 
UNIVERSIDAD DE COSTA RICA 
SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO 
 
 
 
 
 
PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN FINANCIERA 
QUE PERMITA DIMENSIONAR EL VALOR DE LOS 
SERVICIOS QUE BRINDA LA DIRECCIÓN DE 
TECNOLOGÍA DEL BANCO NACIONAL  
 
 
 
Trabajo final de graduación sometido a la consideración de 
la Comisión del Programa de Estudios de Posgrado en 
Administración y Dirección de Empresas para optar al grado 
y título de Maestría Profesional en Finanzas 
 
 
 
 
 
 
FIORELLA BOGANTES AGÜERO 
 
 
 
 
Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica 
 
2018 
 
 
ii 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 DEDICATORIA 
  
 Dedico este trabajo a mis padres, 
 quienes desde el día en que nací, no 
 han dejado de apoyar mis iniciativas. 
  
 A mi esposo Adrián, por la 
 comprensión y la paciencia. Gracias 
 por ser mi soporte en todo momento. 
  
 A don Luis; quien más que un jefe ha 
 sido un mentor, su apoyo ha sido 
 imprescindible. 
 
 
 
 
ii 
 
ii 
 
AGRADECIMIENTO 
 
 
A todas las personas que se involucraron en este proyecto, en especial mi jefe el 
señor Luis Diego Masís, por la confianza depositada en mí y por el apoyo 
brindado para la elaboración de este proyecto. 
 
A mi profesor tutor, MSc. Álvaro Trejos Fonseca, por su puntual atención y 
acompañamiento durante este proceso. 
 
A mis compañeros de la maestría por hacer de esta una experiencia inolvidable. 
 
Por último, a la empresa donde laboro desde el año 2013, gracias por respaldar 
mi crecimiento académico y profesional.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ii 
 
iii 
 
HOJA DE APROBACIÓN 
 
“Este trabajo final de investigación aplicada fue aceptado por la Comisión del 
Programa de Estudios de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas 
de la Universidad de Costa Rica, como requisito para optar al grado y título de 
Maestría Profesional en Administración y Dirección de Empresas con énfasis en 
Finanzas.” 
 
____________________________________ 
MBA. Maribell Varela Fallas, CPA 
Profesora Guía  
 
____________________________________ 
MSc. Álvaro Trejos Fonseca  
Tutor Académico 
 
____________________________________ 
MBA. Luis Diego Masis Sanabria  
Tutor Empresarial 
 
____________________________________ 
M.Sc. Ridiguer Artavia Barboza 
Director Programa de Posgrado en Administración y Dirección de 
Empresas  
 
___________________________ 
Fiorella Bogantes Agüero  
Sustentante 
iii 
 
iv 
 
INDICE 
RESUMEN ....................................................................................................... viii 
1 Lista de tablas ........................................................................................... ix 
2 Lista de figura ............................................................................................ x 
Lista de abreviaturas ....................................................................................... xi 
Introducción ...................................................................................................... 1 
1 CAPITULO I: ............................................................................................... 6 
CONCEPTUALIZACIÓN DEL SECTOR FINANCIERO COSTARRICENSE Y 
COMPONENTES TEORICOS  DE COSTEO Y CAPACIDAD INSTALADA PARA 
DIMENSIONAR EL VALOR DE LOS SERVICIOS INFORMÁTICOS ................ 6 
1.1 El Sistema Financiero Nacional .................................................................. 6 
1.1.1 Origen de la Banca en Costa Rica ............................................................. 7 
1.1.2 Integrantes del Sistema Bancario Nacional ................................................ 8 
1.1.3 Clasificación de los bancos ........................................................................ 8 
1.2 Sector bancario costarricense .................................................................. 10 
1.2.1 Definición de un banco estatal ................................................................. 10 
1.2.2 Situación actual en Costa Rica ................................................................ 11 
1.3 Futuro sector bancario costarricense ...................................................... 13 
1.4 Marco de trabajo, COBIT 5 ........................................................................ 15 
1.5 Norma Internacional ISO 20000 ................................................................ 17 
1.6 Costeo ........................................................................................................ 17 
1.6.1 Costeo basado en actividades (ABC) ....................................................... 18 
1.6.2 Costeo basado en órdenes de trabajo ..................................................... 19 
1.6.2.1 Hoja de costos por órdenes de trabajo .......................................................... 21 
1.7 Cobro de servicios ..................................................................................... 23 
1.7.1 Modelos de cobro habituales de un Centro de Servicios Compartido (CSC)
 24 
1.7.1.1 Sin cargo (no charge-back) ........................................................................... 25 
1.7.1.2 Cobro basado en precios fijos (fixed price charge back) .............................. 25 
1.7.1.3 Estructura de precios variable basada en volumen y costo actual (variable 
pricing based on volume and cost) ................................................................................. 26 
iv 
 
v 
 
1.7.1.4 Estructura de precios variable basada en volumen, costo más rentabilidad 
(variable pricing based on volume and cost plus a profit) ............................................... 26 
1.7.1.5 Estructura de precios variable basada en la oferta de mercado (variable 
pricing structure based on competitive market offerings) ............................................... 26 
1.8 Capacidad instalada: concepto y determinantes .................................... 27 
2 CAPÍTULO II: ............................................................................................ 30 
SITUACIÓN ACTUAL DE LA INSTITUCIÓN Y SU ENTORNO ....................... 30 
2.1 Aspectos Generales del Banco Nacional de Costa Rica ......................... 30 
2.1.1 Presentación ............................................................................................ 30 
2.1.2 Reseña Histórica ...................................................................................... 31 
2.1.3 Misión ...................................................................................................... 33 
2.1.4 Aspiración (Visión) ................................................................................... 34 
2.1.5 Valores Organizacionales ........................................................................ 36 
2.2 Estructura Organizacional ........................................................................ 36 
2.3 Objetivos Organizacionales ...................................................................... 40 
2.3.1 Cambiar el mix del negocio ...................................................................... 40 
2.3.2 Impulsar la productividad y eficiencia ....................................................... 40 
2.3.3 Mejorar experiencia del cliente a través del liderazgo digital .................... 41 
2.3.4 Operar como un conglomerado integrado ................................................ 41 
2.3.5 Aumentar el impacto en desarrollo y la responsabilidad social ................. 41 
2.4 Descripción de los servicios, productos y canales ................................. 41 
2.5 Descripción de los principales procesos ................................................. 43 
2.6 Reconocimientos Banco Nacional de Costa Rica ................................... 45 
2.6.1 Certificaciones ISO  ................................................................................. 45 
2.6.2 Responsabilidad Social ............................................................................ 47 
2.7 Gestión financiera ...................................................................................... 49 
2.7.1 Estados financieros .................................................................................. 49 
2.7.1.1 Riesgos .......................................................................................................... 50 
2.7.1.2 Indicadores .................................................................................................... 52 
2.8 Aspectos generales de la Dirección General de Tecnologías de la 
Información ............................................................................................................ 54 
2.8.1 Organización ............................................................................................ 54 
2.8.2 Objetivos estratégicos .............................................................................. 55 
v 
 
vi 
 
2.8.3 Capacidad actual ..................................................................................... 57 
2.8.4 Costeo actual ........................................................................................... 57 
3 CAPÍTULO III: ........................................................................................... 62 
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN FINANCIERA ACTUAL DE LA INSTITUCIÓN, 
ASÍ COMO LOS PROCESOS INTERNOS ACTUALES PARA LA ESTIMACIÓN 
DE CAPACIDAD INSTALADA Y COSTEO DE LOS SERVICIOS ................... 62 
3.1 Objetivo de la investigación ...................................................................... 62 
3.2 Justificación de la investigación .............................................................. 62 
3.3 Población de interés .................................................................................. 63 
3.4 Método de investigación ........................................................................... 64 
3.5 Desarrollo y análisis de la investigación.................................................. 65 
3.5.1 Descripción del proceso de planeación y priorización .............................. 65 
3.5.2 Proceso de presupuestación .................................................................... 67 
3.5.2.1 Plan de necesidades de gasto de TI ............................................................. 68 
3.5.2.2 Plan de inversión de soluciones tecnológicas ............................................... 68 
3.5.3 Descripción del proceso de desarrollo de requerimientos ........................ 70 
3.5.3.1 Análisis de la necesidad ................................................................................ 70 
3.5.3.2 Diseño del requerimiento ............................................................................... 72 
3.5.3.3 Desarrollo y aseguramiento del requerimiento .............................................. 73 
3.5.3.4 Implementación del requerimiento ................................................................. 74 
3.5.3.5 Operación y Monitoreo .................................................................................. 75 
3.5.4 Análisis financiero situación actual ........................................................... 75 
3.5.5 Análisis de costeo de servicios ................................................................ 81 
3.5.5.1 Marco de trabajo según COBIT 5 e ISO 20000 ............................................. 84 
3.5.5.2 Modelos de cobros habituales de un CSC .................................................... 86 
3.5.5.3 Costeo basado en órdenes de trabajo .......................................................... 86 
3.5.6 Análisis de metodología capacidad instalada actual................................. 88 
3.6 Análisis FODA de la investigación ........................................................... 89 
3.6.1 Fortalezas ................................................................................................ 89 
3.6.2 Oportunidades ......................................................................................... 90 
3.6.3 Debilidades .............................................................................................. 91 
3.6.4 Amenazas ................................................................................................ 91 
4 CAPÍTULO IV: ........................................................................................... 93 
vi 
 
vii 
 
PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN FINANCIERA DE CAPACIDAD 
INSTALADA Y COSTOS PARA LA DIRECCIÓN GENERAL DE 
TECNOLOGÍA .................................................................................................. 93 
4.1 Objetivo de la propuesta ........................................................................... 93 
4.2 Justificación de la propuesta .................................................................... 93 
4.3 Factores críticos de éxito .......................................................................... 95 
4.4 Propuesta del modelo ............................................................................... 95 
4.4.1 Parámetros generales .............................................................................. 96 
4.4.2 Datos requeridos para la orden de trabajo ............................................... 99 
4.4.2.1 Encabezado: ................................................................................................ 100 
4.4.2.2 Fase conceptualización: .............................................................................. 100 
4.4.2.3 Fase desarrollo e implementación: .............................................................. 100 
4.4.3 Aplicación del Modelo de Gestión Financiera ......................................... 101 
4.4.4 Validación de resultados del modelo propuesto ..................................... 109 
4.4.4.1 Supuestos .................................................................................................... 109 
4.4.4.2 Validación datos costeo 2017 ...................................................................... 110 
4.4.4.3 Proyección costeo 2018 .............................................................................. 113 
4.4.5 Validación capacidad instalada .............................................................. 117 
4.5 Métodos de seguimiento y control ..........................................................121 
4.6 Plan de acción ...........................................................................................122 
5 CAPÍTULO V: .......................................................................................... 125 
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 125 
5.1 Conclusiones ............................................................................................125 
5.2 Recomendaciones ....................................................................................130 
Bibliografía .................................................................................................... 135 
6 Anexos .................................................................................................... 139 
A. 1. Metodología de la investigación .................................................................139 
A.2. Costeo de requerimientos ............................................................................142 
A.3. Capacidad instalada .....................................................................................147 
A.4. Método de pronósticos .................................................................................148 
 
  
vii 
 
viii 
 
RESUMEN 
 
El presente trabajo de investigación centra su atención en la definición de una 
propuesta de un Modelo de Gestión Financiera de capacidad instalada y costos 
que permita dimensionar el valor de los servicios que brinda la DGTI del Banco 
Nacional a las diferentes Unidades de Negocio, que daría solución a la 
problemática identificada en donde en la actualidad, no es posible determinar el 
valor de los servicios que ofrece la Dirección a las diferentes Unidades de 
Negocio, así como el impacto en el presupuesto asignado, ya que al tener claro 
el valor de los requerimientos que se atienden a nivel de TI, las áreas de negocio 
podrán dimensionar el verdadero valor agregado que ofrecen los servicios 
tecnológicos. 
 
En el primer capítulo, se contextualiza el sector financiero costarricense y se 
describen los componentes teóricos de costeo y capacidad instalada para 
dimensionar el valor de los servicios informáticos. El objetivo de efectuar esta 
descripción es sustentar teóricamente la investigación con temas que son 
necesarios para abordar la problemática. 
 
En el capítulo II, se inicia con la presentación de esta organización y la reseña 
histórica de la institución, que se complementa con las declaraciones estratégicas 
del banco a nivel de política organizacional, misión, visión, valores y objetivos 
estratégicos. Además, se incluye la descripción de la estructura organizacional y 
se detallan los productos, servicios y procesos claves, reconocimientos obtenidos 
por la institución y por último se aborda la situación actual de la DGTI a nivel de 
costeo de servicios y capacidad instalada. 
El capítulo III analiza la situación financiera de la Institución así como los 
procesos internos. Con el entendimiento del marco de trabajo actual de los 
procesos así como una evaluación de las fortalezas y debilidades de la gestión 
financiera implementada actualmente, se procede a identificar las necesidades y 
exigencias requeridas por la organización, que serán la base para obtener la 
propuesta de implementación en el siguiente capítulo.  
 
El capítulo IV consiste en la propuesta de solución basada en los hallazgos de 
los capítulos anteriores, la cual se materializa en un Modelo de Gestión 
Financiera de capacidad instalada y costos que permita dimensionar el valor de 
los servicios que brinda la DGTI a las diferentes Unidades de Negocio y su 
impacto en el presupuesto asignado. Para comprender el modelo y validar su 
funcionalidad, se aplica el modelo a los datos del 2017 y se proyecta el 2018. 
 
Para finalizar se expondrán una serie de conclusiones y recomendaciones que 
permitan no solamente mejorar el servicio de atención de requerimientos, sino 
que posibilite el ser la base para ampliar el modelo de costos a los demás 
servicios que ofrece la DGTI.  
viii 
 
ix 
 
1 Lista de tablas  
 
Tabla 1.1. Principales Bancos del Sistema Financiero Nacional ......................................... 9 
Tabla 2.1. Indicador ICL ........................................................................................................... 51 
Tabla 2.2 VaR consolidado. ..................................................................................................... 52 
Tabla 3.1. Principales 10 sistemas en atención de requerimientos .................................. 81 
Tabla 4.1. Parámetros modelo ................................................................................................ 97 
Tabla 4.2. Salarios por categoría ............................................................................................ 99 
Tabla 4.3. Costo diario de personal subcontratado ............................................................. 99 
Tabla 4.4. Consolidado de órdenes de trabajo ................................................................... 107 
Tabla 4.5. Costos Requerimientos nuevas funcionalidades ............................................. 110 
Tabla 4.6. Fórmulas validación nuevas funcionalidades................................................... 111 
Tabla 4.7. Costo requerimientos operación normal ........................................................... 112 
Tabla 4.8. Fórmulas Validación operación normal ............................................................. 112 
Tabla 4.9. Tiempo promedio requerimiento nueva funcionalidad .................................... 115 
Tabla 4.10. Tiempo promedio requerimiento operación normal ...................................... 115 
Tabla 4.11. Proyección 2018 costo nuevas funcionalidades ........................................... 116 
Tabla 4.12.Proyección 2018 costo requerimientos operación normal ............................ 116 
Tabla 4.13. Consolidado de días de atención por área..................................................... 117 
Tabla 4.14. Capacidad instalada Planeación TI al 80% de dedicación .......................... 119 
Tabla 4.15. Capacidad instalada Planeación de TI al 100% de dedicación .................. 120 
Tabla 4.16. Métodos de seguimiento y control ................................................................... 122 
Tabla 4.17. Plan de acción de implementación del modelo ............................................. 123 
  
ix 
 
x 
 
2 Lista de figura 
 
Figura 1.1. Principales Bancos del Sistema Financiero Nacional ..................................... 10 
Figura 1.2. Hoja de costos por órdenes de trabajo .............................................................. 22 
Figura 2.1. Organigrama Banco Nacional ............................................................................. 37 
Figura 2.2. Mapa de Procesos Banco Nacional ................................................................... 43 
Figura 2.3. Organigrama Dirección General de Tecnologías de la Información ............. 54 
Figura 4.1. Diagrama de proceso del Modelo ..................................................................... 101 
Figura 4.2. Propuesta de orden de trabajo .......................................................................... 102 
Figura 4.3. Pasos llenado Fase conceptualización ............................................................ 103 
Figura 4.4. Pasos llenado fase desarrollo e implementación ........................................... 104 
Figura 4.5. Ejemplo cálculo de costos ................................................................................. 105 
Figura 4.6. Pasos cálculo de capacidad instalada ............................................................. 107 
Figura 4.7.Pronóstico de la demanda 2018 ........................................................................ 114 
 
  
x 
 
xi 
 
Lista de abreviaturas  
 
 
DGTI: Dirección General de Tecnologías de Información  
BNCR: Banco Nacional de Costa Rica 
COBIT: Control Objectives for Information and related Technology 
SUGEF: Superintendencia General de Entidades Financieras 
CONASIFF: Consejo Nacional de Supervisión del Sistema Financiero 
SFN: Sistema Financiero Nacional  
ME: Moneda Extranjera 
ISACA: Information Systems Audit and Control Association  (Asociación de 
Auditoría y Control de Sistemas de Información). 
 
APO: Align, Plan and Organise (Alinear, Planificar y Organizar). 
 
COBIT: Control Objectives for Information and related Technology 
CBA: Costeo Basado en Actividades 
SLA: Service Level Agreement  
xi 
 
1 
 
Introducción  
 
La innovación y el cambio han transformado los negocios a un ritmo 
acelerado.  Las empresas del sector bancario están haciendo uso de la 
tecnología para crear valor agregado en un mercado altamente competitivo, es 
por esto que el Banco Nacional debe tener la flexibilidad para ofrecer productos 
de acuerdo con las necesidades de las Unidades de Negocio, lo cual implica 
modificar sistemas existentes para incluir estos nuevos productos o agregar 
características a los productos existentes.  
La ejecución de cambios en los sistemas del Banco Nacional se lleva a cabo por 
medio del proceso de atención de requerimientos, los cuales deben realizarse en 
el menor tiempo posible para que la organización no pierda competitividad.  
Para la realización de solicitudes de desarrollo o modificación de software, se 
debe contemplar una serie de variables que intervienen en la estimación del 
esfuerzo requerido para su desarrollo, como lo son la complejidad, capacidad 
técnica, cantidad de recursos, tiempos por actividad, entre otras. El análisis 
integral de estas variables tiene como objetivo dimensionar el esfuerzo requerido, 
el cual puede variar de acuerdo con la disponibilidad y la priorización de recursos 
asignados a la atención, por ejemplo si existen grupos de trabajo que los llevan 
a cabo de forma paralela o secuencial, por lo tanto el tiempo ciclo desde el inicio 
y final de la solicitud puede cambiar según las formas en las cuales los recursos 
puedan ser asignados.  
En el Banco Nacional la ejecución de cambios en los sistemas se lleva a cabo 
por medio del proceso de atención de requerimientos, los cuales deben realizarse 
en el menor tiempo posible para que la organización no pierda competitividad. 
Sin embargo, en la actualidad el costo por el desarrollo de estos requerimientos, 
corre por cuenta de la Dirección de Tecnología, por lo tanto sucede que un área 
puede solicitar una modificación en un sistema, y cuando ya se encuentra 
desarrollado, pide hacer cambios que no habían sido contemplados en la 
 
 
2 
 
definición inicial, se retracta sobre pedidos o muestran atrasos para poder 
efectuar las pruebas de usuario necesarias para que el requerimiento salga a 
producción, generando esfuerzo adicional por parte del área de Tecnología, 
mismo que no es valorado por el área usuaria. 
Por lo tanto el problema para esta investigación fue determinar el valor de los 
servicios que ofrece la Dirección de Tecnología del Banco Nacional a las 
diferentes Unidades de Negocio y su impacto en el presupuesto asignado. 
Este proyecto se justifica ya que en la actualidad los departamentos de 
Tecnología se entienden como un área de servicio y soporte, y un centro de 
costos necesario para mantener y dar continuidad a las operaciones de las 
empresas. Sin embargo,  al no poder justificar las inversiones, el área de TI corre 
el riesgo de recibir menos recursos y debe postergar o cancelar la actualización 
de las plataformas tecnológicas, la capacitación de su personal y el desarrollo de 
soluciones que aumentarían la rentabilidad del negocio. Es por esto que se 
requiere que las áreas de Tecnología en las empresas sean percibidas como un 
socio estratégico enfocado en la generación de valor.  
 
Por otro lado, a través del tiempo a la Dirección de Tecnología se le ha asignado 
uno de los presupuestos más altos de la institución, y se le han dotado de 
recursos para la prestación de los servicios, sin embargo, este esquema lo que 
propicia es que sea concebido por la organización como una unidad que gasta 
cantidades grandes de dinero sin que este costo se transforme en un valor directo 
para el negocio. 
Por lo tanto la propuesta de un Modelo de Gestión Financiera de capacidad 
instalada y costos que permita dimensionar el valor de los servicios que brinda la 
Dirección de Tecnología del Banco Nacional a las diferentes Unidades de 
Negocio, daría solución a esta problemática, ya que al tener claro el valor de los 
requerimientos que se atienden a nivel de TI, las áreas de negocio podrán 
dimensionar el verdadero valor agregado que ofrecen los servicios tecnológicos.  
 
 
3 
 
El alcance de esta propuesta es la realización de un Modelo de Gestión 
Financiera de capacidad instalada y costos que permita dimensionar el valor de 
los servicios que brinda la Dirección de Tecnología del Banco Nacional a las 
diferentes Unidades de Negocio. 
En la realización de esta propuesta solo se considerará el servicio de atención 
de requerimientos de nuevas funcionalidades y operación normal ofrecido en la 
Dirección de Tecnología del Banco Nacional. Los requerimientos atendidos 
producto a proyectos institucionales no serán considerados dentro del alcance.  
La aplicación e implementación del Modelo de Gestión Financiera propuesto no 
es parte del alcance de este trabajo, es elección de la institución financiera si 
decide posteriormente, en el espacio temporal que desee, implementar o no, ya 
sea parcial o totalmente las recomendaciones propuestas como resultado del 
diseño del Modelo de Gestión Financiera en este informe. Queda a criterio de la 
institución la manera en la que lo desee utilizar. 
En cuanto a la información relevante para el desarrollo de este modelo se tomará 
la información recopilada dentro del sistema de flujo de trabajo utilizada por la 
Dirección General de Tecnología de los últimos 5 años y para el desarrollo de la 
capacidad instalada, la información recopilada por la Dirección de Organización 
y Dirección de Desarrollo y Salud Organizacional. Para el procesamiento de la 
información del modelo se utilizará Excel como el programa base para plantear y 
desarrollar la propuesta. 
 
Dentro de las limitaciones de este proyecto se encuentra: El tiempo para realizar 
el estudio, según el cronograma de actividades, el cual se rige por el calendario 
de fechas dado por el Sistema de Estudios de Posgrado de la Universidad de 
Costa Rica, es de aproximadamente ocho meses, específicamente último 
cuatrimestre del año 2017 y primero del 2018. 
 
 
4 
 
Se debe tener claro que este es un Trabajo de Graduación, por lo que de acuerdo 
con el Reglamento de Trabajos Finales de Graduación de la Universidad de 
Costa Rica, inciso 1.2.1, se indica que: “Se debe tener claro que debido a que 
este es un Trabajo Final de Graduación, debido al Reglamento de Trabajos 
Finales de Graduación de la Universidad de Costa Rica, tiene un tiempo de 
ejecución limitado a un plazo máximo de dos cuatrimestres. La información se 
basa en una recopilación bibliográfica y de información de campo (encuestas y 
entrevistas). Por lo tanto, y debido a la naturaleza del trabajo, no se diseñará la 
implementación de las recomendaciones mencionadas ni se hará una 
descripción o capítulo adicional detallando paso a paso la implementación de lo 
propuesto, debido a la falta de tiempo que existe para ello”.  
La principal limitación de recursos en el desarrollo de este Modelo de Gestión 
Financiera será la información a nivel de tiempos y cantidad de recursos en cada 
una de las etapas del proceso de desarrollo de los requerimientos de nuevas 
funcionalidades y operación normal, ya que dicha información puede estar 
incompleta por el cambios en los flujos de trabajo de los procesos en los últimos 
años, por lo tanto estimación y asunciones basadas en experiencia profesional 
pueden darse para poder completar datos del estudio.  
 
Otra limitación es que la información presentada en este proyecto está normada 
de acuerdo con las políticas de confidencialidad y regulaciones internas del 
Banco Nacional de Costa Rica, con lo cual se podría cambiar datos reales por 
ficticios, los cuales guarden igual relevancia con respecto a los verdaderos para 
los casos en los que no se pueda disponer de la información real.  
El objetivo general de este proyecto es diseñar un Modelo de Gestión Financiera 
de capacidad instalada y de costos que permita dimensionar el valor de los 
servicios que brinda la Dirección de Tecnología del Banco Nacional a las 
diferentes Unidades de Negocio y su impacto en el presupuesto asignado. 
 
Dentro de los objetivos específicos se encuentran los siguientes:  
 
 
5 
 
 
Contextualizar el sector financiero costarricense y describir los componentes 
teóricos de costeo y capacidad instalada para dimensionar el valor de los 
servicios informáticos.  
Describir la institución y la gestión financiera, para establecer bases para el 
desarrollo del modelo alrededor de sus necesidades. 
Analizar la situación financiera actual de la institución, así como los procesos 
internos actuales para la estimación de capacidad instalada y costeo de los 
servicios que se ofrecen en la Dirección de Tecnología del Banco Nacional 
Desarrollar una propuesta de Modelo de Gestión Financiera de capacidad 
instalada y costos que permita dimensionar el valor de los servicios que brinda la 
Dirección de Tecnología del Banco Nacional a las diferentes Unidades de 
Negocio y su impacto en el presupuesto asignado 
Establecer las conclusiones y recomendaciones derivadas del resultado de la 
investigación.  
 
El detalle de la metodología utilizada en esta investigación se muestra en detalle 
en el anexo A.1.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
1 CAPÍTULO I: 
CONCEPTUALIZACIÓN DEL SECTOR FINANCIERO 
COSTARRICENSE Y COMPONENTES TEÓRICOS  DE COSTEO Y 
CAPACIDAD INSTALADA PARA DIMENSIONAR EL VALOR DE 
LOS SERVICIOS INFORMÁTICOS  
 
A través del siguiente Capítulo se realizará una descripción del sector financiero 
costarricense, para lograr este objetivo se elabora una reseña histórica y un 
análisis de las tendencias del sector. Por último, se presentan los aspectos 
conceptuales de del costeo por actividades, modelos de cobro de servicios y 
capacidad instalada que permitan obtener los fundamentos teóricos para el 
desarrollo del Modelo de Gestión Financiera.  
1.1 El Sistema Financiero Nacional  
El sistema financiero se define como: 
 “un conjunto de instituciones y personas que generan, captan, administran 
y dirigen el ahorro en un país. Este se rige por la legislación que regula las 
transacciones de activos financieros y por los mecanismos e instrumentos 
que permiten la transferencia de estos entre ahorrantes y aquellos que 
demandan recursos, cumpliendo así ́ una relevante función en toda la 
economía nacional” (Madrigal, 2013, p.4) 
A nivel de Costa Rica, la supervisión del sistema financiero está́ a cargo de cuatro 
superintendencias: 
 Superintendencia de Pensiones (SUPEN) 
 Superintendencia General de Entidades Financieras (SUGEF) 
 Superintendencia General de Seguros (SUGESE) 
 Superintendencia General de Valores (SUGEVAL) 
 
 
 
 
7 
 
1.1.1 Origen de la Banca en Costa Rica 
 
La banca costarricense nace como una necesidad entre 1843 y 1870, debido al 
auge de la clase cafetalera costarricense que toma el control del estado.  Debido 
a la expansión del café fue necesario el financiamiento externo por parte de 
entidades financiera Inglesas las cuales concedían créditos sobre las cosechas, 
utilizando representantes y compañías comerciales costarricenses, las cuales a 
su vez prestaban dinero  a pequeñas y medianas empresas muchas de las cuales 
perdieron sus tierras por no poder pagar sus deudas.  
 
En los años 1847 y 1849 bajo la administración de José María Castro Madriz 
hubo dos intentos fallidos para la fundación del primer Banco Costarricense como 
iniciativa del señor Castro Madriz pero fue rechazado por el Congreso por 
revanchismos políticos y personalistas en contra del mandatario.  Fue hasta 1857 
bajo el gobierno de Juan Rafael Mora, propulsor de la banca, que se fundó  el 
primer Banco llamado “Banco Nacional Costarricense”.  (Madrigal, 2013) 
 
En 1858 se firma un nuevo contrato” para fundar el Banco Nacional de Costa 
Rica, el cual duró poco tiempo abierto, ya que  el 31 de marzo de 1859, cerró sus 
puertas por la imposibilidad de colocar su capital y por errores administrativos, 
aunado a esto  se da un golpe de estado, el 14 de agosto del mismo año. 
 
Durante el gobierno del presidente José María Castro Madriz, se establecieron 
los primeros contactos para conformar una nueva institución bancaria, para 
ayudar a los agricultores con problemas de liquidez. Pero fue hasta el 25 de junio 
de 1863 que Allan Wallis, Eduardo Allpress y Mariano Montealegre crearon el 
Banco Anglo Costarricense, el cual a finales del siglo XX fue objeto de uno de los 
juicios de corrupción más penoso de la historia financiera de nuestro país.  
 
