UNIVERSIDAD DE COSTA RICA SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS DE GESTIÓN PARA EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO EN EL COLEGIO FRANCISCA CARRASCO JIMÉNEZ, CIRCUITO 02, DIRECCIÓN REGIONAL DE EDUCACIÓN DE CARTAGO. Trabajo final de investigación aplicada sometido a la consideración de la Comisión del Programa de Estudios de Posgrado en Ciencias de la Educación para optar por el grado y título de Maestría Profesional en Administración Educativa MARCELA CHINCHILLA GARRO Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica 2021 ii A mis padres, por la educación y formación que me dieron basada en valores a través de su ejemplo, por estar a mi lado en todo momento y lugar, por ser los seres más maravillosos que Dios me pudo dar en la vida. A mis hermanas y sobrino, por su cariño y apoyo incondicional el cual me impulsa para salir adelante. Todos constituyen lo más sagrado que tengo en la vida y sin su amor, consejos y cariño no hubiera llegado hasta donde estoy. Dedicatoria iii Agradecimientos Agradecida con Dios, por darme la vida, salud y energías para cumplir con esta meta. A mi prometido por su apoyo, comprensión, ayuda y por ser la luz de mi vida. A mi profesor tutor, por ser esa guía que tanto necesitaba. Gracias por la paciencia, conocimiento y experiencia brindada durante estos meses de trabajo. A cada uno de los profesores que me acompañaron en este proceso de enseñanzas y conocimiento. iv “Este trabajo final de investigación aplicada fue sometido a la consideración de la Comisión del Programa de Estudios de Posgrado en Ciencias de la Educación de la Universidad de Costa Rica, como requisito para optar al grado y título de Maestría Profesional en Administración Educativa” ___________________________________________________________ Dr. Víctor Hugo Orozco Delgado Representante del Decano Sistema de Estudios de Posgrado ___________________________________________________________ M.A.E Marco Antonio Alvarado Profesor guía ___________________________________________________________ M.A.E Jerson Mora Calderón Lector ___________________________________________________________ M.A.E Karla Rodríguez Pastor Lectora ___________________________________________________________ M.A.E Kenneth Jiménez González Representante de la Directora del Programa de Posgrado en Administración Educativa ____________________________________________________________ Marcela Chinchilla Garro Sustentante v Tabla de Contenidos Dedicatoria ......................................................................................................................... ii Agradecimientos ................................................................................................................ iii Hoja de aprobación ............................................................................................................ iv Tabla de Contenidos .......................................................................................................... v RESUMEN ....................................................................................................................... viii LISTA DE TABLAS ............................................................................................................ ix LISTA DE FIGURAS .......................................................................................................... x LISTA DE ABREVIATURAS ............................................................................................. xii CAPÍTULO I ....................................................................................................................... 1 1. Introducción ................................................................................................................ 1 1.1 Antecedentes contextuales del objeto de estudio......................................................... 2 1.3 Objetivos de la investigación ...................................................................................... 24 3.1 Objetivos Generales ............................................................................................... 24 3.2 Objetivos Específicos ............................................................................................. 24 1.4 Contextualización de la organización en que se realizará su estudio ......................... 25 CAPÍTULO II .................................................................................................................... 27 1. ESTADO DEL ARTE .................................................................................................... 27 1.1 Investigaciones internacionales .............................................................................. 27 1.2 Investigaciones nacionales ..................................................................................... 33 1.3 Aportes metodológicos- teóricos en relación con el objeto de estudio........................ 40 CAPÍTULO III ................................................................................................................... 42 1. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 42 1.1 Educación .............................................................................................................. 42 1.2 Administración de la educación .............................................................................. 46 1.3 Gestión de la educación ......................................................................................... 50 1.4 Competencias de gestión de las personas administradoras de la educación ......... 57 4.1 Tipologías de competencias ................................................................................... 60 4.2 Competencias básicas en gestión .......................................................................... 61 1.5 Gestión del Talento Humano en las organizaciones educativas ............................. 71 5.1 Gestión del talento humano por competencias ....................................................... 77 5.2 Dimensiones de la gestión del talento humano .................................................. 80 file:///C:/Users/Marcela/Desktop/TESIS%20Marcela%20Chinchilla%20FINAL%20CON%20PROPUESTA.docx%23_Toc84452776 vi 5.3 Desarrollo personal en el gestor educativo ............................................................. 82 5.4 Desarrollo profesional en el gestor educativo ......................................................... 84 CAPÍTULO IV .................................................................................................................. 87 1. MARCO METODOLÓGICO ......................................................................................... 87 1.1 Enfoque de la investigación ............................................................................... 87 1.2 Tipo de investigación ......................................................................................... 88 1.3 Población y muestra .......................................................................................... 89 1.5 Fuentes de información .......................................................................................... 90 1.6 Categoría de análisis o variables ............................................................................ 91 1.7 Técnicas e instrumentos ......................................................................................... 95 1.8 Procedimientos de recopilación y análisis de la información ...................................... 96 1.1 Triangulación ..................................................................................................... 96 1.9. Alcances y limitaciones ......................................................................................... 97 CAPÍTULO V ................................................................................................................... 98 1. SISTEMATIZACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ......................................... 98 1. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................. 132 REFERENCIAS ............................................................................................................. 140 ANEXOS ........................................................................................................................ 152 PROPUESTA ................................................................................................................ 157 Tabla de Contenidos ...................................................................................................... 158 RESUMEN ..................................................................................................................... 159 CAPÍTULO I ................................................................................................................... 160 1.1 Justificación .......................................................................................................... 160 Objetivos de la propuesta .............................................................................................. 162 1.1 Objetivo general: .................................................................................................. 162 1.2 Objetivos Específicos: .......................................................................................... 162 Marco teórico ................................................................................................................. 163 1.1 Gestión de la educación .................................................................................. 163 1.2 Gestión del talento humano ............................................................................. 164 2.1 Conocimiento del personal ................................................................................... 167 1.3 Comunicación asertiva ......................................................................................... 168 1.3 Liderazgo ......................................................................................................... 170 CAPÍTULO III ................................................................................................................. 172 1.1 Metodología ......................................................................................................... 172 Taller 1:………………………………………………………………………………………...173 vii Taller 2: ...................................................................................................................... 176 Taller 3: ...................................................................................................................... 179 Viabilidad de la propuesta .............................................................................................. 183 Evaluación de la propuesta ............................................................................................ 184 REFERENCIAS ............................................................................................................. 185 viii RESUMEN Este documento tiene como finalidad analizar las competencias de gestión para el desarrollo del talento humano en el personal docente y administrativo del Colegio Francisca Carrasco Jiménez, Circuito 02, Dirección Regional de Educación Cartago; además, pretende fortalecer, a través de una estrategia de mejora continua, las competencias que toda gestión debe trabajar para desarrollar el talento humano en los colaboradores. El trabajo contiene 5 capítulos divididos de la siguiente manera: Capítulo I contiene los antecedentes contextuales, justificación del problema, objetivos y marco contextual. El capítulo II presenta el estado del arte. El capítulo III ostenta el marco teórico. El capítulo IV se refiere al marco metodológico. El capítulo V representa la sistematización y análisis de resultados, además de la conclusión y recomendaciones. Seguidamente, se presentan las referencias y los anexos. Finalmente, se encuentra la propuesta de mejora. Esta investigación cuenta con un enfoque cualitativo y el tipo de investigación es un estudio de caso. Se utilizaron fuentes primarias de investigación (personal docente y administrativo de esta institución), así como secundarias (trabajos finales de graduación, bases de datos físicos y digitales tanto nacionales como internacionales). Dentro de las principales conclusiones se encuentran:  Es responsabilidad de la gestión de la educación incentivar y colaborar con el desarrollo de las habilidades, talentos y destrezas de los miembros del equipo.  