UNIVERSIDAD DE COSTA RICA SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO IDENTIFICACIÓN Y VALIDACIÓN DE FACTORES MOTIVACIONALES QUE PROMUEVAN LA PERMANENCIA DEL PERSONAL EN UNA EMPRESA DE FABRICACIÓN DE MUEBLES. Trabajo Final de Investigación Aplicada del Programa de Estudios de Posgrado en Psicología para optar al grado y título de Maestría Profesional en Psicología del Trabajo y las Organizaciones KRISTEL SANCHO BERMÚDEZ Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica. 2021 ii DEDICATORIA Este y todos los proyectos que vengan se los dedico a Dios que me ha permitido completar las distintas etapas de mi vida e ir cumpliendo las metas personales y profesionales propuestas. iii AGRADECIMIENTOS En primer lugar, agradezco a mi esposo e hijo Jose Pablo, quienes tuvieron durante años que apoyarme para lograr mi objetivo de obtener un nuevo título académico. A mi familia, mis hermanas, hermano, mamá y papá quienes siempre han estado para mí, cuando ya no podía más me ofrecieron siempre sus palabras de consejo hasta lograr el objetivo. Agradezco a la empresa que me permitió adentrarme y conocer las motivaciones del personal y a cada uno de los colaboradores que participaron en el estudio, gracias a sus comentarios y respuestas se concluye un trabajo robusto y con gran potencial para replicarse en otras empresas. Reconozco que el proceso de formación de este trabajo y la maestría me dejó grandes enseñanzas, pero en especial grandes colegas con los cuales sé que puedo contar en un futuro, excelentes profesionales. Los docentes y en especial a mi equipo asesor, que con su retroalimentación y asesoría guiaron mi trabajo. Agradezco de corazón la dedicación de Maureen Vizcaíno, como directora del trabajo, quien no solo me guio académicamente sino también fue esa figura de serenidad en momentos de estrés. A Luis Garnier y Amaryllis Quirós como lectores de un trabajo tan extenso como este, que siempre estuvieron dispuestos a colaborar y aportar desde su conocimiento y experiencia, elevando el nivel y calidad de este trabajo. Y, por último, quiero agradecer a mi hija, María Pía, por haber llegado a cerrar con broche de oro este proceso, dejarme concluir, llegaste en el momento exacto. iv HOJA DE APROBACIÓN v TABLA DE CONTENIDO DEDICATORIA ii AGRADECIMIENTOS iii HOJA DE APROBACIÓN iv TABLA DE CONTENIDO v ABSTRACT ix LISTA DE TABLAS x LISTA DE FIGURAS xi CAPÍTULO I. 1 1. INTRODUCCIÓN 1 CAPÍTULO II. 8 2.MARCO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN. 8 2.1 Antecedentes de investigación. 8 2.2.1 Antecedentes nacionales. 8 2.2.2 Antecedentes internacionales. 12 CAPÍTULO III 19 MARCO TEORICO CONCEPTUAL 19 3.1. Contextualización de la empresa: Nalakalu Solutions SA. 19 3.1.1. Descripción de los grupos de trabajo en Nalakalú. 21 3.1.2. Situación problema presentada. 21 3.2. La Motivación en Entornos Laborales. 22 3.3. Teorías de Motivación. 23 3.3.1. La teoría de las necesidades individuales. 24 3.3.2. La Teoría de la equidad en los entornos laborales. 26 3.3.3. Teoría de las expectativas de Vroom o Modelo VIE. 26 3.4. La inter-generacionalidad como factor predictor de permanencia en una empresa. 27 3.5. Retención de personal. 32 3.6. Rotación de personal. 34 vi 3.7. Salario emocional. 35 3.8. Compromiso organizacional. 37 CAPÍTULO IV 39 4. PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN PROBLEMA Y OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN APLICADA 39 4.1. Situación problema. 39 4.2. Objetivos generales y específicos. 40 4.2.1. Objetivo general. 40 4.2.2. Objetivos específicos. 40 CAPÍTULO V 41 5. ESTRATEGIA METODOLÓGICA. 41 5.1. Descripción general de la estrategia metodológica. 41 5.2. Descripción de la investigación aplicada por etapas. 42 5.2.1. Etapa I. Elaboración y aplicación de entrevista de salida. 43 5.2.2. Etapa II. Diseño y validación del cuestionario de motivaciones. 46 5.2.3. Etapa III. Aplicación del cuestionario de motivaciones. 47 5.2.4. Etapa IV. Análisis y validación de los resultados obtenidos del cuestionario para el análisis de las motivaciones. 49 5.3. Población participante. 50 5.3.1. Características de la población. 50 5.3.2. Consideración de aspectos ético-legales. 54 CAPÍTULO VI 56 6. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN APLICADA. 56 6.1. Etapa 1. Elaboración y aplicación de la entrevista de salida. 56 6.2. Etapa 2. Elaboración y validación del cuestionario de motivadores. 62 6.3. Etapa 3. Aplicación del cuestionario de motivaciones. 64 4.3.1. Área administrativa. 79 6.3.2. Área productiva. 104 6.4.1. Resultados en el personal administrativo. 133 6.4.1.1 Estabilidad generada por la empresa 133 6.4.1.2. Crecimiento profesional. 135 6.4.1.4. Capacitación en la empresa. 139 6.4.1.5. Otros beneficios ofrecidos por la empresa. 140 vii 6.4.2. Personal productivo. 142 6.4.2.1. Estabilidad laboral. 142 6.4.2.2. Prestigio de la empresa. 143 6.4.2.3. Posibilidades de crecimiento profesional. 144 6.4.2.4. Otros beneficios ofrecidos por la empresa. 145 CAPÍTULO VII. 150 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 150 7. Conclusiones. 150 7.2. Recomendaciones. 151 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 154 ANEXO 164 Anexo A. Formato de entrevista de salida semiestructurada. 164 Anexo B. Consentimiento informado. 167 Anexo C. Cuestionario de motivadores digital. 169 Anexo D. Entrevista de salida semiestructurada. 182 Anexo E. Guía de preguntas semiestructuradas para las sesiones grupales, personal administrativo. 222 Anexo F. Guía de preguntas semiestructuradas para las sesiones grupales, personal productivo. 224 viii RESUMEN En la zona de Occidente de Costa Rica, se encuentra una gran cantidad de empresas dedicadas a la fabricación de muebles de madera, por lo cual se considera un área, por excelencia, enfocada en la ebanistería. A pesar de contar con recursos humanos con conocimiento en la zona, resulta alarmante ver los indicadores de rotación de la empresa Nalakalú Solutions, los cuales muestran un crecimiento del 100% de un año al otro. A propósito de esta situación, la presente investigación aplicada, consiste en identificar los factores motivacionales promotores de la permanencia del personal en la empresa Nalakalú Solutions S.A ubicada en Palmares de Alajuela, con el fin de lograr disminuir los indicadores de rotación de personal. El proyecto consiste en una investigación de enfoque mixto, realizada en cuatro etapas: elaboración y aplicación de entrevista de salida, diseño y validación del cuestionario de motivaciones, aplicación del cuestionario de motivaciones y análisis y validación de los resultados obtenidos mediante grupos focales. El documento muestra la metodología seguida a lo largo de la investigación, la cual tardó poco más de un año para concluirse de principio a fin, contó con la participación de más un 86% de la población trabajadora de esta empresa, para lograr conocer cuáles son las principales razones de renuncia a la empresa, además de categorizar los motivadores y beneficios que el personal de la empresa valora más. La investigación permitió conocer las necesidades de motivación del personal, lo cual le permitirá a la empresa articular estrategias enfocadas en esa línea y promover la estancia del personal en la empresa. ix ABSTRACT In the western area of Costa Rica, there are a large number of companies dedicated to the manufacture of wooden furniture, which is why it is considered an area, par excellence, focused on cabinetmaking. Despite having human resources with knowledge in the area, it is alarming to see the turnover indicators of the Nalakalú Solutions company, which show a growth of 100% from one year to the next. Regarding this situation, the present applied research consists of identifying the motivational factors that promote the permanence of staff in the company Nalakalú Solutions S.A located in Palmares, Alajuela, in order to reduce the indicators of staff turnover. The project consists of a mixed approach research, carried out in four stages: preparation and application of the exit interview, design and validation of the motivations questionnaire, application of the motivations questionnaire, and analysis and validation of the results obtained through focus groups. The document shows the methodology followed throughout the investigation, which took a little more than a year to conclude from beginning to end, it had the participation of more than 86% of the working population of this company. To get to know results are the main reasons for resigning the company, in addition to categorizing the motivators and benefits that the company staff value the most. The research will get to know the motivation needs of the staff, which will allow the company to articulate strategies focused on this line and promote the staff's stay in the company. x LISTA DE TABLAS Tabla 1 Porcentaje de Rotación de Personal en Nalakalu .................................................................................................... 2 Tabla 2 Variables por indagar en los grupos focales según las áreas .......................................................................... 132 xi LISTA DE FIGURAS Figura 1. Etapas de la investigación .......................................................................................................................................43 Figura 2. Distribución porcentual de la muestra según sexo de las personas participantes ...............................51 Figura 3. Distribución porcentual de la muestra según edades de las personas participantes ...........................52 Figura 4. Distribución porcentual según estado civil de las personas participantes.............................................54 Figura 5. Distribución porcentual según la distancia que deben desplazarse la persona trabajadora para llegar a su casa al lugar de trabajo ........................................................................................................................................69 Figura 6. Distribución porcentual de la muestra según la antigüedad en la empresa. ................................. 71 Figura 7.Distribución porcentual de la muestra según estar desempeñando el puesto por el que fue contratado inicialmente …………………………………………….……………………………………………………………………………………………….73 Figura 8. Distribución porcentual según la percepción de importancia del puesto desempeñado ..................75 Figura 9. Distribución porcentual de la muestra según área de la empresa ............................................................78 Figura 10. Distribución porcentual por sexo del personal administrativo. ..............................................................80 Figura 11. Distribución porcentual del área administrativa, según edades .............................................................81 Figura 12. Distribución porcentual del área administrativa, según estado civil ....................................................82 Figura 13. Distribución porcentual del área administrativa, según distancia entre el hogar y el trabajo. ....83 Figura 14. Distribución porcentual del área administrativa, según tiempo de laborar en la empresa ............84 Figura 15. Distribución porcentual del área administrativa, según la intención de renunciar o cambiar de trabajo. .....................................................................................................................................................................................85 Figura 16. Distribución porcentual del área administrativa, según la intención de permanecer en la empresa88 Figura 17. Distribución porcentual del área administrativa, según la percepción de importancia del puesto desempeñado ...........................................................................................................................................................90 Figura 18. Distribución porcentual del área administrativa, de acuerdo al encontrarse desempeñando el puesto por el que fue contratado. ...........................................................................................................................................91 Figura 19. Distribución porcentual del área administrativa, en la que se considera la importancia de la capacitación en la permanencia en la empresa. ....................................................................................................................93 Figura 20. Distribución porcentual del área administrativa, según la percepción de recibir el salario justo por el trabajo realizado .....................................................................................................................................................94 Figura 21. Distribución porcentual del área administrativa, según la percepción del ambiente laboral como motivador para la permanencia en la empresa ............................................................................................97 Figura 22. Distribución porcentual del área administrativa, según haber tenido desarrollo o crecimiento profesional en la empresa...........................................................................................................................................................98 Figura 23. Distribución del personal del área productiva según sexo .................................................................... 