En abril de1877 fue fundado el Banco de Costa Rica con el nombre de Banco de 
la Unión, el cual mantuvo hasta 1890, cuando lo varió por el actual. Nació con el 
 
 
8 
 
propósito de ser una nueva opción bancaria entre las ya existentes y tuvo como 
funciones iniciales el prestar dinero, llevar cuentas corrientes, recibir depósitos y 
efectuar cobranzas, entre otras. A sólo siete años de su fundación el Banco de 
Costa Rica se convirtió en el único emisor de dinero y el primer administrador de 
las rentas públicas, mediante un contrato que se denominó Soto-Ortuño y que 
tuvo vigencia hasta el año 1896. (Banco de Costa Rica, 2017) 
 
Otro aspecto de transcendencia en la historia de la Banca en Costa Rica fue 
cuando el 18 de mayo de 1896 entró en vigencia la Ley General de Bancos, con 
el objetivo de llevar un control del negocio bancario. 
1.1.2 Integrantes del Sistema Bancario Nacional  
La Ley Orgánica del Sistema Bancario Nacional (Ley 1644) en el artículo primero 
indica:  
Artículo 1- El Sistema Bancario Nacional estará́ integrado por: 
1. El Banco Central de Costa Rica; 
2. El Banco Nacional de Costa Rica; 
3. El Banco de Costa Rica;  
4. Derogado.- (Derogado por el artículo 1.o de la Ley de Disolución del 
Banco Anglo Costarricense No7471 de 20 de diciembre de 1994) 
5. El Banco Crédito Agrícola de Cartago; 
6. Cualquier otro banco del Estado que en el futuro llegare a crearse; y  
7. Los bancos comerciales privados, establecidos y administrados conforme 
con lo prescrito en el Título VI de esta ley. [...] (Ley 1644, 1995)  
1.1.3 Clasificación de los bancos  
Según lo establecido en el listado en La Gaceta 36, 2016, las entidades 
supervisadas por el SUGEF son las siguientes:  
 
 
9 
 
Bancos Comerciales del Estado: Banco Crédito Agrícola de Cartago, 
Banco de Costa Rica, Banco Nacional de Costa Rica  
Bancos Creados por Leyes Especiales: Banco Hipotecario de la 
Vivienda, Banco Popular y de Desarrollo Comunal.  
Bancos Privados: Banco BAC San José, S.A., Banco BCT, S.A., Banco 
Cathay de Costa Rica, S.A., Banco CMB (Costa Rica) S.A., Banco 
Davivienda, S.A., Banco General (Costa Rica), S.A., Banco Improsa, S.A., 
Banco Lafise S.A., Banco Promérica de Costa Rica S.A., Prival Bank 
(Costa Rica)S.A, Scotiabank de Costa Rica, S.A., The Bank of Nova Scotia 
(Costa Rica) [...] (La Gaceta 36, 2016)  
Según la Revista América Economía Centroamérica 2017, la posición de los 
bancos costarricenses según el monto de activos totales en dólares al 31 de 
diciembre 2016 en el “Ranking de Bancos 2017 de Centroamérica” es el 
siguiente:  
Tabla 1.1. Principales Bancos del Sistema Financiero Nacional 
Cartera de 
Activos 2016 Patrimonio 
Principales Bancos del Sistemas Financiero Nacional crédito 2016 
US$ MM 2016 US$ MM 
US$ MM 
Banco Nacional de Costa Rica 11064,3 7232,6 1049,9 
Banco de Costa Rica 8159,98 4830,11 859,45 
Banco Popular y de Desarrollo Comunal 5396,7 3958,06 1067,26 
BAC San José 5074,47 3799,89 608,54 
Scotiabank 2955,4 2239,43 303,97 
Davivienda 2533,41 1782 227,12 
Banco Promérica 1318,5 1016,54 105,47 
Banco Crédito  1220,87 763,91 121,15 
Improsa 729,08 499,59 55,77 
The Bank of Nova Scotia 596,59 361,05 121,72 
Banco General 534,27 435,14 47,12 
Banco CMB 523,29 87,39 46,57 
BCT 491,03 360,78 68,09 
Elaboración propia, con base en Revista América Economía 2017, edición 13  
 
 
10 
 
  
 
Figura 1.1. Principales Bancos del Sistema Financiero Nacional 
 
Elaboración propia, con base en Revista América Economía 2017, edición 13  
 
1.2 Sector bancario costarricense  
1.2.1 Definición de un banco estatal  
Los bancos estatales en Costa Rica son los organizados como instituciones 
autónomas según el Constitución Política, artículo 188 y 189. Estos bancos 
tienen garantía y cooperación de todas las dependencias e instituciones del 
Estado.  
En el artículo 2 de la Ley Orgánica del Sistema Bancario Nacional, indica:  
Los bancos del Estado enumerados en el artículo anterior son instituciones 
autónomas de derecho público, con personería jurídica propia e 
independencia en materia de administración. Están sujetos a la ley en 
materia de gobierno y deben actuar en estrecha colaboración con el Poder 
Ejecutivo, coordinando sus esfuerzos y actividades. Las decisiones sobre 
 
 
11 
 
las funciones puestas bajo su competencia sólo podrán emanar de sus 
respectivas juntas directivas. De acuerdo con lo anterior, cada banco 
tendrá́ responsabilidad propia en la ejecución de sus funciones, lo cual 
impone a los miembros de la Junta directiva la obligación de actuar 
conforme con su criterio en la dirección y administración del banco, dentro 
de las disposiciones de la Constitución, de las leyes y reglamentos 
pertinentes y de los principios de la técnica, así ́ como la obligación de 
responder por su gestión, en forma total e ineludible, de acuerdo con los 
artículos 27 y 28 de esta ley. [...] (Ley 1644, 1953) 
1.2.2  Situación actual en Costa Rica  
Según lo establecido en la Memoria Anual de la SUGEF 2016, a diciembre del 
2016, el activo total del sistema financiero ascendió a ¢28,95 billones (92,5% del 
PIB 2016) y creció el 10,6% con respecto a diciembre 2015. Los créditos son el 
principal rubro con el 69,1% del total, las inversiones representan el 15,6%, las 
disponibilidades el 12,5% y los otros activos el 2,8%. Por sectores, el 50,1% del 
activo corresponde a los bancos públicos, el 31,2% a los bancos privados y el 
18,7% al resto de entidades. Por moneda, el 60,3% se denomina en colones y el 
restante 39,7% en moneda extranjera (ME).  
Durante el 2016, el activo total del sistema financiero mostró una tendencia 
negativa en su tasa de crecimiento, determinada tanto por el comportamiento 
del activo en colones como del activo en dólares. El primero pasó de crecer 
14,5% en marzo a 9,8% al cierre del año, mientras que el activo en dólares pasó 
de 10,3% a 8,6% en el mismo periodo.  
Por su parte la cartera total de créditos mantuvo un crecimiento relativamente 
estable desde febrero 2015, ligeramente superior al 12% interanual; a diciembre 
2015 creció el 12,3%, doce meses después el crecimiento fue 12,4%. Por 
moneda, la  estabilidad del tipo de cambio desde  mediados del 2014 hasta 
noviembre  2015, así como el menor costo relativo del crédito en ME (moneda 
 
 
12 
 
extranjera) generaron durante el 2015 un aumento en la demanda de crédito en 
dólares, con lo cual se aceleró su velocidad de crecimiento, mientras que el 
crédito en colones redujo su tasa de crecimiento a lo largo de este año. Sin  
embargo, las depreciaciones del colón ocurridas al final del 2015 estabilizaron 
estas tendencias en el primer semestre del 2016 y las revirtieron en el segundo 
semestre, de forma que al final del 2016 el crédito en dólares se desaceleró y el 
crédito en colones se aceleró.  
Por su parte, el pasivo total ascendió a ¢24,87 billones. Los depósitos del público 
son el pasivo más importante con el 72,9% del total, los pasivos con entidades 
financieras del exterior representaron el 11,9%, los pasivos con entidades 
financieras del país el 9,3% y 5,9% los otros pasivos.  
El pasivo total del SFN creció a diciembre 2016 el 10,7% interanual, 10,0% en 
MN y 8,3% en ME. Dentro del pasivo, durante este año, los depósitos en ME 
aumentaron su tasa de crecimiento mientras que los depósitos en colones la 
redujeron. A diciembre, los depósitos en dólares crecieron 12,2% mientras que 
los depósitos en colones lo hicieron 9,8%.  
Este cambio de la preferencia por depósitos entre monedas; se relaciona con la 
mayor expectativa de depreciación, la cual redujo el premio por invertir en 
colones, hasta mostrar valores negativos cercanos a cero. Como resultado, la 
demanda de depósitos en dólares ha aumentado y la de colones se ha reducido.  
La mayor afluencia de depósitos en dólares versus el menor crecimiento del 
crédito en esta moneda han reducido la necesidad de financiamiento con 
entidades financieras del exterior, cuenta que pasó del 27,8% del pasivo en ME 
a diciembre 2015 al 27,2% un año después.  
En lo referente al desempeño financiero del SFN, permite comentar a 
continuación algunos indicadores: 
 
 
13 
 
 La suficiencia patrimonial se mantuvo estable durante el 2016, pasando 
del 16,2% al cierre del 2015 a 16,4% en diciembre 2016.  
 La rentabilidad experimentó un aumento durante el año, al pasar la utilidad 
sobre el patrimonio del 7,3% en diciembre 2015 a 8,8% en diciembre 2016.  
 La morosidad se ha mantenido estable en los últimos años, desde 
noviembre 2011 el indicador de atraso mayor a 90 días más cobro judicial 
a cartera directa se ubica por debajo de 2%, y a diciembre 2016 fue de 
1,6%; mientras que el indicador de mora ampliada10 se ha ubicado en 
torno al 6% en el mismo periodo, a diciembre 2016 fue de 5,9%.  
 El cociente de estimaciones a créditos en mora mayor a 90 días ha 
experimentado un aumento en los últimos tres años, como resultado de la 
reforma aprobada por el CONASSIF al Reglamento de Calificación de 
Deudores en agosto 2013, la cual estableció el requerimiento de nuevas 
estimaciones genéricas y específicas, mientras que la morosidad se ha 
mantenido estable; de ahí el incremento de este indicador, el cual pasó de 
97,4% en diciembre 2013 a 147,8% en diciembre 2016, para el agregado 
del sistema financiero.  
 La dolarización de los depósitos, el pasivo y el activo aumentó ligeramente 
durante el 2016; pero en la cartera de crédito el movimiento fue el inverso. 
A diciembre 2015, las tres primeras cuentas estaban dolarizadas al 39,2%, 
42,8% y 35,1%; respectivamente. Un año después, a diciembre 2016, 
estas pasaron al 39,7%, 43,2% y 36,3%; en forma respectiva. Por su parte, 
los créditos pasaron del 41,1% al 40,3% en el mismo periodo.   
 
1.3 Futuro sector bancario costarricense 
 
Las entidades financieras le están apostando a la digitalización para la prestación 
de sus servicios y este seguirá siendo su prioridad en el futuro, o por lo menos 
eso es lo que hoy afirman. 
 
 
14 
 
En cinco años, la mayoría de los bancos se visualizan con más presencia en los 
dispositivos móviles y con menos atención y cantidad de sucursales físicas. 
 
Estos datos se desprenden de un sondeo realizado por El Financiero, mismo que 
fue desarrollado entre setiembre y diciembre de 2016 a 19 de las principales 
entidades financieras del país, que incluye la consulta a bancos públicos, 
privados, cooperativas, dos mutuales y a la Caja de Ande, los cuales  engloban 
el 92% de los activos del sector, excluidas las financieras. 
 
En este estudio se le solicitó a las intermediarias que enumeraran sus prioridades 
actuales en cuanto a los canales para ofrecer los servicios al público y luego que 
hicieran lo mismo pero para dentro de cinco años, del cual se desprendió que un 
68% de las entidades clasificaron a las sucursales físicas como poco o nada 
importantes para los próximos cinco años. 
 
Según Chacón (2017) para solventar la reducción de los locales físicos, los 
resultados arrojaron que en cinco años se prevé que las apps serán relevantes 
para el 89,5% de las entidades consultadas. Este fenómeno también sucede con 
las redes sociales, donde los bancos empiezan a visualizar la posibilidad de 
realizar transacciones por medio de Facebook u otros sitios similares. 
 
Sin embargo, es importante considerar que los cajeros automáticos seguirán 
teniendo un papel similar al de hoy, es decir, los bancos estiman que para el 2021 
el efectivo tendrá una fuerte presencia en la vida de sus clientes. 
La digitalización conlleva beneficios como ahorro de tiempo y combustible, así 
como evitar largas filas, pero también significa retos, como realizar una estrategia 
integral para evitar la exclusión financiera en personas con discapacidad o 
adultos mayores. (Chacón, K. 2017) 
 
 
 
15 
 
1.4 Marco de trabajo, COBIT 5  
 
Según la Asociación de Auditoría y Control de Sistemas de la Información ISACA 
(2012), el COBIT 5 (Control Objectives for Information and related Technology) 
se define como un marco de trabajo que permite comprender el gobierno y la 
gestión de las tecnologías de información de una organización, así como evaluar 
el estado en que se encuentran las TI en la empresa. 
La Dirección General de Tecnologías de Información ha establecido y 
desarrollado sus procesos, procedimientos y políticas en línea con las 
regulaciones establecidas por SUGEF, la cual ha promovido la aplicación de las 
prácticas de COBIT en el sector bancario a través de la emisión del Acuerdo 14-
09 que establece los requerimientos mínimos que deben acatar las supervisadas 
en cuanto a gestión de las tecnologías de información y que estaba alineado con 
COBIT 4.1. 
Sin embargo, recientemente la SUGEF realizó una actualización de este 
reglamento, generando la norma 14-17 Reglamento General de Gestión de la 
Tecnología de Información, el cual está alineado con COBIT 5, por lo tanto la 
definición de un proceso aplicable para la DGTI debe ser acorde con lo definido 
en este marco. 
Es por esto que para la definición del proceso de costeo de servicios es imperante 
alinearse con este marco, el cual establece el proceso APO06 “Gestionar el 
presupuesto y los Costos” que busca gestionar las actividades financieras 
relacionadas con las TI tanto en el negocio como en las funciones de TI, 
abordando presupuesto, costos y gestión del beneficio y la priorización del gasto 
mediante el uso de prácticas presupuestarias formales y un sistema justo y 
equitativo de reparto de costos a la empresa (ISACA, 2012, p. 79). 
 
Como parte de sus subprocesos el APO06.04 “Modelar y asignar costos” indica 
que las organizaciones deben establecer y utilizar un modelo de costos de TI 
 
 
16 
 
basado en la definición del servicio, asegurando que la asignación de costos de 
servicio sea identificable, medible y predecible, para fomentar el uso responsable 
de los recursos, incluyendo aquellos proporcionados por los proveedores de 
servicio; así como la revisión periódica de la idoneidad del modelo de 
costos/prorrateo para mantener su pertinencia y adecuación al negocio en 
evolución y las actividades de TI que dan soporte (ISACA, 2012, pp. 81-82). 
 
Los pasos establecidos según ISACA (2012) para la correcta implementación del 
proceso son los siguientes, clasificar todos los costos de TI adecuadamente, 
incluidos los relativos a los proveedores de servicio, de acuerdo con el marco de 
contabilidad de la gestión de la empresa. Luego, revisar los catálogos de 
definición de servicios para identificar servicios sujetos a prorrateo de costos 
hacia el usuario y aquellos servicios que son compartidos. 
 
Después, definir y acordar un modelo que soporte el cálculo de las tasas de 
prorrateo de costos por servicio, que defina cómo se calcularán y cargarán los 
costos de TI, que sea diferenciado donde y cuando sea apropiado y que a su vez 
esté alineado con el presupuesto de TI. Luego, diseñar el modelo de costos para 
ser lo suficientemente transparente como para permitir a los usuarios identificar 
su uso real y sus cargos, y para mejor catalizar la previsibilidad de los costos de 
TI y la utilización eficiente y eficaz de los recursos de TI. 
 
Después de la revisión con los departamentos usuarios, obtener la aprobación y 
comunicar los datos de entrada y salida del modelo de costos de TI a la gerencia 
de los departamentos usuarios y por último, comunicar a los dueños de los 
procesos empresariales los cambios en el modelo de costos y prorrateo de 
costos. 
 
 
 
 
17 
 
1.5 Norma Internacional ISO 20000  
 
Para complementar lo establecido por el marco de referencia de COBIT5, la 
Norma ISO 20000 (2014) indica en uno de los procesos de provisión de servicios 
de una organización que brinde servicios de Tecnología es la “Elaboración de 
presupuesto y contabilidad de servicios”, en donde se establece que debe de 
existir una interfaz definida entre los procesos de elaboración de presupuestos y 
contabilidad de los servicios y otros procesos de gestión financiera, estableciendo 
como mínimo: 
 
Elaborar presupuestos y la contabilidad para los componentes de los servicios 
incluyendo al menos: Activos (incluyendo licencias) utilizados para proveer 
servicios, recursos compartidos, costos indirectos, inversiones y gastos 
operativos, servicios suministrados externamente, personal e instalaciones, 
luego distribuir los costos indirectos y asignar los costos directos a los servicios, 
para proporcionar un costo total a cada servicio y por último tener un control y 
aprobación financiera eficaces. ISO 20000 (2014). 
1.6 Costeo  
 
Tal como asegura (Leung & Fan, 2006), la estimación de costos de software es 
el proceso de predecir el esfuerzo requerido para desarrollar un sistema de 
software. Por tanto, inherente a toda predicción, no existe una forma simple de 
hacer una estimación segura y precisa del esfuerzo requerido para desarrollar un 
sistema de software, pero se debe hacer, pues como menciona (Ladeira, 2002), 
la razón más fuerte para hacer énfasis en la estimación en servicios de software, 
es proveer un vital enlace entre el análisis económico y el particular mundo de 
del desarrollo de software.  
Es por esto que para dimensionar con precisión el valor de los servicios que 
ofrece la Dirección de Tecnología, se describirán a continuación dos sistemas de 
costeo: 
 
 
18 
 
1.6.1 Costeo basado en actividades (ABC) 
 
Como insumo para la definición del Modelo de Gestión Financiera que permita 
dimensionar el valor de los servicios, se describirá a continuación la técnica de 
costeo basado en actividades descrita por Noel Ramírez Padilla, el cual busca un 
proceso de estimación que busca apegarse lo más posible a la realidad para 
asignar los costos a los servicios que una empresa provee. 
 
El proceso para la implementación del CBA, según Ramirez ( 2013 p.83-84 ) 
consiste en las siguientes fases:  
La primera es la identificación de las actividades y sus atributos, ya que una 
actividad es una acción realizada por una persona o una máquina para entregar 
algo a otra persona, la identificación de las actividades requiere de una serie de 
observaciones y entrevistas en el área de trabajo, en donde se determinen 
cuestiones como recursos que se utilizan para hacer la actividad, el tiempo que 
se invierte en llevarla a cabo, beneficiarios inmediatos del producto de la 
actividad, etc. (Ramirez P, 2013;). 
La segunda fase es la asignación de costo a las actividades, una vez que se han 
identificado las mismas, la siguiente parte del proceso es determinar el costo en 
que se incurre por realizar cada una de ellas. Esto implica que deben identificarse 
los recursos que se consumen para realizarlas, como: mano de obra, tiempo, 
materiales, energía, etcétera. La forma de correlacionar las actividades con 
objetos de costo (como productos, servicios y clientes) se realiza a través de 
detonadores de costos por actividades. Un detonador de costos por actividades 
(o cost driver) es una medida cuantitativa de lo que se invierte de un determinado 
recurso en una actividad. Estos cost drivers requieren, aparte de los tradicionales 
en función de horas de MOD o de horas-máquina, el uso de medidas para asignar 
costos por tirada, mantenimiento de producto o mantenimiento de clientes, a cada 
producto o cliente. (Ramirez P, 2013; p.83-84). 
 
 
19 
 
La tercer fase es la asignación de los costos de las actividades a otras 
actividades, en este punto debe determinarse si las actividades que se analizan 
se encuentran directamente relacionadas con el producto (primarias) o tienen una 
relación indirecta (secundarias). En el caso de que existieran actividades 
secundarias, el costo de éstas es distribuido entre las actividades primarias que 
las consumen. (Ramirez P, 2013; p.83-84). 
1.6.2 Costeo basado en órdenes de trabajo  
El costeo basado en órdenes de trabajo, según Hongren, Datar y Rajan (2012, 
pág. 100), es un sistema en el cual, el objeto de costeo es una unidad o varias 
unidades de un producto o servicio diferenciado, el cual se denomina orden de 
trabajo. Cada orden de trabajo, por lo general, usa diferentes cantidades de 
recursos. El producto o el servicio es con frecuencia una sola unidad, la cual es 
única y distinta.  
De acuerdo con lo establecido por Hongren, Datar y Rajan (2012, págs. 104-107), 
existen siete pasos para implementar un costeo por órdenes de trabajo. 
Paso 1: Identificar la orden de trabajo que sea el objeto de costeo elegido 
Un documento fuente es un registro original (como una tarjeta de tiempo de mano 
de obra donde se registran las horas laborales de un empleado), que apoya los 
asientos de diario en un sistema contable. El principal documento fuente para la 
orden de trabajo es un registro de los costos del trabajo. Un registro del costo de 
un trabajo, que también se denomina hoja de costos de una orden de trabajo, 
registra y acumula todos los costos asignados a un trabajo específico. 
Paso 2: Identificar los costos directos de la orden de trabajo 
Se identifican dos categorías de costos directos de manufactura: materiales 
directos y mano de obra directa.  
 
 
20 
 
Materiales directos: Se refiere al costo de los materiales directos que se 
utilizan en una orden de trabajo específica y en un departamento 
determinado.  
Mano de obra directa: El documento fuente de la mano de obra directa 
es una hoja de tiempo de mano de obra, la cual contiene información 
acerca del tiempo de mano de obra utilizada para un trabajo específico en 
un departamento determinado.  
Todos los costos diferentes de los materiales directos y de la mano de obra 
directa se clasifican como costos indirectos.  
Paso 3: Seleccionar las bases de aplicación de costos que habrán de usarse 
para asignar los costos indirectos a la orden del trabajo 
Los costos indirectos de manufactura son aquellos que se necesitan para el 
cumplimiento de una orden de trabajo, pero que no pueden atribuirse a un trabajo 
específico. Sería imposible completar un trabajo sin incurrir en costos indirectos 
como supervisión, ingeniería de manufactura, servicios generales y reparaciones. 
Debido a que tales costos no se pueden atribuir a un trabajo específico, deben 
aplicarse a todas las órdenes de trabajo de una manera sistemática. Diferentes 
órdenes de trabajo requieren distintas cantidades de recursos indirectos. El 
objetivo es asignar los costos de los recursos indirectos de una manera 
sistemática a las órdenes de trabajo relacionadas.  
Las compañías usan con frecuencia bases múltiples de asignación de costos 
para aplicar los costos indirectos, porque diferentes costos indirectos tienen 
distintos generadores de costos. Por ejemplo, algunos costos indirectos como la 
depreciación y la reparación de las máquinas están más estrechamente 
relacionados con las horas-máquina. Otros costos indirectos como la supervisión 
y el apoyo a la producción están más íntimamente relacionados con las horas 
directas de mano de obra de manufactura.  
 
 
21 
 
Paso 4: Identificar los costos indirectos asociados con cada base de 
aplicación de costos 
Una vez definida la base de aplicación de costos indirectos, como por ejemplo 
horas de mano de obra directa, se debe proceder a la asignación de los costos 
indirectos de manufactura a los trabajos. 
Paso 5: Calcular la tasa por unidad de cada base de aplicación del costo, 
usada para asignar los costos indirectos a la orden de trabajo 
Para cada grupo de costos, la tasa presupuestada del costo indirecto se calcula 
dividiendo el total presupuestado de los costos indirectos en el grupo común (que 
se determinó́ en el paso 4) entre la cantidad total presupuestada de la base de 
aplicación del costo (la cual se determinó́ en el paso 3).  
Costos indirectos de manufatura presupue𝑠tados
Tasa presupuestada de costos indirectos de manufactura =  
Base presupuestada de la cantidad total de aplicación de costos
Paso 6 Calcular los costos indirectos asignados a la orden de trabajo 
Los costos indirectos de una orden de trabajo se calculan multiplicando la 
cantidad real de cada base de aplicación distinta (una base de aplicación para 
cada grupo de costos) asociada con la orden de trabajo, por la tasa 
presupuestada del costo indirecto de cada base de aplicación (la cual se calcula 
en el paso 5).  
Paso 7: Calcular el costo total de la orden de trabajo 
Se calcula sumando todos los costos directos e indirectos asignados al trabajo.  
1.6.2.1 Hoja de costos por órdenes de trabajo 
Una hoja de costos por órdenes de trabajo resume el valor de los materiales 
directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación aplicados a la 
orden de trabajo procesada. La información de costos de los materiales directos 
 
 
22 
 
y de la mano de obra directa se obtiene de gastos realizados en materiales y la 
planilla de la empresa respectivamente. Los costos indirectos de fabricación se 
aplican al final de la orden de trabajo, así como los gastos de ventas y 
administrativos. 
Las hojas de costos por órdenes de trabajo se diseñan para suministrar la 
información requerida por la gerencia; por ejemplo algunos formatos incluyen 
gastos de ventas y administrativos y el precio de venta de manera que la utilidad 
estimada pueda determinarse fácilmente por cada orden de trabajo. Otros 
formatos sólo suministran datos sobre costos básicos de fabricación: materiales 
directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación  
Figura 1.2. Hoja de costos por órdenes de trabajo 
 
Fuente: Hongren, Datar y Rajan (2012, pág. 104) 
 
 
 
23 
 
1.7 Cobro de servicios 
 
Hoy en día, el ambiente de las organizaciones es sumamente competitivo, 
requiriendo que las empresas administren y controlen sus costos de una mejor 
manera, brinden mejores servicios y obtengan información de forma mucho más 
eficiente.  
Es por esto que  el registro de los recursos utilizados se ha convertido en una 
fuente valiosa que permite medir y entender dónde está el grueso de las 
operaciones y determinar cuáles partes del proceso no son eficientes. Determinar 
los costos operativos internos es fundamental para poder cargarle a las unidades 
de negocio por los servicios brindados.  
Para analizar modelos de cobros de servicios, se va a utilizar como referencia el 
método de operación de un Centro de Servicios Compartidos (CSC) 
A continuación se listan los objetivos que deben guiar un modelo de cobro por 
servicios según Erak (2013): 
 Brindarle información precisa a las unidades de negocio 
 Identificar servicios requeridos 
 Controlar costos 
 Usar los recursos de manera más efectiva 
 Mejorar la productividad 
El modelo de cobro por servicios debe basarse en una metodología que 
acumule el detalle de los costos y la información operativa de uno o varios 
procesos. Para cada uno de los cuales, vistos separadamente o en conjunto, se 
debe determinar un precio. 
Funciones de un modelo de cobro: 
 Recolección de datos 
 Mantenimiento de la tabla de centros de costo 
 
 
24 
 
 Definición de tarifas 
 Facturación y reporte 
 Soportar tareas administrativas como: 
- Actividades de presupuesto 
- Decisiones sobre precios 
- Asignación de costos 
- Planeación 
- Análisis de tendencias 
La elección del modelo de cobro impactará el comportamiento de las unidades 
de negocio que utilizan estos servicios. Un modelo efectivo permitirá precios 
competitivos, brindar los servicios que realmente son requeridos, innovar y 
asignar correctamente los recursos organizacionales. Además de los acá 
mencionados, a continuación se pueden listar otros beneficios de un modelo de 
cobro bien diseñado y ejecutado:  
 Conciencia sobre los costos de la organización 
 Reconocimiento de las actividades generadoras de valor 
 Flexibilidad de los recursos 
 Transformar los centros de costo en centros de valor 
 Redefine el concepto de proveedor de servicios 
 Estandarización del catálogo de servicios y vinculación de este con los 
indicadores de gestión SLA (Service Level Agreements). 
 Define responsables sobre los cobros, al determinar dónde se originan. 
1.7.1  Modelos de cobro habituales de un Centro de Servicios Compartido 
(CSC)  
 
No existe una única estructura de precios que sirva para cualquier tipo de 
organización, el modelo de cobro elegido, debe ser congruente con los objetivos 
de la entidad. Los modelos de cobro van desde aquellos sin asignación específica 
de costos, hasta aquellos que cuyos mecanismos de cobro están basados en el 
 
 
25 
 
mercado. A continuación según Lynch (2011) se listan los modelos de cobro o 
charge back (como normalmente se conocen dentro de los CSC, por su nombre 
en inglés) más comunes en la industria:  
1.7.1.1 Sin cargo (no charge-back)  
 
Es el modelo más básico y empleado por las compañías que recién inician 
operaciones de CSC. Normalmente se utiliza cuando el CSC como tal no es una 
unidad separada de la organización o cuando no posee un presupuesto separado 
de la corporación.  
 
Consecuentemente, los costos son simplemente parte de una corporación más 
amplia. Probablemente tales costos son luego asignados apropiadamente dentro 
de los gastos corporativos, pero los costos de esta unidad de servicio como tal, 
no son cargados directamente a las unidades de negocio.  
Este modelo ocasiona que las unidades de negocio no tengan un conocimiento 
real del verdadero costo de los servicios que consumen.  
1.7.1.2 Cobro basado en precios fijos (fixed price charge back)  
 
Entre los modelos de cobro, este es el más simple de todos. Básicamente implica 
elaborar la estimación de un volumen, y definir un precio basado en dicha 
estimación.  
 
El mecanismo de precios puede ser actualizado anualmente como parte del 
proceso de elaboración de presupuesto, o según la frecuencia que sea requerida. 
Como mínimo, este modelo envía un mensaje muy general a las unidades de 
negocio informando que están pagando por los servicios de CSC, aunque el 
detalle del volumen que se les cobra sea tan solo un estimado.  
 
En consecuencia, con este modelo las unidades de negocio no verán la 
necesidad ni tendrán el interés en optimizar su consumo de servicios, o aliarse 
con el CSC para perfeccionar procesos y reducir costos.  
 
 
26 
 
1.7.1.3 Estructura de precios variable basada en volumen y costo actual 
(variable pricing based on volume and cost)  
 
Este modelo se basa en el cargo de los costos según los motores de actividad. 
En ese sentido, aquellas unidades de negocio que consuman el mayor volumen 
y los procesos más complejos, pagarán más por los servicios.  
 
El detalle de este modelo es que carga el costo actual del servicio sin ningún 
margen de ganancia, por lo que el CSC simplemente actúa como un centro de 
costo que no genera rentabilidad alguna para sí, ni es explícito el monto del 
beneficio que genera para la organización a la que presta sus servicios.  
 
1.7.1.4 Estructura de precios variable basada en volumen, costo más 
rentabilidad (variable pricing based on volume and cost plus a 
profit)  
 
Este modelo es casi idéntico al descrito en el punto anterior, con la variación de 
que este sí agrega un margen de rentabilidad predeterminado, causando así, que 
el CSC actúe como una unidad rentable.  
 
Con esta estructura, se asume que el CSC únicamente brinda servicios a lo 
interno de la corporación y no intenta ofrecer sus servicios a posibles clientes 
ajenos a la organización.  
 
Es posible que si los servicios brindados por el CSC están por encima del precio 
de mercado, las unidades de negocio vean distorsionada su estructura de costos.  
 
1.7.1.5 Estructura de precios variable basada en la oferta de mercado 
(variable pricing structure based on competitive market offerings)  
 
En esta estructura de precios de mercado, el precio de los servicios refleja el 
valor actual de estos en el mercado. Tomando en cuenta que las unidades de 
 
 
27 
 
negocio tienen la oportunidad de tercerizar sus servicios transaccionales o 
complementarios, la elección estará entre el CSC o un suplidor independiente 
que provea el servicio. En este modelo el CSC y el suplidor independiente se 
convierten en competidor.  
 
