UNIVERSIDAD DE COSTA RICA SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA HACER EXPLÍCITO EL CONOCIMIENTO TÁCITO EXISTENTE EN EL SERVICIO DE ATENCIÓN EN SALUD. PROGRAMA DE ACCIÓN SOCIAL DEL HOSPITAL CLÍNICA BÍBLICA Trabajo final de Investigación aplicada sometido a la consideración de la Comisión del Programa de Estudios de Posgrado en Salud Pública para optar al grado y título de Maestría Profesional en Salud Pública con énfasis en Gerencia de la Salud ASDRÚBAL ALVARADO SOJO Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica 2023 ii DEDICATORIA Dedico este trabajo final de graduación a mis padres, los cuales gracias a su esfuerzo tuve la oportunidad de formarme académicamente y que hoy por hoy soy el resultado de sus enseñanzas y valores. A mi esposa por su apoyo, comprensión, paciencia y por ser mi fuente de inspiración y motivación diaria. Por caminar a mi lado, compartiendo tanto las cargas como las alegrías. A mis hijos quienes también supieron comprender en su corta edad que papá estaba en ocasiones ocupado y requería de un espacio para trabajar en cosas de la “U”. iii AGRADECIMIENTO Quisiera comenzar expresando mi agradecimiento a Dios, por permitirme el logro de una meta más, por brindarme la oportunidad de aprender cosas nuevas y poder aplicarlas tanto en mi vida profesional como personal. Por la dicha de conocer nuevas y valiosas personas en este proceso de formación académica. A los compañeros de Acción Social del Hospital Clínica Bíblica, los cuales con su incondicional amistad y buena disposición siempre estuvieron dispuestos en brindarme los espacios para poder llevar a cabo esta investigación. A mi tutora y lectoras por guiarme con su conocimiento, por desafiarme a ser mejor y por su invaluable apoyo y orientación a lo largo de esta jornada académica. A mi esposa, gracias por creer en mí, incluso cuando las metas parecían lejanas o difíciles de alcanzar. Su amor incondicional, apoyo constante y sacrificios, no solo me dieron la fuerza para seguir adelante, sino que también fueron mi refugio en los momentos de duda. Finalmente, agradezco a todos aquellos que, de una manera u otra, formaron parte de este viaje y a todos los que ofrecieron palabras de aliento, consejo, o simplemente su tiempo. Este trabajo final no es solo el cierre de un capítulo académico, sino el inicio de un nuevo camino profesional y personal. Las lecciones aprendidas, las experiencias vividas, y los vínculos formados, son tesoros que llevaré siempre conmigo. iv OJA DE APROBACIÓN Este trabajo final de investigación aplicada fue aceptado por la Comisión del Programa de Posgrado en Salud Pública de la Universidad de Costa Rica, como requisito parcial para optar al grado y título de Maestría Profesional en Salud Pública en Gerencia de la Salud. ______________________________________ M.Sc. Sylvia Vargas Oreamuno Decana o Representante de la Decana Sistema de Estudios de Posgrado ______________________________________ PhD. Luisa Villanueva Salazar Profesor o Profesora Guía ________________________________________ M.Sc. Norma Lau Sánchez Lector o Lectora ________________________________________ M.Sc. Evelyn García Vindas Lector o Lectora ________________________________________ M.Sc. Eyleen Alfaro Porras Director (a) Coordinador (a) / Representante Programa de Posgrado en Salud Pública v TABLA DE CONTENIDO DEDICATORIA .................................................................................................................... ii AGRADECIMIENTO .......................................................................................................... iii HOJA DE APROBACIÓN .................................................................................................... iv TABLA DE CONTENIDO .................................................................................................... v RESUMEN EN ESPAÑOL ................................................................................................. vii ABSTRACT ........................................................................................................................ viii LISTA DE TABLAS ............................................................................................................. ix LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................. x LISTA DE ABREVIATURAS .............................................................................................. xi CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 1 1.1. Estado del Arte .................................................................................................................... 3 1.1.1. Procesos de Gestión del Conocimiento ....................................................................... 3 1.1.2. Transformación del conocimiento tácito a explícito ................................................... 5 1.1.3. Aplicación de la GC en servicios de atención de salud ............................................... 7 1.2. Justificación e importancia del estudio ............................................................................... 9 1.3. Planteamiento y formulación del problema ...................................................................... 14 1.4. Objetivos ........................................................................................................................... 16 1.4.1. Objetivo General ........................................................................................................... 16 1.4.2. Objetivos Específicos .................................................................................................... 16 CAPÍTULO II. REFERENTE TEÓRICO – PRÁCTICO ................................................... 17 2.1. Procesos de gestión del conocimiento ............................................................................... 18 2.1.1. Importancia de la gestión del conocimiento .................................................................. 23 2.1.2. El conocimiento organizacional .................................................................................... 24 2.2. Modelos de Gestión del Conocimiento ............................................................................. 26 2.3. Definiendo la gestión del conocimiento ............................................................................ 29 2.4. Etapas del proceso de Gestión del Conocimiento ............................................................ 32 vi 2.5. Fases para la implementación de los procesos de gestión del conocimiento .................... 34 2.6. Barreras en la Gestión del Conocimiento .......................................................................... 35 2.7. Gestión del Conocimiento en los servicios de Salud ........................................................ 36 2.8. Referente contextual.......................................................................................................... 39 CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO .................................................................... 41 3.1. Paradigma, enfoque y tipo de estudio ............................................................................... 41 3.2. Personas participantes de estudio ...................................................................................... 46 3.3. Categorías y subcategorías de estudio ............................................................................... 46 3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de la información ............................................... 47 3.5. Tratamiento de la información .......................................................................................... 50 3.6. Principios bioéticos aplicables .......................................................................................... 51 CAPÍTULO IV. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ......................... 53 4.1 Significado de la atención en salud y de trabajar en el servicio de atención en salud de Acción Social ........................................................................................................................ 54 4.2 Adquisición - Generación del conocimiento ............................................................. 57 4.3 Almacenamiento del conocimiento ........................................................................... 67 4.4 Transferencia del conocimiento ................................................................................. 71 4.5 Utilización del Conocimiento .................................................................................... 76 4.6 Líneas de acción para el fortalecimiento de los procesos de gestión del conocimiento en el PASAS ......................................................................................................................... 79 CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................... 83 5.1 CONCLUSIONES ..................................................................................................... 83 5.2 RECOMENDACIONES ............................................................................................ 88 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 91 ANEXOS .............................................................................................................................. 98 vii RESUMEN EN ESPAÑOL La presente investigación realiza un análisis de los procesos de gestión del conocimiento para hacer explícito el conocimiento tácito existente en el servicio de atención en salud del Programa de Acción Social del Hospital Clínica Bíblica, la cual surge al identificar que en toda organización existe una gran cantidad de conocimientos, sin embargo, su gestión no siempre se encuentran bien definidos o desarrollados. En el caso del PASAS, se da la imposibilidad de presentar ese conocimiento adquirido de manera explícita, almacenado en un sitio seguro y que sea de fácil transmisión. Bajo este marco se busca comprender los procesos de gestión del conocimiento que desarrollan los profesionales que laboran en el PASAS, mediante los procesos reflexivos generados por la investigación y la importancia de hacer explícito los conocimientos que han adquirido producto de la información, datos y labores diarias en torno a la atención de los pacientes. La investigación se posiciona bajo el paradigma naturalista, con enfoque cualitativo y utiliza como método la investigación acción. Como hallazgos principales se logra concluir que la adquisición y generación del conocimiento se desarrolla principalmente a nivel individual y grupal, en menor proporción organizacional y existe prevalencia del conocimiento tácito, organizacionalmente se logra identificar la carencia de espacios para facilitar la generación y transferencia, se realiza de manera personal como organizacional pero no se encuentra unificado en todas las disciplinas, el conocimiento es utilizado para la atención de los pacientes. Se logra así, una reflexión crítica por parte de los participantes, puntuando la necesidad de un cambio de actitudes y dar valor a los saberes y experiencias, evidenciando la necesidad de hacer más tangible y explicitar el conocimiento del PASAS. viii ABSTRACT This research conducts an analysis of knowledge management processes to make explicit the tacit knowledge existing in the healthcare service of the Social Action Program at Clínica Bíblica Hospital. The investigation arises from the recognition that organizations, in general, possess a significant amount of knowledge; however, its management is not always well-defined or developed. In the case of PASAS, there is an impossibility to present acquired knowledge explicitly, stored in a secure location and easily transmitted. Within this framework, the aim is to understand the knowledge management processes developed by professionals working in PASAS, through reflective processes generated by research and the importance of explicitly articulating the knowledge acquired from information, data, and daily tasks related to patient care. The research adopts a naturalistic paradigm with a qualitative approach, utilizing action research as the method. Key findings indicate that knowledge acquisition and generation primarily occur at the individual and group levels, to a lesser extent at the organizational level. There is a prevalence of tacit knowledge, and organizationally, a lack of spaces to facilitate generation and transfer is identified. The process is carried out both personally and organizationally but is not unified across all disciplines. Knowledge is employed in patient care. As a result, participants engage in critical reflection, emphasizing the need for attitudinal changes and the importance of valuing knowledge and experiences. This highlights the necessity to make the knowledge of PASAS more tangible and explicit. ix LISTA DE TABLAS Tabla 1 Tipos de conocimiento ............................................................................................. 