105 xii Figura 24. Distribución del personal del área productiva según edad ................................................................... 106 Figura 25. Distribución del personal de área productiva según estado civil ....................................................... 107 Figura 26. Distribución del personal del área productiva según la distancia a recorres entre el hogar y el lugar de trabajo..................................................................................................................................................................... 108 Figura 27. Distribución del personal del área productiva según antigüedad en la empresa ........................... 109 Figura 28. Distribución porcentual del área productiva, según la intención de renunciar o cambiar de trabajo .................................................................................................................................................................................. 110 Figura 29. Distribución porcentual del área productiva, según la intención de permanecer en la empresa114 Figura 30. Distribución porcentual del área productiva, según la percepción de importancia del puesto desempeñado ....................................................................................................................................................... 115 Figura 31. Distribución porcentual del área productiva, de acuerdo al encontrarse desempeñando el puesto por el que fue contratado .............................................................................................................................................. 116 Figura 32. Distribución porcentual del área productiva, en la que se considera la importancia de la capacitación en la permanencia en la empresa ........................................................................................................................ 119 Figura 33. Distribución porcentual del área productiva, según la percepción de recibir el salario justo por el trabajo realizado ................................................................................................................................................................ 121 Figura 34. Motivación para permanecer en la empresa según influencia del ambiente .................................. 123 1 CAPÍTULO I. 1. INTRODUCCIÓN Nalakalú Solutions es una empresa de capital nacional, dedicada al diseño, fabricación y comercialización de muebles de diseño en madera, fundada en los años sesenta, por el señor Víctor Julio Araya. Hace 18 años, los hijos e hijas del señor Araya asumieron la dirección de la empresa y actualmente se encuentra liderada por las dos hijas del señor (entrevista personal interno, Klariza Araya, 2018). La empresa cuenta con gran posicionamiento a nivel nacional en el mercado hotelero, además de exportar a varios países como Panamá, Estados Unidos y Guatemala. Esto la posiciona como la más grande de la zona de occidente del país (entrevista personal interno, Klariza Araya, 2018). Debido al crecimiento de la demanda de sus productos, al ampliarse la construcción de torres de condominios y apartamentos verticales, Vásquez (2017) en el país, se ha visto en la necesidad de incrementar las contrataciones y pasar de una planilla de poco más de 50 personas a contar con una planilla de 75 colaboradores en la actualidad, lo cual representa un aumento de 25% en la planilla laboral. En la zona de Occidente, existe gran presencia de mueblerías, pero muchas de estas son pequeñas, con personal cuya formación, es, en su mayoría, empírica y con poco conocimiento técnico; además, no cuentan con el conocimiento en interpretación de planos o bien la habilidad para operar maquinaria de tecnología de 2 punta presente en la empresa, por lo que no ha sido fácil encontrar ese capital humano necesario para Nalakalú, esto significa dificultades y en ocasiones retrasos en la producción, o incremento en los costos de fabricación. En el 2018, se tuvo que trabajar jornadas extraordinarias con el personal existente, debido a la dificultad de contratar personal externo especializado (K. Araya, comunicación personal, noviembre 2018). Durante el periodo de julio del 2017 a julio del 2018, en la empresa se incrementó la presencia del fenómeno de rotación de personal. Esto ha tenido grandes repercusiones en el proceso productivo de la organización, y esto afecta todos sus niveles, tanto para el área administrativa, como la operativa. Como se refleja en la Tabla 1. Para el periodo mencionado se pasó de un 4% a un 11% de rotación del personal; es decir, más del doble, esto significa el porcentaje más alto del cual se tiene registro en la empresa. Tabla 1 Porcentaje de Rotación de Personal en Nalakalu Año Porcentaje 2017 4% 2018 11% Fuente: elaboración propia, 2020. 3 Estas particularidades propias del negocio visibilizan la importancia de fomentar la permanencia del personal en la empresa. La rotación del personal tiene enormes consecuencias en la dinámica de la organización, como lo son problemas de calidad en todas las dimensiones asociadas a este aspecto y el acabado final del producto: mezcla y aplicación, los tintes para las maderas, irregularidades al momento de ensamblar los muebles, hasta problemas en el empacado final del producto. Contar con personal con poca experiencia conlleva también retrasos en la producción por falta de dominio de las tareas, entre otros (L. Quesada, comunicación personal, 29 de agosto, 2018). Actualmente, Nalakalú cuenta con personal que tiene amplia experiencia en las diferentes áreas del proceso productivo, el cual ha venido consolidando el conocimiento a través del tiempo que han laborado en la organización; esto ha permitido detectar problemas de calidad y anticipar posibles fallos basados en la experticia adquirida (K. Araya, comunicación personal, noviembre 2018). La situación anteriormente planteada conlleva a la necesidad emergente de identificar los factores que promueven la retención del personal de esta empresa, esto como una forma de favorecer que estos procesos de conocimiento y experiencia permanezcan dentro del acervo de la empresa, además de identificar su eventual relación con la motivación que tiene el personal hacia el trabajo que realiza, ya que esto puede estar influyendo en las renuncias del personal y generando pérdidas de capital humano importantes en la organización. 4 La presente investigación buscó identificar los factores motivacionales promotores de la permanencia del personal en la empresa Nalakalú Solutions S.A. Una vez identificados, se procede a categorizarlos y validarlos con el personal mediante la realización de grupos focales. Con el fin de entregar a la organización una serie de lineamientos, que sirvan como insumo para la articulación de propuestas que incentiven al personal a permanecer trabajando en ella, para disminuir los índices de rotación laboral y a la vez que estas propuestas incidan en mejorar el desempeño laboral, al contribuir con el cumplimiento de funciones y así favorecer la competitividad empresarial y fomentar el cumplimiento de metas y objetivos de la compañía. Entidades, como Great Place to Work, han demostrado que un empleado motivado está menos predispuesto a abandonar la empresa, porque su vinculación es mucho más fuerte; se indica, además que un empleado motivado muestra una actitud positiva y de alto compromiso con su trabajo y responsabilidades (Barragán, Castillo, Villalpando y Guerra, 2009). Además de conocer si existe alguna relación con lo expuesto por Ccollena-Salazar (2015) al mencionar a Barragán, Castillo, Villalpando y Guerra (2009), referente a los grupos generacionales que tienen mayor tendencia a renunciar a las empresas. Continuando con lo expuesto anteriormente, Nalakalú Solutions S.A se ha encargado de generar estrategias que buscan impactar positivamente en la retención del personal. Actualmente, la organización cuenta con más de 35 incentivos o beneficios para el personal. 5 Vale mencionar que la organización no cuenta con Asociación Solidarista, por lo que la mayoría de los incentivos actuales con los que cuenta la empresa fueron propuestos por la Gerencia General, los incentivos actuales son: ● Gimnasio de empresa, disponible todos los días a medio día y al finalizar la jornada laboral. ● Entrenador personal, completamente gratuito, llega a la empresa 2 veces al día, a medio día y al finalizar la jornada laboral. ● Médico de empresa, visita la empresa dos veces al mes, las personas interesadas deben únicamente anotarse en la lista. ● Áreas de recreación, con televisión con cable, sillones para descansar, mesa de ping-pong y futbolín. ● Consultorio psicológico gratuito. ● Internet gratuito en áreas comunes, la contraseña es de conocimiento del personal. ● Préstamos personales para el personal con más de 3 meses en la organización, con intereses menores que el ofrecido en las entidades financieras. ● Asesoría legal gratuita. ● Celebración de festividades, todos los meses se celebra a los cumpleañeros del mes con un queque, se celebra el día de la amistad, día del trabajador, fiesta de fin de año. 6 ● Capacitaciones constantes en áreas diferentes al puesto desempeñado como primeros auxilios, curso para la obtención de la licencia de conducir, entre otros. ● Concursos para ideas innovadoras, todas las personas pueden proponer ideas de mejora o innovadoras durante todo el año. ● Premiación a los hijos e hijas del personal de la empresa, además de premiación del personal que se encuentre estudiando, que obtengan las mejores notas. ● Feria de la salud, la cual se realiza cada dos años, con profesionales de la salud relacionados con los principales padecimientos del personal, esto debido a que el médico que visita la empresa lleva un registro de los padecimientos más frecuentes presentes en los colaboradores, con el fin de poder dar un seguimiento mayor. ● Ahorros programados, el personal puede realizar ahorro durante todo el año para la necesidad que requiera: estudio, marchamo, turismo. ● Entre otros. A pesar de contar con este listado extenso de incentivos, el personal no parece sentirse identificado con ellos o no son de interés para la mayoría, ya que muchos de estos no se utilizan. Como se comentó anteriormente, la mayoría de los incentivos nace como sugerencia de las gerencias, quienes tienen una realidad de vida que dista significativamente de la mayor parte del personal y cuyas necesidades son distintas. Algunos pocos incentivos fueron comentados por algunos colaboradores, pero interesa conocer cuáles siguen siendo de interés y cuáles otros incentivos pueden ser 7 incorporados o bien eliminados de la lista actual, partiendo de la opinión común del personal. Se busca implementar estrategias que mejoren la motivación, incidiendo en el rendimiento laboral, buscando fortalecer el trabajo en equipo y prolongando la estancia del personal dentro de esta empresa, y por último de disminuir el alto costo que representa la inestabilidad laboral. Tomando como referencia los índices de rotación de la empresa Nalakalú, se considera relevante integrar la variable de la inter-generacionalidad en el cuerpo de la investigación, con el fin de determinar si la rotación de personal está siendo mediada por la variable generacional. 