i UNIVERSIDAD DE COSTA RICA SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO “DESARROLLO DE UNA METODOLOGÍA TROPICALIZADA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADA A LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS QUE SE EJECUTAN EN LA ESCUELA DE QUÍMICA DE LA UNIVERSIDAD DE COSTA RICA” Trabajo final de investigación aplicada sometido a la consideración de la Comisión del Programa en Estudios de Posgrado en Química para optar al grado y título de Maestría Profesional en Química Industrial SERGIO ALBERTO RAMÍREZ AMADOR Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica 2019 ii Dedicatoria y agradecimientos Quiero dedicar el presente trabajo a todas aquellas personas que contribuyeron de alguna manera con el mismo. Comenzando mi tutor, don Antonio Monge que con sus cursos de teoría recibidos en la Maestría Profesional en Química Industrial me incentivaron a realizar este proyecto final de investigación aplicada. A mis padres Seley Ramírez y Victoria Amador, que me inculcaron siempre el sentimiento de superación. Así como a mis hermanos Diego y José Pablo, que sé que están orgullosos de mí. A Daniela, que al momento de conocernos recién comenzaba la maestría y ahora que culmino este ciclo somos esposos. Siempre me apoyaste, ¡te amo! Agradecimiento especial a mi comité Asesor Paola Fuentes y don Javier Carvajal, que siempre me motivaron y brindaron su soporte durante la realización del proyecto. También quiero agradecer a todos aquellos profesores que conocí durante mi estancia en la UCR y que aunque siempre me consideré “ajeno” por ser egresado de la UNA, éstos siempre me hicieron percibir que era como de la casa. De los que recuerdo en el momento son: Giselle Tamayo, Jorge Leitón, Porfirio González, Javier Carvajal, Giselle Lutz, Víctor Soto, Aida, Grettel Valle y Max Chavarría (actual Director del programa del posgrado). Agradecimiento especial a don Cristián Campos (Director de la Escuela) y a doña Marcela Coto (Jefa Administrativa) por todo el apoyo brindado y la información facilitada para el presente trabajo. De igual manera al personal administrativo que conocí y me cooperó. A Jonathan Víquez, secretario del Posgrado por el apoyo incondicional a lo largo de todo este “trajín”. También agradecer a mis compañeros y colegas de maestría: Gaby Lizano, Mariamalia Elizondo, Jéssica, Óscar Lacey, Carlos Alvarado, Carolina, Isaac “el chamo” Arellano y a los demás que aunque por el momento se me olvidan, siempre que nos vemos los saludo con mucho cariño. Agradecer también a mi antiguo jefe en el INTA, don Alexis Vargas, que descansa en paz, por el apoyo brindado durante los inicios de este TFIA. iii “E iv Tabla de contenido Portada.................................................................................................................................................. i Dedicatoria y agradecimientos ............................................................................................................ ii Hoja de aprobación ............................................................................................................................ iii Tabla de contenido ............................................................................................................................. iv Resumen ............................................................................................................................................. vi Lista de tablas .................................................................................................................................... vii Lista de ilustraciones y figuras ......................................................................................................... viii Lista de abreviaturas .......................................................................................................................... xi Capítulo I ............................................................................................................................................. 1 1.1 Introducción ......................................................................................................................... 1 1.2 Definición de calidad ........................................................................................................... 2 1.3 Origen y definición de TQM .............................................................................................. 3 1.4 Elementos de la gestión de la calidad total ........................................................................ 4 1.5 Otros métodos de evaluación de control de calidad enfocados a servicios ..................... 5 1.5.1 Seis Sigma (6σ) .................................................................................................................. 5 1.5.2 Norma ISO 9000 ................................................................................................................ 6 1.5.3 Modelo de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad ....................................... 7 1.6 El desarrollo de la gestión de la calidad en el Sector Público general ............................ 8 1.7 Reformas generales necesarias en el Sector Público ...................................................... 10 1.8 Gestión de la calidad en las Instituciones de Educación Superior mundial ................. 13 1.9 Estudio de casos globales encontrados en la literatura .................................................. 15 1.10 Gestión de la calidad en la Escuela de Química de la UCR ......................................... 17 1.11 Metodología de Delphi para recopilación de información en la Escuela de Química de la UCR ................................................................................................................................. 19 1.12 Diseño y aplicación de una encuesta virtual ................................................................. 21 Objetivo general del trabajo final de investigación aplicada............................................................. 22 Objetivos específicos del trabajo final de investigación aplicada ..................................................... 22 Capítulo II. Materiales y Métodos ..................................................................................................... 23 2.1 Metodología aplicada para el cumplimiento del objetivo I ........................................... 23 2.2 Metodología aplicada para el cumplimiento del objetivo II .......................................... 23 2.3 Metodología aplicada para el cumplimiento del objetivo III ........................................ 25 v 2.4 Metodología aplicada para el cumplimiento de los objetivos IV y V ............................ 26 2.5 Recursos ............................................................................................................................. 26 Capítulo III. Resultados y discusión de resultados............................................................................ 27 3.1 Estado inicial de la Escuela de Química de la UCR ....................................................... 27 3.2 Encuesta a docentes de la Escuela de Química ............................................................... 28 3.2.1 Sección I: conociendo al personal docente de la Escuela ................................................. 29 3.2.2 Sección II: Organización, administración y gestión institucional .................................... 39 3.3 Encuesta a exalumnos de la Escuela de Química ........................................................... 57 3.4 Entrevistas a personal administrativo seleccionado ....................................................... 68 Capítulo IV: Conclusiones ................................................................................................................ 79 Anexos............................................................................................................................................... 81 Referencias bibliográficas ................................................................................................................. 87 vi Resumen El presente trabajo de investigación surge como una necesidad aparente que tienen las universidades (e instituciones públicas en general) por contar con una metodología de mejora sistemática, eficiente, de alta calidad y rentable. El objetivo principal del estudio es desarrollar una metodología fundamentada en la adopción de los principios de diversas filosofías de la gestión de la calidad, que le permitan a la Escuela de Química de la Universidad de Costa Rica desarrollar eficazmente un plan integral de mejora en la calidad de los servicios que brinda, así como satisfacer las necesidades de sus clientes internos y externos. Durante el desarrollo de este proyecto se efectuaron una serie de encuestas virtuales y entrevistas a diferentes grupos de personas vinculadas de una u otra forma a la Escuela de Química de la Universidad de Costa Rica. Estos son: personal administrativo, docentes y estudiantes egresados. La información obtenida se procesó mediante el uso de herramientas gratuitas recomendadas por las distintas filosofías libres de gestión de la calidad obteniéndose información muy valiosa en cuanto a aspectos mejorables como tiempos requeridos para algunos procesos administrativos, evaluación docente, imagen de la Escuela ante la sociedad costarricense y otros. El objetivo primordial de este proyecto es que las recomendaciones y conclusiones generadas a partir de la información recopilada en este proyecto sean consideradas dentro del accionar diario de la Administración de la Escuela y que funcionen como herramientas para la búsqueda de la optimización de algunos procesos administrativos considerados como críticos o cuellos de botella. vii Lista de tablas Tabla 1. Indicadores utilizados por el sitio en internet “Top Universities” para la preparación del ranking de universidades. ____________________________________________________ 28 Tabla 2. Comparación entre diferencias de género en universidades de alto renombre y de Costa Rica _____________________________________________________________________ 31 Tabla 3. Cantidad de publicaciones científicas publicadas por investigadores de la Escuela de Química en el periodo 2011 - 2016 _____________________________________________ 37 Tabla 4. Listado propuesto con posibles causas que afectan el trabajo diario administrativo de los docentes. __________________________________________________________________ 41 Tabla 5. Lista de docentes que asistieron a la presentación de resultados del 4 de mayo de 2016. _ 45 Tabla 6. Lista de docentes que asistieron a la presentación de resultados del 4 de mayo de 2016. _ 56 Tabla 7: Procesos críticos seleccionados para demostración de las herramientas propuestas en el texto _____________________________________________________________________ 69 Tabla 8: Resumen de situaciones críticas detectadas con posibles soluciones_________________ 75 viii Lista de ilustraciones y figuras Figura 1. Clientes en una institución de educación superior (Adaptado de Khan, 2010) ................... 1 Figura 2: Gráfico de pastel con respecto al interés en participar en actividades de gestión de la calidad. Fuente: gráfico autogenerado por Google Forms basado en las respuestas de la encuesta ..................................................................................................................................... 29 Figura 3. Gráfico de pastel con respecto al género de los participantes. Fuente: gráfico autogenerado por Google Forms basado en las respuestas de la encuesta ...................................................... 30 Figura 4. Gráfico de pastel con respecto al rango de edades de los participantes. Fuente: gráfico autogenerado por Google Forms basado en las respuestas de la encuesta ................................ 32 Figura 5. Gráfico de pastel con respecto al mayor grado académico alcanzado por los participantes. Fuente: gráfico autogenerado por Google Forms basado en las respuestas de la encuesta ....... 