21 Tabla 2 Comparación por autores de concepciones de Gestión del Conocimiento .............. 30 x LISTA DE FIGURAS Figura 1 Los elementos básicos del equipo .......................................................................... 37 xi LISTA DE ABREVIATURAS ASEMECO: Asociación de Servicios Médicos Costarricense GC: Gestión del conocimiento HCB: Hospital Clínica Bíblica PASAS-HCB: Programa de Atención en Salud de Acción Social del Hospital Clínica Bíblica. PC: Profesional capellanía PM: Profesional medicina PS: Profesional secretariado PT: Profesional trabajo Social. PP: Profesional en psicología xii 1 CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN Desde la visión de salud pública existe diversidad de campos de acción en los cuales se puede generar un impacto positivo en la población, siempre en busca de la mejora de las condiciones en las que se desarrollan y conviven las personas. Uno de ellos está relacionado con el acceso de la población al sistema de salud, donde se llevan a cabo actividades tanto preventivas, como curativas, que pueden contribuir en la calidad de vida de las personas. En este sentido, una adecuada gerencia en salud permite la identificación, clasificación y canalización de las necesidades de la población, así como la disposición de los recursos existentes para el abordaje integral de su salud. Bajo este contexto, y tomando en consideración el término de responsabilidad social, Camacho (2015), hace referencia a que ésta “puede considerarse completa si comprende el rango de obligaciones que las empresas tienen con la sociedad en su conjunto de manera integral” (p, 5). En el caso del Hospital Clínica Bíblica, esto se hace operativo mediante el Programa Acción Social, dirigido a personas con escasos recursos económicos, quienes después de realizarles una valoración previa por Trabajo Social, pueden optar por un proceso de atención en salud a cargo de un grupo de profesionales de varias áreas, según necesidades identificadas. En la experiencia de trabajo, se ha observado que el personal que allí labora conoce y actúa respondiendo a las necesidades de las personas usuarias. Sin embargo, aunque el personal cuenta con ese conocimiento, si por algún motivo debe ausentarse, quien lo reemplaza carece de ese conocimiento, que no está documentado. 2 Por consiguiente, el presente estudio tiene como propósito contribuir mediante el análisis de los procesos de gestión del conocimiento de manera conjunta con las personas participantes en el estudio a tomar conciencia de la importancia de hacer explícito los conocimientos tácitos existentes y adquiridos durante varios años de experiencia tanto por el personal como del servicio. Para ello, el documento se organiza en cinco capítulos. En un primer capítulo se presenta el estado del arte, justificación e importancia del estudio, planteamiento y formulación del problema y los objetivos. Para un segundo capítulo se conceptualizan los fundamentos teóricos o también conocidos como el estado de la cuestión que da sustento y fundamento al estudio realizado. En un tercer apartado se presenta el marco metodológico, donde se expone el paradigma desde el cual se enfoca la propuesta, el enfoque y método de estudio. El cuarto capítulo se muestra el análisis e interpretación de resultados en el cual se logra visualizar el proceso y ordenamiento de toda la información que ha ido apareciendo en el presente estudio, esto con el fin de que se visualice de manera ordenada y comprensible según cada etapa del proceso de gestión del conocimiento y en respuesta a los objetivos planteados en la investigación, esto con el fin de llegar a las conclusiones que estos datos originan. En un quinto capítulo, se logran apreciar las conclusiones y recomendaciones producto del término de presente estudio, las cuales permiten visualizar una recapitulación de los aspectos relevantes producto del todo el proceso investigativo, así como las sugerencias que surgieron relacionadas con el tema de investigación. Se presentan, además, al final del documento los apartados relacionados con las referencias bibliográficas, elementos esenciales en todo proceso investigativo las cuales representan las fuentes 3 consultadas para brindar el sustento teórico de la presente investigación. Así mismo, se logran encontrar los anexos, los cuales representan aquellos elementos de vital relevancia para el desarrollo del estudio pero que no se incluyen dentro del cuerpo del documento. 1.1.Estado del Arte En este apartado se presenta el resultado de la revisión bibliográfica realizada con relación a los tres ejes temáticos: procesos de gestión del conocimiento, transformación del conocimiento explícito en tácito y aplicación de la gestión del conocimiento en servicios de atención de salud. A continuación, se cita información relevante encontrada tanto a nivel internacional como nacional. 1.1.1. Procesos de Gestión del Conocimiento Dominguez y Martins (2017) realizan una investigación teórico conceptual en Brasil, cuyo objeto radica en el análisis del proceso de gestión del conocimiento, encontrando en la revisión de 71 artículos que dicho proceso consta de cuatro etapas: adquisición, almacenamiento, distribución y uso del conocimiento. Esta investigación resulta relevante para la presente investigación ya que hace referencia a la importancia de la relación que se debe dar entre la persona, la organización y la tecnología de la información en la fase de distribución, resaltando la necesidad de contar con una plataforma tecnológica para conservar el conocimiento y evitar su fuga al no contar posteriormente con los individuos “dueños” de ese conocimiento. Por su parte, García y Cordero (2008) en Venezuela realizan una revisión teórica sobre la gestión del conocimiento (GC) y los equipos de trabajo, para determinar la relación que existe entre la GC de las organizaciones y los equipos de trabajo, basan su revisión teórica en aspectos económicos y tecnológicos. Determinando que los equipos de trabajo en las 4 organizaciones son parte de la esencia misma de la GC, permiten estructurar respuestas oportunas ante un entorno cambiante, de modo que se promueve el desarrollo de actividades para su interacción multidisciplinaria, generar e intercambiar información entre los miembros, promover la creatividad, así como la mejora continua. Esto permite reafirmar el abordaje metodológico del presente estudio. Vargas y Moreno (2005) en España, analizaron la evolución de la GC en las organizaciones. Encontrando que el conocimiento en las organizaciones se transmite, tanto si se gestiona como si no, dado que la transmisión de conocimiento forma parte de la vida natural de una organización, donde el conocimiento circula por toda ella, pero su existencia no garantiza su uso. Asimismo, enfatiza que existe una inmensa cantidad de saber disperso en la organización desaprovechado y al que nadie tiene acceso, lo cual produce lentitud operativa y, en algunos casos, duplicidad de esfuerzos. Este estudio reafirma el propósito de la presente investigación porque indica que es de suma importancia la identificación del conocimiento que se produce en una organización y que en muchas ocasiones queda en unas pocas personas sin poder transmitirse, provocando en ocasiones el reproceso de actividades, o bien lentitud en la obtención de resultados esperados debido a la ausencia en la definición clara de un medio efectivo para su transmisión. También en España, Zárraga y García (2003) en su estudio acerca de la GC en equipos de trabajo: factores favorecedores, identifican las condiciones o características que deben gozar los equipos de trabajo para ser verdaderos centros de gestión del conocimiento. Algunos de los factores identificados son: el diálogo, el lenguaje común, la autonomía del individuo en su trabajo diario y la claridad de la intención organizativa en la empresa, así como la existencia y uso de memoria organizativa. Este estudio brinda elementos de importancia para indagar en el estudio a realizar. 5 1.1.2. Transformación del conocimiento tácito a explícito Pinto et al. (2018) en Portugal llevan a cabo un estudio basado en un enfoque de desarrollo, demostrando que grupos más maduros y cooperativos aplican en mayor grado los procesos de gestión del conocimiento, con respecto a aquellos grupos con rivalidad interna y con sed de poder. Este estudio permite reforzar que para la aplicación de procesos de GC es necesario considerar la constitución y madurez del equipo de trabajo, aspecto pertinente en la investigación por realizar. Al respecto, Arboleda (2016) en Colombia estudia la familiarización, conceptualización e incorporación en la plataforma estratégica de la gestión del conocimiento, concluyendo que una de las principales herramientas para que las organizaciones logren un desarrollo estratégico en el que puedan aprovechar y extender la utilización de los conocimientos que tiene su personal es que adopten nuevas y diversas formas de documentar su conocimiento asociado a su vez con tecnologías modernas, preparando al personal, para enfrentar cambios estructurales dentro de la misma organización. Además, evidencian que el personal administrativo está más familiarizado con los procesos de GC que el personal clínico y, personal de instituciones públicas con respecto a instituciones privadas. Este estudio reafirma la importancia de llevar a cabo la presente investigación que permitirá explorar la necesidad de la documentación del conocimiento que se maneja en la organización para favorecer los procesos de gestión del conocimiento en personal clínico. Liberona y Ruiz (2013) desarrollan en Chile un estudio para explorar el estado general de la implantación de programas de gestión del conocimiento en empresas chilenas y 6 determinar las dificultades para desarrollarlos, encontrando que el 92% de las empresas disponen de Intranet corporativas, programas de e-learning y algunas con plataformas de Customer Relationship Management (CRM), entre otras tecnologías, que ayudan a mantener activos los procesos de GC. Pero a pesar de tener tecnologías la mayoría de los ejecutivos entrevistados en el estudio consideran que están siendo subutilizadas. Este estudio aporta información de gran relevancia para el presente estudio, especialmente sobre el proceso de transmisión del conocimiento y la optimización de las plataformas tecnológicas existentes en una organización. En esta línea, García y Cuevas (2009) afirman que a pesar de existir actualmente personas y organizaciones con alta especialidad en la gestión del conocimiento, resultan insuficientes y es necesario fomentar una cultura organizacional que facilite y ayude a compartir el conocimiento entre sus miembros. Asimismo, indican que la administración del conocimiento debe centrarse en cuatro aspectos básicos: la gente, los procesos, la tecnología y los contenidos, y que un sistema de GC se basa en la información documental generada a diario en las organizaciones, por lo que su automatización favorece el acceso, la seguridad y su manejo. El aporte principal de este estudio es que reafirma la importancia de contar con información documental y uso de plataforma digital para una GC accesible para todos. Gil et al. (2008) llevan a cabo una investigación en Madrid con el objeto de sintetizar aspectos relacionados con los equipos de trabajo así como brindar recomendaciones orientadas a la práctica profesional en torno a la eficacia de los equipos de trabajo, uno de los aspectos relevantes, es que se apoyan en el concepto de la memoria transactiva que consiste en los conocimientos y las habilidades que aportan los diferentes miembros de un equipo y la distribución entre ellos mismos (quién sabe qué en el equipo). Este sistema de memoria colectiva se desarrolla conforme los miembros del equipo aprenden, de sus 7 experiencias, preferencias, intereses y habilidades de los demás, lo cual permite una mejor coordinación de las actividades o acciones de cada uno, identificando que los equipos más efectivos son aquellos cuyos miembros conocen mejor la pericia de cada uno. Así mismo, depende de las estrategias adecuadas para acceder, compartir y usar dicha pericia. Esto reafirma el presente estudio ya que resalta la importancia del involucramiento de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo para recuperar información que es explícita en los procesos de trabajo. 