

19. (Senz, 2016) 

 Por eso, la influencia de actores educativos externos a un centro de 

formación, como la verificada por el asesor técnico-pedagógico, puede lograr 



7 
 

 
 

experiencias exitosas tanto en el cuerpo docente como en el administrativo, en 

escenarios tan complejos como los de una pandemia. Esto porque ayuda a que las 

habilidades, las competencias y hasta el ingenio afloren desde la visión de quienes 

se encuentran inmersos en circunstancias difíciles y, también, procura subsanar las 

inconsistencias laborales y personales derivadas de la subjetividad de cada uno de 

los implicados. (Ruiz, 2020) 

Desde esta óptica, en el contexto pandémico y postpandémico por covid-19, 

el acompañamiento pedagógico y el administrativo otorgado tanto por los asesores 

técnicos-pedagógicos como por todos los agentes internos y externos vinculados 

con el trabajo docente y de gestión referentes a un centro educativo, pueden lograr 

que se concrete una verdadera gestión estratégica institucional coherente con las 

comunidades educativas abarcadas y sus requerimientos.  

Aunado a ello, los cambios propios de las diferentes sociedades y de los 

sujetos culturales implica que en la contemporaneidad, junto con las circunstancias 

pandémicas y postpandémicas, los sistemas educativos deben asumir desafíos en 

aras de perfeccionar los servicios que brindan en correspondencia con los avances 

científicos, tecnológicos y sociales, encuadrados en la complejidad de formar 

personas desde una cultura integral, aptas para acoplarse a los requerimientos de 

la época en la que se desarrollan. (Baute y Pérez, 2018), 

Así, actualmente, se advierten de manera palpable amenazas, debilidades y 

oportunidades enfrentadas por diferentes actores educativos, principalmente 

docentes. Estos últimos siempre han sido protagonistas determinantes respecto a 

las transformaciones educativas derivadas de las distintas épocas y sus 

particularidades. Empero, durante la pandemia se evidenciaron deficiencias 

sustanciales en cuanto a su formación inicial y permanente, puesto que se demostró 

que una parte del profesorado carece, en muchas ocasiones, de competencias y 

herramientas no solo en el uso de las tecnologías digitales, sino también respecto 

a temas básicos como el dominio de los programas de estudio, planeamiento 

educativo y lineamientos sobre formación integral del estudiantado. 

En este momento, los entornos suscitados por medio de la transición hacia 

la postpandemia explican que la pandemia por COVID-19 agudizó las condiciones 



8 
 

 
 

preexistentes en cuanto a brechas y problemáticas estructurales de los sistemas 

educativos. Ante las desigualdades mostradas, además, se verifican de parte de 

diversos actores educativos, retos como la falta de competencias socioemocionales, 

la puesta en marcha de habilidades blandas y la concepción de los estudiantes 

como protagonistas de su propia formación educativa.  

Sumado a lo anterior, evidentemente esas deficiencias no solo permean a los 

educadores sino que se reflejan de la misma forma en gestores educativos, 

estudiantes y administrativos, quienes deben reconfigurar aspectos concernientes 

con la disciplina, la motivación, la gestión del tiempo y el desarrollo profesional, 

mediante la capacitación y el asesoramiento constantes por parte de distintos 

involucrados. (CEPAL, 2021) 

Del mismo modo, también las transformaciones citadas han dado pie a 

oportunidades de adaptación, mejora y aprendizaje, sobre todo en lo concerniente 

a estudiantes, a administrativos y a docentes. Esto por cuanto, aprendieron a utilizar 

herramientas digitales, abrieron espacios para la creatividad, lograron flexibilizar e 

innovar la aplicación del currículum y, por ende, pudieron establecer un enfoque 

más integral del aprendizaje respecto a lo que se entiende hoy por enseñar y 

aprender. (CEPAL, 2021) 

En este mismo orden de asuntos, en la contemporaneidad el trabajo medular 

de directores, administradores o gestores de centros educativos, respecto a 

contextos curriculares y su desarrollo en relación con las comunidades educativas 

estimadas, es el de contribuir de forma eficaz y eficiente al desempeño de la labor 

llevada a cabo por los educadores en la praxis escolar. Por consiguiente, se concibe 

que esta labor se desarrolla “desplegando múltiples acciones de gestión y 

coordinación pedagógica que configuran un sistema de actividades para la 

transformación continua en función del mejoramiento de la calidad de los procesos 

educativos, siendo su fin último asegurar el aprendizaje de todo el estudiantado”. 

(Beltrán, 2016, p. 2) 

En vista de lo anterior, se considera que un liderazgo exitoso de parte de un 

gestor de un centro educativo en tiempos de covid-19 y postcovid-19 exige apertura 

a nuevos aprendizajes e intereses, para generar respuestas eficaces y eficientes 



9 
 

 
 

fundamentadas en las diversas situaciones surgidas. De esta forma, es bien sabido 

que las instituciones escolares en todos sus niveles y modalidades han sido 

forzados a una transformación repentina en sus procesos de enseñanza y 

aprendizaje. 

Por lo tanto, los recursos humanos, materiales y financieros deben 

redireccionarse hacia planificaciones, metodologías y evaluaciones no solo 

vinculantes con poblaciones estudiantiles, sino también con personal docente y 

administrativo. Por ello, en el PAT y en el PQM institucionales se deben reflejar 

estos giros estratégicos, los cuales se contextualicen en visiones posicionadas en 

las necesidades propias de la organización, con el objetivo de construir mecanismos 

de análisis para la toma de decisiones pronta y oportuna. 

Ante ello, se precisa una gestión educativa enfocada hacia el fortalecimiento 

de las instituciones delimitadas en los ámbitos expuestos, con el propósito de 

garantizar la calidad no solo en los procesos administrativos, sino también 

pedagógicos. En este caso, la gestión educativa debe intervenir de manera 

permanente y directa sobre las acciones realizadas desde y para la comunidad 

educativa en la que se enfoca, por lo que se precisa un trabajo constante de actores 

y responsables, quienes se encuentren dentro y fuera de las instituciones escolares.  

 

1.3 Justificación del problema y su importancia 
 

 En el presente, en una coyuntura pandémica y postpandémica por covid-19, 

la forma en que se administra o se gestiona un centro educativo depende en un 

mucho de la visión, la misión, los valores, los objetivos y la planificación establecidos 

en una institución de dicha naturaleza. De forma evidente, toda esa conjunción de 

asuntos se vislumbra por medio de las posturas ideológicas, las cuales permean a 

los directores o a los gestores escolares, en tanto ellos son quienes organizan los 

procesos educativos de forma tal que, con base en sus concepciones o ideas, una 

escuela o un colegio puede estancarse, tener éxito o decaer en el contexto 

sociocultural en el que se encuentre. 



10 
 

 
 

 En medio de las contingencias originadas por el contexto pandémico y 

pospandémico contemporáneo, se evidencia la diferenciación entre un 

administrador y un gestor, puesto que aquellos quienes administran instituciones 

educativas lo hacen de tal manera que consideran los componentes esenciales para 

el encaminamiento correcto de la organización, sin que necesariamente intervengan 

en la toma de decisiones, elementos humanos o situacionales.  

Mientras tanto, un gestor busca la puesta en marcha de los elementos 

requeridos para el funcionamiento adecuado de una institución escolar, en 

concordancia con los miembros que la integran. Por ello, los lineamientos internos 

examinan todas las variantes del cuerpo docente y administrativo, las referentes a 

los padres de familia, a los estudiantes y a diversos participantes en este ámbito, 

con el objetivo de potenciar las ventajas y subsanar las desventajas existentes por 

medio de las contingencias. (UNICEF, 2020) 

Las diferenciaciones expuestas indican la necesidad de que existan 

individuos capaces de construir contextos educativos con visión profesionalizante y 

humana, con el objetivo de promover la educación en prácticas sociales cotidianas 

que conduzcan a los estudiantes, a los docentes y a otros funcionarios partícipes, 

hacia la conexión con la heterogeneidad de los espacios de cada centro educativo. 

De ahí que “un liderazgo distribuido y el fortalecimiento del trabajo en equipo son 

estrategias clave para avanzar con acciones claras en tiempos de incertidumbre”.  