33 Figura 6. Comparación entre las escuelas de química de la UCR (izquierda) y la UNA (derecha) con respecto al grado académico de los docentes en régimen académico. (Fuentes: a- Entrevista con Marcela Coto, Jefa Administrativa de la Escuela de Química de la UCR; b- Entrevista con MSc. José Pablo Sibaja, subdirector de la Escuela de Química – UNA) .................................. 35 Figura 7. Gráfico de pastel con respecto a la cantidad de docentes con proyectos de investigación activos actualmente. Fuente: gráfico autogenerado por Google Forms basado en las respuestas de la encuesta ............................................................................................................................ 36 Figura 8. Gráfico de pastel con respecto a la cantidad de docentes que se involucran en el tutelaje de estudiantes con proyectos de graduación en grado de licenciatura y/o maestría. Fuente: gráfico autogenerado por Google Forms basado en las respuestas de la encuesta ................................ 38 Figura 9. Gráfico de barras con respecto al nivel de desenvolvimiento de los docentes en materia administrativa Fuente: gráfico autogenerado por Google Forms basado en las respuestas de la encuesta ..................................................................................................................................... 40 Figura 10. Recuento de las frecuencias de las quejas reconocidas por los docentes que llenaron la encuesta virtual. Fuente: elaboración propia ............................................................................. 42 Figura 11. Diagrama de Pareto mostrando cuales son las principales quejas del personal docente con respecto a los procesos administrativos. Este gráfico se obtuvo empleando la aplicación WINQSB 1.0. y reproducido en Excel por motivos de resolución. Fuente: elaboración propia. ................................................................................................................................................... 43 Figura 12. Esquema con las cinco principales quejas del personal docente obtenido por el diagrama de Pareto. Fuente: elaboración propia a partir del estudio de Pareto. ....................................... 44 Figura 13. Diagrama de causa y efecto entregado a los profesores con la queja que mayor tuvo puntaje en la encuesta. Fuente: Elaboración propia utilizando el software gratuito Xmind 7® 46 Figura 14. Diagrama de Pareto mostrando cuales son las principales causas que según los docentes, generan la queja #1: Procedimientos para gestionar tareas administrativas no están descritos con claridad. Este gráfico se obtuvo empleando la aplicación WINQSB 1.0 (Fuente: elaboración propia) .................................................................................................................... 47 Figura 15. Diagrama de Pareto mostrando cuales son las principales causas que según los docentes, generan la queja #2: Alta complejidad para realizar tareas sencillas (reponer clase, pedir viáticos, solicitar vehículo). Este gráfico se obtuvo empleando la aplicación WINQSB 1.0 (Fuente: elaboración propia) ..................................................................................................... 47 file:///C:/Users/Usuario/Desktop/Pendientes/Tercer%20borrador%20de%20TFIA%2020%20de%20julio%20de%202019.docx%23_Toc14542252 file:///C:/Users/Usuario/Desktop/Pendientes/Tercer%20borrador%20de%20TFIA%2020%20de%20julio%20de%202019.docx%23_Toc14542262 file:///C:/Users/Usuario/Desktop/Pendientes/Tercer%20borrador%20de%20TFIA%2020%20de%20julio%20de%202019.docx%23_Toc14542262 file:///C:/Users/Usuario/Desktop/Pendientes/Tercer%20borrador%20de%20TFIA%2020%20de%20julio%20de%202019.docx%23_Toc14542262 file:///C:/Users/Usuario/Desktop/Pendientes/Tercer%20borrador%20de%20TFIA%2020%20de%20julio%20de%202019.docx%23_Toc14542262 file:///C:/Users/Usuario/Desktop/Pendientes/Tercer%20borrador%20de%20TFIA%2020%20de%20julio%20de%202019.docx%23_Toc14542265 file:///C:/Users/Usuario/Desktop/Pendientes/Tercer%20borrador%20de%20TFIA%2020%20de%20julio%20de%202019.docx%23_Toc14542265 file:///C:/Users/Usuario/Desktop/Pendientes/Tercer%20borrador%20de%20TFIA%2020%20de%20julio%20de%202019.docx%23_Toc14542265 file:///C:/Users/Usuario/Desktop/Pendientes/Tercer%20borrador%20de%20TFIA%2020%20de%20julio%20de%202019.docx%23_Toc14542265 file:///C:/Users/Usuario/Desktop/Pendientes/Tercer%20borrador%20de%20TFIA%2020%20de%20julio%20de%202019.docx%23_Toc14542266 file:///C:/Users/Usuario/Desktop/Pendientes/Tercer%20borrador%20de%20TFIA%2020%20de%20julio%20de%202019.docx%23_Toc14542266 file:///C:/Users/Usuario/Desktop/Pendientes/Tercer%20borrador%20de%20TFIA%2020%20de%20julio%20de%202019.docx%23_Toc14542266 file:///C:/Users/Usuario/Desktop/Pendientes/Tercer%20borrador%20de%20TFIA%2020%20de%20julio%20de%202019.docx%23_Toc14542266 ix Figura 16. Diagrama de Pareto mostrando cuales son las principales causas que según los docentes, generan la queja #3: El ambiente y la cultura en el trabajo no son los mejores. Este gráfico se obtuvo empleando la aplicación WINQSB 1.0 (Fuente: elaboración propia) ............................ 48 Figura 17. Diagrama de Pareto mostrando cuales son las principales causas que según los docentes, generan la queja #4: Baja coordinación por distanciamiento con profesores de otras cátedras. Este gráfico se obtuvo empleando la aplicación WINQSB 1.0 (Fuente: elaboración propia).... 49 Figura 18. Diagrama de Pareto mostrando cuales son las principales causas que según los docentes, generan la queja #5: Deficiencia entre medios de comunicación e información. Este gráfico se obtuvo empleando la aplicación WINQSB 1.0. (Fuente: elaboración propia) ........................... 50 Figura 19. Organigrama actual de la Escuela de Química. Fuente: http://www.quimica.ucr.ac.cr/sites/default/files/archivos_adjuntos/organigrama_escuela_de_qu imica.png ................................................................................................................................... 51 Figura 20. Organigrama propuesto para la Escuela de Química incluyendo dos coordinaciones virtuales rotativas. Fuente: modificación propia a partir del organigrama actual de la Escuela 53 Figura 21. Ciclo de calidad propuesto para el Sector Público. Fuente: elaboración propia .............. 53 Figura 22. Rendimientos de cursos para bachillerato. Periodo 2011-2016. Fuente: elaboración propia ......................................................................................................................................... 55 Figura 23. Rendimientos de cursos para licenciatura. Periodo 2011-2016. Fuente: elaboración propia ......................................................................................................................................... 57 Figura 24. Gráfico de pastel sobre rango de edades de los encuestados. Fuente: gráfico autogenerado por Google Forms basado en las respuestas de la encuesta ................................ 58 Figura 25. Gráfico de pastel indicando la culminación de planes de estudio de los encuestados. Fuente: gráfico autogenerado por Google Forms basado en las respuestas de la encuesta ....... 59 Figura 26. Gráfico de pastel sobre grados académicos alcanzados en la UCR. Fuente: gráfico autogenerado por Google Forms basado en las respuestas de la encuesta ................................ 60 Figura 27. Gráfico de barras indicando el grado de satisfacción de exalumnos con respecto a diversos aspectos de la Escuela de Química. Fuente: gráfico autogenerado por Google Forms basado en las respuestas de la encuesta ..................................................................................... 61 Figura 28. Gráfico de pastel sobre el contenido de los cursos recibidos. Fuente: gráfico autogenerado por Google Forms basado en las respuestas de la encuesta ................................ 62 Figura 29. Gráfico de barras sobre el mejoramiento de habilidades generado en la carrera cursada. Fuente: gráfico autogenerado por Google Forms basado en las respuestas de la encuesta ....... 63 Figura 30. Gráfico de pastel sobre la opinión de las investigaciones realizadas en la Escuela de Química de la UCR. Fuente: gráfico autogenerado por Google Forms basado en las respuestas de la encuesta ............................................................................................................................ 65 Figura 31. Gráfico de pastel sobre la opinión actual del mercado laboral. Fuente: gráfico autogenerado por Google Forms basado en las respuestas de la encuesta ................................ 66 Figura 32. Gráfico de pastel sobre cursos recibidos impartidos por el Colegio de Químicos de Costa Rica. Fuente: gráfico autogenerado por Google Forms basado en las respuestas de la encuesta ................................................................................................................................................... 67 Figura 33. Gráfico de Pert mostrando la ruta crítica del proceso: “inscripción de proyectos de investigación”. Este gráfico se obtuvo empleando la aplicación WINQSB 1.0 (Fuente: elaboración propia) .................................................................................................................... 74 file:///C:/Users/Usuario/Desktop/Pendientes/Tercer%20borrador%20de%20TFIA%2020%20de%20julio%20de%202019.docx%23_Toc14542267 file:///C:/Users/Usuario/Desktop/Pendientes/Tercer%20borrador%20de%20TFIA%2020%20de%20julio%20de%202019.docx%23_Toc14542267 file:///C:/Users/Usuario/Desktop/Pendientes/Tercer%20borrador%20de%20TFIA%2020%20de%20julio%20de%202019.docx%23_Toc14542267 file:///C:/Users/Usuario/Desktop/Pendientes/Tercer%20borrador%20de%20TFIA%2020%20de%20julio%20de%202019.docx%23_Toc14542268 file:///C:/Users/Usuario/Desktop/Pendientes/Tercer%20borrador%20de%20TFIA%2020%20de%20julio%20de%202019.docx%23_Toc14542268 file:///C:/Users/Usuario/Desktop/Pendientes/Tercer%20borrador%20de%20TFIA%2020%20de%20julio%20de%202019.docx%23_Toc14542268 file:///C:/Users/Usuario/Desktop/Pendientes/Tercer%20borrador%20de%20TFIA%2020%20de%20julio%20de%202019.docx%23_Toc14542269 file:///C:/Users/Usuario/Desktop/Pendientes/Tercer%20borrador%20de%20TFIA%2020%20de%20julio%20de%202019.docx%23_Toc14542269 file:///C:/Users/Usuario/Desktop/Pendientes/Tercer%20borrador%20de%20TFIA%2020%20de%20julio%20de%202019.docx%23_Toc14542269 x Figura 34. Gráfico de Pert mostrando la ruta crítica del proceso: “trámite de reparación de equipo de análisis”. Este gráfico se obtuvo empleando la aplicación WINQSB 1.0 (Fuente: elaboración propia) ....................................................................................................................................... 84 Figura 35. Gráfico de Pert mostrando la ruta crítica del proceso: “trámite de reparación de instalaciones”. Este gráfico se obtuvo empleando la aplicación WINQSB 1.0 (Fuente: elaboración propia) .................................................................................................................... 84 Figura 36. Gráfico de Pert mostrando la ruta crítica del proceso: “trámite de compra de reactivos químicos”. Este gráfico se obtuvo empleando la aplicación WINQSB 1.0 (Fuente: elaboración propia) ....................................................................................................................................... 85 Figura 37. Gráfico de Pert mostrando la ruta crítica del proceso: “trámite de compra de repuestos/consumibles de equipos de análisis”. Este gráfico se obtuvo empleando la aplicación WINQSB 1.0 (Fuente: elaboración propia) ................................................................................ 86 xi Lista de abreviaturas  TQM: total quality management o gestión total de la calidad.  