8 CAPÍTULO II. 2. MARCO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN. En el siguiente apartado, se desarrollan los antecedentes de la investigación. Para esto se consultaron varios estudios, de estos, tres estudios fueron realizados en el ámbito nacional, mientras que los nueve estudios restantes fueron desarrollados a nivel internacional. La indagación de estas investigaciones sirvió de insumo para definir metodologías de recolección de la información, estrategias de análisis, variables a considerar para la elaboración de la investigación. 2.1 Antecedentes de investigación. La búsqueda y el desarrollo de los antecedentes de la investigación se realizan desde varios ejes que surgen a partir de las revisiones bibliográficas preliminares, y las recomendaciones de expertos en la materia. En primer lugar, basada en el tema de la motivación en centros de trabajo a nivel nacional; posteriormente, se hace el estudio de investigaciones relacionadas con la rotación de personal, y, por último, investigaciones realizadas en empresas del sector mueblero o maderero, tanto a nivel nacional como internacional. 2.2.1 Antecedentes nacionales. Con el propósito de conocer el estado actual del estudio de la motivación laboral en Costa Rica, se realiza la búsqueda, se encontraron investigaciones que brindan un acercamiento al tema de la motivación y cómo esta tiene un impacto directo en el accionar de las personas trabajadoras. 9 Un primer estudio buscó identificar el nivel de motivación de los empleados del Hospital Nacional de Niños, realizado por Rodolfo Hernández, Regina Velasco y Sandra Jiménez en el año 2000. La investigación se fundamenta en varias teorías de la motivación, entre ellas la de Clayton Alderfer (1992), la teoría de fijación de metas de Edwin Locke (1968) y la teoría de la equidad de J. Stacy Adams (1963) todos los autores citados por Hernández, Velasco y Jiménez (2000). Para la realización del estudio en mención, se contó con una muestra conformada por 227 empleados de las áreas de salud (64%) y administrativos (36%). A esta, se le aplicó una encuesta con un cuestionario autodirigido, este valoraba variables sociodemográficas, así como las asociadas a la identificación con el trabajo, el ambiente laboral, la satisfacción laboral y el salario. Los principales resultados de la investigación determinan que el nivel de satisfacción de los empleados en este centro médico es bajo, esto como consecuencia de la percepción que tienen con respecto a la poca oportunidad de capacitación, un sistema de evaluación ineficiente, la escasa comunicación, condiciones físicas inadecuadas y la escasez de recursos para realizar el trabajo de una mejor manera (Hernández, Velasco y Jiménez, 2000). A pesar de encontrarse un bajo nivel de satisfacción, la investigación mostró que el 97,4% de los empleados del estudio están orgullosos de laborar para la institución y, aunque no identifican incentivos individuales o salariales, esta alta identificación con la institución explica la disposición del personal para realizar trabajos extraordinarios (Hernández, Velasco y Jiménez, 2000). 10 La investigación de Hernández, Velasco y Jiménez (2000) dista en varios factores de la presente, tales como tipo de población, giro del negocio y el ser una institución pública, aunado a ello es un estudio con dos décadas de antigüedad, pero su aporte es de importancia como antecedente por varias razones. En primer lugar, da un acercamiento respecto a la metodología que se puede implementar para la recopilación de la información para abordar esta temática. Además, el análisis de los resultados se trabajó diferenciándolo en dos grupos: el personal de salud y el personal administrativo. Es decir, aporta un modelo de análisis óptimo pues es similar al diferenciar al personal administrativo y el personal operativo o de planta. Una segunda investigación, realizada por Alberto Brenes en 2005, buscaba analizar la importancia que ejercen los factores de motivación en el mejoramiento del clima organizacional de la empresa, relacionando esta motivación con el servicio al cliente en una empresa de servicios jurídicos. Para ello desarrolla una investigación de tipo documental, exploratoria, de diagnóstico y sintética. Como conclusión más relevante de este estudio se encuentra que existe una relación directa entre los factores motivacionales de una empresa y el desempeño realizado por el personal, específicamente en el trato y servicio al cliente. Este estudio arroja información importante, ya que en la empresa Nalakalú Solutions S.A, hay una parte importante del proceso de operación que es la atención al cliente, por el personal administrativo específicamente, personal que debe estar altamente motivado para lograr las metas de ventas propuestas. Otro antecedente muy importante remite a un estudio que se llevó a cabo en el año 2019 en Nalakalú Solutions S.A. Se trata de un censo que se realizó en 11 la empresa, de la mano de Horizonte Positivo, una Organización No Gubernamental (ONG) que busca disminuir la pobreza multidimensional en Costa Rica. Para ello ofrecen acompañamiento en la implementación del Índice de Pobreza Multidimensional, una herramienta desarrollada por James Foster y Sabina Alkire en el 2007, quienes son expertos de la Iniciativa de Pobreza y Desarrollo Humano de la Universidad de Oxford, Inglaterra (Horizonte Positivo, 2018). Dicha herramienta fue adaptada para poder implementarse en la empresa, y permite conocer las necesidades de los colaboradores y sus familias mediante el Índice de Pobreza Multidimensional Empresaria (IPME); cuenta con cinco dimensiones consideradas prioritarias para evaluar la calidad de vida; vivienda y uso de Internet, salud, educación, trabajo y protección social (Horizonte Positivo, 2018). La implementación del Índice de Pobreza Multidimensional Empresarial por las empresas asociadas a la Organización No Gubernamental Horizonte Positivo, busca trascender y conocer más las situaciones de la población trabajadora, permitir un acercamiento a una dimensión anteriormente invisibilizada del trabajador: su familia (Horizonte Positivo, 2018), lo cual puede ser un factor que incide en las posibilidades de salida o permanencia de un empleado de su empresa. A nivel nacional, no se encontraron más antecedentes importantes que pudieran brindar información metodológica, instrumental o criterios de análisis en esta temática de retención del personal, lo cual significa que hay mucho por desarrollar y la presente investigación buscó brindar un primer acercamiento. 12 2.2.2 Antecedentes internacionales. A nivel internacional, se encontraron varias investigaciones de interés para este estudio. Algunas se eligieron debido a la similitud con la población de la presente exploración y otras por el abordaje realizado en torno a la motivación y la permanencia de los empleados en el ámbito laboral. A nivel latinoamericano, la investigación realizada por Luis Leal en el 2013, en Colombia, buscaba conocer los factores motivacionales presentes en los trabajadores forestales vinculados con la empresa Pro-Oriente S.A, para ello se aplicó a 28 personas el Cuestionario de Motivación para el trabajo (CMT) de Fernando Toro Álvarez (s.f). Los resultados indicaron que, en cuanto a factores motivacionales internos, se muestra un mayor interés por el reconocimiento y no tanto por el logro; por otro lado, al referirse a factores motivacionales externos, los trabajadores muestran interés por el equipo de trabajo, estar en contacto con otros, participar en acciones colectivas, y en menor proporción, por el contenido del trabajo. El estudio de Leal (2013) es de suma importancia, ya que la muestra de la investigación presenta grandes similitudes como la población del estudio, caracterizada por personas trabajadoras de la madera, además se buscaba conocer factores motivacionales en esta población específica brindando una alternativa de propuesta metodológica. A nivel de Norteamérica, Ganon y Michael (2003 y 2004) realizan estudios en población trabajadora en madera e inmobiliario. En sus investigaciones realizadas en los Estados Unidos concluyen que las personas con mayor conocimiento de 13 la industria maderera suelen mostrar mayores niveles de satisfacción, confianza y compromiso laboral, además encuentran una relación positiva entre la relación con el supervisor y la satisfacción laboral. Esto concuerda con lo expuesto por Michael, Guo, Wiedenbeck, y Ray (2006) quienes en su estudio también mencionan la relación existente entre el papel del supervisor y el impacto que este tiene en los colaboradores, en pro de la seguridad en el trabajo y la satisfacción. Lee, Burch y Mitchell (2013) en su investigación buscan conocer el impacto que tiene la incrustación laboral en la rotación del personal, concepto no visto anteriormente en ninguna de las investigaciones revisadas. Los autores anteriormente mencionados, describen la incrustación laboral “como una red o una red en la que un individuo puede estancarse. Personas altamente incrustadas tienen muchos enlaces que están muy juntos (no muy diferenciados). Además, el contenido de las partes puede variar considerablemente, lo que sugiere que uno puede enredarse o integrarse de muchas maneras diferentes” (p. 201). Estos autores mencionan, como características de la incrustación laboral, los niveles de satisfacción hacia el trabajo, el compromiso organizacional y la participación en el trabajo; también mencionan los efectos negativos de la incrustación. Ng y Feldman (2010, mencionados por Lee, Burch y Mitchell, 2013) encontraron que, en una muestra de 396 participantes, aquellas personas con alto grado de incrustación mostraban una disminución del capital social y de humano desarrollo a lo largo del tiempo. 