Las capacitaciones son unas de las herramientas más funcionales y eficientes para llevar a cabo en la formación en un centro educativo.  El desarrollo personal y profesional debe de implementarse en cada uno de los miembros del equipo institucional. ix LISTA DE TABLAS 1 Población y muestra de participantes en la investigación. ................................. 90 2 Gestión del Talento humano .............................................................................. 91 3 Acciones para la gestión del talento humano ..................................................... 92 4 Conocimientos, habilidades y actitudes del equipo directivo para el desarrollo del talento humano ...................................................................................................... 93 5 Necesidades de crecimiento personal y desarrollo profesional para una adecuada gestión del talento humano ................................................................................... 94 x LISTA DE FIGURAS 1. Evidencias de capacidad de las organizaciones como sistemas ...................... 62 2. Evidencias de capacidad para administrar recursos en el trabajo ..................... 63 3. Evidencias de capacidad para la planificación .................................................. 64 4. Evidencias de capacidad para la gestión .......................................................... 64 5. Evidencias de capacidad del control ................................................................. 65 6. Evidencias de capacidad para la mejora continua ............................................ 66 7. Evidencias de capacidad para la prevención .................................................... 66 8.Evidencias de capacidad para el trabajo en equipo ........................................... 67 9. Competencias curriculares del gestor educativo ............................................... 69 10. Competencias administrativas del gestor educativo ........................................ 70 11. Conceptualización del Talento humano ........................................................ 100 12. Talentos presentes en el personal docente de la institución. ........................ 102 13. Destrezas en el personal docente de la institución ....................................... 105 14. Desempeño de funciones de manera eficaz ................................................. 107 15. Desempeño de funciones de manera eficiente ............................................. 109 16. Acciones de crecimiento organizacional realizadas desde el centro educativo para la gestión del talento humano ..................................................................... 111 17. Acciones de cultura organizacional realizadas desde el centro educativo para la gestión del talento humano ................................................................................. 114 18. Conocimientos que posee el equipo directivo para el desarrollo del talento humano ............................................................................................................... 116 19. Habilidades que posee el equipo directivo para el desarrollo del talento humano ............................................................................................................................ 118 20. Actitudes que posee el equipo directivo para el desarrollo del talento humano ............................................................................................................................ 121 21. Necesidades de crecimiento personal del equipo directivo para una adecuada gestión del talento humano ................................................................................. 124 22. Necesidades de crecimiento afectivo del equipo directivo para una adecuada gestión del talento humano ................................................................................. 126 xi 23. Necesidades de crecimiento intelectual del equipo directivo para una adecuada gestión del talento humano ................................................................................. 128 24. Necesidades de desarrollo profesional del equipo directivo para una adecuada gestión del talento humano ................................................................................. 130 xii LISTA DE ABREVIATURAS CONARE: Consejo Nacional de Rectores FARO: Fortalecimiento de Aprendizajes para la Renovación de Oportunidades MEP: Ministerio de Educación Pública UCR: Universidad de Costa Rica UNED: Universidad Estatal a Distancia xi 1 CAPÍTULO I 1. Introducción Los retos que enfrenta el mundo actual son cada vez más y más diversos, cambiando vertiginosamente la visión de vida y de mundo, las relaciones y, por consiguiente, el entramado social. Al ser la educación la instancia a la que por excelencia se le confía el desarrollo integral de las personas, esta asume un papel protagónico, que se vale de otra disciplina, para cumplir su objetivo. En concordancia con lo anterior, le corresponde a la gestión de la educación atender las demandas, aplicando para ello, los principios generales de la administración de la educación. Esta práctica implica, adoptar ciertos estándares y líneas, que dependerán de una multiplicidad de factores determinantes en el proceso. En el presente capítulo se desarrollará una contextualización general del objeto de estudio, en alineación con la justificación y los objetivos, que permitirán brindar respuesta a la problemática encontrada. En la contextualización del objeto de estudio se hace una caracterización de la sociedad actual, la cual prescribe los parámetros que debe seguir la gestión de la educación en el sistema educativo. En la justificación se expone el problema objeto de estudio, desde la gestión de la educación y la urgencia de su abordaje, asimismo, se plantean una serie de interrogantes que dan origen a los objetivos de investigación, permitiendo dar respuesta a la problemática abordada. 2 1.1 Antecedentes contextuales del objeto de estudio Desde los años sesenta, la globalización ha permeado cada ámbito de la sociedad. Un mundo que cambia vertiginosamente, en el cual la mayor certeza es la incertidumbre, cargado de situaciones divergentes, demandante por excelencia, volátil e hiperconectado, requiere de las personas que lo conforman, las más diversas habilidades para poder convivir en él sin desfallecer en el intento. La tecnología, el fácil acceso a la información y a la comunicación hoy cobran gran protagonismo en sus sistemas y subsistemas; no obstante, también suman a todo ese entramado sus propios retos y desafíos. En referencia a esta temática, Castells (2001) considera que: Esa nueva economía es, por un lado, una economía de extraordinaria capacidad de generación de riqueza, pero es una economía centrada, en estos momentos, en el desarrollo de redes entre individuos y empresas extremadamente competitivas sin ninguna referencia al interés público, al bien común, a lo que sean valores que no puedan ser capitalizados en el mercado. (p. 213) En esta línea de ideas, la novedad caracteriza a una sociedad llena de interculturalidad, rasgos y realidades, la información y la telemática imperan en la vida de las personas impactando con ello los estilos de vida de los individuos en ámbitos tales como la ciencia, la política, la economía, etc. La educación no es la excepción, más aún, a ella le es conferida la misión de formar a las personas que tendrán el protagonismo de afrontar y responder a todos esos factores que se terminan constituyendo en retos y desafíos. Para Castells (2001), citado por Garbanzo y Orozco (2010), estos factores se han convertido en fenómenos que marcan un nuevo orden social. Dicho esto, se puede determinar el panorama planteado por estos movimientos como piezas claves para el creciente dominio financiero, acaparado y 3 distribuido por medio de las fuentes tecnológicas e informativas, las cuales han influenciado en basta medida sectores como el trabajo y la familia, al estar en constante interacción a través de las redes tecnológicas. Actualmente, la interacción física entre los miembros de la sociedad se ha tornado escasa y, en ciertos casos extremos, nula. En este sentido, Castells (2006) indica “una sociedad donde el trabajo, el ocio, y los lazos sociales se realizan a través de la red (online), las personas podrían prescindir de la necesidad de relaciones basadas en la localización física” (p. 275). Aunado, menciona, “las relaciones que se mantienen online son menos significativas y profundas que los contactos tradicionales, en persona” (Castells, 2006, p. 275). Expresado de esta forma, se identifica la manera en que la dependencia tecnológica invade directamente los núcleos familiares ocasionando la ruptura de lazos relacionales, lazos que formaron parte de las tradiciones de antaño y que unían a las familias para fomentar la ayuda recíproca entre los parientes que las conforman. La pérdida de valores arraigada, en parte, a la apropiación de una cultura cada vez más centrada en los resultados, en la inmediatez, en el servicio cautiva la atención de los espectadores, de alguna manera, viene a repercutir en los sectores sociales involucrados, quienes, de acuerdo con Pantoja (2011), facilitan el acceso a detalles con gran rapidez sin necesitar tiempo para la indagación y la recolección de información por lo que tiende a excluir la interacción de su diario vivir, las conexiones son virtuales por excelencia, esto no pasa sin dejar destellos de enajenación en las relaciones. El continuo proceso gradual de la globalización, acciona una serie de elementos que señalan la supremacía del cumplimiento laboral influenciado bajo la presión social, como un componente principal que ignora el bienestar y la equivalencia de quienes pertenecen a un gremio para la satisfacción y producción eficiente. 