UNIVERSIDAD DE COSTA RICA SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO PROPUESTA DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL DEPARTAMENTO DE LICITACIONES DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA MECO S.A. Trabajo Final de Graduación sometido a la consideración de la Comisión del Programa de Estudios de Posgrado en Administración y Direccion de Empresas con Énfasis en Gerencia JORGE OSEJO RODRIGUEZ Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica 2016 i Dedicatoria Dedicado a mí papa. Gracias por el apoyo y cariño incondicional, y por enseñarme el valor de la perseverancia, trabajo, humildad y amistad. ii Agradecimientos Quiero agradecer al señor Roque Rodriguez y Daniel Jimenez, mis profesores y asesores de este trabajo de graduación, por su tiempo, dedicación y guía en la elaboración de este proyecto. Agradecer de corazón también al departamento de licitaciones por su cooperación y enseñanza sin la cual no hubiera sido posible realizar este trabajo. Agradecer en especial al señor Alejandro Bolaños por permitirme realizar el trabajo en el departamento de licitaciones, por todos sus aportes y en especial el tiempo brindado, y al Ing Erick Moya por sus comentarios y consejos que enriquecieron el cuerpo del trabajo. Finalmente agradecer a mis compañeros y amigos universitarios que de una u otra manera colaboraron en mi formación. A Jose, Darío, Pablo, Andrea, Alejandro y Luli; amigos con los cuales estoy seguro que tendré una larga y duradera amistad. iii Hoja de Aprobación Este trabajo final de investigación aplicada fue aceptado por la Comisión del Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas de la Universidad de Costa Rica como requisito parcial para optar al grado y título de Maestría en Administración y Direccion de Empresas con énfasis en Gerencia. Dr. Aníbal Barquero Chacón Director del Programa de Maestría Roque Rodríguez Chacón. MAE, MBA Profesor Coordindor Daniel Jimenez Hernandez Profesor Lector Alejandro Bolaños Salazar Contraparte Empresarial Jorge Osejo Rodríguez Estudiante del énfasis de Gerencia iv Índice de Contenido Dedicatoria ........................................................................................................................................... i Agradecimientos ................................................................................................................................. ii Hoja de Aprobación ........................................................................................................................... iii Resumen ............................................................................................................................................. vi Lista de Cuadros ................................................................................................................................ vii Lista de Gráficos ............................................................................................................................... vii Lista de Figuras ................................................................................................................................ viii Introducción .................................................................................................................................... 1 Justificación ..................................................................................................................................... 2 Alcances .......................................................................................................................................... 2 Limitaciones .................................................................................................................................... 3 Objetivo General ............................................................................................................................. 3 Objetivos Específicos ...................................................................................................................... 3 Capítulo I: Contextualización de la industria de la construcción de infraestructura y aspectos conceptuales teóricos sobre presupuestos y licitaciones públicas y privadas ................................. 4 1.1 Definición e importancia de infraestructura en Costa Rica ............................................ 4 1.2 Actualidad infraestructura Costarricense ........................................................................ 5 1.3 Procesos de licitaciones del gobierno .............................................................................. 9 1.4 Procesos de licitaciones privadas .................................................................................. 15 1.5 Presupuestos de construcción ........................................................................................ 17 1.6 Márgenes de utilidad dentro de la construcción ............................................................ 20 1.7 Calculo de cantidades .................................................................................................... 21 1.8 Principios de modelos de CMI de Robert S Kaplan y David Norton ............................ 21 Capítulo II: Descripción de la situación actual de la empresa Constructora Meco S.A y su contextualización dentro de los procesos de licitación de obra pública y privada. ....................... 29 2.1 Aspectos generales de la empresa Constructora Meco S.A. ......................................... 29 v 2.2 Aspectos estratégicos de la empresa ............................................................................. 32 2.3 Estructura administrativa y comercial ........................................................................... 35 2.4 Descripción de principales procesos de control del departamento de licitaciones ........ 45 Capítulo III: Diagnostico de la situación actual del departamento de Licitaciones para la empresa Constructora Meco S.A ................................................................................................................. 51 3.1 Justificación de la investigación .................................................................................... 51 3.2 Marco metodológico de la investigación ....................................................................... 52 3.3 Análisis de la gestión estratégica del departamento de Licitaciones, según los resultados obtenidos de las encuestas ......................................................................................................... 53 3.4 Análisis de procesos según los cuatro pilares del Cuadro de Mando Integral .............. 56 3.5 Desarrollo del FODA del Departamento de Licitaciones .............................................. 75 Capítulo IV: Propuesta de Cuadro de mando integral para el Departamento de Licitaciones de la empresa Constructora Meco S.A ................................................................................................... 81 4.1 Justificación de la propuesta.......................................................................................... 81 4.2 Factores críticos del éxito .............................................................................................. 82 4.3 Objetivos de la propuesta .............................................................................................. 83 4.4 Propuesta de planificación estratégica ......................................................................... 84 4.5 Propuesta de las perspectivas del cuadro de mando integral ......................................... 87 4.6 Diseño del mapa estratégico ........................................................................................ 103 4.7 Costo de la propuesta .................................................................................................. 104 Capítulo V: Conclusiones y recomendaciones ............................................................................ 106 5.1 Conclusiones ............................................................................................................... 106 5.2 Recomendaciones ........................................................................................................ 108 Bibliografía ..................................................................................................................................... 109 Anexos............................................................................................................................................. 111 vi Resumen La presente investigación realiza un análisis de la planificación estratégica del departamento de licitaciones de Constructora Meco y propone una herramienta de control y mejora de sus procesos actuales mediante un Cuadro de Mando Integral. El objetivo es la elaboración de un CMI que permita al departamento mejorar su gestión administrativa y se tome como ejemplo para la implementación en otros departamentos de la empresa. El estudio se justifica mediante la importancia en la gestión de procesos que tiene el departamento en su constante afán de ganar proyectos que mantengan la empresa viva. El trabajo se aborda mediante la recolección y análisis de datos e información y a través de un análisis situacional interno que permite identificar los indicadores fundamentales que tiene el departamento. Esto permite establecer planes de acción para un mejor control y gestión desde el punto de vista de cada perspectiva del Cuadro de Mando Integral. El presente documento se conforma de cinco capítulos. En el primero, se ubica el análisis situacional de la empresa y la conceptualización teórica del área de trabajo de Constructora Meco y su departamento de licitaciones. En el segundo capítulo, se obtiene un conocimiento de la empresa, mediante la descripción y contextualización de sus principales productos y departamentos. En el capítulo tres, se presenta una etapa de análisis actual de la empresa desde las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral y una matriz FODA focalizando los puntos de mejora del departamento. Finalmente en el capítulo cuatro y cinco se presenta la propuesta del trabajo y las recomendaciones y conclusiones finales. Como conclusión se recomienda implementar esta propuesta de CMI dentro del departamento a fin de establecer las bases de desarrollo e innovación dentro del departamento y elaborar herramientas complementarias para los otros departamentos mejorando la sinergia entre las distintas áreas de la empresa. vii Lista de Cuadros Tabla 3-1 Perfil de edades y antigüedad ........................................................................................... 54 Tabla 3-2 Matriz de objetivos departamento licitaciones ................................................................. 57 Tabla 4-1 Objetivos generales para cada perspectiva del CMI de la empresa .................................. 89 Tabla 4-2 Control y seguimiento perspectiva financiera .................................................................. 92 Tabla 4-3 Control y seguimiento perspectiva clientes ..................................................................... 96 Tabla 4-4 Control y seguimiento perspectiva procesos .................................................................... 99 Tabla 4-5 Control y seguimiento perspectiva aprendizaje y crecimiento ...................................... 102 Tabla 4-6 Detalle del costo económico de la propuesta de CMI ..................................................... 104 Lista de Gráficos Gráfico 3-1 Conocimiento estrategia empresarial del departamento ................................................ 55 Gráfico 3-2 Conocimiento objetivos y plan estratégico .................................................................... 56 Gráfico 3-3 Conocimiento objetivos financieros .............................................................................. 59 Gráfico 3-4 Cantidad de ofertas que se deberían ganar según encuesta ............................................ 59 Gráfico 3-5 Satisfacción de clientes en ofertas elaboradas según encuesta ...................................... 61 Gráfico 3-6 Calidad y satisfacción de clientes al presentar ofertas según encuesta .......................... 63 Gráfico 3-7 Seguimiento y continuidad a ofertas presentadas en el departamento según encuesta .. 64 Gráfico 3-8 Conocimiento de procesos para elaboración de ofertas según encuesta ........................ 69 Gráfico 3-9 Periodicidad de control de funciones según encuesta .................................................... 70 Gráfico 3-10 Conocimiento actual, capacitaciones e inducción según encuesta .............................. 72 Gráfico 3-11 Mecanismos de evaluación de desempeño .................................................................. 73 Gráfico 3-12 Rango de motivación dentro del departamento según encuesta .................................. 74 viii Lista de Figuras Figura 1. Perspectivas de un CMI ..................................................................................................... 26 Figura 2. Mapa de participación Constructora Meco ........................................................................ 32 Figura 3. Organigrama General ......................................................................................................... 36 Figura 4. Organigrama General ......................................................................................................... 37 Figura 5. Organigrama Departamento Comercial ............................................................................. 41 Figura 6 Flujograma para seguimiento de ofertas ............................................................................. 65 Figura 7 Flujograma de proceso para elaboración de ofertas ........................................................... 68 Figura 8 Factores críticos del éxito ................................................................................................... 82 Figura 9 Estructura del CMI para transformar la estrategia a términos operativos ........................... 88 Figura 10 Mapa estratégico de la propuesta del Cuadro de Mando Integral .................................. 103 1 Introducción Debido a que el gobierno no tiene materia prima para construir infraestructura, depende de empresas privadas para el desarrollo de proyectos. La escogencia de estas empresas privadas se debe realizar mediante un proceso de licitación. La licitación es un procedimiento jurídico-administrativo, por virtud del cual la Administración Pública elige a la persona con la cual habrá de celebrar un convenio el cual puede tener diferentes objetos. La tramitación de la licitación, además de perseguir como finalidad asegurar para la Administración Pública las mejores condiciones en cuanto a precio, calidad, financiamiento y oportunidad, también contempla la eficiencia, eficacia y honradez. Desde los años 1986 Constructora Meco se ha dedicado diseñar, construir y suministrar equipo, material y mano de obra especializada en obras de infraestructura. Hoy en día Constructora Meco se proyecta como una de las principales empresas a nivel centroamericano con operaciones y proyectos en países como Panamá, Colombia, Nicaragua y Guatemala Recientemente el mercado de los constructores de infraestructura se ha venido contrayendo por recesiones o por falta de inversión. Esto ha causado que el mercado en el que se desenvuelve Meco sea mucho más competitivo, por lo que las ofertas deben de ser lo más optimizadas, eficientes y estudiadas posibles. Por esta razón es de suma importancia que los procesos licitatorios, tanto públicos como privados sean optimizados y sobre todo controlados constantemente. El presente proyecto pretende generar una propuesta de control para la gerencia en el área de licitaciones que permita que el departamento tenga una mayor eficiencia a la hora de concursar, licitar y presentar ofertas a las distintas instituciones públicas y privadas en todo el país. El proyecto se fundamentara en un cuadro de mando integral sobre los procesos que se dan durante todo un proceso de licitación estableciendo indicadores a seguir y permitiendo 2 interpretar los resultados obtenidos. Contempla también los factores claves de éxito que se hay a la hora de elaborar un presupuesto adecuado y de presentar una oferta. Justificación Debido a la reciente tendencia de disminución de obra en el país en términos de infraestructura, y el crecimiento de ofertas de empresas constructoras, el mercado se ha vuelto mucho más competitivo creando alta presión sobre el departamento comercial en ganar proyectos. El presente trabajo pretende presentar a la gerencia comercial una metodología reconocida mundialmente como lo es el CMI que permita controlar desde las cuatro perspectivas (financiera, clientes, aprendizaje y procesos) la gestión y que permita al departamento de licitaciones una oportunidad de mejora en sus procesos actuales. Mediante la implementación de la propuesta de herramienta de CMI se espera que el departamento de licitaciones tenga un mayor control y mejore su desempeño en todos los procesos licitatorios. Alcances El alcance del proyecto es realizar un cuadro de mando integral basado en teorías de Kaplan y Norton que permita medir y controlar los procesos que se dan durante una licitación en el departamento de licitaciones en Constructora Meco S.A. a nivel nacional. Para realizar este proyecto se decidió limitar el alcance al área de licitaciones dentro de Costa Rica sin contemplar licitaciones a nivel internacional. Se espera que esta propuesta sea abordada exitosamente de manera que facilite el control sobre las licitaciones en las que se participa y eventualmente se utilice a nivel regional. El estudio incluye, análisis y evaluación de los procesos, determinación de factores claves del éxito y, determinación de indicadores para su control y correcta ejecución. El alcance del plan conlleva únicamente la realización de la propuesta y no la ejecución o el control de la misma. 3 Limitaciones La información con la cual se puede trabajar será la presentada por Constructora Meco S.A. de acuerdo a sus políticas de confidencialidad y regulaciones internas por lo que los procesos de licitación pueden ser desde perspectivas más generales. El tiempo para realizar el estudio, según el cronograma de actividades es de aproximadamente seis meses, lo que restringe y limita el desarrollar más ampliamente un cuadro de mando incluyendo otros departamentos de la empresa como construcción, maquinaria, concretos o agregados. Objetivo General Proponer un cuadro de mando integral (CMI) para el control de ofertas públicas y privadas que permita operar de manera eficiente y segura, manteniendo rentabilidad y adjudicando la mayor cantidad de proyectos a Constructora Meco S.A mediante un análisis de la gestión y procesos del departamento de licitaciones. Objetivos Específicos  Contextualizar el desarrollo de la industria de la infraestructura y los distintos tipos de licitaciones en Costa Rica y describir los principales elementos teóricos necesarios para llevar a cabo la investigación.  Describir la situación actual de Constructora Meco, el entorno en que trabaja y la importancia del departamento de licitaciones dentro de la empresa.  Analizar la gestión del departamento de licitaciones actual así como sus procesos en la elaboración de las ofertas para licitaciones  Desarrollar una propuesta de mando integral para el departamento de licitaciones de Constructora Meco SA.  Presentar las conclusiones y recomendaciones derivadas del resultado de la investigación. 4 Capítulo I: Contextualización de la industria de la construcción de infraestructura y aspectos conceptuales teóricos sobre presupuestos y licitaciones públicas y privadas Para tener más conocimiento de la industria de la construcción de la infraestructura y sus procesos de licitaciones es importante analizar el entorno donde se desarrolla esta actividad. En esta sección se abordan los conceptos teóricos más importantes relacionados con la industria de construcción en infraestructura en Costa Rica y sus principales términos en cuanto a la elaboración de ofertas seguido por los conceptos teóricos relacionados con el Cuadro de Mando Integral. 1.1 Definición e importancia de infraestructura en Costa Rica Uno de los principales problemas de la competitividad del país así como de la calidad de vida de los costarricenses es la carencia de una infraestructura vial adecuada. Actualmente el país se calcula un rezago de 40 años con respecto a otros países en Latinoamérica con respecto a temas de infraestructura. La falta de voluntad política es una de las causas que más se señala, pero también se debe pensar en la tramitología que involucra hacer una obra y finalmente la falta de recursos (Jarmon Noguera 2014). Debido a que el gobierno no tiene materia prima para construir infraestructura, depende de empresas privadas para el desarrollo de proyectos. La escogencia de estas empresas privadas se debe realizar mediante un proceso de licitación. La infraestructura constituye, en muchos casos, un elemento que puede contribuir no solo al aumento de producción de una economía, y por ende de ingresos, sino también a reducir la desigualdad de ingresos, teniendo así un doble efecto sobre la reducción de la pobreza. La contribución de la infraestructura a la productividad se da a través del aumento de la productividad de los factores, de la accesibilidad a territorios y del bienestar general de la población. Este último factor implica que la infraestructura no solo brinda beneficios económicos. 5 La infraestructura se puede definir como “el conjunto de estructuras de ingeniería, equipos e instalaciones de larga vida útil vinculados a los sectores de energía, transporte, telecomunicaciones, agua y saneamiento, las cuales constituyen la base sobre cual se prestan servicios para los sectores productivos y los hogares. La provisión eficiente y oportunidad de estas infraestructuras, tienen efectos positivos sobre el crecimiento económico y social, encontrándose relaciones interesantes entre inversión en infraestructura y mejoras en la equidad social.” (CEPAL 2011) A lo largo de varias décadas se ha generado un rezago muy grande en cuanto a la calidad de las carreteras nacionales. Ello incide negativamente en los estándares de competitividad internacional del país, y eleva los costos de transacción en los mercados internos. Al final, la calidad de la infraestructura no contribuye al crecimiento y al desarrollo, como debiera ser, sino que más bien constituye un obstáculo. Costa Rica presenta serias deficiencias en la gestión de la obra pública de carreteras, que han ocasionado elevados sobrecostos y atrasos en la ejecución de los proyectos. La evidencia muestra que el problema no es solo la falta de recursos financieros para ejecutar las obras, sino de eficiencia para llevarlas a cabo. El país ha contado, y cuenta, con montos importantes provenientes de empréstitos externos, pero que presentan un ritmo de desembolsos muy lento. El problema reside entonces en la gestión de los proyectos, así como en los procesos de expropiación y de licitación. 