Este modelo de cobro refleja esta realidad de mercado, ya que en última instancia 
si el CSC no puede proveer los servicios que la unidad de negocio necesita pero 
para los cuales existen ofertas en el mercado, la corporación tiene la libertad de 
contratar el servicio de cualquier competidor especializado en el proceso, que 
tenga la habilidad de ejecutarlo de manera más eficiente que el CSC.  
 
El modelo de cobro elegido, tiene un impacto profundo en la forma como la 
organización utiliza los CSC. Cuando la corporación o sus unidades de negocio 
consumen servicios sin contemplar el costo, típicamente desperdician recursos 
utilizando más servicios de los que probablemente requieren.  
 
1.8 Capacidad instalada: concepto y determinantes 
 
Según Rubén Huertas (2016), la capacidad instalada se define como la cantidad 
de servicios que puede ser obtenida en una determinada unidad productiva 
durante un periodo de tiempo. 
 
Con el fin de alcanzar un determinado nivel de producción, las empresas emplean 
todos los recursos disponibles, como la maquinaria y equipo, las instalaciones, 
los recursos humanos, la tecnología, entre otros, por lo tanto una mayor cantidad 
de recursos utilizables conduce a una mayor cantidad esperada de producción. 
 
En la capacidad instalada se pueden distinguir dos conceptos: la capacidad 
proyectada y la capacidad efectiva. Se define la capacidad proyectada como la 
máxima producción teórica de que un proceso puede alcanzar durante un periodo 
 
 
28 
 
determinado, por ejemplo la cantidad total de tiempo disponible de trabajo en un 
proceso productivo o servicio. 
 
Es común que las empresas utilicen sus instalaciones a un ritmo inferior al de su 
capacidad, a este concepto se le conoce como capacidad efectiva, que es la que 
espera alcanzar una empresa según sus limitaciones operativas. Estas 
limitaciones operativas dependen del número de servicios que ofrezca la 
empresa, sus métodos de trabajo, recursos materiales y humanos y estándares 
de calidad a alcanzar.  
Para medir el rendimiento de la capacidad se utilizan dos medidas: 
 
 La utilización, que es el porcentaje efectivamente alcanzado de la 
capacidad proyectada, el cual se obtiene dividiendo el output real entre la 
capacidad proyectada. 
 La eficiencia: es el porcentaje de la capacidad efectiva alcanzada 
actualmente, la cual se obtiene dividiendo el output real entre la capacidad 
efectiva.  
 
Con estas variables es posible determinar la producción estimada, la cual es la 
multiplicación de las variables de capacidad proyectada, capacidad efectiva y la 
eficiencia. (Huertas, 2016) 
 
Como se pudo analizar en este capítulo, el sector bancario costarricense, está 
apostándole a la digitalización para la prestación de sus servicios, en un 
escenario de cinco años, se prevé que la mayoría de bancos posean mayor 
presencia en los dispositivos móviles y con menor atención y cantidad de 
sucursales físicas, lo cual genera un cambio en el paradigma de atención vigente 
a nivel nacional, en el que se visualiza que los bancos del estado principalmente 
apuestan a tener oficinas en mayoría de zonas geográficas del país. 
 
 
 
29 
 
Por otro lado, hoy en día existen distintas normas, marcos de trabajo y buenas 
prácticas que facilitan a las organizaciones a tomar ventaja de su información y 
el uso de TI, logrando con esto maximizar sus beneficios y aprovechar 
eficientemente el uso de sus recursos, entre ellas se encuentra el COBIT 5, el 
cual define un marco conceptual que plantea cómo la gobernanza y gestión de 
las TI apoyan la generación de valor para una organización, convirtiéndose en un 
estándar para apoyar el desarrollo de la gobernanza y gestión de TI, es por esto 
que la definición de un proceso de tecnología debe estar alineado con este 
marco. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
2 CAPÍTULO II: 
SITUACIÓN ACTUAL DE LA INSTITUCIÓN Y SU ENTORNO 
 
Este capítulo describe las generalidades del Banco Nacional de Costa Rica, con 
el fin de conocer los aspectos internos y externos significativos de la empresa. El 
capítulo inicia con la presentación de esta organización y la reseña histórica de 
la institución, la cual se complementa con las declaraciones estratégicas del 
banco a nivel de política organizacional, misión, visión, valores y objetivos 
estratégicos. Además, se incluye la descripción de la estructura organizacional y 
se detallan los productos, servicios y procesos claves, reconocimientos obtenidos 
por la institución y por último se aborda la situación actual de la Dirección de 
Tecnología a nivel de costeo de servicios y capacidad instalada. 
2.1 Aspectos Generales del Banco Nacional de Costa Rica 
 
Por más de cien años, el Banco Nacional de Costa Rica ha desarrollado sus 
operaciones en Costa Rica, consolidando una posición privilegiada en el sector 
financiero nacional. Para entender como ha sido esta evolución, es importante 
adentrarse en los aspectos propios de esta institución a través de su reseña 
histórica y el marco estratégico que le ha ayudado a adquirir tal posición.  
2.1.1 Presentación  
 
El Banco Nacional, perteneciente al Estado costarricense, es el mayor banco de 
Costa Rica y Centroamérica. Desde su fundación se ha consolidado como un 
verdadero banco de desarrollo con una proyección trascendente en la vida 
económica, social y financiera del país. No hay un solo costarricense que, de una 
u otra forma, no se haya beneficiado del accionar del Banco Nacional.  
 
El Banco Nacional posee una red de 176 oficinas, 474 cajeros automáticos y 
cerca de 5.442 empleados. Tiene una participación del 49% en el Banco 
Internacional de Costa Rica Limited (Bicsa), entidad incorporada en la República 
 
 
31 
 
de Panamá, y es dueño del 100% de las acciones de BN-Valores (Puesto de 
Bolsa), BN-Vital (Operadora de fondos de pensión), BN-SAFI (Fondos de 
inversión) y BN Corredora de Seguros.  
 
Más de 1200 establecimientos comerciales, afiliados al sistema BN Servicios, 
pueden brindar cerca de 200 opciones de pagos con empresas públicas y 
privadas y ofrecen la posibilidad de realizar retiros de efectivo y el pago de 
tarjetas y operaciones de crédito. 
 
2.1.2 Reseña Histórica  
De acuerdo con lo establecido por Chacón Hidalgo, Mora Montero (2015, págs. 
104-107), el Banco Nacional se estableció́ bajo el nombre de Banco Internacional 
de Costa Rica en 1914, en la coyuntura crítica de la I Guerra Mundial. El ente 
financiero nació́ como una respuesta a las graves consecuencias económicas y 
sociales suscitadas por el conflicto bélico, cuando el Presidente del República era 
Alfredo González Flores. Es a partir de entonces que se comienza a escribir la 
historia de una de las instituciones bancarias más importantes del país.  
El Banco Internacional de Costa Rica fue fundado mediante decreto No. 16 del 
09 de octubre de 1914, y abrió sus puertas el 3 de noviembre de ese mismo año. 
De inmediato inició sus emisiones en billetes de ¢5, ¢10, ¢20, ¢50 y ¢100. Se 
utilizaron fórmulas que ya habían sido creadas y estas aparecieron con la fecha 
de 1º de noviembre de 1914.  
 
En marzo de 1915, el Banco había recibido en depósitos ¢675.000 y concedido 
¢1.115.000 en créditos, de los cuales una tercera parte eran hipotecarios. Para 
ese año ya había 27 Juntas Rurales de Crédito agrícola, que en conjunto 
prestaron ¢200.000.  
 
 
 
32 
 
En aquella época no había una separación formal entre las funciones de dirección 
y las de gerencia en el Banco. Ambas recaían en el puesto de Presidente de la 
Junta Directiva, que fue ocupado por Walter Field Spencer de 1914 a 1917, y por 
Juan Bautista Quirós de 1917 a 1919.  
 
Juan Rafael Chacón Paut fue presidente director de 1919 a 1934. Durante su 
gestión el Banco Internacional pasó a ser el único emisor (a partir de 1921), 
administrador de la Caja de Conversión creada con el fin de estabilizar el tipo de 
cambio y luego de la Junta de Control de Cambios (1932). 
 
El benemérito de la Patria Julio Peña Morúa fue el último Presidente-Director del 
Banco Internacional y el primer Gerente del Banco Nacional. Su gestión se 
prolongó a lo largo de casi 15 años (1934-1949). Don Julio fue el gestor de la 
reforma de 1936, que transformó el Banco Internacional en tres departamentos 
(Emisor, Comercial e Hipotecario), consolidados en sus resultados, bajo el 
nombre de Banco Nacional de Costa Rica.  
El primero de enero de 1937, día en que entró en vigencia la ley de organización 
del Banco Nacional de Costa Rica, se inauguró el nuevo edificio, cuya 
construcción se había iniciado el 3 de setiembre de 1934, en el mismo lugar que 
ocupó el edificio del Banco Internacional.   
Don Elías Quirós Salazar fungió como Gerente General por 22 años (1950-1972). 
Él logró extender los servicios bancarios con la mayor red de sucursales, 
agencias, cajas auxiliares y almacenes de depósito en todo el país. En 1950, el 
departamento emisor del Banco Nacional se convirtió en el Banco Central de 
Costa Rica.  
 
A partir de 1972, el nombramiento de los gerentes generales del Banco tendió a 
responder a los cambios de administración en el Poder Ejecutivo. Así, Manuel 
Naranjo Coto fue gerente general de 1972 a 1977; Porfirio Morera Batres de 1978 
 
 
33 
 
a 1982; Rolando Ramírez Paniagua de 1983 a 1986; Luis Alberto Carranza de 
1986 a 1990 y nuevamente de 1995 a 1997; Arturo Cuevillas León de 1990 a 
1992 y Omar Garro Vargas de 1992 a 1995.  
 
Esta tendencia cambió a partir del nombramiento de William Hayden Quintero, 
quien fungió como gerente general por doce años (1997-2009). Bajo su 
administración se impulsó la descentralización con la creación de seis bancos 
regionales y tres subsidiarias.  
 
Es ampliamente conocido que del Banco Nacional nacieron, además del Banco 
Central, instituciones como el Consejo Nacional de la Producción, el Instituto de 
Desarrollo Agrario, el Instituto Nacional de Vivienda y Urbanismo y el Instituto 
Nacional de Fomento Cooperativo.  
 
La ubicación actual de la sede principal del Banco Nacional en San José es la 
misma de 1914. Anteriormente, allí se ubicaba la Casa de la Moneda, que fue 
demolida en 1912. El edificio construido en 1914 fue sustituido en 1936 por el 
que existe allí actualmente. A su lado se construyó en 1982 la torre de 19 pisos 
que ocupa la casa matriz del Banco. 
 
2.1.3 Misión  
 
“Mejorar la calidad de vida del mayor número posible de personas, 
ofreciendo servicios financieros que fomenten la creación sostenible de riqueza” 
 
Según lo establece el Plan Estratégico Institucional 2015-2021, la primera frase, 
“Mejorar la calidad de vida del mayor número posible de personas”, expresa en 
primer lugar que el Banco Nacional se concibe como un banco de desarrollo. En 
esto se diferencia de un banco comercial común y corriente. Su misión es más 
amplia: abarca, idealmente, a toda la población de Costa Rica, a la que aspira a 
servir ya sea en forma directa o indirecta. El Banco cumple esa parte de su Misión 
 
 
34 
 
prestando servicios financieros a la ciudadanía, o financiando obras públicas y 
otros proyectos que beneficien al “mayor número posible de personas”.  
Esa primera frase de la Misión contiene además, implícitamente, una definición 
de lo que en el Banco Nacional entendemos por desarrollo. No se trata solo del 
crecimiento de la producción, o de las obras o bienes materiales, sino de aquello 
que contribuya a mejorar la calidad de vida de la gente. Desde ese punto de vista, 
el Banco Nacional valora aquellas acciones e inversiones que impacten 
positivamente a la sociedad o al medio ambiente.  
La segunda frase, “ofreciendo servicios financieros de excelencia”, corresponde 
al deber que se impone el Banco Nacional, como banco líder en Costa Rica, de 
atender a sus clientes de manera óptima, obligando así a todo el sistema bancario 
nacional, por la vía de la competencia, a adoptar altos estándares de calidad en 
el servicio. Esta frase reconoce que nada por debajo del nivel de excelencia tiene 
cabida permanente en el Banco Nacional.  
Finalmente, la tercera frase, “que fomenten la producción sostenible de riqueza”, 
alude a una función que la Ley Orgánica del Sistema Bancario Nacional atribuye 
a todos los bancos del Estado:  
“Evitar que haya en el país medios de producción inactivos, buscando al 
productor para poner a su servicio los medios económicos y técnicos de 
que dispone el Sistema.” (Ley Orgánica del Sistema Bancario Nacional, 
Art. 3, inc. 4).  
La  Misión agrega a esa idea el principio de sostenibilidad. No se trata únicamente 
de producir riqueza, sino de hacerlo en forma sostenible desde el punto de vista 
económico, social y ambiental.  
2.1.4 Aspiración (Visión) 
 
“Ser el Banco preeminente de Costa Rica fortaleciendo su rol crítico en el 
desarrollo y bienestar del país, con un impulso significativo a la rentabilidad, 
 
 
35 
 
ofreciendo un servicio superior al cliente a un precio alineado con el mercado y 
con una salud organizacional y robustez financiera ejemplares”  
De acuerdo con lo establecido en el Plan Estratégico Institucional 2015-2021 la 
visión se compone de los siguientes aspectos: 
“Ser el Banco preeminente de Costa Rica significa mantenerse como el banco 
más relevante del país y referente del sistema financiero, recuperando su cuota 
histórica de mercado en captación y colocación.  
Fortaleciendo su rol crítico en el desarrollo y bienestar del país significa que está  
orientando el crecimiento hacia productos y servicios que contribuyan al 
crecimiento de industrias de alto valor agregado, el desarrollo de microempresas 
y PyMEs y una mayor inclusión financiera que permita mejorar las condiciones 
de la población de Costa Rica.  
Con un impulso significativo a la rentabilidad se refiere al enfoque en mejorar la 
rentabilidad del patrimonio, creciendo en línea con el mercado que le permita 
tener un sólido crecimiento  
Ofreciendo un servicio superior al cliente significa que está involucrando una 
transformación en la experiencia del cliente, optimizando y digitalizando los 
procesos en todos los canales de servicio y en todos los segmentos.  
A un precio alineado con el mercado se refiere a que el banco va a alinear su 
oferta con el mercado dejando de ser la oferta más barata; buscando que sus 
ingresos sean por los productos y servicios que ofrece.  
Con una salud organizacional y robustez financiera ejemplares implica que los 
indicadores financieros deben de estar en el nivel o por encima de definido, con 
una cartera sana, solidez patrimonial adecuada y eficiencia en la gestión.” 
 
 
 
36 
 
2.1.5 Valores Organizacionales  
Según lo establece la Guía de los valores Organizacionales del Banco Nacional 
y sus comportamientos, se entiende por valor lo que hace que una persona actúe, 
es su norte y guía al actuar; desde el punto de vista organizacional, los valores 
son los que rigen el comportamiento del personal, el cual se encuentra alineado 
al logro de la misión, visión y objetivos estratégicos de la institución.  
Los valores o creencias fundamentales del BN son:  
 Integridad: Basamos nuestras relaciones en el respeto y la honestidad. 
Actuamos de manera congruente entre lo que decimos y lo que hacemos.  
 Creatividad: Innovamos y proponemos nuevas formas de hacer las 
cosas. 
 Perseverancia: Luchamos y logramos los objetivos y metas, con una 
actitud constante, consecuente y positiva. 
 Trabajo en equipo: Alcanzamos un objetivo y fin común, con el aporte de 
cada uno de los integrantes de nuestro equipo de trabajo. 
 Calidad en el servicio: Satisfacemos las expectativas y necesidades del 
cliente interno y externo. 
 
2.2 Estructura Organizacional  
 
El Banco Nacional de Costa Rica cuenta con aproximadamente 5442 empleados 
distribuidos en el siguiente organigrama  
 
 
37 
 
Figura 2.1. Organigrama Banco Nacional 
 
 
Modificado por JDG en sesión 12.184 artículo 12, celebrada el 21 de agosto del 2017 
Aprobado por JDG en sesión 12.039 artículo 3, celebrada el 3 de noviembre de 2015 
 
 
Junta Directiva General: Es el máximo órgano rector del Banco Nacional. Sus 
funciones son de absoluta independencia bajo su responsabilidad y normas 
establecidas por las leyes, reglamentos aplicables y principios de la técnica 
bancaria. Los siete miembros que conforman este órgano son nombrados por el 
Consejo de Gobierno. 
 
Auditoría General: Es una entidad independiente, objetiva y asesora a la Junta 
Directiva General, agrega valor y colabora a que la Administración alcance los 
objetivos institucionales, valida y mejora los procesos institucionales, por medio 
de la fiscalización de las gestiones.  
 
 
38 
 
Gerencia General: Es el máximo representante de la administración superior, el 
nombramiento de esta es hecho por la Junta Directiva General, por un período 
de seis años con posibilidad de ser reelecto. Es la encargada de cumplir las 
políticas dictadas por la Junta Directiva General para el correcto funcionamiento 
de la Institución. 
 
Relaciones Institucionales: Administra los procesos de comunicación, tanto 
internos como externos del Banco Nacional.  
 
Secretaría General: Unidad de apoyo técnico y secretarial de la Junta Directiva 
General, además, de otros órganos que se disponga conforme con la ley.  
 
Desarrollo Humano y Salud Organizacional: Es la encargada de poner a 
disposición del Banco, programas, herramientas y actividades para el desarrollo 
de las capacidades y competencias de la Gente BN, así como propiciar la 
formación de un liderazgo inspirador, facilitador y transformador, alineando la 
ejecución operacional con los objetivos estratégicos y de negocio. 
 
Publicidad: Es la encargada de ejecutar la estrategia de divulgación y 
posicionamiento de la marca Banco Nacional y Subsidiarias.   
 
Planeación Estratégica: Es la oficina encargada de definir la dirección a seguir 
y asegurar alineación en el Banco 
 
Comercio Electrónico: Es el responsable de impulsar y desarrollar los negocios 
de comercio electrónico para el BNCR, a través de la gestión comercial de los 
productos relacionados para asegurar el cumplimiento de las metas comerciales 
definidas por la administración, en coordinación con las áreas operativas 
relacionadas. 
 
 
 
39 
 
Finanzas: Es la responsable del  manejo y administración de todos los recursos 
financieros del Banco, mediante el uso de herramientas y la aplicación de 
políticas y directrices que permitan optimizar la relación rentabilidad – riesgo. 
 
Jurídica: Es responsable del análisis y ejecución de labores jurídicas del Banco 
Nacional de Costa Rica y sus Sociedades Subsidiarias.  
 
Subgerencia General de Banca Empresarial e Institucional: Es la 
responsable de liderar todas las relaciones comerciales con los clientes  
corporativos e  institucionales para potencializar el negocio de las grandes 
corporaciones y multinacionales, contemplando la prestación ágil y oportuna de 
productos y servicios para satisfacer de forma óptima los requerimientos y 
necesidades de este segmento de clientes, potencializando su crecimiento y 
vinculación,  y por ende el nivel de contribución marginal en las utilidades y en el 
impacto sobre los estados de resultados del BN.  
 
Subgerencia General de Operaciones: Es la responsable de los temas 
relacionados con la industrialización y optimización de todos los procesos y 
procedimientos administrativos y operativos de la institución. 
 
Subgerencia General de Banca de Desarrollo y Personas: Es la encargada 
de promover la innovación y el desarrollo social y económico de nuestro país, a 
través de fomentar   una  estrecha relación de negocios con las entidades 
gubernamentales,  así como, incrementar el  posicionamiento del Banco Nacional 
en la bancarización y crecimiento de las micro y pequeñas empresas, de este 
país.  
 
Subgerencia General de Crédito y Riesgo: Es la encargada de administrar los 
límites de exposición de riesgo del conglomerado del Banco Nacional en 
diferentes aspectos de la actividad de intermediación financiera; lo cual deriva en 
 
 
40 
 
el establecimiento de políticas y medidas que permitirán la administración de los 
riesgos. 
Adicionalmente se encarga de gestionar, controlar y dar seguimiento al 
cumplimiento de las actividades referentes a la ley 8204, para la prevención y 
detección de actividades definidas en dicha ley. 
A su vez también promueve el desarrollo económico y social  de nuestro país 
mediante la gestión de créditos, posicionando al Banco Nacional en la 
bancarización y crecimiento de las entidades gubernamentales como también de 
las micro, pequeñas y grandes empresas. 
 
2.3 Objetivos Organizacionales 
 
De acuerdo con lo establecido en el Plan Estratégico Institucional 2015-2021 los 
objetivos organizacionales son los siguientes:   
2.3.1 Cambiar el mix del negocio  
 
El Banco Nacional ejecutará acciones para reorientar el crecimiento, tanto en 
segmentos donde se busca potenciar el desarrollo, como en productos de mayor 
margen.  
 
El Banco deberá tener especial atención en Banca Personas y Banca de 
Desarrollo, reorientando el crecimiento, creciendo en colocación de tarjetas de 
crédito y préstamos personales así también como en créditos de desarrollo y 
empresariales para microempresas y PyMEs  
2.3.2 Impulsar la productividad y eficiencia  
 
Llevar una adecuada gestión del gasto y de la productividad del Banco. Esto se 
traducirá, por una parte en medidas de racionalización del gasto y ahorro cuando 
se requiera, así como en cambios en procesos y herramientas que permitan 
mejorar la productividad.  
 
 
 
41 
 
2.3.3 Mejorar experiencia del cliente a través del liderazgo digital  
 
El BNCR aspira a mejorar la experiencia del cliente superior, liderada por un 
desarrollo de su banca digital. Se debe crear una experiencia de usuarios 
superior a la competencia, utilizando los datos de clientes, para una mejor 
personalización del servicio.  
Para ello, el BNCR debe robustecer sus sistemas para soportar el crecimiento 
que se espera en transacciones y la migración hacia los nuevos canales digitales. 
En este sentido se debe trabajar en la modernización de los sistemas actuales y 
garantizar la disponibilidad de los servicios, con el fin de soportar el incremento 
de transacciones en estos canales.  
2.3.4 Operar como un conglomerado integrado  
 
La nueva directriz estratégica implica que a partir de ahora las subsidiarias 
definirán su enfoque de manera integrada, por medio de la colaboración y 
comunicación constante con el objetivo de impulsar la venta cruzada según el 
esquema de seguimiento e incentivos.  
2.3.5 Aumentar el impacto en desarrollo y la responsabilidad social  
 
Con el fin de dar un mayor apoyo al crecimiento de PyMEs, se buscará enfocarse 
en empresas ancla que generen mayor encadenamiento y productividad, se 
trabajará con el gobierno para eliminar barreras regulatorias y legales; y se 
promoverá la capacitación y mejoramiento de las nuevas microempresas.  
2.4 Descripción de los servicios, productos y canales  
 
La amplia gama de productos ofrecidos por el Banco Nacional de Costa Rica es 
mejorada constantemente con el objetivo de ofrecer a los clientes soluciones 
financieras de gran valor agregado. Por ejemplo, en el área de banca personal y 
corporativa, se ofrecen: depósitos a la vista y a plazo, créditos, pago de servicios, 
planes de pensión, fondos de inversión, servicios de asesoría para inversión en 
títulos valores, servicios de seguro, transferencias locales e internacionales, pago 
 
 
42 
 
de planilla, pago de impuestos y pago electrónico de servicios y proveedores.  
En el área de tarjetas se pone a disposición de los clientes gran variedad de 
tarjetas de crédito y débito de las marcas VISA y Mastercard, las cuales son 
acompañadas de distintos servicios y beneficios de gran valor agregado.  
Sin embargo, en la actualidad la elección de una entidad bancaria está 
determinada no sólo por los productos financieros a los que el cliente tiene 
accesibilidad, sino también por el nivel y calidad de los servicios a recibir. En este 
sentido, las personas y las empresas necesitan disponer de información sobre 
sus cuentas y ejecutar operaciones bancarias en tiempo real, al menor costo y 
con la mayor comodidad posible. De ahí la importancia de contar con canales de 
contacto ágiles y eficientes. 
Entre los canales de servicio disponibles se encuentran las agencias, kioscos, 
cajas empresariales, cajeros ATM FULL, BN Móvil (para realizar trámites 
bancarios por medio de la telefonía celular), BN Mi Banco. No obstante, sin lugar 
a duda, el Internet Banking es uno de los canales de mayor impacto y rentabilidad 
para la organización.  
El Banco Nacional impulsó BN- Internet Banking en 2001, un servicio que 
revolucionó la forma de hacer banca en el país. El servicio Internet Banking se 
ha definido como un canal que integra servicios que agrupa los sistemas de 
cuenta, tarjetas, préstamos, fondos de inversión, certificados, pensiones, pagos 
de servicios, SINPE, entre muchos otros, pues la plataforma permite realizar 200 
tipos diferentes de transacciones. El Banco Nacional fue pionero en brindar al 
cliente la posibilidad de realizar transferencias en línea desde y hacia otros 
bancos.  
El Internet Banking ofrece la posibilidad de realizar consultas y operaciones en 
línea sin necesidad de trasladarse a una sucursal física. Entre los beneficios que 
la sucursal electrónica ofrece se destacan: el acceso a la información del cliente 
en tiempo real, no se requiere la instalación de software específico, ya que todo 
 
 
43 
 
se realiza por Internet, mejora el manejo de los fondos, le permite operar desde 
cualquier parte del mundo y es fácil, seguro y barato. A través de esta 
herramienta, los clientes pueden: consultar las cuentas, hacer pago de cheques, 
ver e imprimir estados de cuenta, consultar pago de cheques, consultar tasas de 
interés, pagar tarjetas de crédito, ver las compras recientes, fondos retenidos y 
diferidos, realizar transferencias, consultar y pagar préstamos corporativos, 
prendarios e hipotecarios.  
2.5 Descripción de los principales procesos  
 
La descripción de la secuencia e interacción de los procesos del Sistema de 
Gestión se muestran en el siguiente mapa de procesos, de donde se deriva la 
conformación de la estructura organizacional: 
Figura 2.2. Mapa de Procesos Banco Nacional 
Planificación 
estratégica
Procesamiento,
Planificación Entrega de
Gestión de Medición Comercial Productos
Responsabilidad Social Y Servicios
Comunicación 
Gestión del recurso humano
Gestión de Mejora de 
Gestión de tecnología e información
Procesos
Gestión de recursos financieros
Gestión de Riesgos
Gestión de la de Aprovisionamiento
Procesos estratégicos Cadena de Valor Procesos de soporte  
 
Fuente: Manual Organizacional Banco Nacional 
Según lo establece el Manual Organizacional, el mapa de procesos conforma la 
estructura medular de la organización, cada una de las actividades que se realizan 
están ligadas a cada uno de los procesos definidos dentro del mapa. Los procesos 
estratégicos o de gobernabilidad establecen los lineamientos estratégicos para que 
 
 
Clientes, / partes interesadas / Requisitos legales y/o Reglamentarios / 
Reguladores
44 
 
se puedan llevar a cabo los procesos de cadena de valor, soportados por los 
procesos de apoyo; estos tiene su base en una planificación que procura la 
implementación de esquemas de gestión que busquen promover y garantizar la 
mejora continua en todos los procesos de una manera objetiva, favoreciendo la 
toma de decisiones asentada en hechos.  
 
El mapa se divide en tres grandes procesos, que son los estratégicos, procesos 
de la cadena de valor, y los procesos de soporte, los cuales se describen a 
continuación: 
 
Procesos estratégicos: son los responsables de analizar las necesidades y 
condicionantes del mercado y emitir las guías adecuadas al resto de los procesos 
de la organización para asegurar la respuesta a las necesidades de los clientes. 
Mediante estos procesos la Alta Dirección asegura el incremento sostenido de 
las utilidades y mejoramiento de los indicadores de gestión financiera por medio 
de la planificación, gestión de los procesos, comunicación, conciencia social, 
seguimiento de los objetivos institucionales e implementación del Sistema de 
Gestión de Calidad. 
 
Procesos cadena de valor: Los procesos claves o llamados de la cadena de 
valor atienden a diferentes áreas del servicio y tienen un impacto en el cliente; 
son las actividades esenciales del servicio, su razón de ser, los procesos a partir 
de los cuales el cliente recibe y valora la calidad. Estos procesos fueron 
establecidos para cumplir los objetivos comerciales y financieros, por medio de 
la venta de productos y servicios financieros, orientados a satisfacer las 
necesidades y expectativas de los clientes. 
 
Procesos de Soporte: son los responsables de proveer a la organización de 
todos los recursos necesarios, en cuanto a personas, materiales, sistemas 
 
 
45 
 
tecnológicos y recursos económicos para mejorar el servicio al cliente y la 
ejecución eficaz y eficiente de los recursos. 
 
El mapa de procesos se agrupa en 12 macroprocesos, este mapa permite definir 
claramente dueños de procesos, quienes son los responsables de la correcta 
ejecución de cada uno de los mismos y de administrar el mejoramiento continuo. 
Para efectos de este proyecto el proceso en específico que se estará abordando 
es el de la Gestión de la tecnología e Información, el cual forma parte del rubro 
de procesos de soporte. 
 
2.6 Reconocimientos Banco Nacional de Costa Rica  
2.6.1 Certificaciones ISO  
 
A partir del mes de diciembre 2017 el Banco Nacional se certificó en la Norma 
ISO 9001-2015 en los procesos de otorgamiento de crédito en consumo, tarjetas, 
vivienda y banca de desarrollo, alineando sus procesos a las mejores prácticas 
internacionales en materia de calidad. 
La Norma ISO 9001-2015 está orientada a apoyar a las empresas que necesitan 
demostrar su capacidad de proporcionar productos y servicios que satisfagan las 
necesidades de los clientes a través de la aplicación eficaz del sistema de 
gestión. 
Haber obtenido esta certificación se traduce en un fortalecimiento del Sistema de 
Gestión de Calidad. Cada vez que los clientes visiten alguna de las 168 
sucursales del Banco recibirán un servicios más ágil, basado en un sistema de 
gestión de calidad conforme a la norma internacional. 
 