1.1.3. Aplicación de la GC en servicios de atención de salud Medina y Medina (2018) en su conferencia sobre “Innovation in Education and Inclusion” realizado en Perú, plantean un sistema integral de gestión del conocimiento basado en una relación piramidal de tres factores: la salud como nodo principal y vértice superior y los vértices inferiores con el nodo de entidades gestoras de salud y el nodo de tecnología, que facilitan los diferentes procesos de la salud, mediante un proceso gerencial basado en el conocimiento. La intersección de estos tres nodos constituyen un Sistema Integrado de GC, que se compone de 5 fases: caracterización de los saberes de los procesos de GC relacionados con la salud; modelación del sistema integral de GC en salud; implementación del sistema integral de gestión de la información y del conocimiento en salud; fortalecimiento de la investigación, la formación y la capacitación para la gestión de la prestación de servicios de salud y apropiación social del conocimiento en el sector salud, evaluación de sus resultados y mejora continua. Este estudio aporta una fuente importante en cuanto al abordaje metodológico del proceso de GC, ya que desarrolla la integración de varios factores y fases. 8 Sampedro (2010) en España realiza una investigación en la que pretende presentar una visión de cómo dirigir y gestionar las organizaciones sanitarias y los futuros hospitales universitarios del siglo XXI a través de la gestión del conocimiento y el empowerment como nuevas tecnologías gerenciales. Entre sus conclusiones se encuentra que en este tipo de organizaciones se debe considerar a los profesionales sanitarios como su principal activo, son trabajadores del conocimiento, y por ende resulta imperativo una gestión adecuada de la gran cantidad de conocimientos que se produce. Esta publicación permite reafirmar como los profesionales sanitarios son de vital importancia como fuente de información y generación de conocimiento que debe gestionarse y aprovecharse de manera oportuna para beneficio de la organización misma. Por tanto, reafirma la necesidad de llevar a cabo el presente estudio. Villanueva (2002) realiza una investigación con personal de salud del primer nivel de atención, su propósito se centró en la contribución al fortalecimiento de los procesos de gestión del conocimiento en este nivel de atención. Dentro de los hallazgos identifica que en la generación de conocimiento los actores participantes son recolectores de datos; en la adopción de conocimiento existe búsqueda individual, en la transferencia predomina los encuentros informales y depende de la voluntad de los involucrados para el intercambio de la información y experiencia. Estos patrones de comportamiento individual, grupal e institucional explícitos e implícitos, al ser reflexionados en equipo de trabajo permiten tomar conciencia de su responsabilidad para fortalecer la gestión del equipo y de la institución. Menciona que el aprendizaje debería centrarse en la resolución de los problemas que emergen de los procesos de trabajo, no limitándose solo a la adquisición de conocimientos sino unir la generación y transferencia de conocimiento con el objeto de la toma de decisiones. Este estudio, como única fuente identificada a nivel nacional relacionada al tema de estudio evidencia la necesidad de promover los procesos de GC en este tipo de equipos de 9 trabajo, con el fin de facilitar la homologación del saber generado a nivel individual y organizacional para ser utilizado como herramienta para la conservación del conocimiento generado y la toma de decisiones. Bravo (2002) realiza una investigación en torno a “La gestión del conocimiento en Medicina” entre una de sus conclusiones es que uno de los principales desafíos de la GC en salud es el acceso al conocimiento explícito, la generación del conocimiento durante la práctica profesional y la conversión de este conocimiento para la toma de decisiones. Este estudio reafirma la trascendencia de la presente investigación ya que es necesario abordar los desafíos para llegar a la obtención y aplicación del conocimiento, en la toma adecuada de decisiones, con base a fundamentos claramente expuestos, documentados y de fácil acceso para el personal de salud. El análisis de los antecedentes revisados permite observar que el principal enfoque o aplicación de los procesos de gestión del conocimiento evidenciados ha sido en empresas de tipo administrativo, así como fuera de las fronteras costarricenses. De este modo, es evidente la necesidad de llevar a cabo estudios en este tema con personal de salud y sobre todo a nivel nacional donde solamente se pudo dar trazabilidad a un trabajo ejecutado en el año 2002; siendo así los procesos de GC indispensables en la gestión de los servicios de salud para su calidad, eficiencia, eficacia y efectividad. 1.2.Justificación e importancia del estudio El conocimiento, es la base fundamental de una sociedad para desempeñar las actividades de cualquier circunstancia de la vida, siendo su exigencia mayor a nivel organizacional, donde es requerido para el desarrollo de los diferentes procesos a 10 desempeñar. Por tanto, el conocimiento tiene una función esencial, hoy es un activo de la empresa u organización al igual que el capital, las instalaciones físicas y equipamiento. En esta línea, Hernández y Martí (2006) son enfáticos en señalar que es de gran importancia el conocimiento en la empresa debido a la capacidad de crear valor agregado, sin embargo, el conocimiento se encuentra implícito en casi todos los procesos del sistema, siendo necesaria su materialización por su gran valor en el beneficio y éxito hacia su organización. No obstante, tal como lo menciona Chiavenato (2009) la organización por sí misma no es capaz de crear conocimiento, requiere de la asistencia de los individuos y grupos que la conforman, así como de la interacción entre ellos. De esta manera, todas las organizaciones presentan en común un desafío que deben enfrentar, el cual consiste en captar y transformar el conocimiento individual y grupal que tienen los colaboradores de la organización en conocimiento explícito. Surge así la necesidad de identificación de los procesos y personas claves en las organizaciones que cuenten con las capacidades de facilitar el almacenar y compartir ese saber, es decir su acceso y transferencia para una óptima gestión de este. Aunado a esto, existe en las organizaciones una serie de recursos, información, procesos y conocimientos de gran valor que se han fortalecido a lo largo del tiempo y que pueden verse en riesgo de desaparecer si no se formaliza su conservación de manera oportuna y adecuada. Esto evidencia la necesidad de gestionar de manera explícita los recursos y capacidades intangibles de la organización. Según Liberona y Ruiz (2013) el logro de esto puede verse facilitado si se presentan las siguientes condiciones: 11 Si se realiza en conjunto con las personas directamente involucradas, quienes conocen su entorno y los procesos, lo cual permite hacer explícito el conocimiento tácito que se ha adquirido por medio de la experiencia y la capacitación. Para llevar a cabo esto, es conveniente enfocarse en la resolución de alguna problemática relevante de la compañía; por ejemplo, la necesidad de documentar, la alta rotación, la estandarización de procedimientos, la captura de mejores prácticas, programas de entrenamiento y capacitación flexible (p.156). En este sentido, es importante considerar que las instituciones que brindan atención en servicios de salud, son organizaciones que están expuestas a diferentes influencias de la sociedad, de la tecnología y de las personas que las utilizan así como de las condiciones propias del proceso de salud y enfermedad, los cuales están en constante cambio y generan gran cantidad de información que es captada por dichos profesionales, quienes cuentan con una serie de conocimientos que en muchas ocasiones se difuminan por las circunstancias, las premuras del día a día del proceso de atención de los pacientes y de otras funciones desempeñadas. Por consiguiente, es relevante la aplicación de los procesos de gestión del conocimiento en los equipos de trabajo para fortalecer su desempeño. Al respecto, García y Cordero (2008) indican que es necesario una triada: compromiso, habilidades y responsabilidades para el crecimiento personal y de los productos de trabajo colectivo. En esta línea, Medina y Medina (2018) hacen hincapié en que la gestión del conocimiento en sistemas de salud facilita la innovación y aprendizaje organizacional, la conectividad entre las personas que están dentro del sistema, lo cual permite la generación y desarrollo de nuevas ideas sobre sus desempeños laborales, condiciones de salud, elementos 12 de gestión de la salud, entre otros, permitiendo mejorar la identificación y solución de problemas complejos. En este marco, la gerencia en salud permite la identificación, clasificación y canalización de las necesidades de la población, y la disposición de los recursos existentes para el abordaje integral de su salud mediante el desarrollo de actividades tanto preventivas como curativas que debe ser una preocupación tanto del sector público como privado. Así lo asegura Camacho (2015), cuando indica que si se toma en consideración en los objetivos de trabajo a la responsabilidad social de las organizaciones tanto públicas como privadas se podrían lograr mejores resultados de gobernabilidad en un país, no obstante se requiere considerar como ejes el desarrollo sustentable, la ético tanto en el ámbito laboral, social, cultural y derechos humanos. El Hospital Clínica Bíblica cuenta con un Programa de Acción Social, el cual facilita el acceso a la salud integral de poblaciones con factores de vulnerabilidad cultural, geográfica y socioeconómica, brindando atención a personas y familias de todo el territorio nacional. En la experiencia de trabajo, se ha observado que el personal que allí labora conoce y actúa respondiendo a las necesidades de las personas usuarias. Sin embargo, aunque este personal tiene el conocimiento, si se ausenta por alguna razón, quien lo reemplace carece de ese conocimiento específico, que además no está documentado. Por ello, la presente propuesta se enfoca en el análisis de los procesos de gestión del conocimiento para hacer ver la importancia de explicitar el conocimiento tácito existente en el servicio de atención en salud desde la