1.2 Actualidad infraestructura Costarricense Hasta la década de los ochenta Costa Rica invirtió importantes montos de recursos para construir una red vial extensa, esfuerzo que ha sido exitoso hasta nuestros días, con niveles de cobertura de la red nacional muy superiores en comparación con países de la región centroamericana y Panamá. Sin embargo, durante los ochentas el país experimentó una aguda crisis económica que afectó la disponibilidad de recursos para infraestructura pública en general, y para la red vial en particular 6 Costa Rica cuenta con la red de carreteras más extensa de Centroamérica, con una longitud de 36.108 kilómetros, siendo uno de los países con menos extensión territorial, cerca de 51.000 kilómetros cuadrados. Dado que los ferrocarriles son un medio de transporte que prácticamente no es utilizado en el país, las carreteras deben absorber la gran mayoría de la movilización interna de personas y carga del país. La Red Vial Nacional consta de 7.627 kilómetros, de los cuales cerca de dos terceras partes están pavimentadas y el resto es de lastre o tierra. La Red Cantonal cubre 28.481 kilómetros, de los cuales solamente un poco más de 4.000 son pavimentados. El Índice de Calidad de la Infraestructura que calcula el World Economic Forum (WEF), le da una calificación a Costa Rica ligeramente por debajo del promedio de Latinoamérica, lo que ubica al país en la posición 85 de 130 países. Del total de la red vial del país, menos del 10% es considerada como de calidad excelente o buena, según datos del mismo Ministerio de Obras Publicas Transportes (MOPT) A la baja inversión en la infraestructura de carreteras y la mala gestión en el mantenimiento de las mismas, debemos sumarle el problema de que el país sigue creciendo y, por lo tanto, requiriendo de más y mejores carreteras. Como resultado de lo señalado, en la actualidad el sistema de carreteras del país, lejos de convertirse en un aliado para su desarrollo económico, se ha constituido en un “cuello de botella” que no le permite al país crecer a un mayor ritmo. 1.2.1 Principales actores a nivel nacional Según la legislación costarricense, la responsabilidad sobre la red nacional recae sobre el Ministerio de Obras Públicas y Transportes (MOPT), mientras que la red cantonal está bajo los gobiernos locales. 7 Con el fin de recuperar el rezago sufrido por el subsector vial, en el año 1998 se llevó a cabo una reforma organizacional en el MOPT por medio de la cual se crearon varias entidades administrativas bajo la rectoría del Ministerio. Así surge el Consejo Nacional de Vialidad (CONAVI), como un ente descentralizado responsable de la construcción y mantenimiento de la red vial nacional. El diseño y planificación de las carreteras nacionales permaneció en el MOPT. La intención de la reforma fue contar con un marco institucional que focalizara más directa y claramente las necesidades del sector, con facultades legales para acelerar los procesos administrativos y aumentar la eficiencia en el uso de los recursos públicos en áreas como diseño de carteles de licitación y contrataciones. Como desarrollo del entorno alrededor de las licitaciones públicas y privadas se pueden recalcar los principales actores tanto a nivel público como nivel privado. 1.2.1.1 Sector Público Dentro los principales actores a nivel público podemos tomar en cuenta las instituciones que son asignadas con velar por el cuido de la infraestructura vial actual y el desarrollo de nuevos proyectos. También se toma en cuenta dentro del sector público distintas fuentes de financiamiento. A continuación se mencionan las principales instituciones en el país. El Ministerio de Obras Públicas y Transportes (MOPT): es la institución especializada y responsable en el campo de transporte e infraestructura con calidad, permitiendo con ello el desplazamiento de personas y mercancías en el país por tierra, aire y mar, contribuyendo con ello al crecimiento y desarrollo de la economía en armonía con el medio ambiente. El CONAVI: es una institución que se creó en 1998 para asumir funciones importantes que tradicionalmente había desarrollado el Ministerio de Obras Públicas y Transportes (MOPT). Tiene como objetivo planear, programar, administrar, financiar, ejecutar y controlar la conservación y la construcción de la Red Vial Nacional, en concordancia con los programas que elabore la Dirección de Planificación del Ministerio de Obras Públicas y Transportes 8 Las Municipalidades: es la institución que se encarga de la administración local de la red cantonal y ejecuta obra pública mediante un presupuesto establecido y mediante la recaudación de impuestos municipales. La Contraloría General de la República: es el órgano constitucional, auxiliar de la Asamblea Legislativa que fiscaliza el uso de los fondos públicos para mejorar la gestión de la Hacienda Pública y contribuir al control político y ciudadano. El Banco Interamericano de Desarrollo (BID): es la principal fuente de financiamiento multilateral para programas y proyectos de desarrollo económico, social e de financiamiento multilateral para programas y proyectos de desarrollo económico, social e institucional de América Latina y el Caribe. En esa labor da préstamos y asistencia técnica usando los recursos aportados por todos sus países miembros y los que obtiene en los mercados mundiales mediante la emisión de bonos. 1.2.1.2 Sector Privado El sector privado también promueve y utiliza la modalidad de licitaciones para poder elegir entre un grupo de oferentes la mejor propuesta. Los principales actores dentro de los sectores privados son los siguientes: El inversionista: es una persona física o jurídica que destina parte o la totalidad de sus recursos a la adquisición de títulos o acciones de valor, con el fin de obtener un ingreso regular u obtener una ganancia de capital. Para nuestros casos las mayores fuentes de inversión en cuanto a infraestructura se dan en localidades turísticas. La empresa privada: se refiere a una empresa comercial que es propiedad de inversores privados, no gubernamentales, accionistas o propietarios y está en contraste con las instituciones estatales, como empresas públicas y organismos gubernamentales. El objetivo 9 de la empresa privada se diferencia de otras instituciones, la principal diferencia es la empresa privada existe solamente para generar ganancias para los propietarios o accionistas. Los proyectos de construcción se pueden clasificar, según el ente que los financia, en dos grandes grupos: los proyectos públicos donde el promotor es el Estado y los proyectos privados en los cuales los empresarios privados son los que promueven los proyectos y cuya finalidad básica es la obtención de un beneficio económico. Una de las principales diferencias entre ambos es el valor que se le brinda a la rentabilidad como un factor decisivo en la toma de decisión de una inversión. Para los proyectos públicos, la variable económica no es tan decisiva como la social. 1.3 Procesos de licitaciones del gobierno La licitación es un procedimiento jurídico-administrativo, por virtud del cual la Administración Pública elige a la persona con la cual habrá de celebrar un convenio el cual puede tener diferentes objetos. Las licitaciones públicas consisten una serie de actos a través de los cuales se establecen previamente las condiciones de contratación. Estas condiciones son iguales para todos y se realizan mediante un llamado público hacia personas interesadas. Estas presentan libremente una propuesta que competirá abiertamente con otras en igualdad de condiciones, las cuales serán dadas a conocer en acto público. La tramitación de la licitación, además de perseguir como finalidad asegurar para la Administración Pública las mejores condiciones en cuanto a precio, calidad, financiamiento y oportunidad, también contempla la eficiencia, eficacia y honradez. 1.3.1 Marco legal El marco legal de la contratación pública en Costa Rica se encuentra previsto en la ley 7494 Ley de Contratación Administrativa que norma de manera específica esta materia y que ha 10 sido imprescindible en la mejora de los procesos de adquisición de las instituciones públicas y en la consecuente protección del interés público. El régimen de Contratación Administrativa es el conjunto de normas y procedimientos que regulan la forma en que la Administración Publica interactúa con el mercado en calidad de cliente para adquirir bienes y servicios necesarios para dar cumplimiento y satisfacción a los intereses públicos. Es importante considerar que los procedimientos de selección del contratista deben estar definidos a priori en forma precisa, cierta y concreta mediante un pliego de condiciones o Cartel; de modo que la administración no pueda obviar las reglas predefinidas en la norma jurídica que determina el marco de acción, como desarrollo de lo dispuesto al efecto en la Constitución Política. Toda contratación al sujetarse a los procedimientos de la contratación administrativa y a las reglas contenidas en las disposiciones normativas, se da seguridad y garantía a los oferentes de su participación, al mismo tiempo garantizando que sus condiciones y requisitos no pueden variarse. Toda actividad contractual que se lleve a cabo por medio de la ley de contratación administrativa deberá cumplir con los principios de eficiencia y eficacia, publicidad, libre competencia, igualdad, buena fe e intangibilidad patrimonial 1.3.1.1 Principio de eficiencia y eficacia Todo procedimiento debe tender a la selección de la oferta más conveniente para el interés público e institucional, a partir de un correcto uso de los recursos públicos. La contratación administrativa estará orientada al cumplimiento de los fines, metas y objetivos de la entidad, en procura de una sana administración. 11 1.3.1.2 Principio de publicidad Este principio busca asegurar a los administrados la más amplia certeza de la libre concurrencia en condiciones de absoluta igualdad en los procedimientos de la contratación administrativa. consiste en que la invitación al concurso licitatorio se haga en forma general, abierta y lo más amplia posible a todos los oferentes posibles, dándosele al cartel la más amplia divulgación, así como garantizar el más amplio acceso al expediente, informes, resoluciones y, en general, a todo el proceso de que se trate. 1.3.1.3 Principio de libre competencia Este principio tiene por objeto afianzar la posibilidad de oposición y competencia entre los oferentes promoviendo y estimulando el mercado competitivo, con el fin de que participen el mayor número de oferentes, para que la Administración pueda contar con una amplia y variada gama de ofertas, de modo que pueda seleccionar la que mejores condiciones le ofrece. 1.3.1.4 Principio de igualdad de trato Este principio tiene una doble finalidad dentro de las licitaciones, la de ser garantía para los administrados de la protección de sus intereses y derechos como contratistas, oferentes y como particulares, que se traduce en la prohibición para el Estado de imponer condiciones restrictivas para el acceso del concurso, sea mediante la promulgación de disposiciones legales o reglamentarias con ese objeto, como en su actuación concreta; y la de constituir garantía para la Administración, en tanto acrece la posibilidad de una mejor selección del contratista. La idea de este principio es que no exista ningún motivo de preferencia, fuera de las ventajas que se le dan a la Administración. 1.3.1.5 Principio de buena fe Este principio es de gran importancia pues, tanto en los trámites de las licitaciones y, en todo lo concerniente a la contratación administrativa, se considera como un principio moral básico 12 que la administración y los oferentes actúen de buena fe. Las actuaciones de ambas partes deben estar caracterizadas por normas éticas claras, donde prevalezca el interés público sobre cualquier otro 1.3.1.6 Principio de intangibilidad patrimonial La Administración, en virtud de este principio, “está siempre obligada a mantener el equilibrio financiero del contrato, sea indemnizando al contratante de todos los efectos negativos que se originen en sus propias decisiones, sea como efecto del principio de mutabilidad, o sea por razones de conveniencia o de interés público o por cualesquiera otras razones generales o especiales que lleguen a afectar el nivel económico inicial, reajustando siempre las variaciones ocurridas en todos y cada uno de los costos que conforman los precios del contrato para mantener incólume el nivel económico originalmente pactado 1.3.2 Tipos de licitaciones del gobierno El contrato de obra pública se puede efectuar por licitación pública, licitación abreviada o contratación directa según sea el monto y su complejidad toda según establecido en la ley de contratación administrativa. Los montos varían dependiendo del presupuesto asignado para la institución. Pero por lo general si el monto es mayor a los 323 millones de colones la ley exige que la institución utilice el procedimiento de contratación mediante una licitación pública. Si el monto esta entre los 323 millones y los 52 millones de colones, puede utilizarse una modalidad de licitación abreviada. Si el monto de la obra es menor a los 52 millones de colones entonces la institución puede licitar mediante una contratación directa. 13 1.3.2.1 Licitación publica Es la regla general de procedimiento para la adjudicación de contratos estatales. Su procedimiento y las etapas que deben cumplirse para la adjudicación de un contrato a través de licitación pública es mucho más riguroso y complejo a diferencia de los demás modalidades de selección. Esta modalidad solo se da para objetos complejos de mayor cuantía; el término de las etapas en la licitación es más largo, tanto para la presentación del proyecto de pliego de condiciones, como el de la publicidad sobre el objeto y las características del contrato. Este procedimiento se diferencia de los otros porque cumple con unas solemnidades propias como son las audiencias públicas ya sea para la presentación de las propuestas, para retirar los pliegos de condiciones o las modificaciones de los mismos. 1.3.2.2 Licitación abreviada Las diferencias de esta modalidad se centran en la reducción de los términos en el proceso de selección. Los términos en las diferentes etapas del cronograma para la adjudicación de contratos a través de la selección abreviada se reducen a la mitad, esto quiere decir que si en la licitación el proyecto de pliego de condiciones y sus observaciones tienen el término de 10 días, en la selección abreviada su término es de 5 días. Esta reducción se debe entender por la finalidad misma de la de selección abreviada el cual es el de adelantar un proceso breve, en busca de la eficiencia de la gestión contractual. Igualmente dentro de este mismo proceso existe otra diferencia con el proceso licitatorio y los demás procesos de selección abreviada como es que la adjudicación del contrato no se hace en audiencia pública sino a través de acto administrativo motivado. 1.3.2.3 Licitación contratación directa Siendo la contratación directa la modalidad que le da la facultad a las entidades estatales para extender una invitación directa a personas determinadas por la misma entidad a presentar una oferta para casos específicos. Para la realización de este acto se requiere contar con al menos 14 tres oferentes. Generalmente se recurre a este tipo de contratación para llevar un proceso más ágil. 1.3.3 Etapas de licitaciones públicas Como todo procedimiento, la licitación pública está conformada sistemáticamente por una serie de etapas, conectadas entre sí, que deben ser cumplidas en su totalidad para así lograr la finalidad perseguida, que consiste en seleccionar a la persona que será el contratante del estado de que se trate. Se pueden definir 7 etapas de una licitación pública.  Autorización presupuestaria: consiste en la aprobación y establecimiento de las áreas estratégicas y prioritarias del desarrollo nacional y la autorización de un presupuesto para el desarrollo de la obra.  Definición del cartel: es la descripción detallada de la contraprestación o de lo que el estado solicita le sea ofertado, que al final del procedimiento licitatorio, se hará consistir en el objeto del contrato. También incluye requisitos mínimos que deben cumplir los oferentes en términos de experiencia, capacidad de equipo o mano de obra o capital.  Llamado a la Licitación o Publicación de la Convocatoria: Consiste en el llamado que realiza el Estado, convocando a los particulares interesados a que participen en el procedimiento. La publicación debe de efectuarse en el medio previsto por la ley y otorgando a los particulares interesados o futuros proponentes el tiempo suficiente, no sólo para conocer la convocatoria, sino para saber el contenido del cartel, ya que de lo contrario estará imposibilitado para determinar si le interesa y conviene participar en el procedimiento licitatorio  Preparación de las Propuestas: Las propuestas deben llevar todos los requisitos estipulados en el cartel y deben indicar rubros específicos como plazo, monto y cumplir con el alcance que está siendo solicitado. 15  Acto de presentación, apertura y evaluación de las ofertas: La presentación de las propuestas u ofertas se establece para una hora fija y no se pueden recibir propuestas después de esa hora. Durante la apertura se desecha las propuestas que hayan incumplido con la presentación de alguno de los requisitos exigidos en las bases de la licitación y es necesario llevar un acta de los acontecimientos. La apertura y evaluación de las ofertas es un acto público por lo que cualquier persona puede estar presente.  Adjudicación: Después de una evaluación de los oferentes y sus ofertas, la administración debe elegir a un ganador para adjudicar la obra. La adjudicación se debe dar después de resolver apelaciones interpuestas por los otros oferentes.  Formalización del Contrato: Seguido la adjudicación, la administración procede a la firma del contrato con el oferente en la cual se definen los alcances y condiciones establecidos en el cartel y se procede a dar una orden de inicio de obras para iniciar el plazo. 1.4 Procesos de licitaciones privadas Los procesos de las licitaciones privadas tienen una figura similar a la licitación pública, pero las invitaciones se hacen en forma expresa a determinadas empresas y no por anuncio público. Estas empresas deben ser firmas calificadas; seleccionadas en forma no discriminatoria; incluyendo, siempre que sea posible, a empresas elegibles extranjeras; e invitando a un número de firmas suficientemente amplio como para asegurar precios competitivos. En general, se aplican a esta figura los mismos principios y políticas que a la licitación pública, salvo como se ha expresado, en materia de publicidad A diferencia del contrato de obra pública, el contrato de obra privada es flexible y sencillo, pues no está condicionado por tantas regulaciones y tramites. En este tipo de contrato se 16 adecuan y negocian los tiempos y costos de acuerdo con las necesidades y posibilidades de los interesados. Estos contratos no se rigen por la ley de Contratación Administrativa, sino que utiliza reglamentaciones y documentos como el Código Civil o Código de Comercio 1.4.1 Marco operativo de licitaciones privadas Existen y se aplican tres tipos de contratos los cuales se licitan para realizar la obra privada:  Monto global: En este tipo de contrato, el contratista debe completar el proyecto para un precio fijo, exclusivo de cualquier negociación de cambio de ordenes (es decir, excepciones a la especificación en el contrato). Si los costos, tales como el precio de ciertos materiales que contratista está obligado a utilizar, se elevan, él debe ser responsable por los costos adicionales. Pero si el contratista puede encontrar una forma de completar el proyecto dentro de los parámetros del contrato, el ahorro de costos le pertenecen al contratista.  Costo unitario. Aquí el contratista licita sobre las unidades según la lista hecha por el diseñador del proyecto, quien especifica las cantidades necesarias. Por ejemplo, el diseñador del proyecto puede especificar un cierto número de metros cúbicos de agregados para una carretera. El licitante propone un costo de unidad y un costo total basado en las cantidades calculadas. La cantidad que en realidad se le paga al contratista dependerá de las cantidades que están en realidad instaladas en el sitio y verificadas mediante una inspección de campo por el superintendente del dueño de la construcción. El sistema de costo por unidad es particularmente apropiado cuando hay inseguridades acerca de la naturaleza del sitio, tales como el suelo que puede ser compactado, necesitando más base y, cuando se tengan que hacer cambios, las órdenes serán dadas anticipadamente.  Diseño / construcción o Llave en Mano. Bajo este método, se selecciona una empresa para diseñar y construir un proyecto y luego entregárselo al cliente por un costo fijo o por un costo más una cantidad, con un monto máximo. Las ventajas de diseño/ construcción 17 incluyen tiempo ahorrado en la secuencia, el proceso en etapas de diseño licitación- construcción y las reducciones en las acciones legales buscando poner la responsabilidad por omisión de diseño o fallas de construcción en todas las personas (porque uno solo es responsable por todos los aspectos del desarrollo). 1.5 Presupuestos de construcción Una parte fundamental para la elaboración de ofertas para licitaciones es la elaboración de un presupuesto de construcción. El presupuesto de construcción surge como una herramienta de planteamiento y control y permite que el propietario pueda hacer ajustes a su alcance en materiales, además de conocer que tan acoplado está el proyecto a los recursos económicos con que se dispone. Dependerá también de la habilidad del ingeniero en el manejo técnico para lograr ajustarse al monto presupuestado y no excederse en gastos ni en plazos. 1.5.1 Definición Un presupuesto es donde se descompone cada concepto de obra y los precios de cada elemento que constituye el precio unitario. Se pueden estudiar y analizar tanto desde el punto de vista de su rendimiento, desperdicio y costo. Muestra detalladamente el valor de cada unidad de obra y de los elementos que la constituyen. Es la mejor herramienta para analizar cada elemento para buscar su optimización desde el punto de vista de mejorar rendimiento y reducir costos. Todo presupuesto tiene cuatro características fundamentales: es aproximado, es singular, es temporal y es una herramienta de control.  El presupuesto es aproximado: sus previsiones se acercarán más o menos al costo real de la obra, dependiendo criterio y experiencia del presupuestador. 