Adicionalmente a esta última nueva certificación del proceso de crédito, el Banco 
ya cuenta con los siguientes procesos debidamente certificados por la Norma 
ISO 9001:2015: 
 
 
 
46 
 
 Coordinación con entes Reguladores:  encargado de gestionar  
diversos temas entre  el Banco y los Entes reguladores, tales  como: el 
suministro de información periódica a SUGEF,  seguimiento de 
recomendaciones de entes reguladores,  coordinación de solicitudes de 
información y   actividades de supervisión,   atención de consultas y  
verificación de normativas, entre otros 
 Gestión de Riesgos Corporativos: proceso encargado de identificar, 
estimar, comunicar y monitorear los riesgos tales como: crédito, mercado, 
liquidez y operativos apoyando en la toma de decisiones en las actividades 
de inversión, crédito, captación y en general de cada mercado o producto 
en que incursione el Conglomerado BNCR. 
 Gestión de Comercio Exterior: encargado de brindar  apoyo 
transaccional para el comercio exterior a través del procesamiento 
operativo de los productos internacionales del Banco Nacional, derivados 
de las operaciones documentarias y cambiarias.  
 Gestión y Custodia de Inversiones: proceso dedicado a gestionar y 
custodiar portafolios de inversión adecuada a las necesidades del cliente. 
 Responsabilidad Social: Este proceso está enfocado en planificar y 
dirigir la estrategia de sostenibilidad del Conglomerado Banco Nacional, 
favoreciendo el equilibrio entre el crecimiento económico y el bienestar 
social, promoviendo de manera sostenible la disminución de los impactos 
y los riesgos que genera el negocio. 
 Gestión y Mejora Continua: encargado de promover la cultura de calidad 
en todos los niveles de la organización, para facilitar la gestión, 
implementación y mejora de los procesos del Banco, gestionando a su 
vez, la documentación del sistema de gestión de calidad. 
 Tarjetas de Crédito: proceso dedicado a proporcionar soporte al negocio 
emisor de tarjetas de crédito, débito y prepago del Banco Nacional de 
Costa Rica, ejecutando los procesos operativos vinculados, además de 
 
 
47 
 
brindar el servicio y asesoría especializada en tarjetas para la Red de 
Servicio del BNCR y clientes en general. 
 Adquirencia: encargado de gestionar las solicitudes especializadas 
derivadas de consultas, instalación y servicio de Post-venta de los clientes 
comerciales que cuentan con  datafonos  (POS). 
 Seguridad Bancaria: proceso enfocado en la elaboración de políticas, 
normas y procedimientos de Seguridad Institucional, enfocados hacia la 
prevención de delitos y a la seguridad de los clientes y colaboradores.  
 Soporte Operativa Bancaria: se encarga de brindar apoyo a las oficinas  
mediante la planeación, coordinación y ejecución de las actividades 
relacionadas con la cámara de compensación, tramites internacionales, 
oficinas virtual y procesamiento de documentos 
 
Para el 2018 la Dirección General de Tecnología se ha establecido como meta 
obtener la certificación ISO 20000, esto con el fin de garantizar la calidad de los 
servicios de tecnología que se ofrecen para los clientes internos y externos 
Esta norma está alineada con otros certificados de sistemas de gestión, como 
pueden ser la norma ISO 9001, lo cual permite hacer un uso efectivo del modelo 
PHVA (Planear, Hacer, Comprobar, Actuar) y así mejorar constantemente los 
sistemas de gestión de servicios de TI. 
2.6.2 Responsabilidad Social  
 
De acuerdo a lo establecido por Chacón Hidalgo, Mora Montero (2015, págs. 130-
131), en el 2004 comenzó́ a discutirse en el Banco Nacional la posibilidad de 
adoptar los principios de RSC y el 20 de setiembre del 2005 en sesión 11344 la 
Junta Directiva lo aprobó́ y le asignó a la Dirección de Relaciones Públicas 
desarrollar y ejecutar un plan estratégico. La Institución definió́ a partir de 
entonces la Responsabilidad Social Corporativa como:  
“...el compromiso que el Banco Nacional tiene con todos sus grupos de interés: socios, clientes, 
empleados, proveedores, comunidad y ambiente, por los impactos que generan los servicios que 
ofrece (...) se traduce en un conjunto de aportes humanos, técnicos, financieros e intangibles, que 
 
 
48 
 
el Banco Nacional moviliza y canaliza voluntariamente a la sociedad, para promover el desarrollo 
de las personas y las comunidades.” 
Uno de los proyectos más importantes impulsados por el programa RSC del 
Banco ha sido el de gestión ambiental, que inició en 2007. El propósito fue 
promover acciones responsables para compensar y mitigar los efectos negativos 
del Banco en el ambiente, principalmente aquellos relacionados con generación 
de desechos sólidos, desechos por servicios de alimentación y el consumo de 
agua. La acción de la Institución, fue pronto reconocida por el Ministerio de 
Ambiente, Energía y Telecomunicaciones al entregarle un trofeo ambiental en el 
esfuerzo por reducir el impacto negativo sobre el ambiente y su compromiso 
social y ambiental con el país. Meses antes, el mismo Ministerio lo había 
galardonado también por su acción pionera en el campo de la gestión ambiental 
y el interés en la búsqueda de ser “carbono neutral”.  
La gestión ambiental no fue solo a lo interno de la Institución, sino que ha sido un 
programa lanzado a la sociedad a través de diversas actividades. Por ejemplo, el 
Banco se unió́ con Widecast en una campaña de recolección de bolsas plásticas 
para un proyecto de señoras tejedoras de Talamanca. También contó con una 
alianza con el grupo ICE, para la colocación de contenedores para el reciclaje de 
celulares y accesorios; y se unió́ al proyecto Q-Andra, iniciativa liderada por el 
Hotel Presidente, para formar lideres por cada cuadra del centro de San José́ que 
ayuden a gestionar buenas prácticas de conservación del ambiente. Asimismo, 
lanzó la iniciativa de BN Servibanca Verde y BN Marchamo Ecológico, con los 
cuales los costarricenses tienen la oportunidad de contribuir con la protección de 
bosques y ecosistemas del país. Además, el Banco ofrece tasas de interés más 
bajas para quienes opten por un vehículo eléctrico y construir viviendas con 
tecnologías limpias. Otros proyectos del programa RSC han sido el rescate del 
Rio Virilla, la reforestación del Parque de la Paz, la promoción de limpieza de 
Playa Carrillo, la incorporación de proveedores del Banco en prácticas 
socialmente responsables, la capacitación financiera a estudiantes y profesores 
de colegios técnicos, el BN- Voluntariado, la inversión en proyectos comunales, 
 
 
49 
 
la inversión en herramienta tecnológica para mejorar la administración de la 
educación, el lanzamiento del proyecto talento joven que promueve el desarrollo 
de talentos en ciencia y tecnología y talleres de equidad de género entre otros 
que ha impulsado y continúa impulsando.  
2.7 Gestión financiera  
El Banco Nacional de Costa Rica como banco público estatal está regulado por 
la Ley Orgánica del Sistema Bancario Nacional, la Ley Orgánica del Banco 
Central de Costa Rica y por la Constitución Política de la República de Costa Rica 
y está sujeto a la fiscalización de la Superintendencia General de Entidades 
Financieras (SUGEF) y de la Contraloría General de la República.  
2.7.1 Estados financieros  
 
La gestión financiera del Banco Nacional está supeditada a las disposiciones de 
carácter contable emitidas por el Consejo Nacional de Supervisión del Sistema 
Financiero (CONASSIF) y la Superintendencia General de Entidades Financieras 
(SUGEF). 
 
El Banco Nacional cuenta con los siguientes estados financieros: Balance 
General, Estado de Resultados, Balanza de Comprobación, Estado de Flujo de 
Efectivo y Estado de Cambios en el Patrimonio. 
 
La información financiera del Banco debe ser enviada de forma mensual a 
SUGEF y ser auditada externamente una vez que termine el año calendario, para 
determinar la conformidad con las disposiciones de carácter contable emitidas 
por el Consejo Nacional de Supervisión del Sistema Financiero (CONASSIF) y la 
Superintendencia General de Entidades Financieras (SUGEF). 
 
El objetivo de presentar la información financiera ante estas instancias es en 
primer orden analizar la situación y solidez financiera del Banco, en segunda 
 
 
50 
 
instancia tomar decisiones que coadyuven  a mantener o mejorar esta solidez, y 
en tercero pero no menos importante, mantener un estricto control de la gestión 
financiera del Banco acorde a los lineamientos ya indicados por parte de SUGEF. 
 
2.7.1.1 Riesgos  
A continuación se detalla la forma en que el Banco administra los diferentes 
riesgos, según lo establecido en los Estados Financieros: 
 Riesgos de crédito: Es el riesgo de que el deudor o emisor de un activo 
financiero no cumple completamente y a tiempo, con cualquier pago que 
deba hacer, de conformidad con los términos y condiciones pactados al 
momento en que adquirió dicho activo financiero. Se relaciona 
principalmente con la cartera de crédito y las inversiones en valores, la 
exposición al riesgo de crédito de esos activos está representado por el 
monto de activos en el balance. 
- El Banco ejerce un control permanente del riesgo crediticio por 
medio de informes de la condición de la cartera y su clasificación. 
Los análisis de crédito contemplan evaluaciones periódicas de la 
situación financiera de los clientes además de análisis del entorno 
económico, político, financiero del país y su impacto potencial para 
cada sector. Para tales efectos, se obtiene un conocimiento 
profundo de cada cliente y su capacidad para generar flujos de 
efectivo que permitan cumplir con sus compromisos de deuda. 
- La cartera bruta al 31 de diciembre del 2017 alcanza un monto de 
₡4.524 mil millones, de los cuales la categoría del riesgo “A+B” 
representa el 88.68% y la categoría “C+D+E” el 11.32%  
 Riesgo de liquidez: se genera cuando la entidad financiera no puede 
hacer frente a las obligaciones con terceros, por insuficiencias en el flujo 
de caja, entre otros. Refleja a su vez la posible pérdida en la que puede 
 
 
51 
 
incurrir una entidad que se ve obligada a vender activos o a contraer 
pasivos en condiciones desfavorables. 
Para apoyar esta gestión, la Dirección de Riesgos de Mercado monitorea 
indicadores como: la estructura de pasivo, evolución diaria y tendencial de 
los saldos de las cuentas a la vista y a plazo, volatilidad del fondeo público, 
VaR de liquidez, niveles de concentración de las fuentes de fondeo del 
BN, el índice de cobertura de liquidez (ICL), así como variables de mayor 
impacto sobre los indicadores de calces de plazos de la SUGEF. 
En la tabla 2.1 se muestra como el indicador ICL, donde respecto a 
diciembre 2016, presenta mejora tanto en colones como en dólares, 
manteniéndose ambas monedas por encima del nivel de apetito. En 
colones producto de un ritmo acelerado en la colocación de crédito en 
colones, ajustes en tasas de captación, mientras que en dólares producto 
de la expectativa y evolución del tipo de cambio que ha desacelerado la 
colocación crediticia y aumentado la captación.  
Tabla 2.1. Indicador ICL 
Diciembre Diciembre 
Indicador Variación Nivel 
2017 2016 
ICL colones 110% 77.57% 32.43% Apetito  
ICL dólares 278% 169.71% 117.29% Apetito 
Fuente: Estados financieros separados 2017 
 Riesgos de mercado: se enfoca en analizar la probabilidad de que el 
valor de sus inversiones propias se reduzca o se vea impactado por causa 
de variaciones de tasas de interés, tipos de cambio, precios de 
instrumentos y por otras variables económicas y financieras que pudiesen 
exponer a este tipo de riesgo, así como el impacto económico de estos 
eventos. 
 
 
52 
 
De forma periódica la Dirección de Riesgos de Mercado analiza y da 
seguimiento al portafolio de inversiones a través de Informes de 
Evaluación integral de Riesgos.  
El indicar principal que se utiliza en el VaR de mercado de inversiones del 
BN, el cual respecto al mercado de inversiones se encuentra acorde con 
el nivel de apetito de riesgo, presentando un leve aumento en el último 
año, lo anterior debido al aumento en la tasa de política monetaria y a una 
mayor presión en la liquidez en colones, lo cual ha generado mayor 
presión en las tasas de interés locales, ocasionando aumento en el VaR 
por movimientos en las curvas. 
Tabla 2.2 VaR consolidado. 
Tipo de riesgo Diciembre 2017 Diciembre 2016 Variación Nivel 
VaR consolidado 0.24% 0.12% 0.12% Apetito 
Fuente: Estados financieros separados 2017 
 Riesgo operacional: El Banco Nacional tiene como riesgo operativo la 
posibilidad de una pérdida económica debido a fallas o debilidades de 
procesos, personas, sistemas internos y tecnología, así como eventos 
imprevistos. El riesgo operativo incluye el riesgo de tecnologías de la 
información y el riesgo legal, pero excluye los riesgos estratégicos, del 
negocio y el riesgo reputacional.   
2.7.1.2 Indicadores 
 
Los indicadores establecidos para medir el desempeño del Banco son los 
siguientes: 
 
 Mora mayor a 90 días: Este es el indicador de morosidad utilizado en el 
Sistema Financiero Nacional (SFN) registra el comportamiento de los 
atrasos a más de 90 días. Según la normativa, el nivel máximo que deben 
 
 
53 
 
alcanzar las entidades financieras en ese rubro es de 3%. 
 Mora ampliada: Corresponde a la sumatoria del saldo total de aquellas 
operaciones que presentan incumplimiento de pago de la obligación por 
un periodo superior a 90 días, más el saldo de adeudado por las 
operaciones que se encuentran en cobro judicial con atraso menor o igual 
a 90 días, la variación de los últimos 24 meses de los créditos que fueron 
liquidados por la institución, así como el saldo de los bienes y valores 
adquiridos en recuperación de crédito.  
 Crecimiento de crédito: mide porcentualmente el crecimiento en la 
colocación de créditos  
 Liquidez: El índice de cobertura de liquidez mide la capacidad de generar 
efectivo, para atender en forma oportuna el pago de las obligaciones 
contraídas.  
 Cartera en desarrollo: mide el porcentaje de la cartera del Banco en 
desarrollo  
 Índice de suficiencia patrimonial: Es El nivel de capital que permite 
hacer frente a los riesgos por el desarrollo de sus operaciones. La SUGEF 
establece que es normal, cuando el resultado del indicador es ≥ que 10%, 
grado 1 cuando el resultado es < que 9% pero es > que 10%, grado 2 
cuando el resultado es < que 8% pero es > que 9%, grado 3 cuando el 
resultado es < 8%.  
 ROE: Mide el nivel de rentabilidad generado por el patrimonio. Mientras 
más alta es la relación es mejor, pues implica que la gestión de la entidad 
retribuye una mayor proporción de rentabilidad.  
 Eficiencia: es un indicador que permite identificar la relación que existe 
entre las metas alcanzadas, tiempo y recursos consumidos con respecto 
a un estándar definido. Posibilita dimensionar el logro del máximo de 
resultados con el mínimo de recursos utilizados. 
 
 
 
54 
 
2.8 Aspectos generales de la Dirección General de Tecnologías de 
la Información  
 
2.8.1 Organización 
 
El proyecto se realizará en la Dirección General de Tecnología de la Información, 
la cual es responsable de ofrecer al Banco la plataforma tecnológica necesaria 
para la prestación exitosa de los servicios, para lo cual debe de tomar en cuenta 
las expectativas de los clientes actuales y potenciales. Según lo establece el 
Manual Organizacional está conformado por las siguientes áreas:  
 
 
Figura 2.3. Organigrama Dirección General de Tecnologías de la Información 
 
 
Fuente: Manual Organizacional BNCR 
 
Planeación y Control TI:  Responsable de efectuar el proceso de planeación 
estratégica de TI,  valorar e interpretar las necesidades de las áreas del negocio 
y traducir los requerimientos al lenguaje informático, asesorando en cuanto a las 
alternativas u opciones que se tenga a nivel tecnológico para solventarlas, así 
como la gestión y control de los procesos de servicios de TI 
 
 
55 
 
 
 Arquitectura Tecnológica: Encargada de ofrecer a la institución la integración 
de las soluciones de software, información e infraestructura considerando la 
estrategia Institucional y el plan estratégico de TI 
 
Aplicaciones: Responsable de desarrollar y dar mantenimiento de las 
aplicaciones del BNCR, ya sea en la construcción de nuevas soluciones o 
mejorando las soluciones actuales. Así como la administración y soporte de la 
Plataforma de Servidores de desarrollo y pruebas. 
 
Infraestructura Tecnológica: Se encarga de garantizar que se cumplan 
adecuadamente los procesos de gestión e implementación de cambios, soporte  
y mantenimiento preventivo y correctivo, operación y monitoreo de la 
infraestructura tecnológica, así como la gestión de los Data Center del Banco 
Nacional 
 
Seguridad Informática: Es responsable de proveer soluciones de seguridad 
efectivas, integradas y con la pertinente relación costo/beneficio, en aras de 
satisfacer oportuna y satisfactoriamente las necesidades de seguridad de los 
clientes internos, clientes externos, socios de negocio y entes reguladores. 
 
Apoyo Institucional a Usuarios: se encarga de dar soporte funcional en los 
diferentes canales de comunicación y sistemas del banco, cumpliendo con los 
lineamientos de seguridad establecidos en la institución. 
 
2.8.2 Objetivos estratégicos  
 
En el Banco Nacional con los insumos del marco estratégico, el diagnóstico de 
desempeño y el pronóstico se ha elaborado el Plan Estratégico Institucional para 
el periodo 2015-2021 donde se definen las directrices estratégicas de 
 
 
56 
 
crecimiento, rentabilidad, mix de productos, productividad y eficiencia, 
experiencia del cliente y liderazgo digital, integración con las subsidiarias y 
responsabilidad social que se describieron en el apartado de objetivos 
organizacionales. 
En este contexto, el rol de las Tecnologías de Información en las organizaciones 
ha evolucionado, pasando de ser un Centro de Costos medido solamente en 
función del soporte a las actividades del giro de negocio de la empresa; hasta 
constituirse en un aliado para la Estrategia Empresarial, de manera que cuando 
es posible contar con un adecuado alineamiento entre los objetivos de la empresa 
y el Departamento de Tecnologías de Información, es posible generar un nivel de 
sinergia tan importante que derive en ventajas competitivas para toda la 
Organización. Es por esto que en el Plan Estratégico de Tecnología 2016-2021 
se han definido los siguientes objetivos para abordar la estrategia planteada por 
la institución:  
Gobierno de TI  
Fortalecer el marco de Gobierno de TI centrado en el servicio al cliente y el 
incremento en la eficiencia operativa, mediante el enfoque de las capacidades 
productivas al cumplimiento de los objetivos establecidos en el Plan Estratégico 
Institucional 2015 -2021.  
Arquitectura de software e información  
Consolidar una Arquitectura de Software e Información modular, accesible, 
flexible y simplificada, mediante la consolidación de las Suites existentes y el 
aprovechamiento de tecnologías que generen valor agregado en la industria 
financiera, con el objetivo de potenciar el liderazgo digital y una mayor eficiencia 
en el Banco Nacional de Costa Rica.  
Arquitectura de infraestructura tecnológica 
Mantener una continua y eficiente prestación de servicios de infraestructura 
 
 
57 
 
tecnológica, mediante la evolución de los cimientos que permiten la ejecución del 
negocio, el fortalecimiento de los modelos de continuidad informática y el uso de 
las nuevas capacidades que permite la industria, con el fin de potenciar una 
mayor productividad, rentabilidad y el liderazgo a nivel de Banca Digital. 
2.8.3 Capacidad actual   
 
Actualmente en la Dirección General de Tecnologías de la Información a nivel de 
capacidad instalada de sus procesos lo que se posee es una estimación general 
elaborada con base en los requerimientos históricos atendidos por la Dirección 
desde el 2013. Para esta estimación lo que se hizo fue efectuar un promedio de 
los requerimientos atendidos a nivel de operación normal y de nuevas 
funcionalidades generando los siguientes resultados: 
 
 En Operación normal en promedio se pueden atender 210 requerimientos 
mensualmente 
 En nuevas funcionalidades en promedio se pueden atender 63 
requerimientos mensualmente 
 
Esta estimación como se puede observar es a nivel general de todo el proceso, 
de momento no existe un mecanismo con el cual se pueda identificar la capacidad 
instalada propia de cada uno de los subprocesos que intervienen en tecnología, 
de forma que se pudiesen identificar cuáles con los cuellos de botella y con esto 
aumentar la cantidad de personal en estas áreas.  
2.8.4 Costeo actual  
 
En la actualidad la Dirección General de Tecnologías de la Información recibe de 
forma anual por parte de la Dirección General de Finanzas la actualización del 
costo promedio por hora de atención de requerimientos de únicamente 12 
sistemas. 
 
 
 
58 
 
Para efectuar esta estimación se utilizan los siguientes supuestos y exclusiones: 
 
Supuestos  
 
 Confiabilidad de la información proporcionada por todas las dependencias 
consultadas  
 Se especifica el tipo de cambio contable del dólar a la fecha  
 Se utiliza el costo por hora según la tarifa diferenciada de los recursos 
contratados por el BN para las labores realizadas en la Dirección de 
Aplicaciones a fin de atender los requerimientos. 
 Se asume que el tiempo que dedican los funcionaros (personal del BN y 
Contratados) reportado por cada dependencia de TI y asociado a cada 
sistema, no es compartido con ninguna otra función. 
 Se toman los costos promedios de planilla relacionados con este proceso 
operativo y con su equivalente al salario de mercado. Asimismo, se le 
incluye los rubros de cargas sociales, incentivos y costo de  
Infraestructura.  
 
Estos supuestos representan los parámetros que utiliza la DGF para la definición 
de su modelo. 
 
Exclusiones 
 
 No se incluyen los costos por concepto de “capacitaciones” para el 
personal de TI que puedan ser requeridos para el desarrollo de los 
requerimientos de los sistemas analizados. 
 No se contemplan los costos correspondientes a los ambientes de 
Desarrollo y Pruebas (hardware y software). 
 No se consideran costos por concepto de Horas Extras 
 
 
59 
 
 No se consideran costos por disponibilidades y/o dedicaciones del 
personal que atiende los requerimientos de los sistemas analizados.  
 No se contemplan los costos referentes a los salarios administrativos que 
tengan alguna participación en el proceso de atención de los 
requerimientos (Jefaturas, Secretarias, Asistentes). 
 No se tiene un control del “tiempo efectivo real de atención” de los 
requerimientos, pues no se cuenta con una herramienta tipo “BPM”, por lo 
cual se toman los tiempos promedios indicados por cada dependencia. 
 En los costos por conceptos de “facilities”, no se consideran los gastos por 
agua, papelería y suministros, servicios administrativos, secretariales, 
servicios de limpieza, los mismos son considerado dentro del rubro de 
costo de estructura. 
 
Las exclusiones son importantes ya que definen qué aspectos no se contemplan 
dentro de la metodología actual. 
 
Insumos  
 
 Cantidad, categoría y dedicación mensual (tiempo), de los recursos del BN 
por Dirección que atienden los requerimientos por sistema. 
 Cantidad y tiempo mensual de los recursos contratados (outsourcing) por 
sistema. 
 Cantidad promedio mensual de requerimientos por sistema que procesa 
cada Dirección. 
 Cantidad de requerimiento de los 12 sistemas, esto con la finalidad de 
identificar por sistema, la fecha de inicio y cerrado por requerimiento, e 
identificar con ello el tiempo promedio que demoran los requerimientos en 
ser atendidos.  
 
 
 
60 
 
A su vez, como parte del costo de los requerimientos, se toma en consideración 
el costo asociado a los “facilities” de usuario del personal propio de TI, así como 
del personal contratado, prorrateado respecto a la dedicación de cada recurso 
según el caso, tomando en consideración:  
 
 Equipo de cómputo. 
 Mobiliario y área física. 
 Consumo energético promedio (alimentación de equipos y aires 
acondicionados). 
 Software básico (sistema operativo, suite ofimática y antivirus). 
 
Los insumos representan los datos que la DGF solicita a las diferentes 
dependencias de TI para la confección de su modelo de estimación de costo. 
 
Descripción de método 
 
Para el procesamiento de la información, se le pide a cada una de las áreas de 
TI que indiquen cuantos colaboradores tiene asignados atendiendo 
requerimientos en para cada uno de los 12 sistemas. En el caso de personal del 
banco se toma como referencia el equivalente del salario del mercado, según su 
rol y para el personal subcontratado el costo por hora estipulado a nivel 
contractual. A su vez, se consideran los costos por concepto de “Cargas Sociales” 
para los funcionarios del BN, y en ambos casos el costo por funcionario (BN o 
Contratado) por concepto de “facilities”. 
 
De este método se obtiene por cada sistema, el costo promedio que TI invierte 
para la atención de requerimientos y no discrimina la cantidad de requerimientos 
procesados por mes, en otras palabras, representa el costo por hora operativo 
promedio de TI para la atención de Requerimientos por sistema.  
 
 
 
61 
 
Los resultados obtenidos por este costeo en la actualidad son una referencia, ya 
que no se ejecuta la transferencia del costo por hora de cada requerimiento a las 
diferentes Unidades del Negocio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
62 
 
3 CAPÍTULO III: 
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN FINANCIERA ACTUAL DE LA 
INSTITUCIÓN, ASÍ COMO LOS PROCESOS INTERNOS 
ACTUALES PARA LA ESTIMACIÓN DE CAPACIDAD INSTALADA 
Y COSTEO DE LOS SERVICIOS  
 
El desarrollo y análisis de la investigación se basa en la descripción y análisis del 
proceso actual de planificación y presupuestación, atención de requerimientos, 
costeo de servicios y capacidad instalada. Con el entendimiento del marco de 
trabajo actual de estos procesos, así como una evaluación de las fortalezas y 
debilidades de la gestión financiera implementada en el presente, se procede a 
identificar las necesidades y exigencias requeridas por la organización, que serán 
la base para obtener la propuesta de implementación en el siguiente capítulo.  
 
3.1 Objetivo de la investigación  
Analizar la situación financiera actual de la Institución, así como los procesos 
internos actuales para la estimación de capacidad instalada y costeo de servicios 
que ofrece la Dirección de Tecnología del Banco Nacional.  
3.2 Justificación de la investigación 
 
En el Banco Nacional la ejecución de cambios en los sistemas se lleva a cabo 
por medio del proceso de atención de requerimientos, los cuales deben realizarse 
en el menor tiempo posible para que la organización no pierda competitividad. 
Sin embargo, en la actualidad el costo por el desarrollo de estos requerimientos, 
corre por cuenta de la Dirección de Tecnología, por lo tanto sucede que un área 
puede solicitar una modificación en un sistema, y cuando ya se encuentra 
desarrollado, pide hacer cambios que no habían contemplado en la definición 
inicial, se retracta sobre pedidos o muestran atrasos para poder efectuar las 
pruebas de usuario necesarias para que el requerimiento salga a producción, 
generando esfuerzo adicional por parte del área de Tecnología que no es 
 
 
63 
 
valorado por el área usuaria. 
Por lo tanto a través de este capítulo, se realizará un análisis de la situación actual 
de la Dirección General de Tecnologías de la información en materia de 
capacidades instaladas y costeo de servicios, para poder tener las bases que 
permitan sugerir Modelo de Gestión Financiera de capacidad instalada y costos 
que permita dimensionar el valor de los servicios que brinda la Dirección de 
Tecnología del Banco Nacional a las diferentes Unidades de Negocio ya que al 
tener claro el valor de los requerimientos que se atienden a nivel de TI, las áreas 
de negocio podrán medir el verdadero valor agregado que ofrecen los servicios 
tecnológicos.  
A su vez, se determinarán las fortalezas y debilidades actuales, de manera tal 
que permitan conceptualizar las necesidades y brechas de la organización para 
llegar a tener un modelo de gestión financiera que haga posible dimensionar el 
valor de los servicios brindados.  
 
En las siguientes secciones se describe el método y los resultados detallados de 
la investigación de campo efectuada. 
 
3.3 Población de interés 
 
Para esta etapa de investigación se contó con el apoyo y la participación de la 
Dirección de Planeación y Control de TI, así como de la Dirección General de 
Finanzas. Estas Direcciones son responsables de la definición de políticas 
directrices a nivel de Gestión de TI y Gestión de Costos respectivamente.  
 
Existe un conjunto de interesados clave para la investigación, corresponde a los 
colaboradores con roles de Director de Planeación y Control de TI, Jefatura de 
Planeación, Analistas de Soluciones Tecnológicas, Coordinador de Gestión y 
Control, Encargado de presupuesto de TI, pues estos representan los principales 
responsables que intervienen en el proceso. Por esta razón, su aporte al proceso 
 
 
64 
 
investigativo es relevante para la indagación de la problemática identificada en la 
empresa.  
 
Desde el punto de vista de localización de dicha población, este proyecto se 
efectuará únicamente con la participación de colaboradores de la Dirección 
General de Tecnologías de Información localizadas en Oficinas Centrales del 
Banco Nacional.  
 
3.4 Método de investigación  
 
La obtención de la información necesaria para la presente investigación se realizó 
por medio de una investigación de tipo descriptiva, ya que se busca la 
caracterización de un hecho o fenómeno. En este caso el fenómeno corresponde 
al costeo de servicios en la Dirección General de Tecnologías de la Información 
del Banco Nacional, con el fin de establecer su estructura o comportamiento y así 
plantear mejoras.  
 
La metodología que se adoptó para responder al problema planteado incluye 
investigación de campo, en la cual se espera recolectar los datos directamente 
donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar las variables que intervienen 
en la investigación, así como analizar la percepción actual de las partes 
interesadas que intervienen en el proceso por medio de la realización de una 
encuesta. 
  
Para recoger la información se emplearon técnicas de recolección de datos tales 
como la observación directa, entrevistas y un apoyo en análisis documental. 
Estos métodos fueron aplicados por medio de instrumentos tales como: listas de 
verificación, formatos para entrevistas, revisión de documentos oficiales 
publicados en el Sistema de Gestión del Banco Nacional, así como bibliografía 
publicada sobre el tema de costeo de servicios y capacidad instalada.  
 
 
 
65 
 
Para efectuar el análisis de información obtenida, se procesaron los datos por 
medio de cuadros, gráficos, diagramas de procesos, los cuales se discutirán en 
las siguientes secciones de la investigación para obtener las oportunidades de 
mejora que constituirán la base para la propuesta de un Modelo de Gestión 
Financiera de capacidad instalada y costos que permita dimensionar el valor de 
los servicios que brinda la Dirección de Tecnología del Banco Nacional a las 
diferentes Unidades de Negocio.  
 
3.5 Desarrollo y análisis de la investigación  
 
A continuación se desarrollarán los procesos más relevantes para el abordaje de 
la capacidad instalada y costeo del servicio de atención de requerimientos, 
3.5.1 Descripción del proceso de planeación y priorización  
 
A nivel institucional en el Banco Nacional para gestionar la demanda que ingresa 
a la Dirección General de Tecnología se estableció un Comité de Priorización de 
TI, el cual involucra tanto a los líderes de negocio, finanzas, TI, operaciones. 
 
En este comité posee una serie de criterios para la evaluación de los proyectos, 
que incluyen factores como la alineación a la estrategia, la criticidad y la 
continuidad del negocio y el impacto financiero, con esta información se priorizan 
los proyectos que cumplan con los criterios establecidos 
 
 
66 
 
Figura 3.1. Proceso de Priorización de TI 
 
Fuente: Mora Rodríguez, Alejandra (2018) Proceso de Priorización. 
 