4 Así mismo, se intuye cuán resolutorio se vuelve el tema mencionado a nivel de productividad y competitividad, ratificando el constante proceso evolutivo que se desempeña bajo dicha realidad. Castells (2001), menciona “la productividad y la competitividad son los procesos esenciales de la economía informacional/global. La productividad proviene fundamentalmente de la innovación; la competitividad de la flexibilidad” (p. 411). En contraposición con esta teoría, se alude al efecto colateral provocado por las inconsistencias en el ámbito social y laboral, donde se responsabiliza en gran parte a la competitividad generada por estos hechos lo cual va opacando el panorama y desplegando un clima que afecta directamente los dominios profesionales. Los aspectos que se generan a raíz de estas situaciones indudablemente afectan los sectores sociales más vulnerables ocasionando que la posición de estos grupos se vea deteriorada y dependiente de lo que se efectué derivado de dichas circunstancias. Además de que el continuo desarrollo capitalista origina a su paso el aumento significativo las tasas de desempleo, afectación de los sectores sociales y carencia de valores culturales bajo la idea de colocar en la cúspide de los diferentes escenarios el desarrollo económico. Bajo este contexto, se crea un modelo poco funcional para la clase media y baja, al optarse por una restauración del modelo productivo, en la cual el trabajador pasa a un segundo plano. Desde la perspectiva de Castells (2001), “en este nuevo sistema de producción se redefine el papel del trabajo como productor y se diferencia marcadamente según las características de los trabajadores. Una diferencia importante atañe a lo que denomino trabajador genérico frente al trabajador auto programable” (p. 411). Se deduce de los fragmentos anteriores, que el desarrollo de una sociedad conlleva el plasmar en sus integrantes la significancia de crear un balance equitativo entre el desarrollo tecnológico, económico y social. El crear situaciones de mejora 5 a partir de esta idea es una herramienta clave que propicia el éxito de una población en busca del crecimiento de sus complementos. El ambiente que viven los civiles dentro de la sociedad, propicia una serie de circunstancias sobre las cuales se fundamenta entes tales como la educación, la cual, cimenta las bases públicas para desarrollar conocimientos y crear seres con la capacidad de aprovechar y transformar las oportunidades en hechos. Ante esta realidad, se expone el ser humano como un sujeto cambiante, el cual depende, en buena parte, de las habilidades y competencias tecnológicas para dibujar y seguir preservando la historia (son estas las que cobran cada vez mayor vigencia y preponderancia); consecuentemente, la falta de ellas dejará a un sujeto frágil al no contar con los medios para adaptarse y mantenerse competitivo en una sociedad de incertidumbre. Por consiguiente, surge la interrogante del rol que tiene la educación en este mundo de retos y desafíos, al ser esta la principal herramienta de formación destinada a la adquisición de conocimiento, habilidades, valores y destrezas que le brindaran al ser humano las capacidades necesarias para que se mantenga dentro del círculo social, paradójicamente, sin perder de vista su humana condición, sino más bien potenciándola. En este sentido, Garbanzo y Orozco (2010), apuntan que las organizaciones educativas se vuelven trascendentales durante el proceso de aprendizaje por lo cual una buena gestión conlleva a una alta competitividad en el individuo. Sin embargo, se visualiza un panorama en donde la educación sufre de una serie de necesidades, limitaciones y retos que impactan su calidad, y consecuentemente, la formación integral del ser humano. Al respecto, Aguerrondo (2012), manifiesta que actualmente el escenario de la educación es muy demandante, generando que problemas antiguos persistan y agudicen los nuevos emergentes. 6 Desde esa postura, se puede determinar que la era de la modernidad ha tenido impacto en todos los ámbitos sociales, por lo cual se insta al sistema educativo a responder ante las diversas demandas sentidas en los contextos inmediatos, de manera que contribuya con la sociedad. Lo anterior, según palabras de Garbanzo y Orozco (2010) se traduce en la necesidad de instaurar “sistemas educativos con capacidad para aprender y desarrollar nuevas competencias” (p. 18), permitiendo a los individuos generar habilidades idóneas que posibiliten alcanzar el estado de bienestar requerido para sobrellevar dignamente la época actual. Por esta razón, y al ser la gestión de la educación la instancia a la que se le delega la responsabilidad de velar por el bienestar y el buen funcionamiento de las instituciones educativas le corresponde tomar acciones que mejoren y contribuyan con el sistema educativo. Tal y como puntualizan Garbanzo y Orozco (2010) “se demandan nuevos compromisos educativos, así como líderes competitivos capaces de transformar la educación acertadamente según los requerimientos de los tiempos” (p. 18). De esta manera, se resalta la necesidad de modificar la gestión y sus estrategias para conseguir una mejor función con respecto al papel de la educación. En el campo de la gestión de la educación, toda acción, proceso, reglamento, norma e instrumento solamente cobra sentido si le es útil al fin último de la administración educativa: el estudiante; de lo contrario, los procesos y mecanismos empleados para conseguir la calidad y efectividad se vuelven infecundos. Así lo exponen Garbanzo y Orozco (2007), para quienes La administración de la educación eficaz y eficiente es el medio oportuno para posibilitar los cambios requeridos en materia educativa; de lo contrario, se estaría al frente de una gestión en la que subyacen acciones estériles, que no obedecen a ninguna política educativa ni a ningún control. (p. 99) 7 Desde esa postura, el gestor de la educación debe tomar el control y luchar positivamente para poder cumplir con sus responsabilidades como principal ente en el proceso educativo y así brindar las herramientas necesarias para fortalecer las prácticas que se llevan a cabo en cada institución y con ello lograr una formación donde el estudiante adquiera habilidades y características que faciliten su desarrollo pleno y de ahí, su injerencia en los distintos espacios sociales. Los administradores siempre deben buscar una gestión productiva sin importar las circunstancias del ambiente. Desde la posición de Barquero y Montero (2013) aunque existen ambientes complejos que dificultan la labor y el desempeño administrativo, los gestores deben lograr una gestión eficaz y eficiente ya que esto forma parte de los desafíos que deben enfrentar las organizaciones en educación. De ahí, la importancia de avanzar de la mano de la sociedad de la información y trabajar arduamente en la renovación de los procesos y principios de la educación. Ante esta objeción, no se omite la gran responsabilidad ni lo difícil que es la tarea administrativa, al ser un sistema ligado a reglas, normas y procedimientos que en muchas ocasiones son difíciles de modificar o tratar. Sin embargo, a como bien lo establece Gerónimo y Pinto (2015), “la gestión encuentra muchos límites en su acción. Así, límite no es aceptar la condición de inmovilización, sino una invitación a la creatividad, a la superación, ir por más de lo que se espera y quieren de la propia gestión” (p. 25). De este modo, cada miembro debe dirigirse hacia un nuevo horizonte, dejando atrás todo aquello que imposibilite desempeñar la gestión educativa eficientemente, tomando en consideración que la educación es la herramienta para combatir las necesidades y desafíos presentes; además, que es la única oportunidad del individuo para llevar una vida dignamente. De lo contrario, los afectados serían los educandos al no contar con la calidad educativa que merecen y necesitan para el buen desarrollo social, personal y 8 profesional. Monge (2017), establece que se limitaría al estudiante a recibir una educación de baja calidad lo que ocasionaría que el estudiante no tenga las herramientas necesarias para desarrollarse oportunamente. Por lo cual, se crearía un mundo en donde no existiría ética, moral, conocimiento o proyectos a futuro, lo que condenaría a una vida de sumisión con malos estilos de vida. Por consiguiente, desde años atrás en la educación costarricense se ha estado sugiriendo un cambio en la forma que se administra lo educativo: en referencia a esto Garbanzo y Orozco (2010), indicaron que la gestión moderna debe centrarse en lo pedagógico y así orientar a la construcción del conocimiento con un enfoque integral y participativo dejando atrás las rutinas y los modelos tradicionales conductistas. A su vez, Vargas (2008) evidencia cinco de los desafíos que se encuentran presentes en el campo de la administración educativa los cuales se mencionan a continuación: ● Un nuevo paradigma de gestión en donde los procesos de burocratización, lentitud de procesos, superposición de tareas y frustración personal estén controlados o erradicados. ● Un mejor liderazgo por parte de los directores escolares; es decir, se necesita que se reduzca el papel de gestor e incremente el liderazgo. ● La Elaboración de un Modelo de Gestión Pedagógica por institución de acorde con sus necesidades. ● El papel de las universidades en la formación de profesionales en gestión educativa; esto significa, que el plan de estudios debe cumplir con las demandas de la sociedad y los nuevos paradigmas emergentes. ● La actualización profesional; por tanto, los directores deben buscar permanentemente actividades de enriquecimiento y actualización de conocimiento y funciones administrativas. (pp. 3-13) Por lo tanto, el sistema educativo, debe afrontar los desafíos desde una gestión responsable y competitiva que facilite avanzar hacia la calidad de la 9 educación, considerando que hoy en día, el eje central es la persona y por lo tanto esta debe encontrarse en un ambiente adecuado a su entorno de aprendizaje. En el ámbito costarricense, los desafíos obtenidos ante las repercusiones obtenidas de la coyuntura fiscal, la huelga magistral del 2018 y la renuncia del Ministro de Educación, refuerzan los problemas existentes y empobrecen aún más la educación. (Consejo Nacional de Rectores [CONARE] 2019, p. 25). De eso se desprende la necesidad de que el Ministerio de Educación Pública, se vea obligado a producir, innovar y a mejorar sus procesos de gestión y el servicio brindado a la ciudadanía; de otra manera, la institución liderada no será sostenible en el tiempo. Por tanto, la gestión de la educación debe responder ante estas demandas y cumplir todo aquello que reforme o legisle la materia educativa, con el propósito de lograr el más alto contexto para los costarricenses. Desde la misma línea de reestructuración, se señala que el Ministerio de Educación Pública es una institución que está en constante cambio, dependiendo de lo que deviene del propio acontecer nacional; es decir, cada cuatro años una nueva administración propone respuestas a los retos y desafíos que encuentran a su paso. Además, con ello se busca presentar una oferta educativa más acorde con transformaciones de índole global mundial que, tal y como se ha descrito en este apartado, terminan influyendo directa o indirectamente, positiva o negativamente en el sistema educativo costarricense. Los proyectos que se implementan en ese lapso, indistintamente y por diversos factores, suelen quedar inconclusos, o bien, sin seguimiento alguno. Como muestra de lo expuesto, es la administración 2014-2018, quienes universalizaron la atención a la educación de primera infancia, mientras que para la administración 2018-2022 busca enfocarse en nuevos programas como el Fortalecimiento de Aprendizajes para la Renovación de Oportunidades (FARO), o la educación dual. Lo anterior se agrava si se considera que, dada la inmediatez que caracteriza a la 10 sociedad actual, los docentes arguyen que no cuentan con el tiempo adecuado para asimilar un lineamiento debido a que cuando se están adaptando a este, en seguida reciben otro. Esta situación hace que los colaboradores educativos se enfoquen en seguir las órdenes de sus jerarcas sin dar seguimiento a las reformas o estrategias que se implementaron en gestiones anteriores haciendo que se desaproveche todos los recursos y el tiempo invertido en aprender las nuevas estrategias educativas. Por ello, es fundamental que desde la gestión educativa se trabaje en conjunto con el personal docente para desarrollar el talento humano a través del desarrollo de competencias y así mejorar el desempeño docente. En el marco de un estudio realizado a nivel macro, como es el Séptimo Informe del Estado de la Educación, emergen indicadores de los actuales mecanismos, procesos y acciones de la gestión de ese ente rector, mismos que ameritan una revisión, a fin de lograr un enlace más abierto y flexible con sus dirigidos (escuelas y colegios). Esto es así, porque quienes laboran en esos entornos, de acuerdo con ese informe, requieren nuevos estilos de gestión que añadan prácticas y movimientos orientados a priorizar, asesorar y mediar acciones dirigidas al sector educacional. Este estilo de gestión pudiera ser replicado en el ámbito organizacional con el objetivo primordial de crear un ambiente que caracterice una instrucción capaz de sustentar de manera amplia y efectiva las necesidades actuales a nivel educacional. Implementar una reestructuración en los procesos de gestión pedagógica que ostentan la fortaleza de lograr cambios en su sistema, se convierte en el norte clave que ratifica el camino hacia el éxito de las instituciones educativas, validando la significancia plasmada en el desarrollo de estas transformaciones. 