18  El presupuesto es singular: sus condiciones de localización, clima y medio ambiente, calidad de la mano de obra características del constructor, etc. Cada obra requiere un presupuesto propio así como cada persona o empresa tiene su forma particular de presupuestar.  El presupuesto es temporal: los costos que en él se establecen sólo son válidos mientras tengan vigencia los precios que sirvieron de base para su elaboración. Los principales factores de variación son: Incremento del costo de los insumos y servicios; utilización de nuevos productos y técnicas; desarrollo de nuevos equipos, herramientas, materiales, tecnología, etc.; descuentos por volumen; reducción en ofertas de insumos por situaciones especiales, cambios estacionales.  El presupuesto es una herramienta de control: permite correlacionar la ejecución presupuestal con el avance físico, su comparación con el costo real permite detectar y corregir fallas y prevenir causales de variación por ajuste en alcances o cambios en actividades. No debe concebirse como un documento estático, cuya función concluye una vez elaborado. El presupuesto de construcción se debe estructurar como un instrumento dinámico, que además de confiable y preciso sea fácilmente controlable para permitir su actualización sistemática y evitar que se convierta en una herramienta obsoleta y de poca utilidad práctica. 1.5.2 Calculo de estructura de costos Muchos de los problemas en las empresas de construcción que se dedican a la contratación de obras con entidades gubernamentales o empresas privadas es el desconocimiento de su estructura de costos. La parte más conocida por todos los constructores y a la que se dedica mayor atención es la relacionada con los costos directos, sin embargo, en ciertos casos los costos indirectos pueden llegar a ser muy representativos. 19 1.5.2.1 Costos directos Los costos directos son todos aquellos que pueden ser directamente atribuibles a la ejecución del proyecto tales como: materiales, mano de obra calificada y no calificada, herramientas, equipo y maquinaria. El análisis de estos costos se realizará para cada una de las partidas que conforman el proyecto. La suma de productos de las cantidades de obra multiplicadas por los precios unitarios calculados al elaborar el presupuesto da como resultado el costo directo total de un proyecto. 1.5.2.2 Costos indirectos Se denominan costos indirectos a toda erogación necesaria para la ejecución de un proceso constructivo del cual se derive un producto; pero en el cual no se incluya mano de obra, materiales ni maquinaria. Todo gasto no utilizable en la elaboración del producto es un costo indirecto, generalmente está representado por los gastos para dirección técnica, administración, organización, vigilancia, supervisión, fletes, acarreos y prestaciones sociales correspondientes al personal técnico, directivo y administrativo. Es necesario hacer notar que el costo indirecto está considerado en dos partes:  El costo indirecto por administración central  El costo indirecto por administración de campo. Cuando el costo indirecto se refiere a la administración de campo, cualquier error y omisión afectará únicamente a la obra en particular. En cambio, cuando el costo indirecto se refiere a la administración central, el efecto cubrirá a todos los contratos de la empresa constructora Para poder determinar con mayor precisión los gastos que se generan por concepto de administración central y de campo, es primordial conocer la estructura de organización de las oficinas generales y la de cada obra en particular. 20 1.6 Márgenes de utilidad dentro de la construcción Los cálculos de margen de utilidad son operaciones relativamente simples que muestran la proporción de los costos unitarios de construcción sobre el precio unitario final para determinar la ganancia final del contratista. Para el cálculo de márgenes de utilidad en un presupuesto es necesario definir un porcentaje de imprevistos y de utilidad en la obra. 1.6.1 Imprevistos La construcción está afectada por una serie de eventos que no se presentan en las actividades cotidianas. La cantidad o porcentajes a incluir en la propuesta en concepto de riesgo o imprevistos, está influenciado por el azar, desconocimiento propio del trabajo y una serie de factores difíciles de prever anticipadamente, tales como condiciones adversas del tiempo (temperaturas extremas, lluvias intensas y prolongadas, crecientes o inundaciones, etc.), conflictos con trabajadores, factores económico-políticos, posibles multas por incumplimiento del plazo, etc. Los contratistas estiman la mejor manera posible e incluyen partidas especiales determinadas como porcentaje del monto total de obra basado en la experiencia 1.6.2 Utilidades Todo esfuerzo que se haga y en el que además se invierta un determinado capital debe generar una ganancia o utilidad que debe representar la retribución que corresponde por los elementos expuestos. El cargo por utilidad es la ganancia que recibe el contratista por la ejecución del concepto de trabajo; será fijado por el propio contratista y estará representado por un porcentaje sobre la suma de los costos directos, indirectos y de financiamiento 21 1.7 Calculo de cantidades El cálculo de cantidades es una de las actividades que anteceden a la elaboración de un presupuesto. Para calcular materiales es necesario conocer previamente sus características, los factores de desperdicio, las unidades de comercialización de éstos, según el medio, además de los procesos constructivos y todo lo referente al proyecto que se ejecutará. Para este proceso son indispensables los planos, las especificaciones técnicas y el listado de actividades constructivas que componen el proyecto. 1.8 Principios de modelos de CMI de Robert S Kaplan y David Norton Dentro de entornos competitivos, el hecho de que las empresas solamente se limiten a las medidas financieras como guía de la situación de la organización y como medio de evaluación de su trayectoria es inadecuado. Hacen falta determinar otros indicadores que reflejen una gran parte del valor creado por las acciones de la gerencia en un intervalo de tiempo. Uno de los modelos de gestión más reconocidos en la actualidad es el Cuadro de Mando Integral (CMI), una herramienta que traduce la estrategia y misión de una organización en indicadores y mediciones de desempeño, que proporcionan parte de la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. De acuerdo con Kaplan y Norton “el Cuadro de Mando Integral transforma la visión y la estrategia en objetivos e indicadores, a través de un conjunto equilibrado de perspectivas. El cuadro de Mando incluye indicadores de los resultados deseados, que utiliza para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro” (Kaplan y Norton 2000) Para realizar una propuesta de un CMI se requiere en primer lugar, que la gerencia ayude a analizar el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del departamento. Una vez que se haya 22 construido, se utiliza este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI. El CMI ofrece un método más estructurado de selección de indicadores y esto le concede más versatilidad dentro de la gestión de la empresa permitiendo que sea más competitivo y efectivo. El CMI, además, sirve como un vehículo para comunicar el modelo de negocio subyacente, es decir, la estrategia de la empresa. Los resultados que recogen los indicadores sirven para evaluar si hay que cambiar el modelo de negocio o incluso la estrategia. Para desarrollarlo se necesitan indicadores, metas para las variables, desempeño financiero, de los clientes, para los procesos internos y aprendizaje y crecimiento (Kaplan y Norton 2002) 1.8.1 Perspectiva financiera Dentro de los objetivos estratégicos formulados en una organización encontramos algunos importantes correspondientes a la parte financiera, los cuales deben ser cuidadosamente vinculados con una estrategia bien definida para asegurar su alcance. Para cada uno de estos objetivos deben existir indicadores financieros con el fin de medir y evaluar las estrategias propuestas. Esto quiere decir que el CMI procura una relación sólida entre los objetivos financieros y la ejecución de la estrategia. Dentro de este aspecto se encuentran aquellos indicadores que se utilizan tradicionalmente por los sistemas de información contables para reflejar el grado en que la empresa cumple los objetivos de la gerencia y satisface el interés del departamento. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad para la revisión de estabilidad, riesgo y solidez en la estructura financiera. 23 1.8.2 Perspectiva del cliente Kaplan y Norton (2002) establecen que “la perspectiva del cliente del CMI traduce la estrategia y visión de una organización en objetivos específicos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados que pueden comunicarse a toda una organización” Al aplicar una serie de indicadores, se crea valor por medio de los productos y servicios, lo que genera un alto nivel de fidelidad y satisfacción en los diferentes segmentos en los que se encuentren, Para comprender esta perspectiva, hay que tener claro que el concepto de valor es primordial y es cuantificable por los indicadores de satisfacción, incremento y retención, y cuota de mercado. Si los clientes no están satisfechos, entonces eventualmente encontrarán a otros productos u otros proveedores para satisfacer sus necesidades. En el desarrollo de medidas para la satisfacción, los clientes deberían ser analizados en términos de categorías o grupos de clientes y categorías de procesos para los cuales se provee un producto o servicio 1.8.3 Perspectiva de los procesos internos En esta perspectiva se incluyen todos aquellos procesos importantes dentro de la cadena de valor. Se identifican los procesos más críticos para conseguir los objetivos financieros y entregar la propuesta de valor a los clientes. Cada empresa tiene un conjunto único de procesos que debe gestionar para diferenciarse de sus principales competidores y obtener el beneficio de sus clientes. Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. 24 1.8.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. La capacidad de lograr los objetivos descansa en las capacidades de la organización de aprender y crecer. Los habilitadores de aprendizaje y crecimiento vienen de tres fuentes: empleados, sistemas de información y clima organizacional. Los indicadores relacionados con la satisfacción de los profesionales y colaboradores, con su nivel de motivación y de pro actividad, así como del grado de cobertura de sus capacidades estratégicas. Kaplan y Norton (2002), citan tres componentes en esta perspectiva. El primero es la capacidad de los empleados, al dar apoyo en indicadores como la satisfacción, retención o productividad del empleado para mejorar la empresa. En el segundo punto es mejorar la capacidad de los sistemas de información poniendo la información a disposición de todos los empleados para que ayuden al cumplimiento de la estrategia. Y el último punto es la motivación que se considera vital para el logro de los intereses de la organización. 1.8.5 Indicadores claves de desempeño Los indicadores claves de desempeño, o KPI (Key Performance Indicators), son mediciones de variables con un valor clave para la organización, ya que son indicadores de su desempeño en aspectos estratégicos. Las mediciones efectivas del desempeño deben ser parte integral del proceso gerencial (Kaplan y Norton, 2002). Permiten visualizar el desempeño de la estrategia desde cada una de las 4 perspectivas. De tal manera que a la vez ese mismo análisis permite corregir y realimentar la organización. Dichos indicadores deben encontrarse estrechamente relacionados con los objetivos estratégicos, por lo que, consecuentemente, llevaran el pulso del avance hacia la visión 25 estratégica de la organización. En otras palabras, se debe asegurar que las KPI estén siempre alineadas a la estrategia. Los mismos autores advierten tres principios que deben cumplirse para que el CMI esté relacionado con la estrategia de la empresa. El segundo punto menciona que los inductores de actuación son específicos para cada negocio y reflejan la particularidad de la estrategia. El tercer punto nos dice que los caminos causales de todos los indicadores del CMI deben estar relacionados con los objetivos financieros. 1.8.6 Mapa estratégico El mapa estratégico de un CMI se desarrolla a partir de una estructura de relaciones causa y efecto entre las cuatro perspectivas. A la vez, construir un mapa estratégico obliga a las organizaciones a clarificar como crear valor y para quien lo hará. Kaplan y Norton (2002) mencionan que “un mapa estratégico proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se pueda establecer y gestionar objetivos e indicadores” El mapa estratégico está compuesto por la perspectiva financiera que contiene las expectativas del desempeño financiero, la del cliente que se refleja las expectativas de esos en cada segmento del mercado y da énfasis a los atributos de los productos o servicios. También contiene la perspectiva de procesos internos que son consistentes a la calidad, tiempo y eficacia para satisfacer al cliente. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento contiene las capacidades, habilidades de los empleados, tecnología, competencias y valores que hacen posible la ejecución de los procesos. En conclusión, el mapa estratégico creado a la medida de la estrategia de la empresa, ejemplifica en que forma los activos intangibles contribuyen a mejorar el desempeño de los procesos internos de la entidad que tienen el mayor potencial para generar valor a los consumidores finales y por ende a los dueños de la compañía. 26 Figura 1. Perspectivas de un CMI Fuente: Kaplan y Norton, (2002) 1.8.7 Pasos para la implementación de un CMI Una correcta implementación para el CMI busca utilizar la herramienta más como un dispositivo de comunicación que como medida de rendimiento, y que emplee los datos del cuadro de mando integral para resolver problemas y aprender, en lugar de para buscar culpables. El CMI luego de comunicar la visión en la organización, logra que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas. Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa nuestra estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los indicadores de resultados y los guía o impulsores del resultado. 27 Finalmente el CMI hace posible el aprendizaje estratégico, una vez probadas las hipótesis de nuestras estrategias es fácil conocer como llevar a la compañía a conseguir su visión, se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente y si por ejemplo algún factor externo cambia, le permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias. La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. En las organizaciones que aplican con éxito el CMI, siempre existe un modelo repetido donde se da este enfoque y alineación de la estrategia, observándose que aunque cada organización haga frente al reto de una manera diferente, a un ritmo y secuencias distintas, vemos cinco principios comunes, a saber:  Traducir la estrategia a términos operativos: Para alcanzar resultados óptimos las empresas capitalizaron las capacidades y los activos tangibles e intangibles que ya existían en su organización, de manera que crearan valor a largo plazo.  Alinear la organización con la estrategia: Las organizaciones cuentan con numerosos sectores, unidades de negocios y departamentos especializados cada uno de ellos con su propia estrategia, por lo que las estrategias individuales deben estar conectadas e integradas. Para ello la empresa definirá las conexiones o vínculos que interrelacionen y efectivamente tengan lugar y creen sinergias catalizadores entre la las partes.  Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo: Se necesita que el gerente o jefe de la dirección de la organización obtenga la contribución activa de todos los miembros de la empresa, de manera que comprendan la estrategia y realicen su trabajo diario contribuyendo a su éxito.  Hacer de la estrategia un proceso continuo: la estrategia se debe revisar continuamente. Según se van viendo los resultados de la implantación del 28 CMI, también irán surgiendo nuevas ideas y aprendizajes desde la propia organización, incrementando su conocimiento personal, tecnológico y organizacional.  Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos: La condición más importante para implantar con éxito el proceso del CMI es participación activa y liderazgo del equipo directivo de la organización, ya que la nueva estrategia requiere drásticos cambios en prácticamente todas las partes de la empresa, y también necesita de un trabajo en equipo para coordinar con eficacia y eficiencia el proceso La contextualización de la industria a nivel nacional, así como los aspectos conceptuales descritos en el presente capitulo sirve como base conceptual para comprender a mayor cabalidad la investigación a realizar. En el siguiente capítulo, se presenta una descripción exhaustiva de Constructora Meco, tomando en cuenta su misión, visión, valores, objetivos estratégicos, su estructura organizacional y principales productos dentro del mercado nacional. 29 Capítulo II: Descripción de la situación actual de la empresa Constructora Meco S.A y su contextualización dentro de los procesos de licitación de obra pública y privada. En el capítulo anterior se describió de manera general la industria de la construcción en infraestructura dentro de nuestro país, su evolución en el tiempo y se explicaron también los conceptos claves para las formas de contratar obras de infraestructura tanto pública como privada. Además, se citaron conceptos necesarios para la elaboración de presupuestos de construcción. A continuación se realizará una ubicación contextual de la empresa, su historia, visión, misión y valores. Se hablará de manera general de la estructura organizacional de toda la empresa y específicamente del departamento de licitaciones. La información siguiente fue recopilada de distintas publicaciones de la empresa y de información brindada por el gerente comercial de la empresa Alejandro Bolaños. 2.1 Aspectos generales de la empresa Constructora Meco S.A. Constructora Meco cuenta con más de 37 años exitosos en el mercado de la construcción de infraestructura a nivel internacional y se ubica en estos momentos como un líder indiscutible del mercado en la región Centroamericana según la página del sitio web. Meco es una empresa de 100% capital originario de Costa Rica, la cual mediante una visión de clase mundial, una estructura sólida en su organización, un buen currículum de obras y una gran dosis de creatividad ha logrado competir en los mercados internacionales. Contando con participación en más de 5 países y con una fuerza laboral mayor a las 4000 personas de todo tipo de nacionalidades siempre han estado en una constante innovación para mantener el liderazgo y ser cada vez más competitivos. 30 2.1.1 Reseña histórica Los inicios de la empresa se dieron en el año 1977, cuando don Ángel Américo Cerdas junto a su hijo Carlos Cerdas fundaban en su ciudad natal, Cartago, Costa Rica, una pequeña empresa de extracción y comercialización de arenas, que operaba en conjunto con un quebrador, y alquiler de equipo a proyectos hidroeléctricos. Los inicios del pequeño quebrador, y del alquiler de equipo en los proyectos hidroeléctricos la pasión por el trabajo dieron sus frutos y la empresa comenzó a crecer aceleradamente en su país. Durante los años ochenta la empresa se dedicaba principalmente al alquiler de equipo y movimientos de tierra en diferentes zonas de Costa Rica. Los primeros proyectos ejecutados fueron: la Ladrillera Industrial Agua Caliente en Cartago, la Estación de la “Voice of America” en La Marina de San Carlos, provincia de Alajuela y varios proyectos de lastrado. Fue hasta 1984 que MECO evoluciona hacia otros segmentos de mercado y ejecuta los primeros proyectos de gran envergadura, en los que destaca la presa de enrocamiento del Proyecto Sandillal del Instituto Costarricense de Electricidad y el canal principal de riego del SENARA El año 1987 fue año de gran importancia para el futuro de la compañía, el cual, vendría a marcar la ruta a seguir los años consecuentes. En ese momento en que Carlos Cerdas asume el control de la empresa como presidente a la edad de 30 años; hoy en día, este pionero de la construcción nacional se encuentra al mando de la compañía en el mismo puesto que 26 años atrás ocupó con gran esperanza. Constructora Meco tomó la decisión trascendental de competir en los mercados internacionales en el año de 1993. Esta decisión generaba gran expectativa dado que para la época se consideraba muy arriesgado que una empresa nacional compitiera a nivel internacional, sin embargo, esta idea es fuente de muchos de los éxitos que diferencia a Meco de otras constructoras del país. 31 “La gran experiencia adquirida en diferentes países nos permite hoy competir al más alto nivel en la construcción de grandes obras de infraestructura. En este contexto hemos capitalizado la experiencia y la trayectoria, desarrollando una fuerte gestión empresarial y profesional.” (Entrevista Carlos Cerdas al Financiero) Con ya casi más de 40 años en operación, se puede decir que la principal característica de la empresa ha sido la pasión por su trabajo. Fue por medio de la pasión de don Ángel Cerdas en sus inicios, y su hijo Carlos Cerdas en la actualidad, como Constructora Meco S.A se abrió camino aceleradamente en el mundo de la construcción, hasta llegar a ser líder dentro y fuera de sus fronteras, estando hoy presente con una gran participación a nivel internacional. 2.1.2 Expansión en los últimos años Desde 1992 Meco toma la decisión de incursionar en el mercado extranjero. En sus inicios trabajó mediante consorcios con otras empresas en pequeños proyectos de Nicaragua y Panamá logrando así ganar terreno a nivel internacional. Sin embargo, fue el proyecto de ampliación del Canal de Panamá el que abrió a Constructora MECO la oportunidad de ser vista como una empresa de clase mundial. “La estrategia de regionalización apareció con la desaceleración de la industria de la construcción en Costa Rica a principios de los 90, en vez de achicar nuestras operaciones, decidimos salir a buscar nuevos mercados.” (Entrevista Carlos Cerdas al Financiero) A la fecha se han ejecutado exitosamente proyectos de diversos tamaños y características en toda Centroamérica: Nicaragua, Honduras, Belice, Guatemala, El Salvador, Panamá; y una vez más se proyecta el crecimiento expandiendo el alcance de los proyectos hacia América del Sur. 32 Figura 2. Mapa de participación Constructora Meco Fuente: Constructora Meco, (2016) Actualmente aproximadamente el 75% de la facturación de MECO se genera por proyectos fuera de Costa Rica. La base de este éxito es el liderazgo en el mercado costarricense, luego en toda Centroamérica y el crecimiento en todas sus operaciones. Constructora MECO es líder en el mercado de Costa Rica y a futuro espera incursionar en Perú y Ecuador para consolidar operaciones en el norte de Suramérica; teniendo como base Colombia donde ya está presente. “El mercado de Costa Rica es muy pequeño para una empresa como la nuestra. Indudablemente, Costa Rica en temas de infraestructura es un país muy complejo, muy entrabado. Las oportunidades de hacer obra son muy limitadas, y las hemos encontrado en otros países que van desde El Salvador en el pasado, Panamá después y ahora en Colombia. Todos ellos están haciendo obra que en este país no se hace.” (Entrevista La Republica José Alfredo Sánchez) 2.2 Aspectos estratégicos de la empresa En la entrevista con el sub gerente general y gerente comercial, el señor Alejandro Bolaños se nos indica claramente cuales son la misión, visión, valores y objetivos de la compañía. Nos indican que el personal Meco está comprometido con la excelencia y que constantemente 33 se les recuerdan los elementos estratégicos para que ellos lo puedan aplicar en sus funciones diarias. La principal razón del éxito de Constructora Meco siempre ha sido su gente, de ahí la importancia que todos estén identificados con la estrategia empresarial. 