Para el proceso de priorización de iniciativas de TI se efectúa las siguientes 
etapas: 
 Describir la cantidad de presupuesto disponible de TI  
 Distribuir el presupuesto en dos partes: para las actividades del 
día a día y para proyectos de TI- negocios. 
 Identificar la capacidad instalada de TI  
- En Operación normal en promedio se pueden atender 252 
requerimientos mensualmente 
- En nuevas funcionalidades en promedio se pueden atender 
76 requerimientos mensualmente 
 Identificar las funcionalidades de negocio que requieren 
inversiones de TI de acuerdo con la estrategia de negocio 
 Revisión y priorización de proyectos: utilizar criterios objetivos de 
evaluación, tales como la vinculación con la estrategia de negocio 
y el análisis costo beneficio (inversión, impacto, línea de tiempo) 
 
 
67 
 
para dar prioridad a la lista de proyectos que necesitan inversiones 
de TI. 
 Estimar la capacidad de proyectos y la habilitación por trimestre 
para informar a la secuenciación  
 Finalizar la lista de proyectos de TI para el año 
 Determinar el cronograma y dedicar los recursos y los fondos para 
los proyectos aprobados. 
 Seguir el status de los proyectos cada mes y reportarlo al Comité 
de Priorización.  
Sin embargo, este proceso posee una debilidad en la estimación de capacidad 
por trimestre, ya que en la actualidad se definen a criterio experto, y esto está 
generando que TI acepte el ingreso de cierto número de solicitudes, cuando a 
nivel interno no se posee la capacidad instalada para atenderlos, lo que está 
ocasionando que las Unidades de Negocio, perciban un mal servicio por parte de 
la Dirección de Tecnología. Esto  se podría subsanar si desde el proceso de 
priorización se define un método para cuantificar el esfuerzo requerido para la 
atención de cada requerimiento, de manera que se pueda definir en conjunto con 
la Unidad de Negocio un acuerdo de servicio del tiempo estimado que tardaría TI 
en atender el servicio solicitado así como el costo asociado, al contrario de la 
actualidad donde no se definen fechas claras para la culminación de las 
necesidades.  
 
3.5.2 Proceso de presupuestación  
 
Durante el mes de junio, a nivel del Banco se realiza un levantamiento 
institucional de los procesos de contratación en lo referente a software, licencias, 
hardware, mantenimientos y soporte, con el objetivo de elaborar dos planes:  
 
 
 
 
 
68 
 
3.5.2.1 Plan de necesidades de gasto de TI 
 
La Dirección de TI, con base en sus necesidades para la operación normal y el 
mantenimiento de las necesidades básicas para el soporte al negocio, deben 
identificar el consumo de presupuesto del Banco en las siguientes partidas: 
 Equipo, mobiliario y oficina: en esta subcuenta se registran los 
gastos incurridos por concepto de mobiliario y equipo para la 
oficina. 
 Software: corresponde al equipamiento lógico o soporte lógico de 
un sistema informático, que comprende el conjunto de los 
componentes lógicos necesarios que hacen posible la realización 
de tareas específicas. 
 Licencias: se registran los montos asociados a mantenimientos de 
las licencias existentes. 
 Equipos de cómputo: Son todos los Equipos de Cómputo 
Electrónicos: Computadoras, CPU, Monitores, Teclados, Mouses, 
Servidores, RACK, Drivers, Scanner, etc. 
 Mantenimiento equipo de cómputo y software: en esta partida se 
incluyen los costos es lo que se incurre de personal subcontratado 
para la atención de requerimientos. 
 Capacitación: En esta subcuenta se registran los gastos incurridos 
por concepto de cursos, seminarios, becas y otro tipo de 
capacitación proporcionada al personal de TI. 
El presupuesto anual asignado para estas necesidades de gasto de TI 
corresponde a ₡7.125.000.000. 
3.5.2.2 Plan de inversión de soluciones tecnológicas  
 
La Dirección de TI debe elaborar el plan de inversión en soluciones tecnológicas 
que abarque las oportunidades de mejora identificadas en la fase de 
identificación y priorización de iniciativas. Este plan deberá contener el 
presupuesto y cronograma de ejecución correspondiente. 
 
 
69 
 
 
Todas las necesidades de inversión tecnológicas planteadas deben tener el 
estudio de factibilidad financiera positivo (coordinado de previo con la Dirección 
de Finanzas), con excepción de aquellos casos en que previo se haya 
comunicado que no amerita la realización de este estudio. 
 
El mantenimiento correctivo de las aplicaciones, entendido como la reparación 
de errores de funcionamiento y atención de incidentes en producción, será 
atendido con el presupuesto de gasto gestionado en el Plan de necesidades de 
gasto de TI. 
Las partidas presupuestarias son las siguientes: 
 Licencias: se registran los montos asociados a la compra de nuevas 
licencias. 
 Equipos de cómputo: Son todos los Equipos de Cómputo 
Electrónicos que pertenecen a la compañía: Computadoras, CPU, 
Monitores, Teclados, Mouses, Servidores, RACK, Drivers, Scanner, 
Plotters, etc. 
 Software: Equipamiento lógico o soporte lógico de un sistema 
informático, que comprende el conjunto de los componentes lógicos 
necesarios que hacen posible la realización de tareas específicas. 
 Mantenimiento equipo de cómputo y software: en esta partida se 
incluyen los costos que acarrea la subcontratación de personal para 
la atención de requerimientos. 
El presupuesto anual asignado para estas necesidades de inversión de TI 
corresponde a ₡7.500.000.000. 
 
La consolidación del presupuesto asociado a límites presupuestarios, es 
responsabilidad de la Dirección de Planeación Estratégica y a su vez, le 
corresponderá informar a la Dirección General de Finanzas sobre los resultados 
de la etapa de formulación para consolidar el presupuesto ordinario del período.  
 
 
70 
 
 
Una vez asignado el presupuesto a Tecnología se empiezan ejecutar las partidas 
presupuestarias según los procesos de contratación, hasta llegar a la ejecución 
del 100% dado. Mensualmente se le da seguimiento a los compromisos legales 
asociados (contratos por pagar), compromisos administrativo (carteles en 
proceso de contratación) y saldos disponibles. 
 
Al día de hoy, como se puede analizar, la Dirección de Tecnología recibe en su 
centro de costos todo el presupuesto tanto de las operaciones propias de TI como 
las de otras dependencias a nivel de gasto en TI, lo que hace que la Dirección 
sea concebida por la organización como una unidad que gasta grandes 
cantidades de dinero, sin que este costo se transforme en valor directo para el 
negocio. 
 
3.5.3 Descripción del proceso de desarrollo de requerimientos   
3.5.3.1 Análisis de la necesidad 
 
Las solicitudes que ingresan a TI llegan a partir de una necesidad del usuario, en 
la cual si se trata de una  implementación de nuevos productos, servicios o 
procesos de alto impacto Institucional no se abordan como requerimientos 
aislados, sino como Proyectos Institucionales o Departamentales debidamente 
priorizados, pues este tipo de iniciativas requiere la elaboración de Casos de 
Negocio donde se analice la factibilidad comercial, operativa, legal y financiera, 
así como su correspondiente análisis de Riesgos. 
 
 
 
71 
 
Figura 3.2. Proceso atención de requerimientos 
 
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación  
 
El flujo de atención de la solicitud a un requerimiento se realiza mediante 3 
sistemas Rational, Team Foundation, Smart Cloud. La primer área involucrada a 
nivel de tecnología es Planeación y Control, en la cual los analistas de soluciones 
tecnológicas realizan una valoración del tipo de requerimiento:  
•Requerimientos de infraestructura
Solicitud de servicio de •Investigaciones
rápida atención •Extracción de datos
•Parametrizaciones 
•Son aquellos requerimientos que responden 
a la creación de una nueva funcionalidad en 
Nueva funcionalidad un sistema existente o completamente 
nuevo, requieren ser escalados al Comité de 
priorización 
 
 
Luego el Analista de Soluciones Tecnológicas, realiza un análisis preliminar para 
determinar si la solicitud presenta algún elemento que imposibilite su atención, 
en cuyo caso procederá con el rechazo correspondiente en el sistema, indicando 
mediante comentario y/o nota adicional el motivo por el cual se considera que la 
 
 
72 
 
solicitud no es viable, este análisis de la solicitud debe realizarse en un  plazo 
menor a 5 días hábiles. 
 
A continuación se categorizan los requerimientos según su complejidad, impacto, 
urgencia, se analiza la solicitud para identificar aspectos generales de factibilidad, 
incluyendo la valoración previa con el área de negocio que funge como dueña del 
proceso que soporta cada sistema.  
 
Otro punto importante a considerar es que los Analistas de Soluciones 
Tecnológicas deben valorar si es necesaria la participación del área de 
Arquitectura Tecnológica y/o Seguridad Informática en el proceso de levantado 
del plan de trabajo. 
 
3.5.3.2 Diseño del requerimiento 
 
En esta etapa las jefaturas de área son las encargadas de la asignación de 
trabajo a los arquitectos que tienen a cargo, los cuales definen el diseño 
conceptual y lo validan contra el modelo de arquitectura definido y actual, 
verificando las zonas, las capas y los servicios de infraestructura. 
 
A nivel de diseño los requerimientos que cumplan con los siguientes requisitos 
deben ser analizados por el área de Seguridad Informática: 
 Requerimientos que implican una modificación para salvaguardar el 
patrimonio de los clientes. 
 Requerimientos que implican cambios en la plataforma de autenticación 
de los clientes en los diferentes canales. 
 Requerimientos que modifican la autorización de transacciones críticas en 
los canales electrónicos. 
 Requerimientos que solventan observaciones de control para los canales 
emitidos por la Auditoría Interna o la Dirección General de Riesgo. 
 
 
73 
 
 Requerimientos ingresados por Seguridad Informática para solventar un 
incidente reportado o identificado como potencial vulnerabilidad en los 
aplicativos o infraestructura de los canales. 
 
Cabe destacar que únicamente en los requerimientos que requieran de un diseño 
arquitectónico, se necesita la intervención del área de Arquitectura. 
 
3.5.3.3 Desarrollo y aseguramiento del requerimiento 
 
En esta etapa se incorpora el área de Aplicaciones en la cual, se procede a 
construir, probar (pruebas técnicas) y acreditar la solución aplicativa los cuáles 
cuentan con 30 días hábiles a partir de la fecha estimada de inicio. 
 
Al inicio, un coordinador de Aplicaciones realiza una reunión denominada ¨Sprint 
planning¨ junto con el analista de soluciones tecnológicas, donde se definen los 
requerimientos y compromisos para su atención. En esta sesión se definen las 
estimaciones de fechas y se arma un paquete con requerimientos para ser 
atendidos. 
 
Los analistas de sistemas, son los responsables de construir la solución según el 
plan de trabajo definido, así como de ejecutar las pruebas de desarrollador. El 
ingeniero de pruebas, debe proceder a elaborar el plan de pruebas 
correspondiente a cada uno de los requerimientos definidos en el paquete. 
 
A su vez de forma paralela, en los casos en que aplique, los ingenieros de 
infraestructura y telecomunicaciones del área deberán ir construyendo un 
ambiente de desarrollo y pruebas con las características de diseño y arquitectura 
que el área de Arquitectura haya brindado. 
 
 
 
74 
 
Los coordinadores de desarrollo deberán preparar la documentación que 
corresponde a la elaboración de guías de instalación, órdenes de proceso, 
scripts, paquetes instaladores y demás entregables necesarios para la instalación 
de la solución. 
 
Una vez efectuado el desarrollo, se inicia con la fase de aseguramiento de la 
solución, donde los ingenieros de pruebas ejecutan el plan de pruebas técnicas 
y seguidamente los técnicos de pruebas ejecutan las pruebas funcionales. 
 
A continuación se efectúa una sesión para mostrarle las funcionalidades al 
usuario, una vez aprobado, el coordinador de aplicaciones debe proceder con la 
solicitud del pase a producción. 
 
3.5.3.4 Implementación del requerimiento 
 
En esta etapa los Ingenieros de implementación de soluciones determinan las 
relaciones de los componentes a los cuales se les aplicara el cambio con otros 
elementos de configuración e identifican los servicios u operaciones que se 
podrán ver afectados por dicho cambio. 
 
A su vez deben programar los recursos destinados a atender la solicitud para la 
fecha de implementación del cambio, tomando en cuenta tanto cargas de trabajo 
con respecto a otros aspectos de la misma índole, así como los periodos en que 
está prohibido efectuar cambios. 
 
Seguidamente un Equipo Técnico de Administración de Cambios valida la 
clasificación de los mismos y aprueba los cambios menores y cambios 
significativos, en caso de ser esos considerados mayores, deben ser autorizados 
por el Equipo Ejecutivo de Administración de Cambios. 
 
 
 
75 
 
Una vez aprobado, el ingeniero de implementación de soluciones efectúa una 
valoración técnica con el fin de valorar que se cumplen con todos los aspectos 
técnicos necesarios para ejecutar la tarea. 
 
Cuando se tiene todo validado, se asigna a otro ingeniero de implementación de 
soluciones para que ejecute los pasos indicados en las guías, órdenes de 
proceso y realización de pruebas técnicas para verificación del cambio. 
Para concluir, se le informa al solicitante la finalización de la ejecución del pase 
para que procedan, de ser necesario, con las pruebas usuarias y una vez que 
estas sean culminadas con éxito, se procede a cerrar la solicitud de cambio, de 
manera que se certifique que lo solicitado está siendo implementado de acuerdo 
con las expectativas y compromisos adquiridos.  
3.5.3.5 Operación y Monitoreo  
 
A nivel de todo el Banco se maneja un Centro de Monitoreo que se encarga de 
monitorear los servicios críticos y elementos de infraestructura a través de las 
herramientas de gestión de monitoreo con el fin de garantizar la disponibilidad 
del servicio. 
3.5.4 Análisis financiero situación actual  
 
En la actualidad a nivel de Tecnología se maneja un Estado de Resultados que 
es proporcionado mensualmente por la Dirección de Finanzas, en el cual se 
puede analizar los movimientos que han generado entradas y salidas de efectivo. 
Si se analiza esta información por un período de 5 años desde el 2013 al 2017, 
se puede observar que, al realizar un análisis vertical anual, se permite comparar 
los diferentes rubros tales como porcentajes asociados a totalidad de ingresos y 
egresos. Con esta información se puede identificar con mayor facilidad, 
tendencias o las  diferentes partidas  que influyen con mayor o menor  
participación en el  Estado de Resultados.
 
 
76 
 
Tabla 3.1. Estado de resultado- Análisis Vertical 
 
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación 
 
 
77 
 
Las cuentas que tienen el mayor impacto a nivel de egresos son las de gastos de 
personal y gastos de infraestructura, representando hasta un 85% de los egresos 
en el 2017.  
 
Si se analizan ambas partidas en detalle, se puede observar como la tendencia a 
nivel de gastos de personal en el 2013 se encontraba en un 52% del total de 
egresos, mientras que para el 2017 este porcentaje se posicionó en un 37%. Esta 
disminución, se puede explicar con la cuenta de gastos de infraestructura, en la cual 
la situación es a la inversa, ha crecido en los últimos años de un 33% a un 48%, lo 
cual se debe a que nivel de TI, se ha optado por disminuir la planilla propia del banco 
y es su lugar efectuar contrataciones de personal externo contra demanda. De esta 
forma el rubro de personal disminuye y al mismo tiempo se incrementa el de gastos 
de infraestructura, el cual incluye la partida de mantenimiento y reparación de 
equipo de cómputo y software donde están incorporadas las horas del personal 
subcontratado. 
 
Es importante destacar que ambas cuentas están íntimamente relacionadas con la 
prestación del servicio de atención de requerimientos, de forma tal que en el 
momento en el que se realice el costeo de este servicio, estos egresos podrían 
verse compensados por ingresos por parte de las unidades de negocio. 
 
Por otro lado, es importante destacar que las cuentas descritas en la tabla 3.1: 
disminución de estimación de cartera de crédito, otros gastos financieros, gastos 
por estimación de deterioro de la cartera de crédito, a partir del año 2015 fueron 
eliminadas del estado de resultados de TI y reclasificadas a las Unidades 
correspondientes del BN, como se puede observar a nivel porcentual tenían una 
participación baja, sin embargo, su eliminación responde a las mejoras continuas 
que se efectúan a nivel de manejo de presupuesto en la DGTI. 
 
En la cuenta cargos por bienes diversos se muestra una disminución del 97% entre 
el periodo 2015-2016, producto que en el 2015 hubo un incremento en los gastos 
 
 
78 
 
incurridos en el mantenimiento y reparación de bienes diversos, pérdida por 
deterioro de activos intangibles y pérdidas originadas por la desvalorización de 
bienes diversos. 
 
En la cuenta otros gastos operativos las variaciones que se muestran entre los años 
corresponden a ajustes en el tipo de cambio, se puede notar como para el 2017 esta 
cuenta incrementó en un 67% producto del incremento del tipo de cambio que se 
mantuvo durante ese año. 
 
En la cuenta gastos por servicios externos, se muestra un incremento del 412% en 
el período 2016-2017, esto es producto de la contratación de servicios de seguridad 
y consultoría de la DGTI. 
De igual manera, con base en los estados de resultados, se realizan los análisis 
comparativos entre los diferentes periodos de cierre. Estos se realizan tanto a nivel 
porcentual como a nivel absoluto, y permiten determinar la magnitud e importancia 
relativa de las variaciones registradas en los estados a través del tiempo, con el 
objetivo de identificar tendencias de crecimiento, estabilidad o disminuciones que 
muestran las diferentes partidas.  
 
 
 
79 
 
Tabla 3.2. Análisis horizontal 
 
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación. 
 
 
 
 
80 
 
El comportamiento que se muestra a nivel del análisis horizontal, nos permite 
identificar que en el año en que incrementó considerablemente la cuenta de gastos 
de infraestructura fue en el período 2013-2014 con un crecimiento del 42%, de ahí 
en adelante la tendencia disminuyó en el 2015, sin embargo tuvo un repunte de 
nuevo en los siguientes años con crecimientos del 22-24%. Esto alineado con el 
comportamiento en paralelo que se ve con la tendencia a la disminución en los 
gastos de personal. 
Figura 3.3. Comportamiento de gasto 
 
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación 
 
Como se puede observar a nivel general, las utilidades netas resultan negativas en 
todos los períodos, y si se analiza la tendencia del gasto, como lo indica la figura 
3.3,  desde el 2013 lleva un comportamiento a la alta, se ha incrementado en un 
44% entre el 2013 hasta el 2017 la cuenta de gasto, ya que en la actualidad 
Tecnología está siendo un centro de costos que le hace frente a todas las 
necesidades de las demás áreas del BN. Lo anterior lo realiza sin recibir un ingreso 
por los servicios brindados, situación que puede convertirse en una problemática ya 
que al no poder justificar las inversiones realizadas con el aporte que se le ha 
brindado al Negocio, se corre el riesgo de recibir menos recursos y de cancelar o 
postergar la actualización de plataformas tecnológicas.  
 
 
 
81 
 
3.5.5 Análisis de costeo de servicios 
 
Actualmente la Dirección General de Tecnologías de la Información recibe de forma 
anual por parte de la Dirección General de Finanzas la actualización del costo 
promedio por hora de atención de requerimientos de únicamente 12 sistemas, cuya 
metodología se describió en el capítulo 2 de esta investigación. 
 
Para poder cuantificar el impacto que tiene el costeo de servicios de atención de 
requerimientos, a continuación se elabora un análisis del costo a nivel de gastos de 
personal interno del BN (que afecta la cuenta de gastos de personal) y los costos 
asociados al personal subcontratado (que afecta la cuenta de gastos de 
infraestructura, específicamente la cuenta de mantenimiento y reparación de equipo 
de cómputo y software) de 10 de los principales sistemas a los cuales les han 
ingresado una mayor cantidad de requerimientos desde el 2013. 
 
Tabla 3.1. Principales 10 sistemas en atención de requerimientos 
Cantidad de requerimientos Tiempo en días 
Sistema 
ingresados desde el 2013 hábiles 
Sistema canales electrónicos 1 411 38 
Sistema canales electrónicos 2 110 63 
Sistema canales electrónicos 3 395 25 
Sistema canales electrónicos 4 100 45 
Sistema crédito 1 693 50 
Sistema crédito 2 124 36 
Sistema crédito 3 496 33 
Sistema cajas 1 614 24 
Sistema cajas 2 138 57 
Sistema administrativo 1 694 14 
Total de requerimientos para los 10 
3775 (promedio por año 755) - 
sistemas período 2013-2017 
Total de requerimientos período 2013-
8158 (promedio por año 1631) 
2017 
 
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación  
 
Como se puede observar en la tabla 3.3 Costeo de requerimientos, se elaboró una 
ficha para determinar el personal asignado para cada uno de los 10 sistemas en 
 
 
82 
 
cuestión. Para la recopilación de esta información se tuvo el apoyo de la Dirección 
de Planeación y Control. En este se detalla la cantidad de personal tanto a nivel 
interno del BN, como subcontratado para cada una de las direcciones que 
intervienen en el proceso de atención de requerimientos. 
En cada área se detalla la categoría asignada al personal que trabaja en esa función 
con su respectivo costo, así como el costo por las horas que según contratación se 
tiene con la empresa subcontrata (la cual varía dependiendo del sistema). 
 
Como se puede observar es una estimación mensual del tiempo que se necesita en 
horas para la atención de los requerimientos que ingresan. En la actualidad se 
carece de un proceso sistemático para la cuantificación del esfuerzo necesario para 
la atención de cada requerimiento desde el momento de ingreso a TI, de manera 
que se pueda definir en conjunto con la Unidad de Negocio un acuerdo de servicio 
del tiempo estimado que tardaría TI en atender el servicio solicitado. Este sistema 
hace que le de transparencia a las partes involucradas en cuanto al costo y tiempo 
que se requiere para atender la solicitud.  El análisis completo se encuentra en el 
anexo A.2, del cual podemos inferir que si es un año se le cobra al negocio por los 
requerimientos procesados en esos 10 sistemas, se estaría percibiendo como 
ingresos al centro de costos de TI ₡1.303.697.624,30 lo cual representa un 7% del 
gasto total que posee la Dirección.  
 
Si extrapolamos estos resultados a la totalidad de sistemas que posee la DGTI se 
puede inferir lo siguiente, si en un año se percibirían ₡1.303.697.624,30 por 
concepto de la atención en promedio de 755 requerimientos (tomando los 10 
sistemas prioritarios) y si anualmente en promedio en un año se atienen 1631 
requerimientos (del 100% de los sistemas), esto significaría que se podría estar 
facturando al negocio un monto de ₡2.816.332.218,85 por concepto de atención de 
requerimientos. Este monto incluye la cuenta de personal, que abarca salarios y 
cargas asociadas a personal del banco, así como la cuenta de mantenimiento y 
reparación de equipo de cómputo y software, que aborda el costo de las horas por 
demanda de personal subcontratado.
 
 
83 
 
Figura 3.4. Costeo de requerimientos 
  
 
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación
 
 
84 
 
Este monto de ₡2.816.332.218,85 representaría el 14,16% de la cuenta de gasto 
que se tiene en TI ₡19.883.979.114 (periodo 2017). 
 
Para complementar este análisis, a continuacion se analizará el cumplimiento de los 
requisitos mínimos que indican las mejores prácticas a nivel de costos para 
determinar las brechas existentes, que sirvan como insumo para el diseño del 
modelo.  
 
3.5.5.1 Marco de trabajo según COBIT 5 e ISO 20000 
 
 Clasificación de todos los costos de TI: se cuenta con un catálogo de 
cuentas contables referentes a los costos asociados a la gestión propia de 
Tecnología, las cuales se muestran a continuación: 
Tabla 3.5. Catálogo de cuentas TI 
 
Fuente: Gutiérrez Solano, Jerson. Estado de Resultados DGTI 
 
 
85 
 
 
 Revisar los catálogos de definición de servicios para identificar 
servicios sujetos a prorrateo de costos hacia el usuario y aquellos 
servicios que son compartidos: Del catálogo de servicios que ofrece 
tecnología actualmente, el alcance de esta investigación está enfocado en el 
servicio de atención de requerimientos que las diversas áreas del BN le 
solicitan a TI. Para el servicio de atención de requerimientos, el 100% de los 
costos asociados deben de ser prorrateados hacia el usuario. 
 
 Definir y acordar un modelo que soporte el cálculo de las tasas de 
prorrateo de costos por servicio, defina cómo se calcularán y cargarán 
los costos de TI, que sea diferenciado, donde y cuando sea apropiado 
y que esté alineado con el presupuesto de TI: En la actualidad la dirección 
no cuenta con un modelo que soporte el cálculo de las tasas de costos de los 
servicios que ofrecen y como lo indica la ISO 20000 debe de incluir al menos  
activos (incluyendo licencias) utilizados para proveer servicios, recursos 
compartidos, costos indirectos, inversiones y gastos operativos, servicios 
suministrados externamente, personal e instalaciones, para luego distribuir 
los costos indirectos y asignar los costos directos a los servicios, para 
proporcionar un costo total a cada servicio y por último tener un control y 
aprobación financiera eficaces.  
 
 Diseñar el modelo de costos para ser lo suficientemente transparente 
como para permitir a los usuarios identificar su uso real y sus cargos, 
y para mejor catalizar la previsibilidad de los costos de TI y la utilización 
eficiente y eficaz de los recursos de TI: Este paso actualmente el banco 
no lo posee para los servicios de tecnología, ya que lo único que se maneja 
es un dato del costo promedio de la hora de atención de requerimientos de 
12 sistemas. Este dato no es analizado ni comunicado a las áreas de 
negocio, sino que es una información de referencia para la DGTI. 
No existe una transferencia del costo por hora de cada requerimiento a las 
 
 
86 
 
diferentes Unidades del Negocio, lo cual permitiría que la solicitud de 
requerimiento de las diferentes oficinas tenga explícito el cargo de cobro que 
TI expondrá en el proceso de la gestión, desarrollo, pruebas e 
implementación del requerimiento hasta el estado del cierre. 
 
 Después de la revisión con los departamentos usuarios, obtener la 
aprobación y comunicar los datos de entrada y salida del modelo de 
costos de TI a la gerencia de los departamentos usuarios: Este paso no 
se cumple a nivel de la DGTI ya que no se cuenta actualmente con un Modelo 
de Gestión Financiera que permita dimensionar el valor de los servicios que 
ofrece TI. 
 
 Comunicar a los dueños de los procesos empresariales los cambios en 
el modelo de costos y prorrateo de costos: Debido a lo expuesto en el 
punto anterior, nunca se le ha comunicado a los dueños de procesos ningún 
tema referente al costeo del servicio de atención de requerimientos. 
 
3.5.5.2 Modelos de cobros habituales de un CSC 
 
A nivel del servicio de atención de requerimientos en la actualidad hoy no se cuenta 
con ningún modelo de cobros para el servicio de los establecidos por Lynch (2011), 
la recomendación sería migrar a un esquema de estructura de precios variables 
basada en volumen y costo actual, donde aquellas unidades de negocio que 
consuman mayor volumen y los requerimientos más complejos deban pagar más 
por sus servicios. Este modelo efectuaría la carga del costo actual del servicios sin 
ningún margen de ganancia, dicho esquema es recomendable para iniciar e ir 
generando cultura a nivel de la organización en el cobro de los servicios. 
3.5.5.3 Costeo basado en órdenes de trabajo  
 
El costeo por órdenes de trabajo, está diseñado en aquellos casos donde la unidad 
del producto o servicio es diferenciado, donde cada orden de trabajo utiliza 
 
 
87 
 
diferentes cantidades de recursos, Hongren, Datar y Rajan (2012). Lo anterior es el 
caso de los requerimientos que se atienden en la DGTI, los cuales no son todos 
exactamente iguales y según su nivel de complejidad pueden requerir mayor o 
menor cantidades de recursos aún y cuando los requerimientos pertenezcan al 
mismo sistema, como se puede ver en el gráfico que se muestra a continuación, 
tomando los 20 principales sistemas a los que le ingresaron requerimientos en el 
año 2017 se puede observar que los tiempos promedios de atención de un sistema 
a otro varían considerablemente entre los rangos de 25 a 79 días hábiles. 
 
Figura 3.5. Tiempo promedio de atención de requerimientos 
90
79
80
75
70
64 63 62
60
50 49
50 45 43
41
40
38
40 36
34 33 33
31
29
30 27 25
20
10
0
Sistema
 
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación  
 
Por lo tanto analizando el proceso definido para la atención de requerimientos se 
recomienda que en el modelo para gestión financiera se utilice el costeo basado en 
órdenes de trabajo, ya que como se puede observar en los histogramas que se 
muestran a continuación, aún analizando un mismo sistema el rango de tiempo que 
tardan los requerimientos en tecnología, en donde se toma como base la fecha de 
ingreso a TI y la fecha de cierre, su variabilidad es notoria; por lo tanto los costos 
asociados no pueden ser fijos, sino que van a estar asociados a variables como 
complejidad. 
 
 
 
Duraciòn	promedio	en	dìas
88 
 
Figura 3.6. Histograma sistema canales electrónicos 1 y sistema de cajas 1  
 
 
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación  
3.5.6 Análisis de metodología capacidad instalada actual 
 
En la actualidad la estimación de capacidad actual fue elaborada con base en los 
requerimientos históricos atendidos desde el 2013, dando como resultado que en 
operación normal se pueden atender 252 y en nuevas funcionalidades 76 
requerimientos mensualmente.  
 
Sin embargo, con el ingreso del proceso de priorización que inicio en el 2017 esta 
capacidad instalada no ha garantizado que todos los requerimientos priorizados 
 
 
89 
 
sean atendidos en tiempo, generando disconformidad por parte de los clientes 
internos. Es por esto que es necesario generar desde el inicio del proceso en 
Planeación y Control, un modelo que permita manejar la capacidad instalada a nivel 
de atención de requerimientos que sea acorde con las necesidades del proceso de 
priorización institucional, de manera que si se elabora una orden de trabajo como lo 
indica el tipo de costeo por órdenes de trabajo, desde el momento donde los 
analistas de soluciones tecnológicas conceptualizan la necesidades del negocio 
puedan ir coordinando con el área de Aplicaciones, de tal manera para que cuando 
la orden llegue a esa etapa, se cuente con la capacidad instalada para la atención 
del requerimiento. 
 