11 1.2 Justificación del problema y su importancia La gestión de la educación se convierte en el componente prioritario que garantiza el éxito de un proceso pedagógico. Aunado, promueve un sentimiento de compromiso que interviene directamente con los distintos sectores sociales, siendo este el detonante que a futuro certifica el desarrollo a posteridad de una población. Para ello, se ratifica la importancia de acrecentar y optimizar las habilidades de gestión educativa, que vienen a convertirse en las bases que maximizan la evolución educativa. Las destrezas en la gestión, son una necesidad de primer nivel en el sector educativo, buscando que se enfoquen no solo en promover la construcción del conocimiento del estudiantado, sino que también tengan la habilidad para potenciar el talento humano del personal docente, pues mientras más calificado y competente sea este, más positivo será su impacto en el proceso de enseñanza-aprendizaje. Paralelamente, esto impactará a toda la organización educativa que, en analogía con un ser viviente, crece o decrece, según sea lo que ocurra dentro de esta. Así lo evidencia uno de los hallazgos del Séptimo Informe del Estado de la Educación CONARE (2019), el cual indica que, en el Ministerio de Educación: urgen nuevos estilos de gestión que cambien prácticas y sentidos de acción considerando las prioridades de asesoramiento e intervención centradas en lo pedagógico. Si no se modifica esta estructura, logros relevantes como las reformas curriculares y las nuevas estrategias como las pruebas FARO o la ampliación de la educación dual tienen baja probabilidad de éxito. (p. 27) Cuando se alude a datos como los mencionados con anterioridad, se ratifica la importancia de dar el salto a la adquisición de reformas que garanticen nuevas y frescas alternativas que intervengan en el ámbito pedagógico, adquirir prácticas que 12 añadan importancia a la gestión educativa y que certifiquen la notoriedad en sus acciones. Dicho esto, el tema de las competencias en gestión educativa para el desarrollo del talento humano a nivel general se convierte en un factor elemental en el que gran parte de la responsabilidad reside en la administración de la educación quien debe ser el mediador encargado de poder definir, fortalecer y proponer acciones que propicien una mejora en la gestión educativa y así alcanzar el nivel de calidad que se requiere en las instituciones, este sería el componente determinante en la vida del individuo, siendo así el principal espacio de formación que lo definirá como ser social. Cambios en el estilo de gestión en el contexto macro, traen consigo otros en cascada, de ahí pasan a la institución educativa, al aula, al estudiante. Cuando se alude a datos como los mencionados, se ratifica la importancia de dar el salto a la adquisición de reformas que garanticen nuevas alternativas que intervengan en el ámbito pedagógico, adquirir prácticas que añadan importancia a la gestión educativa y que certifiquen la notoriedad en sus acciones. Dicho esto, las competencias en gestión educativa se convierten en un factor elemental en el que gran parte de la responsabilidad reside en la administración de la educación quien debe ser el mediador encargado de poder definir, fortalecer y proponer acciones que propicien una mejora en la gestión educativa y así alcanzar el nivel de calidad que se requiere en las instituciones, este sería el componente determinante en la vida del individuo, siendo así el principal espacio de formación que lo definirá como ser social. Al respecto, siendo la gestión educativa la principal encargada de orientar, liderar y mejorar los procesos internos que repercutirán en la calidad educativa de la institución, le compete la responsabilidad de velar por el cumplimiento de dicho interés. En esta línea, el Ministerio de Educación Pública (2018) decreta, “los niveles 13 de calidad que alcance la educación costarricense serán tan altos, como alta sea la calidad de los docentes y directores en cuyas manos descansa la trascendental tarea institucional de la formación de nuestros niños, niñas y adolescentes” (p. 15). Por tanto, resulta imperativo concretar una óptima ejecución de las tareas realizadas por todo el personal que de una u otra forma trabajan para educar, guiar y preparar a las nuevas generaciones que serán responsables de liderar la sociedad del futuro, así el Ministerio de Educación Pública (2008), infiere: Una educación de calidad, es esencial para el desarrollo de las personas como seres humanos sujetos de otros derechos humanos. Implica una oferta educativa que atienda las necesidades y aspiraciones sociales en general, y en especial aquellas de los grupos más desfavorecidos. (p. 8) Así, la educación constituye el proyecto más importante de un país; además, es el objeto de estudio de la Administración Educativa, la cual, se vale de los principios de la administración: planificación, coordinación, dirección, evaluación, control y de la gestión educativa para concretar acciones y mecanismos intrínsecamente relacionadas al proceso de enseñanza-aprendizaje. De acuerdo con ello, es responsabilidad de la gestión de la educación velar por administrar los recursos materiales, humanos y pedagógicos necesarios para que el estudiante adquiera las aptitudes, habilidades y características que le permitan un buen desarrollo intelectual y una óptima inserción social activa, que le permita aspirar a una vida digna, a la vez que participa de la transformación de realidades: la propia y la de su entorno. Cabe destacar que, resulta trascendental para la educación contar con una gestión ágil y pertinente, que contribuyan a la consecución de la calidad del proceso educativo. Así lo reafirma Gonzales (2000), citado en Monge (2017), para quien “la 14 gestión directiva es una acción y un efecto en la corriente de decisiones y acciones entre lo deliberado y lo emergente por parte del gestor y los recursos humanos de una comunidad de enseñanza y aprendizajes” (p. 55). El acierto en la gestión educativa es un compromiso que depende única y exclusivamente de los miembros participes en el proceso de enseñanza, el modelo pedagógico es la herramienta esencial que añade el valor requerido para dar a la educación cimientos fuertes sobre los cuales edificar a los educandos. Desde el siglo XIX, cuando la educación, a raíz de la Revolución Industrial, se posicionó como un espacio fundamental de la sociedad, surgió, paralelamente, la urgencia de dotarla de insumos de índole organizacional y operacional. Es decir, esta ciencia no emerge aisladamente, la nutren otras disciplinas a la vez que de su organización se encarga, mediante su propia teoría y principios, de concretar los fines de la organización educativa. Sin embargo, tal y como lo han expuesto en otros ámbitos, una entidad educativa se asemeja a un organismo viviente, no es estática; por ende, debe crecer, evolucionar, cambiar, adaptarse a las condiciones de cada época. Al respecto, Cardona (2008) enfatiza a las organizaciones educativas como: (…) seres vivos que nacen y crecen, se desarrollan a lo largo de su existencia; son seres vivos que, como cualquier organismo animado, constituyen sistemas compuestos de diversos elementos que interactúan entre sí y con el medio que les rodea, o entorno, en un sentido evolutivo que las hace susceptibles de transformarse mediante sucesivos cambios. (p. 73) Por tanto, una organización educativa para que evolucione al igual que el ser vivo debe de cumplir con ciertas características como flexibilidad a la apertura, no solo a la implementación de nuevas formas de hacer las tareas, sino a abrirse en la 15 discusión, dejar de ver el conflicto como problema y adoptar una posición crítica comprendiendo que el conflicto bien aprovechado se transforma en mejoras. En la actualidad, se atraviesa uno de esos periodos de cambio profundo, hay toda una transición generacional, social, política, cultural que está requiriendo uno de esos ajustes. Por lo tanto, alcanzar el éxito en tiempos tan cambiantes implica contar con una actualización oportuna respecto a las nuevas tendencias y teorías. Eso sería lo que posibilite una satisfactoria ejecución de las nuevas estrategias y paradigmas en educación se debe contar con personal directivo preparado, que tenga claro la importancia y la responsabilidad que conlleva la labor educativa. (Monge, 2017, p. 80), concuerda que el director escolar tiene el papel de liderar los procesos operativos y estratégicos por lo que debe tener conocimientos que le ayuden a lograr la buena funcionalidad como un todo. Con base a lo anterior, se comprende el provechoso efecto que desarrollaría el considerar la implementación de nuevas estrategias y que añadan valor al proceso educativo mediante la adquisición de personal competente que porte el valor del compromiso en su accionar, mediante la aplicación de reformas que satisfagan las expectativas a nivel social. Sin embargo, tomando en cuenta el estado actual de las instituciones, se deduce que las organizaciones educativas han venido trabajando con modelos de liderazgo y competencias que no son las más adecuadas a las necesidades actuales. Por tanto, (…) es impostergable para la educación costarricense que sus administradores de la educación, además de dinamizar las organizaciones que dirigen, promuevan la innovación y el cambio como herramientas estratégicas que permitan atender con éxito las desafiantes y complejas demandas del contexto, asegurándole así al sistema educativo mejores niveles de calidad educativa. (Ministerio de Educación Pública, 2010, p. 20) 16 Años atrás, el papel del director predominaba en lo administrativo y lo burocrático; no obstante, con la globalización y los cambios sociales esa perspectiva ha quedado erradicada y se ha convertido en una intervención caracterizada por ser compleja y buscar la implementación de otras estrategias que ayuden a lograr una buena gestión. Garbanzo y Orozco (2010) lo destacan citando: Muchas de las necesidades y problemas que enfrentan los profesionales que se ocupan de la administración de las organizaciones educativas en su ejercicio están relacionados con la concepción tradicional de la administración que se tenga, lo que le impide trascender más allá del activismo y el cosismo en administración, como en ocasiones se le designa. (p. 23) Por esta razón, actualmente, se encuentra en la palestra la necesidad de abordar y modificar las competencias requeridas por los directivos para la gestión del talento humano en el ente rector y, consecuentemente, en los docentes al ser estos los encargados de gestionar la clase, por lo que cualquier comportamiento impactará directamente al estudiante; de esta forma, se estaría atacando los problemas y desafíos presentes que desde ya están impactando la calidad de vida de los jóvenes costarricenses al dejar de lado el crecimiento intelectual, anteponiendo así la opción laboral y dejando de lado el desarrollo profesional que viene a convertirse en el arma que solventa las necesidades de una sociedad. Ante esta situación el Séptimo Informe del Estado de la Educación CONARE (2019), presenta: (…) 28% de la población mayor de 25 años con educación postsecundaria, frente al 44%. Este bajo umbral se explica por cohortes de jóvenes cada vez más pequeñas, así como por el hecho de que muchos se inserten de manera temprana en el mercado laboral sin concluir su