perspectiva de los actores involucrados por medio de los procesos reflexivos generados a partir de las preguntas generadoras en la entrevista en profundidad. De este modo resulta de gran relevancia aprovechar el capital intelectual de este departamento y 13 potencializarlo en beneficio mismo del programa, de los pacientes y por ende de la institución. Así mismo, la elaboración de este trabajo representa una oportunidad para contribuir al conocimiento en el ámbito de servicios de salud sobre la aplicación de los procesos de gestión del conocimiento, pues la producción científica observada en este campo en mayor predominancia es en empresas u organizaciones que no tienen relación con el área de la salud, sino en instituciones de tipo administrativo. De esta forma, se identifica una clara oportunidad de gestionar el conocimiento que se genera en una organización de salud y en un área específica de la misma, una oportunidad para fortalecer el empoderamiento en el tema, para asegurar el conocimiento adquirido y perpetuarlo para continuar gestando nuevas ideas y fortaleciendo los procesos existentes en el Programa de Atención en Salud de Acción Social de la Clínica Bíblica, esto representa el aporte práctico del estudio a realizar. De este modo, se espera que, al contar los profesionales sanitarios con mejores herramientas para gestionar sus procesos internos, podría repercutir beneficiosamente en su trabajo, en el seguimiento de sus pacientes y por ende en la organización. Por otro lado, al llevar a cabo este análisis de los procesos de gestión del conocimiento para la transformación del conocimiento tácito presente en esta área de la institución hacia un conocimiento explícito de manera formal, permite evidenciar un aporte metodológico del estudio al departamento para la proyección del trabajo realizado a otras áreas de interés del Programa. Se contribuye así con un aporte teórico mediante el enriquecimiento del conocimiento institucional, en la conservación de este en el Programa y como base para la consideración de eventuales proyectos de mejora. 14 1.3.Planteamiento y formulación del problema Si bien es cierto, el servicio de atención en salud del Programa de Acción Social del Hospital Clínica Bíblica conformado por las disciplinas de trabajo social, medicina y psicología con el apoyo del servicio de capellanía, cuenta con una estructura definida organizacionalmente, y funciona prácticamente desde la fundación de este centro de salud, ha crecido en cuanto a sus procesos internos y enfoques de trabajo, contando con una amplia gama de conocimientos y formas de llevar a cabo sus labor, no obstante, éstos no han sido llevados de manera explícita dentro del programa como tal. Por tanto y según lo expuesto por Villanueva (2002), no se aprovechan las oportunidades que existen derivadas de los procesos de trabajo para la generación, adquisición, almacenamiento y difusión del conocimiento, en este caso específico en beneficio de la población atendida. Según Fernández, mediante comunicación personal (14 de marzo de 2019) este servicio de atención en salud cuenta con un flujo de atención de pacientes, desde la recepción de las solicitudes, evaluación de la situación socioeconómica, atención de acuerdo con sus necesidades en salud (según los servicios ofrecidos), canalización hacia otras instituciones gubernamentales, así como seguimiento en algunos casos que amerite. A su vez, la diversidad de actividades que un solo paciente puede demandar, lo cual ocasiona en algunos casos incremento de los tiempos estimados para la resolución de su situación de salud, creando en las personas atendidas dependencia al sistema, no se cuenta con una oportuna socialización del proceso escrito en cuanto a la atención de los pacientes. Asimismo, el personal de este servicio cuenta con muchos años de trabajo en esta área de la organización, manejan de manera verbal la ruta de abordaje de los pacientes, así como el modo de seguimiento para la valoración de objetivos. 15 Como se puede apreciar, nada del conocimiento valiosamente adquirido a lo largo de los años de servicio se encuentra formalmente documentado, razón por la cual el riesgo de pérdida de este conocimiento es muy alto, debido a que se encuentra solamente de manera tácita en los colaboradores. Por otro lado, ante un eventual proceso de orientación de un nuevo integrante, sustitución temporal, permanente o necesidad de evidenciar sus procesos por medio de respaldos documentales, se presenta la imposibilidad de presentar ese conocimiento de manera explícita, almacenado en un sitio seguro y que sea de fácil transmisión que garantice la continuidad de las actividades en el servicio. Lo anteriormente mencionado lleva al planteamiento de la siguiente pregunta de investigación: ¿Cómo se llevan a cabo los procesos de gestión del conocimiento para hacer explícito el conocimiento tácito existente en el servicio de atención en salud del Programa de Acción Social del Hospital Clínica Bíblica? Para ello, se plantean las siguientes subpreguntas que intentan dar respuesta a la interrogante principal: ¿Cuál es el significado de la atención en salud del personal del programa de Acción Social del Hospital Clínica Bíblica? ¿Cómo se realiza el proceso de adquisición de conocimiento para la atención de salud del programa de Acción Social del Hospital Clínica Bíblica desde los actores involucrados? ¿Cuáles son las actividades que se realizan en el proceso de generación, almacenamiento y transferencia de conocimiento en la atención de salud del programa de Acción Social del Hospital Clínica Bíblica desde los actores involucrados? ¿Qué líneas de acción se deben considerar para fortalecer los procesos de gestión del conocimiento para hacer explícito el conocimiento tácito existente en el servicio de atención 16 de salud del programa de Acción Social del Hospital Clínica Bíblica desde los actores involucrados? 1.4.Objetivos 1.4.1. Objetivo General Analizar los procesos de gestión del conocimiento para hacer explícito el conocimiento tácito existente en el servicio de atención en salud del Programa de Acción Social del Hospital Clínica Bíblica durante el año 2023. 1.4.2. Objetivos Específicos Indagar desde su experiencia, el significado de la atención en salud que tienen los actores involucrados. Describir cómo se realiza el proceso de adquisición de conocimiento para la atención de salud desde la perspectiva de las personas participantes en el estudio. Identificar cómo se llevan a cabo los procesos de generación, almacenamiento y transferencia del conocimiento según las personas participantes en el estudio. Elaborar algunas líneas de acción para el fortalecimiento de los procesos de gestión del conocimiento con las personas participantes en el estudio. 17 CAPÍTULO II. REFERENTE TEÓRICO – PRÁCTICO En este capítulo, se presenta los fundamentos teórico- prácticos del objeto de estudio, los cuales dan sustento a la investigación. Se inicia con un abordaje del concepto de 18 conocimiento para ir adentrándonos a la línea del conocimiento organizacional, el cual a su vez se encuentra estrechamente relacionado con los procesos de gestión del conocimiento y su aplicación en los servicios de salud, finalmente se cierra este apartado con un referente contextual relacionado al lugar donde se desarrolla el estudio. 2.1. Procesos de gestión del conocimiento Iniciaremos revisando lo que es el conocimiento. Para Ramírez (2009) corresponde a un proceso progresivo y gradual desarrollado por el hombre para aprehender su entorno y realizarse como individuo, y especie. Tiene una connotación de necesidad para sobrevivir y surgir como individuo parte de un grupo o especie. Por otro lado, según la Real Academia Española (2014) el conocimiento es la acción y efecto de conocer. Esto implica que el individuo debe realizar alguna actividad para poder obtener una línea de saber. Chiavenato (2009) define el conocimiento como un conjunto organizado y estructurado de información relacionada con el mundo que requiere de intervención humana, el cual permite comparaciones, deducciones y presenta implicaciones; además está directamente relacionado con lo que piensan otras personas. Este aporte de igual manera permite identificar la necesidad de la naturaleza humana para la obtención del conocimiento, pero además brinda una mayor noción del uso que se le da en el medio que le rodea. Almuiñas y Galarza (2015) afirman que el conocimiento puede definirse como aquella información almacenada en una entidad y que se utiliza por la inteligencia de acuerdo con ciertos objetivos. De esta manera se puede dividir en natural que pertenece al organismo vivo y artificial, que poseen aquellos mecanismos que simulan o reproducen parcialmente al sistema natural. 19 Como posición teórica, el conocimiento implica la intervención del ser humano, es la base de sí mismo, de la sociedad en la que se desenvuelve y desarrolla; implica un accionar para la obtención de deducciones que llevan al saber y es un proceso continuo y creciente. Permite entonces asimilar y reaccionar de una manera u otra ante situaciones que se presentan sean estas nuevas o no. Para comprender los procesos de gestión del conocimiento se trata de abordar la creación de conocimiento no el conocimiento per se. Así tenemos que, Chiavenato (2011) refiere que en cualquier organización el capital considerado como físico puede irse devaluado o depreciando según el uso que se le dé, sin embargo, los conocimientos de las personas va en aumento constante y encuentra complemento entre las demás personas miembros de una organización. Por ello, el trabajador o colaborador representa el activo más importante, siendo que el conocimiento que mantiene se convierte en el recurso más importante de una organización o empresa más valiosa inclusive que el dinero. Para Nonaka y Takeuchi (1999) al hablar de conocimiento se trata de creencias y de compromisos, por lo tanto, el conocimiento es tácito, es algo que no es evidente y difícil de expresar. Esto dificulta su procesamiento y transmisión. Para la creación del conocimiento, es buscar que se explicite lo tácito a través del lenguaje y compartir el conocimiento individual con otros. Para los autores hay dos tipos de conocimiento: el conocimiento explícito, contenido en los manuales y procedimientos y el conocimiento tácito que se aprende solo mediante la experiencia y se comunica de manera indirecta a través de metáforas o analogías. Conceptualizan estos autores, que en la creación del conocimiento organizacional hay dos dimensiones: dimensión epistemológica, donde a su vez se vislumbran dos tipos de conocimiento: explícito y tácito. El explícito se relaciona con documentos escritos y 20 transferidos de forma habitualmente fácil de un individuo a otro; el conocimiento tácito, es más difícil de relacionar ya que surge por parte de la experiencia propia de los individuos. En la tabla 1 se presenta una diferenciación entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito. La dimensión ontológica: se da a partir del conocimiento del individuo y es transferida de allí al resto del equipo, grupo, organización y más allá. La creación del conocimiento organizacional surge cuando el conocimiento tácito y explícito se relaciona desde la parte ontológica a los niveles más elevados de las organizaciones. Asimismo, Nonaka Takeuchi (1999), identifican tipos de conocimiento o cuatro formas de conversión del conocimiento entre el conocimiento tácito y el explícito (Tabla 1): del conocimiento tácito al conocimiento tácito o Socialización: Un individuo puede adquirir conocimiento tácito directamente de otros sin usar el lenguaje. Del conocimiento explícito al conocimiento explícito o Combinación: Los individuos intercambian y combinan conocimiento a través de distintos medios, tales como documentos, juntas, conversaciones por teléfono o redes computarizadas de comunicación. Del conocimiento tácito al conocimiento explícito o Exteriorización: se enuncia el conocimiento tácito en forma de conceptos explícitos. Es un proceso esencial de creación de conocimiento en el que el conocimiento tácito se vuelve explícito y adopta la forma de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos. Del conocimiento explícito al conocimiento tácito o Interiorización: está muy relacionada con el "aprendiendo haciendo". Cuando las experiencias son internalizadas en la base de conocimiento tácito de los individuos a través de la socialización, la exteriorización y la combinación, en la forma de modelos mentales compartidos y know-how técnico, se vuelven activos muy valiosos. 