IES: instituciones de educación superior. xii Autorización para digitalización y comunicación pública de Trabajos Finales de Graduación del Sistema de Estudios de Posgrado en el Repositorio Institucional de la Universidad de Costa Rica. Yo, Sergio Alberto Ramírez Amador, con cédula de identidad 1-1236-0-70, en mi condición de autor del TFG titulado “Desarrollo de una metodología tropicalizada de gestión de la calidad orientada a las funciones administrativas que se ejecutan en la Escuela de Química de la Universidad de Costa Rica” Autorizo a la Universidad de Costa Rica para digitalizar y hacer divulgación pública de forma gratuita de dicho TFG a través del Repositorio Institucional u otro medio electrónico, para ser puesto a disposición del público según lo que establezca el Sistema de Estudios de Posgrado. SI X NO * *En caso de la negativa favor indicar el tiempo de restricción: año (s). Este Trabajo Final de Graduación será publicado en formato PDF, o en el formato que en el momento se establezca, de tal forma que el acceso al mismo sea libre, con el fin de permitir la consulta e impresión, pero no su modificación. Manifiesto que mi Trabajo Final de Graduación fue debidamente subido al sistema digital Kerwá y su contenido corresponde al documento original que sirvió para la obtención de mi título, y que su información no infringe ni violenta ningún derecho a terceros. El TFG además cuenta con el visto bueno de mi Director (a) de Tesis o Tutor (a) y cumplió con lo establecido en la revisión del Formato por parte del Sistema de Estudios de Posgrado. INFORMACIÓN DEL ESTUDIANTE: Nombre Completo: Sergio Alberto Ramírez Amador . Número de Carné: B08070 Número de cédula: 1-1236-0704 . Correo Electrónico: shezho2@gmail.com . Fecha: 30 de setiembre de 2019 . Número de teléfono: 8843-8168 . Nombre del Director (a) de Tesis o Tutor (a): Antonio Monge S. . FIRMA ESTUDIANTE Nota: El presente documento constituye una declaración jurada, cuyos alcances aseguran a la Universidad, que su contenido sea tomado como cierto. Su importancia radica en que permite abreviar procedimientos administrativos, y al mismo tiempo genera una responsabilidad legal para que quien declare contrario a la verdad de lo que manifiesta, puede como consecuencia, enfrentar un proceso penal por delito de perjurio, tipificado en el artículo 318 de nuestro Código Penal. Lo anterior implica que el estudiante se vea forzado a realizar su mayor esfuerzo para que no sólo incluya información veraz en la Licencia de Publicación, sino que también realice diligentemente la gestión de subir el documento correcto en la plataforma digital Kerwá. 1 Capítulo I 1.1 Introducción En un mundo tan demandante como el actual, las instituciones de educación superior deben adoptar un enfoque hacia el cliente, fundamentado en los cambios del mercado y sus necesidades, a fin de mejorar su rendimiento general (Hanaae et al, 2011). Esto debido a diversas razones como la presión de los diferentes grupos de interés (o partes interesadas, figura 1) con respecto a la eficacia de la educación y sus servicios, el agotamiento de los recursos y la ampliación de la competencia por atraer estudiantes y profesionales de alto rendimiento (Khan, 2010). En una Institución de Educación Superior los “clientes” o grupos de interés directos son los estudiantes, los empleados y las industrias comerciales. Estos clientes se clasifican a su vez como internos (el personal que labora dentro de la empresa) y externos (los que reciben el servicio). En este documento se planteará la implementación de un marco de calidad enfocado a la mejora de los procesos administrativos de la Escuela de Química de la Universidad de Costa Rica para beneficio de los clientes internos y externos de la organización. Clientes Internos Empleados Profesores Externos Estudiantes Industria, gobierno Figura 1. Clientes en una institución de educación superior (Adaptado de Khan, 2010) 2 1.2 Definición de calidad Según la norma ISO 9000:2000 la calidad se define como “el grado con el que un conjunto de características inherentes cumple los requisitos”. Grado significa que se puede evaluar la calidad con adjetivos como mala, buena y excelente. Inherente hace referencia a que la calidad está presente en algo, como una característica permanente. Las características pueden ser cuantitativas o cualitativas. Un requisito es la necesidad o expectativa que se especifica; en general está implícita en la organización (International Organization for Standardization, 2014). Al referirse al término calidad, se entiende que un producto o servicio es “excelente”, si éste cumple o rebasa las expectativas del usuario. Estas expectativas dependen de la aplicabilidad del bien/servicio y de su precio de venta. La calidad es algo intangible que se basa en la percepción. Matemáticamente la calidad se puede definir como (Besterfield, 2009): 𝑄 = 𝑃 𝐸 Ecuación 1 Donde Q = calidad P = desempeño E = expectativas Cuando Q>1, significa que el cliente tiene una buena opinión del producto o servicio. Es claro que la determinación de “P” y “E” se basa en la percepción, donde el vendedor determina el desempeño y el cliente las expectativas. La calidad se puede medir según nueve dimensiones diferentes. Estas dimensiones son independientes entre sí, por lo que un producto o servicio puede ser excelente en una dimensión, pero regular o malo en otra. Entre ellos están: desempeño, propiedades, conformidad, confiabilidad, durabilidad, servicio, respuesta, estética y reputación. 3 Tal es la importancia de la calidad percibida por un producto o servicio, que será un parámetro fundamental en la escogencia de un bien sobre la competencia. No importa si el consumidor es una persona, industria, tienda, banco o un programa de defensa militar. Esto implica que, entre menor sea la variabilidad de un producto, la calidad será mayor. En consecuencia, la comprensión y la mejora de la calidad son factores clave que conducen al éxito del negocio, al crecimiento y a una mayor competitividad. Se ha demostrado que puede presentarse un importante retorno de la inversión gracias al mejoramiento de la calidad y de adoptar la satisfacción del cliente como una parte integral de la estrategia general del negocio. En resumen, la calidad es inversamente proporcional a la variabilidad de un proceso (Montgomery, D. 2009). 1.3 Origen y definición de TQM El concepto de Gestión de la Calidad Total fue desarrollado por el estadounidense W. Edwards Deming posterior a la Segunda Guerra Mundial. Los japoneses fueron los primeros en adecuar la filosofía en sus negocios para dominar el mercado mundial de 1950 a 1980 hasta que los estadounidenses aceptaron que sus modelos de producción estaban desactualizados para el mercado económico moderno (Butler, 2009). Según el autor Hsiao y colaboradores (2008), en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos la gestión de la calidad total (TQM, a partir de este momento) es “un tipo de pensamiento racional y un grupo de directrices, como base de la mejora continua de una organización, que utiliza el método numérico y de los recursos humanos para mejorar la calidad del producto y servicio obtenido, y todos los procesos de operación de la organización, a fin de cumplir las necesidades actuales y las necesidades futuras de los clientes. Se integra la técnica básica de gestión, esfuerzo de mejora existente y herramienta técnica, de manera estándar, concentrándose en la mejora de la calidad”. La TQM ha sido dirigida como herramienta capaz de ayudar a una organización a realizar una operación estratégica, enfocada en satisfacer las demandas de los clientes o responder al estrés externo (Hsiao et al, 2008). 4 1.4 Elementos de la gestión de la calidad total La TQM es infinitamente variable y adaptable, pero existen ciertos lineamientos que establece la filosofía. Estos son:  Compromiso de la alta gerencia y de todos los empleados.  Cumplimiento de los requerimientos de los clientes.  La reducción de los tiempos de ciclo de desarrollo.  Demanda de flujo de producto/servicio de “justo a tiempo”.  Equipos de mejora.  Reducir los costos de los productos y servicios.  Sistemas que faciliten el mejoramiento.  Nombrar administración de líneas.  Involucramiento y empoderamiento de los empleados.  Reconocimiento y premiación.  Metas cuantificables retadoras y “benchmarking”  Enfoque de planes hacia procesos.  Incorporación específica y planeación estratégica (Tewari et al, 2010). Lo anterior demuestra que TQM debe ser considerada en todas las actividades de la organización, así como por todo el personal, manufactura, ingeniería, publicidad, ventas, recursos humanos, compras, entre otras. Antes de entrar en detalle con la aplicación de TQM en el sector público, en la próxima sección se mencionarán otros métodos para el control de la calidad que también son aplicables a servicios. 5 1.5 Otros métodos de evaluación de control de calidad enfocados a servicios 1.5.1 Seis Sigma (6σ) Actualmente es difícil no encontrarse con compañías líderes que mantengan entre su cultura al movimiento de calidad conocido como “Seis Sigma” (expresado como 6σ a partir de este momento). Compañías pioneras como General Electric®, Bombardier®, Seagate Technologies®, han adoptado dicha técnica que en su momento fue promovida por Motorola® en el años ochenta. Los elevados volúmenes y procesos de estandarización que definen a las actividades de la industria manufacturera, fueron los que impulsaron a Motorola a idear 6σ. Su meta es la de reducir los desperdicios al máximo (3.4 ppm) (Biolos, 2002). General Electric, por ejemplo, reportó que debido a los esfuerzos obtenidos a partir del establecimiento de 6σ en sus procesos productivos, obtuvo más de $600 millones en ganancias al final del año fiscal en 1998 (Plotkin, 1998). Las políticas de 6σ involucran la participación activa de la alta gerencia. Para trabajar con 6σ, las compañías deberán estar propensas a sustituir los viejos procesos y metodologías por unos nuevos. El 6σ es la medida estadística de la variación. Es aplicable a los procesos de venta de un servicio al medir cuántos defectos o fracasos son probables a ocurrir por un millón de oportunidades (Plotkin, 1998). Como se mencionó anteriormente, 6σ se enfoca en mejorar los procesos de manufactura, sin embargo, sus fundamentos permiten que se pueda aplicar en venta o prestación de recursos/servicios (como recursos humanos y servicio al cliente). No obstante, para el correcto establecimiento de 6σ, se deberán de realizar ajustes en los procesos donde sea aplicable la metodología. A continuación se resumen algunos consejos de cómo adaptar los métodos de Seis Sigma a procesos de venta o prestación de servicios: 1. Determinar cuáles secciones del servicio brindado son los mejores candidatos: buscar en cada uno de los procesos del servicio proveído e identificar como personalizado, personalizado en masas o estandarizado. Independientemente del proceso que exista, cada categoría anterior presenta alguna oportunidad de mejora donde pueda intervenir Seis Sigma. 6 2. Definir que se reconocería como un defecto y cómo medirlo: según el gurú de calidad, W. Edwards Deming, el personal de una empresa no causa los defectos, pero los sistemas sí. Es más probable que un defecto sea una señal de que los sistemas necesitan ser replanteados, antes que pensar en una llamada de atención para el empleado. Como los clientes son los que definen la calidad de un servicio, el programa Seis Sigma definirá como un defecto a aquella falta en el proceso que resulte en una baja satisfacción o en un cliente perdido. 3. Investigar exhaustivamente las causas básicas. Despues de la identificación de un defecto en el servicio, se deberá buscar la razón (o razones) del porqué el cliente muestra algún grado de insatisfacción. 