2.2.1 Misión El principal propósito de Constructora Meco se basa en la construcción de infraestructura de todo tipo. Su principal objetivo es la excelencia y la calidad dedicándose exclusivamente a la infraestructura y dejando de lado otras áreas de la construcción. El postulado de la misión expresa la razón de ser de la empresa, y su compromiso con el desarrollo. Textualmente en todas las oficinas y proyectos de Constructora Meco se expone la siguiente misión empresarial: “Construimos, gestionamos y diseñamos infraestructura para el progreso y bienestar humano; con pasión, servicio y calidad.” 2.2.2 Visión Los resultados que se tienen hoy en Constructora Meco son producto de muchas horas de dedicación, esfuerzo y planificación. Siempre han estado en constante innovación para mantener el liderazgo y ser cada vez más competitivos, y esto lo he podido alcanzar con la mejor gente, el mejor equipo y los más altos estándares de calidad. A partir de este pensamiento es que se define la visión empresarial. De la misma manera, la visión es expuesta en lugares visibles dentro de la empresa donde textualmente dice: “Corporación multinacional con las mejores prácticas de clase mundial” 34 2.2.3 Valores El personal de Constructora Meco posee una serie de valores inigualables e indispensables en una organización donde el trabajo en equipo, la lealtad y la responsabilidad en todos los niveles son indispensables para cumplir con los requisitos de los clientes. A continuación se representan y detallan los valores de la empresa Constructora Meco:  Pasión: Disfrutamos intensamente nuestro trabajo. Nuestra pasión se manifiesta en nuestro compromiso personal con la calidad en todo lo que hacemos, y se refleja en la actitud con que nos relacionamos con nuestros públicos de interés  Servicio al cliente: Analizamos las tendencias de la industria para conocer y entender las necesidades de nuestros clientes. Enfocamos nuestros recursos y habilidades en satisfacerlas plenamente.  Nuestra gente: Tratamos a nuestros compañeros con respeto; buscando el desarrollo integral, seguridad y bienestar de nuestros colaboradores sin importar posición, condición, género, raza, creencias y preferencias. Tratamos a los demás como deseamos ser tratados.  Trabajo en equipo: Trabajamos en equipo para lograr el crecimiento y eficiencia de la empresa. La colaboración y el respeto son fundamentales para el aprendizaje y crecimiento personal y organizacional.  Excelencia operacional: Planificamos y ejecutamos todos nuestros procesos con disciplina, excelencia, innovación y prontitud para lograr eficiencia dentro de las mejores prácticas de la industria; en cumplimiento de nuestro Código de Conducta.  Responsabilidad social y ambiental: Gestionamos nuestras operaciones de forma sostenible y responsable junto a trabajadores, proveedores y clientes en beneficio de la sociedad, el ambiente y el crecimiento del negocio; logrando así un balance entre ser humano y naturaleza para el bienestar en el largo plazo. 35 2.2.4 Objetivos de la empresa Constructora Meco, empresa 100 por ciento capital costarricense factura actualmente unos $500 millones al año en distintos países de Centroamérica e iniciando proyectos muy prometedores en Colombia. Dentro de los objetivos que se traza la empresa cada 5 años es buscar consolidarse como una reconocida firma constructora en Suramérica. En Colombia, Perú y Ecuador espera seguir creciendo y alcanzar la meta de lograr $1.000 millones anuales en proyectos para el año 2020. Los objetivos de Constructora Meco siguen siendo mantener altos estándares de calidad sin importar la exigencia de los proyectos o la zona en la que se encuentre. 2.3 Estructura administrativa y comercial En esta sección se describirá el funcionamiento organizacional de Meco tanto a nivel regional como a nivel local en Costa Rica. Se describen los productos y las distintas unidades de producción que tiene la empresa. 2.3.1 Organigrama De acuerdo a lo expuesto por la gerente de Recursos Humanos de la empresa, la señora Ligia Chacón, Constructora Meco es una empresa que cuenta con una más de 4000 empleados (800 solo en Costa Rica), una junta directiva a lo más alto encabezado por el presidente Carlos Cerdas y seguido por el vicepresidente José Alfredo Sánchez. Entre el presidente y vicepresidente de la empresa cae la responsabilidad de trazar los objetivos y la estrategia global que lleva empresa Constructora Meco divide su estructura organizacional regional por país, contando con un gerente general en cada zona, el cual es el responsable por velar por los negocios y posibles oportunidades que pueda tener la empresa así como administrar y tomar las decisiones locales. Ellos tienen labores principalmente ejecutivas donde se relacionan con las 36 operaciones normales de la empresa y reciben los reportes de los gerentes de sus distintos departamentos y unidades de negocio. Estas gerencias de cada país rinden cuentas hacia un gerente general regional quien a su vez es supervisado por la junta directiva. La gerencia general es la responsable directa ante la parte ejecutiva de alcanzar los resultados aprobados por los miembros de la junta directiva. Para lograr los resultados deseados es indispensable que se cuente con el apoyo y aporte de las subdivisiones empresariales. Figura 3. Organigrama General Fuente: Constructora Meco, (2016) 37 A nivel nacional dentro de Costa Rica la estructura se encuentra el gerente general don Abel González como principal responsable de la toma de decisiones. Debajo del gerente general se encuentra el subgerente y gerente comercial regional, el señor Alejandro Bolaños tiene a cargo tanto temas ejecutivos como la gestión comercial del departamento de licitaciones. Un escalón por debajo de la gerencia se encuentra el director del departamento de construcción y director técnico, que gestiona todo lo que es la administración de todos los proyectos y supervisa la producción de todas las unidades de negocios del país. Figura 4. Organigrama General Fuente: Constructora Meco, (2016) 2.3.2 Productos y servicios Constructora Meco es una empresa dedicada mayoritariamente al desarrollo de obras de infraestructura de gran envergadura establecida con operaciones consolidadas en toda la región. Esta característica requiere de una organización muy práctica y armonizada con el fin de lograr administrar todos los recursos productivos eficientemente. 38 Actualmente las actividades principales a las que la Constructora se dedica son:  Contratos de obra pública, vías y conservación vial: Carreteras, puentes, aeropuertos, caminos rurales.  Marinas y Obras Hidráulicas: Marinas, proyectos hidroeléctricos, acueductos, canales.  Infraestructura Turística, Urbanización Industrial y Comercial: Movimientos de Tierra, pavimentación, construcción de muros; sistema pluvial, potable, eléctrico y telefónico. Aunque en esencia parezca que Constructora Meco se dedica únicamente a la construcción, esta también tiene áreas de servicio que están a la disposición tanto para la demanda interna como externa de la empresa. Meco ha desarrollado una estrategia de integración vertical, en la cual se desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad común. Meco ha ido logrando abarcar la mayor parte de la cadena de suministro de materia prima para construcción de infraestructura partiendo del sector primario hasta el consumidor final. De esta manera Meco no se dedica únicamente a proyectos, sino que también cuenta con distintas unidades estratégicas de negocio (UEN) que están para dar un servicio preferencial a los proyectos, pero también para satisfacer necesidades externas. Esto le permite a la empresa ofrecer precios más competitivos a sus clientes y a la vez ofrecer productos a clientes externos que requieran de materiales y equipo para la construcción de infraestructura. El sub gerente de Constructora Meco indica que dentro de las distintas unidades de negociones en Costa Rica se encuentran:  Unidad estratégica de Agregados  Unidad estratégica de Concretos  Unidad estratégica de Asfaltos  Unidad estratégica de Maquinaria 39 2.3.2.1 Unidad estratégica de agregados Constructora Meco cuenta con 17 plantas de trituración en todo Centroamérica (5 en Costa Rica), todas ellas con trituradoras equipadas con tecnología de punta y abastecidas con la mejor materia prima disponible en el mercado. Los productos que distribuyen esta unidad comprenden una amplia gama de arenas y piedras trituradas para diferentes usos en la industria de la construcción. Se cuenta con materiales con granulometrías especiales para producción de concretos rígidos o flexibles (mezcla asfáltica) o para rellenos con características determinadas. De acuerdo al gerente de agregados, el señor Oldemar Badlla, hoy por hoy la unidad de agregados es una de las que más producción tiene dentro del país debido principalmente a la capacidad de producción instalada y los estándares de calidad. 2.3.2.2 Unidad estratégica de concretos Constructora Meco entró recientemente al mercado costarricense en la venta de concreto premezclado para consumo comercial, residencial, y para todo tipo de obras que requieran colocación, bombeo y suministro. Cuenta con una de las más modernas plantas de concreto premezclado en Costa Rica, totalmente automatizada, que optimiza el uso de los agregados, los aditivos y el cemento, brindando seguridad al cliente, al entregarle un producto con un riguroso control de calidad. Cuenta con bombas telescópicas para la colocación del concreto de 42 y 43 metros que garantizan que el concreto estará siempre disponible en el proyecto con altos estándares de calidad. Dentro de su flota se cuenta con camiones mezcladores de tres ejes con la mayor tecnología en transporte de concreto y capacidades de 8 metros cúbicos. La flota de máquinas, plantas estacionarias, y la alta tecnología brinda una solución integral para que los clientes se sientan tranquilos y con la confianza de que se les va a resolver su solicitud, y dar un servicio de manera pronta y eficiente. 40 2.3.2.3 Unidad estratégica de asfaltos Esta unidad es la responsable de la producción y comercialización de la mezcla asfáltica que ofrece Constructora Meco al sector tanto público como privado. Con 5 plantas de producción establecidas en la región (2 en Costa Rica) se abastece tanto la necesidad propia para cada proyecto, así como las necesidades de consumidores externos. Al contar con su propio sistema de producción y comercialización, les permite tener en cada planta de producción de concretos asfálticos los más estrictos controles de calidad para asegurarle a los clientes los mejores productos disponibles en el mercado, la mejor calidad y acabados en cada uno de sus proyectos, grandes y pequeños. 2.3.2.4 Unidad estratégica de maquinaria Como parte de la amplia gama de servicios, tenemos a disposición gran cantidad de maquinaria de primera en alquiler para empresas que requieran equipos de construcción adecuados a sus necesidades La flota de maquinaria es considerada como el musculo de la empresa. Está conformada por una amplia gama de maquinaria pesada para movimiento de tierras y equipo de transporte especializado. La flota está permanentemente sujeta a rigurosos planes de mantenimiento preventivo y predictivo para siempre estar en sus óptimas condiciones de trabajo. Desde las excavadoras, tractores, cargadores y motoniveladoras de todo tamaño, hasta equipos especializados como: grúas, perfiladoras, zanjeadoras, recuperadoras, pavimentadoras, autohormigoneras y dragas se suman un total de más de 2000 unidades de trabajo en toda la región. 41 2.3.3 Departamento de licitaciones El departamento de licitaciones ha sido clave para el crecimiento de Constructora Meco durante los años. Con más de 250 licitaciones presentadas solamente en Costa Rica, este departamento se encarga de la obtención de trabajos tanto públicos como privados para la empresa. El departamento a nivel regional se centraliza en Costa Rica, con oficinas de presupuesto en los distintos países. A nivel local la estructura organizacional está compuesta por el gerente comercial Alejandro Bolaños, el director técnico regional Max Sittienfield y un equipo de trabajo de más de 20 personas en las cuales hay ingenieros, topógrafos, administradores y abogados. La estructura del departamento cuenta con unidades que tienen ciertas tareas específicas las cuales se detallan a continuación. Figura 5. Organigrama Departamento Comercial Fuente: Constructora Meco, (2016) 42 2.3.3.1 Unidad de diseño Esta unidad es relativamente nueva dentro del departamento de licitaciones. El tipo de licitación de diseño y construcción se está volviendo cada vez más común especialmente dentro de las licitaciones públicas. Razón por la cual se vuelve más rentable para el departamento contar con diseñadores de planta y con un taller de dibujo que se adecúe directamente a las necesidades de la constructora y del tipo de licitación que se está presentando. Este departamento se compone por un ingeniero estructural que diseña principalmente estructuras de drenaje mayor, puentes y obras complementarias como muros de retención, aceras y otros elementos estructurales menores. También cuenta con un taller de dibujo que se dedica a la confección de todo tipo de planos durante el proceso licitatorio e incluso durante cambios que ocurran durante la construcción de la obra. Las principales funciones de este departamento son la elaboración de anteproyectos y diseños finales para el proceso licitatorio. También se dedican a la coordinación con otras disciplinas de diseño o estudios básicos que, si deben ser subcontratadas como estudios de suelo, diseños geométricos, estudios de impacto vial etc. 2.3.3.2 Unidad de cálculo de cantidades Como se mencionó en el capítulo anterior, el cálculo de cantidades es una de las actividades que anteceden a la elaboración de un presupuesto. Para que se pueda elaborar una oferta correctamente es necesario conocer y delimitar correctamente la cantidad que se va a ejecutar. Para esto el departamento de licitaciones en Costa Rica de Constructora Meco cuenta con dos ingenieros y un supervisor que calculan las cantidades para todos los proyectos. Dependiendo del tipo de licitación, los calculistas son los primeros en desglosar los planos en renglones de pago. El cálculo de cantidades es delicado ya que incide profundamente en el precio final que se presenta ante el cliente. Dependiendo del contrato que se firme con el 43 cliente, puede que las cantidades presentadas sean vinculantes sin importar que hayan sido calculadas erróneamente haciendo que la empresa tenga que asumir los costos de existir un error. 2.3.3.3 Unidad de cálculo de presupuestos La unidad de cálculo de presupuestos del departamento de licitaciones es la encargada de establecer los precios unitarios a las cantidades definidas previamente por el departamento de cantidades. En base a la experiencia y mediante un software para elaboración de presupuestos los ingenieros se encargan de definir los costos directos de la obra, así como establecer los márgenes de utilidad, imprevistos e indirectos. Para una correcta elaboración de un presupuesto, el ingeniero primero debe definir y tener clara una metodología constructiva que depende de cada proyecto. Esto en conjunto con visitas previas al sitio del proyecto que se está ofertando son claves para la realización de la oferta. Los ingenieros después solicitan cotizaciones de los materiales de construcción necesarios a diferentes proveedores buscando el que ofrezca el precio más competitivo. También se deben establecer rendimientos de maquinaria, equipo y mano de obra para determinar los tiempos y plazos de ejecución y el costo real. Una vez establecido los precios para todos los rubros del proyecto, estos deben ser revisados y avalados por el supervisor del departamento y finalmente aprobados por los jefes de construcción. 44 2.3.3.4 Unidad administrativa La unidad administrativa del departamento de licitaciones es la que se encarga de velar por que se cumplan los requisitos técnicos, financieros y legales de las ofertas y de llevar un control de las licitaciones en las que se participa. En una entrevista con el señor Alejandro Bolaños él nos indica que la parte administrativa es igual de importante que la elaboración del presupuesto debido a las altas exigencias que se encuentran en los carteles de licitación. “Las licitaciones se ganan comúnmente en un 50% por la determinación de precios y en otro 50% por el cumplimiento de los requisitos administrativos que solicitan los carteles lo cual hace fundamental contar con un equipo capacitado y con experiencia en contratación administrativa.” (Entrevista Alejandro Bolaños) Los requisitos técnicos en el momento de presentar una licitación dependen de las exigencias del cartel. Comúnmente la parte administrativa debe recopilar la información que se solicita sobre maquinaria, experiencias y curriculum de la empresa y de los profesionales responsables. La coordinadora de Licitaciones Regionales, la señora Raquel Artiñano indica que dentro de los requisitos financieros que normalmente solicitan las licitaciones públicas como las licitaciones privadas es la presentación y el cálculo de las razones financieras de la empresa, presentación de estados financieros auditados y las referencias bancarias que tienen que ver con la validación por parte de los bancos en las líneas de crédito de la empresa. Los requisitos legales que se deben cumplir constantemente son las certificaciones y autenticaciones de firmas y documentos, y la elaboración de las personerías jurídicas debido a que Constructora Meco cuenta con un representante legal. Otra función importante que se lleva a cabo es la de coordinar reclamos administrativos o apelaciones por ofertas que no cumplen con requisitos cartelarios. De manera inversa, se llevan a cabo las aclaraciones que se solicitan durante el proceso licitatorio. Adicional al proceso de la elaboración de oferta, esta unidad se encarga de velar por los estados de los proyectos en ejecución, la elaboración de informes tanto a nivel regional como 45 a nivel local sobre cantidad de proyectos ofertados y adjudicados. Y también se encargan de llevar un control de garantías de cumplimiento y participación que se han presentado y sus fechas necesarias de renovación. 2.4 Descripción de principales procesos de control del departamento de licitaciones En esta sección se describirá las cuatro áreas de valor del departamento de licitaciones, mediante información que fue suministrada por el gerente comercial. Es importante mencionar que, aunque Meco sea una empresa regional, los procesos que se discuten son los que se aplican a nivel local en Costa Rica, con el objetivo de crear un estándar para todas las demás zonas. Como se ha comentado anteriormente, el departamento de licitaciones es un eje muy importante en el funcionar de la empresa. Ahí se llevan registros de experiencia que son frecuentemente solicitados por los clientes para dar fe de que la empresa tenga conocimiento previo de las obras por ejecutar. También se mencionan los debidos procesos para la elaboración de ofertas, control de estado de proyectos, estado y renovación de garantías y cuadros de resultados en cuanto a licitaciones ganadas o participadas. 2.4.1 Área financiera Constructora Meco cuenta con su departamento financiero en la parte corporativa que se encarga de todo lo correspondiente a facturación, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, proveeduría y contabilidad. Sin embargo, debido a que el sub gerente general es también el gerente comercial, el departamento de licitaciones tiene cierta inherencia sobre el área financiera sin involucrarse en los procesos que esta tiene sobre la empresa. El departamento de licitaciones no se encuentra limitado por un presupuesto fijo que requiera que se lleve algún tipo de control. Sin embargo, si existen gastos productos de visitas a proyectos los cuales se cubren por medio de una caja chica. Los ingenieros realizan la visita 46 y todos los gastos como gasolina, alimentación, hospedaje, etc. los cubre la empresa. La caja chica les retribuye las facturas a los ingenieros generalmente una vez por semana. La elaboración de una oferta es un proceso laborioso que involucra un número alto de empleados, por lo que dependiendo de su tamaño puede involucrar un costo alto. Es por esto que antes de presentar una oferta el departamento comercial debe de determinar la rentabilidad o evaluar el interés estratégico de la empresa antes de iniciar el proceso de la elaboración de la oferta. Esto generalmente se lleva a cabo con el gerente de construcción regional o local el cual en conjunto con los jefes de presupuesto determinar si hay interés de participación en un proyecto. Dependiendo de su ubicación, presupuesto, complejidad o del volumen de trabajo que tenga la empresa en esos momentos se toma la decisión de participar en una licitación o enviar una carta de no participación al cliente. Otra parte de la gestión financiera tiene que ver con la elaboración de informes para la gerencia con respecto al estado de los proyectos en los que se participan, sus montos y cuántos de estos proyectos son adjudicados. Estos procesos son realizados por el área administrativa del departamento mediante un programa en el cual se lleva una base de datos de todos los proyectos en los que se participa tanto local, como internacionalmente y dentro del ámbito público como el privado. La elaboración de estos informes permite observar el rendimiento que tiene el departamento, y que tan efectivo es a la hora de presentar ofertas. Permite determinar los montos y cuando una oferta no resulta adjudicada también permite observar las diferencias con respecto a los montos de la competencia. Evidentemente el departamento se traza ciertas metas sobre cuantas ofertas desea ganar y el monto. Este proceso permite medir y controlar los montos de las ofertas que se presentan. Otro proceso que es indispensable para el área de licitaciones es la renovación de las garantías de participación y cumplimiento. Esto lo realiza el área administrativa mediante un software se está recordando diariamente todos los proyectos los cuales se deben de estar renovando las garantías. 