(UNICEF, 2020, p. 6) 

 En este caso, de forma enfática, los equipos docentes demandan de los 

gestores educativos conducciones particulares y colectivas ambientadas en las 

realidades circundantes, en tratos de coordinación, organización del trabajo, 

acompañamiento emocional y comunicación permanente, con el fin de enfocar una 

gestión estratégica en las exigencias propias de los interesados. Esta observancia 

conlleva a que las situaciones actuales vividas por los participantes educativos sean 

mejor comprendidas e integradas a las circunstancias por desarrollar, tanto desde 

la óptica pedagógica como desde la administrativa. (UNICEF, 2020) 

 En este entorno, se vislumbra la gestión educativa más allá de meras 

prácticas administrativas para el funcionamiento de centros escolares, pues se 



11 
 

 
 

requiere de gestiones pedagógicas con posturas integradoras, interdisciplinarias y 

pormenorizadas en ejecuciones docentes constructivas, generadoras de 

conocimientos significativos en el desarrollo de procesos de enseñanza y 

aprendizaje, con espíritu colaborativo entre las personas. En este caso, la gestión 

se enrumba hacia lo situacional. 

En relación con ello, en el presente la pandemia y la postpandemia por covid-

19 imponen demandas para el cambio de paradigmas educativos. Así, se han tenido 

que tomar decisiones oportunas acerca de las demandas originadas de los mismos 

ambientes escolares. De esta forma, se comprende que es imperante propiciar 

nuevas perspectivas, readecuar los ámbitos pedagógicos físicos y virtuales, ubicar 

espacios de profesionalización más acordes con los tiempos y darle protagonismo 

al estudiantado con sus particularidades familiares, económicas, culturales y 

sociales. (UNICEF, 2020) 

 En este caso, los aprendizajes obtenidos de esta contextualización deben ser 

aplicados mediante estrategias fomentadas, principalmente, desde la gestión 

estratégica. Esas deben direccionarse hacia la profesionalización individual y 

colectiva de docentes y administrativos; prevenir la exclusión escolar, por medio del 

mejoramiento de los servicios educativos; brindar un entorno escolar seguro y una 

oferta de aprendizaje flexible; ubicar la anticipación, el liderazgo, la delegación, la 

resolución de problemas, la negociación, el trabajo en equipo y la participación en 

los distintos agentes educativos implicados. (Rosabal y Solís, 2020) 

Como consecuencia de lo dicho, la pandemia y la postpandemia han 

verificado que la gestión o la administración de un centro educativo no se puede fijar 

meramente sobre asuntos burocráticos, contrario a lo que se ha evidenciado por 

décadas al menos en Costa Rica. En relación con ello, esos aspectos deben 

focalizarse en la realidad de las comunidades educativas consideradas, puesto que 

es imperativo asegurar la calidad en los servicios ofrecidos con base en los 

requerimientos de ellas.  

En el marco de la prestación de ofertas educativas de calidad, se comprende 

la labor docente como eje fundamental de esta articulación. Ante esto, subyace una 

marcada inquietud de diversas naciones, para que en sus sistemas educativos se 



12 
 

 
 

desarrollen educadores quienes no solo tengan una adecuada preparación 

académica y laboral, sino también bases éticas, vocación de servicio hacia su 

trabajo y aspectos psicológicos estables, con el objetivo de fomentar las 

interacciones precisas. 

Al respecto, la labor de los educadores es vista como impactante desde 

muchas aristas socioculturales. Por ello, según León (2016), se comprende que: 

[…] para alcanzar el éxito en la función docente, es trascendental la participación 

colectiva de estos de una misma institución para asegurar un mayor impacto en los 

procesos de enseñanza y aprendizaje. Esta realidad deja claro que es 

impostergable actuar a favor de los docentes con estrategias a la medida de cada 

centro educativo, de su población y de su contexto sociocultural, con la toma de 

decisiones apropiadas a partir de información certera y orientar los esfuerzos para 

asegurar la calidad del servicio que se oferta. (p. 25) 

Así pues, se muestra trascendental que los centros educativos muden del 

modelo de la simplicidad hacia el de complejidad, con el objetivo de desarrollar en 

sus integrantes habilidades y competencias, las cuales aseguren un perfil de 

docente, estudiante y administrativo más ajustado a un mundo cada vez más 

dinámico y cambiante. Esto conlleva grandes retos, primordialmente el de 

transformar la mentalidad de aquellos quienes se encuentran inmersos de antaño 

en un sistema educativo. 

De forma clara, si se verifica la transición de un modelo educativo hacia otro 

mucho más acorde con los tiempos y las exigencias de quienes participan en 

dinámicas escolares, finalmente ello se reflejará en artificios positivos para lograr 

productos mucho más enriquecedores y beneficiosos para todos los involucrados. 

Caso contrario, se continuará con dificultades y discordancias verificadas en 

resultados negativos, sobre todo en lo que compete a lo pedagógico. 

En relación con lo anterior, el Programa Estado de la Nación (2021) expresa 

en el Octavo Informe Estado de la Educación, que los bajos resultados académicos 

mostrados por las poblaciones estudiantiles en Costa Rica en pruebas ERCE, 

TERCE, PISA y en la cotidianidad académica, se relacionan, primordialmente, con 

prácticas de mediación pedagógica ejecutadas por los docentes en las aulas, las 



13 
 

 
 

cuales no responden a los programas de estudio vigentes, ni a los contextos 

socioculturales en los que se desarrolla el estudiantado.  

Aunado a ello, se comprueban modelos directivos en las instituciones 

escolares direccionados hacia la priorización burocrática de los procesos 

educativos, con lo que se marginan temas como la asistencia de estudiantes, 

rendimiento académico, características y necesidades de las poblaciones 

estudiantiles, todo ello para la toma de decisiones consciente y la ejecución de 

planes de mejoramiento institucional sustentados. Respecto a eso, las tareas de un 

directivo destacado en una escuela o colegio se refieren a “un modelo de 

organización centralista, burocrático y con controles verticales, el cual desconoce 

los procesos de enseñanza y aprendizaje que ocurren en las clases y los resultados 

del centro escolar”. (Programa Estado de la Nación, 2021, p. 217)  

  En relación con eso, la macropolítica y la micropolítica educativas 

costarricenses actualmente han situado sus procederes, a partir de la crisis y los 

efectos generados por la pandemia y la postpandemia por covid-19 desde el año 

2020 y las huelgas llevadas a cabo durante los años 2018 y 2019. En torno a ello, 

se han intentado llevar a cabo planificaciones y rutas mitigadoras de los estragos 

emanados de los eventos citados, pero las priorizaciones burocráticas originadas 

por algunas autoridades del Ministerio de Educación Pública y algunos 

administradores de centros educativos, han dado al traste con todo intento de 

renovación y recuperación en torno a lo pedagógico, primordialmente. 

Por lo anterior, en el presente se observa imperativa la necesidad de ejercer 

nuevos estilos de gestión centrados en lo pedagógico en concordancia con lo 

administrativo. Esos deben atender las exigencias de los contextos en los que se 

inscriben las generaciones contemporáneas. De esta forma, los escenarios 

recientes han marcado nuevos planteamientos y retos para el sistema educativo 

nacional, pero la falta de planificación adecuada y la carencia de lineamientos claros 

para proceder concretamente, impiden enfrentar los nuevos desafíos educativos y 

la optimización de los procederes en este sentido. 

Por ello, como panacea a las inconsistencias derivadas de las decisiones 

definidas por actores relevantes en un sistema educativo, el liderazgo del gestor se 



14 
 

 
 

comporta como un artilugio para promover en los centros de enseñanza, la mejora 

de la calidad de los servicios prestados dentro de la organización. De este modo, el 

dirigir esfuerzos hacia el mejoramiento de la oferta pedagógica se muestra como 

arista primordial, para en el crecimiento interno de la entidad. Tal cual, el cambio 

debe entenderse desde y hacia: 

[…]una política dirigida a potenciar el liderazgo directivo escolar que defina 

explícitamente lo que se entiende por liderazgo pedagógico y cómo promoverlo 

mediante la asignación específica de responsabilidades de las personas directoras 

y sus equipos de trabajo. Estas definiciones requieren estar vinculadas a la política 

educativa, la transformación curricular y el Modelo de Evaluación de la Calidad de 

la Educación Costarricense. (Programa Estado de la Nación, 2021, p. 62) 

Cabe destacar en dicha coyuntura, que el personal directivo desempeña un 

papel trascendental dentro de la organización, puesto que es el gestor, el 

supervisor, el organizador, el ejecutor y el evaluador de los procesos de enseñanza 

y aprendizaje mediante los que se promueve la innovación y el cambio, a través de 

las diversas comunidades educativas. En consecuencia, se deben producir 

transiciones hacia modelos pedagógicos y administrativos acordes con los tiempos.  