3.6 Análisis FODA de la investigación 
 
3.6.1 Fortalezas 
 
Las principales fortalezas son: 
 Se cuenta con un talento humano con conocimientos, experiencia y 
habilidades para atender el proceso de atención de requerimientos. 
 La existencia de un proceso de priorización institucional que permite priorizar 
cuales son los requerimientos que generan mayor valor a la institución y 
hacia los cuales tecnología debe de enfocar sus esfuerzos. 
 Poseer un contrato de horas por demanda para el proceso de desarrollo y 
aseguramiento que permita adaptar la capacidad instalada acorde con las 
necesidades del negocio. 
 Apoyo por parte de la Alta Administración para la definición de un esquema 
de facturación a las áreas de negocio, el cual permita cobrarles por los 
servicios brindados en la atención de requerimientos. 
 
Estas fortalezas son las capacidades especiales con las que cuenta la DGTI 
para brindar sus servicios, mismas que deben ser optimizadas para maximizar 
las oportunidades y minimizar amenazas. 
 
 
90 
 
3.6.2 Oportunidades 
 
 Implementar acciones que busquen la eficiencia en los tiempos  de duración 
y su complejidad en la atención finales de los requerimientos, y 
correlacionarlos con las promesas de calidad pactadas o niveles de atención 
de servicios (SLA) con los solicitantes de las Unidades de Negocio. 
 
 Realizar un análisis de correlación entre la cantidad de recurso humano 
disponible por sistema, la cantidad de requerimientos activos y la capacidad 
real concurrente de atención de requerimientos por Dirección, para 
determinar la posibilidad de reubicar recursos o asignar recursos adicionales. 
 
 Realizar un análisis integral de cargas de funciones, para determinar la 
capacidad de atención de requerimientos del proceso de “banda” con la 
finalidad de identificar las posibles causas de los excesivos tiempos de 
atención de algunos requerimientos por sistema. 
 
 Efectuar la transferencia del costo acerca de cada requerimiento a las 
diferentes Unidades del Negocio, lo cual permita que las solicitudes de 
requerimientos de las diferentes oficinas tengan claro el cargo de cobro que 
TI intermediará en el proceso de la gestión, desarrollo, pruebas e 
implementación del requerimiento hasta el estado del cierre, que según 
estimación y considerando únicamente salarios de personal del banco y de 
personal subcontratado, podría estar generando un monto por facturación 
anual de ₡2.816.332.218,85 por concepto de atención de requerimientos, 
dicho monto representaría el 14,16% de la cuenta de gasto que se tiene en 
TI ₡19.883.979.114 (periodo 2017). 
 
Estas oportunidades son los factores positivos, favorables que se deben efectuar 
para obtener ventajas competitivas. 
 
 
91 
 
3.6.3 Debilidades 
 
 Estar enfocando recursos para la atención de requerimientos de sistemas 
que no son el Core del banco, los cuales no generan el retorno a la inversión 
esperados. 
 El uso de 3 herramientas para medir el proceso de atención de 
requerimientos, lo cual no permite llevar un buen control de los tiempos 
efectivos de atención de los requerimientos por cada área involucrada, 
siendo una debilidad cuantificar con mayor precisión los costos asociados a 
cada requerimiento por sistema. 
 
Las debilidades son aquellos factores que provocan una posición desfavorable en 
la organización, deben ser contrarrestadas para explorar oportunidades. 
3.6.4 Amenazas 
 
 Al no poder justificar las inversiones realizadas con el aporte que le han 
brindado al Negocio, se corre el riesgo de recibir menos recursos y de 
cancelar o postergar la actualización de plataformas tecnológicas, ya que 
como se analizó entre el período 2013 al 2017 la cuenta de gasto ha 
incrementado un 44% pasando de ₡13.785.097.378 a ₡19.883.979.114 
 Aumento de reprocesos a nivel del proceso de desarrollo y aseguramiento, 
en aquellos casos donde los usuarios piden un requerimiento y luego se 
retractan sobre su pedido y eso conlleva una programación adicional para 
eliminar el código de los sistemas, lo cual sucede porque el usuario no es 
consciente del valor de los que está solicitando.  
Actualmente, se destaca que a nivel interno se han elaborado esfuerzos para 
determinar una capacidad instalada del proceso con base en la demanda histórica 
y la Dirección General de Finanzas ha apoyado a Tecnología en la definición de un 
estimado de costo por hora para 12 sistemas del BN; no obstante se identifica la 
necesidad de generar un proceso sistemático para la cuantificación del esfuerzo 
requerido para la atención de cada requerimiento desde el momento de ingreso a 
 
 
92 
 
TI, de manera que se pueda definir en conjunto con la Unidad de Negocio un 
acuerdo de servicio del tiempo estimado que tardaría TI en atender el servicio 
solicitado, de manera que le dé transparencia a las partes involucradas del costo y 
tiempo que se requiere para atender la solicitud.   
 
Por lo tanto, a través del siguiente Capítulo, se desarrolla la propuesta de un Modelo 
de Gestión Financiera de la capacidad instalada y costos que permita dimensionar 
el valor de los servicios que brinda la Dirección de Tecnología del Banco Nacional 
a las diferentes Unidades de Negocio, dicho modelo daría solución a la problemática 
planteada, ya que al tener claro el valor de los requerimientos que se atienden a 
nivel de TI, las áreas de negocio podrán dimensionar el verdadero valor agregado 
que ofrecen los servicios tecnológicos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
93 
 
4 CAPÍTULO IV: 
PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN FINANCIERA DE 
CAPACIDAD INSTALADA Y COSTOS PARA LA DIRECCIÓN 
GENERAL DE TECNOLOGÍA  
 
4.1 Objetivo de la propuesta  
 
El objetivo general es desarrollar una propuesta de Modelo de Gestión Financiera 
de capacidad instalada y costos que permita dimensionar el valor de los servicios 
que brinda la Dirección de Tecnología del Banco Nacional a las diferentes Unidades 
de Negocio y su impacto en el presupuesto asignado 
 
4.2 Justificación de la propuesta 
En la actualidad los departamentos de Tecnología se entienden como un área de 
servicio y soporte, y un centro de costos necesario para mantener y dar continuidad 
a las operaciones de las empresas. Sin embargo, al no poder justificar las 
inversiones, el área de TI corre el riesgo de recibir menos recursos y debe postergar 
o cancelar la actualización de las plataformas tecnológicas, la capacitación de su 
personal y el desarrollo de soluciones que aumentarían la rentabilidad del negocio. 
Es por esto que se requiere que las áreas de Tecnología en las empresas sean 
percibidas como un socio estratégico enfocado en la generación de valor.  
Por otra parte, a través del tiempo a la Dirección de Tecnología se le ha asignado 
uno de los presupuestos más altos de la institución, y se le ha dotado de recursos 
para la prestación de los servicios, sin embargo, este esquema lo que propicia es 
que sea concebido por la organización como una unidad que gasta cantidades 
grandes de dinero sin que este costo se transforme en un valor directo para el 
negocio. 
A su vez, en la actualidad existen una serie de normas, marcos de trabajo y buenas 
prácticas que facilitan a las organizaciones a tomar total ventaja de su información 
 
 
94 
 
y el uso de TI, logrando con esto maximizar sus beneficios, capitalizar sus 
oportunidades y aprovechar eficientemente el uso de sus recursos. Una de las 
normativas más actuales es el Reglamento General de Gestión de la Tecnología de 
Información, emitido por la Superintendencia General de Entidades Financieras 
(Reglamento SUGEF 14-17). Este reglamento aplica para todas las entidades 
supervisadas y reguladas del sistema financiero costarricense.  
Esta normativa utiliza conceptos del marco COBIT 5; del cual define un marco 
conceptual que plantea cómo la gobernanza y gestión de las TI apoyan la 
generación de valor para una organización e identifica y articula una serie de 
habilitadores para la función de TI, convirtiéndose en un estándar para apoyar el 
desarrollo de la gobernanza y gestión de TI. Uno de ellos es la gestión del 
presupuesto y los Costos que busca gestionar las actividades financieras 
relacionadas con las TI tanto en el negocio como en las funciones de TI, abordando 
presupuesto, costos y gestión del beneficio y la priorización del gasto mediante el 
uso de prácticas presupuestarias formales y un sistema justo y equitativo de reparto 
de costos a la empresa, el cual actualmente en la Dirección General de Tecnología 
no se está cumpliendo en su totalidad.  
Por lo tanto la propuesta de un Modelo de Gestión Financiera de capacidad 
instalada y costos que permita dimensionar el valor de los servicios que brinda la 
Dirección de Tecnología del Banco Nacional a las diferentes Unidades de Negocio, 
daría solución a esta problemática, ya que al tener claro el valor de los 
requerimientos que se atienden a nivel de TI, las áreas de negocio podrán 
dimensionar el verdadero valor agregado que ofrecen los servicios tecnológicos y 
así cumplir con lo establecido en la normativa vigente. 
 
 
 
 
 
95 
 
4.3 Factores críticos de éxito  
A continuación se muestran los factores críticos de éxito que se deben contemplar 
para el desarrollo de esta propuesta: 
 
- Acceso a la información: Se espera que la información registrada en el 
sistema Rational, Team Foundation y Smart Cloud sea confiable, accesible 
ya que será el insumo clave para validar el modelo. 
- Apoyo del área de Aplicaciones y Planeación y Control: Debe existir total 
apertura en brindar la mayor y mejor información de los requerimientos 
escogidos para registrar dentro del modelo financiero y así obtener 
resultados realistas y de valor para la toma de decisiones. 
- Supuestos y restricciones de calidad: Es vital que tanto el Analista de 
soluciones tecnológicas como el coordinador de aplicaciones, identifiquen, 
evalúen y documenten los supuestos y restricciones de los requerimientos, 
ya que esto será fundamental para la coherencia y entendimiento de los 
resultados obtenidos. 
- Capacitación: Se debe capacitar al Analista de Soluciones Tecnológicas 
como el Coordinador de Aplicaciones en el modelo propuesto, con el fin de 
asegurar que es claramente comprendido, sensibilizado y aplicado. 
- Control interno: Las jefaturas de Aplicaciones y Planeación y Control deben 
brindar la aprobación o visto bueno de los resultados obtenidos para el 
modelo planeado.  
 
4.4 Propuesta del modelo  
 
Este modelo estará basado en dos grandes áreas, el costeo por órdenes de trabajo, 
en el cual el objeto de costeo es una unidad o varias unidades de producto o 
servicios diferenciados y un módulo para determinar la capacidad instalada 
asociada al servicio de atención de requerimientos.  
 
Las consideraciones que debe de tener este modelo son las siguientes: 
 
 
96 
 
 
 Parametrizable: Este modelo debe permitir por medio de parámetros la 
configuración, para que pueda reutilizarse año a año, de tal forma que con el 
tiempo se pueda ajustar para lograr estimaciones con mayor exactitud.  
 Estimar esfuerzo por requerimiento: El modelo debe incluir la estimación de 
esfuerzo para cada requerimiento. 
 Determinar oferta total de tiempo asignable a la atención de requerimientos: 
El modelo debe determinar con certeza cuál es la oferta total real de tiempo 
asignable para la atención de requerimientos para las áreas de negocio.  
 Determinar demanda total de tiempo de atención de requerimientos: El 
modelo debe determinar con certeza cuál es la demanda total real de tiempo 
requerida para la atención de requerimientos solicitados por las Unidades de 
Negocio.  
 Detallar oferta de tiempo por rol asignable: El modelo debe determinar con 
certeza cuál es la oferta real de tiempo por rol asignable a la atención de 
requerimientos.  
 Detallar demanda de tiempo asignable a la atención de requerimientos: El 
modelo debe determinar con certeza cuál es la demanda real de tiempo 
requerida para llevar a cabo cada requerimiento.  
 Calcular costos asociados con la oferta y demanda de tiempo: El modelo 
debe calcular el costo que representa la oferta actual de tiempo asignable a 
la atención de requerimientos. 
 
4.4.1 Parámetros generales 
 
Al tratarse de un Modelo de Gestión Financiera de capacidad instalada y costos que 
permita dimensionar el valor de los servicios que brinda la Dirección de Tecnología 
del Banco Nacional a las diferentes Unidades de Negocio, se consideró apropiado 
iniciar con la capacidad instalada, considerando los días disponibles por mes, así 
 
 
97 
 
como la jornada diaria disponible, esto con el fin de determinar el tiempo efectivo 
mensual que puede trabajar un recurso.  
 
En la tabla que se muestra a continuación se detallan los parámetros utilizados con 
su respectiva descripción. Para el tema de días de vacaciones lo que se procede a 
realizar es un promedio de las vacaciones disponibles por año que poseen los 
empleados de la DGTI, en el caso de las incapacidades se pidió este dato a la 
Dirección de Desarrollo y Talento Humano y para el tema de capacitación anual se 
le solicitó a los Directores de Planeación y Control y Aplicaciones un promedio en 
días de la capacitación que reciben sus colaboradores.  
 
Tabla 4.1. Parámetros modelo 
Parámetros 
Variable Descripción Valor 
Días/año Cantidad total días del año  365 
Días fines de semana Cantidad total días fines de semana al 104 
año 
Días feriados Cantidad total días feriados al año 11 
Días de vacaciones /empleado Promedio de vacaciones anuales de un 18 
colaborador  
Incapacidades (días)/ Promedio de incapacidades anuales  6 
empleado 
Inversión capacitación anual Promedio días en capacitación anuales 3 
(días)/ empleado 
Días disponibles al año Días año- fines de semana-feriados- 223 
vacaciones- incapacidades- capacitación 
Días disponibles por mes Días disponibles al año/ 12 meses 18,58 
Jornada diaria (hrs) Jornada diaria en el BN 8 
Tiempo Almuerzo (hrs) Tiempo de almuerzo 0,5 
Jornada Diaria Disponible Jornada diaria- Almuerzo 7,5 
(hrs) 
Total de horas/mes disp Días disponibles por mes * Jornada diaria 139,375 
disponible 
 
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación 
 
 
98 
 
 
En el modelo se ha considerado la participación de los siguientes roles que 
participan directamente en la atención de los requerimientos los cuales son:  
 Analista de soluciones tecnológicas: son los encargados de 
conceptualizar y priorizar la atención de solicitudes de mantenimiento, 
con las áreas de Negocio, para coordinar con las áreas de Aplicaciones 
e Infraestructura su gestión y desarrollo. 
 Arquitecto: participa contra demanda en algunos requerimientos que 
requieren el diseño y conceptualización de un marco arquitectónico. 
 Ingenieros Seguridad Informática: participa contra demanda en algunos 
requerimientos que tenga un impacto en la seguridad de los sistemas.  
 Analista de sistemas: son los encargados de desarrollar y programar las 
soluciones tecnológicas. 
 Ingeniero de pruebas: son los encargados de probar los desarrollos  
 Coordinador de aplicaciones: encargado de coordinar un equipo de 
analistas de sistemas e ingenieros de pruebas, enfocados en el desarrollo 
de una aplicación. 
 Ingeniero de implementación de soluciones: son los encargados de 
implementar y desplegar las soluciones tecnológicas 
 
Otro dato importante relacionado con la parametrización es el costo en colones que 
tiene por mes la participación de cada uno de los involucrados en el proceso. En 
este punto es importante señalar, que el dato real, por un tema de confidencialidad, 
no se ha utilizado, sin embargo, se ha sustituido por otro que guarda la misma 
relación, manteniendo la consistencia de los resultados arrojados por el modelo 
contra los datos en la realidad. Los datos parametrizados para el costo mensual de 
cada rol, se muestra en la siguiente tabla: 
 
 
 
99 
 
Tabla 4.2. Salarios por categoría 
 
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación 
Para el caso de los analistas de sistemas que están subcontratados los datos que 
se utilizaran son los siguientes: 
Tabla 4.3. Costo diario de personal subcontratado 
 
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación 
 
4.4.2 Datos requeridos para la orden de trabajo 
 
Posterior a la parametrización, el modelo requiere una serie de datos para calcular 
la capacidad instalada y dimensionar el valor del servicio de atención de 
requerimientos. La fuente para la recopilación de los datos requeridos es la Orden 
de Trabajo diseñada, en la cual se recolectan los siguientes datos: 
 
 
100 
 
 
4.4.2.1 Encabezado: 
 Número de orden de trabajo: Número de identificación de la orden de trabajo 
 Nombre del requerimiento: Nombre con el cual será conocido el 
requerimiento. 
 Fecha de inicio: Fecha en la que ingresa el requerimiento a tecnología 
 Fecha de entrega: Fecha en la que se entrega la necesidad al usuario 
4.4.2.2 Fase conceptualización: 
 Analistas de soluciones tecnológicas-cantidad: Cantidad de analistas de 
soluciones tecnológicas que participan en la conceptualización del 
requerimiento.    
 Días: días que requieren los Analistas de soluciones tecnológicas para 
conceptualizar la necesidad.  
4.4.2.3 Fase desarrollo e implementación: 
 Arquitectos-cantidad: cantidad de arquitectos que participan en la 
conceptualización del requerimiento.    
 Días: días que requieren los arquitectos para diseñar la necesidad.  
 Ingenieros seguridad informática-cantidad: Cantidad de ingenieros de 
seguridad informática que participan en el diseño del requerimiento.  
 Días: días que requieren los ingenieros de seguridad informática para diseñar 
la necesidad.  
 Analistas de sistemas/ Ingenieros de pruebas-cantidad: Cantidad de 
analistas de sistemas/ ingenieros de pruebas que participan en el desarrollo 
del requerimiento.    
 Días: días que requieren los Analistas de sistemas/ Ingenieros de pruebas 
para el desarrollo de la necesidad.  
 Ingenieros de Implementación de soluciones-Cantidad: cantidad de 
Ingenieros de Implementación de soluciones que participan en la 
 
 
101 
 
implementación del requerimiento.    
 Días: días que requieren los Ingenieros de Implementación de soluciones 
para la implementación de la necesidad. 
Por medio de la captura de estos datos es que es posible efectuar los cálculos de 
capacidad instalada y el dimensionamiento del valor del servicio de atención de 
requerimientos. 
4.4.3 Aplicación del Modelo de Gestión Financiera 
 
La aplicación del modelo estará a cargo de la Dirección de Planeación y Control de 
TI, contará con el apoyo de las demás direcciones de TI, pero el Modelo consolidado 
se manejará en esta área.  
 
En la figura 4.1 que se muestra a continuación se diagrama el modelo, el cual se 
explica a continuación:  
 
Figura 4.1. Diagrama de proceso del Modelo 
 
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación 
Una vez que ingrese la atención de un requerimiento priorizado por medio de Comité 
de Priorización Institucional, los analistas de soluciones tecnológicas deberán 
completar un documento fuente que funcione como registro (como una tarjeta de 
tiempo de mano de obra donde se registran las horas laborales de un empleado), 
 
 
102 
 
en el cual se acumulen todos los costos asignados a un trabajo en específico, este 
es el insumo principal para capturar la información para el modelo. La hoja de costos 
de una orden de trabajo diseñada para el modelo es la siguiente: 
 
Figura 4.2. Propuesta de orden de trabajo 
ORDEN DE TRABAJO
CLIENTE JUAN PÉREZ ORDEN DE TRABAJO No: 85
SERVICIO O 
Nueva funcionalidad para FECHA DEL PEDIDO: 28/06/2018
FUNCIONALIDAD
realizar transferencias
SISTEMAS 
Internet Banking Banca Celular Banca Móvil
IMPACTADOS
FECHA DE INICIO: 02/07/2018 FECHA DE ENTREGA: 07/09/2018
DETALLE 1. Aplicar nueva funcionalidad en IB5. 
2. Aplicar nueva funcionalidad en B6a.n ca Celular
3. Aplicar nueva funcionalidad en B7a.n ca Móvil
4. 8. 
FASE DE CONCEPTUALIZACIÓN
Cantidad Cantidad personal 
AREA  Días  Días Total Días Costo
personal BN contratado
Planeación y Control 5 1 6 5 ₡           6 65,072.34
TOTAL 5 1 6 0 5 ₡           6 65,072.34
FASE DE DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN 
Cantidad Cantidad personal 
AREA  Días  Días Total Días Costo
personal BN contratado
Arquitectura 5 1 5 10 ₡            554,226.95
Aplicaciones 30 1 5 1 J 35 ₡            653,846.15
Seguridad Informática 5 1 5 10 ₡           5 54,226.95
Infraestructura 5 1 5 10 ₡            554,226.95
Apoyo Institucional a 
Usuarios 5 1 5 10 ₡           2 77,756.23
TOTAL 50 5 25 1 75 ₡        2 ,594,283.24
TOTAL ₡         3,259,355.58
Costos Orden de trabajo
       Mano de obra directa ₡         3,259,355.58
       Costos indirectos ₡        2 ,019,812.35
TOTAL ₡         5,279,167.93
 
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación 
 
Lo primero que se debe completar es el encabezado y la fase de conceptualización, 
a partir de la recolección de estos datos, el modelo realizará la estimación de 
demanda de tiempos asignables a la conceptualización de necesidades de las 
 
 
103 
 
Unidades de Negocio. Con todos datos se calculará el costo del tiempo asignable a 
la fase de conceptualización, el cual se obtiene multiplicando tomando la duración 
en días por la cantidad de analistas asignados.  
Figura 4.3. Pasos llenado Fase conceptualización 
 
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación 
 
La fase de desarrollo e implementación, requiere que el analista de soluciones 
tecnológicas, efectúe una sesión con el coordinador de aplicaciones y el coordinador 
de implementación de soluciones, con el objetivo de estimar el esfuerzo requerido 
para la atención de la orden de trabajo. En caso de que el requerimiento lo necesite, 
se convocará a un representante de arquitectura o seguridad informática, para que 
efectúe sus estimaciones. 
 
 
 
104 
 
Figura 4.4. Pasos llenado fase desarrollo e implementación 
 
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación 
 
En esta orden de trabajo, se puede observar la captura de la información referente 
a la mano de obra asociada en la atención del requerimiento, la cual ha sido 
debidamente parametrizada.   
 
Según la teoría en asignación de costos por órdenes de trabajo, la asignación de 
los costos indirectos debe de ir de la mano con la base de aplicación de costos, para 
este caso la base son las horas de mano de obra asociada con la confección del 
requerimiento, por lo tanto, el costo indirecto asociado a esta base será el tema de 
supervisión efectuada por los coordinadores. 
 
 
 
105 
 
Figura 4.5. Ejemplo cálculo de costos 
 
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación 
 
A nivel de aplicaciones por cada coordinador existen en promedio 18 ingenieros a 
cargo, por lo tanto, para calcular la tasa por unidad de la base de aplicación de mano 
de obra, esto se realiza de la siguiente manera: 
 
Costos indirectos de manufatura presupue𝑠tados
Tasa presupuestada de costos indirectos de manufactura =  
Base presupuestada de la cantidad total de aplicación de costos
 
Donde los costos indirectos de manufactura presupuestados, sería el salario 
mensual que recibe un coordinador ₡2.530.357 y la base presupuestada de la 
cantidad total de aplicación de costos, es el total de horas que laboran al mes los 
18 ingenieros que tiene a cargo,  
 
₡2.530.357 salario mensual
 ₡7.029 por dia por ingeniero =  
18 ingenieros ∗ 20 dias
 
 
 
106 
 
Esto quiere decir que se deben cargar por costos indirectos por cada día de trabajo 
(8 horas)  por ingeniero, un monto de  ₡7.029 por efectos de la supervisión que 
realizan los coordinadores. 
 
A su vez, se considerará como costo indirecto, el costo asociado a los “facilities” de 
usuario del personal propio de TI, así como del personal contratado, prorrateado 
respecto a la dedicación de cada recurso según el caso. Para tales efectos se 
consideró, equipo de cómputo, mobiliario y área física, consumo energético 
promedio (alimentación de equipos y aires acondicionados), software básico 
(sistema operativo, suite ofimática y antivirus). 
 
Según lo estipulado a nivel de la Dirección de Finanzas, este monto es el 55,5% del 
valor del salario de un colaborador. 
 
Esta sería la orden de trabajo que se le debe entregar a cada solicitante del servicio 
de atención de requerimientos en el momento que su solicitud ingresa a la DGTI, de 
manera que se le brinde transparencia en los costos y esfuerzo requerido para 
atender su necesidad. 
 
Teniendo claro el costo de cada orden de trabajo, la Dirección de Planeación y 
Control es la responsable de llevar el consolidado de órdenes de trabajo, lo cual  es 
el insumo para entregarle mensualmente a la Dirección General de Finanzas el 
detalle de la facturación que se debe efectuar a las unidades de negocio 
involucradas. 
 
A nivel de capacidad instalada, el modelo incluye un apartado en el cual se van 
consolidando todas las órdenes de trabajo producto de las necesidades del negocio, 
el cual se nuestra en la tabla a continuación:  
 
 
 
107 
 
Tabla 4.4. Consolidado de órdenes de trabajo 
Planeación y Control  Aplicaciones Infraestructura
Cantidad 
Orden de trabajo Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad 
MES Total días Total días funcionarios  Total días
funcionarios de dias funcionarios de dias de dias
Infraestructura
1 Enero 1 2 2 1 17 17 1 4 4
2 Febrero 1 106 106 1 185 185 1 75 75
3 Marzo 1 330 330 1 774 774 1 377 377
4 Abril 1 225 225 1 851 851 1 115 115
5 Mayo 1 254 254 1 1728 1728 1 344 344
6 Junio 1 325 325 1 1588 1588 1 409 409
7 Julio 1 191 191 1 1589 1589 1 463 463
8 Agosto 1 287 287 1 2078 2078 1 610 610
9 Setiembre 1 329 329 1 2219 2219 1 464 464
10 Octubre 1 302 302 1 1776 1776 1 577 577
11 Noviembre 1 319 319 1 2927 2927 1 787 787
12 Diciembre 1 272 272 1 616 616 1 94 94  
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación 
 
Básicamente esta tabla lo que realiza es un consolidado de las órdenes de trabajo 
que se van procesando mes a mes. Se incluyó una columna de mes por cada área 
de atención, ya que es importante destacar que, dependiendo de los acuerdos de 
servicio pactados con el cliente por orden de trabajo, no necesariamente toda la 
orden de trabajo se va procesar en el mismo mes en todas las áreas y a nivel de 
capacidad instalada es necesario tener ese nivel de detalle para que los resultados 
sean confiables y exactos.  
 
El siguiente módulo en el modelo es la determinación de la capacidad instalada 
propia de cada una de las áreas, a continuación se describen los pasos y  fórmulas 
que están asociadas en la definición de la capacidad: 
 
Figura 4.6. Pasos cálculo de capacidad instalada 
 
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación 
 
 
108 
 
1. El primer paso es ingresar la cantidad de colaboradores con los que se 
cuenta en el área en cuestión.  
2. Seguidamente se debe indicar el porcentaje de dedicación que posee el 
personal asignado en la función de atención de requerimientos. 
 