4. Seis Sigma es un compromiso a largo plazo, no una “moda” pasajera. Algunas veces los esfuerzos incursionados en una cultura de Seis Sigma fallan porque la alta gerencia no se asegura que el personal se involucre realmente en ella. Para que esta cultura de Seis Sigma sea exitosa, se requerirá de una comunicación implacable y de capacitación del personal. (Biolos, 2002). Gracias a estos resultados, se ha considerado que la filosofía de Seis Sigma podría ser una herramienta poderosa dentro de las instituciones del sector público para mejorar la calidad de los servicios, tal como ha ocurrido en el sector privado. La práctica de esta filosofía provee a las organizaciones públicas un marco para incrementar la productividad y la competitividad. Esto además, debería de incentivar a las agencias gubernamentales a ser más considerados con los ciudadanos de manera que se provea la información que éstos necesiten de una manera precisa y confiable (Van Ho, 2011). 1.5.2 Norma ISO 9000 Las normas ISO también han tenido su participación en el intento por mejorar la calidad de los servicios. Algunos de los estudios consultados (White et al, 2009; Kaziliūnas, A. 2010) revelaron que el establecimiento de un sistema de gestión de la calidad mediante la obtención de la norma ISO 9001:2000 en pequeñas y medianas empresas sin fines de lucro fueron capaces de generar ahorros y mejorar el rendimiento en el negocio. En ambos 7 estudios se puso en manifiesto que cuando el sistema de gestión de la calidad ISO 9000 se ha desarrollado como parte de una iniciativa coherente, se alcanzaron mejoras de rendimiento duraderas. Las empresas del sector público, en especial las que están involucradas en el mantenimiento de registros públicos masivos como el registro de los ciudadanos o de vehículos, encajarían bastante bien en la gestión de la calidad basado en la norma ISO 9000. Dada la naturaleza de estas organizaciones, la norma ISO 9000 se traduciría en una mayor disciplina en el proceso y tal vez incluso un progreso hacia una estrategia de excelencia operativa. 1.5.3 Modelo de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad En 1988 se creó la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, (EFQM siglas en inglés), con el fin de impulsar la mejora de la calidad en las empresas europeas. Desde entonces la EFQM ha desarrollado actividades destinadas a la promoción y difusión de modelos, herramientas y buenas prácticas organizativas. La institución ha definido un modelo de evaluación que integra y hace operativos los componentes esenciales de la Gestión de la Calidad, que, convenientemente adaptada, puede ser utilizada y aprovechada por cualquier organización, incluida la administración pública. El modelo EFQM adaptado al sector público es un instrumento de autoevaluación que se caracteriza por lo siguiente:  Asume una visión global de la gestión.  Diagnostica las distintas dimensiones de las unidades administrativas.  Identifica los puntos fuertes y débiles, perfilando áreas de mejora en cualquier nivel de la organización. Este modelo de autoevaluación de la calidad homologado a nivel europeo permite a los gestores públicos:  Disponer de criterios para la colaboración entre unidades.  Disponer de datos para la comparación. 8  Tener información relevante para el intercambio de experiencias y enriquecer el propio funcionamiento. Para ampliar en este tema, nuevamente se invita al lector a consultar la investigación que llevó a cabo Tuomi (2012), sobre éste y otras metodologías para la alcanzar los máximos niveles de calidad en el sector servicios. 1.6 El desarrollo de la gestión de la calidad en el Sector Público general Dentro de las actividades que realizan las diferentes instituciones del Sector Público existen algunas de ellas que forman parte importante de la economía. Esto significa que, en caso de que se logre llevar a cabo cualquier mejora en el desempeño de dicho sector, se obtendrá un efecto del crecimiento económico y se reducirá la presión sobre la política fiscal. Los gastos que se efectúen en el gobierno están obligados a permitir el retorno al superávit tan pronto como sea posible y deberán equilibrar la economía a través de un mayor crecimiento en la economía del mercado (González, 2009). Según fuentes consultadas, en la actualidad la rendición de cuentas del sector público en general centra su atención en la obtención de resultados, más que en el exclusivo cumplimiento de normas y procedimientos. La generación y uso de información de desempeño en la administración pública es esencial a fin de aumentar la responsabilidad de los actores y mejorar la toma de decisiones respecto al uso del dinero público (Rueda, 2011). En el sector público, el concepto de calidad más adecuado es que sea “apta para el uso” (Löffler, 2001). Un producto o servicio es apto para su uso si éste cumple con el propósito por el cuál fue ideado. Los servicios públicos necesitan ser no sólo aptos para ciertas especificaciones y propósitos, sino que también necesitan cumplir con los requerimientos cualitativos y cuantitativos de los usuarios. En toda organización de servicios, deberán existir tres fuentes importantes de la calidad. Ellas son: 9 1. Hardware: estructuras y equipamiento. Son propensos a medición tal y como se hace con los productos. Por ejemplo una cama defectuosa en un hotel. 2. Software: procesos y procedimientos. A veces vistos como fuentes intangibles, sin embargo, son los más importantes de todos. 3. Capacidad del personal: elemento único de los empleados, como por ejemplo su relación con los clientes (Humphreys et al, 2000). En repetidas ocasiones se considera que en la calidad de un servicio influye mayoritariamente la capacidad del personal, no obstante, la calidad real percibida por un cliente es el resultado de la combinación de las tres fuentes citadas arriba. Todas estas áreas son medibles y mejorables. Tradicionalmente los servicios que brindan las organizaciones del sector público han sido criticados. Los ciudadanos expresan en las encuestas sobre calidad de los servicios públicos que las burocracias públicas son lentas, ineficaces y poco transparentes. Actualmente las organizaciones públicas se enfrentan a problemas importantes para servir a los intereses colectivos de una sociedad compleja y fragmentada. A ello se suma que, en la sociedad moderna, las tendencias económicas centralizan el éxito en el “marketing” y la competencia en calidad de los productos, reforzándose los valores de individualización y segmentación en la recepción de productos. En un mercado fuertemente competitivo como el actual, todas las organizaciones tienden a garantizar la mejor calidad en la prestación de los servicios para lograr su supervivencia. Para que las empresas públicas introduzcan satisfactoriamente la estrategia de orientación hacia el cliente es necesario innovar la cultura y la organización. Por lo tanto, el gobierno deberá tomar la orientación hacia el cliente como una mentalidad y el valor del cliente como base importante del accionar de la administración. Por otro lado, es importante que el gobierno tenga una interacción directa con la población para así descifrar la clase de servicios que su sociedad objetivamente necesita. Únicamente de esta manera se podrá reformar el servicio administrativo con el fin de brindar servicios que satisfagan la calidad esperada por los usuarios (Hsiao, 2008). Aplicada de manera adecuada, una metodología de gestión de la calidad puede ayudar a la administración de la Escuela de Química de la Universidad de Costa Rica (y a cualquier 10 institución pública en general) a contener los costos públicos, conocer las necesidades de sus estudiantes y mejorar la calidad de los servicios. Por ejemplo, Mehrotra (2010) considera que aplicar los principios de la gestión de la calidad total (TQM en inglés) en los sistemas estándares de educación podría funcionar como una guía base para generar una reforma y mejorar la calidad de la misma. Los criterios con que se evalúa la calidad en los servicios públicos actualmente son: 1. Apego a las normas y a los procedimientos: se cree que es suficiente cumplir con los procedimientos establecidos para obtener un servicio de calidad, sin considerar la satisfacción o insatisfacción del cliente. 2. Eficiencia: prestar más atención a las funciones, lo que significa trabajar sin errores. 3. Satisfacción de los clientes: asegurar un grado de satisfacción máxima en el cliente (Čekerevac et al, 2010). 1.7 Reformas generales necesarias en el Sector Público A pesar de la era digital en la que se encuentra la sociedad actual, algunos entes públicos mantienen el uso de certificaciones y constancias de papel. Aunado a esto, los sistemas informáticos (o software) entre instituciones no son compatibles entre sí, lo cual obliga a un esfuerzo mayor y complejo, muchas veces hasta generando duplicidad de funciones (Monge, 2013). Según Sasso (2013) el motivo de las innumerables constancias y certificaciones es la desconfianza. Por ejemplo, el Ministerio de Hacienda de Costa Rica considera que parte de la carencia de obra pública en el país obedece a la lentitud y a la cantidad de pasos que se deben tomar para ejecutar una obra. El señor Melvin Quirós, subdirector de crédito público de Hacienda, detalló en su exposición que en el país se deben llevar a cabo quince pasos o trámites previos antes de que un crédito para una obra pública llegue a discusión a la Asamblea Legislativa (Morales, 2013). Agregó que en promedio los endeudamientos tardan en ser aprobados catorce meses en el Congreso y nueve meses para ser incorporados en el presupuesto nacional. El exministro de Hacienda, el señor Édgar Ayales, reconoció que el país tiene una necesidad considerable en inversión pública pues actualmente se destina a 11 este rubro menos del 2% del Producto Interno Bruto por año, pero que la ejecución de los proyectos es deficiente en su velocidad. Históricamente, Costa Rica ha sido uno de los países más lentos en ejecutar los préstamos que esta entidad aprueba. Según datos del Banco Interamericano de Desarrollo, en Costa Rica se tarda en promedio quinientos cincuenta y nueve días entre el momento que se aprueba un préstamo y la aprobación legislativa (Morales, 2013). En comparación con el sector público, el sector privado logra ciertos aumentos en la productividad y descubre soluciones de mercado a grandes necesidades sociales mediante estudios de mercado y evaluando las necesidades de sus clientes. El mayor desafío para generar un cambio apreciable en el sector público no es tanto identificar soluciones, sino superar cuatro obstáculos particulares (Ostroff, 2006): 1. Los líderes son escogidos por motivos diferentes al compromiso de promover reformas. Éstos son nombrados en su mayoría por el conocimiento técnico del trabajo o por conexiones políticas. 2. La persona seleccionada usualmente no dispone del tiempo apropiado para completar iniciativas de cambio. Por razones políticas, la permanencia promedio en el cargo de las personas con nombramiento político es de dieciocho a veinticuatro meses, por lo que las reformas de políticas de rápida promulgación son las destacadas. De lado quedarán aquellos intentos por reestructurar la organización que podrían tomar mucho tiempo y cuyos resultados quizás no serán apreciados durante su estadía en el poder. 3. Las reglas en áreas tales como compras, personal y presupuesto que se adoptaron para evitar el accionar ilegal de los empleados públicos, han originado que en algunos lugares de trabajo sean más estrictos. De igual manera, los ejecutivos públicos son conscientes de que las sanciones por fracasar son, en su mayoría, mayores que las recompensas por un buen ejercicio laboral. 4. En un país democrático, todos sus habitantes tienen un interés legítimo en las actividades de un organismo público. La mayoría de las actividades de un ente público se realizan a la luz pública y casi cualquier iniciativa será reprobada por alguna persona en un determinado momento. 