En este tanto, como el gestor tiene como tarea medular liderar de forma 

estratégica y contextualizada la implementación de los planes y los programas en 

sus flexibilizaciones curriculares y contextuales; procurar la capacitación y la 

actualización del personal docente y administrativo; evaluar y abrir espacios a 

recursos didácticos, debe lograrlo en consideración con las exigencias de los 

involucrados y su desarrollo integral. Este cometido, a su vez, debe implicar 

planificaciones internas, que materialicen las intenciones y los mecanismos de 

gestión adecuados. (Barquero y Montero, 2013) 

De lo anterior, se desprende como aspecto imperativo que la planificación 

organizacional promueva la mejora continua de los docentes por medio de su 

evaluación diagnóstica, para orientar los procesos de desarrollo profesional, la 

formación continua y el acompañamiento en la práctica. Esto último debe incluir 

programas de mentoría y mayor involucramiento de los asesores pedagógicos 

regionales. Este rumbo debe ser concertado por los gestores de los centros 



15 
 

 
 

educativos, por medio de planificaciones anuales que comprueben el 

involucramientos de actores externos e internos, en dinámicas de mejoramiento 

institucional. (Programa Estado de la Nación, 2021) 

En consideración a las posturas referidas por el Programa Estado de la 

Nación (2021), la labor de agentes externos involucrados con los centros educativos 

es sumamente relevante, para la puesta en marcha de pautas administrativas y 

pedagógicas desarrolladas por las organizaciones educativas. En este sentido, el 

trabajo realizado por el asesor técnico-pedagógico funge como medio de apoyo 

curricular en relación con las estrategias pertinentes a la mediación pedagógica 

aplicada por los educadores, con base en las distintas áreas de conocimiento y 

atinentes a los diversos programas de estudio.  

Así, se ubican aspectos no solo de supervisión de parte del asesor técnico-

pedagógico, sino también de acompañamiento y coordinación con todos los actores 

educativos, quienes se encuentran en contacto con escenarios didácticos, 

pedagógicos, administrativos y socioculturales, que encierran cambios de 

paradigmas de enseñanza y aprendizaje evocadores de análisis profundos sobre lo 

que significa educar en la actualidad. 

De esta suerte, la tarea del personero en mención contempla además 

vínculos administrativos, como aquellos construidos a través de la figura del gestor 

educativo de las instituciones en las que interviene, en busca de poner en marcha 

actividades fundamentadas en las recomendaciones o en las sugerencias derivadas 

de la observación de aula y la concertación con el trabajo establecido por los 

educadores, en función del estudiantado asistido.  

Dichos nexos expresan acciones como el potenciar a un personal docente en 

sus habilidades y en sus competencias, en un trabajo organizado en el que un 

director o un gestor logre constituir equipos de educadores, por ejemplo, informados 

en el cómo y en el porqué se deben ejecutar de manera oportuna y clara los 

lineamientos educativos vigentes, en beneficio del centro educativo en el que 

laboran. Eso demuestra que desde la gestión es conveniente trazar planes 

estratégicos con diferentes instancias, personeros públicos y privados, los cuales 



16 
 

 
 

coadyuven en la construcción de un verdadero plan de desarrollo institucional 

enarcado en las comunidades educativas relacionadas. 

El impacto de este sistema de apoyo citado supone acompañamiento, que 

se perfila como un elemento potenciador de la mejora la calidad de la educación. 

Así, este encuentro de circunstancias traza el camino hacia el éxito y a la calidad a 

través del liderazgo, el trabajo en equipo, la innovación y la gestión. Por eso, la tarea 

de asesoría contribuye a que toda la organización escolar se centre en proyectos 

colaborativos, mediante los cuales se refleje su visión, su misión y sus valores. 

Desde esta perspectiva, el engranaje provisto entre personeros internos y 

externos a la institución educativa genera ayuda mutua; mejores prácticas para el 

incremento de competencias y habilidades en los agentes educativos; recuperación 

de experiencias exitosas de los centros educativos; resolución de problemáticas 

pedagógicas; difusión y recreación de conocimientos y profesionalización de la 

gestión. Todo esto, evidentemente, se debe observar desde los posibles obstáculos 

de los procesos de mejora y los ámbitos de intervención contemplados. (Ministerio 

de Educación, 2001) 

Asimismo, el marco de acción suscitado involucra la toma de decisiones para 

la mejora institucional, al considerar el centro educativo y a sus miembros como 

elementos claves en cuanto a su estructura, su clima laboral y académico, su 

gestión y las expectativas de los docentes acerca de la forma en que aprenden los 

estudiantes, tipos de estrategias administrativas y pedagógicas y la capacidad de 

sus agentes de promover cambios profundos para la evolución organizacional. 

(Ministerio de Educación, 2001) 

Por las razones expuestas, la investigación titulada Análisis de las estrategias 

de mejora de la práctica educativa aplicadas en el Colegio Técnico Profesional de 

Santo Domingo, en el contexto postpandemia por covid-19 plantea el reto de 

analizar cómo las concertaciones teóricas expuestas, se vislumbran mediante los 

procederes organizacionales, sobre todo en lo referente a la planificación interna y 

la forma en que esa se asocia con las particularidades del centro educativo en 

mención y su componente humano. 



17 
 

 
 

Así, este estudio ubica como punto medular los tipos de estrategias utilizadas 

e ideadas por el gestor institucional del Colegio Profesional de Santo Domingo y 

suscitados en el PAT, en lo que concierne a intervenciones grupales e individuales 

dadas desde la gestión del centro educativo, las cuales incentivan el desarrollo 

profesional docente. Al mismo tiempo, cómo esas influyen en el desarrollo de la 

mediación pedagógica llevada con los estudiantes a cargo. 

También, se encauza la perspectiva acerca de si las estrategias de desarrollo 

profesional provistas por la gestión del centro educativo en los contextos 

pandémicos y pospandémicos por COVID-19, mejoran la práctica educativa 

institucional y cuáles criterios técnico-pedagógicos se toman en cuenta, para 

escoger y aplicar actividades de desarrollo profesional en relación con los docentes 

institucionales. 

Del mismo modo, se consideran como parte del análisis las funciones del 

asesor técnico-pedagógico vinculadas con los docentes a quienes atiende, para la 

mejora de los servicios educativos brindados internamente. Al mismo tiempo, se 

observa cómo las acciones instauradas en el Colegio Técnico Profesional de Santo 

Domingo relacionan el trabajo del funcionario citado, con el acompañamiento 

docente y las labores del gestor institucional. 

Finalmente, se examina cómo los obstáculos institucionales se presentan con 

respecto a la puesta en marcha de estrategias, para la mejora de la práctica 

educativa. En contraste con esto, se plantea la posibilidad de que existan 

lineamientos institucionales, que coadyuven a la implementación de estrategias de 

mejora educativa fundamentadas en características de la organización. 

Al tomar en cuenta el bagaje teórico anterior, se propone como problema de 

investigación la siguiente interrogante: 

¿Cuáles son las estrategias de mejora de la práctica educativa aplicadas en el 

Colegio Técnico Profesional de Santo Domingo, en el contexto postpandemia por 

covid-19? 

Aunado a ello, se expresan las siguientes interrogantes investigativas 

concernientes a este trabajo: 

 



18 
 

 
 

• ¿Existen desde la gestión institucional estrategias de mejora vinculadas con la 

mediación pedagógica y la profesionalización docente, para el desarrollo de la 

práctica educativa en el ámbito pospandémico por covid-19? 

 

• ¿Cuáles son las acciones llevadas a cabo desde la gestión institucional basadas en 

los aprendizajes obtenidos a raíz de la pospandemia por covid-19, en relación con 

el trabajo del asesor técnico-pedagógico? 

 

• ¿Cuáles han sido los obstáculos emanados del centro educativo, para la puesta en 

marcha de estrategias pedagógicas y de profesionalización docente, en 

concordancia con la mejora de la práctica educativa en el contexto pospandémico 

por COVID-19? 

 

Las preguntas de investigación planteadas sugieren la hipótesis: Las estrategias 

instauradas por el gestor del Colegio Técnico Profesional de Santo Domingo 

contribuyen a la mejora de la práctica educativa institucional. 

 

1.4. Objetivos generales y específicos 
 

1. 4. 1. Objetivos generales 

 

Con la intención de ubicar argumentos ante las interrogantes anteriores, se 

proponen los siguientes objetivos: 

 

1. Analizar las estrategias de mejora relacionadas con la mediación pedagógica y la 

profesionalización docente, para el desarrollo de la práctica educativa en el Colegio 

Técnico Profesional de Santo Domingo, en el contexto postpandemia por covid-19. 

 

2. Diseñar una propuesta de mejora en la práctica educativa llevada a cabo por los 

docentes y el gestor del Colegio Técnico Profesional de Santo Domingo. 