14 Relacionado con lo anterior, los estudios de Hernández, Hernández y Mendieta (2013) mencionan que la rotación del personal en las empresas es necesaria, en bajas proporciones, ya que una rotación de cero o rotación nula puede tener un significado negativo. Los autores mencionan que las empresas deben renovar sus participantes para evitar la rigidez y el estancamiento. La rotación debe ser con el fin de sustituir a personas con desempeños inferiores, buscando atraer personal más competente, motivado y que pueda aportar nuevas e innovadoras ideas a la organización. Hernández, Hernández y Mendieta (2013) mencionan que las organizaciones más expuestas a los cambios del entorno se encuentran en la industria de la electrónica, la moda, los medios y la publicidad. Una cierta rotación del personal por renuncia permite aumentar la flexibilidad de la empresa o reducir la necesidad de despidos en periodos de baja actividad, incluyendo los altos costos. Al presentarse aumentos en la rotación del personal motivadas por renuncias, se pueden presentar casos de personal valioso que la organización no quiera perder, Hernández, Hernández y Mendieta (2013) citan un estudio en el que se menciona que, de 900 empleados que habían renunciado a sus trabajos, el 92% obtenía de sus superiores calificaciones de “satisfactorio” y aún mejores por su desempeño. Cuando la rotación es excesiva o involucra trabajadores valiosos es un factor de gran importancia que imposibilita o dificulta la eficacia organizacional (Hernández, Hernández y Mendieta, 2013). Las investigaciones de Lee, Burch y Mitchell (2013) y de Hernández, Hernández y Mendieta (2013) resultan de importancia para el presente 15 estudio, ya que se mencionan diferentes escenarios que se pueden presentar cuando una persona tiene mucho o poco tiempo de laborar en la empresa. Yunior Ccollena-Salazar (2015) busca determinar la existencia de una correlación entre la rotación del personal, el ausentismo y la productividad en una empresa de Perú. Para ello, utiliza un cuestionario estructurado. Se concluye que existe correlación entre las variables, como, por ejemplo: la salida de una persona significa el recargo de trabajo sobre las demás personas, lo cual impacta directamente la producción; estas sobrecargas pueden motivar más salidas. Adicional a esto, como resultado valioso aportado por esta investigación, Ccollena-Salazar (2015) identifica que la población con mayores movimientos corresponde a la que tiene edades entre los 20 y los 21 años. El abandono de trabajo es la razón de salida de la empresa. Este aspecto es de valor debido a que, en la actualidad, gran cantidad de los nuevos ingresos en Nalakalú Solutions S.A son de personas de estos rangos de edad, entre los 18 y 27 años de edad. Fuera de la frontera del continente americano, se encontraron diversos estudios valiosos. Sánchez-Sellero & Sánchez-Sellero realizaron una investigación en el 2018, trabajando con una muestra de 5.841 personas. En este estudio, se expone que un 0,7% del total de trabajadores corresponde al sector forestal en España. La investigación busca averiguar variables y/o factores que afectan la satisfacción laboral en el sector forestal, de madera y papel. Para ello, utiliza trece variables independientes, entre ellas: grado de satisfacción relacionado con la posibilidad 16 promociones, grado satisfacción y su relación con valoración superiores, grado satisfacción relacionado con el desarrollo de la persona, grado de satisfacción y su relación con estabilidad, grado de satisfacción relacionado con el salario, entre otras. Para el estudio se identifica que la variable “satisfacción con posibilidad de promociones” y la variable “satisfacción con salario” fueron las de menor puntuación, con una media de 5.3 y 6.2 respectivamente, siendo 10 la puntuación máxima posible. Siendo la variable “satisfacción con la actividad” la de mayor puntuación con una media de 7.8 (Sánchez-Sellero & Sánchez-Sellero, 2018). El estudio anteriormente mencionado es de gran valor ya que brinda una serie de variables que se podrían considerar para la elaboración del estudio, aplicado a una investigación reciente y en una muestra amplia. Jelacic, Grladinovic, Sujova y Galajdova (2008) en una investigación realizada en Croacia, en empresas de procesamiento de madera y fabricación de muebles, identifican los factores más importantes para el personal de producción, los cuales son: la garantía de empleo (estabilidad), las condiciones sociales y la organización del tiempo. Mientras que, para el área administrativa y directiva, los factores de satisfacción son las buenas relaciones internas y la buena reputación de la empresa, concordando con el área productiva y la seguridad del empleo. Tanto el área operativa como administrativa, coinciden en manifestar inconformidad referente al salario y las pocas posibilidades de aumentarlo. Hitka, Zavadska, Jelacic y Balážová (2015) realizaron una investigación con 156 empleados de una empresa procesadora de productos de madera en 17 Eslovaquia, buscando conocer el nivel de motivación del personal, así como identificar los motivadores en esta empresa. Concluyen que el principal factor de satisfacción para el personal es que se les haga sentir que su trabajo es significativo, importante e interesante para la empresa; adicionalmente, este debe contener un grado de dificultad. Por otro lado, es importante para ellos que se les faciliten oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo personal, consideran que, para sentirse satisfecho, el personal debe ser apoyado y motivado continuamente. Todas las investigaciones incluidas en los antecedentes aportan datos o estrategias metodológicas y técnicas valiosas para la implementación de la presente investigación. Las investigaciones fuera de América brindan información y posibles variables a tomar en cuenta como: el salario percibido, reconocimiento, posibilidad de ascensos, satisfacción hacia lo que se hace, brinda insumos para la elaboración del instrumento inicial de recopilación de información, además de haber sido realizadas en poblaciones con características similares a los presentes en el personal de Nalakalú Solutions SA. En la revisión realizada, no se encuentran estudios que indaguen directamente los factores de permanencia del personal, los cuales sean a su vez motivadores para este. Esto es de relevancia porque constituye un tema de importancia para el presente estudio, ya que se quiere trascender el objetivo de minimizar la rotación de personal y llegar a impactar en su motivación, logrando que, como producto de estrategias que se implementen para retener el personal valioso, este quiera seguir trabajando en esta empresa. 18 Los antecedentes aportan información referente a variables importantes a tomar en consideración, como los son: el desarrollo profesional, la complejidad de las tareas realizadas, el papel del supervisor y cómo este influye en la decisión de permanencia en la empresa, las edades en las cuales se presenta mayor rotación de personal, la reputación de la empresa, y, por último, la variable de reconocimiento que percibe el colaborador dentro de la empresa y el valor del trabajo que realiza. En cuanto a estrategias metodológicas y técnicas, se evidencia que la metodología utilizada mayormente para el abordaje de esta temática es la utilización de cuestionarios para la recopilación de la información, posteriormente se realiza un análisis para buscar relaciones entre las variables. 19 CAPÍTULO III MARCO TEORICO CONCEPTUAL En este apartado, se realiza la contextualización de la empresa en la cual se lleva a cabo la investigación, además se efectúa el abordaje teórico acerca de los términos y las teorías base a estudiar para la presente investigación. Para ello, se parte del concepto de motivación laboral como término central de estudio. Se desarrollan las definiciones de retención del personal, rotación de personal, desagregando en aquellos conceptos relacionados como: salario emocional, inter-generacionalidad y compromiso organizacional. La elección de estos surge de la literatura encontrada (Hitka, Zavadska, Jelacic y Balážová, 2015; Sánchez-Sellero & Sánchez-Sellero, 2018; Ccollena-Salazar, 2015; Hernández, Hernández y Mendieta, 2013; Lee, Burch y Mitchell, 2013). 3.1. Contextualización de la empresa: Nalakalu Solutions SA. La empresa Nalakalú Solutions S.A, es una empresa familiar de capital nacional ubicada en la zona de Palmares de Alajuela, dedicada al diseño, fabricación y comercialización de muebles de diseño en madera, fundada en los años 60, por el señor Víctor Julio Araya. Hace 16 años, los hijos e hijas del señor Araya asumieron la dirección de la empresa y actualmente se encuentra liderada por las dos hijas del señor (entrevista personal interna, Klariza Araya, 2018). La empresa cuenta con gran posicionamiento a nivel nacional en el mercado hotelero, además de exportar activamente a varios países como Panamá, 20 Estados Unidos y Guatemala (entrevista personal interno, Klariza Araya, 2018). Esto la posiciona como la más grande de la zona de occidente del país. Se ha caracterizado por ser una empresa en constante crecimiento, pasando de la fabricación de muebles de sala y juegos de mesas, a convertirse en líder en el sector hotelero, contando en su cartera de clientes con más de 50 cadenas hoteleras de las más importantes y 40 restaurantes, en Costa Rica, Panamá y República Dominicana (Nalakalu, 2016). Debido al crecimiento de la demanda de sus productos, al ampliarse la construcción de torres de condominios y apartamentos verticales, Vásquez (2017) en el país, se ha visto en la necesidad de incrementar las contrataciones, pasando de una planilla de poco más de cincuenta personas a contar con una planilla de setenta y cinco colaboradores actualmente, lo cual significa un incremento del 25% en planillas. Según conversaciones previas con la Gerente General, el organigrama de la empresa es completamente horizontal, se evitan los niveles jerárquicos, con el objetivo de lograr que la comunicación sea lo más accesible para todas las personas de la organización, por temas de confidencialidad, no se puede colocar el organigrama en el presente documento. 21 3.1.1. Descripción de los grupos de trabajo en Nalakalú. La empresa cuenta con dos grandes grupos de trabajo; el administrativo y el grupo de producción. El grupo administrativo está conformado por colaboradoras y colaboradores, que se encargan de los procesos administrativos de la empresa como las gerencias, contabilidad, ventas de los productos, diseño de los muebles, cotizaciones, recursos humanos y proveeduría. Los puestos pertenecientes a esta área son ocupados por personas con niveles altos de estudios, el requisito mínimo es contar con el bachillerato finalizado. El grupo productivo representa a más del 80% de la planilla de la empresa, se encarga de la fabricación e instalación de todos los productos que la empresa comercializa, se compone de personal con muchos años de experiencia, pero la mayoría no cuenta con estudios formales. 3.1.2. Situación problema presentada. Mediante las entrevistas a la Gerente General de la empresa, se logra conocer una de las mayores preocupaciones de la empresa, una alta rotación del personal que, de acuerdo con sus registros había aumentado de un 4% en el 2017 a un 11% en 2018 (entrevista personal interno, Klariza Araya, 2018). Como se comentó anteriormente, la empresa realizó un cambio de gerencia hace dieciséis años, el fundador de la empresa se acoge a su jubilación, por lo cual 22 deja a su hija mayor a cargo. El cambio de generación en la dirección generó grandes repercusiones en la empresa, ya que el mercado meta se cambió, pasando del diseño de muebles de casa, como juegos de sala, juegos de comedores a incursionar en el mercado hotelero y de restaurantes; esto trajo como consecuencia la producción de productos en volumen (entrevista personal interno, Klariza Araya, 2018). Debido al crecimiento de la demanda de sus productos, al ampliarse la construcción de torres de condominios y apartamentos verticales en el país, Vásquez (2017), se ha visto en la necesidad de incrementar las contrataciones, pasando de una planilla de poco más de cincuenta personas a contar con una planilla de setenta y cinco colaboradores actualmente, lo cual significó un incremento del 25% en planillas. Al presentarse este incremento en las contrataciones, se debe buscar no solo al mejor candidato o candidata, sino también, procurar contar con las condiciones internas que motiven al personal a permanecer en la organización, minimizando así, el impacto negativo que conllevan las renuncias de personal valioso. 3.2. La Motivación en Entornos Laborales. La motivación en entornos laborales de acuerdo con Arrieta y Navarro- Cid (2008) se define como: Fuerzas psicológicas que operan desde dentro de las personas y que determinan la dirección de las conductas emitidas, de los niveles de esfuerzo 23 y de persistencia cuando la conducta no está sujeta a fuertes presiones y limitaciones situacionales (p.70). Al referirse a personas, existen patrones de comportamiento que varían, como: las necesidades, los valores y la capacidad de las personas, los cuales tienen un impacto directo en la motivación, pero, indican que el proceso es el mismo para todas las personas. Este comportamiento será causado por razones internas o externas, puede ser mediado por la herencia o el medio ambiente, respectivamente. El comportamiento será motivado, ya sea por impulsos, deseos, necesidades o tendencias, y está orientado, así como siempre está dirigido hacia algún objetivo (López, 2014. p.26). 