47 En conclusión, se llevan a cabo reintegro de gastos mediante caja chica del cual no existe un control. Y se elaboran informes de las ofertas presentadas con sus respectivos montos y los proyectos que han sido adjudicados. 2.4.2 Área clientes El departamento comercial tiene un trato muy directo con los potenciales clientes de Constructora Meco. De ahí que es muy claro para todos de que el trato debe ser preferencial y dentro de lo posible lo más expedito posible para poder atender las necesidades de los clientes. El trato con clientes para el departamento comercial se limita a la elaboración de las ofertas. El cliente más común para la constructora es el sector público debido a que una gran parte de las licitaciones en las que se participa son públicas. Esto hace que el trato tenga que ser más formal y de una manera más transparente por medio siempre de comunicados públicos. El departamento no cuenta con un seguimiento metodológico para determinar la satisfacción de los clientes. No se aplican encuetas, ni se les visita con el propósito de realimentar su sentimiento en cuanto a la conformidad o molestia con el servicio y atención que se les brinda. Uno de los procesos claves es el seguimiento de las ofertas en el cual se da seguimiento tanto a ofertas públicas como privadas. El proceso inicia con el gerente asignando a un responsable a la presentación de ofertas. Cuando hay una apertura de ofertas el responsable debe registrar quienes participan, los montos ofertados y cuando es posible, solicitar una copia de las ofertas. Una vez recolectada la información necesaria es deber del gerente analizar las ofertas presentadas de interés para poder evaluar y comparar ofertas presentadas para ir preparando potenciales apelaciones y el coordinador de licitaciones se encarga de dar seguimiento a todo el proceso de evaluación de ofertas. De existir una adjudicación a favor de la empresa esta entra en un proceso de revisión con el departamento técnico y legal para preparar una potencial defensa en caso de posibles apelaciones y de no ser adjudicada también se revisa con el departamento legal para poder identificar potenciales fallas en la competencia y ver si se puede apelar. En cualquiera de las dos formas se da un seguimiento de la licitación hasta 48 que no haya firmeza en ninguna apelación y se adjudique la empresa. Este proceso de seguimiento se da principalmente en el área pública debido a que hay órganos a los cuales se pueden recurrir en caso de que exista una no conformidad con alguna adjudicación. En el caso de las ofertas privadas no hay procesos de apelación, y únicamente se analizan cuando se puede obtener información respecto a la oferta de la competencia desde un punto de vista técnico. 2.4.3 Área procesos De las áreas de valor del departamento, la de procesos es la que está más definida. El principal proceso que se lleva a cabo es la elaboración de una oferta. En este proceso se unen todas las áreas del departamento (cálculo de cantidades, cálculo de presupuestos, diseño y administrativo) que entrelazan sus funciones y en conjunto preparan las ofertas. El primer proceso es la elaboración de un presupuesto. En este proceso lo primordial es revisar el cartel de la licitación y recibir del calculista un sumario de cantidades y precios aproximados. Una vez recibido el sumario y con una idea clara del alcance del proyecto se procede a definir precios de todos los ítems del sumario considerando cotizaciones de proveedores de la zona. Una vez elaborado el presupuesto es necesario contar con el visto bueno del director de construcción o del director técnico comercial para poder archivar y cerrar el proceso. Según el gerente comercial, el proceso de elaboración de una oferta da inicio con la preparación de un check-list y matriz de riesgos donde se definen las responsabilidades de cada persona que participa en la elaboración de la oferta según los requisitos del cartel. De requerir diseño o cálculo de cantidades, se coordina internamente con las distintas áreas para poder generar los planos o el sumario final y poder elaborar el presupuesto. Una vez realizado el presupuesto y revisado, el gerente comercial procede a revisar y firmar la oferta antes de ser presentada al cliente final. Otro proceso claramente definido es el de la revisión y firma de contratos una vez adjudicada la obra. Este inicia por el coordinador de licitaciones notificando al encargado de planificación y generando un formulario de adjudicación. Se gestiona con el cliente para 49 remitir todos los documentos requeridos para una formalización de contrato. Se gestiona toda la estructura con el alcance detallado para adjuntar al contrato. Una vez elaborado y definido la estructura del alcance, el área legal y técnica prepara, revisan y validan en conjunto con el gerente comercial el contrato para la firma. Una vez firmado el contrato, las partes involucradas en la elaboración de la oferta se reúnen con la parte técnica para definir estrategia en la elaboración del proyecto. 2.4.4 Área aprendizaje Como se ha mencionado con anterioridad, Constructora Meco considera que su gente es el principal activo que tiene la empresa y la razón por la cual la constructora ha tenido éxito. Este valor de empresa se ve reflejado también en el departamento de licitaciones. Tanto los ingenieros, como los administradores y personal administrativo son capacitados interna y externamente mediante cursos para ser más asertivos en su trabajo. Los ingenieros se les capacitan con metodologías constructivas, cursos de planificación de obra y en temas de contratación administrativa. Usualmente el gerente comercial es quien decide en que área prefiere que se capaciten sus colaboradores sin una periodicidad determinada. Como parte del crecimiento de la empresa siempre se están buscando potenciales oportunidades de negocios, ya sea a nivel local como internacional y nivel público como privado. El gerente comercial normalmente se encarga de identificar clientes potenciales y es trabajo del coordinador de licitaciones de registrar la organización como proveedor y estar consultando fuentes públicas y privadas para recibir invitaciones de ofertar. Una vez que se haya inscrito se registran los proyectos dentro del sistema de licitaciones de Meco y se analizan si hay interés de participar. Parte del éxito de Constructora Meco a nivel internacional ha sido su estrategia de expansión centralizándose en Costa Rica y buscando proyectos de la índole pública en los cuales se puede participar por medio de consorcio. Esta estrategia le ha brindado muchos frutos para entrar a mercados como el de Colombia. 50 Finalmente se menciona que la motivación es vital para el rendimiento de los empleados, por lo que esta empresa se caracteriza mucho por la presentación personal, toda la fuerza laboral utiliza ropa suministrada por la compañía para su trabajo. Uno de los objetivos es establecer los distintos eventos de formación que permitan desarrollar el talento humano para cada uno de los puestos de acuerdo con las necesidades organizacionales y lograr retención del personal calificado evitando que este se convierta en futura competencia. Para concluir, en este capítulo 2, se describió la historia de Constructora Meco indicando sus generalidades con el fin de ubicar la industria donde está desarrollando el trabajo de investigación. Adicionalmente se revisó el planteamiento estratégico de la empresa, misión, visión, valores y objetivos estratégicos. Se hizo una descripción de toda su estructura jerárquica y distintas unidades de negocio. Se realiza una descripción de las labores realizadas en el departamento de licitaciones y se describen las cuatro áreas de valor del CMI. Seguidamente, en el capítulo 3, se realizará el análisis de la situación actual de la planificación estratégica, desarrollo y análisis de lo investigado. 51 Capítulo III: Diagnostico de la situación actual del departamento de Licitaciones para la empresa Constructora Meco S.A En el presente capítulo se analiza la situación actual del departamento. Para esto, se examina su planificación estratégica, específicamente la misión, visión y objetivos. Se presenta un análisis de acuerdo a las variables que se consideran en el Cuadro de Mando Integral (perspectiva financiera, de los clientes, procesos internos, y la formación y crecimiento). El capítulo inicia con la justificación que sustenta su desarrollo seguido por el marco metodológico que se utilizó para la investigación. Finalmente, la información recopilada permite la elaboración de un FODA, donde se enumeran las fortalezas, oportunidades, debilidades y oportunidades que tiene el departamento de Licitaciones. 3.1 Justificación de la investigación Debido a la reciente tendencia de disminución de obra en el país en términos de infraestructura, y el crecimiento de ofertas de empresas constructoras, el mercado se ha vuelto mucho más competitivo creando alta presión sobre el departamento comercial en ganar proyectos en Costa Rica. Debido a esto, es imperante que el departamento busque las mejores herramientas estratégicas que le permita realizar una buena gestión y buscar mejoramiento continuo e integral. Por esta razón, el Cuadro de Mando Integral es una herramienta vital, útil y aplicable, que podrá generar beneficios para el departamento dentro de las cuatro perspectivas que se abarcan, con indicadores de gestión que permitan medir el desempeño y llevar un control de los procesos. 52 El presente trabajo pretende presentar a la gerencia comercial una metodología reconocida mundialmente como lo es el CMI que permita controlar desde las cuatro perspectivas (financiera, clientes, aprendizaje y procesos) la gestión y que permita al departamento de licitaciones una oportunidad de mejora en sus procesos actuales. Mediante la implementación de la propuesta de herramienta de CMI se espera que el departamento de licitaciones tenga un mayor control y mejore su desempeño en todos los procesos licitatorios. 3.2 Marco metodológico de la investigación En el capítulo II se llevó a cabo una descripción de la dirección del departamento partiendo de lo general hacia lo especifico, tanto de la estrategia de la empresa como sus distintos procesos basados en las cuatro perspectivas del CMI. La metodología de la investigación se divide en dos fases principales. La primera consiste en la validación de la planificación estratégica del departamento, específicamente la validación de la Misión, Visión y objetivos con el fin de evaluar si estos están alineados con la planificación de la empresa. Para esta fase se utilizó la entrevista a profundidad con la gerencia y una encuesta realizada a los diferentes miembros del departamento. La segunda fase consistió en el análisis de los procesos de los cuatro pilares del Cuadro de Mando Integral. Se analizaron las distintas perspectivas según los resultados obtenidos por medio de encuestas a los colaboradores, clientes y por medio de entrevistas, para poder realizar la propuesta del Cuadro de Mando Integral al final de la investigación. Los cuestionarios son de carácter confidencial, además son realizados individualmente. Todas las respuestas se basan en experiencias personales. La encuesta ayuda a determinar la perspectiva de los miembros del departamento de Licitaciones haciendo evidente las oportunidades de mejora, así como fortalezas que deben seguir constantes. 53 La encuesta se realiza a todos los miembros del departamento de licitaciones y se encuentra dentro de los anexos de esta investigación. El departamento cuenta con un total de 17 personas (cuatro personas en diseño, cuatro personas en administrativo, tres personas en cálculo de cantidades, seis personas en presupuesto). La encuesta está compuesta por un total de 25 preguntas. Esta se conforma de preguntas múltiples evaluadas en una escala de 1 a 5 También se llevó a cabo una encuesta a clientes de las licitaciones privadas que tiene la empresa. Se realizó una breve encuesta para evaluar la percepción del servicio que ofrece el departamento de licitaciones. Esta encuesta se le realizó a un total de 5 clientes de empresa privada que usualmente trabajan con Constructora Meco S.A y se encuentra en los anexos del trabajo. La entrevista a profundidad se llevó a cabo con el Sub Gerente General de Costa Rica el señor Alejandro Bolaños con el fin de profundizar más detalladamente la perspectiva gerencial sobre los procesos en las cuatro perspectivas. Las preguntas a esta entrevista se encuentran en el Anexo 1. 3.3 Análisis de la gestión estratégica del departamento de Licitaciones, según los resultados obtenidos de las encuestas Con la contribución del personal del departamento de licitaciones y el sub gerente, se logró analizar los aspectos estratégicos que representan el “norte” actualmente del departamento. En esta parte se evalúa el conocimiento que tienen los colaboradores sobre el rumbo de la empresa y el departamento específicamente. Al haber aplicado el cuestionario se puede tener un panorama más claro de la situación actual de la gestión estratégica del Departamento de Licitaciones. 54 3.3.1 Perfil de Colaboradores Para lograr una mejor comprensión de los resultados obtenidos a través de la encuesta, es necesario considerar los aspectos generales obtenidos, que describen mejor a los colaboradores del departamento de Licitaciones. En la siguiente tabla se detalla el perfil de los 17 colaboradores. Tabla 3-1 Perfil de edades y antigüedad Edad de colaboradores Periodo de antigüedad  6.3% entre 36 y 45 años  12.5% entre 31 y 35 años  68.7% entre 26 y 30 años  12.5% entre 18 y 25 años  6.3% más de 6 años  12.5% entre 6 y 4 años  37.5% entre 2 y 4 años  18.8% entre 1 y 2 años  25% menos de 1 año Fuente: Elaboración propia (2016) Como se puede observar en la Tabla 3.1, el departamento cuenta en su mayor parte con una fuerza laboral relativamente joven y en términos generales, la mayoría tiene más de 2 años de experiencia dentro del departamento por lo que se puede observar de que el departamento cuenta con personas de experiencia pero también cuenta con colaboradores jóvenes. 3.3.2 Conocimiento e identificación con la empresa o departamento Con el fin de determinar la identificación de los colaboradores con la estrategia empresarial del departamento y empresa, se les consultó si conocen o no la misión y la visión de la empresa y si se sienten identificados con la estrategia planteada para tomar en cuenta si se debe de considerar que el departamento cuente con su propia estrategia y objetivos. 55 En el grafico 3.1 se puede observar que la totalidad de los colaboradores del departamento conocen la misión y visión de la empresa y su inmensa mayoría se sienten identificados según sus labores cotidianas. Gráfico 3-1 Conocimiento estrategia empresarial del departamento Fuente: Elaboración propia (2016) Se consulta también sobre el conocimiento de los colaboradores de los objetivos estratégicos en los cuales se definen los resultados que la empresa espera alcanzar en un periodo determinado, y el plan estratégico donde se definen las acciones que se emprenderán para alcanzar los objetivos a largo plazo. En el Gráfico 3.2 se puede observar que la mayoría de los colaboradores dicen que conocen los objetivos estratégicos que tiene planteada el departamento, sin embrago la mayoría desconoce las acciones que se emprenderán para lograrlos. Esto evidencia que hace falta 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 94% 6% 100% 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% SI NO SI NO ¿La conoce? ¿Se le comunica a los colaboradores? ¿Se siente identificado tomando en cuenta sus funciones en el departamento? Misión Visión 56 hacer más claro el plan estratégico para que el departamento trabaje de manera más sincronizada. Gráfico 3-2 Conocimiento objetivos y plan estratégico Fuente: Elaboración propia (2016) 3.4 Análisis de procesos según los cuatro pilares del Cuadro de Mando Integral En este apartado, se procede a analizar las 4 diferentes perspectivas que componen el Cuadro de Mando Integral de acuerdo con la situación actual del departamento de licitaciones de Constructora Meco, con el fin de facilitar la elaboración de la propuesta que apoye el cumplimiento del objetivo general del proyecto. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% SI NO Conocimiento de objetivos y plan estrategico del departamento 7. ¿Conoce los objetivos estrategicos de la empresa o el departamento? 8. ¿Conoce algún plan estrategico de la empresa o el departamento? 57 3.4.1 Aspectos generales Como punto de inicio, el departamento ya tiene definido una matriz de objetivos que se actualiza cada año en el cual se determinan en conjunto con la presidencia una lista de objetivos a cumplir con sus respectivos indicadores y metas. Esto es lo más cercano a un cuadro de mando integral y es un método de evaluación que tiene el departamento a sus funciones. La matriz de objetivos para el presente año se presenta en la Tabla 3.2: Tabla 3-2 Matriz de objetivos departamento licitaciones Fuente: Constructora Meco S.A (2016) Estos distintos indicadores son parte de los que se analizan a continuación a partir de las cuatro perspectivas. 58 3.4.2 Perspectiva financiera El análisis de la perspectiva financiera es realizado a través de la retroalimentación de los funcionarios de la empresa. Esta parte será fundamentada principalmente con la entrevista realizada al sub gerente general el señor Alejandro Bolaños. Como se menciona en el capítulo 2, Constructora Meco cuenta con un departamento financiero que se encarga de medir y monitorear la parte contable y financiera de la empresa por lo que es difícil contar con control en esta perspectiva. Sin embargo el departamento se evalúa ante gerencia en ciertos aspectos financieros que se observan en la matriz de objetivos como ofertas ganadas y márgenes de utilidad de la empresa. Como se observa en la matriz de objetivos, el principal producto del departamento de licitaciones son las ofertas. Se determina como objetivo principal lograr un crecimiento sostenible en la adjudicación de proyectos. Para esto se establece un indicador que es el número de ofertas ganadas y las metas generando una calificación en base al porcentaje de ofertas ganadas. En la encuesta realizada a los colaboradores del departamento se les consulta sobre su conocimiento de los objetivos y los índices financieros del departamento. Según el Gráfico 3.3 la mayor parte del departamento desconoce los objetivos financieros. Esto es perjudicial ya que no se está involucrando a los trabajadores en los objetivos estratégicos lo cual hace que puedan tener menor sentido de pertenencia con el departamento y no les permite conocer las metas que ha planteado la gerencia general. 59 Gráfico 3-3 Conocimiento objetivos financieros Fuente: Elaboración propia (2016) En el Gráfico 3.4 se consulta sobre la cantidad de ofertas que esperan que deben ser ganadas por el departamento. Gráfico 3-4 Cantidad de ofertas que se deberían ganar según encuesta Fuente: Elaboración propia (2016) Si 44% No 56% ¿Conoce objetivos financieros del departamento (Cantidad de ofertas que se desean ganar por año)? 13% 31% 31% 13% 13% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 100 - 80% 80 - 60% 60 - 40% 40 - 20% 20 - 0% ¿De la totalidad de ofertas presentadas, que porcentaje considera que se deberia de ganar? 60 Nuevamente se observan resultados muy variados con la mayoría concentrándose en ganar de 80 – 40% de las ofertas, cuando en realidad los objetivos del departamento llegan a ser ganar entre 50 – 15% de licitaciones en las que se concursa. Como se puede observar los colaboradores consideran que la mayor parte de las licitaciones se deben ganar, sin embargo esto no va de acuerdo a lo que establece la gerencia en cuenta al porcentaje de obras a ganar por lo que sería importante redirigir los esfuerzos de los colaboradores a las ofertas más importantes y de valor más estratégico. Según la entrevista realizada al señor Alejandro Bolaños, la elaboración de una oferta tiene un costo asociado que puede llegar a ser alto dependiendo de las horas en que se invierta diseñando, calculando cantidades, presupuestando o recolectando información para la oferta. Existe un documento que se llama “términos de referencia” en el cual se hace una revisión preliminar donde se resumen los principales aspectos técnicos y administrativos, se realiza un presupuesto estimado y se resume que tipo de proyecto es, su ubicación. Este documento se utiliza por gerencia para determinar si es de interés de la empresa participar en una licitación. Para determinar prioridades, se establece que es de mayor interés ofertar aquellos proyectos que tengan la oferta de entrega más cercana tratando de abarcar todos los proyectos disponibles. Cuando por razones de tiempo esto no es posible se enfocan en proyectos en los cuales el presupuesto sea mayor o en proyectos donde la presidencia dicta su prioridad. Los objetivos financieros se miden por la cantidad de ofertas ganadas, por monto de las ofertas adjudicadas y finalmente en utilidad neta en todo el país en las distintas unidades de negocios. Sin embargo, el departamento de licitaciones tiene injerencia únicamente en los primeros dos objetivos, centrándose en ganar cantidad de ofertas. En términos presupuestarios, el gerente del departamento entrega un presupuesto a la presidencia al inicio de cada año. Este se debe defender y justificar tomando en cuenta todos los rubros necesarios para llevar a cabo sus funciones como salarios de empleados, licencias de softwares, consumibles de oficina, visitas a proyectos, impresiones y compra de carteles de licitación, y demás recursos necesarios para la presentación de una oferta. El presupuesto que se calcula es anualmente y actualmente es fiscalizado y controlado por el área financiera 61 de Constructora Meco, sin embargo, no se cuentan con indicadores ni objetivos. El departamento actualmente no lleva ningún control relacionado con el cumplimiento de este presupuesto. Consultando al sub gerente si considera que sea necesario llevar un control para poder verificar lo medido por el departamento financiero, especialmente por el crecimiento de la compañía, se debe llevar un control eficiente y sin que entorpezca labores diarias. 