 



19 
 

 
 

1. 4. 2. Objetivos específicos 

 

Para ofrecer líneas de acción acordes con lo establecido en los objetivos 

generales, se constituyen siguientes objetivos específicos: 

 

1. Identificar desde la gestión institucional estrategias de mejora vinculadas con la 

mediación pedagógica y la profesionalización docente, para el desarrollo de la 

práctica educativa en el ámbito pospandémico por covid-19. 

 

2. Determinar las acciones llevadas a cabo desde la gestión institucional basadas 

en los aprendizajes obtenidos a raíz de la pospandemia por covid-19, en relación 

con el trabajo del asesor técnico-pedagógico. 

 

3. Identificar los obstáculos emanados del centro educativo, para la puesta en 

marcha de estrategias pedagógicas y de profesionalización docente, en 

concordancia con la mejora de la práctica educativa en el contexto pospandémico 

por COVID-19. 

 

4. Elaborar una propuesta de mejora en la práctica educativa llevada a cabo por los 

docentes y el gestor del Colegio Técnico Profesional de Santo Domingo. 

1. 5 Contextualización institucional del objeto de estudio 
 

En este apartado se hace referencia a diferentes elementos que resultan 

importantes, para conocer el centro educativo en el que se sitúa este estudio. De 

esta manera, las fuentes de información se refieren a documentos y datos otorgados 

por personeros del Colegio Técnico Profesional de Santo Domingo. Respecto a ello, 

esta institución se encuentra en el distrito de Santa Rosa, en el cantón de Santo 

Domingo, en la provincia de Heredia. Asimismo, pertenece al circuito 05 de la 

Dirección Regional de Educación de Heredia.  

La zona en la que se encuentra la entidad mencionada es sumamente 

industrializada, puesto que existen fábricas de diversa índole, ventas de 



20 
 

 
 

automóviles y maquinaria para construcción. Además, se observa otro tipo de 

comercio como producción y venta de alimentos a gran escala. Ante esta 

circunstancia, la población quien asiste a este centro educativo proviene de distintas 

comunidades como: Lagunilla, Uruca, Tibás y Heredia con sus diferentes cantones 

y distritos. 

A su vez, el centro educativo está compuesto por 660 estudiantes, de los 

cuales 504 pertenecen a la jornada diurna y 156 a la nocturna. Del total de ellos, 

326 son hombres y 324, mujeres. La mayoría posee becas de municipalidades o del 

programa Avancemos, apoyado por el Instituto Mixto de Ayuda Social. Aunado a 

ello, se le brinda a más de trescientos discentes del día, el servicio de comedor y de 

transporte. Cabe destacar que la mayoría de las familias quienes conforman la 

comunidad educativa, se caracteriza por poseer bajos recursos económicos, por lo 

que las ayudas provistas por organismos estatales o municipales son 

imprescindibles para su subsistencia. 

En otro orden de asuntos, el colegio está integrado por una sola planta física 

con cuatro pabellones o secciones de las cuales uno es administrativo. Así, dispone 

de varias zonas verdes, parqueo, comedor, gimnasio, un taller automotriz, 

laboratorio de cómputo y aulas propias de las especialidades impartidas. 

Igualmente, tiene un auditorio y un espacio para biblioteca. Este último no es usado 

por falta de código y presupuesto ministerial, por lo que momentáneamente no se 

puede asignar un bibliotecólogo, ni los recursos necesarios para la provisión de 

libros y otros materiales alusivos. 

Dentro de las asignaturas impartidas se encuentran: Química, Biología, 

Física, Estudios Sociales/ Educación Cívica, Español, Matemática, Inglés, 

Educación Física, Religión, Música, Psicología, esto en el área académica. En la 

técnica, la malla curricular se compone de las siguientes áreas: Reparación de 

sistemas de vehículos livianos, Contabilidad y Finanzas, Dibujo arquitectónico, 

Diseño publicitario, Ejecutivo para centros de servicio, Electrónica en 

telecomunicaciones, Informática, Productividad y calidad.  

En la sección nocturna se desarrollan las siguientes espacialidades: 

Mecánica automotriz, Reparación de sistemas de vehículos livianos, Dibujo 



21 
 

 
 

arquitectónico, Contabilidad, Inglés, Configuración y soporte de redes de 

comunicación, Sistemas operativos, Informática en redes y Secretariado ejecutivo. 

Dentro de la organización interna, el personal docente y administrativo se 

divide en: director, subdirectora, coordinadora técnica/empresa nocturna y diurna, 

una auxiliar administrativa, una oficinista, tres oficiales de seguridad, seis conserjes, 

una orientadora, cuatro docentes quienes imparten las tres ciencias, cuatro 

profesores de Estudios Sociales, dos de Español, dos de Matemáticas, cinco de 

Inglés, dos de Educación Física, uno de Religión, dos de Música y dos de 

Psicología. 

En el área técnica hay tres docentes de Reparación de sistemas de vehículos 

livianos, cuatro de Contabilidad y Finanzas, dos de Dibujo arquitectónico, cuatro de 

Diseño publicitario, cuatro de Ejecutivo para centros de servicio, tres de Electrónica 

en telecomunicaciones, cuatro de Informática, dos de Productividad y calidad y dos 

de Aula labora. En total trabajan setenta y un funcionarios en este centro educativo. 

Dentro de los comités institucionales se encuentran: Actividades sociales, 

Admisión, Alta dotación, Apoyo curricular, Becas-CIPA, Cívico, Control interno, 

Convivir, Evaluación de los Aprendizajes, Feria científica, Feria vocacional, Ferias 

DETCE, Festival de Inglés, Festival Estudiantil de las Artes, Gestión de Riesgos, 

Interculturalidad, Juegos Estudiantiles Deportivos, Matrícula-graduación, Nutrición 

y salud, Ornato y aseo, Prevención de drogas, Servicio comunal, Transporte 

estudiantil, Equipo Coordinador de la Calidad del Centro Educativo, Unidad para la 

Permanencia Institucional, Subdirección, Coordinación académica, Coordinación 

técnica, Coordinación con la empresa. 

Con respecto a la misión y a la visión institucionales, estas se refieren a: 

Misión: El colegio Técnico Profesional de Santo Domingo tiene como objetivo 

formar profesionales técnico medio y bachilleres en educación media, competentes, 

con capacidades de liderazgo, comprometido con la excelencia laboral y la 

preservación del medio ambiente. (Colegio Técnico Profesional de Santo Domingo, 

2022) 

Visión: Ser una institución educativa reconocida por su excelencia técnica y 

académica; la formación integral de talento humano con enfoque global, manejo de 



22 
 

 
 

las tecnologías de la información y por su compromiso con la responsabilidad social 

y ambiental. (Colegio Técnico Profesional de Santo Domingo, 2022) 

De forma clara y oportuna, se estima que la institución se rige por los 

reglamentos denotados por el Ministerio de Educación Pública y el marco legal 

constitutivo costarricense. Por lo tanto, todos los procedimientos educativos 

contextualizados se verifican desde dichas vertientes, con la finalidad de visualizar 

servicios escolares desde los requerimientos propios de la comunidad educativa 

contemplada. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



23 
 

 
 

CAPÍTULO II 

ESTADO DEL ARTE 

2. 1 Presentación 
 

En este apartado se abordan estudios desarrollados por diversos autores, 

tanto en el ámbito nacional como en el internacional, relacionados con temas de la 

presente investigación. Las vertientes por tratar escudriñan acerca de las 

estrategias desarrolladas por un gestor de centro educativo y cómo ellas pueden 

lograr la mejora de la práctica educativa interna, sobre todo desde la 

profesionalización de los docentes involucrados y la participación de agentes 

externos como los asesores técnicos-pedagógicos, para apoyar las acciones 

suscitadas por el gestor y los educadores.  

También, a través de los planteamientos tóricos mostrados en esta sección, 

se medita sobre la influencia de la pandemia y la postpandemia por covid-19 

respecto a la puesta en marcha de la gestión curricular, desde la perspectiva del 

gestor escolar y sus responsabilidades en relación con diferentes niveles de 

enseñanza. 

Así, la información recopilada se obtuvo a partir de la revisión en las 

diferentes bases de datos de la Universidad de Costa Rica, en recursos virtuales 

denotados en buscadores como Google y otros proporcionados por el SIBDI como 

el repositorio Kérwá, revistas académicas y las bases de datos. A continuación, se 

detalla lo examinado en las distintas fuentes escritas tomadas en cuenta. 

 

2. 2. Investigaciones nacionales 

 

Con el propósito de obtener la información requerida para el trabajo, se 

analizan investigaciones llevadas a cabo a partir del año 2011, al menos en el 

ámbito nacional en el contexto de la labor de los asesores técnicos-pedagógicos, 

ya que hay escasez de estudios vinculados con esta coyuntura. Por ello, se deben 

tomar en cuenta estos documentos con el afán de sustentar la producción nacional 

llevada a cabo en esta área. 