educación secundaria, mientras otro segmento, habiendo ingresado a las universidades, no consigue graduarse. (p. 27) 17 Bajo este contexto, se vive una cruda realidad entre las actitudes que presentan los jóvenes hacia el crecimiento propio, lo cual solo deja una profunda responsabilidad en la parte educativa, al ser esta la principal herramienta del proceso enseñanza-aprendizaje. Por tal motivo, es vital que existan buenas gestiones que logren cumplir con el fin último de la educación. No obstante, según el Séptimo Informe del Estado de la Educación (CONARE, 2019, p. 25), “a pesar de los grandes avances del sistema educativo, hoy por hoy las instituciones se encuentran aprisionadas por una estructura y una gestión inadecuada, lo que hace que no exista calidad en la educación”. Bajo estos términos se entiende que la calidad de la educación actual radica en el hecho de que su modelo de gestión formativo sea rediseñado y orientado a la mejora de la enseñanza, al desarrollo del talento humano, bajo metodologías y teorías que mejor expliquen el fenómeno educativo y faciliten las transformaciones necesarias, entre las que se puede mencionar la ausencia de liderazgo en la gestión. Garbanzo y Orozco (2010), señalan que “dada su complejidad, el liderazgo mediante el cual se gestan las organizaciones educativas debe trascender de un corte tradicional a un liderazgo renovador” (p. 19). En articulación con lo anterior, siendo que existen evidencias acerca del liderazgo y el peso que tiene el papel del gestor educativo en la calidad de los resultados de una organización educativa, y pese a que existen muchos otros desafíos en el campo educativo, tal y como lo argumenta (Valencia, 2017, p. 18), “el reto más grande es propiciar el desarrollo de un líder con actitudes, valores y con la capacidad de acompañar a su equipo de acuerdo a las necesidades que se demanden”. Esto conduce a los actores involucrados: Ministerio de Educación, universidades y formadores de formadores a plantearse acciones inmediatas para responder a la urgencia de contar con personas con recursos al frente del proyecto social, político, económico y cultural más importante de la humanidad y de un país. 18 En adición, el sistema educativo necesita de directivos comprometidos y leales con sus deberes y responsabilidades. Para Valencia (2017), “es preciso disponer de directores capaces de involucrarse en los procesos de gestión educativa y asumir el liderazgo siendo una tarea pendiente para los líderes educativos de la escuela” (p. 16). Descrito esto, es imprescindible mencionar la relevancia de amalgamar un conjunto de líderes capacitados en los diferentes ámbitos de interés social y que se comprometan a tomar la herramienta del liderazgo para formular un desarrollo de gestión a nivel didáctico de altos estándares. Sin embargo, la decadencia de los sistemas de gestión educativa conlleva al deterioro de este, ocasionando el estancamiento del intelecto social. Es así como lo hace notar el Séptimo Informe del Estado de la Educación (CONARE 2019), “si el sistema no actualiza su forma de gestión se seguirá con gestiones rígidas de baja calidad y continuaran los desafíos en desarrollo humano” (p. 25). Se puede extraer de lo anterior la importancia de ejecutar una reestructuración de la gestión educativa. El beneficio obtenido con base a esta proposición garantiza el éxito instructivo, baja la liberación de ataduras y trabas en un sistema de gestión que minimiza el potencial de una sociedad con sed de conocimiento. Por ello, en el mismo informe se propone: Transformar la docencia y la gestión educativa de modo disruptivo e innovador, con urgencia, eliminando cuellos de botella que reproducen inercias e ineficiencias en áreas claves del sistema educativo. Se trata de cambiar la manera de hacer las cosas, para obtener mejores resultados y maximizar el aprovechamiento de los recursos que el país ya dedica a la educación. (CONARE, 2019, p. 28) Lo expuesto, visibiliza la necesidad de conocer cuáles son las competencias requeridas por la gestión para potenciar el desarrollo del talento humano tomando 19 como referente los paradigmas, metodologías y las herramientas actuales que contribuyen a un mejor desempeño; por lo que se debe reconsiderar y priorizar la relación que se tiene con el personal ya que estos de una u otra manera influyen significativamente en el proceso de formación de los estudiantes. El déficit plasmado en el sector administrativo, acarrea consigo una serie de inconvenientes en materia de gestión, dado que la carencia del conocimiento que se requiere para afrontar este oficio conlleva a una indudable y definitiva paralización del área pedagógica, por ello la importancia de fomentar el talento humano para obtener un mejor desempeño y mejores relaciones laborales. Un estudio realizado por la Unesco, citado en (Valencia, 2017, p. 16), sugiere que la mayor parte de directores no cuentan con la preparación adecuada que permita estimular al personal, lo cual es necesario ya que permite mejorar las competencias y el talento humano del equipo de trabajo, el cual se centra en tareas administrativas y el aprendizaje del alumno, en el caso del personal docente. Según esta afirmación, se insta a los directores a gestionar capacitaciones de distintas metodologías que le posibiliten una mejor gestión basada en competencias y a su vez que le permita tener la capacidad de guiar y acompañar al equipo a la realización de un mejor desempeño laboral. Dentro de esta perspectiva, Araya (2011), explica: Desde la educación, las competencias deben ser el medio para integrar los conocimientos teóricos y prácticos, potenciando a la persona para tomar decisiones acertadas, accionar con autonomía, expresarse con libertad, vivir con justicia y respeto a sí mismo y a los demás, realizar un proyecto laboral con éxito y participar en la familia y en la comunidad con liderazgo. (p. 113) 20 En consecuencia, de no contar con las competencias requeridas por los directivos escolares para la gestión del talento humano, el desempeño de su personal puede verse influido de tal manera que no exista una satisfacción laboral lo que concluye en actitudes negativas y poca eficacia afectando totalmente el ambiente escolar. Además, se alude que todo cuanto atañe a los miembros del equipo, repercute también, de manera directa o indirecta, positiva o negativamente, como efecto cascada en el estudiante. De manera que (Venegas, 2011, p. 13) enfatiza “una gestión basada en competencias promueve el aprendizaje, la motivación y una clara y definida conceptualización humana hacia el servicio educativo lo que conlleva a una educación de calidad para el estudiante”. Se entiende así la importancia de desarrollar el talento humano en la organización educativa con el fin de lograr excelencia mediante una forma integral y efectiva para realizar las tareas. Cuanto más se aprovechen las cualidades, mayor competitivo se vuelve la escuela lo que genera un logro hacia la calidad de la educación. Por esta razón, los administradores de la educación deben ejercer su profesión de la manera más responsable y comprometida hasta alcanzar los estándares de calidad y a su vez, desde su gestión lograr el desarrollo del talento humano que se pueda alcanzar, al ser este reflejado en el principal fin de la educación: la calidad. Tal como lo ilustra Venegas (2011), La administración de la educación en el contexto de la gestión de la educación basada en competencias, está directamente relacionada con el mejoramiento de la calidad de la educación, mediante mecanismos de participación de todos los miembros de la comunidad educativa, donde los estudiantes constituyen el centro de atención y 21 hacia ellos se dirigen, primordialmente, todas las acciones de la gestión educativa. (p. 21) Teniendo en cuenta las consideraciones anteriores, se recalca la importancia del estudio de las competencias requeridas por los directivos escolares para el desarrollo del talento humano con el fin de potenciar el desempeño de sus colaboradores. Tal como lo expresa Barquero y Montero (2013) “un gestor o gestora no debe fungir como un ente pasivo, sino más bien uno dinámico que genere cambio, transformaciones e innovaciones que propicien un aprendizaje significativo y por ende, una mayor calidad educativa” (p. 47). De esta manera, un buen dinamismo que involucre las competencias correctas transformaría la organización educativa en un espacio de bienestar, calidad y motivación por parte del personal colaborador como de la comunidad estudiantil. Por consiguiente, la promoción del talento humano a través de las competencias directivas correctas potenciaría un mayor conocimiento de cómo liderar acciones de toma de decisiones, manejo de conflictos y personal y todo lo referente con las tareas típicas de un director educativo. De este modo, La gestión del talento humano basada en competencias permite algunas ventajas relacionadas con la identificación de las capacidades y habilidades de los colaboradores, el apoyo al desarrollo individual y organizacional, la orientación al proceso de reclutamiento y selección, el enfoque a las necesidades de capacitación y desarrollo, la definición de planes de vida y carrera y la contribución a la potencialización del talento humano de la institución educativa. (Rodríguez, 2015, p. 47) Dado esto, un estilo de gestión basado en competencias que desarrollen el talento humano podría lograr una mejor función por parte de los colaboradores, al 22 encontrarse más motivados y apoyados por parte de la gestión. Soto (2016), argumenta que “el manejo del talento humano es una tarea importante para la conservación y, sobre todo para la eficiencia y eficacia del personal que va a llevar adelante a la institución educativa” (p. 3). Lo que resulta, en una acción transcendental que toda organización moderna debería gestionar. Bajo esta línea, resulta importante analizar las competencias de gestión para el desarrollo del talento humano en el Colegio Francisca Carrasco Jiménez, Circuito 02, Dirección Regional de Educación Cartago; con la finalidad de profundizar el conocimiento y el desarrollo de las técnicas que brindan el alcance hacia la calidad en educación. Ante estas consideraciones, este trabajo pretende profundizar en el valor práctico al producirse un acercamiento a las nuevas tendencias derivadas de ciencias que nutren la investigación, lo que permite generar insumos para formar nuevas líneas de investigación; a su vez, le dará una visión clara a la gestión actual sobre las competencias requeridas para el desarrollo del talento humano en una organización; Por último, sirve de referente al Ministerio de Educación Pública quien podrá tomar en cuenta los hallazgos para implementar nuevos estilos de gestión enfocadas en el talento humano. En cuanto al nivel teórico, el estudio toca una temática que ha sido poco transitada en este ámbito y probablemente llega producto que ha sido más en el acontecer empresarial al ser la gestión del talento humano la principal herramienta que da paso al éxito; al mismo tiempo, queda demostrado que actualmente la educación no solo se nutre de disciplinas tradicionales si no que se ha empleado aspectos como talento humano la cual es esencial en el ámbito educativo. Con respecto al aporte metodológico, está investigación brinda formas innovadoras sobre competencias requeridas para la gestión del talento humano, por lo que aporta hacia la mejora educativa, la cual actualmente cuenta con un sinfín de 23 desafíos que afectan tanto a la organización como a sus estudiantes al estar en contacto directo con los docentes los cuales son los segundos protagonistas del proceso educativo. Desde esta perspectiva, predomina la necesidad de analizar las competencias para el desarrollo del talento humano en el Colegio Francisca Carrasco Jiménez, Circuito 02, Dirección Regional de Educación Cartago. Por tanto, este estudio pretende brindar respuesta a interrogantes que en educación son fundamentales para una exitosa gestión y por ende calidad educativa. El propósito central del presente estudio se esboza a continuación: ● ¿Cuáles son las prácticas y los mecanismos que fortalecen las competencias de gestión para el desarrollo del talento humano? ● ¿Cuáles son las competencias de gestión para el desarrollo del talento humano en el Colegio Francisca Carrasco Jiménez? En ese marco, emergen preguntas de investigación que direccionan el análisis del tema en cuestión y posibilitan el paso a paso para dar respuesta a la gran pregunta, a saber: ● ¿De qué manera precisa el personal docente y administrativo la conceptualización de gestión del talento humano? ● ¿Cuáles conocimientos, habilidades y actitudes posee el equipo directivo para el desarrollo del talento humano? ● ¿Qué tipos de acciones se llevan a cabo en el centro educativo para la gestión del talento humano? ● ¿Cuáles son las necesidades de crecimiento personal y desarrollo profesional del equipo directivo para la gestión del talento humano? 