12 A pesar de todo, han existido líderes de organismos públicos que han transformado sus instituciones con el fin de lograr un cambio profundo y una mejora significativa del desempeño. Según Ostroff (2006), existen cinco principios que caracterizan los esfuerzos exitosos de cambio en el sector público y que pueden alcanzar los resultados deseados: 1. Mejorar el desempeño en relación con la misión del organismo: La misión de las organizaciones del sector público es la de promover el bienestar de la población. Los contribuyentes pagan por la ejecución eficiente y eficaz de su misión. Es también lo que motiva a los funcionarios de la institución. Empero, la misión puede volverse imprecisa al cambiar las prioridades políticas y los líderes del organismo. Muchos empleados se sienten al margen de la estrategia y misión de su institución. No ven cómo sus esfuerzos individuales afecta en desempeño institucional y por lo tanto, se concentran específicamente en generar “productos”, en vez de generar resultados. En el momento que se defina claramente la misión de la institución, los líderes deberán de velar por el entendimiento del mensaje escogiendo metas claras de mejora del desempeño y formulando iniciativas específicas. 2. Ganarse a las partes interesadas: Los empleados del sector público a menudo permanecen en sus instituciones por largo tiempo, por lo que conocen de algunas iniciativas de cambio que no han tenido mucho éxito. Pero la antigüedad de los equipos puede ser útil para un líder que busca el cambio debido a que éstos tienen gran conocimiento del accionar de las instituciones y de los puntos débiles que les afligen. Al consultar al personal, los líderes se ganan el apoyo de los empleados que será necesario para el éxito. 3. Elaborar una hoja de ruta: Una hoja de ruta es una guía de los pasos necesarios para alcanzar una mejoría en el operar de la organización. Generalmente tendrán tres grandes fases: identificar los objetivos de desempeño, fijar prioridades e implementar el programa. Gestionar el diseño y lanzamiento de un programa de cambio requiere la participación de un comité director normalmente compuesto por el líder de la entidad y los altos ejecutivos de áreas particularmente afectadas por la transformación. El comité aprobará la secuencia de etapas, especificará resultados, aprobará recomendaciones del equipo de cambio y asumirá la responsabilidad final por acarrear la iniciativa e intervenir cuando sea necesario. 13 4. Adoptar un enfoque integral: Para obtener un mejor desempeño en las funciones de las organizaciones se debe integrar y ajustar toda la gama de factores siguientes: liderazgo, estructura, procesos, infraestructura, personal y gestión del desempeño. Sin embargo, la tendencia en el gobierno es utilizar las herramientas que el impulsor de la iniciativa de cambio conoce mejor, a expensas de otros elementos. En algunas situaciones, será necesario revisar de una vez todos los elementos que afectan el desempeño, pero incluso al abordar los más urgentes, será primordial no descuidar los otros elementos en su conjunto. 5. Ser un líder, no un burócrata: El líder deberá formular una visión, estar consciente de las realidades actuales, desarrollar una amplia base de apoyo, fijar una ruta clara, respetar la complejidad de lo que está intentando y responsabilizar a la gente tanto por los resultados como por su compromiso con la iniciativa del cambio. Un líder buscará formas de evadir las barreras que surjan en el camino y convencer a las partes interesadas en su interés por mejorar el desempeño de su institución (Ostroff, 2006). Los organismos con la visión y el valor para lograr un cambio significativo pueden emplear este conjunto de técnicas para ofrecer servicios de alta calidad y satisfacer las necesidades de sus clientes. Cuando se realizan encuestas de satisfacción para valorar la situación y calidad de un servicio público como la educación, el resultado más frecuente es la necesidad de que se aumente la calidad, cobertura y la cantidad de la misma. Hay muestras de que aplicando los principios básicos de los diferentes modelos de gestión de calidad utilizados ampliamente en la industria manufacturera, se podría mejorar la eficiencia y la productividad dentro del área de servicios de educación, específicamente los ofrecidos por las Instituciones de Educación Superior (IES). Algunos de éstos se mencionarán brevemente en la siguiente sección. 1.8 Gestión de la calidad en las Instituciones de Educación Superior mundial 14 Según el autor Langer (2011) las Instituciones de Educación Superior (IES) en general forman una parte singular del sector público, con su propio “modus operandi”. Las áreas académicas en las IES se caracterizan por una cultura organizacional individualista que hace hincapié en la autonomía profesional. Especialmente en universidades con mayores años de existencia, las escuelas cuentan con un grado considerable de libertad con respecto a su organización interna. La toma de decisiones es menos jerárquica y usualmente basada en el consentimiento colegial. Esto beneficia únicamente pequeños cambios con el fin de mantener el “statu quo”. Por tal motivo es que surge una interesante situación: las presiones sobre la calidad de la educación han obligado a las IES a buscar un cambio a gran escala para mejorar su competitividad. Las IES están más expuestas a las fuerzas del mercado que cualquier otra área dentro del sector público (Langer, 2011). En repetidas ocasiones, los estudiantes de las Instituciones de Educación Superior son tratados más como un producto que como un stakeholder1. Es probable que muchos de los problemas que aquejan a algunas universidades se deriven del inconveniente de hacer caso omiso a los estudiantes y sus necesidades. Lo anterior representa un problema clásico de un sistema mal definido ya que todos los participantes relevantes deben ser incluidos en el sistema educacional. Un enfoque dirigido a sistematizar la educación puede ser una tarea muy útil para facilitar las tareas administrativas, identificar correctamente a los estudiantes como clientes y satisfacer las necesidades de éstos (Winn et al, 1998). Según la literatura consultada, entre los problemas más comunes que enfrentan las instituciones de educación superior a nivel mundial se encuentran: 1. Disminución del financiamiento por parte de los gobiernos ocasionado por las crisis económicas. 2. Un aumento en la competitividad entre instituciones de enseñanza pública y privada. 3. Una mayor exigencia de los padres de familia con respecto a las universidades. 1 Persona física o jurídica que está estrechamente relacionada con el ajuste de una organización, sus procesos de negocio y/o contribuye a su capacidad de creación de riqueza, por lo tanto, son sus potenciales beneficiarios y/o portadores de riesgo (Vanagas et al, 2008). 15 4. Mayor énfasis en los reconocimientos de las universidades (“rating” a nivel nacional e internacional). 5. Los cambios demográficos en la población estudiantil y mayores costos en general. Entre otros obstáculos que enfrentan las universidades por brindar servicios de alta calidad se encuentran: falta de incentivos y recompensas financieras, falta de estimaciones para apoyar los esfuerzos por alcanzar la calidad, falta de capacitación en temas de calidad necesaria para los trabajadores, falta del tiempo suficiente para abordar la calidad, falta de suficientes asignaciones financieras para la calidad, el bajo nivel de conciencia acerca de la calidad, resistencia al cambio, rotación de empleo, poco apoyo hacia la alta administración y un bajo compromiso de los empleados (Al Tasheh, 2013). Todos estos factores anteriores son un llamado a la necesidad de proveer un estándar mínimo de calidad dentro de las instituciones de educación superior, lo cual ha generado una tendencia en las universidades por buscar una acreditación como un inicio a la gestión de la calidad y que les permita mantenerse atractivos y competitivos para sus clientes. (Al Tasheh, 2013; Ziskovsky et al, 2007). Según Eleftheria (2014) las universidades que quieran adoptar los principios de las filosofías de calidad para optimizar sus sistemas deberán cambiar sus actitudes y su cultura desde un enfoque dirigido a los profesores hacia el enfoque dirigido a los estudiantes. Se estima que más del 80% de los problemas concernientes a la calidad en una institución son causados por el sistema, mientras que el 20% restante provienen de causas externas. Debido a este hecho, las universidades deben verse como una organización que recibe procesos entrantes en ejecución, y produce salidas en una constante interacción con su entorno. 1.9 Estudio de casos globales encontrados en la literatura Según diversas fuentes consultadas, existen universidades alrededor del mundo donde se han implementado los principios de algunas filosofías “gratuitas” de calidad con cierto grado de satisfacción. Entre las filosofías referidas en la literatura se encuentran: seis sigma, lean services, gestión de la calidad total, kaizen, kanban, entre otras. A 16 continuación se mencionarán algunos de los beneficios alcanzados (según fuentes consultadas) por las instituciones que decidieron darle una oportunidad a estos sistemas de calidad. En aspectos generales y a manera de ejemplo, Kahn (2010) asevera que la implementación de la gestión de la calidad total (TQM, siglas en inglés), ha sido útil tanto en actividades administrativas como académicas. Este mismo autor reporta que la implementación de TQM puede resultar en una administración más afinada, motivar al personal a generar soluciones innovadoras, compartir ideas con respecto a la enseñanza, cursos con contenidos orientados a los clientes, aumentar el compromiso de los estudiantes, reducción de tiempos de entrega y atrasos, procesos más económicos, entre otros. Instituciones estadounidenses como la Universidad de Wisconsin-Stout, de Boston, Columbia, Arizona del Norte, California Tennessee, Harvard, Michigan y Missouri, Universidad de Clemson, Instituto de Tecnología de Rochester, Universidad de Oregon, han implementado TQM con algún grado de éxito. Además en el Reino Unido se ha implementado la norma ISO 9000 en la Universidad de Wolverhampton (primera universidad certificada por esta norma), Universidad Metropolitana de Leeds, Universidad de South Bank, Universidad de Ulster, Universidad de Aston y la Universidad de Dublin. También en Australia en las universidades de Victoria, Queensland y Monash, son algunas de las que han implementado diversas prácticas de calidad. Lo mismo sucede en Malasia, Turquía, Tailandia y Hong Kong (Ahmed, 2008; Aldaweesh et al, 2013, Khan, 2010;). En el caso de la implementación de “lean services”, cuyo origen proviene del sistema de producción de Toyota Motors (TPS, en inglés) se ha observado que a) es posible optimizar el flujo de productos y servicios modificando los procesos; b) nuevos procesos y tecnologías para la transferencia o acceso a la información de manera transparente; c) optimización de las capacidades de los empleados; d) grupos de trabajo integrados y mejores relaciones interpersonales; e) enfoque a la satisfacción de los clientes internos/externos; f) promoción del sistema de calidad a otros niveles de la organización; g) mejora continua en los procesos y h) maximización de la estabilidad en un entorno cambiante (Barroso et al, 2010). Los autores Ziskovsky y colaboradores (2007) aseveran 17 que la filosofía de “lean services” ha generado los mismos resultados positivos cuando se ha implementado en una organización sin importar la naturaleza de ésta. La filosofía de seis sigma también ha sido considerada en Instituciones de Educación Superior. Si bien el término se ha utilizado para el área de manufactura hace algunas décadas, se estima que estas instituciones pueden mejorar los niveles de calidad y trabajar sin defectos. Aunque no hay mucha literatura sobre esta metodología en universidades, los aportes de seis sigma a la calidad podrían reflejarse, según Raifsnider y colaboradores (2004) en: a) generar un proceso para la mejora de la calidad mediante la recopilación de información, comprendiendo y controlando la variación de los procesos y mejorando la previsibilidad de los procesos de negocios en la institución; b) crear un proceso de definir, medir, analizar, mejorar y controlar formalizado, el cual es el la base de la filosofía seis sigma; c) generar un mayor énfasis en valor agregado y d) crear un cambio positivo en la cultura interna de la institución. Según las fuentes consultadas, se concluyó que las implementaciones acá mostradas no son necesariamente en departamentos de química, pero se espera que existan varios puntos donde los logros sean reproducibles. 