3.3. Teorías de Motivación. Existen varias teorías de la motivación, las cuales intentan explicar en cierta medida, lo que las personas piensan y les resulta importante, así como aquello que las moviliza. La diferencia entre las teorías de la motivación se centra en el elemento que consideran tiene mayor importancia para la persona y para lograr la motivación, estos factores arrojan diagnósticos diferenciados y por ende planes de intervención distintos. 24 3.3.1. La teoría de las necesidades individuales. La teoría de las necesidades, desarrollada por Abraham Maslow en los años cuarenta, es posiblemente la más conocida. Esta teoría sugiere que las necesidades básicas se ordenarán según una jerarquía. Debido a ella existirán algunas necesidades que serán más prioritarias que otras, y solo cuando estén cubiertas las necesidades inferiores se podría ir ascendiendo hacia las superiores (Maslow, 1943). La teoría de las necesidades establece que una necesidad satisfecha no es motivadora, por lo que la persona está motivada cuando todavía no ha alcanzado ciertos grados de satisfacción en su vida (López, 2014). De acuerdo con un orden ascendente, la jerarquía propuesta por Maslow (1943) propone las siguientes necesidades: a. Necesidades fisiológicas: son aquellas ubicadas en la base de la pirámide y son las que tienen más fuerza. Comprende las necesidades vitales del ser humano para poder funcionar, tales como la alimentación y el sueño. b. Necesidades de seguridad: buscan la estabilidad, la organización y la estructura del entorno, se refiere a contar con un empleo, casa, salud. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y están íntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, por lo que se busca la estabilidad. 25 c. Necesidad de amor: necesidades de afecto o sentido de pertenencia, no se limita únicamente al amor de pareja. Estas tienen relación con la necesidad de compañía del ser humano, su participación social, su aspecto afectivo. La necesidad de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de, son parte de las necesidades que se deben satisfacer para lograr ascender al siguiente nivel. d. Necesidades asociadas con la estima propia. Las personas tienen necesidad de tener una buena impresión de sí mismos y con ello recibir reconocimiento y respeto de otras personas. e. Necesidades de autorrealización: Esta necesidad se caracteriza por mantener viva la tendencia de hacer realidad ese deseo de llegar a ser cada vez más persona, desde la percepción individual y netamente subjetiva; esto varía de persona en persona, ya que para alguna persona realizarse plenamente o lograr la autorrealización, lo es convertirse en padre-madre mientras que para otros lo es la obtención de un puesto en el trabajo, se refiere al ideal de cada individuo. Si bien es cierto que la teoría propuesta por Maslow es de las más antiguas, el aporte y la categorización de las necesidades son los más utilizados. Se han dado algunas variaciones al componente teórico, por ejemplo, la inversión de la pirámide, implicando que la autorrealización personal se convierte en una necesidad básica y prioritaria, la búsqueda de mi ser ideal tiene mayor peso y una vez encontrado este sentido se puede actuar y continuar en los niveles siguientes (Echeverría, 2011). 26 3.3.2. La Teoría de la equidad en los entornos laborales. La teoría de la equidad de J. Stacy Adams (1964 citado por López 2014) considera que la motivación y la satisfacción en el trabajo son el resultado del juicio que el sujeto realiza, comparando su trabajo y beneficio con el de otros similares. Por consiguiente, cuando el resultado de esta valoración es diferente, se comienza a experimentar la desigualdad, que a su vez provoca una situación de conflicto que dará como resultado un aumento en la experimentación del estrés (Adams, 1965 citado por Hofmans, 2012). El aumento del estrés puede conllevar posibles salidas del personal de la empresa. La valoración que perciba el trabajador sobre su trabajo y si esta se está viendo menospreciada, son indicadores que conllevan a la rotación del personal (Hitka, Zavadska, Jelacic y Balážová, 2015). 3.3.3. Teoría de las expectativas de Vroom o Modelo VIE. Vázquez (2014) expone que la teoría de las expectativas o modelo VIE (por sus siglas en inglés, asociado a: Valencias, Instrumentalidad, Expectativas) concibe la motivación como un proceso de elecciones que realizan los individuos de su comportamiento. Es decir, una persona se comportará de cierta manera si quiere obtener algo en específico como recompensa. El modelo está compuesto por elementos básicos como: 27 ● Valencia, que se entiende como los deseos individuales hacia las recompensas específicas. Puede ser positiva o negativa. ● El esfuerzo es la acción visible de los individuos que se enfoca hacia un fin en específico, el nivel de esfuerzo depende de la valoración subjetiva de la meta: qué tanto se quiere invertir para lograr el objetivo o la recompensa. (De Cenzo y Robbins, 2006 citado por Vázquez, 2014). ● El desempeño es el resultado del esfuerzo realizado, teniendo en mente el fin específico. Se toman en cuenta las habilidades, capacidades y cualidades para realizar un trabajo, así como de la disposición para hacerlo. ● La instrumentalidad es el juicio que hace un empleado respecto a la posibilidad de ser recompensado toda vez que termine una actividad. ● La expectativa es la valoración subjetiva que una persona realiza respecto a la forma como determinado esfuerzo le llevará a terminar una tarea (relación entre esfuerzo y desempeño). Como se evidencia, la motivación es un concepto complejo para su medición, ya que se puede generar desde varias perspectivas, internas-externas, tangibles o abstractas, adicionalmente se puede elevar su complejidad de análisis, al tomar en cuenta las características generacionales del grupo en análisis. 3.4. La inter-generacionalidad como factor predictor de permanencia en una empresa. En el estudio realizado por Ccollena-Salazar (2015), se evidencia la existencia de grupos generacionales con mayor tendencia a renunciar de la empresa, como también hay grupos generacionales con mayor tendencia a las permanencias 28 prolongadas en las organizaciones. Tomando como referencia los índices de rotación de la empresa Nalakalú, se considera relevante integrar la variable de la inter- generacionalidad en el cuerpo de la investigación, con el fin de determinar si la rotación de personal está siendo mediada por la variable generacional. A mediados del siglo XIX, se inició la utilización del concepto “generaciones” para categorizar a los grupos sociales que compartieron el haberse desarrollado en un periodo histórico, no solo según un rango de edad, sino que también de acuerdo con las experiencias y la forma en que estas han afectado sus creencias y valores. La evidencia general indica que se observan diferencias en los valores relacionados al trabajo, el nivel de satisfacción y las expectativas laborales de distintas generaciones (Pucheu, 2018). King y Bryant (2017) y Pucheu (2018), mencionan que hay muchas empresas en las que se encuentran interactuando hasta cuatro generaciones, popularmente diferenciadas de la siguiente manera. a) Los tradicionalistas o veteranos son las personas nacidas antes de 1945, perciben el trabajo como ideal de vida, no solo por razones de orden material — las del salario — sino también por lo que significaba en términos de cumplimiento del deber personal, social y moral (Muñoz Carrión, 1994 citado por Durán 2018). Es una generación que aprendió a vivir con poco y a ahorrar como base para el futuro. Se caracterizan por ser personas con fe y confianza en las organizaciones, consideran que el trabajo debe ser realizado con sacrificio y esfuerzo. No cuestionan a la autoridad y creen en la lógica del sacrificio, el compromiso y el respeto hacia la 29 autoridad. Sus creencias de liderazgo se basan en que los jefes mandan y los subordinados obedecen, respetan las leyes, son leales a la compañía en donde trabajan y por ende no rotan de trabajo en trabajo (Kapoor & Solomon, 2011, citados por Martínez, 2017). Personas supeditadas al trabajo, divertirse era parte del proceso para recuperarse del cansancio laboral, pensaban en el progreso a futuro (Durán, 2018). b) La generación denominada como los baby boomers corresponde a aquellas personas nacidas entre 1946 y 1964. Para las personas de esta generación, el trabajo comienza a perder centralidad, valorándose cada vez menos de esta actividad todos aquellos aspectos vinculados con su dimensión social y moral, tomando relevancia cada vez más otras dimensiones más instrumentales, tales como los ingresos, la sociabilidad y la seguridad (Andrés Orizo, 1983, citado por Durán, 2018). Esta es una generación que respeta las jerarquías y la autoridad, se les dificulta aprender nuevos trucos, se resisten al cambio y tienen dificultad para hacer múltiples tareas al mismo tiempo. (Kapoor & Solomon, 2011, citado por Martínez, 2017). Uno de los eventos que más ha marcado a esta generación fue la llegada de la televisión a los hogares, esta incorporación de medios audiovisuales llegó a generar una gran accesibilidad a noticias y eventos procedentes de todas partes del mundo, produjo que el ritmo de vida personal y profesional se acelerara (Martínez, 2017). Según Kapoor & Solomon, 2011 citado por Martínez, 2017, los baby boomers en el trabajo son empleados leales, orientados a metas, competitivos, buscan ser promovidos por lo que trabajan más horas, son comprometidos con sus empleadores, 30 desean respeto y reconocimiento, empieza a surgir una dimensión que anteriormente no era tan relevante, son padres trabajadores por lo que desean flexibilidad que les permita compartir tiempo con sus hijos (Kapoor & Solomon, 2011). Los investigadores King y Bryant (2017) han identificado numerosos efectos negativos del envejecimiento en adultos mayores, incluida la tendencia para que los candidatos más antiguos sean menos propensos a ser contratados o promovidos que los candidatos más jóvenes igualmente calificados, por lo que esta dificultad para ser contratados en otras empresa o promovidos, puede ser una razón por la cual personal de mayor edad sea la de menor rotación en la empresa a pesar de contar con conocimiento y experiencia de alto valor para otras empresas. En la presente investigación, muchos de ellos ocupan los puestos de mayor responsabilidad en las empresas, aunque ya están empezando a ser sustituidos por miembros de la generación X (Martínez, 2017). c) La generación X corresponde a aquellas personas nacidas entre el año 1965 y 1980. Una generación con mentalidad más presentista, es decir, que se desvincula del pasado y realiza menos proyecciones del futuro, se caracteriza por la prolongación de la edad escolar (Durán, 2018). Esta generación ofrece un modelo social diferente, por lo que se rebelan contra los valores que han caracterizado a sus padres, crean rupturas de los formalismos característicos de la época por lo que buscan entornos laborales más informales. Escépticos de la autoridad, buscan estructuras más flexibles y horizontales (Martínez, 2017). 