3.4.3 Perspectiva del cliente Para analizar correctamente la perspectiva del cliente, se discutieron aspectos relacionados con el servicio brindado por el departamento de licitaciones y las consideraciones de los trabajadores con respecto al seguimiento de ofertas que presenta el departamento. Para el análisis del servicio brindado por el departamento se recurre a la encuesta realizada a las empresas privadas que solicitan los servicios a Constructora Meco. En el Gráfico 3.5 se observan los resultados de la encuesta al cliente donde se consulta sobre el tiempo que se presentan las ofertas, el nivel de seguimiento y si las ofertas se presentan de acuerdo al alcance solicitado. Gráfico 3-5 Satisfacción de clientes en ofertas elaboradas según encuesta Fuente: Elaboración propia (2016) 5 4 3 2 1 1. ¿Se le presenta la oferta de acuerdo al alcance solicitado? 80% 20% 0% 0% 0% 2. ¿Se le presenta la oferta a tiempo ? 100% 0% 0% 0% 0% 3. ¿Considera que se le da un seguimiento a la oferta apropiado? 100% 0% 0% 0% 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 62 Todos los encuestados se muestran satisfechos con el tiempo de entrega de ofertas y el seguimiento que se les da, y una gran mayoría indica estar completamente satisfecho con las ofertas a nivel de alcance. En general es de esperar que los niveles de satisfacción de los clientes sea alto debido a que solicitar cotizaciones no tiene costo alguno. La cotización se realiza siempre con la expectativa de que el trabajo sea adjudicado, sin embargo nunca se cuenta con certeza de que esto se suceda. Por lo que los clientes del departamento se mostraran conformes siempre y cuando se les presente las cotizaciones con un tiempo de respuesta rápida y que sean con el alcance completo. El nivel de seguimiento de las ofertas según los colaboradores se analiza de acuerdo a la encuesta realizada en el departamento de licitaciones. Es importante conocer la opinión interna del departamento sobre su respuesta al seguimiento que se les presenta a los clientes del departamento, que en este caso serían las municipalidades y entes gubernamentales en el caso de tratarse de una oferta pública, y de empresas privadas en caso de ser una licitación privada. El seguimiento es una de las partes más importantes de un negocio. Debe seguir contactando de manera sistemática los prospectos y clientes a fin de generar una retroalimentación positiva. Para llevar a cabo un buen seguimiento comercial es muy importante la sistematización del proceso, es decir, organizar un sistema rutinario en función del tipo de cliente, de proyecto, de país, etc. Este proceso permite que la tarea de seguimiento comercial sea mucho más sencilla y eficaz. En el Gráfico 3.6 se puede observar que la mayoría del departamento considera que las ofertas se presentan de una manera buena a muy buena. Esto quiere decir que los colaboradores si consideran que en su mayoría el trabajo que se realiza es importante, de calidad y tiene significado importante para la empresa. 63 Gráfico 3-6 Calidad y satisfacción de clientes al presentar ofertas según encuesta Fuente: Elaboración propia (2016) En el Gráfico 3.7 se pueden observar los resultados ante las consultas planteadas con respecto al seguimiento de las ofertas. En la encuesta se les preguntó a los colaboradores si tenían el proceso de seguimiento de ofertas claro, en este caso se puede observar que no todos los colaboradores tienen perfectamente claro los procesos de seguimiento. También se consulta sobre la continuidad o seguimiento que se dan a las ofertas y si se realiza un correcto análisis de la competencia. Para el seguimiento nuevamente los colaboradores consideran que no se le da a todas las ofertas sin embargo si se le hace a la mayoría. Y con respecto al análisis la mayoría opina que no siempre es el mejor. 19% 38% 38% 6% 0% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 5 4 3 2 1 ¿Considera que las ofertas se plantean de la mejor manera y a satisfacción de los clientes? 64 Gráfico 3-7 Seguimiento y continuidad a ofertas presentadas en el departamento según encuesta Fuente: Elaboración propia (2016) Como se comentaba anteriormente los procesos del seguimiento de las ofertas presentadas a los clientes varía dependiendo si se trata de una oferta pública o privada. Según el sub gerente se le debe de dar seguimiento a todas las ofertas, aunque a veces no tengan tiempo de hacerlo. En las ofertas públicas el seguimiento es más sencillo debido a que por el principio de publicidad. Se puede consultar el estado de las ofertas, los expedientes, las ofertas de la competencia y todas las resoluciones públicamente mediante herramientas como la gaceta, compra red u otros. En las ofertas privadas es más complejo debido a que el seguimiento debe ser mediante correos electrónicos o llamadas a los clientes, y estos no siempre están anuentes o interesados en dar retroalimentación. Para una oferta pública actualmente se tiene un flujograma explicativo que inicia con la apertura pública de las ofertas, seguido por un análisis de las ofertas solicitadas. Finalmente, si hay adjudicación, se revisa las condiciones y se preparan las defensas necesarias en casos 5 4 3 2 1 12. ¿Tiene claro el proceso de seguimiento de las ofertas presentadas? 31% 25% 38% 6% 0% 13. ¿Considera que se le da continuidad a las ofertas después de presentadas? 19% 44% 25% 6% 6% 14. ¿Considera que se hace un análisis adecuado de las ofertas con respecto a la competencia en caso de ser posible? 13% 31% 44% 13% 0% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 65 de apelaciones por otros oferentes, y si no hay adjudicación se debe analizar posibles estrategias para poder apelar y ganar la oferta por medio legal. A continuación, se presenta el flujograma elaborado por el departamento de licitaciones. Por otro lado, de tratarse de ofertas privadas, no hay un flujograma o procesos claro establecido. El control de estas ofertas lo lleva funcionarios del departamento que están encargados de dar seguimiento a las ofertas privadas presentadas mediante una llamada o un correo y se lleva a cabo por medio de una hoja de Excel. Según la entrevista al sub gerente este control se debe realizar con una periodicidad mínima de una vez por semana. La perspectiva de clientes no cuenta con objetivos ni indicadores determinados en la matriz del departamento. El objetivo más claro es elaborar coordinar la documentación necesaria para la presentación de ofertas y lograr entregar el 100% de las ofertas sin ningún error y a entera satisfacción del cliente. Figura 6 Flujograma para seguimiento de ofertas Fuente: Constructora Meco S.A (2016) Seguimiento de Oferta C o o rd in ad o r d e Li ci ta ci o n es G er en te C o m er ci al Fase Inicio Asignar responsable de asistencia a presentación de Oferta Solicitar copia de ofertas de la competencia de interes Analisis de Ofertas Competencia de Interes Seguimiento de Proceso de Evaluación de Ofertas, mantener informado al GC Adjudicación a favor? Revisar Condiciones de Adjudicación Análisis de Oferta con Area Tec. Y Legal para Defensa de posibles Apelación Seguimiento hasta firmeza de Adjudicación Fin Revisar Oferta Adjudicada y demás de Interes Apelar? Presentar Apelación Si Si No No 66 3.4.4 Perspectiva de los procesos internos El siguiente paso para este trabajo es analizar la situación actual de los procesos internos del departamento de licitaciones. En el capítulo 2, se detallaron los procesos internos y la coordinación requerida dentro del departamento para la elaboración de una oferta. Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organización debe identificar todas y cada una de las actividades que realiza. A la representación gráfica, ordenada y secuencial de todas las actividades o grupos de actividades se le llama mapa de procesos y sirve para tener una visión clara de las actividades que aportan valor al producto/servicio recibido finalmente por el cliente. En su elaboración debería intervenir toda la organización, a través de un equipo multidisciplinar con presencia de personas conocedoras de los diferentes procesos. Una característica importante de los procesos, que queda de manifiesto en cuanto se elabora el mapa de procesos, es que las actividades que lo constituyen no pueden definidas tomando en cuenta las necesidades de cada unidad por separado, sino que debe observarse el proceso como un conjunto de departamentos o unidades trabajando para un mismo objetivo. En la Figura 7 se establece el mapa de procesos para la creación de una oferta. Se logra observar los responsables de cumplir con cada una de estas funciones, así como el diagrama de flujo de todo el proceso y la interacción existente entre las distintas áreas del departamento. La elaboración de la oferta siempre inicia desde la elaboración de la estrategia por parte del gerente comercial. Este analiza si es necesario formar un consorcio con otras empresas para mejorar posibilidades de ganar o si la empresa tiene capacidades suficientes para participar. Seguidamente de acuerdo a los requerimientos del proyecto, se debe elaborar un check-list el cual determina y se distribuye las responsabilidades de todos los involucrados. Si la oferta requiere de algún tipo de diseño, la unidad de diseño procede a conceptualizar y confeccionar un anteproyecto para poder generar planos constructivos. Una vez que existan los planos se procede a un cálculo de las cantidades por medio de la unidad de cálculo. Con un número de cantidades de los ítems de pago definido, se procede a elaborar el presupuesto determinando 67 rendimientos de mano de obra y maquinaria y solicitando cotizaciones de los materiales de construcción. Dependiendo del monto del presupuesto, este debe ser revisado y aprobado por el director de construcción o para montos muy altos por la presidencia. Una vez aprobado sigue toda la gestión y coordinación de requisitos técnicos, legales y financieros por parte de la unidad administrativa y de acuerdo a lo requerido por el cartel. Finalmente, el gerente hace la última revisión y firma la oferta antes de ser entregada. Este proceso se realiza continuamente, variando ciertos aspectos dependiendo si hay o no hay diseño, o si la oferta es pública o privada, o si el cartel ya establece cantidades fijas. Sin embargo, es el flujo de procesos principales del departamento. 68 Figura 7 Flujograma de proceso para elaboración de ofertas Fuente: Constructora Meco S.A (2016) Formulación de la Oferta C o o rd in a d o r d e P re su p u e st o C a lc u li st a C o o rd in a d o r d e L ic it a c io n e s G e re n te C o m e rc ia l C o o rd in a d o r d e D ib u jo R e p re se n ta n te L e g a l D is e ñ a d o r P re si d e n c ia / V ic e / D T C / D C G e re n te P a ís o U E N Fase Inicio2 Consorcio? Negociar y Definir Acuerdo Cosorcial, etc Si Revisar requerimientos del cliente No Elaborar Check List Elaborar Matriz de Riesgos Validar y distribuir responsabilidades del Check List (individual o consorcio) Requiere Diseño? Generar Anteproyecto Se aprueba Conceptualizar Anteproyecto Generar Planos Requiere Calculo Cant? Calcular y Remitir Cantidades al CP Elaborar Presupuesto Valida Presupuesto? Gestión y Consolidación de Requisitos Técnicos, Legales y Financieros Revisión de Propuesta Firma de Propuesta a Ofertar Presentación de Propuesta Validar Planos Finales No No No No Si Si Si Si Fin 69 En la encuesta realizada se les consulta a los colaboradores del departamento sobre su conocimiento de los procesos en la elaboración de una oferta. Como se puede observar del Gráfico 3.8 los colaboradores tienen claro tanto sus funciones dentro del proceso para la elaboración de una oferta, como la de sus compañeros y también sienten en buena medida de que la comunicación en el departamento es la correcta. Esto es fundamental para una buena integración entre las distintas áreas de trabajo. Gráfico 3-8 Conocimiento de procesos para elaboración de ofertas según encuesta Fuente: Constructora Meco S.A (2016) Finalmente, debido a la importancia y las obligaciones que la empresa adquiere cuando se presenta una oferta, es absolutamente necesario que se cuente con un monitoreo constante de las labores operativas que se realizan en las distintas áreas. Estas funciones caen bajo los directores de cada área que tienen mayor experiencia en sus funciones. En el Gráfico 3.9 se observan los resultados de la encuesta con respecto a la periodicidad del control o supervisión de las labores. La mayor parte de los colaboradores sienten que sus labores son supervisadas menos de una vez a la semana. Dependiendo de la carga de trabajo 5 4 3 2 1 16. ¿Tiene claro el proceso de elaboración de una oferta en Meco y su contribución especifica dentro del proceso? 63% 38% 0% 0% 0% 17. ¿Tiene claro la función y obligaciones de sus compañeros en las diferentes áreas dentro del departamento? 63% 19% 19% 0% 0% 18. ¿Siente que hay comunicación adecuada en el departamento a la hora de elaborar las ofertas (coordinación, repaso de alcances y fechas de entrega)? 25% 56% 13% 6% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 70 esto puede ser perjudicial ya que parece indicar que no hay un chequeo o revisión constante dentro del proceso de la elaboración de oferta. Gráfico 3-9 Periodicidad de control de funciones según encuesta Fuente: Constructora Meco S.A (2016) Los objetivos que se traza en este proceso se pueden observar en la matriz de objetivos que se le presenta a la gerencia. El principal objetivo dentro de este proceso es que no existan equivocaciones en ningún área, principalmente en el área administrativa que pueda generar una expulsión temprana de la oferta por incumplimiento de requisitos cartelarios. Durante el proceso no se presentan indicadores claros en ninguna de sus etapas, ni se cuentan con una evaluación o periodicidad de revisión para saber el estado en que se encuentra la oferta lo cual dificulta que se lleve un control apropiado. Menos de 1 vez al mes 12% Una vez al mes 31% Una vez a la quincena 31% Una vez a la semana 13% Mas de una vez a la semana 13% ¿Cual considera que es la periodicidad sobre el control de sus funciones dentro del departamento? 71 3.4.5 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento El éxito de una empresa no podrá ser sostenido si un equipo de trabajo no se encuentra motivado o capacitado correctamente en sus labores diarios. El recurso humano siempre debe ser una prioridad para las empresas. Los trabajadores deben de contar con herramientas adecuadas que permitan llevar a cabo sus tareas diarias de la manera correcta. Se debe lograr consolidar equipos, disminuir rotación de personal y generar oportunidades de crecimiento. Esta perspectiva también es impulsora de las otras en el sentido de que refleja los conocimientos y habilidades que la dirección posee tanto para desarrollar sus servicios como para cambiar y aprender. Para el análisis de esta perspectiva sobre el capital humano, se les pregunta a los colaboradores algunos factores relacionados con la formación y el crecimiento recibidos en el departamento de licitaciones. Con el fin de obtener una idea de cómo se encuentra el personal del departamento se aplicó una encuesta en términos de motivación, capacitación, inducciones y métodos de evaluación de desempeño. En primer lugar, se les consulto a los trabajadores preguntas sobre su conocimiento actual, niveles de capacitación y su opinión sobre la inducción que se les da al iniciar sus labores en el departamento. En la Gráfico 3.10 se puede observar los resultados de la encuesta sobre la opinión de los colaboradores del departamento en cuanto al conocimiento actual para desarrollar sus funciones, el grado de satisfacción con el proceso de inducción al departamento y el grado de satisfacción con las capacitaciones recibidas. La importancia de la formación o capacitación de personal radica en mejorar los conocimientos y competencias de quienes integran la empresa; porque es a través de las personas, de sus ideas, proyectos, capacidades y de su trabajo, como se desarrollará el departamento. 72 Para llevarse a cabo la una estrategia adecuada de capacitación es necesario tener un proceso orientado a la estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimiento de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organización. Gráfico 3-10 Conocimiento actual, capacitaciones e inducción según encuesta Fuente: Constructora Meco S.A (2016) Es importante que el personal del proceso de talento humano disponga de indicadores que permitan llevarle el control a la percepción del personal con respecto a estos puntos y estar siempre pendiente de que los colaboradores se sientan capacitados en todo momento. Seguidamente se consulta a los colaboradores sobre el conocimiento de los métodos o mecanismos de evaluación que tienen sus superiores y sobre la periodicidad que consideran están siendo evaluados. En la Gráfico 3.12 se puede observar los resultados sobre la encuesta respecto a los mecanismos de evaluación de desempeño. Podemos observar que la mayor parte si conoce bien los mecanismos de evaluación de su desempeño y que según los encuestados la periodicidad de esta evaluación varia siendo comúnmente de 2 veces al año. 5 4 3 2 1 20. ¿Considera que su conocimiento actual es suficiente para las labores que desempeña dentro del departamento? 25% 63% 13% 0% 0% 21. ¿Considera que la induccion que se le dio cuando empezó a trabajar fue suficiente? 13% 19% 31% 25% 13% 22. ¿Considera suficientes las capacitaciones que se le dan para actualizacion técnica, formación y crecimiento personal? 13% 19% 25% 31% 13% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 73 La evaluación del desempeño juega un papel muy importante en el desarrollo de los recursos humanos de una organización, pues su correcta aplicación se convierte en un medio de motivación y estímulo en los empleados, que finalmente termina beneficiando a la organización. Gráfico 3-11 Mecanismos de evaluación de desempeño Fuente: Constructora Meco S.A (2016) Dentro de lo que se identifica hoy como Gestión de recursos humanos o gestión del Capital Humano, uno de los componentes fundamentales es la evaluación del desempeño, esto debido a que las organizaciones están obligadas a ser más eficaces y eficientes, tener mejores estrategias de negocio y hacer más con menos con el fin de seguir siendo competitivos en el mercado. Un proceso eficaz de evaluación del desempeño permite a los gerentes evaluar y medir el rendimiento individual y documentarlo, alinear las labores del día a día de los empleados con los objetivos estratégicos del negocio, determinar si las expectativas de desempeño laboral fueron satisfactorias, apoyar las decisiones de planificación del recurso humano y planes de carrera, identificar las fortalezas y debilidades en los desempeños para diseñar programas de capacitación y medir la relación directa entre el desempeño y la productividad. Finalmente, en la encuesta realizada se consulta sobre el grado de motivación dentro del departamento. En el Gráfico 3.12 se puede observar que las opiniones son muy dispersas en cuanto a la motivación. La mayor parte del departamento no se encuentra en lo mejores 5 25% 4 62% 3 13% ¿CONOCE MECANISMOS PARA LA EVALUACIÓN DE SU DESEMPEÑO ? 74 niveles de motivación pero tampoco en niveles bajos. Lo ideal es tener a todo el personal completamente motivado. Gráfico 3-12 Rango de motivación dentro del departamento según encuesta Fuente: Constructora Meco S.A (2016) La motivación laboral es una técnica esencial en las empresas, ésta técnica se basa en mantener a los empleados con un alto estímulo en el cual ellos puedan desarrollar actitudes positivas. Estas actitudes puedan mejorar su desempeño en el trabajo, se menciona que es una técnica esencial para las empresas, ya que la presencia de los empleados correctamente motivados para ejecutar lo mejor posible sus funciones y tareas laborales es beneficioso, tanto para la organización que tendrá mayor probabilidad de obtener mejores resultados, como para los propios trabajadores quienes experimentarán un aumento en su calidad de vida laboral. 5 19% 4 37% 3 25% 2 6% 1 13% ¿CUÁL ES SU RANGO DE MOTIVACIÓN DENTRO DEL DEPARTAMENTO DE LICITACIONES? 75 3.5 Desarrollo del FODA del Departamento de Licitaciones En esta sección, se estructurará un resumen con las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) con el fin de fundamentar la viabilidad del establecimiento de un cuadro de mando integral para el departamento de Licitaciones de Constructora Meco mediante una estrategia adaptada a sus necesidades y que contribuya con el logro de sus objetivos. Se analizarán tantos factores internos para identificar las fortalezas y las debilidades, como los factores externos para conocer las oportunidades y amenazas. Fortalezas Debilidades  Empresa consolidada y de renombre con alto reconocimiento a nivel nacional e internacional.  Cobertura territorial con capacidad instalada  Capital para inversión, capacidad y solvencia financiera.  Uso de tecnologías de información para la elaboración de ofertas.  Diversificación de productos los cuales se pueden ofertar.  Presencia internacional  Área de diseño joven y con falta de experiencia.  Poco trabajo en equipo en las unidades de negocios.  Ausencia personal con poder de toma de decisión.  Estrategia de procesos de licitación no definida.  Sobre carga de trabajo. Oportunidades Amenazas  Crecimiento internacional.  Crecimiento vertical o ampliación de línea de servicios.  Análisis de competencias y mercado.  Alianzas estratégicas con distintos proveedores.  Retracción de mercado de construcción.  Aumento de competencia.  Fuga de personal con conocimiento del negocio.  Mala propaganda o prensa. 76 3.5.1 Fortalezas Empresa consolidada y de renombre con alto reconocimiento a nivel nacional e internacional Como se explicó en el capítulo 2, Constructora Meco es una empresa consolidada y de alto renombre a nivel local e internacional. Esto hace que inversionistas y desarrolladores privados la consideraren la empresa para solicitar cotizaciones y que la empresa pública reconozca sus ofertas con mayor frecuencia. Cobertura territorial con capacidad instalada Meco cuenta con una alta capacidad instalada que permite que el departamento de Licitaciones pueda realizar ofertas más competitivas tomando en cuenta cobertura de sus plantas de producción. Esto hace que las ofertas sean más económicas comparadas con otras empresas que deban sub contratar o comprar materia prima a un tercero. Capital para inversión, capacidad y solvencia financiera Una de las principales fortalezas con las que cuenta el departamento es la solvencia financiera que tiene la compañía. Esto es necesario cuando los clientes solicitan algún tipo de respaldo o garantías de cumplimiento ya que Meco tiene líneas de crédito disponibles que le permiten ofertar casi que cualquier tipo de proyecto. Uso de tecnologías de información para la elaboración de ofertas El departamento cuenta con software para la preparación de ofertas, cálculo de presupuestos, diseño y otros especializado que permite realizar las funciones de manera más eficiente. 77 Diversificación de productos los cuales se pueden ofertar Constructora Meco cuenta con una amplia lista de productos independientes como lo son concretos, asfaltos, agregados, maquinaria y finalmente construcción. Esto permite que el departamento prepare ofertas por separado o como un conjunto en una obra de construcción. Presencia internacional Una de las principales fortalezas de Constructora Meco es su presencia internacional. Esto permite que participe en un mayor número de licitaciones tanto en el ámbito privado como el público. 