1.10 Gestión de la calidad en la Escuela de Química de la UCR Actualmente, la carrera de química en la UCR se encuentra acreditada por el Sistema Nacional de Acreditación de la Educación Superior (SINAES). Esta institución es el órgano oficial de acreditación de la educación superior de Costa Rica, de carácter nacional y creado por Ley de la República Nº 8256 del 2 de mayo de 2002. Por su naturaleza jurídica, el SINAES está inserto en el sistema de educación superior universitario estatal, es absolutamente independiente y autónomo en sus decisiones académicas y posee la máxima autoridad pública en materia de acreditación de carreras y de programas universitarios. Al Sistema Nacional de Acreditación pertenecen en calidad de adherentes, las Instituciones de Educación Superior costarricenses, públicas y privadas, que han cumplido satisfactoriamente los requisitos de adhesión que establece la normativa interna del SINAES (SINAES, 2014). 18 Según SINAES: “el otorgamiento de la condición de carrera o programa oficialmente acreditado constituye el reconocimiento público que el SINAES -como único ente facultado para ello por una Ley de la República- brinda a las carreras o programas de las universidades costarricenses que, mediante procesos conjuntos y normados de autoevaluación y de evaluación externa, demuestran fehacientemente que brindan un servicio educativo de calidad y que tienen un compromiso demostrado con la mejora permanente” (SINAES, 2014). A partir del análisis de la norma se nota la necesidad de sistematizar varios procedimientos administrativos en pro de la mejora del desempeño de las labores de los empleados en la Escuela de Química. Existen varios modelos para la búsqueda de la excelencia en el tema de calidad como los mencionados anteriormente en este documento. Como tal, el documento a presentar tiene como propósito desarrollar un mejor entendimiento de cómo se pueden adoptar los fundamentos de algunas de estas filosofías de gestión de la calidad para ser aplicadas en el contexto de la universidad. Adicionalmente se propondrá el planteamiento de soluciones factibles para algunos de los principales problemas que agobian el accionar de los procesos administrativos de la Escuela de Química y que se definirán en un futuro estudio. En la búsqueda de soluciones se considerarán elementos, herramientas y sistemas que puedan ajustarse a la cultura y accionar de la Escuela de Química de la Universidad de Costa Rica. Al considerar estos casos específicos, surge la idea de establecer una metodología similar en la Escuela de Química investigando los factores que afectan la calidad de los servicios ofertados y cómo solucionarlos. Un acontecimiento llamativo durante el estudio bibliográfico fue el de comprender que aunque los sistemas de calidad implementados varían entre instituciones, éstos ciertamente son capaces de converger en algún punto, lo que permitiría seleccionar las herramientas o los procesos que más se adecúen a las necesidades que presenta la Escuela de Química de la Universidad de Costa Rica, con respecto a la mejora de la calidad en sus servicios. A manera de ejemplo se cita a Ziskovsky y colaboradores (2007) quienes indican que la metodología de “lean services” puede ser compatible con un modelo de gestión de la calidad total implementado previamente en una organización. La justificación dada es que una filosofía podría complementar las 19 deficiencias de la otra a través de planes, herramientas o metodologías con el fin de alcanzar metas estratégicas. Según Dahlgaard y colaboradores (2000) al momento de aplicar los conceptos y principios de administración en la industria surgen una serie de problemas de definición y de aplicación. Como indican estos investigadores, será necesario buscarle solución a estos problemas antes de asumir su relevancia en instituciones de educación superior. Algunos de estos problemas pueden tratarse como preguntas, por mencionar algunos: ¿Qué es educación superior? ¿Qué es una tarea de manufactura? ¿Qué elementos conforman el concepto de valor agregado? ¿Quién es el cliente? ¿Cómo se evalúa la calidad? Lo anterior confirma que el mejoramiento de la calidad en una institución no sucede de un día para otro y más bien, debe ser visualizado como un viaje. En este transcurso de tiempo es indispensable indagar en las definiciones y/o modificaciones necesarias de los principios de las filosofías de calidad en manufactura para obtener algún beneficio en los sistemas de Educación Superior. Según fuentes consultadas, a partir de diciembre del año 2017 la Escuela logró satisfactoriamente cumplir con los requisitos para la re-acreditación de la carrera de química hasta el año 2023 (Umaña, 2017). 1.11 Metodología de Delphi para recopilación de información en la Escuela de Química de la UCR Para lograr obtener el máximo provecho de la presente investigación, el estudio fue basado en la metodología de Delphi. Ésta consiste en una estructura de comunicación que busca producir una examinación detallada y discusión. Este tipo de estudios han sido utilizados satisfactoriamente con fines educacionales con el fin de obtener estándares, idear directrices y para predecir tendencias (Green, 2014). Según la literatura consultada, uno de los casos más exitosos de desarrollo de una metodología Delphi fue durante el año de 1963 cuando la Corporación Rand de los Estados Unidos buscó evaluar la dirección de los avances científicos de la época, así como estudios 20 sobre el control de la población, automatización de procesos, avances espaciales, prevención de guerras y desarrollo de armas militares. Muchos otros estudios similares fueron utilizados por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos (y otros entes gubernamentales de ese país) con el fin de pronosticar tendencias y como una herramienta de planeación. La técnica de Delphi se clasifica como uno de los métodos generales de prospectiva, esta busca acercarse al consenso de un grupo de expertos con base en el análisis y la reflexión de un problema definido (Varela et al, 2012). Los impulsores de esta técnica concuerdan que es posible obtener información más precisa al usar cuestionarios distribuidos a un panel de expertos anónimos y a distancia que realizando reuniones cara a cara donde es posible que existan respuestas sesgadas por la presencia de personas de altos mandos. Existen cuatro características claves que todo proceso de Delphi debe tener. Estás son (Skulmoski et al, 2007): a) Iterativo: gracias a que la participación de los expertos requiere de varias intervenciones, es posible que éstos cuenten con la posibilidad de reflexionar o reconsiderar su opinión. b) Anonimato de los participantes: Los miembros del panel de expertos no se conocen entre sí con el fin de evitar que se generen tendencias en las respuestas por influencia de personal de mayor rango c) Retroalimentación controlada: el grupo coordinador procesa la información otorgada por los expertos y la presenta ante todo el panel de expertos mismos. Con esto se asegura que la información circule de una adecuada manera entre los expertos y se puedan ir generando acuerdos. d) Respuesta estadística del grupo de expertos: En caso de requerir una respuesta numérica por parte de los expertos, se calcula la mediana de las respuestas individuales. Para el caso de la Escuela de Química de la UCR, se consideró como grupo de expertos al personal administrativo y coordinadores de sección gracias al conocimiento que tienen tanto en materia administrativa, investigativa, de docencia y por experiencia acumulada. 21 Los mismos fueron los que se eligieron para participar en las encuestas que se verán en la próxima sección y cuyos aportes dieron origen al presente proyecto de investigación. 1.12 Diseño y aplicación de una encuesta virtual El uso de un cuestionario se ha presentado en casos similares, como lo observado en Paulus (2012) y en Alhaqbani (2013), por citar algunos. Para que la recopilación de información mediante un cuestionario sea efectiva, es necesario que éste sea estructurado. Dentro de las ventajas se tienen: A. Representa una manera económica de recopilar información y al ser digital, no consume tiempo. B. Se puede extraer información de diferentes sectores socioeconómicos. C. La información es anónima. El hecho de realizar una encuesta permite medir las ideas y actitudes con respecto a un tema en una población de interés. De esta información se pueden extraer conclusiones con respecto al rendimiento y eficacia de las instituciones de educación superior. Al usar las variables teóricas de TQM, en adición a la información basada en hechos empíricos, es posible preparar un cuestionario para medir el desempeño organizacional en la Escuela de Química (Paulus, 2012). Es importante que dentro de una encuesta se permita a los encuestados escribir libremente un espacio “abierto” donde las respuestas no estén limitadas a selección única ni algo similar. Cuando en esta información se comentan soluciones a los problemas, puede ser considerada como una técnica extra de captación de información del tipo “brainstorming” (lluvia de ideas). Ésta se emplea entre un grupo de personas de una misma institución como necesidad de encontrar nuevas ideas y soluciones para un tema o problema determinado. Es una de las metodologías para inspirar la creatividad de las personas; cuando se invitan a muchas personas a participar la técnica pasa a denominar “crowdstorming” (Eisenhauer, 2014). 22 Objetivo general del trabajo final de investigación aplicada Diseñar una metodología adaptada a la cultura y enfoque de la Escuela de Química de la Universidad de Costa Rica que se base en la integración de diversas filosofías de gestión de la calidad de libre acceso, que permitan agilizar los trámites administrativos y logísticos en beneficio del personal docente, administrativo y de la población estudiantil. Objetivos específicos del trabajo final de investigación aplicada I. Investigar sobre los procesos más eficaces de gestión de la calidad en Instituciones de Educación Superior y específicos para las ciencias básicas que funcionen como base de la investigación y punto de comparación. II. Emplear diversas y convenientes herramientas para la recopilación y análisis de la información con el fin de determinar los principales factores que afecten la calidad percibida de los procesos administrativos que efectúa la Escuela de Química de la UCR. III. Estudiar los procesos operativos de la Escuela de Química de la UCR para establecer un margen de mejora continua. IV. Identificar entre los principios de distintas filosofías “libres” cuál o cuáles tendrán mayor probabilidad de éxito en beneficio de las actividades administrativas que se realizan diariamente en la Escuela de Química de la UCR. V. Delinear un prototipo de modelo con procedimientos eficientes y coordinados que permita una adecuada adaptación de éste a la norma SINAES vigente. 23 Capítulo II. Materiales y Métodos 2.1 Metodología aplicada para el cumplimiento del objetivo I Para la consecución de este objetivo se llevó a cabo un estudio bibliográfico exhaustivo para comprender y analizar las herramientas recomendadas por las diversas filosofías gratuitas de la gestión de la calidad para la gestión de información y solución de problemas. Lo anterior con el fin de identificar cuáles de éstas herramientas podrían ser aplicables según las necesidades reales de la Escuela de Química. 