24 
 

 
 

Así, como primer aspecto se toma en cuenta el del asesoramiento técnico-

pedagógico, el cual se contempla mediante el estudio denominado “Análisis de la 

incidencia del trabajo realizado por los asesores específicos en las Escuelas 

Unidocentes”, el cual fue propuesto por Mendoza (2011). Al designarse este en una 

revista sobre investigación educativa, no se especifica al grado académico del autor. 

Como objetivos generales se considera analizar la incidencia de la gestión 

de los asesores específicos, con respecto al desempeño de maestros y maestras 

unidocentes del circuito 05, de la Dirección Regional Educativa de Santa Cruz. De 

igual manera, se estima diseñar una propuesta de gestión administrativa acorde con 

los resultados del estudio, que contribuya a mejorar el desempeño de la labor del 

personal docente unidocente. En conjunción con ello, se estipulan los objetivos 

específicos: 

 

-Identificar las funciones de los Asesores Específicos, según establece el Manual 

Descriptivo de Clases de Puestos Docentes.    

 

-Identificar las funciones del personal unidocente, según el Manual Descriptivo de 

Clases de Puestos Docentes.  

 

-Comparar las funciones que desempeñan los Asesores Específicos con las 

tipificadas en el Manual Descriptivo de Clases de Puestos Docentes.     

 

-Cotejar   las   funciones   que   desempeña   el   personal   unidocente   con   los   

deberes especificados en el Manual Descriptivo de Clases de Puestos Docentes.     

 

-Conocer los aportes de los Asesores Específicos en los procesos de gestión del 

personal unidocente.  

 

-Identificar factores que limitan la gestión docente-administrativa de los Asesores 

Específicos.   

 



25 
 

 
 

-Identificar factores que facilitan la gestión docente-administrativa de los Asesores 

Específicos.  

 

-Diseñar un modelo de gestión que permita a los Asesores Específicos contribuir en 

el desempeño del personal unidocentes.  

 

Esta investigación se desenvuelve desde lo descriptivo, ya que se plantea 

desde la óptica de los asesores específicos de las áreas básicas (Español, 

Matemáticas, Estudios Sociales y Ciencias) y la de los maestros y las maestras 

unidocentes del circuito escolar 05, ambos pertenecientes a la Dirección Regional 

Educativa de Santa Cruz. De la misma forma, se estudia la gestión de los asesores 

y el aporte pedagógico que esperan de ellos los docentes, para fortalecer su gestión 

y labores en el proceso de enseñanza y aprendizaje.  

Asimismo, se busca puntualizar el desempeño de la gestión de los asesores 

específicos, en beneficio de los maestros y las maestras unidocentes en el circuito 

escolar en estudio. También, se comprende el papel que los asesores deben cumplir 

en el desempeño de la gestión de asesoría, formación de los docentes y las 

expectativas del personal unidocente respecto de esa labor, a partir de un análisis 

de los principios de la administración educativa.  

Con respecto a los sujetos de estudio, se considera oportuno tomar en cuenta 

toda la población de los asesores específicos y docentes unidocentes del circuito 

05. En este caso, para recolectar la información de la muestra se utilizó un 

cuestionario, el cual se estructuró en cuatro partes fundamentales: la identificación, 

la introducción, las instrucciones y el cuerpo o grupo de preguntas.  

Dentro de las conclusiones, se encuentra que la incidencia del trabajo de los 

asesores específicos en el desempeño pedagógico y administrativo del personal 

docente unidocente, no es relevante. El aporte en el proceso de enseñanza y 

aprendizaje se limita a proveer de insumos con respecto a las unidades didácticas, 

en cuyo caso se entregan a destiempo y con un costo adicional o con el compromiso 

de ayudar con los materiales didácticos, como hojas blancas para fotocopias.  



26 
 

 
 

Las funciones de los asesores específicos se concentran en labores de 

oficina. Se aduce la carencia de recursos y espacio para extenderlas. Además, 

según el autor, subyace un exceso de tareas administrativas para ese funcionario 

tales como: reuniones, llenado de informes y papelería diversa. Aun así, tienen 

como tarea primordial ser garantes de los programas de estudio y de su correcto 

uso en la región educativa de Santa Cruz y son parte de la dependencia del 

Departamento de Asesoría Pedagógica, la cual responde al cumplimiento de las 

políticas educativas nacionales.  

De forma contradictoria, se deja de lado por parte de esos personeros el 

asesoramiento o capacitación en diversos temas esenciales, no constituyen 

investigaciones regionales y, además, pierden de vista la complejidad de las 

funciones del personal docente unidocente en las instituciones y comunidades 

donde se inserta el centro educativo.  

En síntesis, el ligamen de los asesores específicos con el desenvolvimiento 

formativo del personal docente unidocente es limitado o nulo. La ayuda pedagógica 

no se brinda como debiera y no existen oportunidades para la indagación de las 

necesidades educativas de la región, ni de los centros escolares. Tampoco, 

desarrollan programas tendientes al mejoramiento profesional del personal docente 

unidocente, lo que va en detrimento de su labor de estos últimos. No se toma en 

cuenta la realidad de esta población.   

Sumado a lo anterior, se muestra una segunda investigación denominada 

“Gestión de la planificación estratégica para el desarrollo profesional docente” 

llevada a cabo por León (2015), la cual versa sobre aspectos de gestión, desarrollo 

profesional y planificación estratégicos. En el documento no se especifica algún 

grado académico al que haya optado la autora, a través de este trabajo. 

Por medio del único objetivo general, se analiza la planificación estratégica 

para el desarrollo profesional docente por parte de la gestión en el Liceo 

Experimental Bilingüe de Turrialba. del circuito 02, de la Dirección Regional de 

Turrialba y Jiménez. A su vez, se contemplan los siguientes objetivos específicos: 

 



27 
 

 
 

-Identificar las características de la planificación estratégica presentes en el plan 

anual del Liceo Experimental Bilingüe de Turrialba del circuito 02 de la Dirección 

Regional de Turrialba y Jiménez, que están dirigidas al desarrollo profesional 

docente.  

 

-Determinar las acciones implementadas en la planificación estratégica desde la 

gestión para el desarrollo profesional docente y su efectividad en el Liceo 

Experimental Bilingüe de Turrialba del circuito 02 de la Dirección Regional de 

Turrialba y Jiménez. 

 

 -Reconocer las limitaciones presentes en el proceso de planificación e 

implementación de estrategias para el desarrollo profesional de los docentes del 

Liceo Experimental Bilingüe de Turrialba del circuito 02 de la Dirección Regional de 

Turrialba y Jiménez. 

 

El estudio planteado responde al enfoque cuantitativo, con un alcance 

descriptivo. De este modo, está diseñado para describir los procesos de 

planificación estratégica dirigidos hacia el desarrollo profesional docente, con el fin 

de analizarlos y proponer un proyecto que colabore con el alcance de este objetivo 

en el Liceo Experimental Bilingüe de Turrialba.  

En cuanto a la población, esta se conforma por la totalidad del personal 

docente y administrativo, integrado por 30 docentes y la directora del Liceo 

Experimental Bilingüe de Turrialba, del circuito 02 de la Dirección Regional de 

Turrialba y Jiménez. La población fue elegida por conveniencia metodológica, 

debido a que existió anuencia de parte de este centro educativo para colaborar con 

esta investigación.  

La recolección de datos se realiza por medio de un cuestionario. Este 

instrumento está dirigido a dos sujetos diferentes: el primer cuestionario se 

direcciona hacia el personal docente del centro educativo y, el segundo, se 

establece para ser respondido por la gestora institucional. La primera parte del 

instrumento incluye los datos personales del docente y de la gestora, el grado 



28 
 

 
 

académico, los años de experiencia en el cargo que desempeñan, y, en el caso de 

los docenes, la asignatura que imparten.  

La segunda parte instituye el objetivo acerca de las características de la 

planificación estratégica presentes en el plan anual direccionado al desarrollo 

profesional docente, mediante la medición de las variables: diagnóstico de 

debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas detectadas, estrategias, misión, 

visión, recursos, objetivos, desempeño esperado, metas, y mecanismos de control 

para el plan.  

La tercera parte del instrumento toma como referente el objetivo sobre las 

acciones implementadas desde la gestión, para la planificación estratégica del 

desarrollo profesional docente y su efectividad. En esta sección se incluyen las 

variables: conocimiento de la misión y visión por parte de los docentes, tipo de 

instrumento utilizado para identificar las necesidades de desarrollo profesional, 

entre otros elementos. 