21 Tabla 1 Tipos de conocimiento Fuente: Nonaka y Takeuchi, 1999. Cabe resaltar que, en la cultura japonesa, el interés está en los mecanismos y procesos necesarios para la creación del conocimiento. Mientras que en la cultura occidental es ver el conocimiento como recurso para incrementar la competitividad. Por consiguiente, cuando se hace referencia a las organizaciones, es necesario tomar en consideración que en todas se da una amplia generación de información y conocimiento propio. Para Pérez y Coutín (2015) dicha información es conceptualizada como “una mezcla de datos que en su interrelación permite estar informados sobre un suceso, hecho, materia o fenómeno de la realidad, proporciona determinado dominio que permite tomar decisiones adecuadas. Esta información debe ser gestionada de forma oportuna, incorporando y Conocimiento tácito (Subjetivo) Conocimiento explícito (objetivo) Conocimiento de la experiencia (Cuerpo) Conocimiento racional (Mente) Conocimiento simultáneo (Aquí y ahora) Conocimiento secuencial (Allá y entonces) Conocimiento análogo (Práctica) Conocimiento digital (Teoría) 22 vinculando todos los tipos de datos, de todas las áreas de la organización y establece relación con todos los procesos, desde donde se generan los datos, su selección, producción de documentos su organización y uso. En cuanto al uso que se le da a la información Almuiñas y Galarza (2015) hacen referencia a tres usos clave de la información; información como proceso: es la acción de informar o comunicar el conocimiento, información como cosa: se utiliza también para objetos, tales como datos y documentos, que son referidos como información porque se les considera informativos; información como conocimiento: para consignar el producto de la información como proceso, es decir el conocimiento comunicado que concierne a algún hecho, sujeto o evento particular. Por su lado Rojas (2006) acota en cuanto a la gestión de información y la gestión del conocimiento que se tratan de acciones relacionadas entre sí, de modo que toda información representa parte importante del conocimiento, por ello gestionarla de manera óptima impactaría en una gestión del conocimiento de calidad, es así que se requiere identificar qué información es de vital importancia para las organizaciones, la cual posterior a su abordaje podría convertirse en conocimiento de gran valor en beneficio de la misma organización. De este modo, y de acuerdo con el interés del estudio la información es la materia prima para la obtención del conocimiento, es imprescindible su adecuada gestión para preservarlo y transmitirlo de manera adecuada y oportuna. Es así como una adecuada gestión se basa en información clara y explícita de los procesos y uso de recursos para alcanzar los objetivos y metas o brindar servicios. De acuerdo con Chiavenato (2009) el conocimiento cuenta con cuatro características bien definidas a saber: es tácito, se trata de algo personal que se forma en un contexto social. Se orienta a la acción, está relacionado a que el ser humano produce nuevos conocimientos 23 debido a sus percepciones sensitivas, de modo que entre más sentidos se utilicen el conocimiento será mejor. Se sustenta en reglas, en este sentido, al conocer las “reglas” o procedimientos las utilizamos como filtros de nuevos conocimientos, funciona como un parámetro de lo que es correcto. Es cambiante: no se trata de algo estático, sino que se encuentra en constante construcción. Las características citadas, representan gran relevancia en el objeto del trabajo, esto porque se permite evidenciar la necesidad del inicio a pequeña escala y no la implementación en toda la organización, así mismo que prevé la fuga del conocimiento adquirido en la institución al no contar con colaboradores que manejan diferentes procesos y conocimientos adquiridos desde su área de trabajo. Por otro lado, se debe sustentar en reglas claras y debe estar orientado a las acciones que se realizan en las organizaciones. 2.1.1. Importancia de la gestión del conocimiento Para cualquier organización debe ser de primordial importancia mantener los datos, informaciones, constructos y demás detalles propios a lo interno, evitar la fuga de éstos y evitar tener que iniciar constantemente al no contar con colaboradores que manejan estos conocimientos adquiridos a lo largo de años de trabajo. Podría decirse que el conocimeinto representa uno de los princpales activos de una empresa, tal y como veremos más adelante, ya que en el recae la escencia de la forma y modo de llevar a cabo las actividades de la institución. Siendo el conocimiento de gran valor, Sanguino (2004), afirma que el conocimiento organizacional es la clave para el aumento de la competitividad, pero requiere ser creado, distribuido y absorbido por la organización, lo cual puede favorecer la innovación y la mejora de los productos o servicios. 24 Según Rodríguez (2006): La aparición y creciente importancia del conocimiento como un nuevo factor de producción hace que el desarrollo de tecnologías, metodologías y estrategias para su medición, creación y difusión se convierta en una de las principales prioridades de las organizaciones en la sociedad del conocimiento ( p.27). En esta misma línea Nagles (2007) menciona que mediante la construcción de conocimientos la organización puede comprender su accionar, como lleva a cabo sus procesos tanto de innovación, formación, de aprendizaje e investigación, así como actividades relacionadas con el desarrollo de la curva de aprendizaje. Asegura que por medio de la creación del conocimiento se puede asegurar la viabilidad y sostén de la actividad de la empresa. Resulta de vital importancia entonces la identificación de una estrategia o método que pueda poner a disposición de los miembros de una organización de ese conocimiento relevante adquirido por sus miembros, tomando en cuenta los valores propios de la institución para asegurar una mejor utilización de este en la actividad que desarrolla, es decir gestionar el conocimiento para beneficio de la organización. 2.1.2. El conocimiento organizacional En una organización se pueden identificar varios tipos de capital o recursos, Bustelo y Amarilla (2001) consideran algunos tipos de valor a tomar en consideración dentro de cada organización: Capital humano, lo constituyen los conocimientos, habilidades, experiencia de los empleados individuales de la organización. Capital estructural, son los equipos, programas, bases de datos, estructura organizativa y todo lo que forma parte de la capacidad 25 organizacional de una empresa. Capital cliente, se trata del fruto del desarrollo de relaciones con los clientes claves de una organización. De acuerdo con la posición de Calderón y Mousalli (2012) respecto al capital humano o también llamado capital intelectual en las organizaciones, se considera actualmente como “un elemento esencial de trascendencia en el futuro de la organización, es solo a través del conocimiento intelectual de ese capital humano que se logran recursos financieros de una empresa”(p. 8). Según percepción de Valencia et al. (2016): La información y el conocimiento como activos intangibles son indispensables para el desarrollo de cualquier organización porque, al ser aprovechados adecuadamente, permiten una mejora continua en sus procesos, y así obtienen resultados exitosos en sus negocios y, por ende, mayores ventajas competitivas (p.102). Ejemplo de ello es el conocimiento adquirido producto de la labor diaria en una empresa u organización y que se traduce en un aumento del valor de la misma. Resulta importante poder potencializar ese conocimiento adquirido para beneficio continuo de una organización, de ahí la relevancia en identificar teóricamente los modelos de GC, los tipos de conocimiento y la manera más adecuada de potencializarlos según el interés de cada organización. Todo lo anterior, permite identificar la importancia de la gestión del conocimiento para las organizaciones, para poder mantener los datos, informaciones, constructos y demás detalles propios a lo interno, evitar la fuga de éstos y de ese modo evitar tener que iniciar constantemente al no contar con colaboradores que manejan estos conocimientos adquiridos a lo largo de años de trabajo. Por ello, el conocimiento que se crea a nivel de la organización representa uno de los principales activos de una empresa, tal y como veremos más adelante, 26 ya que en él recae la esencia de la forma y modo de llevar a cabo las actividades de la institución. Rodríguez (2006) hace referencia a que la aparición y creciente importancia del conocimiento como un nuevo factor de producción hace que el desarrollo de tecnologías, metodologías y estrategias para su medición, creación y difusión se convierta en una de las principales prioridades de las organizaciones en la sociedad del conocimiento (p.27). En esta misma línea, Nagles (2007) menciona que mediante la construcción de conocimientos la organización puede comprender su accionar, como lleva a cabo sus procesos tanto de innovación, formación, de aprendizaje e investigación, así como actividades relacionadas con el desarrollo de la curva de aprendizaje. Asegura que por medio de la creación del conocimiento se puede asegurar la viabilidad y sostén de la actividad de la empresa. Resulta de vital importancia entonces la identificación de una estrategia o método que pueda poner a disposición de los miembros de una organización de ese conocimiento relevante adquirido por sus miembros, tomando en cuenta los valores propios de la institución para asegurar una mejor utilización de este en la actividad que desarrolla, es decir gestionar el conocimiento para beneficio de la organización. 2.2. Modelos de Gestión del Conocimiento En este apartado se puntualizan algunos modelos teóricos en función de autores y sus principales ubicaciones respecto a la gestión de conocimiento, su importancia y definiciones como tal, esto con el fin de contar con perspectivas relacionadas a esta conceptualización. 