24 1.3 Objetivos de la investigación 3.1 Objetivos Generales a. Analizar las competencias de gestión para el desarrollo del talento humano en el personal docente y administrativo del Colegio Francisca Carrasco Jiménez, Circuito 02, Dirección Regional de Educación Cartago. b. Fortalecer a través de una estrategia de mejora continua las competencias de gestión para el desarrollo del talento humano en el personal docente y administrativo del Colegio Francisca Carrasco Jiménez, Circuito 02, Dirección Regional de Educación Cartago. 3.2 Objetivos Específicos a. Precisar la conceptualización de gestión del talento humano que tiene el personal docente y administrativo del Colegio Francisca Carrasco Jiménez. b. Identificar las acciones que se llevan a cabo desde la dirección del centro educativo para la gestión del talento humano del personal docente y administrativo. c. Determinar los conocimientos, habilidades y actitudes que posee el equipo directivo para el desarrollo del talento humano en el personal docente y administrativo. d. Especificar las necesidades de crecimiento personal y desarrollo profesional del equipo directivo para una adecuada gestión del talento humano en el centro educativo. 25 e. Diseñar una estrategia de mejora continua para la gestión del talento humano en el personal docente y administrativo del Colegio Francisca Carrasco Jiménez. 1.4 Contextualización de la organización en que se realizará su estudio El Colegio Francisca Carrasco Jiménez, se inauguró en el año 1997 y se encuentra ubicado en el cantón central de Cartago en el distrito de Guadalupe. Esta institución pertenece al Circuito 02 de la Regional de Educación de Cartago. Según la reseña histórica del Colegio Francisca "Pancha" Carrasco Jiménez, la institución nació luego de incontables encuentros y reuniones con la Municipalidad de Cartago, Casa presidencial, Ministerio de Educación Pública, Asamblea Legislativa entre otras. La lucha inició gracias a la preocupación por la cantidad de niños y jóvenes que tenían que desplazarse hacia los colegios aledaños. El nombre de la institución se dedicó a la heroína nacional Pancha Carrasco Jiménez quien es una reconocida figura Cartaginesa por obtener el título “Heroína Nacional y Defensora de las Libertades Patrias”. (Colegio Francisca Carrasco Jiménez, 2013). En el año 2021, la institución cuenta con 783 estudiantes en Plan Regular Académico y 115 estudiantes en el Plan Nacional. Además, se trabaja con 85 miembros entre los cuales se encuentra personal administrativo, oficinistas, docentes, conserjes, orientadoras y oficiales de seguridad. (Colegio Francisca Carrasco Jiménez, 2013). A continuación, se presenta la misión y visión de la institución: Misión: Cumplir con los fines de la educación costarricense, estableciendo estrategias que les garantice a los jóvenes de la comunidad educativa, seguridad, desarrollo de principios, fomento de los valores cívicos, el arte, el saber y los deportes. 26 Visión: Ser una institución educativa sobresaliente en lo académico, en la formación integral de sus estudiantes, de tal forma que se convierta en un ente de cambio que permita la inclusión. Finalmente, cabe mencionar que el Colegio Francisca Carrasco Jiménez es conocido como una de las mejores instituciones en el área de Cartago, al contar con una gestión que se preocupa por desarrollar el talento humano en el personal, lo cual es fundamental para poder lograr los objetivos de manera eficaz y exitosa. 27 CAPÍTULO II 1. ESTADO DEL ARTE En el presente capítulo se estudiaron investigaciones relacionadas al tema de investigación, mismas que sirvieron de base para el análisis de contenido. Estas se presentan en dos apartados: el ámbito internacional, el cual incluye trabajos finales de graduación de instituciones como la Universidad César Vallejo, la Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle, Universidad Inca Garcilaso de la Vega, la Universidad Libre de Colombia y el Tecnológico de Monterrey. Además, se tomó en consideración el ámbito nacional, el cual incluye trabajos finales de investigación de Maestría de la Universidad de Costa Rica y de la Universidad Estatal a Distancia. Toda la recopilación de información para la realización de este estudio se realiza en las bibliotecas de la Universidad de Costa Rica, así como bases de datos físicas y digitales. La presentación de estas investigaciones se lleva a cabo empezando por investigaciones internacionales seguido de las nacionales. Todos los documentos son presentados por orden cronológico de reciente a antiguo. Para finalizar, se presenta los principales aportes teóricos y metodológicos los cuales son producto de la revisión de estos estudios. 1.1 Investigaciones internacionales El primer documento internacional fue el presentado por Contreras (2018), cuyo tema es “Gestión Educativa y Gestión del Talento Humano Docente en las Instituciones Educativas de educación secundaria de la Red 03, UGEL 02, Rímac – 2016”. Este trabajo corresponde a una tesis para obtener el grado de Maestría en Administración de la Educación y forma parte de la Universidad César Vallejo, la cual se encuentra localizada en Perú. 28 Contreras presentó como objetivo general determinar si la gestión educativa se relaciona con la gestión del talento humano docente en las Instituciones Educativas de Educación Secundaria de la Red 03, UGEL 02, Rímac - 2016. Desde este objetivo se derivaron cuatro objetivos específicos referentes a la relación entre la gestión educativa y la calidad de vida en el trabajo docente, las relaciones laborales docentes, la capacitación y desarrollo personal docente y el desarrollo organizacional docente en las instituciones educativas de Educación Secundaria. La investigación tiene un enfoque cuantitativo, de naturaleza descriptiva y correlacional, con un diseño no experimental, de corte transversal o transaccional. Se obtuvo una muestra a conveniencia de 100 docentes igualmente distribuidos entre tres instituciones. Las técnicas de recolección de datos fueron la entrevista, la encuesta y la observación. Dentro de las principales conclusiones se encuentran:  La relación entre la gestión educativa y la gestión del talento humano es moderada.  La gestión educativa es la responsable de que los docentes tengan una buena calidad de vida.  Existe una relación baja entre la gestión y las relaciones laborales.  Tanto los directivos como el personal docente deben de velar por la capacitación y desarrollo personal. Seguidamente, se consultó el estudio de Ponce (2018), denominado “La gestión educativa y el desempeño docente en las instituciones educativas del nivel secundario de la provincia de Yauyos, Lima”. Este documento fue presentado con la finalidad de obtener el grado de Maestría en Ciencias de la Educación con Mención en Gestión Educacional de la Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle en Lima, Perú. 29 La investigación presenta como objetivo general determinar cómo se relaciona la gestión educativa con el desempeño docente en las instituciones educativas del nivel secundario de la provincia de Yauyos, Lima. Además, se establecieron cuatro objetivos específicos en relación con la gestión pedagógica, la gestión administrativa, la gestión institucional y la gestión social-comunitaria y el desempeño docente. La investigación mencionada presenta un enfoque cuantitativo de tipo básico, de diseño no experimental, transversal y correlacional y con un método hipotético deductivo. A su vez, se utilizó el cuestionario con la escala de Likert como instrumento y para la contrastación de las hipótesis se utilizó el coeficiente de correlación de Spearman, la técnica utilizada fue la entrevista con una muestra de 189 docentes de nivel secundario tipo probabilística. Las principales conclusiones y recomendaciones mencionadas por Ponce (2018) fueron:  Existe una relación directa entre la gestión pedagógica, la gestión administrativa, la gestión institucional y la gestión comunitaria con el desempeño docente de las instituciones educativas.  Se recomendó que los directivos se capaciten para optimizar la gestión educativa y pueda haber una mejor relación con el desempeño docente.  Debe existir una mejor administración de los recursos humanos, materiales y financieros, tendientes a la facilitación e implementación de aulas, laboratorios y/o área de investigación.  Se necesita una mayor dinámica institucional y compromiso con la misión y visión de la Institución Educativa en el mejoramiento del servicio educativo. Asimismo, se toma en cuenta el trabajo de investigación de Sosa (2017), el tema desarrollado es “La Gestión Educativa en el Marco del Buen Desempeño Docente de las I.E. de Puente Piedra”. Este trabajo corresponde a la Universidad 30 Inca Garcilaso de la Vega en Lima – Perú, y fue realizado para optar el grado Académico de Maestría en Administración de la Educación. La investigación presenta como objetivo general: determinar la influencia de la gestión educativa en el marco del buen desempeño docente de las I.E.I de Puente Piedra. Junto a este objetivo se presentaron cuatro objetivos específicos referentes a la influencia de la gestión pedagógica, la gestión directiva, la influencia de la gestión en la comunidad y la influencia de la gestión administrativa y financiera, todo hacia el marco del buen desempeño docente. Como metodología definió un diseño no experimental con un método descriptivo, técnicas de recolección de datos y de muestreo; como instrumento, se utilizó el cuestionario. Además, se manejó una muestra de 294 personas. Dentro de las conclusiones se señaló: ● La gestión educativa influye plenamente y directamente en el marco del buen desempeño docente de las I.E.I de Puente Piedra. ● La gestión pedagógica influye en gran medida en el marco del buen desempeño docente de las I.E.I de Puente Piedra. ● La gestión de la comunidad permite mejorar e influye en el marco del buen desempeño docente de las I.E.I de Puente Piedra. ● La gestión administrativa y financiera influye directamente en el marco del buen desempeño docente de las I.E.I de Puente Piedra. Por último, se brindaron las siguientes recomendaciones:  Los directivos encargados deben ser personas capacitadas y que conozcan a fondo la problemática de su institución.  Se debe emplear los estudios realizados para evitar que queden en proyectos, esto si se quiere mejorar el desempeño de los docentes.  Estar motivados, de lo contrario no se podrá cumplir los objetivos institucionales. 