La cuarta parte, reconoce las limitaciones en el proceso de planificación e 

implementación de estrategias para el desarrollo profesional de los docentes. Por 

tanto, se involucran las variables de falta de cobertura de las dimensiones 

(aprendizaje pedagógico, disfrute por el trabajo y trabajo interdisciplinario), falta de 

recursos para la realización de las actividades, falta de previsión y flexibilidad ante 

imprevistos, falta de comunicación de las estrategias a realizar, falta de evaluación 

de las estrategias implementadas para su posterior reflexión, la falta de atención al 

contexto. 

Entre las conclusiones se determina, que es necesario retomar elementos 

trascendentales en los procesos de planificación estratégica desde la gestión del 

centro educativo como son:  

 

-participación del personal docente en el proceso de diagnóstico de necesidades de 

DPD.  

 

-vinculación de los objetivos estratégicos con la misión, visión y el DPD.  

 



29 
 

 
 

-realización de al menos cinco actividades de DPD durante el curso lectivo.  

 

-promoción de cursos de 40 horas o más.  

 

-promoción de comunidades de aprendizaje.  

 

-promoción de lecturas sobre pedagogía.  

 

-disposición de recursos necesarios para la realización de actividades de DPD.  

 

-comunicación del plan estratégico del centro educativo por parte de los docentes. 

De igual manera, las acciones gestionarias implementadas son efectivas, 

pues según los datos recabados se identifican visitas de acompañamiento 

pedagógico, realización de investigaciones para la mejora de los procesos 

educativos, visita a lección por parte de la directora y sistematización a través de 

presentación de informes sobre las actividades realizadas.  

Una tercera investigación se enfoca en temas de gestión curricular en 

tiempos de pandemia y en el papel del gestor en estos ámbitos. Esta se titula// “La 

gestión curricular en centros educativos públicos de Costa Rica durante la pandemia 

del virus de la COVID-19” constituida por Rosabal y Solís (2020). Claramente no se 

contempla el otorgamiento de grado académico de los autores, por ser una 

investigación publicada en una revista educativa. 

En el objetivo general se fundamenta el analizar las diversas perspectivas de 

las personas directivas de preescolar, primaria y secundaria del sistema educativo 

público, relacionadas con la gestión curricular desarrollada en tiempos de 

pandemia.  

Así los objetivos específicos dados en el estudio son: 

-Identificar las diversas estrategias que las distintas personas directivas están 

implementando en el área curricular para hacerle frente a la pandemia. 

 



30 
 

 
 

-Reconocer los desafíos curriculares que el personal directivo está enfrentando 

desde cada modalidad administrativa en el sistema educativo público. 

 

-Definir las habilidades que gestores curriculares deben poner en práctica para 

afrontar esta crisis. 

 

El enfoque se muestra desde una perspectiva cualitativa con exploración 

descriptiva y fundamentada en un proceso inductivo, que sirve de base para crear 

nuevas observaciones teóricas. La propuesta metodológica planteada es de tipo 

fenomenológico con una profundidad descriptiva. Asimismo, se pretende conocer y 

aproximarse al fenómeno de estudio sin ningún prejuicio y con una mayor 

flexibilidad.  

Lo anterior se determina con el objetivo de exponer las experiencias comunes 

del grupo participante desde su propia naturaleza. En consecuencia, no 

necesariamente se generalizan los resultados, sino más bien se describen las 

prácticas implementadas y las habilidades requeridas por el personal directivo, ante 

los desafíos mostrados por el ejercicio de la gestión curricular en los centros 

educativos liderados por ellos, en tiempos de pandemia. 

En cuanto a la muestra, se define una de forma intencionada y de tipo no 

probabilística, ya que esta selección depende de las características necesarias 

exigidas por el estudio, como es el caso del personal directivo de instituciones 

públicas como una representación de todo el universo. A la vez, este grupo de 

informantes enriquece la recolección y el análisis de datos, como soporte a los 

objetivos planteados. 

La recolección de datos se lleva a cabo sin cálculo numérico para la 

elaboración de preguntas de la investigación. Por lo tanto, se plantea una entrevista 

a profundidad con la finalidad de indagar ampliamente todo tipo de información 

relativa a los objetivos del estudio. Esta consta de tres preguntas que hacen 

referencia a cada una de las unidades de análisis: la primera dirigida a las 

estrategias aplicadas en el área curricular, para hacer frente a la crisis de la 

pandemia; la segunda, dirigida a los desafíos presentados en la gestión curricular, 



31 
 

 
 

en el mismo contexto de la crisis actual y, la última, tiene relación con las habilidades 

que debe tener la persona directiva de un centro educativo en la gestión curricular 

en tiempos de pandemia. 

Las entrevistas, según lo descrito, fueron aplicadas de manera individual por 

medio de una plataforma tecnológica debido a la situación de la COVID-19 y el 

distanciamiento social exigido por las autoridades de salud del país. Esta 

herramienta, de acuerdo con los autores, se valida con dos expertos profesionales 

en el área de la administración educativa quienes se entrevistaron con el objetivo 

de analizar la claridad, la pertinencia y la profundidad de las preguntas del 

instrumento. 

Con respecto a las conclusiones, se considera que la gestión curricular es el 

componente principal en la administración de centros educativos y que el reto es 

dirigir una institución con esta perspectiva clara. En tiempos de pandemia es 

trascendental esta característica, puesto que el proceso educativo no se está 

desarrollando de forma tradicional.  

Aunado a lo anterior, la coordinación, el control administrativo y el 

seguimiento de los procesos pedagógicos y administrativos, así como las reuniones 

de personal, las consultas familiares, el acompañamiento a docentes o el control de 

la planificación curricular por parte de la persona directiva, son claves. 

De este modo, aun cuando se presenten los desafíos descritos por las 

distintas personas directivas, pueden surgir nuevas estrategias o adecuar otras, 

generar medios de apoyo y trabajo colaborativo, los cuales permiten minimizar las 

amenazas originadas de la crisis actual y, a la vez, evidenciar la necesidad que tiene 

la gestión de un centro educativo de adaptarse a los cambios y ser flexible ante 

contextos, condiciones y situaciones diversas presentadas. 

 

2. 3. Investigaciones internacionales 

 

Como cuarta postura investigativa expuesta, en cuanto a estudios 

internacionales y en congruencia con el tema del crecimiento profesional docente, 

Sánchez (2017) desarrolla su tesis “Estrategias de Acompañamiento Pedagógico 



32 
 

 
 

para el Fortalecimiento de la Competencia Docente en Educación Media en el 

Distrito Escolar 14-12-17, del Municipio de Joyabaj, Quiché”, para optar por el grado 

de Maestro en Artes en la carrera de Maestría en Liderazgo en el Acompañamiento 

Educativo.  

 Con base en el objetivo general del presente estudio, este se enfoca en 

cualificar el rol del docente en el proceso de planificación y de ejecución del proceso 

enseñanza aprendizaje, de manera que al participar en la estrategia de mejora 

afiance su identidad profesional, mejore su quehacer científico y pedagógico. 

Respecto a los objetivos específicos se encuentran: 

 

-Complementar su saber disciplinar, desplegar competencias científicas, 

pedagógicas y desarrollar pensamiento crítico.  

 

-Desarrollar la capacidad de reflexionar, evaluar y aprender sobre su enseñanza.  

 

-Mejorar las creencias e ideas sobre la enseñanza, lo que significa ser docente, su 

práctica y los contextos donde la realiza.  

 

-Elevar el auto concepto y la autoestima de los docentes y desarrollar actitudes 

positivas frente a la profesión y al contexto en el que trabaja.  

 

-Crear una interacción pedagógica frecuente los colectivos pedagógicos y de 

asignaturas, que genere apoyo pedagógico durante el proceso de acompañamiento 

y fortalezca el aspecto científico y metodológico y la innovación educativa. 

 En consideración a la metodología, la población y las herramientas de 

recolección de datos, se vislumbran por medio del acompañamiento del docente 

nuevo en sus primeros pasos en el desarrollo de su carrera, por medio de la tutoría 

durante el tiempo que le toma, para aprender y dominar su nuevo rol. En 

consecuencia, no se observa la descripción de métodos cuantitativos o cualitativos 

abocados a una población específica o métodos de recolección de datos. 



33 
 

 
 

El trabajo se construye mediante cuatro fases secuenciales, en las que el 

educador acompañado realiza actividades dirigidas por el docente acompañante y 

en las que pueden intervenir directores y miembros de la comisión pedagógica, de 

acuerdo con el caso.  