2.2 Metodología aplicada para el cumplimiento del objetivo II  Fundamentado en la metodología de Delphi descrita en el marco teórico de este proyecto (sección 1.11), se seleccionó la plataforma gratuita de Google llamada Google Forms® 2 para disponer de una serie de encuestas digitales que funcionaron como medio de recopilación, procesamiento y análisis de información. Para que la estructura de las encuestas fuera la ideal se siguieron las indicaciones de la referencia bibliográfica Lohr (2010). La redacción de las preguntas fueron propuestas mediante la herramienta conocida como “brainstorming”, en conjunto con el comité asesor de este proyecto.  Durante el mes de marzo de 2019 se consultó el sitio web especializado para evaluación de universidades de educación superior llamado QS Top Universities3 para determinar la calificación otorgada a la Universidad de Costa Rica (como referencia para la Escuela de Química) en el periodo 2018-2019. Adicionalmente se examinó en el mismo sitio web la metodología empleada por esta entidad para otorgar las calificaciones y de tal manera establecer recomendaciones que podrían ayudar a la UCR a mejorar su posición en el ranking.  Los enlaces a la plataforma de Google Forms con las encuestas virtuales fueron compartidas vía correo electrónico. En estos se adjuntó una invitación a participar junto a 2 Disponible en (https://www.google.com/intl/es/forms/about/) 3 Sitio web: https://www.topuniversities.com/university-rankings/latin-american-university-rankings/2019 24 una breve explicación del presente proyecto. Se realizaron dos encuestas, una al personal docente (con y sin plaza) y la otra a alumnos egresados de la carrera de química (independientemente del grado académico). Las encuestas fueron preparadas con la finalidad de establecer la percepción de la calidad de algunos procesos administrativos seleccionados y el de valorar si existe una relación directa entre la aplicación de filosofías libres de gestión de calidad con el mejoramiento del desempeño organizacional. En esta etapa, se contó con el apoyo del señor Gerardo de Jesús García Aguirre4 funcionario del Centro de Evaluación Académica de la Universidad de Costa Rica y experto en materia de soporte estadístico, para la revisión de la validez estadística de las preguntas presentadas en los cuestionarios. Las listas de los contactos con nombres y correos de docentes, personal administrativo y estudiantes egresados fueron facilitadas por la Administración de la Escuela de Química.  La primer encuesta fue enviada en cuantiosas ocasiones al personal docente entre el periodo 14 de octubre al 5 de diciembre del año 2016. Con la ayuda de la secretaria administrativa, el diagnóstico fue compartido a 45 personas en total, obteniéndose una participación del 76% (respondiendo 34 personas). Se utilizó la fórmula para determinar el número de muestras en una población finita con un 95% de confianza y un 5% de error. El resultado esperado concordó con la cantidad de encuestas solucionadas. La fórmula es la siguiente (García et al, 2013): Donde: N = tamaño de la población Z = nivel de confianza p = probabilidad de éxito o proporción esperada q = probabilidad de fracaso d = precisión (error máximo admisible en términos de proporción). 4 Correo personal: gerardodejesus.garcia@ucr.ac.cr 25  Por su parte, la segunda encuesta fue enviada a 75 exalumnos entre el periodo del 3 de septiembre al 18 noviembre del año 2016. Similar a la encuesta anterior, ésta fue enviada en numerosas ocasiones con el fin de contar con el apoyo estadístico necesario. Al final del plazo temporal se obtuvieron 53 distintas respuestas (participación del 71%).  Las encuestas virtuales aplicadas en este proyecto en su versión final pueden ser visualizadas en los siguientes enlaces web: a) Encuesta a docentes: https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSeVxX6nIaZr_OML0vf1Gc0Y4- xycQnWKrglhJfCVIyDLnzyGQ/viewform?usp=pp_url; b) Encuesta a exalumnos: https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSc13HGjsBtm0SiWDLoo7feaPuJhJ1PIj ztCocQk_obU670tVg/viewform?usp=pp_url  Para el análisis y facilidad de la interpretación de los resultados obtenidos por las encuestas se utilizaron herramientas libres de gestión de la calidad tales como: diagramas de causa y efecto usando el software libre XMinds 7, diagramas de Pareto con el software libre WINQSB 1.0, y los gráficos de barras y de pastel fueron autogenerados por el software libre Google Forms una vez recopilados los resultados. 2.3 Metodología aplicada para el cumplimiento del objetivo III  Se ideó una matriz en una hoja de cálculo con dieciocho procesos rutinarios (anexo A) y de éstos se seleccionaron cinco que son considerados críticos según los resultados de las encuestas aplicadas. El listado propuesto contó con el visto bueno de la Máster Marcela Coto Acuña (MBA), Jefa Administrativa de la Escuela de Química y, que además se encargó de indicar cuales eran las personas encargadas de los procesos, que luego fueron entrevistadas. https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSeVxX6nIaZr_OML0vf1Gc0Y4-xycQnWKrglhJfCVIyDLnzyGQ/viewform?usp=pp_url https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSeVxX6nIaZr_OML0vf1Gc0Y4-xycQnWKrglhJfCVIyDLnzyGQ/viewform?usp=pp_url https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSc13HGjsBtm0SiWDLoo7feaPuJhJ1PIjztCocQk_obU670tVg/viewform?usp=pp_url https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSc13HGjsBtm0SiWDLoo7feaPuJhJ1PIjztCocQk_obU670tVg/viewform?usp=pp_url 26  Con la información recopilada, se presentó una nueva matriz incluyendo los tiempos “optimistas”, “normales” y “pesimistas” para elaborar un diagrama probabilístico PERT del tipo “estimado de tres tiempos”. Este diagrama a su vez fue preparado utilizando el software libre denominado WINQSB 1.0. 2.4 Metodología aplicada para el cumplimiento de los objetivos IV y V Una vez identificados los “cuellos de botella” de los procesos seleccionados como críticos y procesada toda la información generada en las encuestas, se elaboró una matriz en hoja de cálculo para brindar a la Administración y, a manera de recomendación, una serie de herramientas y procedimientos que podrían funcionar en aras de minimizar los efectos de las causas que generan la baja calidad de los procesos administrativos. 2.5 Recursos Este proyecto requirió el uso de programas informáticos con licencia libre mencionados a continuación:  WINQSB: no cuenta con página web oficial pero en este artículo se exploran sus capacidades a fondo: Amariei et al, 2009.  XMind 7, página web: https://www.xmind.net/  Google Forms, página web: https://www.google.com/intl/es/forms/about/ No fue necesario incurrir con algún gasto monetario para la realización de este proyecto. https://www.xmind.net/ https://www.google.com/intl/es/forms/about/ 27 Capítulo III. Resultados y discusión de resultados 3.1 Estado inicial de la Escuela de Química de la UCR Como se mencionó en el capítulo anterior, el presente trabajo se fundamentó en una serie de encuestas y entrevistas realizadas a personal docente, exalumnos y administrativos de la Escuela de Química de la UCR. El desglose de las indagaciones con su respectiva discusión es la siguiente: I. Encuesta a docentes. II. Encuesta a exalumnos. III. Entrevista a personal administrativo seleccionado. Recordando el objetivo general de este trabajo de investigación aplicada, mediante el uso de herramientas de recopilación de información lo que se busca es adoptar aquellos principios de gestión de calidad que permitan mejorar algunos de los servicios considerados críticos de la Escuela de Química de la UCR. El paso preliminar de esta investigación fue determinar el estado inicial de la Escuela de Química (UCR visto como referencia) en diversos rankings especializados en la evaluación de IES. El propósito de este estudio fue generar una comparación entre las mejores universidades a nivel mundial y la UCR, investigar qué hacen éstas y como lo hacen, con el fin de que la Escuela de Química de la Universidad de Costa Rica pueda imitar su accionar. Durante el mes de marzo de 2019, la Universidad de Costa Rica ocupó la posición número 19 dentro del ranking general de universidades en América Latina, según la página especializada QS Top Universities5. Esto coloca a la UCR como la universidad en Costa Rica con mejor calificación, seguida por la Universidad Nacional en la posición número 54. A nivel mundial la UCR se encuentra en el rango 501-510, disminuyendo su puntuación con respecto al año 2018 (411-420). La UNA por su lado se encuentra en el rango 751-800 (mejorando con respecto al año anterior <800-1000>). 5 Fuente: https://www.topuniversities.com/qs-world-university-rankings/methodology. Visitado el 10 de marzo de 2019. 28 Consultado en el mismo sitio web se determinó que las calificaciones vistas en el ranking se calculan midiendo los siguientes parámetros: Tabla 1. Indicadores utilizados por el sitio en internet “Top Universities” para la preparación del ranking de universidades6. Indicadores Puntaje (%) Reputación académica 40 Reputación del empleador 10 Relación facultad/estudiante 20 Cantidad de citas referidas a investigaciones de la facultad 20 Proporción de investigadores internacionales 5 Proporción de estudiantes internacionales 5 TOTAL 100 Existe la posibilidad de obtener un ranking de universidades por categoría, específicamente por química, pero en este ranking y a la fecha consultada la UCR ni la Escuela de Química aparecieron en el listado. El listado incluye a más de 600 universidades. 3.2 Encuesta a docentes de la Escuela de Química La primera encuesta fue presentada entre octubre y diciembre del año 2016. Fue enviada digitalmente a docentes tanto con y sin plaza mediante un correo electrónico de la Administración de la Escuela de Química con un enlace a la aplicación de Google Forms. La interpretación de los resultados obtenidos se presenta a continuación. 6 Fuente: https://www.topuniversities.com/qs-world-university-rankings/methodology. Visitado el 10 de marzo de 2019 29 3.2.1 Sección I: conociendo al personal docente de la Escuela La primera pregunta (figura 2) de la encuesta a los docentes se basó en el apoyo que mostraron varios de ellos durante la elaboración de la propuesta del trabajo final de investigación aplicada. Con esta pregunta se quiso monitorear el interés del personal entrevistado por participar en actividades sobre la gestión de la calidad. Figura 2: Gráfico de pastel con respecto al interés en participar en actividades de gestión de la calidad. Fuente: gráfico autogenerado por Google Forms basado en las respuestas de la encuesta Como se observa en el gráfico, el 76.5% de los encuestados dejó ver su interés en participar en actividades de este tipo. Es importante que el personal sea consciente de que siempre van a existir aspectos por mejorar y que por decisión propia se involucre en capacitaciones pertinentes. Al observar la figura 3 con respecto al género de las personas que respondieron la encuesta se observa que en su mayoría fueron docentes masculinos los que participaron. Se solicitó a la Administración de la Escuela un listado con los nombres de los docentes de los últimos 5 años (2014-2018) para cuantificar la cantidad de docentes masculinos y femeninos y de tal manera determinar si la respuesta obtenida en esta pregunta se encuentra relacionada con diferencia de género entre el personal. Al segundo semestre del 2018 la escuela contó con 73 docentes en total: 48 hombres (66%) y 25 mujeres (34%). 30 Figura 3. Gráfico de pastel con respecto al género de los participantes. Fuente: gráfico autogenerado por Google Forms basado en las respuestas de la encuesta Una técnica eficaz para la mejora de la calidad en la educación (y en todas las áreas en general) es la de imitar lo que hacen las instituciones de renombre. Por este motivo, se visitó las páginas de internet de las escuelas de química de las universidades que ocupan los primeros lugares dentro del ranking mundial del sitio especializado Top Universities y se comparó con la información facilitada por la Administración de la Escuela de Química. La intención fue evaluar la equidad o no de género dentro del personal docente ya que se considera que a nivel de equipos mixtos, los más eficientes son donde la presencia de hombres y mujeres es de 50-50. Además, a vista de empleados internos y de interesados, la equidad de género manifiesta que la institución otorga igual oportunidad a ambos géneros. Esta información se observa en la tabla 2. En esta misma temática, se pueden deducir algunas observaciones con respecto a las diferencias de género: a) Se estima que en determinadas regiones las pérdidas de PIB per cápita atribuibles a disparidades de género llegan hasta el 27%. (Fondo Monetario Internacional, 2013). b) Adicionalmente se observa que las mujeres, en promedio, son mejor evaluadas que los hombres en su desempeño laboral. (Centro de Estudios de la Mujer – CEM, 2002). 