31 Una cuarta investigación, que igualmente enmarca el objeto de estudio que sigue el presente trabajo, es el efectuado por Rodríguez (2015), titulado “Propuesta de un modelo de gestión del talento humano basado en competencias, desde la caracterización del clima organizacional en la corporación internacional para el desarrollo educativo – CIDE”. El documento presentado formó parte de los requisitos para obtener el título de Maestría en Educación con Énfasis en Gestión Educativa de la Universidad Libre de Colombia. El propósito de la autora fue caracterizar variables del clima organizacional en CIDE, relacionadas con la comunicación, el trabajo en equipo, el liderazgo y la realización personal, para diseñar un modelo de gestión del talento humano que potencien el bienestar y el desarrollo humano de los docentes. Junto a este objetivo se establecieron tres objetivos específicos basados en las variables del clima organizacional desde lo teórico; así como, las percepciones de los docentes en relación al clima organizacional, con el fin de proponer un plan de acción que incida en el clima organizacional desde la gestión del talento humano. Para la realización de esta tesis se utilizó el enfoque mixto con un alcance descriptivo, al buscar conocer el estado actual del clima organizacional en CIDE. Dentro de la muestra se encuentran los participantes vinculados con la institución y el instrumento aplicado fueron la encuesta y grupos focales. Referente a las conclusiones se menciona que existe una limitación entre los espacios generados para la participación, la formación y el espacio para el desarrollo de habilidades y asesoramientos. Además, se menciona que el trabajo en equipo existe solo de manera generalizada y los más comprometidos son los docentes más antiguos. Positivamente, se indica que existe una buena comunicación entre el personal docente y el administrativo, así como un alto porcentaje de liderazgo. 32 Existe buena pertinencia institucional, seguido de motivación y claridad en las funciones. Al finalizar el documento Rodríguez (2015), menciona algunas recomendaciones junto con un plan de acción que se divide en tres etapas:  A corto plazo: Se propone la socialización del diagnóstico de clima organizacional con la planta docente, con el propósito de plantear estrategias que contribuyan al mejoramiento organizacional y el crecimiento personal.  A mediano plazo: Se propone la revisión de las políticas de gestión de talento humano, así como las sinergias y brechas dadas entre la gestión administrativa y académica.  A largo plazo: Se propone el diseño del modelo de gestión del talento humano por competencias, acorde con los requerimientos de SACES y el CNA con el fin de asegurar las condiciones de calidad que se exigen. (p. 145) El último trabajo internacional consultado fue el de Villela (2015). El tema realizado por la autora lleva por nombre “Modelo de competencias del director escolar exitoso”. Dicho trabajo corresponde al Tecnológico de Monterrey, el cual se encuentra ubicado en México y se realizó con el objetivo de optar por el Grado Académico de Doctor en Innovación Educativa. El objetivo general de la investigación fue responder qué competencias muestra un director escolar que logra la eficacia en el proceso de enseñanza- aprendizaje y consigue mejoras escolares. Junto al objetivo general se encuentran cinco objetivos específicos afines con el desarrollo del perfil del director escolar basado en literatura y en datos empíricos y a partir de estos regenerar un perfil resultante del director escolar exitoso basado 33 en la recopilación de información de lo anteriormente mencionado. El cuarto objetivo específico se trata de diseñar un modelo y el último objetivo en validar dicho modelo con el fin de evaluar que el modelo de competencias esté vinculado con la evaluación de directores escolares exitosos. La metodología empleada fue mixta y de tipo exploratorio, con un diseño no experimental. Se realizaron estudios de casos y un cuestionario de preguntas abiertas y cerradas. Al finalizar, la autora indica que existen 18 competencias que se relacionan con el desempeño de los directores exitosos. Estas competencias se encuentran agrupadas de la siguiente manera: 3 competencias que apoyan la función de seguimiento al programa educativo, 8 de interacción social y 7 relacionadas al funcionamiento del centro educativo. A su vez, se alude a los hallazgos mencionando tres aportaciones: selección y formación del director escolar, estilos de liderazgo del director escolar exitoso y el director escolar exitoso como reestructurador social. 1.2 Investigaciones nacionales En el ámbito nacional se revisaron investigaciones con respecto a temas de gestión, competencias profesionales y estilos de dirección que se relacionan con la educación actual. Cabe destacar, que en el ámbito de educación no se encontraron investigaciones relacionadas con el desarrollo del talento humano, por lo que se optó por abarcar temas relacionados con gestión, liderazgo y competencias. El primer trabajo de investigación consultado fue el de Navarro (2017), mediante el estudio “Análisis desde la gestión del centro, la influencia que ejerce el liderazgo del gestor en la participación activa y el pensamiento crítico del personal docente y administrativo del Liceo San Francisco, en el desarrollo del plan estratégico”. Este trabajo fue realizado para optar por el grado y título de Maestría en Administración Educativa de la Universidad de Costa Rica. 34 En este sentido, Navarro (2017), se enfocó en dos objetivos generales los cuales son: analizar la gestión del centro, la influencia que ejerce el liderazgo del gestor en la participación activa y el pensamiento crítico del personal docente y administrativo del liceo san francisco, en el desarrollo del plan estratégico y diseñar una propuesta de mejora en relación con la influencia que ejerce el liderazgo del gestor, en la participación activa y el pensamiento crítico del personal docente y administrativo del Liceo San Francisco, Agua Caliente de Cartago. Además, se basó en tres objetivos específicos relacionados con el estilo de liderazgo, la incidencia que tiene el estilo de liderazgo en la participación activa y el pensamiento crítico de los docentes en el desarrollo del plan estratégico y la percepción de los docentes y personal administrativo en la relación a las ventajas o desventajas del tipo de liderazgo presente. Respecto a la metodología, se utilizó el enfoque cuantitativo. Se cuenta con fuentes de información primarias (docentes, administrativos y director) y secundarias (revisión bibliográfica de documentos escritos, libros, trabajos finales de graduación digitales y físicos, revistas educativas, videos nacionales e internacionales). Los instrumentos utilizados fueron dos cuestionarios estructurados dirigidos al personal docente y administrativo y un segundo al director del centro. La validación se hizo a través de una prueba piloto con expertos del campo. La población fue de 73 personas entre las cuales se encuentran docentes, administrativos y el director. Para la muestra solo se utilizaron 37 colaboradores dentro de los cuales 27 eran docentes, 9 administrativos y el director. Finalmente, Navarro (2017), concluye la investigación señalando que la gestión directiva del Liceo esta de acorde con el liderazgo autocrático centralizado solamente en la persona del líder quien se basa en la toma de decisiones y el poder. Además, de que existe más de un estilo de liderazgo y se da mucha participación 35 activa y pensamiento crítico por parte de los docentes. Conjuntamente se desarrolla un alto nivel de profesionalismo, colaboración y apoyo entre las partes y se trabaja mucho en el desarrollo de la visión, misión y los objetivos de la institución. Por último, se indica que la gestión no promueve algún estilo de liderazgo para la implementación del plan estratégico. La última parte del trabajo de investigación contiene la propuesta, la cual fomenta el estilo de liderazgo participativo; además, que se quiere alcanzar una mayor participación y pensamiento crítico de parte de todos los docentes a la hora desarrollar el plan estratégico. Un segundo estudio fue el de Mora (2016), al cual denominó “Análisis de las competencias profesionales en el campo de la administración de la educación”, el cual elaboró para obtener el grado de Maestría Profesional en Administración Educativa de la Universidad de Costa Rica. El trabajo realizado por Mora tiene como objetivos generales analizar las competencias curriculares y administrativas que requieren los administradores de la educación para una adecuada gestión en el ejercicio de sus funciones en la Dirección Regional de Educación de Cartago y diseñar una propuesta que promueva el aprendizaje continuo del administrador de la educación, en aquellas competencias curriculares y administrativas que se requieren para una gestión de calidad de la educación costarricense. Estos objetivos conllevan a tres objetivos específicos que buscan establecer las competencias en el campo curricular y en el campo administrativo requeridas por los administradores de la educación para una gestión eficiente y de calidad en la Dirección Regional de Educación de Cartago. Por último, busca elaborar una propuesta sobre competencias curriculares y administrativas, que permita a los actuales y futuros administradores de la educación, un desempeño profesional emprendedor, innovador y creativo para una gestión educativa de calidad. 36 El enfoque de la investigación es de tipo mixto y de carácter descriptivo al procurar exponer las características ideales del gestor de la educación. Para la recolección de datos se requirió de una muestra de 35 personas, entre las cuales se encuentra el director regional, 8 supervisores educativos y 26 directores de centros educativos de Cartago. Se utilizaron fuentes de información primarias, las cuales fueron constituidas por el director regional, supervisores y directores de centros educativos; además, de fuentes secundarias como trabajos finales de graduación, memoria de trabajos, documentos del Ministerio de Educación Pública, revistas científicas y estudios homólogos. Otro detalle de importancia es que para la recolección de datos se utilizó el cuestionario con preguntas abiertas y cerradas, así como la entrevista estructurada. Dentro de las consideraciones finales se menciona una necesidad de actualización y fortalecimiento hacia los administradores educativos, con el fin de promover un mejor proceso de enseñanza y aprendizaje, así como una mejor capacidad evaluativa y didáctica. Además, se menciona la necesidad de mejorar las competencias administrativas, especialmente en la capacidad de delegar, motivar, resolución de conflictos y gestión tecnológica. Por último, Mora indica que la calidad educativa depende de la calidad del administrador educativo, por cuanto sus competencias curriculares y pedagógicas deben ser de ser eficaces. El siguiente trabajo de investigación consultado fue el de Ramírez (2015), la cual hace referencia al tema “Las competencias profesionales de los gestores de la educación para su desempeño profesional en el circuito 6, en la Dirección Regional de Cartago”. Este documento fue realizado para optar por el grado y título de Maestría Profesional en Administración Educativa de la Universidad de Costa Rica. 37 Para el desarrollo del estudio, Ramírez estableció dos objetivos generales: el primer objetivo fue analizar las competencias profesionales de los gestores de la educación para su desempeño profesional. Su segundo objetivo fue diseñar una propuesta que permita fortalecer la práctica del administrador de la educación para su adecuado desempeño. De estos dos objetivos se establecieron cinco objetivos específicos referentes a los conocimientos y habilidades profesionales que requieren los directores para su adecuado desempeño en el campo de la gestión estratégica, la gestión pedagógica, la gestión de convivencia y participación de la comunidad escolar, la gestión administrativa y de recursos y por último, la gestión en la condición de organizacionales. El trabajo fue de enfoque cuantitativo y de carácter exploratorio – descriptivo al tratar de obtener información sobre la gestión educativa de la Dirección Regional de Cartago. La autora menciona una población de 28 directores de centros educativos, los cuales fueron tomados en cuenta por conveniencia. Dentro de las fuentes primarias se encuentran los gestores del circuito 06 de la Dirección Regional de Educación de Cartago y dentro de las fuentes secundarias se mencionan bases de datos de información SIBDI, trabajos finales de graduación e informes especializados. Los principales hallazgos encontrados fueron:  Las competencias profesionales deben ser una prioridad en los gestores de educación, al ser estos líderes y protagonistas en los centros educativos.  