31 Al ser la primera generación acostumbrada desde su infancia a la revolución de las telecomunicaciones, se muestran flexibles a los cambios tecnológicos, los mismos son asumidos con naturalidad (González, 2011 citado por Martínez, 2017). La generación X define una ola de emprendedores, ya que no se visualizan trabajando mucho tiempo en las mismas empresas, cambian constantemente de trabajo. Son resilientes, independientes, prefieren trabajar solos, muestran pocas habilidades interpersonales, muestran habilidad para realizar múltiples tareas al mismo tiempo a diferencia de los baby boomer (Martínez, 2017). A nivel laboral, se caracterizan como personas que tienden a ser más individualistas, hedonistas e instrumentales que buscan ganar dinero para consumir, trabajar en lo que les gusta; se indica también que pierden actitudes vinculadas a “lograr el éxito en el trabajo”. Le dan gran importancia al balance entre vida-trabajo, tienen poca tolerancia por la burocracia y las reglas (Funes, 2008 citado por Durán, 2018 y Kapoor & Solomon, 2011 citado por Martínez, 2017). d) Generación Y o millenials nacidos entre 1980 y 2000. Esta generación muestra características generacionales particulares, la característica más significativa es la falta de fidelización, lo cual conlleva grandes dificultades a las empresas, ya que mientras que las empresas buscan fidelidad por parte de sus empleados, los millenials están en la búsqueda de propuestas desafiantes, ámbitos de realización, y equilibrio entre vida personal y trabajo, presentan altos niveles de rotación de sus jóvenes (Martínez, 2017). 32 Es una generación que reta las normas organizacionales y no son leales a las empresas. Buscan vivir el presente y dedican el tiempo a hacer lo que les gusta, no organizan sus vidas en torno al trabajo. Al ser una generación que ha convivido siempre con la tecnología, muestra dificultad a concebir una vida sin ella. Particularmente, esta generación tiene expectativas laborales más altas que cualquier otra generación, buscando retos creativos y necesitan proyectos que signifiquen un desafío para evitar el aburrimiento (Kapoor y Solomon, 2011 citado por Martínez 2017). Bal et al. citados por King y Bryant (2017) aseguran que la existencia de una tendencia constante hacia la percepción de que los empleados más jóvenes son menos confiables que los mayores empleados. Cada una de estas generaciones cuenta con características propias, pero para efectos de la presente investigación, interesa que, al ser una empresa con más de 6 décadas de trayectoria, su fuerza laboral se encuentra conformada por personas de distintas edades, desde individuos pensionadas que continúan ligadas a las empresas, en puestos de alta confianza, como adolescentes con la mayoría de edad recién cumplida. Esta variabilidad en las generaciones puede ser un factor que está influyendo en la permanencia o no en la empresa. 3.5. Retención de personal. Prieto (2013) describe la retención de personal como un proceso que busca mantener las competencias laborales del personal de una empresa, manteniendo motivados y emocionalmente activos a los empleados; es decir, 33 conociendo el impacto que tiene la rotación externa en los que se mantienen e incentivando a los y las colaboradores (as). Una vez que las empresas identifican sus recursos valiosos, se deben diseñar estrategias para asegurarse que esas personas están recibiendo una remuneración adecuada, que cuentan con condiciones laborales deseables, que sean reconocidas y se les brinden oportunidades de desarrollo profesional (Prieto, 2013). Por su lado, Quintanilla (2015) menciona que la retención del personal es un sistema estructurado de apoyo que tiene como objetivo la incorporación laboral y el mantenimiento de un puesto de trabajo, en este caso se amplía el concepto a temas de atracción de talento e incorporación. Algunas organizaciones no visualizan la importancia de los procesos de mantenimiento de personal, ya que se centran en el modelo del hombre económico, refiriéndose a aquellas personas que buscan un trabajo únicamente por una remuneración económica, y dejando de lado otros factores como: la estabilidad, los incentivos y el reconocimiento. Estas empresas se caracterizan por generalizar y estandarizar, por ser rígidas e inflexibles. No se toman en cuenta las diferencias individuales de las personas, como tampoco los aportes que dan a la empresa, por lo todos son tratados por igual (Acosta, 2016). Por otro lado, se encuentran las empresas que reconocen y dan importancia al papel fundamental que representa la permanencia del personal en la empresa. Por esta razón, son empresas con mayor flexibilidad y adaptables a las personas. 34 Se tiene en cuenta que las contribuciones individuales de cada persona son parte del éxito de la organización. Por lo que el reto de ellas consiste en contar con lineamientos y procedimientos que protejan al personal, y ayudar así a que el personal productivo se quede en las empresas (Acosta, 2016 y Chiavenato, 2011). Debido a estas diferencias en la gestión dentro de las empresas, resulta fundamental conocer cuál es la que actualmente se implementa en la empresa Nalakalú Solutions S.A. Además de determinar si las estrategias -conocidas como incentivos o beneficios para el personal- están teniendo el efecto deseado, o bien, si se está haciendo sentir a gusto al personal dentro de la empresa, de tal manera que no opten por salir de este lugar de trabajo. 3.6. Rotación de personal. Acosta (2016) define la rotación de personal como el porcentaje de empleados que abandonan su trabajo por diversas razones de manera permanente, aun cuando se cuente con un contrato vigente, implicando que la empresa deba contratar a nuevas personas para que desempeñen las actividades del puesto vacante. La rotación del personal se puede dar por varios factores. Chaparro, Guzmán, Naizaque, Ortiz, y Jiménez (2015) y Flores, Abreu y Badii (2008) mencionan cinco grandes categorías: a) Las condiciones laborales: hacen mención a incumplimientos por parte del patrono, no pago de horas extras o sobre carga laboral. 35 b) La socialización en el lugar de trabajo: entendida como las relaciones entre el personal o bien la relación del mismo con las jefaturas. c) El entorno familiar: las salidas que se ven motivadas por razones personales. d) La falta de incentivos, o, en su defecto, estímulos no significativos para el personal. e) Bajas biológicas, o inevitables, entendidas como las salidas relacionadas con el término de la vida laboral, asociadas a la jubilación. 3.7. Salario emocional. El salario emocional es un nuevo concepto que viene a tener un impacto positivo en el desempeño del trabajador, es lo que hace la diferencia, este hace referencia a aquel complemento de la retribución económica que busca satisfacer necesidades emocionales, psicosociales de los trabajadores en una empresa. Refiere a estrategias implementadas por las empresas en búsqueda de que los empleados cuenten con niveles más altos de productividad, bienestar emocional con el fin mejorar la competitividad de la empresa (Barragan, Castillo, Villalpando y Guerra, 2009, Gómez, 2011). Los autores mencionados anteriormente y Gómez (2011) citan una serie de estrategias implementadas por empresas que se consideran forman parte de aquellas 36 que implementan estrategias relacionadas con la integración del salario emocional como: a. Factores de desarrollo profesional y relacional: hace referencia a la satisfacción en cuanto al crecimiento profesional y al bienestar laboral. b. Factores de conciliación familiar y personal: conocidos también como flexibilidad laboral, que fomentan una sensación de tranquilidad y orden en la vida de las personas trabajadoras. c. Factores de retribución variable y fija: hacen referencia a montos económicos adicionales otorgados por cumplimiento de metas, ya sean estas bonificaciones y no comisiones. d. Factores de retribución psicológica: son aquellos relacionados con el sentido de utilidad, reconocimiento y autonomía, así como también aquellos asociados a la identificación con la empresa. e. Factores de valor añadido: son aquellas características con las que cuenta la empresa que se vuelven atractivas para las personas, como por ejemplo ubicación geográfica, niveles de burocracia, entre otros, asociación solidaria, entre otros. El concepto de salario emocional ha venido a visibilizar en las empresas la necesidad de generar otras opciones alternas a la retribución económica, por las cuales las personas mejoren su productividad y prolonguen la permanencia en la organización. 37 3.8. Compromiso organizacional. En la actualidad, uno de los problemas que más ha preocupado a los teóricos de las organizaciones es conseguir el compromiso de los individuos que forman parte de la institución de manera que estos concentren sus esfuerzos en la consecución de metas organizacionales (Salvador, 2005). Porter y Lawer (1965 citados por Salvador, 2005) conceptualizan el término compromiso como el deseo de realizar esfuerzos elevados por el bien de la institución, el anhelo de permanecer en la misma y aceptar sus principales objetivos y valores. De esta definición se crean niveles de compromiso. a. Compromiso conductual o instrumental, conceptualizado por Becker (1960, citado por citados por Salvador, 2005) este hace mención al apego que tiene un trabajador por la empresa en cuanto a inversiones acumuladas, las cuales no quiere perder y por esta razón permanece en la empresa. Esta a su vez se segrega en dos factores: en componentes de alto sacrificio personal, es decir lo que la persona dejaría de percibir al abandonar la empresa. El otro factor tiene que ver con una falta de alternativas, es decir que la baja probabilidad de encontrar otro trabajo similar al que desempeña actualmente. b. Compromiso moral o normativo, este es desarrollado por Mowdat, Porter y Steets (1982, citados por Salvador, 2005) haciendo referencia a la identificación con valores y metas organizacionales, lo cual expresa un deseo personal de permanecer 38 en la empresa. Este compromiso en el empleado presenta dos posibles respuestas: una conducta de lealtad y otra de responsabilidad (Salvador, 2005). c. Compromiso afectivo, desarrollado por Vega y Garrido, (1998, citados por Salvador, 2005) sugiere que el personal se involucra emocionalmente con la organización al percibir que esta da satisfacción a sus necesidades y expectativas, generando lazos afectivos, que conlleva la búsqueda del bienestar de la organización, mostrando actitudes de alto orgullo de pertenecer a la empresa, siendo solidario y colaborativo cuando las cosas funcionan mal (Arciniega, 2002 citado por Salvador, 2005). Los conceptos desarrollados anteriormente, permiten esclarecer el tema de investigación, brindando una guía clara de los aspectos a tomar en cuenta para la elaboración de los instrumentos y la recopilación de la información. Tomando como indicador las altas cifras de rotación presentes en Nalakalú (según se muestra en los antecedentes), se buscó evaluar los incentivos ofrecidos por la organización actualmente, con el fin de conocer cuál es la opinión que tiene el personal sobre los mismos, y de ser necesario crear una nueva lista de lineamientos que se ajuste a las necesidades y expectativas del personal. 39 CAPÍTULO IV 4. PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN PROBLEMA Y OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN APLICADA 4.1. Situación problema. La empresa Nalakalú S.A. presenta altos índices de rotación de personal, pasó de 4% en el 2017 a un 11% en el 2018, esto ha tenido un impacto importante en el rendimiento de la empresa, al no contar con el personal capacitado para realizar las funciones necesarias, se incrementan los errores en producción, se disminuyen los porcentajes de utilidad, esto debido a que los productos en ocasiones deben reprocesarse, además de prolongar los tiempos de producción de los productos conllevando esto afectaciones en la imagen de la empresa al incumplir tiempos de entregas. Ante este panorama, la presente investigación busca conocer cuáles son aquellos factores motivacionales que promueven la permanencia del personal en la empresa y que impactan directamente en su intención futura de permanecer en la empresa. Tomando como referencia estudios como el realizado por Flores, Abreu y Badii en el 2008, se parte de la hipótesis de que la motivación o la falta de esta en los lugares de trabajo, son los factores que inciden directamente en la intención de salida del personal, motivando la necesidad en las empresas de crear estrategias que fomenten la motivación y así disminuir los índices de rotación. Se buscó, mediante un mayor análisis, determinar estrategias para la retención del personal desde el punto de visto motivacional, enfocándose en diferentes variables que pueden incidir en los índices de rotación, como pueden ser; diferencias generacionales, relación con el jefe directo, posibilidad de crecimiento dentro de la organización, salarios 40 competitivos, puesto desempeñado, prestigio de la empresa y estabilidad laboral. La elección de estos surge de la literatura encontrada (Hitka, Zavadska, Jelacic y Balážová, 2015; Sánchez-Sellero & Sánchez-Sellero, 2018; Ccollena-Salazar, 2015, Hernández, Hernández y Mendieta, 2013; Lee, Burch y Mitchell, 2013). Por tanto, este trabajo pretendió responder a la siguiente pregunta de investigación: ¿Cuáles son los factores motivacionales que promueven la permanencia del personal en la empresa Nalakalú Solutions S.A.? 4.2. Objetivos generales y específicos. 