Las siguientes casillas que se muestran en color gris se completan de forma 
automática en el modelo, por medio de las siguientes fórmulas:  
 
3. La oferta mensual (días), se calcula de forma automática, el cual consiste en 
la cantidad de colaboradores que pueden trabajar en esta área por la 
cantidad de días mensuales según la jornada definida en el apartado de 
parámetros, su fórmula es la siguiente: 
𝑂𝑓𝑒𝑟𝑡𝑎 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 = 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 ∗ 𝑑í𝑎𝑠 𝑗𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 
 
4. Días demandados, se completa de forma automática con la información 
recopilada en el apartado de consolidado de órdenes de trabajo, lo que se 
hace es sumar todas aquellas órdenes de trabajo en el mes en cuestión que 
estén relacionadas con cada una de las áreas de TI. 
5. Días efectivos mensuales, se calcula automáticamente, y esto representa los 
días que mensualmente los recursos trabajan en la atención de 
requerimientos, se calcula de la siguiente manera: 
𝐷í𝑎𝑠 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 = % 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑑𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 ∗ 𝑜𝑓𝑒𝑟𝑡𝑎 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 (𝑑í𝑎𝑠) 
 
6. El modelo calcula de forma automática los días disponibles, que responden 
a la cantidad de días disponibles que restan en el mes para atender 
requerimientos, su fórmula es la siguiente: 
 
𝐷í𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 = 𝐷í𝑎𝑠 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 − 𝑑í𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎𝑑𝑜𝑠 
7. La variable de cantidad requerida representa la cantidad requerida para 
atender la demanda solicitada por el negocio, su fórmula es la siguiente: 
 
 
 
109 
 
𝐷í𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑟𝑜𝑙 𝑝𝑜𝑟 𝑚𝑒𝑠
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎 (𝑚𝑒𝑠) =  
𝐷í𝑎𝑠 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
 
8. El porcentaje de capacidad instalada disponible se calcula de forma 
automática, y responde al % de capacidad que posee el mes para seguir 
atendiendo requerimientos del negocio. 
𝐷í𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎𝑑𝑜𝑠
% 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 = 1 −  
𝐷í𝑎𝑠 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠
 
Como se puede observar el modelo de capacidad instalada es fácil uso, únicamente 
requiere la incorporación manual de los datos de cantidad actual y porcentaje de 
dedicación, el resto se completa de forma automática con base en los parámetros 
definidos. Cabe destacar que para lograr tener un manejo de capacidad instalada 
adecuado, es necesario el apoyo por parte de los involucrados en el proceso, con 
el objetivo de realizar una correcta captura de la información en los sistemas y en la 
orden de trabajo, ya que esto es el insumo principal para poder dimensionar la 
cantidad de personal requerido para la atención de las necesidades. 
4.4.4 Validación de resultados del modelo propuesto  
 
Para efectuar la validación del modelo se tomaron los datos referentes a la atención 
de requerimientos referentes al período 1 de enero 2017 hasta el 31 de diciembre 
del 2017 y luego se efectúa una proyección de la cantidad de requerimientos por 
atender según el histórico de datos 2016-2017, para determinar cuál será el 
estimado de facturación del período 2018. 
4.4.4.1 Supuestos 
 
Para efectos de la validación del modelo, por la calidad de la información actual de 
las bases de datos, se utilizarán únicamente los roles analista de soluciones 
tecnológica, analista de sistemas/ ingenieros de pruebas, coordinador de 
aplicaciones, ingeniero de implementación de soluciones, ya que en la actualidad 
no es posible obtener los tiempos referentes a las atenciones de los roles de 
 
 
110 
 
seguridad y arquitectura, debido a que estos tiempos no estaban siendo registrados 
en el sistema Rational. 
Durante el  2017 el total real de atención de requerimientos tanto de nuevas 
funcionalidades como de operación normal fueron 2322, sin embargo a nivel de 
tiempos de cada una de las etapas en el sistema Rational únicamente 1233 tenían 
todos los espacios completos para efectuar el análisis para esta validación, por lo 
tanto esta será la muestra a utilizar. 
4.4.4.2 Validación datos costeo 2017 
 
Como primer parte de la validación, se clasificaron los requerimientos atendidos en 
el período enero- diciembre 2017 en nuevas funcionalidades, que responden a la 
creación de una nueva funcionalidad de un sistema existente o completamente 
nuevo y solicitud de servicios de rápida atención. Esto incluye los requerimientos de 
infraestructura, investigaciones, extracciones, parametrizaciones, para efectuar una 
estimación del costo de la atención de estas solicitudes, considerando las bases del 
modelo referentes a la determinación de los costos directos como la mano de obra 
y los costos indirectos, como lo son la supervisión y costos asociados a facilities o 
infraestructura. A continuación se analizan los resultados obtenidos:  
Tabla 4.5. Costos Requerimientos nuevas funcionalidades 
Nuevas funcionalidades
Suma de Suma de 
Mes de Cantidad de Suma de Días 
Días Días Costo directo Costo indirecto Costo total
atención requerimientos Infraestructura
Planeación Aplicaciones
enero 3 1 5 4 ₡709,410 ₡428,868 ₡1,138,278
febrero 6 9 40 8 ₡4,043,637 ₡2,525,379 ₡6,569,016
marzo 14 33 107 65 ₡14,542,905 ₡8,823,415 ₡23,366,320
abril 10 33 94 45 ₡12,201,852 ₡7,432,754 ₡19,634,606
mayo 28 60 805 214 ₡76,545,339 ₡48,141,008 ₡124,686,347
junio 42 127 348 277 ₡53,347,632 ₡32,054,028 ₡85,401,660
julio 18 30 224 188 ₡31,355,922 ₡18,977,033 ₡50,332,955
agosto 31 117 582 329 ₡72,927,348 ₡44,565,556 ₡117,492,904
septiembre 26 120 338 210 ₡47,388,588 ₡28,676,468 ₡76,065,056
octubre 43 90 526 473 ₡77,254,749 ₡46,573,640 ₡123,828,389
noviembre 82 121 1919 499 ₡180,119,199 ₡113,454,806 ₡293,574,005
diciembre 3 7 1 17 ₡1,773,525 ₡991,335 ₡2,764,860
TOTAL 306 748 4989 2329 ₡572,210,106 ₡352,644,290 ₡924,854,396  
 
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación  
 
 
111 
 
A nivel de atención de requerimientos de nuevas funcionalidades en el período en 
estudio, se atendieron un total de 306 solicitudes, de las cuales se extrajo del 
sistema Rational el tiempo que estuvo el requerimiento en cada una de las áreas, 
cabe considerar que durante este periodo el total real de atención fueron 823, sin 
embargo a nivel de tiempos de cada una de las etapas únicamente 306 tenían todos 
los espacios completos en el sistema para efectuar el análisis para esta validación. 
Las fórmulas utilizadas para la confección de la tabla de validación son las 
siguientes:  
 
Tabla 4.6. Fórmulas validación nuevas funcionalidades 
Nuevas funcionalidades
Suma de Suma de 
Mes de Cantidad de Suma de Días 
Días Días Costo directo Costo indirecto Costo total
atención requerimientos Infraestructura
Planeación Aplicaciones
Sumatoria de 
Sumatoria de (Suma días 
días que Sumatoria de días 
días que Planeación + Suma 
pasaron los que pasaron los (Suma de días 
pasaron los días Aplicaciones + Costo directo + Costo 
Mes Cantidad 306 306 Aplicaciones*₵7029)+
306 Suma días indirecto
requerimientos requerimientos en (Costo directo x 55%)
requerimientos Infraestructura) x 
en Infraestructura
en Planeación ₵70941
Aplicaciones  
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación  
 
Para determinar el costo directo se multiplicó la sumatoria de días por el costo diario 
del salario de la categoría 2, que es ₵70,941 (establecido en el apartado 4.4.1 ), 
que representa la categoría promedio de los participantes en el proceso, dando 
como resultado ₵572,210,106 a nivel de costos de mano de obra; seguidamente se 
identifican costos indirectos definidos en el modelo los cuales corresponden a 
₵352,644,290, asociados a temas de supervisión (según lo establecido en el 
apartado 4.4.3) y costos de facilities o infraestructura (que representan un 55% 
según lo establecido por la Dirección General de Finanzas), dando como resultado 
un valor total de ₵924,854,396 asociados a la atención de requerimientos de nuevas 
funcionalidades. 
 
 
 
112 
 
Tabla 4.7. Costo requerimientos operación normal 
Solicitudes Operación Normal
Suma de 
Mes de Cantidad de Suma de Días Suma de Días 
Días Costo directo Costo indirecto Costo total
atención requerimientos Aplicaciones Infraestructura
Planeación
enero 5 1 12 0 ₡922,233 ₡596,187 ₡1,518,420
febrero 77 97 145 67 ₡21,920,769 ₡13,185,232 ₡35,106,001
marzo 223 297 667 312 ₡90,520,716 ₡54,927,340 ₡145,448,056
abril 150 192 757 70 ₡72,288,879 ₡45,441,281 ₡117,730,160
mayo 194 194 923 130 ₡88,463,427 ₡55,584,969 ₡144,048,396
junio 227 198 1240 132 ₡111,377,370 ₡70,530,400 ₡181,907,770
julio 204 161 1365 275 ₡127,764,741 ₡80,504,016 ₡208,268,757
agosto 222 170 1496 281 ₡138,122,127 ₡87,173,164 ₡225,295,291
septiembre 221 209 1881 254 ₡166,285,704 ₡105,510,115 ₡271,795,819
octubre 205 212 1250 104 ₡111,093,606 ₡70,443,201 ₡181,536,807
noviembre 227 198 1008 288 ₡105,985,854 ₡65,907,381 ₡171,893,235
diciembre 124 265 615 77 ₡67,890,537 ₡42,002,083 ₡109,892,620
TOTAL 1233 3241 7738 631 ₡1,102,635,963 ₡691,805,370 ₡1,794,441,333  
 
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación  
 
A nivel de atención de requerimientos de operación normal en el período en estudio, 
se consideraron un total de 1233 solicitudes, de las cuales se extrajo del sistema 
Rational el tiempo que estuvo el requerimiento en cada una de las áreas. 
Las fórmulas utilizadas para la confección de la tabla de validación son las 
siguientes:  
 
Tabla 4.8. Fórmulas Validación operación normal 
Operación normal 
Suma de 
Mes de Cantidad de Suma de Días Suma de Días 
Días Costo directo Costo indirecto Costo total
atención requerimientos Aplicaciones Infraestructura
Planeación
Sumatoria de 
Sumatoria de días Sumatoria de días (Suma días 
días que 
que pasaron que pasaron los Planeación + Suma 
pasaron los (Suma de días 
losrequerimientos requerimientos días Aplicaciones + Costo directo + Costo 
Mes Cantidad requerimientos Aplicaciones*₵7029)+
atendidos en el atendidos en el Suma días indirecto
atendidos en (Costo directo x 55%)
mes en   mes en  Infraestructura) x 
el mes en 
Aplicaciones Infraestructura ₵70941
Planeación  
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación  
 
Para determinar el costo directo se multiplicó la sumatoria de días por el costo diario 
del salario de la categoría 2, que es ₵70,941 (establecido en el apartado 4.4.1), que 
representa la categoría promedio de los participantes en el proceso, dando como 
resultado ₵1,102,635,963 a nivel de costos de mano de obra, seguidamente se 
 
 
113 
 
identifican costos indirectos definidos en el modelo los cuales corresponden a 
₵691,805,370, asociados a temas de supervisión (según lo establecido en el 
apartado 4.4.3) y costos de facilities o infraestructura (que representan un 55% 
según lo establecido por la Dirección General de Finanzas), dando como resultado 
un valor total de ₵1,794,441,333 asociados a la atención de requerimientos de 
operación normal. 
 
Esto da como resultado, que el período enero a diciembre 2017 la Dirección General 
de Tecnología pudo haber percibido un monto de  ₡2,719,295,729 producto de la 
entrega del servicio de atención de requerimientos las Unidades de Negocio, 
considerando que a nivel de sistema únicamente se pudo obtener información de 
los tiempos por etapas del 49% de los requerimientos atendidos, ya que en el 51% 
restante la información estaba incompleta y resultó ineficiente para poder tomarla 
dentro de la muestra de validación. 
 
Otro punto importante a considerar, es que por medio de esta validación se pudo 
identificar que los tiempos que los colaboradores están registrando por etapa en el 
sistema en ocasiones están sobre dimensionados, hay etapas que según sistema 
están tardando hasta 18 días, cuando por ejemplo la promesa de calidad es no 
superar los 5 días, lo que indica que no se está actualizando la información 
ingresada en los sistemas de manera oportuna, y es importante hacer énfasis que 
todo modelo cuyo fin sea dimensionar el valor de los servicios que se brindan para 
efectuar un cobro, la información debe ser lo más exacta posible para que el valor 
por facturar represente la realidad de lo que se está desarrollando. 
 
4.4.4.3 Proyección costeo 2018  
 
Como segunda parte de la validación, se procedió a proyectar los datos de cantidad 
de requerimientos para el 2018, para esto se utilizó el modelo de pronóstico 
“Promedio Móvil” , en el cual el nivel se determina a partir de la media los  períodos 
anteriores (2016-2017), el primer nivel se obtiene promediando la demanda de los 
 
 
114 
 
primeros 12 meses, y el siguiente se estima promediando la demanda de los 12 
próximos periodos (excluyendo la demanda del periodo 1) y así sucesivamente de 
manera que se obtiene un promedio móvil. El pronóstico de los períodos 25 al 36  
(año 2018) va a ser el mismo valor del nivel  encontrado en el último período (24) 
del que teníamos contabilizadas la demanda, ya que se sigue el principio de la 
nivelación, los detalles de esta metodología se muestra en el anexo A.4.  
 
Figura 4.7.Pronóstico de la demanda 2018 
 
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación  
 
Según este pronóstico se estima que para el 2018 se atenderán mensualmente 279 
requerimientos de operación normal y de nuevas funcionalidades, si mantenemos 
las proporciones de atención planteadas a nivel de la Dirección de Planeación 
Estratégica y Dirección de Planeación y Control de TI, un 23% para nuevas 
funcionalidades y 77% de operación normal, para el 2018 se estarán atendiendo 64 
requerimientos mensuales de nuevas funcionalidades y 215 de operación normal. 
 
En la tabla que muestra a continuación se calcula la obtención de los tiempos 
promedios de atención de cada una de estas tipologías de requerimientos, para esto 
lo que se realiza es dividir la sumatoria de días en por área entre la cantidad de 
requerimientos atendidos, para obtener un tiempo promedio de atención  
 
 
 
115 
 
Tabla 4.9. Tiempo promedio requerimiento nueva funcionalidad 
Nuevas funcionalidades
Tiempo Tiempo Tiempo 
Cantidad de Suma de 
Mes de Suma de Días Suma de Días promedio promedio promedio 
requerimientos Días 
atención Aplicaciones Infraestructura Planeación Aplicaciones Infraestructura 
2017 Planeación
(días) (días) (días)
enero 3 1 5 4 0.3 1.7 1.3
febrero 6 9 40 8 1.5 6.7 1.3
marzo 14 33 107 65 2.4 7.6 4.6
abril 10 33 94 45 3.3 9.4 4.5
mayo 28 60 805 214 2.1 28.8 7.6
junio 42 127 348 277 3.0 8.3 6.6
julio 18 30 224 188 1.7 12.4 10.4
agosto 31 117 582 329 3.8 18.8 10.6
septiembre 26 120 338 210 4.6 13.0 8.1
octubre 43 90 526 473 2.1 12.2 11.0
noviembre 82 121 1919 499 1.5 23.4 6.1
diciembre 3 7 1 17 2.3 0.3 5.7
TOTAL 306 748 4989 2329 2.4 11.9 6.5  
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación  
 
Para el caso de nuevas funcionalidades, se obtiene un tiempo promedio en 
Planeación de 2.4 días, en Aplicaciones 11.9 días y en infraestructura 6.5 días.  
Tabla 4.10. Tiempo promedio requerimiento operación normal 
Operación normal 
Tiempo Tiempo Tiempo 
Cantidad de Suma de 
Mes de Suma de Días Suma de Días promedio promedio promedio 
requerimientos Días 
atención Aplicaciones Infraestructura Planeación  Aplicaciones Infraestructura 
2017 Planeación
(días) (días) (días)
enero 5 1 12 0 0.20 2.40 0.00
febrero 77 97 145 67 1.26 1.88 0.87
marzo 223 297 667 312 1.33 2.99 1.40
abril 150 192 757 70 1.28 5.05 0.47
mayo 194 194 923 130 1.00 4.76 0.67
junio 227 198 1240 132 0.87 5.46 0.58
julio 204 161 1365 275 0.79 6.69 1.35
agosto 222 170 1496 281 0.77 6.74 1.27
septiembre 221 209 1881 254 0.95 8.51 1.15
octubre 205 212 1250 104 1.03 6.10 0.51
noviembre 227 198 1008 288 0.87 4.44 1.27
diciembre 124 265 615 77 2.14 4.96 0.62
TOTAL 1233 3241 7738 631 1.04 5.00 0.85  
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación  
 
Para el caso de requerimientos de operación normal, se obtiene un tiempo promedio 
en Planeación de 1.04 días, en Aplicaciones 5 días y en infraestructura 0.85 días.  
 
Teniendo claro el tiempo promedio por tipo de requerimiento y el dato pronosticado 
que en el 2018 se atenderán  64 requerimientos mensuales de nuevas 
 
 
116 
 
funcionalidades y 215 de operación normal, a continuación se muestra una 
proyección de costos por atención de requerimientos: 
 
Tabla 4.11. Proyección 2018 costo nuevas funcionalidades 
Nuevas funcionalidades
Cantidad de Suma de 
Mes de Suma de Días Suma de Días 
requerimientos Días Costo directo Costo indirecto Costo total
atención Aplicaciones Infraestructura
2018 Planeación
enero 64 153 761 39 ₡67,543,601 ₡42,832,445 ₡110,376,045
febrero 64 153 761 39 ₡67,543,601 ₡42,832,445 ₡110,376,045
marzo 64 153 761 39 ₡67,543,601 ₡42,832,445 ₡110,376,045
abril 64 153 761 39 ₡67,543,601 ₡42,832,445 ₡110,376,045
mayo 64 153 761 39 ₡67,543,601 ₡42,832,445 ₡110,376,045
junio 64 153 761 39 ₡67,543,601 ₡42,832,445 ₡110,376,045
julio 64 153 761 39 ₡67,543,601 ₡42,832,445 ₡110,376,045
agosto 64 153 761 39 ₡67,543,601 ₡42,832,445 ₡110,376,045
septiembre 64 153 761 39 ₡67,543,601 ₡42,832,445 ₡110,376,045
octubre 64 153 761 39 ₡67,543,601 ₡42,832,445 ₡110,376,045
noviembre 64 153 761 39 ₡67,543,601 ₡42,832,445 ₡110,376,045
diciembre 64 153 761 39 ₡67,543,601 ₡42,832,445 ₡110,376,045
TOTAL 768 1831 9126 468 ₡810,523,206 ₡513,989,338 ₡1,324,512,544  
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación  
A nivel del 2018 según proyección se prevé que el costo de las nuevas 
funcionalidades sea  ₵1,324,512,544, el cual bajo el esquema de un modelo de 
facturación de los servicios, podría ser cobrado a las Unidades de Negocio.  
 
Tabla 4.12.Proyección 2018 costo requerimientos operación normal 
Operación normal 
Cantidad de Suma de 
Mes de Suma de Días Suma de Días 
requerimientos Días Costo directo Costo indirecto Costo total
atención Aplicaciones Infraestructura
2018 Planeación
enero 215 224 1075 182 ₡105,006,760 ₡65,832,420 ₡170,839,180
febrero 215 224 1075 182 ₡105,006,760 ₡65,832,420 ₡170,839,180
marzo 215 224 1075 182 ₡105,006,760 ₡65,832,420 ₡170,839,180
abril 215 224 1075 182 ₡105,006,760 ₡65,832,420 ₡170,839,180
mayo 215 224 1075 182 ₡105,006,760 ₡65,832,420 ₡170,839,180
junio 215 224 1075 182 ₡105,006,760 ₡65,832,420 ₡170,839,180
julio 215 224 1075 182 ₡105,006,760 ₡65,832,420 ₡170,839,180
agosto 215 224 1075 182 ₡105,006,760 ₡65,832,420 ₡170,839,180
septiembre 215 224 1075 182 ₡105,006,760 ₡65,832,420 ₡170,839,180
octubre 215 224 1075 182 ₡105,006,760 ₡65,832,420 ₡170,839,180
noviembre 215 224 1075 182 ₡105,006,760 ₡65,832,420 ₡170,839,180
diciembre 215 224 1075 182 ₡105,006,760 ₡65,832,420 ₡170,839,180
TOTAL 2580 2685 12896 2182 ₡1,260,081,117 ₡789,989,041 ₡2,050,070,159  
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación  
 
De otra manera, para el 2018 según proyección se prevé que el costo de operación 
normal sea  ₵2,050,070,159 , dando como resultado un monto total de 
 
 
117 
 
₡3,374,582,703 de costo del servicio de la atención de requerimientos,  esto 
corresponde a ₡655,286,974 más que en la validación realizada para el 2017.  
 
Considerando que el presupuesto asignado para el 2018 es de ₡20,800,000,000, 
obtener un monto facturado a nivel de requerimientos por ₡3,374,582,703, 
representaría el 16% del presupuesto, lo cual le permitiría a la DGTI mostrar 
efectivamente el valor de los servicios que se le están brindando a la institución y la 
forma en que se están utilizando los recursos que han sido asignados para 
mantener la estrategia digital del Banco Nacional. 
 
4.4.5 Validación capacidad instalada 
 
Para validar el apartado de capacidad instalada del modelo, se procedió a tomar la 
totalidad de requerimientos atendidos en el período 2017, y se efectuó una 
sumatoria mensual de los días que estuvo cada una de las áreas involucradas en la 
atención de requerimientos, obteniendo los siguiente resultados: 
 
Tabla 4.13. Consolidado de días de atención por área 
Suma de Suma de 
Mes de Suma de Días 
Días Días 
atención Infraestructura
Planeación Aplicaciones
enero 2 17 4
febrero 106 185 75
marzo 330 774 377
abril 225 851 115
mayo 254 1728 344
junio 325 1588 409
julio 191 1589 463
agosto 287 2078 610
septiembre 329 2219 464
octubre 302 1776 577
noviembre 319 2927 787
diciembre 272 616 94  
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación  
 
Estos datos se incluyeron en el modelo de capacidad instalada en el apartado de 
días demandados, de forma que esta representa la demanda que recibió cada una 
 
 
118 
 
de las áreas a nivel de atención de requerimientos.  Cabe destacar que para efectos 
de esta validación se utilizó un porcentaje de dedicación a nivel del área de 
Planeación de TI, en un 80%, que responde al porcentaje estimado que los analistas 
de soluciones tecnológicas utilizan de su jornada laboral para dedicarlo a la atención 
de requerimientos, esto según medición de cargas de trabajo, el 20% restante de 
su jornada se dedican a la ejecución de otras labores propias de su perfil de puesto.
 
 
119 
 
Tabla 4.14. Capacidad instalada Planeación TI al 80% de dedicación 
Variable Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Cantidad actual 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13
Cantidad requerida 0 7 22 15 17 22 13 19 22 20 21 18
% dedicación 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%
Oferta mensual (días) 242 242 242 242 242 242 242 242 242 242 242 242
Días efectivos mensuales 193 193 193 193 193 193 193 193 193 193 193 193
Días demandados 2 106 330 225 254 325 191 287 329 302 319 272
Dias disponibles 191 87 -137 -32 -61 -132 2 -94 -136 -109 -126 -79
% capacidad instalada disponible 99% 45% -71% -16% -31% -68% 1% -48% -70% -56% -65% -41%  
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
 
 
Analista de soluciones tecnológicas
120 
 
A nivel de resultados se puede observar que durante los meses de diciembre, enero 
y febrero, se tienen los mayores porcentajes de capacidad instalada disponible, esto 
puede estar asociado a que durante esas fechas existen días de veda en los cuales 
no se efectúan cambios en los sistemas. En el planteamiento del inicio de la 
medición de una capacidad instalada a nivel de etapas del proceso, es importante 
generar una cultura de calidad en la captura de información en los sistemas, ya que 
como se puede observar, existen meses donde la demanda (según tiempos en 
sistemas 2017) sobrepasa la cantidad de analistas de soluciones tecnológicas que 
se poseen en esta etapa, lo que significa que existen requerimientos que a nivel del 
sistema tardaron más tiempo del establecido en este período, lo cual puede estar 
asociado a que se abre la etapa en el sistema, pero no existe el cuidado de cerrarla 
en el momento cuando el requerimiento ha sido atendido por la fase de análisis. 
Para ejemplificar la situación de los meses de junio, agosto, noviembre, octubre, 
noviembre en los que se muestra un déficit de personal para la atención de 
requerimientos (utilizando un porcentaje de dedicación de 80%), se aumentará este 
porcentaje a un 100% para analizar las variaciones obtenidas: 
 
Tabla 4.15. Capacidad instalada Planeación de TI al 100% de dedicación 
 
 
Variable Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Cantidad actual 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13
Cantidad requerida 0 7 18 12 14 17 13 15 18 16 17 15
% dedicación 80% 80% 100% 100% 100% 100% 80% 100% 100% 100% 100% 100%
Oferta mensual (días) 242 242 242 242 242 242 242 242 242 242 242 242
Días efectivos mensuales 193 193 242 242 242 242 193 242 242 242 242 242
Días demandados 2 106 330 225 254 325 191 287 329 302 319 272
Dias disponibles 191 87 -88 17 -12 -83 2 -45 -87 -60 -77 -30
% capacidad instalada disponible99% 45% -37% 7% -5% -35% 1% -19% -36% -25% -32% -13%  
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación  
 
 
 
Analista de soluciones 
tecnológicas
121 
 
Al incrementar el porcentaje de dedicación a 100%, considerando que los analistas 
en esos meses únicamente atienden requerimientos como parte de sus labores,  el 
mes de abril se ve subsanado y más bien queda con capacidad disponible. Los 
meses de marzo, junio, mejoran su capacidad lo cual  significa que durante estos 
meses la atención de funciones por parte del personal, se vieron afectadas, ya que 
se tuvo que destinar más tiempo en la atención de requerimientos. 
 
Para el mes de setiembre, octubre, noviembre, diciembre, aunque se aumente la 
capacidad, sigue existiendo un faltante de entre un 13%-36%, lo que significa que 
durante este mes, por medio de trabajo fuera de horario, se tuvo que hacer frente a 
la alta demanda de solicitudes por parte del negocio, o como se mencionó 
anteriormente, esto puede ser una alerta para demostrar que el personal no está  
cuantificando correctamente la atención del requerimiento en el sistema. 
 
Es importante destacar, que lo ideal al estimar capacidades instaladas, es que se 
cuente con un insumo lo más confiable posible a nivel de los tiempos de atención, 
ya que son la base del cálculo. Para efectos de la validación del modelo, se procedió 
a tomar los datos del sistema; sin embargo, con la implementación de la orden de 
trabajo diseñada, la medición es más confiable ya que los tiempos que se pactan 
con aprobación del negocio, son más ajustados a la realidad y es por esta razón 
que se pueden obtener resultados más precisos. Las capacidades instaladas de las 
demás áreas se pueden encontrar en el anexo A.3.  
 
4.5 Métodos de seguimiento y control  
Con el fin de que la propuesta establecida en esta investigación sea sostenible en 
el tiempo y aporte valor a la Dirección General de Tecnologías de Información, se 
establecen los siguientes métodos de seguimiento requeridos como elementos de 
control interno para la aplicación del Modelo. 
 
 
 
122 
 
Tabla 4.16. Métodos de seguimiento y control 
Actividad Frecuencia Responsable Herramienta 
Verificar el consolidado de costos Mensual Encargado de Modelo propuesto 
y coordinar con Finanzas su presupuesto de TI  en Excel  
implementación en las Unidades 
de Negocio 
Extraer del sistema Rational los Mensual Analista de gestión de Rational 
tiempos de atención por etapa TI  
para comparar si los mismos  
responden a los acuerdos de 
servicio definidos con el cliente. 
Verificar las capacidades Quincenal  Jefatura de Modelo propuesto 
instaladas asociadas a la atención Planeación de TI  en Excel 
de requerimientos, para definir si 
es necesario aumentar la cantidad 
de personal subcontratado para 
atender la demanda planteada. 
Verificar si la cantidad de personal Mensual  Jefatura Desarrollo de Modelo propuesto 
subcontratado en Aplicaciones Aplicaciones en Excel 
mensualmente coincide con el 
generado por medio del modelo, 
para ir generando insumos y así 
perfeccionar el modelo y 
determinar brechas si se posee 
más personal del necesario 
Seguimiento en las Mensual  Director Planeación y Presentación 
presentaciones con los Directores Control de TI  Power Point  
de TI para mostrar avances de la 
implementación y tomar 
decisiones  
 
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación 
4.6 Plan de acción  
Una vez validada la propuesta establecida en esta investigación, se determina que 
para lograr su despliegue organizacional se requiere el siguiente plan de acción que 
define las actividades restantes por ejecutar en la DGTI, las cuales se encuentran  
fuera  del alcance del proyecto, pero resultan necesarias para su adecuada 
implementación organizacional.
 
 
123 
 
 
Tabla 4.17. Plan de acción de implementación del modelo 
Actividad Alcance Duración  Responsable Herramienta Indicador 
Actualizar Documentos relacionados 1 semana Dirección de Planeación y Excel Cantidad de 
documentación con gestión de Control TI Word documentos 
Sistema de Gestión  requerimientos actualizados/ Total de 
documentos por 
actualizar 
Crear material de Capacitaciones presenciales 1 semana Dirección de Planeación y Power Point N/A 
capacitación  Capacitaciones virtuales Control TI Intranet BN 
Capacitar personal  Analistas de soluciones 2 semanas  Dirección de Planeación y Material de Cantidad de personal 
tecnológicas Control TI capacitación  capacitado/ Total de 
Coordinadores de personal por 
aplicaciones capacitar 
Jefaturas TI  
Exponer modelo y Modelo de costos y 1 mes  Dirección de Planeación y Presentación Cumplimiento del 
coordinar con la capacidad instalada  Control TI Power Point plan de trabajo 
Dirección de General 
de Finanzas la 
implementación  
Comunicar los A toda la organización  1 día  Dirección de Planeación y Correo N/A 
cambios Control TI Informativo 
implementados a 
nivel institucional 
Automatizar modelo Costos y capacidad 2 meses  Dirección de Aplicaciones  Sharepoint Cumplimiento del 
en una herramienta  instalada .Net plan de trabajo  
 
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación.
 
 
124 
 
El costo más representativo de este plan de acción está asociado a la actividad de 
automatizar el modelo de una herramienta, ya que se requiere de personal 
subcontratado cuyo costo por hora es de $30, considerando que una persona a 
tiempo completo por 2 meses representa un costo de $9 600, al tipo de cambio de 
₵572.5  sería ₵5,496,000. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
125 
 
5 CAPÍTULO V: 
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 
 
Las principales conclusiones y recomendaciones de esta investigación se resumen 
a través de los siguientes apartados en correspondencia a los capítulos expuestos. 
5.1 Conclusiones 
 
El sector bancario costarricense, está apostándole a la digitalización para la 
prestación  de sus servicios. En consecuencia dentro de un marco de cinco años, 
se prevé que la mayoría de bancos posean mayor presencia en los dispositivos 
móviles y una menor atención y cantidad de sucursales físicas. 
 
La Dirección General de Tecnologías de Información ha establecido y desarrollado 
sus procesos, procedimientos y políticas en línea con las regulaciones establecidas 
por SUGEF, cuya actualización más reciente fue la normativa 14-17 Reglamento 
General de Gestión de la Tecnología de Información, el cual está alineado con 
COBIT 5, por lo tanto la definición de un proceso para el costeo de servicios de TI 
aplicable debe de estar en línea por lo definido en este marco. 
 
Para esta investigación es necesario conocer una serie de términos relevantes, los 
cuales son la definición de capacidad instalada, tipologías de costeo principalmente 
la que está basada en costeo por órdenes de trabajo, así como esquemas de 
modelos de cobros de servicios que permitan generar un marco conceptual al lector 
para el análisis de modelo definido. 
 
El Banco Nacional es el mayor banco de Costa Rica y Centroamérica en activos 
totales, desde su fundación se ha consolidado como un banco con una proyección 
trascendente en la vida económica, social y financiera del país. Para hacerle frente 
a los cambios en la industria financiera, ha forjado una estrategia de desarrollo de 
su banca digital, de manera que se pueda crear una experiencia a sus clientes que 
 
 
126 
 
sea superior a la competencia, buscando la personalización de sus servicios y la 
migración hacia nuevos canales digitales. 
 
Si dentro de los planes 2018-2019  de la Dirección General de Tecnologías de la 
Información se encuentra la certificación en la norma ISO 20000, es necesario que 
se atienda la brecha existente a nivel de la contabilización de los servicios, 
incluyendo al menos activos, costos indirectos, personal, instalaciones, para que 
pueda distribuir estos costos entre los servicios brindados, lo cual por medio del 
modelo propuesto se subsana el servicio de atención de requerimientos. 
 
Pese a que la Dirección General de Tecnologías de la Información ha incorporado 
dentro de su gestión la atención a mejores prácticas como COBIT 5, a nivel del tema 
de costeo se muestra un avance incipiente, ya que actualmente los servicios que 
ofrece la Dirección no están siendo costeados para demostrarle a las Unidades de 
Negocio del valor de los servicios que se ofrecen. Lo anterior según estimación de 
la aplicación del modelo de gestión financiera, podría estar generando un monto por 
facturación anual de ₡2.305.454.030 por concepto de atención de requerimientos, 
el cual representaría el 12% de la cuenta de gasto que se tiene en TI 
₡19.883.979.114 (periodo 2017). 
 
Según lo estipulado en el marco de referencia COBIT 5, por medio de la adopción 
del modelo propuesto se brinda cumplimiento a la definición de un catálogo de 
cuentas contables, la selección de un servicio sujeto a prorrateo de costos hacia el 
usuario, definición de un modelo que soporte el cobro de este servicio de una 
manera transparente hacia el usuario; posteriormente los siguientes pasos para 
lograr el cumplimiento total de este proceso están sujetos a la implementación del 
plan de acción definido en esta investigación. 
 
El tipo de costeo que más se adapta al servicio de atención de requerimientos, es 
el costeo por órdenes de trabajo, ya que está diseñado en aquellos casos donde la 
unidad o servicios es diferenciado, cada orden de trabajo utiliza diferentes 
 
 
127 
 
cantidades de recursos; y como se analizó en la investigación, tomando los 20 
principales sistemas que ingresaron en el 2017, se puede observar que los tiempos 
de atención de un sistema a otro varían en un rango de 25 a 79 días.   
 