27 Modelo de Wiig Según Wiig (1993), el conocimiento debe ser útil y valioso, debe estar organizado. Define la GC como un campo alimentado por varias disciplinas que permite el desarrollo de iniciativas en varios ámbitos y diferentes niveles dentro de una empresa. Define 5 etapas que corresponden a la creación del conocimiento: mediante un aprendizaje de los individuos, la captura: por medio de la retención para su uso posterior, la renovación: donde se permite una estructuración del conocimiento para almacenarlo; distribución: por medio de estrategias definidas por la organización como procesos educativos o material escrito y el uso; que corresponde a la aplicación propiamente dicha del conocimiento. Modelo de Nonaka y Takeuchi Para Nonaka y Takeuchi (1999) fundamentan que la gestión del conocimiento contempla los procesos de creación: donde se deben establecer mecanismos para la recepción del conocimiento, los individuos generan el conocimiento y la organización establece el ambiente oportuno para que se dé; su estructuración, incorpora procedimientos para compartirse posteriormente; transformación, momento donde se transforma el conocimiento en algo más tangible o producto; transferencia de conocimiento: contempla la distribución del conocimiento a los individuos o grupos dentro de la organización; almacenamiento, contempla la disposición del conocimiento para los interesados en el uso del mismo y la incorporación, que contempla la incorporación propia del conocimiento como parte de la organización, como un activo más de la organización misma. Los procesos enfatizan en crear conocimiento no información, procesarla y hacerla útil para la organización 28 Modelo de Riesco Riesco (2004) presenta un modelo de gestión del conocimiento desde una dimensión holística y particular. Define los constructos “Conocimiento” y “Gestión del Conocimiento” mediante un análisis de varios modelos de GC, propone que la creación y el desarrollo del conocimiento se basan en la cultura organizacional, el liderazgo y memoria corporativa. Propones 5 procesos básicos adquisición: identificando el conocimiento valioso y selección de estrategias de adquisición; almacenamiento: se filtra conocimiento, se codifica, clasifica y se define la ubicación final del mismo; transformación: se enfatiza en la transferencia entre los integrantes de la empresa en el proceso de actualización y adaptación del mismo; distribución: proceso por el que se establece como llegará el conocimiento a los miembros de la organización y se dé el aprendizaje y la utilización o uso: momento en el cual se da la implementación propiamente del conocimiento y mejora así como la toma de decisiones. Modelo de Paniagua, López y Martin Paniagua et al. (2007), hacen referencia a un modelo de gestión tecnológica del conocimiento en el que la GC se integran recursos de conocimiento, actividades de transformación del conocimiento y factores de influencia en la GC. Estas dimensiones se relacionan de manera continua y deben funcionar unidas para que este modelo sea exitoso. Enfatiza actividades en la transformación del conocimiento las cuales son: creación: donde se identifica el conocimiento y se selecciona alguna estrategia de adquisición; estructuración: donde se clasifica el conocimiento; transformación: donde se llevan a cabo actividades que generan conocimiento como tal; transferencia: donde se comparte el conocimiento; 29 almacenamiento: se basa en la memoria corporativa y sistemas y la incorporación: donde se da el registro del conocimiento. Modelo de Bustello y Amarilla Bustelo y Amarilla (2001), fundamentan que para que se dé una adecuada GC debe existir primero la gestión de la información, la cual debe estar accesible en bases de datos de la organización y sistemas informáticos. Enfatiza en que es necesario informatizar la información antes de plantear una GC en una organización. Afirmando que se debe centralizar esfuerzos en tres ejes para lograr una GC: gestión de la información, gestión de recursos humanos y en la medición de los activos intangibles En términos generales en estos modelos lo que se busca en todos es aprovechar al máximo el conocimiento generado, se trata en si de una conceptualización en constante crecimiento y construcción por lo que se debe mantener abierta la posibilidad de ampliar sus perspectivas con base a investigaciones y ponencias a futuro. Lo analizado sobre las concepciones relacionadas con el conocimiento, su importancia en las organizaciones y los diferentes modelos que se han desarrollado permite adentrarse en la definición de los procesos de gestión del conocimiento. 2.3. Definiendo la gestión del conocimiento Según Nieves y León (2001) la gestión del conocimiento corresponde a: Un instrumento básico para la gestión empresarial. Consiste en identificar, encontrar, clasificar, proyectar, presentar y usar de un modo más eficiente el conocimiento y la 30 experiencia del negocio, acumulada en la organización, de forma que mejore el alcance del empleado para conseguir ventajas competitivas” (p. 122). Existen varios conceptos, Uriona (2008) lo sistematiza y lo presenta haciendo una comparación entre ellos (Tabla 2). Tabla 2 Comparación por autores de concepciones de Gestión del Conocimiento Autor Concepto Wiig (1993) La GC hace que la organización actúe de forma más inteligentes, facilitando la creación, acumulación, desarrollo y uso de conocimiento de calidad, se parte de una perspectiva Nonaka y Takeuchi (1997) La capacidad de crear conocimiento, difundirlo en la organización e incorporarlo en productos, servicios y sistemas, convirtiendo el conocimiento individual en la organización a través del flujo de conocimiento tácito a explícito. Choo (1998) Hace referencia a una fuerte relación entre la creación de conocimiento, la creación de significados y de toma de decisiones. Davenport y Prusak (1998) La GC es el conjunto de procesos que tienen por objeto determinar la creación, difusión y uso del conocimiento (de organización) para cumplir con los objetivos organizacionales. Firestone y McElroy (2004) La GC es el conjunto de procesos que tiene por objeto modificar los actuales modelos de procesamiento del conocimiento organizacional para mejorar tanto el proceso como los productos del conocimiento. Fuente: Uriona (2008, p. 30) Otros autores como Fontalvo et al. (2011) señalan que resulta imperativo para una óptima GC, establecer una comunicación organizacional eficaz y eficiente, para dar a conocer la planeación a corto y a largo plazo. Para esto es necesario contar con la participación activa de todos los colaboradores. Esta comunicación resulta necesaria, debido a que la 31 organización debe convencer, informar, formar y motivar al recurso humano sobre la importancia de los procesos de innovación y su efecto en los sistemas de gestión. Bustelo y Amarilla (2001) definen la GC como conjunto de actividades realizadas con el fin de utilizar, compartir y desarrollar los conocimientos de una organización y de los individuos que en ella trabajan, encaminándolos a la mejor consecución de sus objetivos. Estos mismos autores refieren que la GC es más una filosofía de gestión, que realmente unas técnicas o unos medios específicos que se puedan aplicar en cualquier entorno. Se permite incentivar pequeñas iniciativas que se encaminan a facilitar la GC en una organización como por ejemplo herramientas de software, establecimiento de sistemas de debate, sistema de recompensas por aportación. Definen además una serie de características de la gestión del conocimiento a saber: no se produce sólo por la gestión de la información, sino que deben intervenir procesos y personas; corresponde a un modelo de gestión de toda la organización; permite realizar más eficazmente el trabajo encomendado a la organización y evita la “fuga de conocimiento” cuando las personas abandonan la organización. Podríamos decir que la GC corresponde a aquel proceso que se lleva a cabo de manera sistemática y que estimula o promueve la identificación del conocimiento tácito de una organización, su selección y presentación, así como la reproducción, colaboración y uso de ese conocimiento para favorecer a la institución lo cual genera mayor valor del capital intelectual de la empresa. Es importante tomar en consideración también un factor multidisciplinario, debido a que la construcción y gestión de un conocimiento más robusto se logra además por medio de la interacción de otras disciplinas. 32 2.4. Etapas del proceso de Gestión del Conocimiento Rodríguez (2006) presenta un análisis comparativo de distintos modelos de GC, entre los cuales se resumen los siguientes según sus fases o etapas. Tiwana (1999) estipula una diferencia básica entre conocimiento tácito y explícito. Afirma que uno de los principales objetivos de la GC en las organizaciones debe ser la integración y la utilización del conocimiento dividido existente en dichas organizaciones. Hace referencia a diez pasos que conforman su modelo pero que se agrupan bajo cuatro grandes fases: evaluación de la infraestructura; análisis de los sistemas de GC, diseño y desarrollo; despliegue del sistema y evaluación de los resultados. Molina y Marsal (2002) se fundamentan en el tipo de cultura organizacional existente en la institución. Plantean las siguientes etapas: autodiagnóstico; gestión estratégica; definición y aplicación del modelo de GC; gestión del cambio e implantación de indicadores para medir el impacto de la GC. García y Cordero (2008) definen las etapas de los procesos de la GC producto de revisión teórica de varios autores como: la generación de conocimiento, definido como el proceso mediante el cual la organización obtiene conocimiento, ya sea de forma externa o a nivel interno de la institución. El almacenamiento, conocido como el sistema de GC en la organización. Implica tener que codificar y mantener el conocimiento. La transferencia de conocimiento, subproceso en el que la ciencia y tecnología juegan un papel de suma importancia, momento en el que el conocimiento como tal es difundido mediante relaciones interpersonales y herramientas disponibles en la organización. La utilización del conocimiento hace referencia a la aplicación en los procesos internos de la organización, así 33 como a los productos y servicios que ofrece para mejorar su desempeño. Por medio de este subproceso posiciona a una organización en un lugar de ventaja. Para efectos del estudio se asume el planteamiento de García y Cordero (2008) porque es la que más se aproxima a la realidad de la organización donde se pretende desarrollar el trabajo, pues se cuenta con elementos que favorecen su aplicación. Asimismo, como Chiavenato (2009) refiere que el conocimiento es el recurso estratégico y la principal ventaja competitiva en una organización, no obstante, es fundamental transformar la información que se genera en conocimiento. Para comprender mejor este proceso es necesario conocer y comprender cómo el conocimiento individual es transferido a la organización. Según Nonaka y Takeuchi (1999): La creación de conocimiento organizacional hay un primer nivel individual, otro grupal, organizacional e interorganizacional. Estos autores refieren que el conocimiento es creado de manera inicial por las personas dentro de la organización y que éste se convierte en conocimiento organizacional. De este modo toda organización facilita escenarios y contextos para que los individuos puedan generar conocimientos, es así como debe entenderse la creación del conocimiento organizacional como un proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento creado por los individuos y lo solidifica como parte de la red de conocimiento de la organización (p. 65). Es del interés de este estudio fomentar la reflexión para la transformación del conocimiento tácito a explícito, donde los individuos mantienen sus conocimientos adquiridos a lo largo de su experiencia laboral y que se mantienen en un proceso de 34 socialización el cual requiere pasar a una etapa de exteriorización, esto con el fin de hacerlo fluir además de un estado individual a uno grupal para posteriormente sea organizacional. 