3.5.2 Debilidades Área de diseño joven y con falta de experiencia La unidad de diseño del departamento es relativamente nueva y poco experimentada la cual presenta una debilidad cuando se requiere presentar ofertas de diseño y construcción. Es necesario fortalecer esta área para poder ser más eficientes en la elaboración de presupuestos y ofertas. Poco trabajo en equipo en las unidades de negocios Las unidades de negocios (UEN) en la empresa muchas veces tratan de velar más por sus propios intereses que por los de la empresa. Esto puede generar debilidades en el departamento por que hace que los precios de materia prima no sean lo suficientemente competitivos para ganar licitaciones. 78 Ausencia personal con poder de toma de decisión Una debilidad clara dentro del departamento es la ausencia de personal técnico con el poder de toma de decisión. Para la toma de decisiones de descuentos o modificación de precios finales es necesario consultarlo con la gerencia o con la dirección de construcción que pueden ser difíciles de contactar lo cual puede entorpecer el proceso de elaboración de ofertas. Estrategia de procesos de licitación no definida En ciertos casos para ofertas especiales la gerencia define una estrategia a seguir que puede ser a destiempo y a desconocimiento de las personas que elaboran la oferta lo cual puede ser causal de errores a la hora de realizar cambios. Sobre carga de trabajo Existen momentos en los cuales hay una sobre carga de trabajo en ciertos empleados lo cual genera desmotivación y puede causar errores por falta de tiempo para revisión. 3.5.3 Oportunidades Crecimiento internacional Como se comentaba en el capítulo anterior, Constructora Meco tiene presencia regional en más de 5 países y actualmente sigue creciendo. El crecimiento internacional es una oportunidad alta tanto para Meco como para todos sus departamentos. 79 Crecimiento vertical o ampliación de línea de servicios Una oportunidad es contar con planes para ampliar los servicios y productos a otras áreas haciendo que el departamento pueda ofertar para una mayor variedad de proyectos a mejores precios. Análisis de competencias y mercado Como parte de su experiencia entrando a nuevos mercados, Constructora Meco puede tener un mayor panorama para realizar análisis de rentabilidad para entrar a otros países. Alianzas estratégicas con distintos proveedores Crear alianzas estratégicas con proveedores puede ayudar al departamento a ser capaz de mejorar ofertas y ganar mayor cantidad de licitaciones. 3.5.4 Amenazas Retracción de mercado de construcción Todas las áreas de Constructora Meco dependen del mercado de la construcción, por lo que una disminución de obra pública producto de crisis económicas son amenazas constantes para la empresa y el departamento. 80 Aumento de competencia Incremento de la competencia producto de apertura del mercado a productores internacionales o a avances de otras empresas nacionales son una constante amenaza para el departamento y su destreza de ganar licitaciones manteniéndose competitivo y generando utilidad a la vez. Fuga de personal con conocimiento del negocio A partir de la emergencia y fortalecimiento de la competencia, existe la amenaza de que la competencia se interese por contar con recursos de la institución los cuales cuentan con información clave en el funcionamiento de la empresa. Mala propaganda o prensa Al tratarse de ejecución de obra pública, constantemente la empresa está sometida a la opinión pública por medio de artículo o reportajes de medios de comunicación. Una mala propaganda es una constante amenaza para el departamento ya que dificultaría la participación en ofertas sobre todo privadas. Una vez concluido con el análisis de la situación actual del departamento se han identificado objetivos e indicadores que tiene el departamento. Es importante destacar la necesidad de sugerir otros indicadores que ayuden al departamento a cumplir sus objetivos. En el siguiente capítulo se plantea una propuesta de Cuadro de Mando Integral que permita cumplir con las metas y planificación estrategia respectiva para lograr y mantener un crecimiento sostenido y sirva como control de los procesos existentes. 81 Capítulo IV: Propuesta de Cuadro de mando integral para el Departamento de Licitaciones de la empresa Constructora Meco S.A En este capítulo se procederá a desarrollar la propuesta del Cuadro de Mando Integral para el Departamento de Licitaciones con base en la información presentada y analizada en los capítulos anteriores; considerando conceptos teóricos del CMI y la realidad del departamento dentro de la empresa. Se inicia con la justificación de la propuesta, los factores críticos del éxito y se plantean los objetivos que se buscan alcanzar. Además, se seleccionaron los indicadores estratégicos con sus metas y propuestas de seguimiento para finalmente diseñar un mapa visual estratégico. 4.1 Justificación de la propuesta El modelo de gestión de CMI constituye una herramienta cuya finalidad es plasmar la visión y estrategia en acciones diarias en todos los niveles del departamento. Esta herramienta monitorea tanto información del desempeño pasado como información que podrá traer consecuencias en el desempeño del futuro. Este modelo de gestión constituye una guía práctica adecuada a las necesidades del departamento. Permite tener una estrategia claramente especificada, medir su adecuada ejecución, comunicar las prioridades y necesidades de la organización, equilibrar fuerzas y áreas, e incluso motivar los cambios. Esta propuesta trae consigo acciones concretas para lidiar con los problemas de gestión detectados a lo largo de la investigación, mismos que serán señalados puntualmente en el desarrollo de la propuesta. El CMI aporta información útil para desarrollar continuamente indicadores de control, los cuales bajo un monitoreo constante y adecuado permitirán al departamento alcanzar sus metas. 82 4.2 Factores críticos del éxito Se presentan a continuación los factores críticos del éxito de este departamento, los cuales fueron detectados en la investigación realizada y que son fundamentales para el éxito y crecimiento constante. Figura 8 Factores críticos del éxito Fuente: Elaboración propia (2016) En la Figura 8, se presentan los principales factores del éxito que se explican a continuación: Factores críticos del éxito Revisión de presupuestos detallados Reconocimiento y respaldo de proveedores Ventajas estratégicasImagen corporativa Solidez financiera 83 a. Solidez financiera: Se considera indispensable para poder ofertar y ganar licitaciones tener una importante estructura financiera que permita reflejar que la empresa es solvente y tiene medios para acuerpar las inversiones que se realizan durante la construcción. b. Revisión de presupuestos detallados: La revisión de los presupuestos se deben realizar a conciencia y detalladamente ya que un error en un presupuesto puede significar pérdidas de grandes sumas de dinero que la empresa debe afrontar. c. Reconocimiento y respaldo de proveedores: Reconocimiento y respaldo de proveedores permite que la empresa obtenga mejores precios y descuentos que le permiten bajar los costos al cliente final y ser más competitivos. d. Imagen corporativa: Para poder participar en licitaciones privadas es necesario contar con una buena imagen frente los posibles clientes que brinde seguridad y compromiso en los trabajos ofertados. e. Ventajas estratégicas: Otro factor crítico del éxito es contar con fuentes de material, maquinaria y personal experimentado que permitan tener costos de construcción más bajos que la competencia y se traduzcan como ventajas para la empresa. 4.3 Objetivos de la propuesta El objetivo de esta investigación es elaborar una propuesta de Cuadro de Mando Integral que permita implementar la estrategia definida para el departamento y que permita cumplir con sus metas propuestas. El propósito principal es mejorar el desempeño y gestión del departamento así como definir objetivos estratégicos, indicadores y un respectivo plan de acción. 84 4.4 Propuesta de planificación estratégica Según el Sub Gerente de la empresa, el señor Alejandro Bolaños, y respaldado por la encuesta realizada en el departamento, no consideran necesario que se cuente con una misión o visión distintos a los que ya están establecidos para toda la empresa ya que se puede perder el norte de lo que la empresa quiere realizar por estar buscando objetivos propios del departamento. De todas formas se realiza una propuesta de misión y visión, bajo las premisas de estar alineada con la misión general de Constructora Meco. Cabe mencionar que al igual que el presente trabajo de investigación, la siguiente planificación estratégica es una propuesta y quedara bajo disposición de la gerencia adoptarla o no. 4.4.1 Propuesta de la misión La propuesta para la razón de ser o misión del departamento de Licitaciones de Constructora Meco es la que se cita a continuación. Es importante mencionar que esta propuesta puede sujetarse a cambios o modificaciones que se consideren necesarios en el futuro. Misión actual: “Construimos, gestionamos y diseñamos infraestructura para el progreso y bienestar humano; con pasión, servicio y calidad.” Misión propuesta: “Diseñar, presupuestar y ofertar proyectos, mediante personal capacitado en licitaciones tanto públicas como privadas de manera eficiente, ordenada e integral para lograr la adjudicación de proyectos de interés para Constructora Meco” 85 Como se puede observar, actualmente el departamento de Licitaciones no cuenta con una misión propia, sino que se encuentra apegada completamente a la misión de la empresa. La ventaja de esta propuesta de misión, es que esta cercana a las actividades diarias que se ejecutan en el departamento de licitaciones y sus principales puntos de enfoque que constituyen el diseño, y la elaboración de presupuestos y ofertas. Adicionalmente, esta propuesta de misión responde a ciertas interrogantes básicas que el departamento de Licitaciones debe tener siempre en mente que son: - ¿El qué?: Diseñar, presupuestar y ofertar proyectos. - ¿El cómo?: Mediante personal capacitado y calificado - ¿A quién?: a licitaciones tanto públicas como privadas - ¿Por qué?: Para lograr la adjudicación de proyectos de interés para Constructora Meco. 4.4.2 Propuesta de la visión Al igual que la misión, el sub gerente cuenta con la misma preocupación de tener una visión propia. Sin embargo, de la misma forma se realizó una propuesta de visión que también está sujeta a cambios o modificaciones en el futuro según se considere necesario. Visión actual: “Corporación multinacional con las mejores prácticas de clase mundial” Visión propuesta: “Ser el mejor departamento de servicio de toda Constructora Meco caracterizándonos por nuestro trabajo y excelencia” 86 Como se ha visto anteriormente, el departamento de licitaciones no cuenta con su visión propia y al igual que la misión, se apega a la visión de la empresa. La ventaja de tener esta propuesta de visión propia del departamento es que refleja la aspiración que tendrían los miembros del departamento sin necesidad de alejarse de la visión que gobierna la empresa como tal y además existe un enfoque más específico de las actividades a realizar. 4.4.3 Propuesta de valores La conjugación entre los valores (lo que somos) y la misión (lo que hacemos) lleva hacia la visión o el comportamiento futuro (hacia donde nos dirigimos). De esta manera, la formulación de valores puede definirse como la determinación de normas operativas o principios orientadores que guíen el comportamiento de cada uno del Departamento. Se sugieren como principales valores para poner en práctica en el departamento de Licitaciones los mismos valores que gobiernan a toda Constructora Meco. Como se observó en el capítulo 2, estos valores tienen que ir con la cultura organizacional y la forma de hacer el trabajo día a día de cualquier colaborador de Constructora Meco. Actualmente se considera que dichos valores son adecuados y se ajustan a la realidad que se presenta en la organización, tanto de Constructora Meco como del departamento de Licitaciones. Los valores mencionados son los siguientes:  Pasión  Servicio al cliente  Nuestra gente  Trabajo en equipo.  Excelencia operacional  Responsabilidad social y ambiental 87 Adicional a los anteriores, el departamento puede incluir el valor del compromiso, el cual, representa la medida en que el recurso humano se identifica con la compañía y busca el beneficio común. Tanto la misión, visión y los valores deben de transmitirse en una campaña interna de divulgación, que involucre todos los departamentos, así como actividades constantes que permita a los colaboradores de la empresa tenerlos presentes siempre y adoptarlos en su quehacer diario. 4.5 Propuesta de las perspectivas del cuadro de mando integral De acuerdo con la metodología para la formulación del CMI, este se divide en cuatro perspectivas, en las cuales se basa la implementación de la estrategia. Es importante que siempre exista una vinculación entre las perspectivas que a su vez conlleve a una a la realización de la estrategia general propuesta. En la Figura 4.2. se puede observar la representación de Kaplan y Norton para la vinculación de la estrategia con las distintas perspectivas. 88 Figura 9 Estructura del CMI para transformar la estrategia a términos operativos Fuente: Kaplan y Norton (2009) A continuación se definirán para cada una de las perspectivas sus respectivos objetivos generales, objetivos específicos y los indicadores de gestión propuestos. 4.5.1 Propuesta de los objetivos centrales para las cuatro perspectivas Antes de generar el CMI es importante empezar por proponer los objetivos centrales de cada una de las perspectivas que a su vez estarán alineados con los otros elementos del plan estratégico. En la siguiente tabla, se presentan los objetivos generales para cada una de las perspectivas- 89 Tabla 4-1 Objetivos generales para cada perspectiva del CMI de la empresa Perspectiva Objetivo General Financiera El principal objetivo debe ser aumentar la participación en licitaciones que sean de mayor interés y generen mejor utilidad para la empresa mediante la eficiencia y eficacia económica en la utilización de recursos Clientes Llevar un control sistemático de las ofertas presentadas con el fin de generar una retroalimentación positiva de los clientes y que permita llevar a cabo comparación con la competencia, así como atraer a nuevos clientes potenciales Procesos Internos Mejorar y documentar los procedimientos para disminuir el tiempo de proceso y minimizar los errores. Innovar con operaciones oportunas que permitan el seguimiento adecuado a los procedimientos del día a día Aprendizaje y crecimiento El departamento de Licitaciones debe promover la capacitación en áreas de interés estratégico, velar por el desarrollo profesional y motivar la fidelidad de los colaboradores. También debe retener personal clave. Fuente: Elaboración propia (2016) La propuesta de estos objetivos centrales en cada una de las cuatro perspectivas, representa el primer paso en la formulación del plan estratégico que se realizara detalladamente con la propuesta de objetivos estratégicos específicos para cada perspectiva y que vendrán acompañados de indicadores que permitirán el control y monitoreo de los mismos. 90 4.5.2 Perspectiva Financiera El objetivo central que se propone para la perspectiva financiera consiste en lograr una optimización de recursos del presupuesto asignado en el departamento para la elaboración de licitaciones públicas o privadas que sean de mayor interés y conveniencia para la empresa. Se pretende llevar un control y dar prioridades de recursos a aquellas licitaciones que sean más atractivas haciendo más eficiente el gasto dentro del departamento. El departamento debe asegurar los ingresos de la compañía, así como la solvencia económica para invertir en nuevos proyectos futuros. A fin de incrementar el control sobre el desempeño financiero, en el CMI se incluirán varios indicadores según las necesidades del departamento. La revisión del desempeño de estos indicadores metas y su comparación con valores meta servirán a la gerencia para evaluar adecuadamente el desempeño real. Para lograr una mejoría y optimización en la escogencia de licitaciones se propone los siguientes objetivos: Identificar prioridades de posibles licitaciones y ofertas: Actualmente la empresa se concentra en participar en todas las licitaciones que sea posible sin tomar en mayor consideración cuales pueden tener mayor interés estratégico para la empresa por ventajas competitivas como presencia en la zona, disponibilidad de maquinaria o fuentes de material cercanas. Se propone realizar reuniones de coordinación semanales en las cuales se haga un listado de las licitaciones que requieren mayor interés y de las cuales la empresa está más interesada en ganar para que se redoblen esfuerzos en licitaciones particulares. De esta manera se podría mejorar el desempeño logrando un mejoramiento en la utilización de los activos y generando un crecimiento de ingresos que aumente la solidez financiera de la empresa. 91 Ser adjudicado en 1/6 licitaciones presentadas mayor a $1.000.000 El departamento de licitaciones es evaluado en el porcentaje de ofertas que se ganan con respecto a las cuales se participa. Según la matriz de objetivos presentada anteriormente las licitaciones que se deben de ganar es 1/8 en las cuales se concursan, sin embargo, en estas evaluaciones no se consideran los montos de las licitaciones que se ganan. A mayor monto, la utilidad proyectada por el proyecto es mayor también para la empresa. Dado al tamaño y la presencia de Meco en todo Centroamérica, el departamento debería enfocarse en optimizar y tener presente que se debe concursar de manera más agresiva proyectos que sean de montos superiores por lo menos a un millón de dólares. De esta forma la evaluación financiera con respecto al monto de ofertas ganadas para montos mayores a un millón de dólares debe ser mayor y más exigente dentro del control operacional. Esto permitirá que el departamento enfoque y se trace metas específicas que antes no eran consideradas. Ser adjudicado en 1/10 licitaciones presentadas menor a $1.000.000 Como se mencionaba anteriormente, el departamento no clasifica las licitaciones en las que participa por montos dentro de su matriz de objetivos actual. Debido a la variedad y la cantidad de licitaciones en las que actualmente participa el departamento es importante tener en cuenta que licitaciones de menores montos pueden consumir mucho tiempo en preparar y no tener el mismo costo/beneficio esperado que otras licitaciones de mayor tamaño Sin embargo, es importante no descuidar el mercado de licitaciones menores y que Constructora Meco siempre tenga presencia en todas las ofertas para no permitir que la competencia se le quite clientes y que la marca de Meco siempre sea considerada. Por esas razones se toma como indicador ganar un porcentaje menor de licitaciones a las establecidas en la matriz de objetivos. 92 Control y seguimiento de los objetivos e indicadores financieros propuestos Los indicadores son los encargados de medir el cumplimiento de los objetivos recién propuestos, sin indicadores no hay medición y mejora. Una vez se han definido los indicadores financieros es indispensable estar en una constante medición estableciendo encargados de cumplir los objetivos, metas y la periodicidad con que se revisan. A continuación se presenta la propuesta de control y seguimiento resumida para la perspectiva financiera del departamento de licitaciones de Constructora Meco. Tabla 4-2 Control y seguimiento perspectiva financiera Objetivo especifico Identificar prioridades de posibles licitaciones Ser adjudicado en 1/6 licitaciones presentadas mayor a $1.000.000 Ser adjudicado en 1/10 licitaciones presentadas menor a $1.000.000 Indicador SI / NO SI / NO SI / NO Frecuencia de actualización Semanal Trimestral Trimestral Meta Cumplir con reuniones semanales Ser adjudicado en 1/6 licitaciones Ser adjudicado en 1/10 licitaciones Responsable Sub Gerente Coordinador de Presupuestos Coordinador de Presupuestos Fuente: Elaboración propia (2016) 93 4.5.3 Perspectiva Cliente Es importante resaltar el papel que juegan los clientes en la supervivencia y el buen funcionamiento de la empresa ya que es gracias a su satisfacción y respuesta positiva que se logra este objetivo. El departamento de licitaciones es el principal responsable del manejo de clientes y de conseguir trabajo para el resto de departamentos de Constructora Meco. Por esta razón es que el objetivo central de esta perspectiva debe ser llevar un control minucioso y sistemático de las ofertas presentadas para dar un seguimiento adecuado a los clientes y realizar constante comparación con la competencia para poder determinar puntos de mejora en la empresa. En las encuestas realizadas a los clientes privados se observaron buenas calificaciones con respecto al servicio que se les presento. Sin embargo a nivel interno, los colaboradores no cuentan con seguridad absoluta que se estén realizando las ofertas de la mejor manera ni que se esté analizando la competencia de la mejor manera para lograr ser más competitivos y poder tener mayor oportunidad de ganar licitaciones. A fin de incrementar el control sobre la satisfacción de clientes y determinar la competitividad de la empresa se incluirán varios indicadores según los objetivos específicos del área. La revisión del desempeño de estos indicadores metas y su comparación con valores meta servirán a la gerencia para evaluar adecuadamente el desempeño real. Para lograr un mejor control de clientes y constante mejoría en su satisfacción se propone los siguientes objetivos: 94 Control y seguimiento de licitaciones presentadas Como se mencionó en el capítulo 3, el departamento si cuenta con un control de las licitaciones que se presentan tanto públicas como privadas en el cual se trata de ofrecerle al cliente un seguimiento y tomar en cuenta posible retroalimentación en cuanto a puntos de mejora. En el caso de las licitaciones públicas, todo seguimiento que se tiene es publicado por medios públicos por lo que es más sencillo de controlar y dar seguimiento. En el caso de las licitaciones privadas se propone que el seguimiento de las ofertas presentadas sea realizado por una autoridad dentro del departamento con poder de negociación que permita realizar descuentos necesarios cuando sea posible y permita lograr mayor adjudicación de proyectos. Para esto se propone que el responsable de dar seguimiento a las ofertas sea el sub gerente o alguien autorizado y se le realice al 100% de las ofertas que son de interés estratégico. Comparación de ofertas presentadas por competencia Para contar con una mejora constante al servicio presentado a los clientes del departamento se requiere estar innovando constantemente y ser más competitivos para ofrecer precios más atractivos a los clientes. Para realizar esto es fundamental estar analizando la competencia. Según la encuesta realizada, la mayoría de los colaboradores del departamento no sienten que se realiza el mejor trabajo ni que se le realiza a la mayor cantidad de ofertas la comparación de precios que permita entender a la competencia. Dentro de este objetivo se propone que el coordinador de presupuestos realice comparación de un porcentaje de las ofertas presentadas con el fin de buscar puntos de mejora en las ofertas o metodología de elaborar los presupuestos. 