Al respecto, para cada una de las fases se especifican los pasos llevados a 

cabo para cumplir con el objetivo previsto. De la misma manera, se aclaran en ellas 

las actividades, los instrumentos, las estrategias o las herramientas que contribuyen 

a la recolección y sistematización de lo tratado en algunas situaciones. Los 

productos definidos en los procesos son los resultados que se esperan lograr una 

vez concluidas las prácticas. 

Asimismo, se propone en cada etapa el tiempo de duración y un indicador 

estimado como el más relevante, es decir, aquel que puede señalar el cumplimiento 

del objetivo con calidad y con eficiencia. En algunas fases hay solo indicadores de 

resultado, solo de proceso y en ocasiones se observan ambos tipos, según 

corresponda. 

 En relación con las conclusiones del estudio se muestran: 

 

-La relación entre el acompañamiento pedagógico y el desempeño de los docentes 

podrá elevar los estándares de calidad educativa en el nivel medio.  

 

-La percepción que tengan los docentes del nivel medio en relación con la asesoría 

pedagógica, mejorará las buenas prácticas educativas.  

 

-Tener la capacidad de reconocer las fortalezas y debilidades del acompañamiento 

pedagógico, ayudará al docente a buscar mejores metodologías para la enseñanza.  

 

-El desempeño del docente del nivel medio dependerá de su capacidad de 

identificar la problemática existente de planificación y ejecución del proceso de 

enseñanza.  

 



34 
 

 
 

-La propuesta de acompañamiento pedagógico y los instrumentos de evaluación del 

desempeño docente en los procesos de planificación ayudarán a mejorar los 

procesos de enseñanza aprendizaje. 

 

 En un quinto trabajo de investigación, con base en el entramado del 

acompañamiento pedagógico por parte de asesores y directores, Ruiz (2018), 

apunta en su tesis denominada “Acompañamiento pedagógico que reciben las 

educadoras de multinivel comunitario por parte de los asesores y directores para la 

ejecución integral y de calidad del currículo de educación inicial, en el municipio de 

Nindirí del departamento de Masaya, durante el período 2017-2018”, para optar por 

el grado de Máster en Pedagogía Infantil con énfasis en Currículo. 

 En relación con el objetivo general está el analizar el proceso de 

acompañamiento pedagógico que reciben las educadoras multinivel comunitario por 

parte de los asesores y directores para la ejecución integral y de calidad del currículo 

de educación inicial, en el municipio de Nindirí, Masaya durante el período 2017-

2018. Los objetivos específicos se canalizan hacia: 

 

-Describir las formas en que los asesores y directores de centros infantiles brindan 

acompañamiento pedagógico a las educadoras multinivel comunitarias en el 

municipio de Nindirí para la adecuada ejecución del currículo de educación inicial 

de 3 a 5 años.  

 

-Conocer el papel o el rol de los acompañantes y acompañado/a en el 

acompañamiento pedagógico en educación inicial multinivel comunitario en el 

municipio de Nindirí para la adecuada ejecución del currículo de educación inicial 

de 3 a 5 años.  

 

-Determinar de qué manera el acompañamiento pedagógico incide en la adecuada 

ejecución curricular por parte de las educadoras multinivel comunitarias para 

garantizar una educación integral de calidad en el municipio de Nindirí-Masaya.  

 



35 
 

 
 

-Identificar las fortalezas y debilidades han percibido los diferentes actores 

educativos involucrados en el acompañamiento pedagógico que brindan asesores 

y directores de centros infantiles a las educadoras de multinivel comunitario en el 

municipio de Nindirí –Masaya.  

 

-Brindar aportes para la mejora del proceso de acompañamiento en las aulas de 

educación inicial multinivel comunitaria para la adecuada ejecución del currículo que 

contribuya a la educación integral de calidad en el municipio de Nindirí del 

departamento de Masaya. 

 

 Con respecto al ámbito metodológico, se expone que la población está 

compuesta por cinco directores, nueve educadoras de educación infantil multinivel 

comunitario, dos asesores municipales y una itinerante de educación infantil 

comunitaria. En cuanto a la muestra, esta se forma por tres directores, cuatro 

educadoras y un asesor de educación infantil (itinerante) comunitaria. 

Respecto a la orientación del estudio, no se estima si la perspectiva es 

cualitativa, cuantitativa o mixta. De este modo, los pilares del trabajo versan sobre 

la aplicación de las entrevistas, las observaciones y el análisis documental. Se 

solicitan previamente los espacios y el tiempo para la aplicación de los instrumentos 

citados y se sigue el cronograma propuesto.  

Durante las entrevistas a cada uno de los informantes claves, se registra la 

información relevante sobre lo que se pretende con dichos instrumentos. De igual 

forma, durante las observaciones se acota la anotación de incidencias o 

experiencias significativas, que pudiesen aportar y satisfacer los objetivos. En 

cuanto al análisis documental, la autora escribe en un diario la información brindada 

por los informantes, así como la obtenida en las grabaciones para contar con toda 

la información requerida. 

Así, la técnica de análisis se da por medio de la verificación de datos de 

acuerdo con cada uno de los instrumentos propuestos en el diseño. De igual 

manera, se cotejan todas las fuentes requeridas y posteriormente se toma la 

información, se separa con base en las fuentes compuestas por la asesora 



36 
 

 
 

itinerante, el director, el docente y los documentos. Una vez desglosada por cada 

fuente, se determinan las categorías para segmentar la información y se revisa que 

cada una esté vinculada con los propósitos planteados, con el fin de dar respuesta 

a estos.  

Como segundo paso, se trabaja la disposición y la transformación de datos 

durante la inserción de esos en la matriz de triangulación, pues se valida si esta es 

la exacta con base en lo que se pretende en la investigación o bien si satisface los 

objetivos, para que sea más clara y específica.  

De este modo, una vez dispuestos todos los datos (según el relato de la 

autora), se comprueba que estos sean incluidos a través de la lectura y el análisis 

de la matriz ya completada con la información obtenida. Luego se coteja con el 

marco de referencia, con el objetivo constatar si cuenta con la teoría, que sustenta 

el análisis en relación con los datos obtenidos en la matriz de triangulación.  

En esta estructura se determinan algunos datos estadísticos fundamentados 

en lo hallado, en cuanto a los instrumentos llevados a cabo. Por último, se pasa a 

la obtención de resultados y verificación de conclusiones. Una vez realizadas estas 

actividades, se transforman los datos obtenidos a una narración vinculada con el 

orden de las categorías y los criterios sustentados en la teoría pertinente.  

Después de realizar el análisis descrito, se diseñan algunos visualizadores 

gráficos, diagramas y mapas conceptuales para sintetizar mejor el análisis. Se 

valida toda la examinación de los datos, al tomar como referencia el trabajo de 

campo y las anotaciones realizadas en este. Se efectúa ese balance, a fin de tener 

mayor certeza acerca de la información y realizar conclusiones apegadas a la 

realidad, con la finalidad de concretar recomendaciones efectivas. 

Habida cuenta de lo anterior, dentro de las conclusiones se encuentran: 

 

-Los acompañantes pedagógicos y educadoras manejan poco el currículo de 

educación inicial y concepción de este nivel educativo, por lo que es desfavorable 

para los párvulos, ya que estos están en desventaja en la búsqueda de una 

educación de calidad en relación a otros que cuentan con personal calificado para 

brindarles esa atención integral. 



37 
 

 
 

 

-Los acompañantes pedagógicos aciertan en elementos sobre el significado de 

acompañamiento pedagógico, no así las docentes lo ven como un proceso para ver 

fortalezas y debilidades, como supervisión remontando a paradigmas desfasados 

viendo el acompañamiento pedagógico como una supervisión. Eso en lo teórico, 

pero no en lo práctico. 

 

-Las formas de realizar el acompañamiento pedagógico es visitas al aula de clase, 

algunos realizan observaciones indirectas, siendo este un proceso incompleto ya 

que no efectúan acompañamiento en los EPIS, Círculos Pedagógicos, además no 

llevan a cabo talleres, ni capacitaciones. 

 

-La forma de retroalimentación que efectúan los directores e itinerante son 

observaciones que dejan en el cuaderno de registro de las educadoras, pero no son 

sustanciales, dejando el espacio de retroalimentación muy cerrado. 

 

-Solamente dos educadores reciben observaciones indirectas por parte de los 

directores, pero no dan a conocer los propósitos. No hay alguna disposición de parte 

de los otros directores para ser efectivo este tipo de acompañamiento.  

 

-Los talleres recibidos por las educadoras no tienen mucha relación con el 

acompañamiento de directores y asesora itinerante, pero sí con base en visitas 

realizadas la sede departamental, nacional y municipal a los preescolares formales. 