2.5. Fases para la implementación de los procesos de gestión del conocimiento Peluffo y Catalán (2002) proponen seis fases metodológicas que sugieren para la implementación de la gestión del conocimiento dentro de las organizaciones orientadas al aprendizaje que se describen a continuación. Diagnóstico inicial: permite identificar las necesidades de conocimiento y de su gestión (tecnología, en procesos, personas y valores). Se puede desarrollar mediante un mapeo de los conocimientos organizacionales; las bases conceptuales que se manejan organizacionalmente y el diagnóstico de prácticas habituales; mediante la identificación de flujos de procesos, tomando en consideración las estrategias de retroalimentación para el logro del aprendizaje. Definición de los objetivos del conocimiento: corresponden a la direccionalidad de la GC en relación con la creación de conocimientos y de competencias claves para fortalecer el desarrollo de sus estrategias. Producción de conocimiento organizacional: mediante dos enfoques o modelos, el occidental que da lugar a un conjunto de ideas en la búsqueda de las respuestas adecuadas que brindan mejores soluciones; el oriental basado en las experiencias que provienen de conocimientos tácitos de los sujetos, busca la transformación del conocimiento tácito individual en conocimiento explícito colectivo. Almacenaje y actualización: almacenamiento de los conocimientos previamente codificados, ubicándolos en repositorios desde los cuales los usuarios pueden acceder https://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=lCC5BgAAQBAJ&oi=fnd&pg=PA3&dq=concepto+de+gestion+del+conocimiento&ots=jd-lRhdqoZ&sig=KOFEk13SQefRdIf4OCJRlmD9jiM#v=onepage&q=concepto%20de%20gestion%20del%20conocimiento&f=false 35 fácilmente a un conocimiento Para la optimización de este punto es necesario el apoyo en departamentos como informática o tecnología de información. Circulación y utilización de conocimientos, los usuarios: relacionada con la creación de espacios de conversación e intercambio adecuados para que se produzca la circulación del conocimiento tácito y explícito de la organización. Las Intranets y Extranets, proporcionan medios ideales para compartir información, sin embargo, se puede caer en que nadie puede encontrar lo que está buscando rápidamente por lo que resulta necesario identificar la estrategia más adecuada para cada organización. Medición del desempeño: En líneas generales, los indicadores deben apuntar a medir la eficiencia y efectividad que se logra en los procesos principales que se han descrito. Esto con el fin de conocer la capacidad de generación de conocimiento que ha desarrollado la organización a partir de la instalación de las prácticas de Gestión de Conocimiento, la manera en que se comparten los conocimientos tácitos y explícitos existentes, tasa de utilización del conocimiento disponible en la organización y en este sentido de acuerdo con la madurez de cada organización puede utilizarse el Balanced ScoreCard. De acuerdo con este autor, se pueden tomar en consideración las fases descritas anteriormente, para la elaboración de las líneas de acción con el fin de que puedan para el fortalecimiento de los procesos de gestión del conocimiento planteado en el tercer objetivo específico de la presente investigación. 2.6. Barreras en la Gestión del Conocimiento De acuerdo con Nagles (2007), el desarrollo de una estrategia de GC puede enfrentar una serie de barreras como, por ejemplo: 36 • Diversidad de conocimiento: resulta necesario su armonización y organización estratégica. • Dispersión del conocimiento: para ello es necesario clasificar y organizar ese saber, para hacerlo más accesible para todos. • Complejidad del conocimiento: relacionado con la necesidad de asociar el conocimiento a un contexto específico. • Propiedad del conocimiento: debido a que se encuentra en algunos actores, por lo que es relevante establecer redes de cooperación. 2.7. Gestión del Conocimiento en los servicios de Salud Partiendo del concepto que todo servicio de salud está conformado por un grupo de personas, es pertinente conceptualizar a éstos como un equipo de trabajo, es importante contar con las características de éste, de ahí que resulta relevante hacer referencia a las características de los equipos de trabajo. De este modo, García (2008), refiere que los equipos de trabajo funcionan como herramientas que permiten gestionar el conocimiento en aquellas organizaciones que se involucran en procesos de cambios organizacionales en función de mejorar su desempeño final. Bajo esta misma línea de pensamiento, Torrelles et al. (2011) refiere que trabajar en equipo, “requiere la movilización de recursos propios y externos, de ciertos conocimientos, habilidades y aptitudes, que permiten a un individuo adaptarse y alcanzar junto a otros en una situación y en un contexto determinado un cometido” (párr. 11). 37 Por otro lado, Franco y Velásquez (2000) ilustra el funcionamiento óptimo de los equipos de trabajo mediante la interrelación de un esquema triangular (Figura 1). Mediante esta ilustración plantea que cada vértice refleja lo que ofrece cada equipo de trabajo: resultados de desempeño, crecimiento personal y productos de trabajo colectivo. Los lados y el centro describen los elementos de la disciplina para hacer que eso ocurra. Menciona además que una manera óptima de comprender a los equipos es mediante la observación, cada una de sus historias permiten la concretización de sus logros, habilidades, emociones y compromiso. Figura 1 Los elementos básicos del equipo 38 Fuente: Franco y Velásquez, (2000). Cómo mejorar la eficiencia operativa utilizando el trabajo en equipo. Medina y Medina (2018), refieren que un sistema de gestión de conocimiento en salud, pretende preservar el conocimiento, aprovechar la experiencia y experticia de las personas que están dentro del sistema y ponerlos a disposición de la misma organización y de otras instituciones que la requieran. A la luz de la utilidad del conocimiento en sistemas de salud, Villanueva (2002), reafirma que la investigación por la GC surgió por el reconocimiento que las instituciones públicas de servicios de salud no podían estar funcionando ajenas a los cambios acelerados que presenta la sociedad actual, debido al avance en las tecnologías de la información y las comunicaciones; además, de estar conscientes que la productividad de las organizaciones actualmente se basa en la información y el conocimiento. Por otro lado, Macías (2009), hace referencia que en la mayoría de las ocasiones en los sistemas de salud las decisiones se toman de manera cotidiana debido a factores políticos, de intuición y en menor escala, basadas en información científica. Identifica como principales barreras para la adecuada GC las siguientes: • Organización y administración de la información generada. • Educación del usuario. • Formación de gerentes de información científica • Tecnologías de información y comunicación en contextos desvinculados con las fuentes y los usuarios. • Adquisiciones de contenidos desvinculadas de las necesidades de información 39 • Falta de difusión de productos y servicios de información. 2.8. Referente contextual El Hospital Clínico Bíblico (así nombrado en sus inicios por sus fundadores Enrique y Susana Strachan) desde su fundación en 1929 por la Misión Latinoamericana junto con la Sociedad Misionera Bautista de Jamaica, según la recopilación de memorias en su publicación celebremos la vida (2016), las Sociedades Bíblicas y la Misión Centroamericana, surgió no solo con el objeto de llevar el Evangelio a las personas, sino de colaborar con la sociedad costarricense de la época en el mejoramiento de la salud de la población, en especial de aquellos grupos más vulnerables, brindando un aporte de alto nivel profesional al desarrollo de la atención médica así como al desarrollo de la atención de forma integral, enfoque que se hizo común hasta en el siglo XXI. A lo largo de los años, este sentido de responsabilidad social se ha mantenido latente, y esto se ha hecho operativo mediante el Programa de Acción Social, cuyo financiamiento proviene del 33.3% de todos los ingresos de la Asociación de Servicios Médicos Costarricenses (ASEMECO), asociación sin fines de lucro. De este presupuesto se nutren y dan sustento tanto a programas como a la planilla de colaboradores que laboran para este Programa. Dicho Programa cree en la vida y en la salud de las personas, por lo que a lo largo de sus más de 90 años de existencia, brinda atención a personas y familias de todo el territorio nacional, sus servicios están orientados a la atención de personas y grupos familiares en condición de vulnerabilidad socioeconómica, es decir que no poseen capacidad de pago para satisfacer necesidades básicas propias de su proceso de salud, esto demuestra su misión como 40 institución al ser una red de servicios de salud comprometida con los principios cristianos en que fue fundada, innovadora y dedicada a fortalecer programas de Acción Social en favor de los más necesitados, evidenciado así también su promesa social de servicio y amor al prójimo (Hospital Clínica Bíblica, [Programa de Acción Social], 2023). Es así como la misión de ser una red de servicios de salud comprometida con los principios cristianos en que fue fundada, innovadora y dedicada a fortalecer programas de Acción Social en favor de los más necesitados, así como su promesa social de servicio y amor al prójimo, se logra evidenciar por medio de las distintas actividades que se desarrollan en el PSASA-HCB (Programa de Acción Social, Clínica Bíblica 2023). Las personas y familias que se atienden en el programa después de realizarles una valoración previa por trabajo social pueden optar por un proceso de atención en salud a cargo de un grupo de profesionales de varias áreas, según necesidades identificadas. Dicho Programa de Atención en Salud depende del Programa de Acción Social, que junto a otras Gerencias más conforman el cuerpo gerencial del Hospital Clínica Bíblica. Según el programa de Acción Social (2023), entre las actividades que realiza en beneficio de la población costarricense están: construcción de puentes en zonas indígenas de difícil acceso, donación de canastas de víveres, donación de sillas de ruedas, apoyo con material educativo a estudiantes, así como becas de estudio en los programas técnicos de Academia Strachan, apoyo en el diagnóstico temprano de cáncer de mama. Programas varios de promoción de la salud y prevención de enfermedad, cursos varios dirigidos a varios sectores de la población circunscrita al Programa. Se encuentra así, el programa de atención en salud el cual se encuentra compuesto por profesionales en trabajo social, medicina general y psicología, además se brinda apoyo espiritual si las personas lo solicitan. Las personas asisten y solicitan una cita para 41 valoración, por la condición de salud que experimenten y desean atención, se les solicita una contribución voluntaria que no supera los cinco mil colones y son atendidos por un médico general, posterior a ello se someten a valoración por trabajo social y ahí determinan el grado de apoyo que se le puede brindar. CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO Para llevar a cabo la presente investigación resulta imprescindible puntuar aquellos aspectos, que brindarán una guía durante el proceso mismo de investigación. Por tanto, en este apartado se describen los elementos metodológicos que se utilizarán para llevar a cabo el estudio propuesto. 3.1. Paradigma, enfoque y tipo de estudio Este estudio se circunscribe en el paradigma naturalista, el cual tiene sus inicios en la teoría weberiana donde según Sosa (2003) “lo que busca es la comprensión para entender las acciones humanas mediante la captura de información de los actores” (p. 27). 42 En este sentido, el estudio por realizar tiene como finalidad la comprensión de los procesos de gestión del conocimiento que desarrollan los profesionales que laboran en el Programa de Atención en Salud, promoviendo mediante los procesos reflexivos generados por la investigación la importancia de hacer explícito los conocimientos que han adquirido producto de la información, datos y labores diarias en torno a la atención de los pacientes. Como manifiesta Sosa (2003) la tarea principal del investigador en este tipo de paradigma reside en la interpretación que los individuos hacen de su realidad, siendo las características esenciales la inducción (desde adentro), holística (totalizante y única) e interactiva. En esta línea Barrantes (2002), señala que el sujeto y el objeto interactúan para llevar a cabo la construcción del conocimiento, logrando adentrarse en el mundo de los sujetos, inmersos en una realidad dinámica, múltiple y holística, buscando la comprensión e interpretación de la realidad, es decir, lo que significa para las personas, sus percepciones su interacción y acciones. En la relación que establece el investigador con las personas participantes en el estudio se influyen mutuamente. Es así como se encuentra una relación directa entre los valores del contexto, ya que el mismo se desarrolla en una institución donde el investigador ha sido parte y ha estado comprometido con la mejora continua. Para ser coherente dentro de este tipo de paradigma naturalista, se asume el enfoque cualitativo, el cual según Hernández et al. (2014): Debido a la naturaleza propia de comprender los fenómenos, explorándolos desde la perspectiva de los participantes en un ambiente natural y en relación con su contexto, profundizando en sus puntos de vista, interpretaciones y significado, máxime cuando hay pocos desarrollos investigativos al respecto” (p.358). 