4.2.1. Objetivo general. - Identificar los factores motivacionales promotores de la permanencia del personal en la empresa Nalakalú Solutions S.A. 4.2.2. Objetivos específicos. - Enunciar los motivadores de permanencia del personal de Nalakalú Solutions S.A. - Categorizar los factores que representan una posibilidad para la retención en la empresa Nalakalú Solutions S.A. - Evaluar los factores de retención que influyen en la permanencia del personal de la empresa Nalakalú Solutions S.A. - Validar los motivadores para la permanencia en el personal de Nalakalú Solutions SA. 41 CAPÍTULO V 5. ESTRATEGIA METODOLÓGICA. 5.1. Descripción general de la estrategia metodológica. La presente investigación corresponde al Modelo de Investigación Aplicada expuesto por Bickman & Rog, (2009), el cual, mediante la aplicación de un proceso riguroso y estructurado, busca generar un mayor conocimiento, sistematizando los resultados al utilizar teorías existentes ante situaciones específicas. Se elabora la metodología para la recopilación de la información, utilizando diferentes técnicas como entrevistas y cuestionarios, posteriormente se valida la información obtenida mediante sesiones de grupos focales, para finalmente crear un listado de motivadores para que este se implemente en la empresa. Se utilizó un enfoque mixto, recomendado por Durán (2019), el cual permite la integración y discusión conjunta de datos cuantitativos y cualitativos, promoviendo un mayor entendimiento del tema de estudio, facilitando la obtención de información necesaria para la generación de estrategias. Este enfoque mixto permitió profundizar y lograr así determinar con mayor precisión cuáles son aquellos motivadores del personal, esta integración solo se logra al utilizar instrumentos de enfoque cualitativo y cuantitativo juntos. La presente investigación se centró en conocer los factores que influyen en la retención del personal de la empresa Nalakalú Solutions S.A, por lo que es una investigación aplicada de enfoque mixto, diseño transversal y de triangulación concurrente de acuerdo con lo expuesto por Hernández, Fernández y Baptista (2017). 42 Con la información obtenida mediante la aplicación de los distintos instrumentos, se procede a realizar un análisis simple de variables, estos son; la relación entre el jefe directo y el desempeño del colaborador; la relación entre grupo generacional al cual pertenece el colaborador y la intencionalidad de renunciar; el estado civil de la persona trabajadora y su relación con la intencionalidad de renunciar; la capacitación recibida por parte de la empresa y la intención de permanecer en la empresa, por último, la relación entre el ambiente laboral y la intención de renunciar. 5.2. Descripción de la investigación aplicada por etapas. Este estudio se realizó en varias etapas, las cuales son sucesivas y están sujetas al avance y finalización de la etapa anterior; cada una de estas estaba definida por criterios de inclusión y exclusiones propias de la etapa, que se exponen a continuación. En la Figura 1, se resumen los criterios de inclusión de las personas participantes en la investigación para cada una de las etapas. 43 Figura 1. Etapas de la investigación Fuente: Elaboración propia, 2020. 5.2.1. Etapa I. Elaboración y aplicación de entrevista de salida. Esta primera etapa corresponde a una etapa cualitativa de carácter comprensivo. Para lograr conocer de primera mano las razones que motivaron las renuncias del personal, de forma inicial, se realizó la revisión documental que permitió el diseño de una guía de entrevista de salida semiestructurada (ver Anexo A), esta fue aplicada a las personas que Etapa I: Elaboración y aplicación de entrevistas de salida 15 participantes Criterio de inclusión: Haber presentado la renuncia a la empresa, en los últimos 12 meses. Etapa II: Diseño y validación del cuestionario de motivaciones Validación por parte de grupo de expertos. Validación mediante tres entrevistas cognitivas. Criterio de inclusión: Ser trabajador activo de la empresa. Etapa III: Aplicación del cuestionario de motivaciones 62 participantes. Se logra la participación del 86.1% de la población total. Criterio de inclusión: Trabajador activo de la empresa. Etapa IV: Análisis y validación de los resultados obtenidos del cuestionario de motivaciones. 2 sesiones de grupos focales. 11 participantes Criterio de inclusión: Ser trabajador activo de la empresa. Haber completado la el cuestionario de motivaciones. 44 presentaron su renuncia a la empresa. La elaboración de esta guía de entrevista semiestructurada se logró mediante la revisión documental, esta permitió obtener información teórica valiosa tales como la identificación de dimensiones, categorías y variables a considerar. Se realiza una exhaustiva revisión de material referente a retención de personal, motivación y sus teorías, compromiso organizacional e inter-generacionalidad a nivel nacional e internacional. A partir de la revisión documental, se extrae una serie de insumos teóricos de valor para la presente investigación, entre los que destacan las siguientes variables; la satisfacción laboral, la capacitación recibida, el puesto desempeñado, la relación con el jefe directo, la posibilidad de crecimiento dentro de la empresa y el reconocimiento recibido por parte de la empresa (Hitka, Zavadska, Jelacic y Balážová, 2015, Sánchez-Sellero & Sánchez-Sellero, 2018; Ccollena-Salazar, 2015, Hernández, Hernández y Mendieta, 2013; Lee, Burch y Mitchell, 2013). Una serie de preguntas relacionadas a estas variables fueron incluidas como parte de las interrogantes de la guía de la entrevista semiestructurada, permitiendo así identificar si estas estaban relacionadas con la renuncia de la persona. Con el fin de validar la guía de entrevista de salida elaborada, esta se somete a revisión y validación por parte de dos personas expertas en el área de psicología del trabajo y las organizaciones. Del mismo modo se realizó la revisión del consentimiento informado (Ver Anexo A y Anexo B). Las personas expertas realizaron la revisión del documento, aprobando el contenido del instrumento, así como también realizaron sugerencias de cambios en la redacción de las preguntas. 45 Al contar con la aprobación por parte de las personas expertas, se procede con la recolección de la información mediante las entrevistas de salida semiestructuradas a un total de quince personas, la elección de las personas para formar parte de esta primera etapa, se realiza basada en los registros de la empresa, se efectúa una revisión de todas las últimas salidas del personal. Ya que la presente investigación se enfoca en conocer las razones de permanencia del personal en la empresa, por lo que se establece que solo las personas que presentaron la renuncia formarían parte de esta primera etapa. De la muestra total (de 15 personas), 13 de estas eran personas que habían presentado su renuncia a la empresa y ya no se encontraban trabajando en ella, los 2 restantes eran personas con un contrato activo en la empresa, se encontraban aun trabajando en la organización, pero que habían manifestado abiertamente la intención de renunciar. Para lograr el contacto con las personas desvinculadas de la empresa, la organización suministró inicialmente 20 números telefónicos, correspondientes a las últimas personas que habían renunciado. El requisito para ser candidatos y candidatas para la entrevista se basaba en que dichas salidas debieron haberse presentado en los últimos seis meses, esto para evitar posibles olvidos por parte de las personas, debido al tiempo transcurrido desde la salida de la empresa. Al intentar contactar a las personas a los números suministrados, se identifica que varios de los números telefónicos suministrados no pertenecían ya a la persona que se buscaba contactar, o bien no contestaban la llamada, se toma la decisión de ampliar el tiempo de salida de la empresa, aumentando este tiempo a doce meses. Al realizar este cambio, se logra realizar un total de quince entrevistas de salida (Ver Anexo D). 46 El objetivo de la realización de estas entrevistas fue conocer las principales motivaciones que tuvieron o tienen estos trabajadores al presentar su renuncia, brindando parte de los insumos para elaborar la mejor estrategia motivacional para la retención del personal de la empresa e impactar los índices de rotación. 5.2.2. Etapa II. Diseño y validación del cuestionario de motivaciones. El diseño y validación del Cuestionario de Motivaciones, se considera un enfoque cuantitativo. Como primer paso se diseña el cuestionario, tomando como referencia la información obtenida de las entrevistas de salida semiestructuradas y la información teórica consultada previamente. Se utiliza este instrumento, ya que permite aplicarlo a la mayor cantidad de personas de manera efectiva y autónoma, además que permite universalizar la información (Arribas, 2004). Seguidamente, el Cuestionario de Motivaciones se somete a validación por 3 expertos en psicología de las organizaciones, quienes sugieren algunos cambios para mejorar el instrumento que posteriormente se valida mediante la implementación de tres entrevistas cognitivas con el fin de garantizar la calidad de las respuestas (Smith-Castro & Molina 2011). Para la aplicación de las entrevistas cognitivas, el criterio de inclusión definido fue que fueran trabajadores con un contrato activo en la empresa. Se le aplicó el cuestionario de motivaciones a un total de tres personas, una persona del área administrativa y dos del área productiva, esta distribución se toma basada en que la cantidad de personal del área productiva representa más de 80% de la planilla de la empresa. 47 Al formar parte de la fuerza laboral activa de la empresa, las personas que participaron en la aplicación de las entrevistas cognitivas, quedaron excluidas de la muestra final (Smith- Castro & Molina 2011). Al realizar la exclusión de estas personas, se cuenta con una población total de 72 personas para efectos de la presente investigación. Con la aplicación de las entrevistas cognitivas, se logra identificar mejoras en la redacción de las preguntas y la sustitución de palabras para garantizar un mejor entendimiento por parte del personal. El cuestionario para realizar el estudio de las motivaciones del personal quedó finalizado para ser aplicado a la población de la empresa, esto gracias a la validación interna por parte expertos en materia de psicología de las organizaciones -como se mencionó previamente- y mediante la aplicación de las entrevistas cognitivas a tres colaboradores de la empresa (Ver Anexo C). 