Según los modelos de cobros habituales de servicios, se concluye que la DGTI 
debería migrar a un esquema de estructura de precios variables basada en el 
volumen y costo actual, donde aquellas Unidades de Negocio que consuman mayor 
volumen y los requerimientos más complejos, deban pagar más por sus servicios. 
Este modelo efectuaría la carga de costo actual de los servicios sin generar ningún 
margen de ganancia, lo cual es recomendable para ir generando una cultura a nivel 
de la organización sobre el cobro de los servicios.  
 
Según el análisis vertical de los estados financieros de la DGTI, Las cuentas que 
tienen el mayor impacto a nivel de egresos son las de gastos de personal y gastos 
de infraestructura, representando hasta un 85% de los egresos en el 2017. 
Analizando ambas partidas en detalle, se puede observar como la tendencia a nivel 
de gastos de personal en el 2013 se encontraba en un 52% del total de egresos, 
mientras que para el 2017 este porcentaje se posicionó en un 37%. Esta 
disminución, se puede explicar con la cuenta de gastos de infraestructura, en la cual 
la situación es a la inversa, ha crecido en los últimos años de un 33% a un 48%, 
esto se debe a que nivel de TI, se ha optado por disminuir la planilla propia del banco 
y es su lugar efectuar contrataciones de personal externo contra demanda, de 
manera que el rubro de personal ha disminuido y se ha incrementado el de gastos 
de infraestructura que incluye la partida de mantenimiento y reparación de equipo 
de cómputo y software lugar donde se colocan las horas del personal subcontratado. 
 
Analizando los estados de resultados de la Dirección General de Tecnología en el 
período 2013 al 2017, se puede observar que la cuenta de gasto ha incrementado 
un 44% pasando de ₡13.785.097.378 a ₡19.883.979.114, ya que en la actualidad 
Tecnología está siendo un centro de costos que hace frente a todas las necesidades 
 
 
128 
 
de las demás áreas del BN, convirtiéndose en una de las áreas con mayor 
presupuesto asignado. 
 
Actualmente la Dirección General de Tecnologías de la Información utiliza dentro de 
la prestación del servicio de atención de requerimientos tres herramientas, lo cual 
no permite llevar un buen control de los tiempos efectivos de cada una de las etapas 
involucradas y no permite llevar la trazabilidad de una solicitud de servicio de inicio 
a fin en el proceso. 
 
Hoy en día, al no efectuar el cobro de los servicios que se ofrecen al negocio, se 
corre el riesgo que exista un aumento en los reprocesos a nivel de la etapa de 
desarrollo y aseguramiento, ya que se presentan casos en los cuales los usuarios 
piden un requerimiento y luego se retractan de su pedido, situación que conlleva a 
una programación adicional para eliminar el código del sistema, esto se genera 
debido a la falta de conciencia por parte del usuario en el valor de lo que está 
solicitando. 
 
Por medio del análisis de los resultados de los requerimientos atendidos en el 
período enero a diciembre 2017, se puede analizar que los tiempos que los 
colaboradores están registrando por etapa en el sistema están en ocasiones, 
sobredimensionados, hay etapas que según sistema están tardando hasta 18 días, 
cuando por ejemplo la promesa de calidad es no superar los 5 días, lo que indica 
que no se está actualizando la información ingresada en los sistemas de manera 
oportuna. 
 
El modelo propuesto permite estimar la capacidad instalada para el servicio de 
atención de requerimientos, por medio de la creación de una orden de trabajo que 
permita estimar los tiempos de atención en cada una de las áreas de Tecnología, y 
que asocie a su vez, el costo directo e indirecto en el que se incurre para la 
confección de la necesidad presentada por la Unidad de Negocio, lo cual permite 
hacer un uso eficiente de los recursos con los cuales cuenta la DGTI.  
 
 
129 
 
 
Como parte de la validación del modelo se procedió a proyectar la tasa de 
requerimientos por atender en la DGTI en el período 2018, la cual es 279 
requerimientos en total de operación normal y nuevas funcionalidades, dando como 
resultado un monto por facturación anual ₡3,374,582,703 por concepto del servicio 
de la atención de requerimientos, esto corresponde a ₡655,286,974 más que en la 
validación realizada para el 2017.  
 
En la validación del apartado del modelo de capacidad instalada, se puede concluir 
que en la actualidad los analistas de soluciones tecnológicas en la mayoría de los 
meses del año, según los datos registrados en el sistema, se mantienen efectuando 
labores asociadas a la atención de requerimientos por encima del  porcentaje de 
dedicación deseado, el cual es un 80%. El resultado anterior significa que la 
atención de las demás labores de su puesto debieron ser atendidas por medio de 
trabajo fuera de horario, o puede significar una alerta para demostrar que los 
tiempos que están siendo incorporados en la herramienta no están siendo 
cuantificados correctamente.   
 
Considerando que el presupuesto asignado para el 2018 es de ₡20,800,000,000, 
obtener un monto facturado a nivel de requerimientos por ₡3,374,582,703, 
representaría el 16% del presupuesto, lo cual le permitiría a la DGTI mostrar 
efectivamente el valor de los servicios que se le están brindando a la institución y la 
manera en que se están utilizando los recursos que han sido asignados para 
mantener la estrategia digital del Banco Nacional. 
 
Para lograr una correcta implementación del modelo propuesto, es necesario 
efectuar los siguientes pasos descritos en el plan de acción definido en esta 
investigación, en donde se indica un proceso de sensibilización con las partes 
interesadas de la organización. 
 
 
 
130 
 
Para que una adopción de un modelo sea sostenible en el tiempo, es necesario el 
establecimiento de una serie de métodos de seguimiento como elementos de control 
interno para la aplicación del mismo en una organización, tal y como se muestra en 
el apartado “Métodos de seguimiento y control” de esta investigación. 
 
5.2 Recomendaciones 
 
El Banco Nacional debe continuar generando inversiones a nivel de tecnología para 
poder mantenerse a la vanguardia en tendencias tecnológicas financieras, de 
manera que sus plataformas tecnológicas puedan mantenerse actualizadas para 
hacerle frente a la digitalización de sus servicios en los próximos años. 
 
Para la definición del proceso de costeo de servicios de TI, es necesario alinearse 
con la actualización más reciente de la SUGEF, la normativa 14-17 Reglamento 
General de Gestión de la Tecnología de Información, el cual está basado COBIT 5, 
y tomar aspectos como la norma ISO 20000 para robustecer la implementación del 
mismo en la Dirección. 
 
Para esta investigación se deben conocer una serie de términos relevantes como lo 
son la capacidad instalada,  costeo basado en órdenes de trabajo, así como 
esquemas de modelos de cobros de servicios que permitan generar al lector, una 
base conceptual para el análisis de modelo definido. 
 
La Dirección General de Tecnologías de la Información en la actualidad de la 
industria financiera, debe convertirse en un socio estratégico del Negocio para la 
consecución de la estrategia de desarrollo de la banca digital, apoyando en 
robustecer los sistemas para soportar el crecimiento transaccional así como la 
migración a nuevos canales digitales. 
 
Para poder cumplir con los requisitos de la norma ISO 20000 de contabilización de 
 
 
131 
 
los servicios que ofrece la DGTI, es necesario que el Modelo propuesto para el 
servicio de atención de requerimientos se extienda a los demás servicios que se 
ofrecen, de manera que se logre llegar a costear  el 100% de los servicios, por medio 
del método de costeo más adecuado. 
El costeo de los servicios que brinda la DGTI al Conglomerado BN, debe de 
expandirse a los demás servicios que se ofrecen, de manera que se pueda abarcar 
el 85.84% de los gastos restantes fuera de la propuesta, en los cuales incurre la 
dirección anualmente. 
Para dar cumplimiento al marco de referencia COBIT 5 para el subproceso 
APO06.04 “Modelar y asignar costos” es necesaria la adopción del modelo 
propuesto, así como la realización de los siguientes pasos descritos en el plan de 
acción definido en esta investigación, en donde se indica un proceso de 
sensibilización con las partes interesadas de la organización para la correcta 
implementación. 
Así como para el servicio de atención de requerimientos se determinó que el modelo 
de costeo que más se adaptaba era el de órdenes de trabajo, es necesario que 
cuando se expanda el costeo de los demás servicios que ofrece la DGTI, se efectúe 
una valoración de modelos de costo de manera que se adapte a las necesidades 
propias de los mismos. 
Se recomienda a la DGTI que en el momento en el que se efectúe el cobro del 
servicio de atención de requerimientos el mismo sea realizado por medio de un 
esquema de estructura de precios variables basado en el volumen y costo actual, 
donde aquellas Unidades de Negocio que consuman mayor volumen y los 
requerimientos más complejos, deban pagar más por sus servicios.  
Las cuentas de gastos de personal y gastos de infraestructura, que son las que 
mayor impactan los egresos de la DGTI, se podrían ver compensadas con ingresos 
por parte de las Unidades de Negocio, en el momento que se efectúe la 
 
 
132 
 
transferencia de costo a los mismos, de ahí la importancia de la adopción del modelo 
ya que estas cuentas representan el 85% de los egresos actuales de la dirección. 
 
La DGTI debe efectuar la transferencia de costo de sus servicios a las diferentes 
Unidades de Negocio, ya que corre el riesgo que al no poder justificar las 
inversiones realizadas para atender las necesidades planteadas,  se pueda percibir 
menos recursos y  cancelar o postergar la actualización de plataformas 
tecnológicas, ya que como se analizó entre el período 2013 al 2017 la cuenta de 
gasto ha incrementado un 44% pasando de ₡13.785.097.378 a ₡19.883.979.114. 
 
La Dirección General de Tecnologías de la Información debe analizar las tres 
herramientas que se utilizan actualmente para la gestión de requerimientos y 
seleccionar una única herramienta que permita la gestión de servicios de TI alineado 
con los requerimientos de ITIL y que a su vez permita a los colaboradores poder dar 
control a sus labores en un único sitio, con el fin de no generar duplicidades de 
información y poder llevar un control de inicio a fin de las solicitudes recibidas. 
 
Por medio del cobro de los servicios que se ofrecen al negocio se eliminarían los 
reprocesos que se dan actualmente cuando los usuarios piden un requerimiento y 
luego se retractan de su pedido, ya que al tener al usuario consciente del valor de 
lo que le está solicitando a la DGTI y tener que pagar por el mismo, sería más 
cauteloso en las solicitudes de servicio que realiza.   
 
En el momento que se logre calidad de la información en los tiempos de atención 
en el sistema de atención de requerimientos, es necesario realizar un análisis de 
correlación entre la cantidad de recurso humano disponible por sistema, la cantidad 
de requerimientos activos y la capacidad real concurrente de atención de 
requerimientos por Dirección, para determinar la posibilidad de reubicar recursos o 
asignar recursos adicionales. 
 
 
 
133 
 
Se recomienda oficializar, como herramienta de apoyo en el proceso de gestión de 
atención de requerimientos, la propuesta de esta investigación, ya que este 
instrumento permitiría dimensionar la capacidad instalada requerida por la DGTI, 
para la atención de los requerimientos planeados por el Negocio, lo cual permitiría 
estimar con precisión la cantidad de personal subcontratado por demanda que se 
requiera y al tener clara la estimación de tiempo que se tarda por orden de trabajo, 
se podría brindar costo asociado al servicio brindado por la DGTI. 
 
Para poder obtener los resultados de facturación proyectados para el 2018 
₡3,374,582,703 por concepto del servicio de la atención de requerimientos, es 
necesario propiciar una cultura entre los involucrados del proceso, de digitar en 
tiempo y forma la información relacionada con la atención de requerimientos en los 
sistemas y en la orden de trabajo, ya que estos son los insumos fundamentales para 
poder dimensionar la capacidad instalada y generar una facturación acorde con los 
servicios prestados. 
 
Cabe destacar que para lograr tener un manejo de capacidad instalada adecuado, 
es necesario el apoyo por parte de los involucrados en el proceso para realizar una 
correcta captura de la información en los sistemas y en la orden de trabajo. Es 
importante hacer énfasis en que en todo modelo cuyo fin sea dimensionar el valor 
de los servicios que se brindan para efectuar un cobro, la información debe ser lo 
más exacta posible para que el valor por facturar represente la realidad de lo que 
se está desarrollando. 
 
La Dirección General de Tecnologías de Información hace inversiones para mejorar 
los servicios y activos de TI, producto del entendimiento de las estrategias del 
Banco, necesidades del área de Negocio y la identificación de las tecnologías 
emergentes, sin embargo, se recomienda a la Institución efectuar la cuantificación 
de los ingresos o beneficios asociados de un desarrollo tecnológico posterior a la 
implementación a fin de asegurar la correcta asignación de recursos de inversión y 
la generación del valor esperado de las TI. 
 
 
134 
 
 
Para dar cumplimiento al marco de referencia COBIT 5 para el subproceso 
APO06.04 “Modelar y asignar costos” es necesaria la adopción del modelo 
propuesto, así como la realización de los siguientes pasos descritos en el plan de 
acción definido en esta investigación, en donde se indica un proceso de 
sensibilización con las partes interesadas de la organización para la correcta 
implementación. A su vez, como parte del plan de acción también se recomienda la 
definición de requerimientos y desarrollo de una herramienta informática que 
permita la automatización del modelo de gestión financiera propuesto para la DGTI, 
cuyo alcance contempla los requisitos funcionales establecidos por el modelo en 
Excel expuesto en el Capítulo IV. 
 
Con el fin de que la propuesta establecida en esta investigación sea sostenible en 
el tiempo y aporte valor a la Dirección General de Tecnologías de Información, se 
recomienda la ejecución de los métodos de seguimiento requeridos como 
elementos de control interno que se describen en esta investigación. Estos métodos 
abordan verificaciones por parte de involucrados claves del proceso con una 
frecuencia definida, así como la rendición de cuentas ante los directores de TI para 
mostrar los avances en la implementación y tomar las decisiones que sean 
necesarias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
135 
 
Bibliografía  
 
Libros 
Barceló, G. (2008). Estimación de costes de un proyecto informático: Métricas de 
productividad y modelos de estimación de costes. España: Universitad Oberta de 
Catalunya.  
Charles T. Horngren, Srikant M. Datar, Madhav V. Rajan. (2012).Contabilidad de 
Costos, un enfoque gerencial. (Decimocuarta edición) México: Pearson.  
Chacón Higalgo, M., & Montero Mora, A. (2015). El Banco Nacional y el Desarrollo 
Económico de Costa Rica (1 ed.). San José, Costa Rica: Editorial Digital. 
Huertas, R. Domínguez, R. (2016) Decisiones estratégicas para la dirección de 
operaciones en empresas de servicios y turísticas. Barcelona  
Information Systems Audit And Control Association (ISACA) (2012), COBIT5 Un 
Marco de Negocio para el Gobierno y la Gestión de las TI dela Empresa. 
Norma Internacional ISO 20000 (2014). Tecnología de la información. Gestión del 
Servicio. Parte 1: Requisitos del Sistema de Gestión del Servicio (SGS). 
Project Management Institute. (2013). Guía de los fundamentos para la dirección de 
proyectos (Guía del PMBOK). Project Management Institute.  
Ramírez, P. (2013). Contabilidad Administrativa. México: Instituto Tecnológico y de 
Estudios Superiores de Monterrey.  
Internet 
Leung, H., & Fan, Z. (2006). Lehrstuhl für Softwaretechnik. Obtenido de 
https://www.st.cs.uni-saarland.de/edu/empirical-se/2006/PDFs/leung.pdf  
 
 
136 
 
Chacón,K. (4 de abril 2017). Así se perfila la banca en Costa Rica en cinco años. 
Obtenido de http://www.elfinancierocr.com/tecnologia/asi-se-perfila-la-banca-en-
costa-rica-en-cinco-anos/JW2ZE56ODJE6NBV5WAGZ63VKPQ/story/ 
Banco de Costa Rica (03 de diciembre 2017). Historia del Banco de Costa Rica. 
Obtenido de www.bcr.fi.cr 
Lynch, A (2011). Shared-Services-Pricing-Models- Drive-Desired-Behavior-With-
the-Right-Pricing-Structure: http://es.scribd.com/doc/53852936/Shared-Services-
Pricing-Models- Drive-Desired-Behavior-With-the-Right-Pricing-Structure  
Ranking de Bancos 2017. Revista América Economía (2017). Edición 13. Obtenido 
de http://americaeconomia-ca.com/wp-content/uploads/2017/06/ranking-bancos-
2017.pdf#pdfjs.action=download 
 
Documentos institucionales  
Dirección de Gestión y Mejora Continua (2015). Manual Organizacional   
Dirección General de Tecnologías de la Información  (2016). Plan Estratégico de 
Tecnologías de la Información 2016-2021 
Gerencia General (2015). Plan Estratégico Banco Nacional de Costa Rica 2015-
2021. 
Dirección General de Finanzas. (2017) Actualización del Costo de atención de 
requerimientos de los principales sistemas que brinda la Dirección General de  
Tecnologías de la Información 
 
Dirección General de Desarrollo Humano y Salud Organizacional (2015). Guía de 
los valores Organizacionales del Banco Nacional y sus comportamientos 
 
Dirección General de Planificación Estratégica (2017). MG01-CGPE01 Manual 
 
 
137 
 
Institucional para la Planificación Operativa 
Dirección General de Tecnologías de la Información  (2017). PR02TI01 
Procedimiento para la gestión de requerimientos en la DCTIC 
Dirección General de Tecnologías de la Información  (2016). PR62TI01 
Procedimiento para la solución, construcción y acreditación de TI  
Dirección General de Tecnologías de la Información  (2016). PR100TI01 
Procedimiento para la administración de cambios a producción en la DSTIP. 
Dirección General de Finanzas. (2017) Actualización del Costo de atención de 
requerimientos de los principales sistemas que brinda la Dirección General de  
Tecnologías de la Información 
 
Dirección General de Riesgos (2017) PR16GR02 Cálculo de Mora Ampliada BNCR 
Trabajos finales de graduación  
Araya, C., Barahona, M., Centeno, D., Zúñiga, L. (2014) Propuesta de un sistema 
de costeo estimado basado en actividades para la Unidad de Infraestructura 
Deportiva de la Oficina de Bienestar y Salud de la Universidad de Costa Rica. 
Seminario de graduación para optar por el grado de Licenciatura en Contaduría 
Pública. San José́, Costa Rica. Universidad de Costa Rica. 
Coto José Pablo. (2016).Propuesta de modelo de gestión de recursos para 
determinar la oferta y demanda de tiempo asignable a proyectos y su incidencia en 
el presupuesto de proyectos informáticos en BAC Credomatic para la Gerencia 
Sistemas banca de la Dirección Regional de Informática. Proyecto de graduación 
para optar por grado y título de Maestría Profesional en Dirección de Empresas con 
énfasis en Finanzas. San José́, Costa Rica. Universidad de Costa Rica.  
 
 
138 
 
Erak Andrea. (2013) Evaluación del modelo de cobro interno entre un centro de 
servicios financieros y las unidades de negocio de Dole Food Company. Proyecto 
de graduación para optar por grado y título de Maestría Profesional en Dirección de 
Empresas con énfasis en Finanzas. San José, Costa Rica. Universidad de Costa 
Rica. 
Madrigal Rebeca. (2013). Evaluación financiera de tres alternativas para un sistema 
de información contable en el Banco de Costa Rica . Proyecto de graduación para 
optar por grado y título de Maestría Profesional en Dirección de Empresas con 
énfasis en Finanzas. San José, Costa Rica. Universidad de Costa Rica. 
Rojas Byron. (2011). Modelo de gestión de costos para proyectos en empresas de 
servicio en tecnologías de información. Proyecto de Graduación para optar por el 
grado de Maestría en Gerencia de Proyectos Empresariales. San José, Costa Rica. 
Instituto Tecnológico de Costa Rica.  
Tinoco Joel. (2016) Metodología para la Gestión del Alcance, Estimación del Costo 
y Tiempo para Proyectos Ágiles en la Agencia Digital PIXEL . Proyecto de 
graduación para optar por el grado académico de Maestría en Gerencia de 
Proyectos. San José, Costa Rica. Instituto Tecnológico de Costa Rica. 
Ladeira, A. (2002). Cost Estimation Methods For Software Engineering. Proyecto de 
graduación para optar por el grado académico de Maestría en Gerencia de 
Ingeniería. Johannesburgo, Sudáfrica. University of Johannesburg. 
 
 
 
 
 
 
139 
 
6 Anexos 
 
A. 1. Metodología de la investigación 
 
Objetivo Tipo de investigación Fuente 
#1: Contextualizar el sector Se utiliza el tipo de investigación Las fuentes son de carácter 
financiero costarricense y exploratoria, en el cual se explora el estado secundario, debido a que la 
describir los componentes del arte sobre conceptos relacionados con el información presentada este 
teóricos de costeo y capacidad costeo de servicios de tecnología y su capítulo corresponde información a 
instalada para dimensionar el importancia en la actualidad. documentos digitales de internet, 
valor de los servicios proyectos de graduación anteriores, 
informáticos.  artículos de revistas. 
#2: Describir la institución y la Se utiliza el tipo de investigación descriptiva, Las fuentes son de carácter 
gestión financiera, para en el cual se describe la institución y el secundario, debido a que la 
establecer bases para el entorno en el cual se desenvuelve en la cual información presentada este 
desarrollo del modelo se está efectuando la investigación. Para capítulo corresponde información a 
alrededor de sus necesidades. esto se consultan diversas fuentes documentos digitales de internet, 
 bibliográficas relacionadas con la realidad proyectos de graduación anteriores, 
nacional del sector financiero así como Plan artículos de revistas. 
Estratégico del Banco y de la Dirección 
General de Tecnología. 
 
 
140 
 
#3: Analizar la situación Se utiliza el tipo de investigación explicativo, Las fuentes son de carácter 
financiera actual de la con el fin de poder analizar los procesos primario, debido a que la 
institución, así como los internos actuales de la Dirección de información desplegada este 
procesos internos actuales Tecnología capítulo corresponde al análisis y 
para la estimación de observación realizado directamente 
capacidad instalada y costeo por la autora. 
de los servicios que se ofrecen 
en la Dirección de Tecnología 
del Banco Nacional 
#4: Desarrollar una propuesta Se utiliza el tipo de investigación explicativo, Las fuentes son de carácter 
de Modelo de Gestión ya que se recurre a la información recopilada primario, debido a que la 
Financiera de capacidad en la investigación, con el fin de poder información desplegada este 
instalada y costos, que permita diseñar el Modelo de Gestión Financiera de capítulo corresponde al modelo 
dimensionar el valor de los capacidad instalada y costos que permita diseñado por la autora como 
servicios que brinda la dimensionar el valor de los servicios que respuesta al problema planteado en 
Dirección de Tecnología del brinda la Dirección de Tecnología. la investigación. 
Banco Nacional a las 
diferentes Unidades de 
Negocio y su impacto en el 
presupuesto asignado 
 
 
 
 
141 
 
#5: Establecer las Se utiliza el tipo de investigación explicativo, Las fuentes son de carácter 
conclusiones y ya que propone las conclusiones y primario, debido a que la 
recomendaciones derivadas recomendaciones como resultado del diseño información utilizada en este 
del resultado de la del Modelo de Gestión Financiera. capítulo es recopilada por la autora 
investigación. en las secciones anteriores. Las 
conclusiones y recomendaciones 
son un insumo para el banco 
proporcionado directamente por la 
autora de la investigación. 
 
 
 
 
 
142 
 
 
A.2. Costeo de requerimientos  
 
 
 
143 
 
Cantidad de Cantidad Costo hora Horas Horas 
Direcciones Categoría  Total Valor de Valor total 
Sistema Rol funcionarios Recurso recurso mensuales mensuales Valor anualizado
involucradas recurso BN horas categorías mensual 
BN Contratado contratado BN Contratado
Analista de 
Planeación y 
Soluciones 1 0 0 40 0 40  ₡  2,530,357  ₡           632,589 
Control Tecnológicas Categoría 3
Arquitectura Arquitecto Senior 1 0 Categoría 3 0 5 0 5  ₡  2,530,357  ₡              79,074 
Coordinador de 
Aseguramiento de 1 0 0 112 0 112  ₡  1,773,526  ₡        1,241,468 
Aplicaciones Categoría 2
Jefe de Aseguramiento 
1 0 Categoría 4 0 30 0 30  ₡  3,073,084  ₡           576,203 de aplicaciones  
Técnico de pruebas 1 2 Categoría 0  ₡13,848.00 160 320 480  ₡                 -    ₡        4,431,360 
Aplicaciones 
Coordinador de 
Sistema canales 
Desarrollo de 1 0 0 60 0 60  ₡  2,530,357  ₡           948,884  ₡    344,052,936.99 
electrónicos 1
Aplicaciones Categoría 3
Analista de Sistemas 4 4 Categoría 3  ₡13,848.00 640 640 1280  ₡  2,530,357  ₡     18,984,150 
Líder técnico 2 0 Categoría 2 0 100 0 100  ₡  1,773,526  ₡        1,108,454 
Coordinador de 
Implementación de 1 0 0 8 0 8  ₡  2,530,357  ₡           126,518 
soluciones Categoría 3
Ingeniero de 
Infraestructura 
implementación de 3 0 0 42 0 42  ₡  1,773,526  ₡           465,551 
soluciones Categoría 2
Jefe Implementación 
1 0 0 4 0 4  ₡  3,073,084  ₡              76,827 
de soluciones Categoría 4
Planeación y Control Analista de Gestión de TI 1 0 Categoría 3 0 130 0 130  ₡  2,530,357  ₡        2,055,915 
Coordinador de 
Aseguramiento de 1 0 0 30 0 30  ₡  2,530,357  ₡           474,442 
Aplicaciones Categoría 3
Jefe de Aseguramiento de 
1 0 Categoría 4 0 20 0 20  ₡  3,073,084  ₡           384,135 aplicaciones 
Aplicaciones Técnico de pruebas 1 0 Categoría 2 0 60 0 60  ₡  1,773,526  ₡           665,072 
Coordinador de 
Sistema crédito Desarrollo de 1 0 0 80 0 80  ₡  2,530,357  ₡        1,265,179 
Categoría 3  ₡    157,111,416.40 2 Aplicaciones
Analista de Sistemas 2 1 Categoría 3  ₡18,464.00 320 160 480  ₡  2,530,357  ₡        8,014,955 
Coordinador de 
Implementación de 1 0 0 3 0 3  ₡  2,530,357  ₡              47,444 
soluciones Categoría 3
Ingeniero de 
Infraestructura 
implementación de 3 0 0 15 0 15  ₡  1,773,526  ₡           166,268 
soluciones Categoría 2
Jefe Implementación de 
1 0 Categoría 4 0 1 0 1  ₡  3,073,084  ₡              19,207 soluciones  
 
 
144 
 
 
 
 
 
 
145 
 
 
 
 
 
 
146 
 
 
 
 
 
 
 
147 
 
A.3. Capacidad instalada 
 
Capacidad instalada aplicaciones-Atención requerimientos 
Variable Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Cantidad actual BN 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44
Cantidad requerida 1 10 42 46 93 85 86 112 119 96 158 33
% dedicación 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Oferta mensual (días) 818 818 818 818 818 818 818 818 818 818 818 818
Dias efectivos mensuales 818 818 818 818 818 818 818 818 818 818 818 818
Dias demandados 17 185 774 851 1728 1588 1589 2078 2219 1776 2927 616
Dias disponibles 818 818 818 818 818 818 818 818 818 818 818 818
Cantidad no asignada 98% 77% 5% -4% -111% -94% -94% -154% -171% -117% -258% 25%  
 
Capacidad instalada Infraestructura- Atención de requerimientos 
 
Variable Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Cantidad 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18
Cantidad requerida 0.22 4.04 20.29 6.19 18.51 22.01 24.91 32.83 24.97 31.05 42.35 5.06
% dedicación 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Oferta mensual (días) 2508.8 2508.8 2508.8 2508.8 2508.8 2508.8 2508.8 2508.8 2508.8 2508.8 2508.8 2508.8
Dias efectivos mensuales 335 335 335 335 335 335 335 335 335 335 335 335
Dias demandadas 4 75 377 115 344 409 463 610 464 577 787 94
Dias disponibles 335 335 335 335 335 335 335 335 335 335 335 335
Cantidad no asignada 99% 78% -13% 66% -3% -22% -38% -82% -39% -72% -135% 72%  
 
 
 
Ingenieros de 
Analistas de sistemas e 
implementación de 
ingeniros de pruebas BN
soluciones tecnológicas 
148 
 
A.4. Método de pronósticos 
Método promedio móvil  
MEAN ABSOLUTE MEAN ABSOLUTE TRACKING 
ERROR      ERROR ABSOLUTO ERROR CUADRÁTICO PORCENTAJE DE ERROR 
MES AÑO PERÍODO DEMANDA NIVEL PRONÓSTICO DEVIATION    PORCENTAGE ERROR SIGNAL  
(Et) (At) (MSEt) (%)
(MADt) (MAPE) (TSt)
Ene 2016 1 198
Feb 2016 2 303
Mar 2016 3 488
Abr 2016 4 410
May 2016 5 362
Jun 2016 6 593
Jul 2016 7 276
Ago 2016 8 316
Sep 2016 9 233
Oct 2016 10 266
Nov 2016 11 285
Dic 2016 12 214 329
Ene 2017 13 296 337 329 33 33 1067 33 11 11 1.00
Feb 2017 14 245 332 337 92 92 4750 62 37 24 2.00
Mar 2017 15 278 315 332 54 54 4139 60 19 23 3.00
Abr 2017 16 257 302 315 58 58 3931 59 22 23 4.00
May 2017 17 274 294 302 28 28 3299 53 10 20 5.00
Jun 2017 18 299 270 294 -5 5 2752 45 2 17 5.80
Jul 2017 19 270 269 270 0 0 2359 38 0 15 6.76
Ago 2017 20 297 268 269 -28 28 2159 37 9 14 6.26
Sep 2017 21 320 275 268 -52 52 2222 39 16 14 4.64
Oct 2017 22 273 276 275 2 2 2000 35 1 13 5.18
Nov 2017 23 387 284 276 -111 111 2945 42 29 14 1.67
Dic 2017 24 151 279 284 133 133 4177 50 88 20 4.10  
 
PRONÓSTICOS
Ene 2018 25 279
Feb 2018 26 279
Mar 2018 27 279
Abr 2018 28 279
May 2018 29 279
Jun 2018 30 279
Jul 2018 31 279
Ago 2018 32 279
Sep 2018 33 279
Oct 2018 34 279
Nov 2018 35 279
Dic 2018 36 279