31 c) Empresas con un equipo directivo equilibrado consiguen beneficios un 56% más alto en la toma de decisiones. (Diario El Mundo, 5/3/2012). Tabla 2. Comparación entre diferencias de género en universidades de alto renombre y de Costa Rica La idea de contar con grupos de trabajo equilibrados, es que existen habilidades y ventajas que son propias de los hombres y otras, diferentes, que son propias de mujeres. Al trabajar en conjunto, esta sinergia facilita el trabajo. En el caso de la Escuela de Química y, según los resultados observados en la tabla 2, la gran mayoría de docentes son hombres. La administración de la Escuela en conjunto con la unidad de recursos humanos pertinente, deberá considerar esta información para tratar de equiparar la presencia femenina en planilla. Con respecto al rango de edad de trabajadores que llenaron la encuesta, se puede apreciar en la figura 4 que la mayoría de docentes se encuentran en una edad de adultez media (entre 30 y 50 años) lo cual es positivo ya que se cree que la productividad profesional estadísticamente se correlaciona con los rangos de edad. Según la teoría sobre las Fases Psicosociales ideada por el psicoanalista alemán Erik Erikson (1902-1994) y recopilado por Nelson Bordignon (2005), las personas que se encuentran en este rango se encuentran en una modalidad de la generatividad. Este término hace referencia a la capacidad del individuo para estar pendiente del cuidado, la inversión en la formación y la educación de las nuevas generaciones. Se considera que en este punto, las cualidades desarrolladas por el Universidad Personal femenino Personal masculino Fuente U. Berkeley (EEUU) 13 51 http://chemistry.berkeley.edu/facult y/chem U. Harvard (EEUU) 7 29 http://chemistry.harvard.edu/peopl e/faculty-lecturers U. São Paulo (BRA) 83 51 http://www3.iq.usp.br/paginas_vie w.php?idPagina=269&idioma=us U. Costa Rica (CR) 34 66 Entrevista personal con MBA Marcela Coto, jefa administrativa U. Nacional (CR) 12 18 Entrevista personal con subdirector de la Escuela 32 docente para llevar el proceso de andragogía están en su máxima expresión. Entre otras cualidades generales de esta fase psicosocial se encuentran la elevada productividad, la creatividad y la facilidad para el desarrollo de nuevos productos por el trabajo, por la ciencia y tecnología (Bordignon, 2005). Figura 4. Gráfico de pastel con respecto al rango de edades de los participantes. Fuente: gráfico autogenerado por Google Forms basado en las respuestas de la encuesta Otras características de las personas profesionales de este rango en edad son: a) Se alcanza el auge cognitivo. b) Se mejora el control de las emociones. c) Se mejora la transmisión de valores, conocimientos y cultura. d) Mejor planificación a largo plazo, más perspectiva; la coordinación de tareas es más efectiva. e) Mayor madurez, experiencia y perspectiva cognitiva (Ecosistema Social para el Envejecimiento, la Capacitación y el Bienestar, 2014). Es claro que debe existir una continua renovación del personal docente de la Escuela de Química para “refrescar” aspectos como temas de investigación para la academia y extensión para la población, innovación en procesos de enseñanza, mayor cantidad de proyectos de investigación entre distintos grupos de trabajo (cátedras) y mejora en el 33 ambiente laboral. Un argumento relativo con el personal de madura adultez (50 años en adelante) es que en muchas ocasiones el personal cuenta con tan elevados pluses salariales que deciden no pensionarse aunque ya estén en la edad para hacerlo. Esto genera desempleo y afecta la productividad de la institución. La contratación de personal joven beneficiaría a la Administración en cuanto a la reducción de pagos de planilla, ya que tanto nuevos salarios como pluses salariales (acreditados por convenciones colectivas) serán mucho menores que los recibidos por personal mayor. No obstante, con esto no se quiere decir que todo el personal de la institución debe ser adulto medio, pero sí debería existir o mantenerse este conjunto como grupo mayoritario, aprovechando y aprendiendo de la experiencia del personal de madura edad. Figura 5. Gráfico de pastel con respecto al mayor grado académico alcanzado por los participantes. Fuente: gráfico autogenerado por Google Forms basado en las respuestas de la encuesta En la figura 5 se pueden observar los grados académicos del personal que completó la encuesta. Esta información es muy valiosa en cuanto a que como se indicó en la tabla 2, sobre los indicadores usados por el sitio especializado de Top Universities para hacer el ranking universitario, entre mayor sea la cantidad de personal docente con grado académico equivalente a doctorado, mayor será su reconocimiento en el ranking (reputación académica). En el caso de la Escuela de Química, al momento de la realización de este 34 factor (periodo 2014-2018) el 60% de los docentes cuenta con el grado académico de doctorado. Al realizar una comparación con la Escuela de Química de la Universidad Nacional (figura 6) se observa que en la UCR el valor otorgado por este indicador es mayor. A manera de recomendación para incrementar la cantidad de docentes con grado de doctorado en la Escuela de Química de la UCR es la de convenir entre universidades de primer nivel (extranjeras) y nacionales un sistema de carreras doble tituladas. Este sistema suele estar compuesto por dos títulos de la misma rama de conocimiento que tienen una serie asignaturas en común. El complemento entre las materias es lo que hace posible obtener dos grados oficiales sin requerir el doble de tiempo. En el caso particular de los docentes con maestría, se podría convenir que éstos cursen otra maestría con un doctorado o dos doctorados con énfasis distintos pero complementarios. Incluso se podría pautar que el proyecto de investigación se realice en el país y que éste sea de interés nacional (para fomentar la extensión). Lo anterior rebajaría en gran cantidad el costo por los estudios. Entre las ventajas esperadas para una persona que obtenga sus títulos bajo este régimen se encuentran: diferenciación en el mercado laboral al poder cubrir un mayor espectro de especialización y una mejora en el desarrollo de las capacidades críticas, creativas y multidisciplinarias. Por supuesto, habrá una gran barrera burocrática por romper pero existen casos exitosos donde se han podido implementar. Algunos de ellos: I. Centro universitario argentino-alemán7. II. INCAE con MIT y Michigan. III. ULACIT (según consulta de la página de internet). IV. Veritas (según consulta de la página de internet). Adicionalmente se considera que esta opción podría aumentar las posibilidades del personal interino a optar por una plaza dentro de la planilla oficial de la institución. 7 Fuente: http://www.cuaa-dahz.org/es/carreras-binacionales/programas-binacionales-de-maestria/. Visitado en marzo de 2019. 35 a- a - b- a - Figura 6. Comparación entre las escuelas de química de la UCR (izquierda) y la UNA (derecha) con respecto al grado académico de los docentes en régimen académico. (Fuentes: a- Entrevista con Marcela Coto, Jefa Administrativa de la Escuela de Química de la UCR; b- Entrevista con MSc. José Pablo Sibaja, subdirector de la Escuela de Química – UNA) Para aumentar el reconocimiento internacional, toda institución de educación superior debe contar con una adecuada cantidad de proyectos de investigación y programas de extensión activos. Como se aprecia en la figura 7, la mayor proporción de profesores que contestaron la encuesta indicaron que efectivamente cuentan con proyectos de investigación activos. El reto en este caso es el de buscar incentivos para que el 32.4% de los docentes faltantes se involucren. 38 docentes nombrados 21 PhD 13 MSc 2 Lic 1 MEV* 29 docentes nombrados 8 PhD 17 MSc 4 Lic 36 Figura 7. Gráfico de pastel con respecto a la cantidad de docentes con proyectos de investigación activos actualmente. Fuente: gráfico autogenerado por Google Forms basado en las respuestas de la encuesta Una manera de cómo la Escuela de Química puede involucrar a más docentes a realizar investigaciones o proyectos de investigación es ofreciendo cursos de acción social como extensión docente para con las comunidades vecinas. Lo anterior además de fomentar la extensión mediante personal docente calificado, serviría para fortalecer relaciones con comunidades aledañas. Adicionalmente sería de gran importancia considerar en motivar a los docentes para que realicen proyectos de investigación en conjunto dirigidos por aquellos profesores que cuenten con mayor experiencia y publicaciones en su haber. Mediante este sistema de tutelaje, se podrían ir incorporando poco a poco a docentes jóvenes que no han tenido la oportunidad de presentar alguna publicación aún. En este caso particular y como se verá posteriormente en este documento, es substancial vencer las barreras entre cátedras para promocionar que los proyectos deban ser multidisciplinarios y que involucren al sector privado. Gracias a la contribución del M.Sc. Luis Alonso Mesén Jiménez, miembro de la Proveeduría de la Escuela de Química, fue posible recopilar la cantidad de publicaciones realizadas por los docentes/investigadores de la Escuela. Esta información abarca el periodo de 2011 a setiembre del 2016. La información se resume en la siguiente tabla: 37 Tabla 3. Cantidad de publicaciones científicas publicadas por investigadores de la Escuela de Química en el periodo 2011 - 2015 Año Cantidad de publicaciones presentadas 2011 52 2012 44 2013 59 2014 61 2015 33 Total 249 En promedio y según la información facilitada por el señor Mesén, en estos últimos 6 años se han publicado 41 investigaciones/año. Con el fin de obtener una referencia, si se considera que el total de investigadores involucrados en este estudio es igual a 64 (según información suministrada), se concluye que cada profesional publica, en promedio, 0,64 veces al año. La norma SINAES tiene como estándar que el investigador tenga publique 0,5 veces al año, pero siempre es recomendable que este promedio aumente. Tampoco fue posible corroborar cuántas publicaciones realizan las Escuelas de Química de las universidades mencionadas como las “top” en este documento ya que esta información no se encontró disponible en las páginas web. Continuando con el recuento de publicaciones por profesional, cabe destacar que en efecto varios profesores han publicado más de una investigación por año, destacando al Dr. Max Chavarría, Dr. Alfonso García, Dr. Julio Mata, Dra. Mavis Montero, Dr. Renato Murillo, Dr. Leslie Pineda, Dr. Víctor Soto, Dra. Giselle Tamayo, todos con 10 publicaciones o más. Considerando que éstos son profesores en una adultez madura y que se aproxima su jubilación, es importante que trasmitan su conocimiento y capacidad con los colegas más jóvenes. Cómo se mencionó anteriormente, es importante fomentar las investigaciones colaborativas entre profesores y áreas de investigación ya que de esto dependerá la calidad del futuro investigativo de la institución y por ende, del país. La siguiente pregunta de la encuesta consistió en evaluar la metodología actual de la Escuela de Química para “retener” a los estudiantes ya que las instituciones de educación 38 superior de renombre, cuentan con una gran cantidad de estudiantes de posgrado. Como se observa en la fig