43 Según Salgado (2007) este enfoque es más flexible y abierto, el curso de las acciones es regido por los participantes y la evolución de los acontecimientos, por tal motivo el diseño es ajustable según las condiciones del escenario o ambiente. Es una ventaja poder adaptarse a las circunstancias propias de las relaciones humanas, comprender que éstas son dinámicas y de este modo lograr los objetivos planteados. Por medio de este enfoque, el investigador puede y debe relacionarse más directamente con los actores para la obtención de información de primera mano y real de la situación por explorar. En el caso del presente estudio la comprensión de los procesos de gestión del conocimiento que llevan a cabo los profesionales del programa, considerando el escenario mismo de trabajo y sus perspectivas. Además, como Barrantes (2002) refiere la investigación cualitativa busca llegar al conocimiento desde adentro por medio del entendimiento de intenciones y el uso de la empatía. Algunas otras características de este tipo de estudio son: es utilizado esencialmente en grupos pequeños, tiende a emplear conceptos que capten el significado de los acontecimientos y se encuentra orientada a los procesos. Por su parte, Hernández et al. (2014) indican que las características representativas del método cualitativo son: la transformación y mejora de una realidad (social, educativa, administrativa, entre otros); parte de problemas prácticos y vinculados con un ambiente o entorno y, es necesaria la total colaboración de los participantes en la detección de necesidades, esto debido a que conocen mejor que nadie la problemática a resolver, la estructura a modificar, el proceso a mejorar y las prácticas que requieren transformación, así como la implementación de los resultados del estudio. De este modo, el enfoque cualitativo tiene varios diseños o métodos de estudio, como refiere Hernández et al. (2014) en el enfoque cualitativo, “el diseño se refiere al abordaje 44 general que se va utilizar en el proceso de investigación” (p. 470). Siendo los diseños los siguientes: teoría fundamentada, diseños etnográficos, diseños narrativos, diseños fenomenológicos, diseños de investigación-acción y estudios de caso cualitativos. Dentro de los diferentes métodos aplicables en la investigación cualitativa, el seleccionado es el de investigación acción. Investigación Acción Según Restrepo (2002) Kurt Lewin su precursor, la concibe como una práctica reflexiva social en la que interactúan la teoría y la práctica con miras a establecer cambios apropiados en la situación estudiada y en la que no hay distinción entre lo que se investiga, quien investiga y el proceso de investigación. Según Vidal y Rivera (2007) permite vincular el estudio de los problemas en un contexto determinado con programas de acción social, logrando que se obtengan simultáneamente conocimientos y cambios sociales. Mientras Colmenares y Piñero (2008) manifiesta que la investigación acción permite la expansión del conocimiento y a la vez da respuestas concretas a problemáticas que se plantean los participantes de la investigación. Por ello, tal como lo menciona Hernández et al. (2014) su finalidad es comprender y resolver problemáticas específicas de una colectividad vinculadas a un ambiente (grupo, programa, organización o comunidad) y centrarse en aportar información que ayuda a guiar la toma de decisiones en proyectos, procesos y reformas estructurales. En esta línea, Latorre (2003) precisa que el punto principal se enfoca en los valores del profesional, más que en las consideraciones metodológicas, así como se trata de una investigación sobre la persona, en el sentido de que los profesionales investigan sus propias acciones. 45 Por tanto, el trabajo de investigación toma en consideración lo anterior para poder obtener la perspectiva, experiencias y conocimiento de los diferentes profesionales de salud que intervienen en los procesos de gestión del conocimiento del PASAS-HCB. Abordando la dinámica cotidiana que va a permitir concienciar a las personas participantes de la importancia de la preservación del conocimiento adquirido durante su permanencia en el programa para beneficio de este y de las personas que asisten a éste. Por tanto, se pretende ejecutar el trabajo de investigación tomando en consideración la perspectiva, experiencias y conocimiento de los diferentes profesionales de salud del PASAS-HCB. La reflexión es lo principal en la investigación, pues como manifiesta Latorre (2003) representa una tarea que se realiza concomitantemente mientras persista el estudio, está representada por el conjunto de tareas -recopilación, reducción, representación, validación e interpretación Etapas de la Investigación Acción Antonio Latorre (2003) hace referencia a que la investigación acción se caracteriza por ser cíclica, que puede conllevar un solo ciclo o varios, lo cual va a estar determinado por el problema y el tiempo disponible para realizar el proyecto. De este modo, se inicia con un diagnóstico y descripción de una situación o problema práctico, se lleva a cabo un análisis y revisión del problema con el objeto de mejorar la situación, se procede a la implementación del plan al mismo momento que se observa, reflexiona, analiza y evalúa, y posteriormente replantear un nuevo ciclo. 46 3.2. Personas participantes de estudio Las personas participantes en el estudio son dos (2) médicos generales, dos (2) psicólogos, una (1) trabajadora social, tres (3) personas del departamento de capellanía y una (1) secretaria que conforman el equipo de atención en Salud del Programa de Atención en Salud del PASAS, quienes aceptaron participar. 3.3. Categorías y subcategorías de estudio Significado de trabajar en el servicio de atención en salud del Programa de Acción Social. Se refiere al sentido, valor o significado que el personal del equipo de salud expresa acerca de lo que significa para el personal trabajar en servicio de atención en salud del Programa de Acción Social. Subcategorías: • Interacciones en el trabajo que desarrollo todos los días. • Remuneración económica. • Satisfacción laboral. • Aporte a la sociedad por atender poblaciones vulnerables. Situación actual de los procesos de GC Es la percepción que tienen las personas participantes en el estudio acerca de la forma cómo se lleva a cabo los procesos de generación, almacenamiento, transformación y utilización del conocimiento para brindar atención en salud a los usuarios. Subcategorías: • Generación del conocimiento. 47 Individual Grupal • Almacenamiento del conocimiento. Individual Grupal • Transferencia del conocimiento. Individual Grupal • Utilización del conocimiento. Individual Grupal Explicaciones de la situación actual de los procesos de GC Son las razones que dan las personas participantes en el estudio acerca de los procesos de GC para brindar atención en salud a los usuarios. Subcategorías: Personales Institucionales Relacionadas con los usuarios 3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de la información La obtención de los datos es parte fundamental, debido a que representa el medio por el cual se contará con todos los datos necesarios para el posterior análisis de la información 48 obtenida. Sin embargo, tal como lo cita Sandoval (2002), el plan de recolección de información se puede completar y precisar según el avance de la investigación y el contacto mismo con las personas y situaciones a las que se expone el proceso investigativo, lo cual proporciona flexibilidad al proceso investigativo, esencial en el enfoque cualitativo. Según Monje (2011), “las técnicas e instrumentos aluden a procedimientos de actuación concreta y particular de recogida de información relacionada con el método de investigación que estamos utilizando” (p.133). Las siguientes técnicas e instrumentos fueron seleccionados ya que se adaptan mejor para la obtención práctica y real de la información requerida para el presente estudio. Se plantean las siguientes: Cuestionario en línea De acuerdo con López y Fachelli (2015) el cuestionario permite evitar la influencia del entrevistador, lo cual a su vez permite obtener datos más fidedignos, favorece evitar las respuestas deseables socialmente y obtener informaciones que el entrevistado debe consultar o la información solicitada es abundante. El objeto del mismo radicó en la recolección de información de cómo se llevan a cabo los procesos de gestión del conocimiento en el servicio de atención en salud, identificar una caracterización general del equipo de trabajo del PASAS-HCB y conocer la perspectiva de los participantes en el estudio sobre la atención del paciente y el significado de atención en salud en Acción Social. El cuestionario fue completado de manera auto dirigida por cada persona en un formato digital, está compuesto por 21 preguntas en total, las cuales se 49 encuentran en varios apartados que consisten en: Información general / datos demográficos, Información relacionada con (ver anexo 3). Entrevista en profundidad. Según Robles (2011) esta técnica se basa en una guía de entrevista, donde se deben abarcar los objetivos y tópicos de la investigación, por lo que deben prepararse con anterioridad a la ejecución de esta para evitar desviaciones de los objetivos planteados. Resulta de vital importancia que las personas entrevistadas tengan claro que la información generada se manejará de forma confidencial y solo para los fines académicos expuestos. Tiene por objeto describir desde la experiencia de los participantes la entrega de información por parte de las personas tanto de manera individual como grupal para contrastar los datos recolectados. Se plantea como instrumento la Guía de preguntas generadoras, la cual fue elaborada por el investigador para cubrir las necesidades de recolección de la información para los objetivos planteados en el presente estudio. Consta de un total de 6 preguntas que contempla tanto las etapas de gestión del conocimiento como preguntas que traten de brindar las explicaciones de la situación del proceso mismo de gestión del conocimiento. Así mismo cuenta con un apartado que permita expresar por parte de los participantes en el estudio acciones que favorezcan el proceso de gestión del conocimiento. (Ver anexo 4). Se realizó en un tiempo máximo de una hora y en espacios a convenir con cada participante para no interferir en las labores diarias de su puesto de trabajo. Para la coordinación de la entrevista se realizó la comunicación vía correo electrónico y telefónica, 50 se realizó la grabación de estas, previa autorización externada verbalmente por cada una de las personas participantes en el estudio. La aplicación de los instrumentos de investigación se realizó a 8 de los 9 participantes iniciales, esto debido a que uno de ellos perdió interés en la participación del mismo y se imposibilitó la obtención de la información por parte del investigador. 3.5. Tratamiento de la información El tratamiento de la información se realizó en dos momentos: el primero es la sistematización y el segundo la triangulación. La sistematización de acuerdo con Jara (2018) permite que se adquiera conocimiento que se genera desde la práctica, al transmitir la experiencia y confrontarla con otras experiencias o con el conocimiento teórico existente. Por su parte Van