Los gestores educativos deben de trabajar en el liderazgo y la convivencia con los demás.  Los gestores deben ser sistemáticos, proactivos, abiertos y ejercer la planificación de acuerdo a sus necesidades. 38  Se deben de proveer más capacitaciones tanto pedagógicas como administrativas hacia los gestores de la educación. Otro trabajo en mención consultado fue realizado por Chaverri (2014), el cual lleva por título “Análisis de la Gestión de las competencias profesionales del personal docente y administrativo de los centros educativos Discovery Montessori Preschool and Daycare basado en la filosofía Montessori”. Trabajo para optar por el grado de la Maestría Profesional en Administración Educativa, en la Universidad de Costa Rica. Los objetivos generales de este trabajo son analizar la gestión de competencias profesionales del personal docente de los centros educativos Discovery Montessori Preschool and Daycare basado en la filosofía montessoriana, así como diseñar un manual de capacitación en competencias profesionales para el personal de estos centros educativos. De estos objetivos generales se derivan objetivos específicos referentes a conocer las competencias laborales generales necesarias según la filosofía montessoriana, sistematizar las competencias laborales específicas en un perfil profesional docente montessoriana; así como, determinar las necesidades de capacitación en cuanto a competencias profesionales del personal según el perfil montessoriana. La investigación es de enfoque mixto, de tipo exploratorio al no haber sido estudiado en profundidad por la sociedad costarricense y descriptiva al pretender conocer las necesidades de capacitación del personal de la institución educativa. Para la realización de este estudio, se contó con una población de 4 directoras de centros educativos y 58 docentes. Dentro de las fuentes de información se encuentran las primarias: directoras y docentes de los centros educativos. Dentro de las fuentes secundarias se encuentran: tesis de grado, planes 39 de trabajo de graduación, artículos de revista científicas, libros y centros de documentación publica como el Ministerio de Educación Pública de Costa Rica. La recolección de datos se obtuvo a través de una encuesta y una entrevista. Para medir la calidad de los instrumentos se aplicó a una directora de un centro educativo y a una psicopedagoga, las cuales verificaron la claridad y estructura. Dentro de las conclusiones más relevantes se encontraron:  Las directoras tienen amplia experiencia y conocimiento en la administración y la filosofía Montessori; sin embargo, la mayoría del personal no está certificado en el método Montessori, ni tampoco cuentan con total conocimiento en la filosofía, por lo cual necesitan de capacitaciones que les guie hacia un mayor conocimiento y sobre como emplear este método en el aula.  Se muestran como debilidades competencias personales, intelectuales e interpersonales, por lo cual también debe de desarrollarse una capacitación.  Es necesario realizar diagnósticos para conocer el estado actual de la institución y en base a los resultados, establecer metas y estrategias que ayuden a su cumplimiento. Un último trabajo relacionado con nuestro tema de estudio es el de Dobles (2005), el cual fue nombrado “Estilo de Dirección que se aplica en el Colegio Saint Paul y su influencia en la calidad del personal docente”. El estudio se trata de una tesis para obtener el título de Maestría en Administración de la Educación de la Universidad Nacional Estatal a Distancia. En este caso, el objetivo general del trabajo es analizar la influencia que ejerce el estilo de dirección en la calidad del personal docente del Colegio Saint Paul, del cual se derivan cuatro objetivos específicos relacionados al estilo de gestión, características idóneas de un gestor, influencia del estilo de gestión en la calidad del desempeño laboral y las debilidades presentes en el estilo de gestión. 40 La metodología es de tipo descriptivo, utilizando el cuestionario como instrumento de recolección de información, la muestra fue la totalidad de población existente, donde se incluye la directora y subdirectora además de los docentes. Dentro de los resultados más relevantes se encontraron: ● La gestión directiva es percibida como participativa y democrática, pero con una dirección clara y firme. ● Los docentes consideran que el proyecto educativo es construido y compartido por todos, que sus opiniones son tomadas en cuenta y son percibidos como profesionales. ● El clima del centro se percibe como uno en donde se genera confianza, satisfacción, una alta motivación e identificación con la institución y el cual les permite ser personas creativas y abiertas al cambio. ● La gran mayoría de docentes consideran que la dirección tiene mucha influencia en el desempeño de su labor. ● Existe una debilidad en cuanto a comunicación entre dirección y su personal. Al final de la investigación se planteó como propuesta fortalecer el estilo de dirección y superar sus debilidades, con el fin de propiciar un clima institucional que sensibilice y comprometa a los docentes con el mejoramiento permanente de la calidad de la educación y la formación de estudiantes comprometidos con su entorno. 1.3 Aportes metodológicos- teóricos en relación con el objeto de estudio Los estudios nacionales e internacionales analizados son de gran aporte al conceptualizar y proveer información relevante sobre gestión, competencias y talento humano, los cuales son vitales para lograr una gestión responsable, eficaz y eficiente y así lograr una educación de calidad. Así, la responsabilidad de la gestión educativa emplea una gestión basada en competencias que le permitan desarrollar el talento humano tanto en el personal administrativo como docente. 41 En esta línea, la revisión documental favoreció a la hora de lograr una perspectiva más amplia sobre cómo mejorar la calidad de la educación y como el gestor, redefiniendo su papel educativo, puede acompañar y brindar un mejor apoyo a su personal, el cual estaría más motivado, preparado y comprometido con su trabajo. Para continuar, se recalca el beneficio obtenido de cada una de las investigaciones al brindar las bases de lo que un trabajo de investigación debe poseer. En lo referente a aportes metodológicos, la mayoría de trabajos mostraron enfoques cualitativos y cuantitativos, los cuales en su mayoría fueron de tipo descriptivos. También se mostró la viabilidad de los cuestionarios y las encuestas como principal método para la recolección de información. Al finalizar cada documento, los autores se encargaron de brindar recomendaciones o propuestas sobre cómo fortalecer las debilidades encontradas en los estilos de gestión, las competencias y como desarrollar el talento humano, las cuales son importantes para la elaboración de propuestas pertinentes con el contexto actual. 42 CAPÍTULO III 1. MARCO TEÓRICO En este apartado se presentan los principales constructos teóricos que respaldan el objeto de estudio que se genera sobre las competencias de gestión requeridas por los directivos escolares para el desarrollo del talento humano. Estos referentes teóricos conducen la investigación desde la educación, la administración de la educación, la gestión de la educación, las competencias y el talento humano. Es así como en este apartado, resulta de vital importancia ofrecer un conjunto de ideas, explicaciones y procedimientos en relación con el objeto de estudio; además, de proveer bases para la construcción del marco metodológico. Cabe señalar que el principal componente de este estudio es la educación y su gestión. Por este motivo, al ser la gestión la responsable de mejorar y responder ante los desafíos de la educación le compete mejorar las competencias que promuevan el desarrollo del talento humano a través de una reestructuración en su gestión. Esta investigación será relevante para la construcción de la propuesta que al final se presentará y que se desea cause un impacto positivo en el centro educativo. En relación con lo expuesto, se puntualizarán los principales componentes de la administración de la educación, la gestión, así como, los del talento humano al ser esenciales en la calidad de la educación. 1.1 Educación La educación se puede considerar como uno de los principales derechos del ser humano, es la herramienta que define el modo de ser y el estilo de vida que seguirá cada persona, por lo que juega un papel vital en la sociedad. Por tanto, la educación es trascendental como instrumento de formación para los individuos, al contribuir con la adquisición de conocimiento, valores, tradiciones 43 y culturas que definen la herencia de sus ancestros; así como, el papel que ejercerán en la sociedad. Dicho esto, se puede deducir que la construcción de conocimientos mediante el proceso de enseñanza es el molde que da la forma requerida al ser humano para proporcionarle una facilidad de insertarse en el ámbito laboral y consecuente a esto la aptitud para mejorar su calidad de vida y acrecentar su solvencia económica. La educación es por excelencia el medio por el cual las personas pueden acceder a una mejor calidad de vida, pues es a través de la conclusión de procesos educativos que el individuo adquiere habilidades técnicas y conocimientos que le facilitan la oportunidad de obtener mejores empleos, por ende mejores condiciones de vida para sí y sus familias, lo que conlleva a su vez a un avance social y económico de cualquier nación. (Monge, 2017, p. 36) Según lo citado, a través de la educación se brindan todos los recursos que le permitirán al individuo optar por mejores condiciones y estilos de vida y así, aportar para la construcción de una nueva sociedad en donde el avance y el progreso sean sus principales características. Sumado a esto, es primario rescatar como la educación reforma y construye una sociedad con las cualidades base que conforman la concientización de sus miembros, al dirigir a los mismos a comulgar bajo principios de bien social y conveniencia colectiva. En la misma línea de ideas, Ramírez (2015), expone: La educación es un proceso socioculturalmente permanente, dirigido a la formación general de las personas y al mejoramiento de la sociedad. La educación favorece a la socialización de los individuos y las dispone para que sean capaces de cambiar, crear cultura, obtener sus relaciones y compromisos como ciudadanos. (p. 11) 44 En consecuencia, la educación se convierte en la principal herramienta de la sociedad para dibujar su trayecto y potencializar el cambio, que será el promotor principal para combatir los problemas de desigualdad social, pobreza, discriminación e inseguridad que actualmente caracterizan al mundo. Por consiguiente, para el sistema educativo costarricense, la educación debe de proveer un sinfín de herramientas que logren que el individuo se apropie de todo aquello que le permita vivir de manera digna, responsable y tranquilamente. De esta forma, el Ministerio de Educación Pública (2008), enfatiza: La educación debe brindar a cada estudiante los conocimientos, las herramientas, la sensibilidad y los criterios éticos, estéticos y ciudad