 

-Las educadoras están conscientes de que el acompañamiento contribuye a la 

formación del niño y la niña, porque con ello mejoran su quehacer docente, cambia 

su manera de enseñar y por ende brindan mejores condiciones de aprendizaje, no 

se sienten estimuladas ya que ellas buscan ayuda, su interés por realizar mejor su 

quehacer nace de ellas siendo una fortaleza para aprovecharlo y apoyar su 

preparación científica. 



38 
 

 
 

Un sexto estudio se orienta hacia la gestión educativa en tiempos de 

pandemia por covid-19. Este es el realizado por Baez et al. (2020) y se titula 

“Tiempos de pandemia: el rol de la gestión en las escuelas primarias. Análisis de la 

zona escolar 1191 de la ciudad de Córdoba”. El grado académico por el que optan 

los autores es el de Licenciatura en Ciencias de la Educación. 

Con respecto al objetivo general, se contempla el conocer y el reconocer los 

desafíos a los que se enfrentan los equipos de gestión escolar para desarrollar el 

oficio que les es habitual, frente al aislamiento social obligatorio impuesto por la 

pandemia de COVID-19. En consideración a los objetivos específicos se 

encuentran: 

 

-Identificar las estrategias específicas que implementan los equipos directivos para 

sostener el vínculo educativo en el contexto de aislamiento social obligatorio a causa 

de la pandemia.  

 

-Reconocer las situaciones y problemáticas emergentes para el sostenimiento del 

vínculo educativo en contexto de aislamiento (Aspo), que se agregan a las ya 

existentes en las escuelas de nivel Primario de la Zona Escolar 1191, Córdoba 

Capital. 

 Con respecto a la metodología, se elabora y se administra una encuesta a 

veintidós Equipos de Gestión correspondientes a Escuelas de la Zona Escolar 1191 

del Nivel Primario, Región I Departamento Capital, dependiente del Ministerio de 

Educación de la Provincia de Córdoba.  

Se verifica la puesta en marcha de estrategias de investigación cuantitativa, 

con lo que se intenta realizar una aproximación lo más integral posible al fenómeno 

en cuestión. Para ello, se lleva a cabo una encuesta, la cual resulta un instrumento 

necesario para llegar a un grupo considerable de equipos directivos. Se trata de la 

disposición de una serie de preguntas, que combina respuestas cerradas con 

abiertas.  

En lo tocante a las conclusiones, se observa que con respecto a los modos 

de generación de recursos para colectivizar el trabajo se adecuan agendas y se 



39 
 

 
 

modifica el modo de orientar y acompañar a los docentes en la tarea pedagógica, al 

implementar nuevos modos de comunicación por medio de dispositivos 

tecnológicos y plataformas virtuales.  

Mientras tanto, actividades como reuniones al interior del equipo, el 

acompañamiento de docentes para atender situaciones emergentes, el monitoreo 

de las trayectorias escolares de los niños, así como el trabajo en red para el 

seguimiento de estudiantes con vulneración de derechos y la atención a las 

necesidades de las familias, constituyen parte de la atención a las particularidades.  

En cuanto al principio vinculado con la definición y la construcción de la 

mediación pedagógica, se observan los cambios constantes para el trabajo con 

docentes, entre docentes y familias, entre docentes y estudiantes. Además, con 

base en la descrito, se han tenido que ajustar acuerdos institucionales relacionados 

en mayor medida con la evaluación, la selección y la reorganización de los 

aprendizajes y los contenidos. En este caso, se trata sobre cómo los directivos 

hacen foco sobre cuestiones puntuales en la relación pedagógica y, además, cómo 

articulan el trabajo entre áreas de conocimiento. 

Asimismo, se torna importante considerar la reinvención del perfil de los 

directores escolares, en congruencia con los nuevos problemas emergentes de la 

pandemia y cómo los afrontan desde la individualidad y la colectividad. En este 

caso, se toma en cuenta la incertidumbre en cuanto a las nuevas maneras de 

enseñar y aprender de forma remota, la poca preparación de docentes ante el uso 

de las nuevas tecnologías y formas en la comunicación. También, es importante 

entender los inconvenientes surgidos a partir de la falta de conectividad y el tema 

de la reorganización educativa del tiempo, desde el hogar. 

  

2.4. Aportes teóricos-metodológicos en relación con el objeto de estudio 

 

Los trabajos dispuestos en este apartado, tanto en la palestra nacional como 

en la internacional, evocan temáticas sumamente congruentes con la investigación 

llevada a cabo desde los conceptos sobre estrategias de gestión, desarrollo 

profesional docente y la figura del asesor técnico-pedagógico, en el ámbito de la 



40 
 

 
 

pandemia y la postpandemia por covid-19. Por lo que su consideración, desde sus 

distintos puntos de vista expuestos, enriquece las perspectivas mostradas en el 

presente trabajo. 

Desde esta óptica, en el ámbito nacional, Mendoza (2011) expone la posición 

laboral del asesor técnico-pedagógico de materias básicas y las del educador de 

escuela unidocente. En este caso, el autor expresa la conexión entre los procesos 

educativos desarrollados por los educadores en el aula y el apoyo otorgado por los 

asesores específicos de materia, para el acompañamiento pertinente.  

De la misma forma, el autor lleva a cabo un estudio fundamentado en un 

modelo de gestión encaminado hacia el desempeño de la labor unidocente en dos 

áreas primordiales desde la gestión escolar: administrativa y pedagógica. Desde 

este punto de vista, se vislumbra la trascendencia de los procesos técnicos-

pedagógicos, en la ejecución de estrategias para el mejoramiento profesional 

docente y que se restituyen en la mediación pedagógica aplicada en las aulas. 

Asimismo, se valora la falta de acompañamiento eficaz y eficiente por parte del 

asesor técnico-pedagógico, ya que se le asignan demasiadas tareas 

administrativas. Sumado a eso, en el momento en que logra tener contacto con los 

educadores, sus funciones con respecto a esos no se desarrollan de forma apta.  

En otro sentido, León (2015) establece dentro de su trabajo aspectos propios 

de la gestión respecto a la planificación estratégica, en congruencia con el desarrollo 

profesional docente en un liceo experimental bilingüe en Costa Rica. El estudio tiene 

como eje orientador el identificar las características de este tipo de organización y 

determinar las acciones implementadas desde la planificación estratégica y desde 

la gestión, para el desarrollo profesional.  

De la misma forma, se verifica la efectividad y las limitaciones presentes en 

el proceso de planificación y puesta en marcha de estrategias de desarrollo 

profesional docente (DPD). De igual manera, a través de la metodología cuantitativa 

descriptiva y con base en lo expuesto por la investigadora, es posible reconocer la 

conveniencia de asegurar la disposición de elementos básicos para la planificación 

estratégica desde la gestión en torno al DPD.  



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Respecto a la temática referida a las vertientes sobre la gestión en el marco 

de la pandemia por covid-19, el estudio elaborado por Rosabal y Solís (2020) 

muestra como propósito principal analizar el papel de la gestión curricular en centros 

educativos públicos, en tiempos de la pandemia en Costa Rica. 

Con el fin de llevar a cabo los objetivos planteados, se aplica una metodología 

de tipo cualitativo que consiste en un abordaje bibliográfico y el uso de entrevistas 

semiestructuradas a personas directivas de diferentes modalidades de enseñanza 

pública. De esta forma, los resultados del análisis de los datos destacan estrategias 

y habilidades que debe tener el personal directivo, particularmente desde la gestión 

del currículo, ante el desafío que enfrenta debido a la crisis sanitaria.  

La visión desarrollada en ese trabajo expresa la realidad que está viviendo 

la persona directora de diversos ciclos del sistema educativo público 

costarricense, en la gestión de los diferentes procesos curriculares que se 

realizan en los centros educativos, todo esto en el contexto de la pandemia por 

COVID-19 experimentada a nivel mundial. En consecuencia, se lleva a cabo esta 

postura argumentativa, con el fin de comprender e interpretar los efectos que 

puede tener esta crisis en el trabajo desarrollado por el personal directivo y de 

esta forma, aportar al área de la administración educativa un nuevo conocimiento 

sobre el fenómeno estudiado. 

En la coyuntura de las investigaciones internacionales, Sáchez (2017) 

precisa en su trabajo cómo las estrategias de acompañamiento pedagógico 

fortalecen las competencias del docente, para lograr un efectiva y eficaz 

mediación pedagógica. De acuerdo con el diagnóstico realizado por el autor, se 

evidencian las necesidades, los problemas en el marco de la aplicación de 

metodologías tradicionales de enseñanza, la planificación basada en objetivos, 

la poca motivación en el aula y la falta de herramientas de eval