95 Implementación de sistema de mejora al servicio al cliente Actualmente el departamento no cuenta con encuestas de mejora al servicio al cliente o sistemas de manejo de relaciones con clientes (CRM) que le permita dar una retroalimentación de posibles puntos de mejora en cuanto a servicio al cliente. Mediante la implementación de una encuesta de servicio al cliente o de un CRM, se puede establecer un medio para cuantificar este indicador. La encuesta puede incluir un valor que permita al cliente cuantificar su nivel de satisfacción con los servicios realizados. Se propone que se inicie la implementación de este sistema, o la misma encuesta que fue realizada dentro de esta investigación a la mayor parte de los clientes y que se le dé un seguimiento periódico y se presenten los resultados a los que están en la parte operativa del departamento. Control y seguimiento de los objetivos e indicadores de clientes propuestos Es de vital importancia establecer indicadores propiamente para los clientes que permitan llevar el pulso de las mejoras que se pueden lograr con respecto a los niveles de satisfacción de los mismos. A continuación se presenta la propuesta de control y seguimiento resumida para la perspectiva de clientes del departamento de licitaciones de Constructora Meco. 96 Tabla 4-3 Control y seguimiento perspectiva clientes Objetivo especifico Control y seguimiento de licitaciones presentadas Comparación de ofertas presentadas por competencia Implementación de sistema de mejora al servicio al cliente Indicador Cantidad de ofertas con seguimiento Cantidad de ofertas comparadas Cantidad de clientes encuestados Frecuencia de actualización Semanal Trimestral Semestral Meta 100% 20% 80% Responsable Sub Gerente Coordinador de Presupuestos Coordinador de Licitaciones Fuente: Elaboración propia (2016) 4.5.4 Perspectiva Procesos Internos Para la perspectiva de procesos se busca implementar un control sobre la entrega de indicadores de productividad para el proceso de mayor relevancia dentro del departamento el cual es la elaboración de las ofertas. Se espera lograr cumplir el objetivo central de la perspectiva que consiste en mejorar los procedimientos existentes para disminuir el tiempo de proceso y minimizar los errores. Se espera que también se pueda mantener una comunicación abierta que permita innovar con operaciones oportunas y dar un seguimiento continuo de los procesos existentes. De esta forma, se busca alcanzar una excelencia operativa que permita realizar las labores con una mayor eficiencia logrando mejorar la calidad de los entregables finales. 97 Durante la investigación se percibió que el departamento está en línea con sus funciones y entienden todo el proceso para la elaboración de las ofertas, sin embargo factores críticos del éxito como la comunicación y la supervisión de labores y la medición de desempeño individual no están siendo abordadas de la mejor manera. A continuación se muestra la propuesta de los objetivos específicos e indicadores para esta perspectiva. Control y seguimiento de funciones de colaboradores Según encuestas realizadas al departamento, se pudo observar que una gran parte de los encuestados no considera que se le esté dando un seguimiento continuo a sus labores. No llevar un adecuado control sobre las funciones de los trabajadores da paso a que se produzcan errores en colaboradores de menor experiencia, poca planificación, mala distribución de cargas de trabajo y abre la posibilidad de que personal se encuentre con tiempo ocioso. Es necesario establecer una ordenada asignación de actividades y un adecuado empoderamiento que haga responsable y participe a todos los colaboradores del departamento. Esta función recae sobre el coordinador de presupuestos que debe poseer una visión holística del departamento y entrelazar las distintas actividades de las distintas áreas mediante una adecuada coordinación. Se propone como objetivo específico del CMI realizar reuniones de coordinación semanales donde se establezcan objetivos para la semana, responsables y se dé seguimiento a los que deberes del departamento. Esta reunión deberá realizarse una vez por semana y deberá involucrar a todos los colaboradores del departamento. Reuniones de mesa abierta e innovación Actualmente los procesos para la elaboración de ofertas están definidos y muy claros para los colaboradores del departamento. Sin embargo se tienen procesos claves dentro del departamento donde no se realiza ninguna evaluación o propuesta de mejora. Una constante 98 innovación ante la presentación de licitaciones permitiría que el departamento de licitaciones este por delante de su competencia. Para generar sugerencias de mejora, los encargados de la parte operativa que están constantemente trabajando en la elaboración de ofertas son los que pueden brindar más ayuda. Sin embargo, para su implementación se requiere la voluntad y el poder de toma de decisión por parte de la gerencia. Para este objetivo específico de la perspectiva de procesos se propone realizar reuniones cada mes con la gerencia presente donde se pueda dar una lluvia de ideas con base a experiencias en las licitaciones que se han presentado o lo que se ha estudiado de la competencia con el fin de poder dar herramientas para que los altos mandos tomen decisiones que permitan optimizar los procesos existentes. Eficiencia de procesos internos La eficiencia de los procesos internos se puede incrementar cuando el personal adquiere experiencia en las tareas, así como mejorando su nivel de capacitación. Como se ha mencionado anteriormente, el principal proceso del departamento de licitaciones es la elaboración de ofertas. Por lo que es muy importante controlar la eficiencia de las distintas áreas que trabajan en conjunto para la elaboración de la oferta como lo son diseño, cálculo, presupuesto y administración. Para poder llevar un control de la eficiencia de los procesos se propone utilizar un indicador de la cantidad de ofertas presentadas sin errores en comparación con la totalidad de ofertas presentadas. Debido a la importancia para Constructora Meco la correcta elaboración y presentación de licitaciones no se permiten errores en las ofertas que sean causantes de inadmisibilidad por parte del cliente o ente privado, se espera un 100% de efectividad a la hora de presentar las ofertas en todas las áreas. Se propone revisar el indicador mensualmente para determinar si el departamento esta funcionado correctamente o implementar cualquier mejora necesaria. 99 Control y seguimiento de los objetivos e indicadores de procesos propuestos Es de vital importancia establecer indicadores propiamente para los procesos que permitan llevar un monitoreo constante y definir planes de acción para determinar las iniciativas a seguir en busca de mejorar procesos. A continuación se presenta la propuesta de control y seguimiento resumida para la perspectiva de procesos del departamento de licitaciones de Constructora Meco. Tabla 4-4 Control y seguimiento perspectiva procesos Objetivo especifico Control y seguimiento de funciones de colaboradores Reuniones de mesa abierta e innovación Eficiencia de procesos internos Indicador Reuniones semanales de coordinación de licitaciones Reuniones mensuales de coordinación de licitaciones # Oferta sin errores / Total de Ofertas Frecuencia de actualización Semanal Mensual Semestral Meta N/A N/A 100% Responsable Coordinador de Presupuestos Sub Gerente Coordinador de Licitaciones Fuente: Elaboración propia (2016) 100 4.5.5 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la gerencia debe ser responsable de seleccionar el personal adecuado para desempeñar las funciones y además proveer de todos los recursos a nivel de capacitación, motivación y de tecnologías de información para que los colaboradores puedan realizar sus quehaceres diarios. Los factores críticos del éxito de esta perspectiva están relacionados con el entrenamiento y capacitación del personal, la disponibilidad de las tecnologías de información y la motivación del personal. También es necesario dar evaluaciones al personal y señalar sus posibles puntos de mejora y enfocándose en las fortalezas del trabajador. Esta perspectiva es vital para el Cuadro de Mando Integral debido a que permite incrementar el conocimiento e implantar una filosofía de aprendizaje constante en los colaboradores. Debe incluir las acciones para integrar a las personas adecuadas a la organización, coordinar su trabajo en actividades y procesos, evaluar su desempeño, recompensar su actuación, y desarrollar a las personas y retenerlas. Durante la investigación se pudo observar que los colaboradores del departamento se sienten capacitados para realizar sus labores sin embargo no hay capacitaciones que les permita sentir un crecimiento dentro de la empresa o un aprendizaje constante. También se pudo observar que los métodos de evaluación de desempeño no están completamente claros ni la frecuencia con que se evalúa las funciones a los colaboradores. Finalmente como se ha mencionado la motivación en el departamento es fundamental para obtener los resultados deseados por lo que también debe de ser controlado por la gerencia. A continuación se muestra la propuesta de los objetivos específicos e indicadores para esta perspectiva. 101 Plan de crecimiento que permita desarrollo profesional de los colaboradores Es necesario considerar para este objetivo que en las encuestas realizadas se evidencia que hay cierta disconformidad con la cantidad de capacitaciones a niveles técnicos que permitan un mejor desenvolvimiento de los colaboradores. Por esta razón se está proponiendo que la gerencia tome medidas y desarrolle un plan en los aspectos en los cuales mayores fallas existen y donde haría falta capacitarse y se involucre a los colaboradores para que estos reciban capacitación y puedan retribuir al departamento. Como meta para este objetivo es mantener constantemente por encima de un 75% de los colaboradores capacitados en una o varias áreas que sean a fin del departamento y su periodicidad de revisión seria semestral. Retroalimentación a colaboradores con las oportunidades de mejora según desempeño Según la encuesta realizada en el capítulo 3, se pudo observar de que actualmente dentro del departamento existe muy poca retroalimentación a los trabajadores sobre sus labores realizadas. También se observó que no hay periodicidad o metodología muy clara con respecto a evaluación de desempeño. Se propone que el coordinador de presupuestos en conjunto con sus jefaturas en las distintas áreas de diseño, cálculo, presupuesto y administración realice evaluaciones periódicas de los distintos colaboradores en los cuales se examinen sus funciones, se detecten errores existentes o posibles áreas de mejora. Esta evaluación de desempeño permitirá al departamento ir mejorando su área operativa y al mismo tiempo presentando una buena capacitación e inducción a cualquier colaborador nuevo que se pueda sumar al departamento. Motivación y retención de personal Mantener a los trabajadores del departamento motivados y satisfechos con la función que cumplen en la empresa es uno de los objetivos secundarios de esta perspectiva. Se debe monitorear con una periodicidad semestral mediante herramientas como encuestas o 102 mediante reuniones de mesa abierta de tal manera que se pueda determinar un porcentaje de satisfacción y tomar medidas correctivas en caso de ser necesario. En el capítulo 3 se reflejó que hay mucha variedad de opiniones en cuanto a la motivación del departamento. Debe ser obligación de la gerencia lograr mantener en la mejor manera posible la motivación de la mayoría de los empleados alta. De esta manera se asegura una mejor productividad, un mejor clima organizacional e indirectamente logra mantener una importante retención de personal gracias a la fidelización del colaborador. Control y seguimiento de los objetivos e indicadores de procesos propuestos A continuación se presenta la propuesta de control y seguimiento resumida para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del departamento de licitaciones de Constructora Meco. Tabla 4-5 Control y seguimiento perspectiva aprendizaje y crecimiento Objetivo especifico Plan de crecimiento que permita desarrollo profesional de los colaboradores Retroalimentación a colaboradores con las oportunidades de mejora según desempeño Motivación y retención de personal Indicador % colaboradores capacitados % colaboradores evaluados Encuesta realizada Frecuencia de actualización Semestral Trimestral Semestral Meta 75% 100% N/A Responsable Sub Gerente Coordinador de Presupuestos Sub Gerente Fuente: Elaboración propia (2016) 103 4.6 Diseño del mapa estratégico El mapa estratégico ofrece una representación gráfica de la estrategia de la organización, además de proveer al lector de un lenguaje para describir claramente la estrategia. De igual forma, el mapa estratégico permite establecer relaciones de causa-efecto entre los objetivos estratégicos en cada una de las perspectivas analizadas. Cada una de las cuatro perspectivas están vinculadas unas con las otras por lo cual el éxito de una depende del éxito de las otras. El siguiente mapa estratégico, construido para el departamento, resume los objetivos propuestos para cada una de las cuatro perspectivas. Figura 10 Mapa estratégico de la propuesta del Cuadro de Mando Integral Fuente: Elaboración propia (2016) 104 4.7 Costo de la propuesta La implementación de este Plan Estratégico no requiere de una gran inversión de dinero debido a que el departamento ya cuenta con una estandarización de procesos bastante completa. A continuación se presenta una tabla del presupuesto estimado necesario para implementar los cambios sugeridos en el CMI a lo largo de esta investigación. Tabla 4-6 Detalle del costo económico de la propuesta de CMI Propuesta Descripción Presupuesto anual Propuesta de misión, visión y valores Implementar cambios propuestos para la misión, visión y valores del departamento de licitaciones, así como una campaña interna para su divulgación que incluya carteles y volantes y que permitan recordar el mensaje $800 Propuesta de fortalecimiento de cultura organizacional Establecer un espacio o actividades para que el departamento pueda compartir y reforzar el compañerismo. Realizar una actividad de team- building trimestral $2.000 Perspectiva financiera Ninguna de las actividades genera costo $0 Perspectiva del cliente Implementación de un CRM o herramienta que permita el monitoreo y seguimiento de clientes $15.000 Perspectiva de procesos internos Ninguna de las actividades genera costo $0 Perspectiva de formación y crecimiento Plan de crecimiento con capacitaciones que permita el desarrollo profesional $7.000 Costo Total: $24.800 Fuente: Elaboración propia (2016) 105 En este capítulo se presentó la propuesta de un cuadro de mando integral para el departamento de Licitaciones de Constructora Meco S.A. con la finalidad de que sirva como herramienta para la administración, y como manera de alinear la estrategia general del departamento a corto y a largo plazo. Se replanteo la misión, visión y los valores estratégicos, con el objetivo de que los empleados pudieran captarlos y que se sintiese más identificados con el departamento y su estrategia. Este CMI, implementado adecuadamente, podrá ser un instrumento para guiar la gestión de la empresa hacia el alcance de su visión empresarial. En el próximo capítulo se presentaran las conclusiones derivadas de este trabajo, y se hacen las recomendaciones que se consideran necesarias para que la empresa obtenga los beneficios de la herramienta desarrollada. 106 Capítulo V: Conclusiones y recomendaciones 5.1 Conclusiones Considerando el diagnóstico y el análisis efectuado en los capítulos anteriores de esta investigación, se presentan a continuación, las conclusiones obtenidas en la realización del proyecto. 1. De la contextualización de la industria presentada en el capítulo 1 se deriva de que la infraestructura en Costa Rica se encuentra en un estado deplorable y es necesario que el país continúe invirtiendo en obra pública lo cual hace que el negocio de la infraestructura sea rentable y se vislumbre un crecimiento constante aunque no acelerado y una constante demanda que debe ser satisfecha. Por lo que se puede concluir que la empresa Constructora Meco S.A. se encuentra en una industria sumamente competitiva en la cual la contratación administrativa juega un rol muy importante. Por esta razón es necesario que la empresa mantenga la innovación como un aspecto fundamental y una necesidad dentro de su estrategia. 2. La descripción de la empresa tal como se presenta en el capítulo 2, nos permite concluir de que con más de 37 años en el mercado, con experiencias positivas en más de 5 países por centro y sur américa Constructora Meco es una empresa solvente y estable con más de 4000 empleados, que se dedica al diseño, gestión y construcción de obras de infraestructura. Como parte esencial dentro del funcionamiento de la empresa se encuentra el departamento de Licitaciones, el cual tiene la tarea de buscar y ganar licitaciones públicas y privadas y mantener la operación de la empresa funcionando. 107 3. El diagnostico actual realizado a la empresa tal como se presenta en el capítulo 3, permitió observar la estrategia actual implementada por el departamento de licitaciones, sus fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, objetivos, metas, y procesos analizados desde las 4 perspectivas del cuadro de mando integral. Mediante encuestas y cuestionarios realizados se concluyó de que el esquema actual y los procesos están muy bien definidos dentro de la operación del departamento, sin embargo se pueden realizar sugerencias de oportunidades de mejora que permitan brindar una mejora en la gestión del departamento mediante una herramienta de control como lo es el Cuadro de Mando Integral. 4. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta que se enfoca en la conversión de la visión y la estrategia de una empresa en objetivos e indicadores, a fin de que puedan ser comunicados a las personas internas y externas de la empresa. Esta herramienta puede poseer gran valor para la empresa Constructora Meco, específicamente el departamento de licitaciones el cual fue la base de esta investigación, debido a que dirige los esfuerzos hacia la consecución de los objetivos, los cuales se convierten en acciones tangibles con índices de evaluación y metas. Esta herramienta permitirá a la gerencia evaluar y medir de una forma integral la gestión del departamento. 5. Aunque la implementación no sea sencilla, se puede destacar que el Cuadro de Mando Integral proporciona un marco y una estructura para comunicar la misión y estrategia del departamento que permite informar a los empleados sobre estrategia a mediano y largo plazo. El cuadro de mando integral propuesto es una primera iteración que es maleable y puede ser modificada por la gerencia para adecuarse a modificaciones de estrategias gerenciales. 108 5.2 Recomendaciones A continuación se expondrán las recomendaciones de la investigación realizada en el departamento de Licitaciones de Constructora Meco S.A. 1. Se recomienda al departamento de Licitaciones de Constructora Meco la implementación del Cuadro de Mando Integral desarrollado en este trabajo. Esto ayudará a la organización a tener una visión integrada de las actividades estratégicas para alcanzar el objetivo último el cual es ganar más licitaciones. 2. Difundir la propuesta del Cuadro de Mando Integral hacia todos los empleados de la sucursal de tal manera que puedan verificar indicadores y metas con la finalidad de que los utilicen como herramienta de medición y control de la gestión estratégica. 3. Se aconseja permitir a todos los miembros del departamento a contribuir con la implantación de la estrategia, compartir su visión y planificar los medios para alcanzar sus objetivos. Ello, con el fin de que cada miembro de la empresa comprenda que sus acciones individuales apoyan el logro de las metas de toda la empresa. 4. Se recomienda una constante investigación del mercado en cada uno de los giros de negocios de la empresa, de lo contrario es probable que se pierdan oportunidades y que no se percaten de las amenazas del mismo. Dedicar tiempo a investigar a clientes potenciales, a la competencia y a la formulación de estrategias que modifiquen y actualicen el presente Cuadro de Mando Integral para que este constantemente actualizado y alineado a posibles cambios de mercado. 5. Generar un Cuadro de Mando Integral similar al de esta investigación a las distintas unidades de negocios como la de asfaltos, concretos, agregados, maquinaria y proyectos que permita elaboren planes de acción específicos, alineados al plan estratégico de la empresa, que incluyan cronogramas de ejecución de acciones mensuales. 109 Bibliografía Libros y Artículos Kaplan, R y Norton, D (2000). Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Editorial Ediciones Gestión 2000, S.A Kaplan, R y Norton, D (2007). Usar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica. Harvard Buisness Review. Thompson, A y Strickland, A.J. () Administración Estratégica, (18va edición). EEUU: Editorial Mc Graw Hill Volio K. (2008). Los Principios de la Contratación Administrativa. Un análisis del voto No. 998-98 de la Sala Constitucional. Revista Jurídica de Seguridad Social Tesis de grado de maestría Martínez, Gómez. (2013) Propuesta de cuadro de mando integral para la dirección de desarrollo de relación con el cliente del instituto costarricense de electricidad. Tesis de maestría. Universidad de Costa Rica, San José, Vega Cano, O. (2013) Propuesta de cuadro de mando integral para maquinaria y tractores Ltda sucursal Liberia. Tesis de maestría. Universidad de Costa Rica, San José, Villegas del Valle, D. (2010) Cuadro de mando integral aplicado a una empresa constructora costarricense. Tesis de maestría. Universidad de Costa Rica, San José, Publicaciones páginas web Noguera, J. (2014) La pesadilla de construir obras públicas en Costa Rica. Recuperado de: http://www.prensalibre.cr/Noticias/detalle/2126/30/la-pesadilla-de-construir-obras- publicas-en-costa-rica 110 Flietman. J. 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