5.2.3. Etapa III. Aplicación del cuestionario de motivaciones. La presente etapa corresponde a una fase de enfoque cuantitativo con alcance explicativo, en la que se procede con la aplicación del cuestionario que pretende estudiar la motivación del personal para la permanencia en la empresa y conocer la posible intención de renuncia a la misma, esto permite obtener información referente a los principales motivadores que inciden en la permanencia del personal en la empresa. Se realiza la recopilación de la información mediante el cuestionario previamente validado. El procedimiento para la aplicación del cuestionario de motivaciones se realizó utilizando una aplicación tecnológica (Google Docs), que permitió al personal del área 48 administrativa completar la encuesta de forma on-line, mientras que el personal del área productiva, debido al limitado acceso a las computadoras, se optó por aplicar el cuestionario uno a uno, situación que alarga el tiempo de la recopilación de la información. Con el fin de lograr la mayor cantidad de información posible, se le invita al 100% del personal a participar del llenado de la encuesta, a los trabajadores que cuentan con correo empresarial se les hace llegar el formulario por ese medio mediante un enlace electrónico, adicionalmente se les envía un mensaje vía WhatsApp a los números telefónicos personales como recordatorio del llenado del cuestionario. Para el personal que no tiene acceso al correo empresarial, se les envía el enlace vía WhatsApp a los números telefónicos personales y un recordatorio para el llenado del cuestionario. En el área del personal administrativo, se logra una mayor participación de manera autónoma, sin embargo, en el personal de producción la participación es baja, por lo que se procede en los periodos de almuerzo del personal a realizar las sesiones uno a uno a las personas que quisieran participar del estudio. Al finalizar el periodo de recolección de información mediante la aplicación del cuestionario de motivaciones, se logra un 86.1% de participación de la planilla total. Se contó con la participación de 62 personas, representando un 80% de la población del personal administrativo y un 83% de la población del personal productivo. La población total era de 75 personas, excluyendo las tres personas que participaron de las entrevistas cognitivas, queda una población final de 72 personas. 49 5.2.4. Etapa IV. Análisis y validación de los resultados obtenidos del cuestionario para el análisis de las motivaciones. En esta última etapa, el enfoque cualitativo tiene como objetivo buscar mayor profundidad en el análisis y comprensión de la información obtenida. Esta fase lo que buscaba es lograr identificar y valorar comprensivamente los factores motivacionales que promuevan la intención de permanecer laborando en la empresa desde la perspectiva del personal de la empresa Nalakalú S.A., razón por la cual se hicieron dos sesiones de grupos focales. Zavaleta (2016) comenta que, mediante la aplicación de grupos focales, le permite al investigador indagar y entender cómo afectan los fenómenos a las personas, además de lograr profundizar en las percepciones, sentimientos y pensamientos de los sujetos involucrados en diversas problemáticas. Para esta investigación esto resulta de gran valor, ya que se buscan estrategias que promuevan la motivación del personal, y para ello es necesario contar con la información proveniente de ellos mismos. De acuerdo con lo expuesto por Liamputtong (2011) mediante las sesiones de grupos focales, no se buscan consensos, lo que se busca es opiniones, criterios y experiencias de las personas participantes. Se realizaron dos sesiones de grupo focal en las cuales participaron en total once personas. La primera sesión estaba dirigida al personal del área administrativa, con un total de cinco personas participantes y la segunda sesión grupo correspondía a personal del área productiva, con seis personas participantes. Como criterio de inclusión debían ser colaboradores activos de la empresa y haber completado el Cuestionario de Motivadores. 50 5.3. Población participante. 5.3.1. Características de la población. Para la elaboración de la presente investigación, al realizarse por etapas se trabajó con diferentes poblaciones. En la etapa I, se logró realizar un total de quince entrevistas de salida semi estructuradas, las personas debían contar con el criterio de inclusión de haber presentado la renuncia a la empresa en último año o haber manifestado abiertamente su intención de renunciar. La información obtenida mediante las quince entrevistas se utiliza de insumo para crear el cuestionario de motivadores, este se complementa con el material bibliográfico consultado. Para la etapa II, las personas participantes debían cumplir con el criterio de formar parte de la nómina actual de la empresa, se realizan tres entrevistas cognitivas, la primera entrevista fue aplicada a una persona representante del área administrativa y las restantes dos entrevistas fueron aplicadas a dos representantes del área productiva. Al realizar el proceso de validación por medio de la entrevista cognitiva se buscaba asegurar que las preguntas del cuestionario fueran claras y fácilmente entendibles, además que las respuestas dadas realmente respondieran lo que se buscaba indagar. Para la etapa III, se contaba con una población total de 72 personas, excluyendo a las tres personas que participaron de las entrevistas cognitivas, las cuales se encontraban laborando en la empresa y contaban con un contrato de trabajo vigente. Con el fin de ampliar el análisis de los resultados obtenidos, se creyó importante tomar en cuenta las variables sociodemográficas, ya que la Intención de Rotación “está asociada a 51 variables tales como: organizacionales, grupales y familiares, siendo esta última, una variable determinante en el momento de tomar la decisión de iniciar la búsqueda de nuevas oportunidades laborales o de retirarse de manera voluntaria del empleo actual” (All, 2012). Se logró completar 62 cuestionarios, esto representa un 86.1% de la población final. De estas personas, un 82.25% fueron hombres y un 17.74% fueron mujeres, para un total de 51 y 11 cuestionarios respectivamente, como se evidencia en el Figura 2. Figura 2. Distribución porcentual de la muestra según sexo de las personas participantes Fuente. Elaboración propia, 2020. En la Figura 3, se muestra la distribución de personas participantes según las edades, las mismas, oscilaron entre los 19 y 73 años. El 59.67% fueron personas entre los 19 y 38 años, 21 de las personas tenían edades entre 39 y 54 años, representando un 33.87%, el restante 6.45% fueron personas mayores a 55 años. La distribución por edades resulta importante para la investigación, ya que casi un 60% de la muestra, son personas en edades 52 con altas probabilidades de rotación según los estudios realizados por Salaber (2019) y Ccollena-Salazar (2015). Figura 3. Distribución porcentual de la muestra según edades de las personas participantes Fuente: Elaboración propia, 2020. En relación con el estado civil de las personas participantes, 28 personas (45.16%) fueron personas casadas, 22 personas un 35.48% son solteros o solteras y por último un 19.35%, se encuentran en unión libre, como se demuestra en la Figura 4. Es relevante conocer el estado civil de las personas para conocer si esta condición tiene alguna relación con la intención de renuncia de la empresa, tal como lo mencionan Maldonado, Monteza y Rosales (2018), en su investigación. El 73% de las personas que se encuentran casadas o en unión libre, no muestran interés en abandonar la empresa, por el contrario, contestaron no visualizar su salida de la empresa. 53 54 Figura 4. Distribución porcentual según estado civil de las personas participantes Fuente: Elaboración propia, 2020. 5.3.2. Consideración de aspectos ético-legales. Para la realización de la presente investigación aplicada, se trabajó adoptando los lineamientos del Reglamento Ético Científico de la Universidad de Costa Rica para las investigaciones en las que participan seres humanos (Consejo Universitario de la Universidad de Costa Rica, 2000). Se hizo lectura, entrega y firma de consentimientos informados (Anexo B) a las personas que participaron en la etapa de entrevistas semiestructuradas, entrevistas cognitivas y a las personas que participaron completando el Cuestionario de Motivadores, se garantizó la confidencialidad de la información de todas y todos los participantes. Los cuestionarios que fueron completados por medio de entrevistas se completaron de manera digital (on-line), 55 manteniendo el anonimato de la persona participante, en los cuales no se solicitaba colocar el nombre. De igual manera, al realizar las sesiones grupales se realiza el encuadre con las personas participantes, a las que se les aclara que la información obtenida será manejada de manera confidencial y anónima con el fin de evitar posibles repercusiones laborales. La participación en la presente investigación era libre y voluntaria, las personas podían rehusarse a completar la encuesta o retirarse en cualquier momento del proceso sin tener ninguna repercusión a nivel laboral. Los criterios para garantizar la validez y confiabilidad de la información obtenida fueron dados por la triangulación de la información, la cual se da ante la conexión lineal entre dos o más elementos. La triangulación de datos hace referencia a la utilización de diferentes fuentes y métodos de recolección de información, en este caso se utilizan; las entrevistas, las encuestas, los grupos focales y la revisión bibliográfica; posteriormente a la recolección de los datos se lleva a cabo una interpretación, esbozando recursos conceptuales y construyendo significados de sus circunstancias (Alvarado y Sancho, 2015). 56 CAPÍTULO VI 6. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN APLICADA. Los siguientes resultados se obtuvieron mediante el proceso de recolección de información, para lograrlo se aplican distintos instrumentos, tales como entrevistas, cuestionarios y sesiones de grupos focales, adicionalmente se entrelaza la información con las teorías e investigaciones consultadas en los inicios de la investigación, esto permite una mayor comprensión de la relación de las variables. El proceso de la investigación se llevó a cabo en etapas: 1) desde la elaboración y aplicación de entrevistas de salida a 15 personas, quienes habían presentado su renuncia a la empresa; 2 ) la aplicación del Cuestionario de Motivadores a un total de 62, y finalmente una última etapa, 3) en la que se realizan dos sesiones de grupos focales con personal del área administrativa y personal del área productiva, con el fin de validar la información obtenida mediante los cuestionarios, en esta etapa participaron once personas. 6.1. Etapa 1. Elaboración y aplicación de la entrevista de salida. En la primera etapa, se lograron realizar un total de quince entrevistas de salida semi estructuras (ver Anexo A). De estas, trece eran personas que habían presentado su renuncia a la empresa, las 2 personas restantes eran trabajadores con un contrato activo en la empresa, pero que habían manifestado abiertamente la intención de renunciar. Para lograr comunicarse con las personas desligadas a la empresa, esta facilitó el acceso a los números telefónicos. Como criterio de inclusión las personas debieron haber renunciado en un lapso no mayor a los últimos seis meses. Debido a que varios de los números telefónicos 57 suministrados no pertenecían ya a la persona que se buscaba contactar, o bien no contestaban la llamada, se toma la decisión de ampliar el tiempo de salida de la empresa, pasando de seis meses a un año, todas las entrevistas realizadas se encuentran en el documento adjunto (Ver Anexo D). El objetivo de la realización de estas entrevistas de salida fue conocer las principales motivaciones que tuvieron o tienen estos trabajadores al presentar su renuncia, con el fin de lograr proyecciones para disminuir la rotación y favorecer la retención del personal. El proceso de aplicación de las entrevistas se realizó vía telefónica, debido a que la empresa facilitó los números telefónicos de